FACULDADE MUNICIPAL DE PALHOÇA – FMP
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – CA
TRABALHO INTERDISCIPLINAR
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
PALHOÇA – SC 2008
FACULDADE MUNICIPAL DE PALHOÇA – FMP
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – CA
TRABALHO INTERDISCIPLINAR
ALESSANDRO SCHWAMBORN GILSON NUNES OLIVEIRA MARCOS ROBERTO ROSA SERGIO DJALMA DUARTE
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
PALHOÇA – SC 2008
SUMÁRIO
I RESUMO............................................. RESUMO......................................................................... ........................................................ ..................................... .........
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II INTRODUÇÃO ................................................... ............................................................................... .............................................. ..................
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1 - BLOCO I - DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA.......................
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2 - BLOCO II - QUESTÕES GERAIS E ESTRATÉGIAS DA EMPRESA.....
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3 - BLOCO III – ASPECTOS FINANCEIROS......................... FINANCEIROS................................................... ..........................
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4 - BLOCO IV - ASPECTOS MERCADOLÓGICOS.................... MERCADOLÓGICOS........................................ ....................
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5 - BLOCO V - RECURSOS HUMANOS......................... HUMANOS..................................................... ................................... .......
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6 - BLOCO VI – PRODUÇÃO/SERVIÇOS........................ PRODUÇÃO/SERVIÇOS.................................................. ................................ ......
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7 - DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL – ROTEIRO............................. ROTEIRO.................................. .....
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I - RESUMO O presente trabalho interdisciplinar tem por objetivo oferecer o resultado do Diagnóstico Organizacional realizado na empresa Marcelo Mortari EPP (Renovadora de Pneus Rodoar), que atua no segmento de renovação e venda de pneus usados e carcaças, efetivado através da aplicação do questionário apresentado no item 7, FERRAMENTA DE GESTÃO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL – ROTEIRO, deste trabalho. O método utilizado pa ra o levantamento dos dados foi a entrevista in loco na empresa em questão, por intermédio do Diretor Sr. Marcelo Mortari. Foram analisados os seguintes temas: QUESTÕES GERAIS E ESTRATÉGIAS DA EMPRESA, ASPECTOS FINANCEIROS, ASPECTOS MERCADOLÓGICOS, RECURSOS HUMANOS e PRODUÇÃO/SERVIÇOS. O intuito foi coletar o máximo de informações possíveis, com a máxima fidelidade, para a elaboração de um futuro Planejamento Estratégico a ser apresentado a presentado à empresa.
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II - INTRODUÇÃO Os dados apresentados a seguir demonstram a situação atual da empresa Marcelo Mortari EPP (Renovadora de Pneus Rodoar) obtidos através da aplicação do questionário de Diagnóstico Organizacional, apresentando as informações da forma como foram colocadas pelo Diretor da organização, Sr. Marcelo Mortari. Traz, ainda, um breve resumo sobre s obre a história da empresa e subsídios necessários para a elaboração de um futuro Planejamento Estratégico.
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1 - BLOCO I - DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA A empresa Marcelo Mortari EPP (Renovadora de Pneus Rodoar) atua no segmento de renovação e venda de pneus usados e carcaças a quase 30 (trinta) anos. Em 1978 o Sr. Claudio Mortari, pai do Sr. Marcelo, começou a atuar no ramo usando pneus velhos para fabricação de percintas, usadas na confecção de sofás. Nos finais de 1978 foi criada a primeira recapagem de pneus no bairro Campinas, em São José. Ao longo destes quase 30 (trinta) anos as atividades variaram da recuperação ao comércio de pneus e carcaças. Atualmente a empresa está sediada no bairro Pacheco, em Palhoça, e conta com 12 (doze) colaboradores em seu quadro funcional, além dos proprietários. Com sua planta fabril instalada em prédio próprio a empresa vem, desde 1997, conseguindo manter-se no segmento de recuperação de pneus, seu foco principal. 2 - BLOCO II - QUESTÕES GERAIS E ESTRATÉGIAS DA EMPRESA Os principais objetivos da empresa atualmente são: manter um negócio já tradicional na família, de recuperação e vendas de pneus e gerar lucros. Para atingir estes objetivos existe uma preocupação da diretoria em transmitir esta mensagem a seus funcionários, que buscam, junto com a Direção da empresa, meios para viabilização das metas. Existe uma cumplicidade entre diretoria e funcionários, que acreditam e participam ativamente da vida da empresa. Em reuniões mensais as metas são discutidas e problemas são debatidos. De acordo com a disponibilidade das matérias-primas as metas de produção são definidas e acompanhadas diariamente, através de anotações do desempenho diário da produção, sendo corrigidas ou atualizadas com base nestas informações. O diferencial da empresa em relação a seus competidores é a grande variedade de modelos e quantidade de medidas, além da qualidade dos produtos. Porém falta divulgação deste diferencial, o marketing deste ponto forte da empresa precisa ser melhor explorado. Em contrapartida existe uma deficiência na distribuição (logística) dos produtos acabados, que necessita de maiores estudos e investimentos por parte da Direção. Os planos de crescimento da empresa contemplam, em curto prazo, um aumento de produção na ordem de 30% (trinta por cento) e em médio prazo, melhorias na estrutura física 6
da área produtiva. Não existem objetivos traçados para longo l ongo prazo. Os recursos para tingir os objetivos traçados serão advindos da própria produção, não se pretende fazer nenhum aporte financeiro na empresa. A estrutura organizacional da empresa é bastante enxuta, contando apenas com a Direção, que administra e define metas produtivas, o líder de produção, que anota e recolhe dados diários de produtividade e transmite-os à diretoria e a equipe de produção, responsável pelo desenvolvimento e cumprimento das metas estabelecidas pela Direção. Dada a proximidade da Direção com e equipe de produção, existe um relacionamento quase paternal entre as partes, onde a diretoria envolve-se, inclusive, em problemas pessoais dos funcionários. Através desta proximidade, o planejamento estratégico da empresa, informalmente definido, é trabalhado junto à equipe de produção. A estrutura organizacional da empresa precisa ser melhorada, uma vez que o proprietário atende por todas as rotinas administrativas, somente a contabilidade e o departamento de pessoal são terceirizados. Também compete ao proprietário a coordenação da produção. Além destas funções, o diretor/proprietário busca informações no mercado para traçar os rumos estratégicos da empresa, definindo as metas e planos, aprovando orçamentos e prioridades de investimentos e coordenando os programas de vendas e distribuição, bem como a aprovação dos preços dos produtos e da tabela de preços. Por não existirem sócios ou acionistas estas decisões acabam sendo centralizadas na pessoa do diretor, que, juntamente com seu pai, traçam e definem toda a estratégia da empresa. Em alguns meses existe uma demanda maior que a produção, apesar de a fábrica estar operando com uma capacidade ociosa o interesse da Direção da empresa em expandir a produção está no planejamento entre curto e médio prazo, por fatores predominantemente externos, uma vez que o mercado de pneus renovados vem se recuperando de uma crise causada pela grande oferta de pneus novos importados im portados com baixo custo ao distribuidor. A empresa não possui software gerenciador, ou sistema de informação, apesar de existir um interesse por parte da Direção em procurar soluções neste segmento. Todo controle interno é feito através de planilhas de cálculo. Ademais existe uma planilha gerenciável cedida pelo fornecedor de matéria-prima para uso da empresa, onde os dados de produção e movimentação financeira são lançados mensalmente e enviados ao fornecedor, que realiza uma espécie de auditoria nas contas e movimentações da empresa, ajudando na correção de desvios e na elaboração de planejamentos. pla nejamentos. 7
As metas de qualidade são definidas pela diretoria da empresa, com base em dados históricos e dentro de um limite aceitável no segmento, aproximadamente 3% (três por cento) da produção é descartado ou retorna ao início do processo. O controle é feito nas saídas das máquinas em cada etapa produtiva. Como a empresa não possui executivos ou gerentes, sendo administrada pelo proprietário, as características que pautarão uma futura contratação são conhecimentos na área, honestidade e comprometimento com os ideais e objetivos da empresa, exatamente o perfil do diretor/proprietário. diretor/proprietário. A empresa demonstra grande preocupação com a conservação do meio ambiente e com a comunidade onde está inserida. Destaca-se, no primeiro caso, o reaproveitamento de toda água excedente no processo produtivo, retornando-a à caldeira, e a venda de todo material excedente à reciclagem, nada é despejado em córregos ou rios. No segundo caso a empresa procura valorizar a mão-de-obra local, buscando seus profissionais na própria comunidade, além de colaborar física e financeiramente com o conselho comunitário do bairro. 3 - BLOCO III – ASPECTOS FINANCEIROS As decisões dos aspectos financeiros são centralizadas, única e exclusivamente na diretoria, que decide a captação de recursos e a forma como administrar as políticas gerais de finanças. Na necessidade de adquirir recursos financeiros a organização busca alavancagem nas vendas, que segundo a diretoria existe a demanda para seus produtos, partindo então para a oferta de seus itens para esta captação. Outra maneira de captar recursos é o desconto de cheques de terceiros com a factoring , cheques estes que são frutos de suas negociações de venda. De acordo com a diretoria os objetivos e estratégias de finanças da empresa estão alinhados com a estratégia geral da organização, assim como os resultados econômicofinanceiros estão ajustados com os investimentos para obtenção das metas. Para as políticas econômicas do governo neste ambiente externo, não existe qualquer expectativa em relação às mesmas, a organização procura apenas adaptar-se as alterações condicionados pelo governo. No âmbito das auditorias, a empresa não conta com nenhuma auditoria interna, as análises e aprovações dos demonstrativos financeiros são feitas pela própria Diretoria. Já a
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auditoria externa é elaborada pela empresa Vipal que controla através de um software gerenciador a qualidade da matéria prima. Os resultados de cada produto são medidos na própria produção, baseando-se na quantidade de matéria prima utilizada versus o preço de venda deste item. As margens de contribuição por produto são definidas pela diretoria de uma forma eficiente, produtos com menor concorrência ou nenhuma são aplicados uma margem maior, e para produtos concorridos são introduzidas margens menores com intuito natural de competir com estes produtos no mercado. Não existe um orçamento pré-definido no processo orçamentário, este controle e as decisões para corrigir os possíveis desvios não são inseridos neste contexto, afetando na necessidade real orçamentária. As cobranças dos pagamentos que lhes são de direito são feitas praticamente em sua grande maioria com cheque pré-datado, e outra pequena parte com pagamentos à vista em dinheiro ou cheque. Uma grande peculiaridade desta organização é a não utilização de bancos e a compra com seus fornecedores é efetuada somente à vista, tanto na captação quanto no uso de recursos financeiros é utilizado cheques pré-datado, evitando assim envolvimento com os bancos, como já citado anteriormente quando há carência de dinheiro a empresa desconta seus cheques futuros numa factoring . Como não é adepta a idéia bancaria a organização não aplica nem faz investimentos, pois na sua filosofia não aceita relação com esta instituição. Para se manter informada da conjuntura econômica nacional e da conjuntura específica do setor, a empresa busca informações no site da associação do setor e nas revistas especializadas do segmento que mostram as dificuldades, ascensões e as tendências deste mercado. O planejamento fiscal, tributário e o plano de contas da empresa são elaborados por um escritório contábil, que analisa os dados e aconselha a diretoria nas decisões destas operações. O gerenciamento financeiro é confeccionado a partir de planilhas de cálculos, não existindo hierarquias neste setor, ficando a cargo da Diretoria as resoluções pertinentes a área. Não é aplicada nenhuma ferramenta financeira para a tomada de decisões, nem tão pouco é produzido e calculado o ponto de equilíbrio da organização, dados estes importantíssimos para precisão do lucro total e gasto total nesta relação de equilíbrio, o escritório de contabilidade não interfere nem aconselha nestes focos junto à empresa.
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4 - BLOCO IV - ASPECTOS MERCADOLÓGICOS Nos aspectos mercadológicos a diretoria também é responsável pelo marketing da empresa, cujo publico alvo de venda é o distribuidor atacadista e o lojista, que por sua vez demonstra suas necessidades e desejos através da convicção de um produto com maior durabilidade a um preço baixo, analisando também o custo benefício num comparativo principalmente com os importados de menor qualidade e preço. Os produtos comercializados pela presente empresa estão alguns em fase introdutória, outros em crescimento e a grande maioria encontram-se na maturidade, não tendo nenhum produto em declínio ou queda aparente de vendas. Os principais concorrentes detectados no mercado são os fabricantes de pneus novos nacionais e importados, assim como os fabricantes de pneus remoldados. O segmento apresentado na fabricação de pneus se subdivide em números aproximados em 70% na produção de pneus novos e a outra fatia fa tia dos remoldados ficando com 30%. As vendas por regiões geográficas são distribuídas em 50% dentro do estado e 50% fora do estado, não usando a exportação no seu empreendimento. É projetado um crescimento nas vendas anual na casa dos 20%, para isso a diversificação continua sendo a estratégia usual para idear novos produtos de demanda atraente. A divulgação dos produtos em fase introdutória é feita através do envio de amostras aos clientes e na propagação boca-a-boca, o termômetro para avaliação dos resultados da divulgação são os próprios pedidos do produto amostrado. Conforme o entrevistado a empresa tem um conceito de mercado favorável, os clientes c lientes pelo diálogo elogiam a qualidade e o preço em relação a seus competidores, justificando a compra pela variedade e preço neste comparativo. Os problemas de insatisfação por produtos que passam pelo controle de qualidade, tem índices muito pequenos e não interferem na relação comercial, reforçando o atributo da qualidade que lhe é conferido. Inexiste um procedimento estruturado ou canal de comunicação para ouvir clientes, a empresa acredita na fidelização do cliente mesmo não tendo um programa para tal, espera que estes parceiros que eram os mesmos há um ano, sejam os mesmos daqui a um ano e dois anos. A distribuição dos produtos é praticada por transportadora que coletam na empresa, por entrega própria com caminhão do estabelecimento, além daqueles clientes que retiram a mercadoria no local. O custo do frete gira, aproximadamente, em torno de R$ 1,00 por pneu, significando um percentual em torno dos 10% sobre o custo total. 10
A cadeia de suprimentos e insumos é adquirida de acordo com a disponibilidade financeira, como não tem representantes comerciais nem vendedores, não dispõe de muitas regras no departamento comercial, exercendo apenas preços diferenciados para os distribuidores atacadistas e na não concessão de crédito como regra. Conforme a direção não há necessidades de se implantar novas regras na área comercial, os clientes demonstram contentamento e satisfação em relação aos produtos e serviços. A agilidade na entrega, os preços competitivos e a qualidade dos produtos são os pontos fortes que elevam a avaliação como excelente para os clientes no que se refere à imagem que a organização usufrui no mercado. 5 - BLOCO V - RECURSOS HUMANOS A empresa, por seu número de funcionários, classifica-se como pequeno porte. Com recursos humanos limitados, mas suficiente para a sobrevivência da empresa, favorece uma organização paternalista, onde muitas vezes a empresa influencia a vida pessoal do funcionário. Possui como característica na contratação de novos funcionários a não exigência de experiência, pois todo o treinamento necessário é fornecido pela empresa. A seleção é feita pela Diretoria. Após o treinamento há uma avaliação do novo funcionário, pela Diretoria juntamente com a liderança de produção, para verificar a aptidão e desempenho no trabalho. Com salários oferecidos acima da média de mercado, há uma baixa rotatividade de funcionários e nunca existiram ações trabalhistas movidas contra a empresa. A Diretoria tem ciência da necessidade necessi dade de uma formalização de regras e normas, como a criação de um regulamento interno, mas ainda não possui certeza de que regras, ou normas, adotar e em qual prioridade. A empresa segue uma tendência mundial preocupando-se com o meio-ambiente, pois utilizam como matéria-prima pneus usados, que recapados ganham uma sobrevida, não sendo descartado no meio-ambiente. A responsabilidade social também aparece com uma contribuição financeira para o Conselho Comunitário do bairro. 6 - BLOCO VI – PRODUÇÃO/SERVIÇOS
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A empresa centraliza na Diretoria as principais funções da área de produção e áreas afins. As compras não são programadas, mas são constantes, conforme a necessidade de produção, definidos pela Diretoria. Não trabalha com estoque. A produção é controlada e prevista com base nos pedidos novos e os que já estão em produção. A matéria-prima e insumos para se produzir o pedido, são adquiridos com base nos mesmos fatores. O fornecedor de insumos é o mesmo desde o início das atividades da empresa, com quem mantém um ótimo relacionamento. Já a matéria-prima é fornecida por vários fornecedores, conforme a necessidade de produção. Mesmo operando sem estoque, o custo é controlado por uma planilha de valores cedida pelo fornecedor dos insumos (borracha e cola). O produto final, que são pneus recapados, é distribuído para todo o segmento automotivo, com ênfase em motocicletas e automóveis de pequeno porte. Há uma tendência no crescimento da procura por pneus de motocicleta, especialmente as de maior porte. Os produtos contam com uma avaliação técnica do INMETRO e são considerados com qualidade acima da média de mercado. O implemento de novos projetos só ocorre após uma análise das tendências do mercado. Não são projetados planos e prazos, apenas uma análise de viabilidade técnica, financeira e comercial.
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7 - FERRAMENTA DE GESTÃO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL – ROTEIRO BLOCO I - DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA Nome da organização: Marcelo Mortari EPP (RENOVADORA DE PNEUS RODOAR) Localização: Bairro Pacheco – Palhoça - SC Número de empregados: 12 Segmento de mercado: Reforma e Venda de Pneus no atacado e varejo BLOCO II - QUESTÕES GERAIS E ESTRATÉGIAS DA EMPRESA 1. Quais em linhas gerais as atividades da empresa? Como poderia ser definido seu ramo de negócio? - Recuperação e reforma de pneus. Indústria e Comércio 2. Quais são os objetivos da empresa? - Manter um negócio já tradicional na família de recuperação e venda de pneus e gerar lucro. 2.1. Esses objetivos tem sido mantidos há quanto tempo? - Ao longo de 30 anos de atividades a recuperação de pneus sempre foi o objetivo principal da empresa, tendo sido suspenso em algumas ocasiões por questões de mercado. Desde 1997 atua neste segmento. 2.2. Os funcionários conhecem os objetivos da empresa? - Sim 2.3. Eles acreditam nesses objetivos? - Acreditam, participando ativamente da vida da empresa. 2.4. Quantos e quais os conhecem? - Todos conhecem. 2.5. Como são comunicados os objetivos de cada área e de cada unidade da empresa são consistentes entre si e com os objetivos gerais da organização? - São comunicados verbalmente, sendo que a empresa possui somente uma área produtiva unificada. 2.6. O que é feito para assegurar essa consistência? 13
- Em intervalos regulares, entre 30 e 45 dias, existe uma conversa entre funcionários e empresário para assegurar a manutenção dos objetivos. 3. Existem metas de resultados para a empresa? - Sim. 3.1. Para cada unidade? - Existe somente uma unidade 3.2. Como são estabelecidas? - De acordo com a disponibilidade de matéria-prima na empresa. 3.3. Como são cobradas? - De acordo com a disponibilidade de matéria-prima na empresa. 3.4. Para que prazo costumam ser definidas?A - Mensal 4. Quais os pontos fortes da empresa? - Qualidade do produto e variedade de modelos e quantidade de medidas. 4.1. O que você sugere para aproveitá-los melhor? - Melhorar o marketing sobre os pontos fortes da empresa. 4.2. Existem atividades que a empresa execute melhor que seus competidores e que eles tenham dificuldades em emitir? Quais? - Sim, a questão da variedade de modelos e quantidade de medidas. 5. Quando é mostrado o plano de investimentos procura-se dar prioridades a esses es ses pontos fortes? - Sim. 6. Já foram criadas equipes para recomendar a melhor forma de aproveitar esses pontos fortes? - Não 7. Quais os pontos fracos (vulnerabilidade) da empresa? - Distribuição 8. Já foram criadas equipes para estudar e recomendar soluções a respeito respe ito desses pontos fracos? - Não 9. Pode descrever detalhadamente o histórico da empresa? - Em 1978 o Sr. Cláudio começou no ramo usando pneus velhos para fazer percinta para fabricação de sofás. Nos finais fi nais de 1978 foi criado a primeira recapagem de pneus 14
no bairro Campinas. Ao longo destes 30 anos as atividades variaram de recuperação ao comércio de pneus e carcaças. 10. Como você gostaria de ver a sua empresa daqui a dois anos? Daqui a cinco anos? Dez anos? - 2 anos
– pequeno aumento na estrutura de produção (30%)
- 5 anos
– melhorar e aumentar a estrutura física da área produtiva
- 10 anos
– não existem objetivos traçados.
11. Há recursos para que a empresa chegue a esse ponto desejado daqui a dois anos? Cinco anos? Dez anos? - Atualmente não existe, vai depender do empenho da empresa e funcionários. 12. Indique que ordem de prioridade a empresa, na sua opinião, atribui a cada um dos seguintes valores: (06) lealdade e identificação com a empresa (05) disciplina e capacidade de delegar oportunidade, responsabilidade e liderança (07) iniciativa, criatividade e capacidade de assumir riscos (08) capacidade de decidir (10) capacidade de trabalhar em equipe (04) motivação e capacidade de motivar-se (09) capacidade de comunicar (13) relacionamento com superiores (12) relacionamento com os colegas (11) relacionamento com os subordinados (03) capacidade de conviver com pressões (02) capacidade de administrar conflitos (01) estabilidade emocional, capacidade de adaptação a situações. 13. Quem é quem no topo da organização? Na sua opinião quais as características c aracterísticas de cada um?Favor elaborar organograma geral e do departamento (no caso de empresas de médio a grande porte). No caso de organizações de pequeno porte, apenas organograma geral. - Direção da empresa
– cuida da administração e produção
- Líder de produção produção – anota e recolhe dados sobre sobre a produção - Equipe de produção
– responsável pela produção
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14. Existem políticas ou esforços no sentido de procurar os interesses dos funcionários com os da empresa? Quais? - Devido a proximidade da Direção com os funcionários, existe um relacionamento quase paternal entre as partes, envolvendo-se, inclusive, em problemas pessoais dos funcionários. 15. Existe um planejamento estratégico estr atégico aprovado? - Existe, porém informalmente 15.1.Quem 15.1. Quem o conhece? - somente a direção tem conhecimento. c onhecimento. 15.2.Esse 15.2. Esse plano leva em consideração os pontos fortes da empresa e a convivência de dar prioridade a eles? - Os pontos são considerados de forma estratégica. 16. Esse plano leva em consideração possíveis mudanças no mercado? - Sim. 17. A estrutura organizacional é adequada a estratégia da empresa? - Não, é preciso melhorar na coordenação c oordenação da produção e na administração (secretária). 17.1.As 17.1. As atividades estratégicas estão bem posicionadas? - Sim, com visão de mercado e diversificação de modelos e medidas. 18. Como são estabelecidas e aprovadas as metas e planos da empresa? - Através de diálogos entre a direção da empresa. 19. Como é aprovado o orçamento? Como são controlados os desvios? - Os gastos são variáveis de acordo com a venda. 20. Quem aprova as prioridades de investimento? - A Direção 21. Quem aprova compras de equipamentos e de ativos de valores relevante? - A Direção 22. Como é feita a coordenação dos programas de vendas e de produção? - Pela Direção 23. A empresa vende mais do que produz ou pode produzir mais do que vende? - Geralmente a venda é maior que a produção, porém existe capacidade ociosa na produção. 24. Existe auditoria externa? Quem a faz? 16
- Sim, é feita pelo fornecedor de matéria-prima 25. Sua empresa utiliza sistemas de informação? Descreva, em linhas gerais, como o mesmo é utilizado, em qual(is) departamento(s), qual finalidade, resultados obtidos com o seu uso, etc. - Não, somente utiliza planilhas de cálculo para acompanhamento de produção e administrativos. 26. É feito um planejamento para aquisição/renovação ou manutenção dos sistemas de informação da sua empresa? Qual a periodicidade do mesmo? Qual departamento (ou pessoa no caso de pequena empresa) é responsável? Explique como o mesmo é realizado. - Não existe um planejamento, somente um interesse da Direção em procurar soluções neste segmento. 27. Quem aprova os preços dos produtos? A tabela de preços? - A Direção 28. Como são estabelecidas as metas de qualidade? - Até 3% da produção é aceita como descarte 28.1.Quem 28.1. Quem as aprova? - A aprovação é feita pela Diretoria. 29. Quais em sua opinião deveriam ser as características car acterísticas mais importantes dos gerentes (ou executivos da empresa) ? Os demais dirigentes estão de acordo com esta opinião? - Conhecimento da área, honestidade, comprometimento. 30. Como são efetuados os contatos com os acionistas minoritários e preferenciais? Quem são os responsáveis por esses contatos? - Não existem acionistas. 31. Como os acionistas minoritários ou preferenciais fazem cobranças? Que tipo de cobrança fazem? Dão também sugestões? - Não existem acionistas. 32. Qual a visão da empresa sobre projetos de responsabilidade social? - Colabora mensalmente em R$ com o conselho c onselho comunitário do bairro. 33. A empresa se preocupa com o meio ambiente? Quais Q uais procedimentos sua empresa adota nesse sentido? -Sim, 100% do material excedente é destinado á reciclagem. A água utilizada na caldeira é reaproveitada no processo, nada é jogado j ogado em córregos ou rios. 17
BLOCO III – ASPECTOS FINANCEIROS 1. Existe alguém de perfil adequado a responder pelas políticas gerais de finanças da empresa? -Sim 1.1. Quem? -Diretoria 2. Quando a empresa tem necessidade de captar recursos financeiros quais as fontes que costuma usar prioritariamente? -Da alavancagem das vendas para gerar recursos, não busca mais em banco. Desconto de cheques de terceiros (vendas) com c om factoring. 3. Os objetivos e estratégias financeiras da empresa são consistentes com o objetivo e estratégias gerais da empresa? -Sim 4. Os resultados econômico-financeiro recentes são adequados para suportar os programas de investimentos para atingir as metas? -Sim 5. Qual a expectativa que a empresa tem em relação ás políticas econômicas do governo? -Não existe expectativa, somente a empresa e mpresa procura adequar-se as mudanças das políticas do governo. 6. Como isso afetaria a empresa? Como ela está se preparando para isso? 7. Quem elabora analisa, audita e aprova os demonstrativos financeiros? -A Diretoria 8. Como atua a auditoria interna? A quem se reporta? -Não existe, os demonstrativos são feitos pela própria Direção da empresa. 9. Como atua a auditoria externa? -Através do software gerenciador fornecido pela empresa Vipal 10. Como são controlados os resultados de cada produto? É possível calcular margens específicas para cada produto?
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-Pelo controle da quantidade de matéria-prima aplicada em cada produto versus o preço de venda de cada um deles. 11. Quem controla as margens de contribuição de produtos? -A Diretoria 11.1.
Como isso é feito?
- Pelo controle da quantidade de matéria-prima aplicada em cada produto versus o preço de venda de cada um deles. 11.2.
Essas margens são obtidas diretamente a partir da contabilidade?
- Não somente de dados gerenciais. 12. Como foi montado o plano de contas? - Pelo escritório de contabilidade. c ontabilidade. 13. Como é executado o processo orçamentário? Como é controlado? Que medidas costumam ser tomadas para corrigir os desvios? -Não existe um orçamento pré-definido. 14. Como é feita a cobrança dos pagamentos devidos a empresa? Todas as unidades usam o mesmo sistema? - Cheque pré-datado 15. Como são feitas as aplicações financeiras? -Não tem 16. Como são feitos os contatos bancários? -Não trabalha mais com bancos 17. Quem avalia a conjuntura econômica nacional e setorial? -A Diretoria, pelas informações do site da Associação e revistas especializadas do setor. 18. Quem faz o planejamento fiscal e tributário? -Pelo escritório de contabilidade 19. Existem normas nas áreas financeiras? Quais? -Não trabalhar com bancos, compras somente a vista, vendas a vista ou com Cheque pré. 20. Deveriam ser introduzidas outras? Quais? Qual a prioridade? -No momento não 21. O gerenciamento financeiro de sua empresa é informatizado? Explique. -Sim, em planilhas de cálculos 19
22. Qual a hierarquia atual da área financeira? -Não existe hierarquia, tudo fica com a Diretoria 23. Quais ferramentas financeiras são utilizadas para tomada de decisão gerencial? -Não usa nenhuma ferramenta 24. É calculado o ponto de equilíbrio na sua s ua empresa? -Existe a ferramenta mas não é utilizada (por falta de tempo) 25. Como é utilizada a contabilidade para a tomada de decisão? -De maneira nenhuma BLOCO IV – ASPECTOS MERCADOLÓGICOS 1. Existe alguém responsável pelas políticas gerais de marketing da empresa? Quem? -Diretoria 2. Quem são os clientes da empresa? Qual é o público-alvo da empresa? Isso está claro para todos na empresa? -Atacadista e lojista. 3. Em sua opinião, quais são as necessidades neces sidades e os desejos dos clientes? Como se pode chegar a essa conclusão? -Um produto com maior durabilidade e preço baixo. Pelo Pel o custo benefício do consumidor final, em comparação aos importados de menor qualidade e preço. 4. Como deve ser considerado o público-alvo? 5. Os produtos da empresa em termos de ciclo de vida estão em fase de introdução, crescimento, maturidade ou declínio? Pode-se desdobrar a pergunta para cada produto. Existem produtos em introdução, outros em crescimento e a maioria está na maturidade. Nenhum apresenta declínio de vendas. 6. Quais são os principais concorrentes da empresa em cada c ada produto ou serviço? -Os fabricantes de pneus novos, os demais fabricantes de pneus remoldados e os importados. 7. Qual a fatia de mercado de cada um? Como é feita a análise da competição? -70% dos novos e 30% dos remoldados.
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8. A empresa tem condição de antecipar as inovações dos competidores? Isto é, de tomar conhecimento dos prováveis lançamentos e mudanças de estratégia mercadológico dos competidores? -Sim 8.1. Caso afirmativo ela tem condições de agir em função disso? Caso negativo seria válido um esforço nesse sentido? Como? -Sim, investindo em novos modelos e medidas. 9. Como são compatibilizadas as vendas com a produção? -Há mercado para tudo que for produzido. 10. A empresa tem mais facilidade em vender ou produzir? -Em vender 11. Quem aprova os preços dos produtos? - A Diretoria 11.1.
Quem aprova as tabelas de preços? - A Diretoria
11.2.
Qual a estratégia de preços utilizada pela empresa? - Custos, comparação com o mercado de pneus novos e remoldados.
12. Existe estratégica de diferenciação dos produtos e serviços? -A diversidade de modelos e medidas. 13. Quais os mecanismos de vendas utilizados? -Pronta entrega, e pedidos feitos por telefone. 13.1.
A empresa usa o comercio eletrônico? Como? Explique. -Não.
14. Existe um cadastramento dos clientes? Como é feito? A quem cabe c abe a sua elaboração e a sua atualização? Quem tem acesso a ele? Quais as informações i nformações que aí constam? - Não. 15. Qual o critério de departamentalização na área de vendas? - Não existe. 16. Quem estabelece as metas de vendas para cada produto da empresa? Como isso é repassado na área de vendas? - Não existem metas de vendas, somente incentivo nos produtos que apresentam maior margem. 17. Existem cotas ou metas para os vendedores? 21
- Não 17.1.
Para supervisores? - Não
17.2.
Como é feito o controle? Como é incentivado o vendedor? Existem
campanhas prêmios comissões? 18. Como é feito o acompanhamento da produção de cada vendedor? Quais as medidas tomadas em relação aos que não cumprem suas metas? - Não existe vendedor, é a diretoria que trata das vendas 19. Existe uma definição do perfil do vendedor? Caso exista qual é esse perfil? 20. Como são recrutados e selecionados os vendedores? Como são avaliados? 21. Como se distribuem as vendas pelas várias regiões geográficas? - 50% dentro do estado e 50 % para fora. 22. A empresa exporta? Como? A quem cabe a responsabilidade? - Não exporta 23. Para que países a empresa exporta? Por que? Seria valido exportar para outros países? 24. Quem avalia a conjuntura mercadológica? - A Diretoria 25. A demanda para o produto da empresa é qualificada? - Não existe qualificação 25.1.
Como isso é feito? -
25.2.
Qual a expectativa de crescimento e diminuição do mercado? - Em torno de 20% de crescimento anual.
25.3.
Como a empresa está se preparando para isso? - Aumentando a quantidade e diversidade de produtos.
26. Como são identificadas novas oportunidades de negócios? A oportunidade de novos produtos? De exportação? Onde está a maior oportunidade de margem e lucro para a empresa? 22
- Pelas associações e revistas especializadas no setor. Em produtos diferenciados, com pouca ou nenhuma concorrência. 27. Existem novos produtos sendo desenvolvidos? - Sim 27.1.
Como foram escolhidos? - Pela demanda e tendência do mercado
27.2.
Como é feita a divulgação dos produtos? - Pelo envio de amostras e no boca-a-boca
27.3.
É possível medir os resultados da divulgação? - Sim, pelos pedidos que chegam
28. São feitos estudos de viabilidade técnica comercial e econômica dos novos produtos? - Sim 28.1.
Quem os faz? - A Diretoria
28.2.
Quem aprova esses estudos? - A Diretoria
28.3.
Quais os critérios usados na aprovação? - Pela quantidade de pneus recolhidos de uma determinada medida ou modelo.
29. O que os clientes acham do seu produto em relação ao dos competidores? Como você obtém essa informação? - Elogiam a qualidade e o preço, esta informação vem pelo diálogo com c om os mesmos. 30. Por que os clientes compram em sua empresa e mpresa e não dos competidores? - Pela variedade e preço. 30.1.
Como se obtém essa informação? - Informados pelos próprios clientes.
31. Quais os problemas ou insatisfações que seus clientes tem em relação ao seu produto? - Por problemas que passam pelo controle de qualidade da produção 31.1.
Como você obtém essa informação? - Pelos clientes
32. Como seus clientes avaliam a qualidade do seu produto? - Avaliam a qualidade como excelente. 23
33. A empresa tem um procedimento estruturado para ouvir os clientes? Qual? - Não 34. Seus clientes atuais são os mesmos de um ano atrás? - Sim 34.1.
Espera-se que sejam os mesmos daqui a um ano? - Sim
34.2.
Daqui a dois anos? - Sim
35. A empresa possui banco de dados informatizado de seus clientes? Quais informações o mesmo possui?Como a empresa utiliza essas informações? Possui algum programa de fidelização? Explique. - Não possui banco de dados informatizado de seus clientes. c lientes. 36. Como é feita a distribuição dos produtos? - Retirada na empresa, transportadoras terceirizadas e transporte t ransporte próprio. 36.1.
Quais os canais de distribuição? Como são transportadas? - Caminhão.
36.2.
Qual o custo dos transportes? - Em torno de R$ 1,00 por pneu.
36.3.
Qual a sua porcentagem sobre o custo total? - 10%
36.4.
Como é administrada a cadeia de suprimento? - De acordo com a disponibilidade financeira
37. Como são selecionados e treinados os vendedores (ou representantes)? - Não tem 38. Existem normas na área comercial? - Sim 38.1.
Quais? - Diferenciação de preços para o atacado, varejo. Não concede crédito.
39. Deveriam ser introduzidas novas normas? - Não 39.1.
Quais? Qual a prioridade?
40. Os clientes estão satisfeitos com os serviços prestados/produtos oferecidos? 24
- Sim 40.1.
Por quê? - Agilidade na entrega, o preço e a qualidade dos produtos.
41. Qual é a imagem que os produtos ou serviços ser viços desta organização desfrutam no mercado? - Avaliam esta imagem como excelente. BLOCO V - RECURSOS HUMANOS 1. Existem alguém responsável pelas políticas gerais de recursos humanos da empresa? Quem? - A Diretoria 2. Como é feito o recrutamento e seleção do pessoal? - Principais critérios: idade até 25 anos, solteiro. A empresa treina t reina o funcionário, não exige experiência anterior. 2.1. O procedimento é o mesmo nas várias unidades? Qual o procedimento de cada uma? Quais as unidades da empresa que tem serviços próprios de recrutamento e seleção? - Só existe uma unidade. 2.2. Todo o recrutamento é feito pela própria empresa? -Sim 3. Quais as características mais importantes que, na sua opinião, deveria ter o pessoal pe ssoal da empresa? - Comprometimento 3.1. Os recrutadores e selecionadores compartilham dessa opinião? Estão informados a respeito dasua opinião? - Os recrutadores são a própria Diretoria 4. Como é feita a integração do pessoal? - A integração é feita pela Direção que também define as tarefas a serem executadas, o acompanhamento do desempenho é feito pela liderança da produção. 4.1. Existe um regulamento interno? Quem entrega uma cópia desse regulamento aos novos empregados? Como é feita a entrega? Os funcionários assinam um termo de recebimento? 25
- Não existe um regulamento. 5. É feita uma avaliação após o período de experiência? - Sim 5.1. Como é feita? - É feito um acompanhamento pela Direção e pela liderança da produção que definem em conjunto a contratação definitiva. Informal. 5.2. Quem toma a iniciativa da avaliação? - A Direção 6. Como é feito o treinamento do pessoal? - O treinamento é feito no próprio local de trabalho 6.1. Existe um programa de treinamento? Como ele é elaborado? Como é aprovado? Como é executado? Como é avaliado? - Sem um programa específico, varia de caso para caso. 7. Em sua opinião a empresa tem as pessoas certas nos lugares certos? - Sim. 7.1. Quem a seu ver não seria suficientemente competente para a posição que ocupa oc upa ou não estaria adequadamente motivado? - Nenhum funcionário. 8. Existe um sistema de avaliação do pessoal? Caso afirmativo como ele é usado? Como é dado o feedback aos avaliados? É possível melhorar os sistema? - A avaliação é constante, c onstante, porém sem padrões e critérios rígidos. 9. Existe um planejamento de recursos humanos? De planejamento de carreira? - A promoção é feita por merecimento, ocupa as vagas estratégicas os funcionários que se destacam na produção. 10. Como são escolhidos os que devem ser s er promovidos? - A promoção é feita por merecimento, ocupa as vagas estratégicas os funcionários que se destacam na produção. 11. Como são organizadas as CIPAS? Como é administrada a segurança no trabalho? - Não existe CIPA. Com o fornecimento de EPIs 12. Como é organizada a segurança industrial da empresa? Como você avalia a situação de segurança da empresa? - Os maquinários são vistoriados e aprovados pelo CREA anualmente. A caldeira tem manutenções preventivas periódicas. 26
13. Como é processada a folha de pagamento das diversas unidades? - Internamente de forma provisória durante o mês e formalmente f ormalmente no final do mês pelo escritório de contabilidade. 14. Como é controlado o ponto do pessoal? - Não existe controle de ponto. 15. Como você avalia o absenteísmo na empresa? E a rotatividade? - O absenteísmo é menor que a expectativa da Direção e a rotativa é bastante baixa. 16. Como a empresa se situa em termos de competitividade c ompetitividade salarial no mercado de trabalho? - Paga acima da média de mercado 17. Existe um plano de cargos e salários? Esse Es se plano é geral para a empresa ou cada unidade tem o seu? No caso de ser s er geral, como são feitas as adaptações às várias unidades? - Não existe plano de cargos e salários. 18. Como é feita a aferição dos salários da empresa com os do mercado de trabalho? - Conversando com outros empresários e pelos próprios funcionários. 19. Quais os benefícios que a empresa oferece? Em relação re lação a outras empresas, esses benefícios são adequados? - Nenhum benefício. Outras empresas oferecem alguns alguns benefícios, mas nada que prejudique prejudique a contratação de pessoal. 20. Como está a situação trabalhista na empresa? Existe muitas ações contenciosas na justiça do trabalho? Por quê? Como é feito o acompanhamento dos processos? - Nunca existiram ações trabalhista contra a empresa. 21. O contrato de trabalho é padronizado para todas as unidades? O contrato especifica a necessidade de aceitação do regulamento? - Sim, porém a empresa não possui regulamento interno. 22. Existem normas na área de recursos humanos? Quais? - Somente quanto a faltas não justificadas, j ustificadas, quando acontecem são repostas em horas posteriores. 23. Deveriam ser introduzidas novas normas? Quais? Qual prioridade? - Sim, porém não tem certeza de quais nem da prioridade. 24. Existe rotina de entrevista de desligamento na sua empresa? - Não. 27
25. Sua empresa realiza projetos de Responsabilidade Social? Quais? - Participação financeira ao conselho comunitário do bairro. BLOCO VI – PRODUÇÃO/SERVIÇOS 1. Existe alguém responsável pelas políticas gerais de produção da empresa? Quem? - A Diretoria 2. Você pode dar uma discrição geral dos produtos ou serviços da empresa? Quais os que tendem a ter a sua produção ou demanda aumentada? - Os pneus de motos maiores tendem a aumentar a demanda. 3. Explique como o processo produtivo é realizado. - Classificação da carcaça – retirada da borracha velha (raspagem) – aplicação de cola na carcaça – emborrachamento da mesma – aplicação das tiras de ligação nos dois flancos – preparação e vulcanização – limpeza das rebarbas – controle de qualidade. 4. Como é feita a programação e o controle da produção? - Programação com base nos pedidos e controle c ontrole pelos mapas diários de produção. 5. Como são calculados e controlados os estoques? - Não trabalha com estoque 6. Como são calculados os custos do estoque? - Não trabalha com estoque 7. Como é feita e controlada a expedição? - É preenchido um bloco de pedidos de saída para todas as cargas. 8. Como são controlados os custos e rendimentos da produção? - Em uma planilha de calculo desenvolvida pela própria empresa. 9. Como são obtidas as matérias-primas? - A borracha e a cola col a comprada direto do distribuidor e a carcaça c arcaça de vários estabelecimentos 9.1. Quantos fornecedores existem para cada matéria-prima? - A borracha e a cola é de somente um fornecedor. A carcaça de vários, que variam bastante. 9.2. Como é o relacionamento com eles? - O relacionamento é excelente. 9.3. Há quanto tempo em média eles fornecem para a empresa? 28
- O fornecedor de cola e borracha é o mesmo desde o início das atividades da empresa. 9.4. Existe um programa para estabelecer relacionamento e lealdade e confiança de longa duração com os fornecedores? - Não 9.5. Qual o poder de barganha da empresa em relação aos dos fornecedores? - A compra é definida pela empresa. 9.6. Como é feito o controle de qualidade da matéria-prima? - Pelo rendimento e conformidade na aplicação, de forma visual e verbal. 10. Quem aprova as compras de equipamentos para a produção? - A Diretoria 11. Quem aprova a compra de insumos para a produção? - Idem 12. Como é calculado e controlado o custo de produção? - Pelas planilhas cedidas pelo fornecedor de borracha e cola 13. Como é feito o planejamento do aperfeiçoamento das instalações fabris? - Pela Diretoria. 13.1
Qual a periodicidade de renovação e/ou manutenção do equipamento
fabril? - A manutenção é semanal e a renovação das matrizes bimestral. 14. Como é feito o aperfeiçoamento dos produtos? - Quando é instalada uma nova matriz é feita a análise do produto pela Diretoria. 15. Como são feitos os projetos de novos produtos? Como é feito para o entrosamento com as áreas comercial e financeira? - Análise de tendências de mercado. Não existe distinção entre área comercial e financeira. 15.1.
São feitos estudos de viabilidade técnica, comercial e financeira dos novos
produtos? - Sim. 16. Existe pesquisa técnica? - Sim 16.1
Como é feita?
29
- É definida pelo INMETRO de acordo com as especificações de um pneu novo, normalmente 30% menor que este. 17. Como você define a qualidade da produção (ou serviço)? - Acima da média do mercado. 18. Como você define a qualidade? Já procurou ouvir os clientes a respeito da qualidade dos produtos e serviços da empresa? 19. No setor produtivo existe algum sistema informatizado? Onde o mesmo é utilizado? Qual finalidade? Explique o funcionamento do mesmo. - Não.
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