CASO PRÁCTICO DD132 GESTIÓN DE LA CALIDAD: ISO 9001 Y AUDITORÍA Han Kolb, director de aseguramiento de la calidad
DIANA MARIBEL FONSECA GÓMEZ 2018
Según la exposición del caso práctico de Han Kolb, director de aseguramiento de la calidad, se desarrolla la siguiente actividad:
1. ¿Cuáles son las causas de los problemas de calidad de la línea Greasex? Evidentemente las causas que originan el problema tienen diferentes perspectivas. Se hace necesario acudir a algún método que facilite identificar todas las posibles causas, de tal forma que se pueda determinar las causas reales que deben ser tratadas para reducir los impactos de su efecto. Como proceso inicial, se debe identificar el problema o la no conformidad presentada.
Descripción del problema ¿En qué momento se identificó el problema? Supervisor de turno Inspector de turno Actuación inmediata ante el problema
En la línea Greasex, 8 cajas de latas rociadoras que contienen un disolvente de grasa especial se encontraron con presión excesiva. Planta de fabricación – Línea Grasex Durante el proceso de inspección de calidad Wayne Simmons Mac Evans Disminuir la presión de las latas manualmente
Para desarrollar la identificación de causas, se tomó como ejemplo algunas herramientas tradicionales como el diagrama de causa efecto (Ishikawa) realizando las agrupaciones de las causas más generales de las 5M ( Material, Método, Mano de obra, Medio ambiente y Maquinaria). (Modolo, 2015).
Ilustración 1. Diagrama de Ishikawa (Salas, 2012)
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Aunque superficialmente se evidencia actitudes de rechazo a la calidad, comportamientos irregulares de las operaciones, es importante llegar un poco más a fondo, lo que se puede observar es que la empresa tiene falencias fuertes desde su planificación, y esto se ve reflejado en todo. El proceso de recursos humanos falla en la planeación de inducción, capacitación del personal y formación de líderes, compras adquiere materiales con urgencia sin que pese mucho su baja calidad, mercadotecnia vende sin planear razonablemente los tiempos de entrega, mantenimiento actúa bajo la marcha y no previene los mantenimientos de las máquinas y así podríamos extender la lista de no conformidades.
2. ¿Qué pasos en general debe dar Hank para establecer un programa de mejoramiento continuo en la compañía? Es importante que Hank como director de aseguramiento de calidad, que antes de presentar un plan de mejoramiento, realice una autoevaluación de diagnóstico general de la empresa para poder conocer el nivel de madurez en temas de calidad. El diagnóstico puede basarse en el cumplimiento de los requisitos establecidos en la norma ISO 9001-2015 que si bien no es obligatoria puede ser una gran herramienta para determinar lo mínimo que la empresa debe considerar para mejorar su proceso. Si bien existen problemas que deben solucionarse cuanto antes, es fundamental revisar estratégicamente lo que debe implementar para que la calidad haga parte de la cultura de la empresa. Tomando como referencia la información expuesta en el presente caso, el siguiente gráfico dará un ejemplo de cómo diagnosticar de forma sencilla el panorama de la organización, DIAGNÓSTICO DEL SGC ISO 9001-2015
META CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
MEJORA
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
LIDERAZGO
OPERACIÓN
PLANIFICACIÓN APOYO
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Una vez se determine el diagnóstico, es claro que esta empresa requiere tomar acciones con respecto a la gestión de sus procesos, por lo que la forma ideal es generar un plan de mejoramiento continuo basado en el ciclo PHVA (Planear, hacer, verificar y Actuar). (internacional, 2015) Siempre que se desee implementar un plan de mejoramiento, es obligatorio que la alta dirección se involucre y apoye totalmente el proyecto, dado que si no es así no tiene sentido desgastarse en ello. A continuación, se da un ejemplo de los deberes generales que pueden ser considerados para iniciar con un plan de mejoramiento, es preciso afirmar que no debe quedar en papel, debe proyectarse en un tiempo definido, ser medido y evaluado.
Ilustración 2. Ciclo PHVA (Cubias, 2013)
PLANEAR
PLANEAR
PLANEAR
CONTEXTO DE Definir el alcance y el sistema de gestión de la empresa desde la LA ata dirección ORGANIZACIÓN LIDERAZGO
Compromiso de la alta dirección para generar políticas, comunicarlas y establecer responsabilidades y autoridades
Evaluar riesgos de las operaciones PLANIFICACIÓN Establecer los objetivos estratégicos de la empresa Planear cambios aún los inesperados Asegurar los recursos de personal, infraestructura, ambiente, medición y demás necesarios. Garantizar la competencia, toma de conciencia de las personas y comunicación tanto interna como externa.
HACER
APOYO
Documentar claramente los procedimientos a fin de estandarizar los procesos (desarrollo de nuevos productos, abastecimiento de materiales, muestreo de materiales, flujos de los procesos, disposición de material no conforme, y todos los necesarios) HECER
OPERACIÓN
Planificar el proceso operativo y definir controles de conformidad. Establecer requisitos de producto y estándares aplicables.
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Establecer puntos de control y aceptación de los productos en cada etapa del proceso según criterios de estándares conformes Realizar el debido diseño y desarrollo cumpliendo con las etapas de revisión, verificación y validación necesarias para garantizar una puesta en marcha segura al proceso productivo.
VERÍFICAR
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Definir y cumplir el procedimiento relacionado con el material no conforme, establecer sus niveles de concesión, aceptación y rechazo, así como el muestreo de verificación de materias primas, material e proceso o producto terminado. Evaluar el desempeño de la empresa por medio de indicadores de eficiencia, eficacia o que sean necesarios para hacer seguimiento y análisis de la gestión de los procesos.
ACTUAR
MEJORA
Se debe establecer planes de auditoria interna Se deben tomar acciones tanto correctivas como de mejora Se debe tratar las no conformidades con el fin de corregir y luego prevenir su nueva ocurrencia
3. ¿Qué problemas tiene que superar para hacer su trabajo? Hank se debe enfrentar a muchas situaciones difíciles en general con todos los procesos de la empresa, pero algo muy importante es poder trabajar en equipo y en este punto hay una limitante por parte de Hamler quien de cierta forma tiene un resentimiento por no ser ascendido. Hank debe imponerse como líder, aliarse con su subordinado y hacerle sentir que es un gran elemento de trabajo y que en equipo podrán obtener mejores resultados. En cuanto a la planta de producción, Hank debe combatir la falta de conciencia y la indiferencia que hay con respecto a la importancia de trabajar con calidad y estandarizaciones efectivas. En la mayoría de las organizaciones es muy normal que las áreas de producción no vean al departamento de calidad como un aliado sino como un obstáculo, ya que su prioridad está en función de la operación en tiempos récord. Por otro lado, Hank debe buscar la forma de hacer que los demás procesos de apoyo como mantenimiento, compras, recursos humanos, etc, se involucren positivamente en el proceso productivo, pero aquí es donde debe exigirse que se cumpla una disposición de procedimientos y cumplimientos normativos y reglamentarios con el fin de actuar en prevención y no en corrección. Indiscutiblemente a nadie le gusta que le digan que hace mal su trabajo, es un problema lidiar con una cultura tan errada en temas de calidad, sin embargo, es un gran reto que de superarse inmediatamente la empresa puede tomar un rumbo muy prometedor ya que los Página 6|8
costos de reproceso disminuirían y se daría lugar a una mejor utilización del tiempo productivo y competencia por altos niveles de calidad.
4. ¿Qué otras alternativas adicionales al programa de mejoramiento, debería implementar Hank un estándar de calidad adecuado? Considero que una alternativa válida es conocer a nuestros competidores. Aquellos que han superado estos problemas y saber que medidas han tomado para su mejoramiento. Conocer que piensa el cliente de los productos ofrecidos y que esperan ellos, que han visto en otros competidores, puede ser muy útil conocer sus observaciones. Hacer partícipe al personal operativo de una empresa puede ser un beneficioso para conocer en donde se deben soportar puntos de control y liberación de producto efectivos. En caso de que aún no cumplan con requisitos técnicos y normativos relacionados con parámetros de configuración en máquinas o específicos del producto, debe considerarse tercerizar aquel proceso ya que lo importante es la seguridad y la conformidad, con ello se puede incluso evitar sobre costos. Se debe enfatizar mucho en la formación y la experiencia de ingenieros, jefes y demás personal que sea directamente responsable de un proceso durante su contratación, puesto que la estandarización de calidad no es de solo un departamento, hace parte de todas las cabezas de la organización. La empresa debe estar actualizada en cuanto a tecnología, nuevos procesos, nuevos materiales, maquinaria etc.
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Lista de referencias Cubias, J. P. (4 de octubre de 2013). Blogspot Gestión de la calidad . Obtenido de http://iso9000calidad.blogspot.com.co/2010/11/ciclo-phva.html internacional, I. (23 de septiembre de 2015). NORMA TÉCNICA COLOMBIANA NTC-ISO 9001-2015. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos . Bogotá, Colombia: Editada por el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC). Modolo, L. (15 de mayo de 2015). YouTube. Obtenido de Diagramme Ishikawa: https://www.youtube.com/watch?v=MIJSjVEcySQ Salas, M. I. (28 de septiembre de 2012). Slide Share. Obtenido de Diagrama de Ishikawa: https://es.slideshare.net/misalas/ishikawa-14508352
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