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Ejercicios y casos prácticos

CASO 1.- MANEJANDO TRANSICIONES

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA IBEROAMERICANA

Enunciado La unidad de servicios de la Empresa “Servicom” hacía la mayoría de sus negocios por teléfono. Los diferentes técnicos que laboraban en cubículos separados ubicaban por territorios las preguntas de los que llamaban. La cultura de la empresa era muy individualista. No sólo se referían a los empleados como “colaboradores individuales”, sino que cada uno de ellos era evaluado por el número de llamadas que atendía o resolvía en una semana. Al inicio de cada año se preparaba un “plan de carrera” donde se fijaba a cada empleado el objetivo “un poco más elevado que el año anterior”. Alcanzar el objetivo representaba recibir un “bono de recompensa” Los compradores de paquetes de software, hechos por encargo, llamaban para reportar diferentes tipos de dificultades operativas. Las llamadas eran manejadas por personal ubicado en tres niveles diferentes. Primero las llamadas iban a los individuos realmente inexpertos, que podían contestar cuestiones básicas. Si el problema era demasiado difícil, su atención se trasladaba al segundo escalón, cuyos técnicos tenían más entrenamiento. En caso que estos tampoco pudieran resolver el problema, lo pasaban a un tercer escalón, en el que había programadores que conocían el sistema desde el inicio hasta el final y podían si fuese necesario, indicarle al cliente como reprogramar el software y solucionar la situación. Cada eslabón era una unidad basada en habilidades, tenía su propio gerente, que era el responsable de administrar la carga de trabajo y evaluar el desempeño de los participantes. Frecuentemente se evidencian rivalidades y desconfianzas entre los escalones, porque cada uno sentía que sus tareas eran el “ombligo del mundo” en el sistema. Como puede suponer, había varias dificultades inherentes al sistema. Primero, los clientes nunca contactaban con la misma persona dos veces. Aún peor, había pobre coordinación entre los escalones; un técnico del nivel uno, nunca sabía a quien estaba remitiendo el cliente. Estos se sentían “peloteados”. Los gerentes estaban muy poco conscientes de la situación. A veces el gerente del segundo escalón anunciaba que todos los “segundos” estaban ocupados, lo que era difícil de comprobar debido a que todos los técnicos estaban escondidos en sus cubículos. Como

DIRECCIÓN Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

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consecuencia el servicio completo se retrasaba, durante el tiempo que los “segundos” se pusieran al día en su trabajo. Mientras tanto el cliente frustrado pudiera haber llamado nuevamente y explicarle el problema a un trabajador diferente del primer escalón. Ante esto, el gerente general contrató a un consultor, que estudió la situación y recomendó que la unidad se reorganizara en equipos integrados por personal de los tres escalones, es decir, producir un cambio. Un cliente sería asignado a un equipo, que tendría la responsabilidad colectiva de solucionar el problema. Cada equipo tendría un coordinador, responsable de atender el cliente de “principio a fin”. Todos estuvieron de acuerdo que ese cambio debía resolver la situación creada.

Se anunció la fecha de inicio del trabajo con la nueva organización y cada equipo se reunió con el gerente general, quien le explicó lo importante que era el cambio y el alto valor que tenía la participación de cada cual en su efectivo funcionamiento. Cuando se produjo el primer análisis de los resultados se identificaron problemas. No obstante como estos siempre surgen cuando se implementan los cambios, nadie se preocupó mucho, viéndolo como algo natural. Pero alrededor de un mes más tarde ya estaba claro que el nuevo sistema, no sólo no estaba funcionado, sino que solamente existía en el papel. Los antiguos escalones estaban enraizados en la mente de todos, y los clientes seguían siendo peloteados, sin que funcionara un sistema efectivo. Los coordinadores mantenían sus viejos lazos con la gente, desde sus antiguos escalones y tendían a tratar que las cosas se hicieran con la ayuda de su “gente” de antes, en lugar de su equipo como un todo. Ante esto suponga que a usted lo llaman para contribuir a resolver esa situación. Ejercicio A continuación aparece una lista de acciones que pudieran tomarse en situaciones de ese tipo. Debe analizar cada una de ellas y a partir de ello:

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Evalúe cada una de ellas de acuerdo al impacto que aporta para la transformación de paradigmas: A (mucho), B (medio), C (poco).

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Seleccione las cinco que usted aplicaría para manejar adecuadamente esa transición en orden cronológico.



El cambio fue explicado en una reunión de toda la unidad, donde se mostraron pancartas con la nueva forma de organización, se repasaron los manuales de políticas y los coordinadores de los equipos pasaron un seminario de dos días.

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Una vez haya terminado de evaluar, compare sus resultados con la tabla al final de este caso.

Nota: Las expresiones deben interpretarse como sugerencias a las que se han llegado como resultado de nuestra experiencia como consultores de procesos de cambio: 1. Explicar de nuevo los cambios en un memorando cuidadosamente elaborado. 2. Imaginarse exactamente cómo tendrán que cambiar las actitudes y el comportamiento de los individuos para hacer que funcionen los equipos. 3. Analizar quien puede “perder algo” bajo el nuevo sistema. 4. Reelaborar el sistema de compensaciones para recompensar de conformidad con los cambios que se produzcan. 5. “Vender” el problema que es la razón del cambio. 6. Traer un conferencista motivacional para charlar con los empleados acerca del trabajo en colectivo.


7. Diseñar sistemas provisionales para detener la confusión entre el paso de una forma a otra. 8. Usar el tiempo entre el viejo sistema y el nuevo para mejorar las formas en las que se prestan los servicios por la unidad, y donde sea conveniente, crear nuevos sistemas. 9. Cambiar el arreglo espacial de modo que los cubículos estén separados solamente por cristales o por divisiones de poca altura. 10.Poner a todos los miembros de los equipos en contacto directo con los clientes disgustados, ya sea por teléfono o personalmente. Dejar que sean ellos los que vean el problema en primera instancia. 11.Designar un gerente de cambio responsabilizado con ver que los cambios ocurran sin traumas. 12.Darle a cada uno un “solapín” o pegatina con un logotipo de “trabajo en equipo”. 13.Fraccionar el cambio en pequeñas etapas. Agrupar los primeros y los segundos posteriormente, añadir los terceros. 14.Conversar con los individuos. Preguntarle qué clase de problemas tienen con la “agrupación en equipos”. 15.Modificar el arreglo espacial de los cubículos individuales convirtiéndolos en espacios para equipos. 16.Unir la mejor gente de la unidad como un equipo modelo para mostrarle a los demás cómo hacerlo. 17.Darles a todos un seminario de cómo trabajar como un equipo. 18.Reorganizar el staff general de dirección como equipo y rediseñar el trabajo del gerente general como coordinador. 19.Enviar representantes de los equipos a visitar otras organizaciones donde operen exitosamente equipos de servicios.


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20.Revertir toda la cuestión a los participantes individuales como grupo y pedirles que propongan un plan para convertirlos en equipos. 21.Desechar el plan y buscar otro que sea menos disruptivo. 22.Decirles que dejen de continuar con el paso de tortuga o tendrán que enfrentar acciones disciplinarias. 23.Darles bonos al primer equipo que procese 100 llamadas de clientes en la nueva forma de organización. 24.Entregarles a todos una copia del nuevo diagrama organizativo. 25.Comenzar a realizar reuniones regulares con los equipos. 26.Cambiar los objetivos individuales anuales en objetivos del equipo y ajustar los bonos para recompensar el desempeño de los equipos.

CASO 2.- CALIFIQUE SU DISPOSICIÓN PARA EL CAMBIO Algunas culturas organizacionales abrazan el cambio; otras tratan de matarlo -y con frecuencia lo logran-. Por Thomas A. Stewart. Enunciado Los ejecutivos dicen que tanto como las dos terceras partes de los esfuerzos de la Administración de la Calidad Total (ACT) fracasan. Michael Hammer y James Champy, autores del libro “mejor vendido” “Reengineering the Corporation” (Reestructurando la Corporación), estiman que más de la mitad de los programas de cambio radical que ellos patrocinan desaparecen en similar olvido. Haga un recorrido agridulce a través de los intentos fracasados de su propia compañía para su desarrollo. Si le sirve de consuelo, el problema no es nuevo. De acuerdo con el primer consultor en dirección, Nicolás Maquiavelo, “No hay nada más difícil de asumir, más peligroso de conducir, o más incierto de lograr, que tomar la dirección en la introducción de un nuevo orden de cosas“. No obstante, algunas compañías sí acometen el cambio rápidamente, aunque no siempre indoloro. Pienso en Motorola, que acogió la ACT con un abrazo apretado en los primeros años de los “80” y no la dejó ir, elevando continuamente sus estándares y sus ganancias. O la General Electric que utiliza un conjunto de herramientas de dirección, mapas de sus procesos, el estudio de las mejores prácticas de otras compañías y su programa para

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27.Conversar acerca de la transición y lo que ella le ofrece a la gente. Darles a los coordinadores un seminario sobre como conducir a la gente en un proceso de transición.

subvertir la burocracia para crear una maquinaria que produce el cambio del mismo modo que una turbina produce electricidad.


¿Por qué una organización prospera con el cambio mientras otra refunfuña como una adolescente? La cuestión no es sólo de interés académico. Para Andrera Sedano, consultante en Symmetrix, una firma de Lexington, Massachusetts, que se especializa en reestructuración, se irrita cuando ve cómo algunos trabajos avanzan suavemente mientras otros se atrasan, no avanzan. Dice su jefe, “En algunos lugares, hemos entrado con nuestras mejores personas y hemos roto lanzas. Eso es un despilfarro de nuestros recursos y los de nuestros clientes“. Personal y cultura -los sistemas humanos de una compañía- son los que hacen o destrozan cualquier iniciativa de cambio. Años atrás, la Compañía Wyatt, una firma de consultoría en recursos humanos y actuariales en Washington, D.C., encuestó a los ejecutivos de 531 compañías que habían reestructurado sus operaciones. Halló que las barreras citadas con más frecuencia para el cambio eran la resistencia de los empleados y una “cultura organizacional disfuncional”. Una cultura disfuncional, plantean, es una cuyos valores compartidos y su comportamiento están en desacuerdo con su salud a largo plazo. Un ejemplo de esta difuncionalidad sería celebrar a ejecutantes estrellas individuales, inclusive aunque el equipo de trabajo produzca la innovación sobre la cual depende su futuro. Sedano y varios colegas en Symmetrix han estudiado signos de disposición y resistencia para el cambio. Buscaron características que tienden a mantener las cosas en su lugar y alimentan la resistencia al cambio de comportamiento, así como los rasgos comunes de las compañías que adoptaron nuevas prácticas comerciales con éxito y esto dio lugar a un cuestionario (mostrado más adelante en este caso). Su primer propósito es el de evaluar la versatilidad de su compañía o unidad comercial. Mientras más alta sea la puntuación, más preparado está usted cuando se necesite el cambio. A la inversa, dice Bennott, “tratar de reestructurar una compañía que tiene una puntuación baja, es como enviar las tropas a la batalla contra fuerzas superiores“. La vieja cultura se alzará y lo vencerá. El cuestionario tiene un segundo o importante propósito: cómo se revelan las causas probables de fracaso, crear una agenda, una lista de las vías para hacer una gran reestructuración o reorganización, más factible de hacer. Dice Sedano” “El problema con el “lado suave” de la administración es la obtención de buena información, números que los hombres de negocios están dispuestos a aceptar. Esto le da valores específicos“. En el pasado, Sedano utilizó el cuestionario en una compañía química inglesa, un cliente potencial. Después, la jefa de reestructuración de la compañía se percató de que necesitaba más apoyo público de la alta dirección si se quería tener éxito en el proyecto, y usó las revelaciones para obtenerlo.


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Ejercicio Ahora, para ver cómo se clasifica usted, tome su pluma o lápiz. ¿Listo? Empiece. En la columna de la izquierda aparecen relacionados 17 elementos clave sobre la disposición para el cambio. Califique a su organización en cada elemento. Déle 3 puntos a una clasificación alta (“Somos buenos en esto, confío en nuestras habilidades aquí“); 2, a una clasificación media (“Nos destacamos aquí: podríamos mejorar o usar mejor la experiencia“) y; 1 punto, a la clasificación más baja (“Hemos tenido problemas con esto, esto es nuevo para nuestra organización“). Sea honesto. No confíe sólo en su experiencia; pregunte a otros en la organización, en todos los niveles, para clasificar también a la compañía. Los consultantes en Symmetrix opinan -no se sorprenda- que sería una buena ayuda que un extraño hiciera la evaluación con usted. TEST PARA CALIFICAR LA DISPOSICION POTENCIAL PARA EL CAMBIO Clasificación de la disposición. Cómo hacerla:

MEDIA = 2 BAJA = 1 1. Patrocinio El patrocinador del cambio no necesariamente es el líder de todos los días; él o ella es el visionario, el líder principal de las ideas y pagador de promesas la persona con poder para ayudar al equipo a cambiar cuando encuentre resistencia. Déle tres puntos el cambio será más fácil si el patrocinio viene de un nivel alto; por ejemplo, el ejecutivo principal, o el jefe de una unidad comercial autónoma. Patrocinadores más débiles: ejecutivos de niveles medios o funcionarios asesores. Puntuación: _________ 2. Liderazgo Esto quiere decir el liderazgo día a día la persona que cita las reuniones, establece las metas, trabaja hasta la media noche. El cambio exitoso es más probable si el liderazgo es de alto nivel, tiene la “propiedad” (esto es, la responsabilidad directa por lo que hay que cambiar) y tiene claro en la mente los resultados del negocio. El liderazgo de bajo nivel, o el liderazgo que no está bien conectado a través de la organización (a través de los de departamentos) o que viene del staff, es menos probable que tenga éxito y debe ser clasificado bajo. Puntuación: _________

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ALTA = 3

3. Motivacion Puntuación alta para un fuerte sentido de urgencia de la administración ejecutiva, el cual es compartido por el resto de la compañía y por una cultura corporativa que ya enfatiza el mejoramiento continuo. Negativo: administración y trabajadores atados a la tradición, muchos de los cuales han permanecido en sus puestos de trabajo por más de 15 años; una cultura conservadora que desalienta asumir el riesgo. Puntuación: _________ 4. Direccion


¿La administración ejecutiva cree firmemente que el futuro debe ser diferente al presente? ¿Con qué claridad ve la administración el futuro? ¿Puede la administración movilizar todos los factores relevantes empleados, la junta, los clientes, etc. para la acción? Puntuación alta para las respuestas positivas a estas preguntas. Si la administración ejecutiva piensa que sólo es necesario un cambio pequeño, el resultado probable será ningún cambio; puntuación baja para usted mismo. Puntuación: _________ 5. Mediciones Tres puntos, si usted ya usa las mediciones del desempeño del tipo de las alentadas por la ACT (tasas de defectos, tiempo de tasas de defectos, etc.) y si expresan la economía del negocio. Dos puntos si existen algunas mediciones pero los sistemas de compensación y recompensa no las fuerzan explícitamente. Si usted no tiene mediciones en uso o no sabe de lo que estamos hablando, un punto. Puntuación: _________ 6. Contexto organizacional ¿Cómo se conecta el esfuerzo por el cambio con otras actividades en el desarrollo en la organización? Por ejemplo, ¿encaja con un proceso continuo de ACT? ¿Ensambla con acciones estratégicas tales como adquisiciones o nuevas líneas de productos? Las dificultades aparecen más delante, para un esfuerzo de cambio que está aislado o si hay múltiples esfuerzos de cambio cuyas relaciones no están enlazadas estratégicamente. Puntuación: _________


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7. Procesos/funciones Los cambios importantes requieren, casi invariablemente, el rediseño de los procesos de la empresa que fluyen a través de funciones tales como: compras, contabilidad, cuentas por pagar, o mercadotecnia. Si los ejecutivos funcionales tienen una conciencia rígida, el cambio será difícil. Póngase más puntos según estén más dispuestos para cambiar procesos críticos y sacrificar estímulos o poder por el bienestar del grupo. Puntuación: _________ 8. Patrón del competidor Ya sea usted un líder en su industria, o un rezagado, póngase puntos por un programa continuo, que compare objetivamente el desempeño de su compañía con la de sus competidores, y que examina sistemáticamente los cambios en sus mercados. Póngase un punto si el conocimiento de las habilidades de los competidores es fundamentalmente anecdótico lo que dicen los vendedores en el bar.

9. Enfocado hacia el cliente Mientras más orientados estén todos en la compañía en el conocimiento de los clientes, más probable será que la organización esté de acuerdo con cambiar, para servirles mejor. Tres puntos, si cada uno de la fuerza de trabajo conoce quiénes son sus clientes, cuáles son sus necesidades, y ha tenido contacto directo con ellos. Quite los puntos, si ese conocimiento está confinado a algunos sectores en la organización (ejecutivos principales de ventas y mercadotecnia). Puntuación: _________ 10. Recompensas El cambio es más fácil si los administradores y los empleados son recompensados por asumir riesgos, ser innovadores y buscar nuevas soluciones. Las recompensas basadas en los equipos de trabajo son mejores que las basadas solamente en logros individuales. Reduzca los puntos si su empresa, como la mayoría, recompensa más la continuidad de lo que se hace, que el cambio. Si los administradores se hacen héroes por cumplir el presupuesto, no asumirán riesgos aún si usted les dice que lo hagan. También, si los empleados creen que los fracasos serán sancionados, reduzca la puntuación. Puntuación: _________ 11. Estructura organizacional La mejor situación es una organización flexible, con “pocas sacudidas” esto es, las reorganizaciones no son raras y bien recibidas. Adjudíquese una puntuación más baja, si tiene una estructura rígida, que no ha cambiado por más de cinco años, o ha sufrido varias

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Puntuación: _________

reorganizaciones poco exitosas; que puede identificar una cultura tímida, que enfrenta el cambio, esperando que se vaya. Puntuación: _________ 12. Comunicaciones (interpersonales) Una compañía se adaptará al cambio, mucho más rápidamente, si posee muchos medios de comunicación en dos direcciones, que llegan a todos los niveles de la organización y que todos los empleados usan y comprenden. Si los medios de comunicación son pocos, con frecuencia hojarasca que no se lee, y casi exclusivamente en una dirección (de arriba hacia abajo), el cambio será más difícil. Puntuación: _________


13. Jerarquía organizacional Mientras menos niveles jerárquicos, será que un esfuerzo de cambio tenga éxito. Una capa gruesa de administración a niveles medios y de staff, no sólo retarda la toma de decisiones sino también crea un gran número de personas con poder para bloquear el cambio. Puntuación: _________ 14. Experiencia anterior con el cambio Póngase tres puntos, si la organización ha implantado cambios importantes exitosamente en el pasado reciente. Un punto, si no hay experiencias previas con cambios importantes, o si los esfuerzos de cambio fracasaron o dejaron un legado de disgusto y resentimiento. La mayoría de las compañías tendrán dos puntos, reconociendo éxitos equivocados, en intentos previos de cambio. Puntuación: _________ 15. Moral El cambio es más fácil, si los empleados disfrutan con su trabajo en la empresa y el nivel de responsabilidad es alto. Señales de poca disposición para el cambio: bajo espíritu de equipo, pocos esfuerzos voluntarios extra, y desconfianza. Busque dos tipos de desconfianza: entre la administración y los empleados, y entre departamentos. Puntuación: _________ 16. Innovación La mejor situación: la compañía está siempre experimentando; las nuevas ideas se implementan con aparente poco esfuerzo; los empleados trabajan a través de las fronteras internas, sin mucha dificultad. Malas señales: mucho papeleo; múltiples


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aprobaciones requeridas, antes de que las nuevas ideas se prueben; los empleados tienen que ir por los canales y son desalentados para trabajar con sus colegas en otros departamentos o divisiones. Puntuación: _________ 17. Toma de decisiones Clasifíquese alto, si las decisiones se toman rápidamente, tomando en cuenta una gran variedad de sugerencias; y está claro donde se toman las decisiones. Clasifíquese bajo, si las decisiones llegan lentamente, y son tomadas por un “equipo” misterioso; hay mucho conflicto durante el proceso y señalamientos, después que se anuncian las decisiones. Puntuación: _________

CASO 3.Enunciado En uno de los hoteles de una cadena, de un alto prestigio y fama mundial reconocida, que opera en varios países y especialmente en América Latina, se vienen realizando ingentes esfuerzos por realizar cambios significativos, que redunden en un mayor beneficio, a partir de una mayor satisfacción y fidelización de los clientes. Incluso existe la disposición de comenzar a realizar ejercicios estratégicos que posibiliten esa gestión de transformación. Las principales características y resultados de ese hotel en los últimos años de funcionamiento son los siguientes:

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Es una instalación cuatro estrellas de una prestigiosa cadena hotelera y cuenta con 7 años de funcionamiento.

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Opera en un entorno donde existe una gran competencia por el posicionamiento en esa región específica.

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La cadena tiene hoteles en 25 países de tres continentes, pero en esa área no tiene un gran historial, ni antecedentes.

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Posee 400 habitaciones y una capacidad máxima de 650 huéspedes.

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A pesar de que se destinan ingentes esfuerzos y recursos, el índice ocupacional en los dos últimos años es muy bajo, de aproximadamente 49 por ciento.



Tomado de: Thomas Stewart, “Managing Rate Your Readiness To Change”. Revista Fortune- Februay 1999.


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Se ha comprobado que existen serias dificultades con la labor que realizan los turoperadores, los cuales no divulgan y captan con eficiencia los futuros clientes.

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En los períodos anteriores sólo ha existido un cociente de repetición de un 3,1 por ciento.

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Las encuestas de satisfacción aplicadas sistemáticamente a los clientes arrojan resultados inferiores a 5 puntos (base 10 puntos).

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El 32 por ciento de los trabajadores tiene título universitario o de técnico medio para el sector.

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El 100 por ciento de los directivos lo poseen.

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La experiencia promedio en el sector es de 4,2 años.

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La asistencia al trabajo, se mantiene en los niveles y parámetros admisibles para este tipo de instalación turística, o sea es de casi 98 por ciento.

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Sin embargo, el índice anual de rotación de empleados es relativamente alto, de 8,6 por ciento.

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El promedio de edad de los trabajadores es de 29 años, mientras que el de los directivos es de 43,1 años.

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Existe una buena disponibilidad de fuerza de trabajo calificada en el territorio para trabajar en la instalación.

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El gasto promedio diario por turista se viene reduciendo en los últimos tres años.

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Producir una unidad de moneda cuesta 0,58 encontrándose en un nivel inferior a la mayoría de los hoteles de la cadena.

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Aumenta en un 3,8 por ciento con respecto al año anterior el número de quejas, mientras que en lo que va del presente año se teme que esa cifra aumente.

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Las áreas que más negativamente se comportan en este sentido son recepción, alojamiento, actividades gastronómicas y recreativas.

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Se aprecian serias dificultades en la calidad de la dirección de los jefes, viéndose afectada la gestión participativa, y por ende el nivel de implicación y compromiso de los clientes internos (trabajadores).

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Se aprecia que no han existido acciones de superación en los últimos tres años destinadas al equipo de dirección.

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Las encuestas de clima laboral (base 10 puntos), se encuentran por debajo de 5 puntos.

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En el año que acaba de terminar solo la cuarta parte de los trabajadores tuvo una acción de formación y desarrollo.

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Más de la mitad de los empleados no domina otro idioma, que no sea el natal.

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No se aprovechan todas las oportunidades que brindan las técnicas de informatización y comunicación para la calidad de la gestión.

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No existe con coherencia un sistema de gestión de recursos humanos implantado que responda a las necesidades de la empresa.


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Los que dirigen hacen poca gestión itinerante, por lo cual solo recepcionan las quejas formales y no se escucha debidamente a los clientes internos y externos.

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El promedio de trabajadores ha crecido en los dos años que anteceden a este.

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Se han realizado algunos intentos por realizar algunos cambios, pero no se ha logrado implementar la dirección estratégica. Estas acciones han sido llevadas a cabo únicamente por el equipo de gerencia.

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Las autoridades de ese territorio prestan una atención significativa al desarrollo del turismo.

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Existe gran tranquilidad ciudadana en esa zona.

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Los servicios de aviación no se encuentran lo suficientemente diversificados para garantizar la afluencia de turismo de todas las latitudes.

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Existen intensas presiones externas para que la cadena no siga operando en esa región.

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El lugar donde está enclavado el hotel se encuentra sometido a imponderables acciones de fenómenos atmosféricos. A pesar de ello se considera el clima de benévolo.

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El paisaje y la belleza de los alrededores de la instalación turística adquieren el calificativo de paradisíaco, cuestión reconocida así por la mayoría de los turistas que lo visitan.

Ejercicio Determine algunas de las etapas del ejercicio estratégico explicado.

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