ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS NOMBRE: TEMA:
Santiago P. Guallichico A. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PREGUNTAS PARA VERIFICACIÓN Y ANÁLISIS
1. ¿Cuáles son los usos de la evaluación e valuación del desempeño? La evaluación del desempeño es una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. La evaluación de desempeño nos permite obtener información para trabajar en: La vinculación de la persona al cargo. Entrenamiento. Promociones. Incentivos por buen desempeño. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Auto perfeccionamiento del empleado. Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos. Estímulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa. Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
2. Suponga que un bufete de abogados en los que trabajan 19 profesionales y 36 empleados de otras categorías desea establecer un sistema de evaluación por escalas de puntuación. ¿Qué medidas recomendaría usted adoptar? ¿Cómo procedería a poner en práctica su proyecto? Se recomendaría usar un sistema de puntuaciones valido y confiable considerado un grado formal de evaluación de desempeño, basado en una puntuación (por ejemplo, del 1-5) dentro de un periodo (semanal o quincenal); donde el resultado deberá ser analizado `por el supervisor con el objetivo de evidenciar avances o dificultades que pueda tener el empleado. Al ser analizada la información, la evaluación puede resultar en una calificación sobresaliente, satisfactoria, deficiente o mediocre. El proyecto deberá contar con las siguientes etapas: Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño. Determinar quién efectuará la evaluación. Decidir sobre una filosofía de evaluación. Superar deficiencias de evaluación. Diseño de un instrumento de evaluación. Retroalimentación de información a los empleados.
3. Las mediciones directas y objetivas son más precisas que las indirectas y subjetivas. ¿A qué se debe esto? Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, s imulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas, las cuales pueden diferir en gran parte de las situaciones reales.
Las mediciones directas u objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Por ejemplo: el número de unidades producidas, unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales. Las mediciones indirectas o subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más
4. Si una organización que no ha practicado la evaluación de desempeño con anterioridad pusiera en práctica un enfoque de selección forzada. ¿Cómo instruiría usted a los supervisores? ¿Qué normas específicas les daría? Si anteriormente la empresa no ha practicado la evaluación de desempeño y quisiera realizar un enfoque de selección forzada puede ser que no sea el método más eficiente para efectuarlo, sin embargo, al tomar la decisión de realizar la evaluación mediante este método, primeramente, el evaluador deberá conocer en que se basa el método elegido por ello deberá inst ruirse acerca del trabajo a r ealizar y a partir de ello desempeñar la evaluación. Las normas que se deberían plantear serán: Realizar una evaluación objetiva Calificar en base a los criterios planteados Mantener un ambiente ameno entre ambas partes, evaluada y evaluadora.
5. Usted debe comunicarle a la señorita Ángeles Aguilar, persona a la que acaba de evaluar, que su desempeño como secretaria es aceptable en 30 por ciento de sus áreas e insuficiente en el resto. ¿Cómo planearía su entrevista? ¿Qué haría usted para reducir la probable agresividad o frustración de la señorita Aguilar? Como primer paso se le informaría a la Srta. Aguilar que su evaluación ha terminado y se le comunicaría acerca de cuáles fueron sus resultados, enfocándose primeramente en los aspectos positivos, con el objetivo de que entre en ambiente de confianza. A partir de ese punto se le comunicaría del resto de su evaluación. Se le manifestaría que objetivo de la evaluación no es el concluir en un despido del personal, por el contrario, es el de proporcionar oportunidades de crecimiento tanto de carácter personal como un crecimiento para la empresa. Se buscaría planes de crecimiento tales como: capacitaciones, nuevas oportunidades de desarrollo, brindar ayuda y apoyo.
CASO DE ANÁLISIS:
“
Automotores de la Costa”
Para Ricardo López, gerente de Recursos Humanos de Automotores de la Costa, se le presenta un problema que debe resolver de suma urgencia. Ricardo acaba de concluir con éxito un programa de descripción y análisis de todos los cargos de la compañía, los cuales fueron divididos en tres categorías: personal que trabaja por horas (no calificado, calificado y especializado), personal que trabaja por meses (tanto de la fábrica como de la oficina central) y personal de supervisión y jefatura (supervisores de sección, jefes de sector y gerentes de departamento). Ricardo tenía muchas ideas y no lograba concatenarlas ni ordenarlas de manera adecuada para presentarlas y discutirlas con la dirección. Debía presentar un plan completo. Ricardo opinaba que el personal que laboraba por horas debería tener un sistema de evaluación del desempeño mediante el método de escalas gráficas. Además, debían definirse los factores de evaluación, pero se relacionarían con las características del trabajo, y las características personales. Se tendría un máximo de 10 factores, variando en 5 grados (A, B, C, D, E para débil, mediocre, regular, bueno y excelente, respectivamente). Debía diseñar un formulario y esquematizar los métodos y procedimientos a adoptar para que el sistema funcionase apropiadamente. El personal que trabaja por meses debía tener un sistema de evaluación por el mismo método de escalas gráficas, pero con factores de evaluación adecuados a su trabajo, y su cultura organizacional. En un máximo de 10 factores, también variando en 5 grados, más relacionados con las características del trabajo, características personales y algunas proyecciones hacia el futuro. El personal de supervisión y jefatura debía tener un sistema más dinámico y profundo. Para esto, Ricardo debía elegir entre otros métodos conocidos. Ricardo se daba cuenta también de que la responsabilidad de evaluar compete a cada jefatura, pero que el consenso dentro de la empresa en cuanto a la implantación de la evaluación sería fácilmente alcanzado si se creara una comisión destinada no a ejecutar la evaluación, sino a planear e implementar el sistema. ¿Podría usted ayudar a Ricardo en estas tareas?
Si se lo podría ayudar, solo se debería tener un conocimiento acerca de los métodos de evaluación a implementar y a ejecutar por parte de la empresa. Además, también se debería llegar a conocer cuáles serían los parámetros o criterios a evaluar. A partir de este conocimiento se procedería a realizar los cuadros para el análisis de escalas gráficas con los parámetros indicados y las escalas de evaluación asignadas. Siendo este uno de los métodos más sencillos y más comúnmente usado en la práctica. Todo el desarrollo del sistema a implementar se basa en conocer que actividad y que parámetros se deben evaluar en el desarrollo de la evaluzación.
