czas

ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE czyli jak znaleźć czas na to, co najwaniejsze

ZATRZYMAĆ CZAS! •

• • • •

Czy potrafisz znaleźć czas dla siebie, aby poświęcić go na własną rekreację, rozwój intelektualny lub fizyczny? Czy spotykasz się z przyjaciółmi tak często, jak masz na to ochotę? Czy zawsze wykorzystujesz swój czas efektywnie? Czy wiesz, jakie są Twoje priorytety? Czy potrafisz zaplanować swój dzień tak, aby realizować zadania, które przybliają Cię do realizacji Twoich wanych celów?

Jeśli na którekolwiek z pytań odpowiedziałeś przecząco, to powinieneś zapoznać się z nauką  zarządzania sobą w czasie.  ALOKACJA CZASU  Alokacja to inaczej planowanie zagospodarowania zasobów w bliskiej przyszłości w taki sposób, aby dało to efekty w dalekiej przyszłości. Termin ten dotyczy dysponowania zasobami, które są  ograniczone. Obszarami, w których moemy alokować czas są: •

•

•

Zadania W tym obszarze mieszczą się wszystkie czynności, które traktujemy zadaniowo, czyli obowiązki w domu i w pracy oraz aktywności, których podjęliśmy się w celu rozwoju osobistego, lecz traktujemy je jako obowiązek, a nie przyjemność. Działania z tej kategorii charakteryzują się ogólnie tym, e mają one cel, termin wykonania, a gdy je podejmujemy, mamy poczucie konieczności ich wykonania. Więzi z innymi Tu znajdują się spotkania z przyjaciółmi, znajomymi, rodziną i innymi ludźmi. Aby spędzenie czasu z innymi mogło zakwalifikować się do tej kategorii, muszą to być spotkania pozornie   „bezcelowe”, dla przyjemności. Spotkania z innymi mają być relacyjne, a nie biznesowe. Przykładowo, jeśli spotykasz się z przyjaciółką na kawę po to, aby z nią porozmawiać i poplotkować, to jest to spotkanie podtrzymujące z nią więź. Jeśli zaś spotykasz się z nią, aby załatwić jakąś sprawę i ewentualnie przy tej okazji porozmawiać, to jest to spotkanie biznesowe i jako takie nie spełnia definicji tej kategorii. „Ja”  W tym obszarze mieszczą się wszystkie działania, które podejmujemy na rzecz własnej osoby, sprawiające nam przyjemność. Moe to być czas przeznaczony na nasze hobby czy pasje albo 1

na rozwój duchowy, fizyczny, intelektualny lub psychiczny. Zaliczamy tu take szeroko rozumiane obcowanie z naturą, np. spacer w lesie, ćwiczenia fizyczne, głębokie oddychanie, patrzenie w ogień itp. Jeśli jednak potraktujemy czynności z tej kategorii w sposób zadaniowy, będą one spełniać definicję kategorii „Zadania”, np. jeśli ćwiczymy fizyczne, aby schudnąć, a nie po to, aby lepiej się czuć, to będzie to czas spędzony na kolejnym zadaniu, a nie na aktywności poświęconej sobie. •

Bezkierunkowa alokacja Tu znajdują się wszelkie aktywności, które pozornie pozwalają odreagować codzienny stres. Są to czynności dające nam poczucie, e wykonujemy je dla własnego relaksu, np. nałogowe oglądanie telewizji, surfowanie po Internecie nie w poszukiwaniu informacji, a jedynie po to, aby zobaczyć co jest na kolejnej stronie, robienie zakupów w galeriach handlowych lub supermarketach, niemające na celu nabycia niezbędnych produktów, gra w gry komputerowe itp. Te aktywności dają jedynie wraenie relaksu, ale w rzeczywistości nim nie są, gdy wykonując je, nie jesteśmy w stanie skupić się na bieącej chwili, tylko wcią myślimy o tym, co będzie za moment. Powoduje to poczucie szybko upływającego czasu połączone z wraeniem niewłaściwego jego wykorzystania. Dlatego mówimy o takich czynnościach „poeracze czasu” . Prawdziwy relaks znajduje się w czynnościach przyporządkowanych własnemu „ja”. Przykładowe „poeracze czasu”: zaburzenia w komunikacji z innymi (zbyt późne przekazywanie informacji, nieprawidłowe  jej przekazywanie, wzajemne niezrozumienia), nieuporządkowane papiery na biurku, zbyt częste i zbyt długie rozmowy telefoniczne, przedłuające się przerwy na relaks w postaci czytania gazety, czy przerwy na kawę, rozmowy ze współpracownikami na prywatne tematy, niezaplanowane wizyty gości lub współpracowników, surfowanie po Internecie bez określonego celu, wykonywanie czynności, które moemy przekazać komuś innemu, wykonywanie czynności, które nie naleą do naszych obowiązków i wykonania których powinniśmy odmówić, ale nie potrafiliśmy. •

• • • • • • • •

Gdy spędzamy czas, wykonując zadania lub wykorzystujemy go na alokacji bezkierunkowej, wtedy czas płynie nam szybko. Dzieje się tak, poniewa w obu tych przypadkach nie koncentrujemy się na chwili obecnej, tylko na przyszłości, w której czeka nas wykonanie kolejnego zadania lub kolejnej aktywności z zakresu alokacji bezkierunkowej. Oczywiście poczucie, e czas płynie, szybko staje się subiektywne. Gdy zaś alokujemy czas w więzi z innymi ludźmi lub we własne „ja”, czas płynie wolno. Wynika to z faktu koncentrowania się na chwili bieącej. Im bardziej skupiamy się na „tu i teraz”, tym czas płynie dla nas wolniej. Dopiero gdy zrozumiemy tę prawidłowość, jesteśmy w stanie przyznać rację osobie, która pierwsza powiedziała: „Chwytaj chwile, bo z chwil składa się ycie”. Najczęściej jest tak, e im więcej czasu ludzie spędzają na zadaniach, tym częściej pozostałą część, która im pozostaje, lokują w tak zwane „poeracze czasu”, czyli spędzają go na alokacji bezkierunkowej. To czynności, przy których czas płynie szybko. Nawet nie spostrzegamy, jak minuty mijają na bezcelowych czynnościach, w konsekwencji których pozostaje nam jedynie poczucie straconego czasu. Dzieje się tak, gdy alokujemy czas w sposób bezkierunkowy. Dlaczego ludzie, którzy mają wiele zadań, swój pozostały czas alokują bezkierunkowo i w ten sposób go marnują? Taka sytuacja ma miejsce, poniewa oba typy czynności powodują to samo uczucie – potrzebę wykonania następnej czynności, następnego zadania. Gdy mamy wiele pracy i zadań do wykonania, powinniśmy ten czas, który mamy wolny poświęcić na pielęgnowanie więzi z innymi i na własne „ja”. Dzięki temu zrelaksujemy się i czas będzie nam subiektywnie wolniej płynął. Relacyjne spotkania z innymi i poświęcanie sobie czasu to „zwalniacze czasu” . 2

Naley jednak uwaać na pokusę „oszczędzania czasu” . Ludzie mają tendencję do spędzania na zadaniach czasu „zaoszczędzonego” wcześniej dzięki ograniczeniu alokacji bezkierunkowej, np. przerywają surfowanie po Internecie w domu, aby wrócić do zadań związanych z pracą. Idea jest taka, aby postarać się wyeliminować działania z kategorii „poeraczy czasu” i zdobyć w ten sposób czas na pielęgnację więzi z innymi i na własne „ja”. Opracowano na podstawie wykładu M. Król-Fijewskiej. GENERACJE ZARZĄDZANIA CZASEM Zarządzanie sobą w czasie naley di czwartej generacji zarządzania czasem. •

•

•

•

Pierwsza generacja Charakterystycznym atrybutem tej generacji są listy spraw do załatwienia, tzw. „to do list”. Wypisujemy, co musimy zrobić, a następnie wykreślamy wykonane zadania. Skutkiem takiego zarządzania czasem jest to, e pod koniec dnia masz wykonane część spraw, a pozostałe przenosisz na kolejny dzień. Druga generacja Jej atrybutem jest kalendarz. Tutaj ludzie zaczęli, oprócz wypisywania rzeczy do zrobienia, szacować czas ich trwania. Tu te pojawiły się rónego rodzaju kalendarze, równie te elektroniczne. Trzecia generacja Oprócz poprzednich czynności pojawiają się tu jeszcze: wyznaczanie priorytetów i kontrolowanie realizacji poszczególnych czynności. Tu pojawiła się matryca Eisenhowera, czyli uyteczne i bardzo popularne narzędzie wyłaniania priorytetów. Usprawnia ona selekcję i racjonalne planowanie codziennych zadań. Dzieli zadania w oparciu o wymiar waności i pilności i na tej podstawie zaleca umieszczać je w jednej z czterech ćwiartek pozwalających na uporządkowanie spraw ze względu na ich priorytetowość. Najistotniejsze jednak jest to, e ułatwia ustalanie tego, co jest naprawdę wane i wymaga pełnego zaangaowania z naszej strony. W II ćwiartce mieszczą się zadania wane i mało pilne o kluczowym znaczeniu dla realizacji celów zapewniających nam satysfakcję z ycia. Czwarta generacja To właśnie zarządzanie sobą w czasie, polegające na przewodzeniu samemu sobie, a nie na zarządzaniu czasem. Ideę czwartej generacji zarządzania czasem odzwierciedlają wszystkie zalety poprzednich generacji przy jednoczesnej eliminacji ich wad. I to tak naprawdę cała filozofia. Stephen R. Covey, specjalista od zarządzania sobą w czasie, opiera ją na II ćwiartce matrycy Eisenhowera, zaś  Anthony Robbins, specjalista w dziedzinie psychologii motywacji, nazywa ją The Zone . Według S. Covey’a, czwartą generację charakteryzują: oparcie na czterech potrzebach ludzkich: potrzebie ycia, miłości, rozwoju osobistego, tworzenia trwałych dzieł, branie odpowiedzialności za efekty własnych działań, formułowanie własnych wartości wg indywidualnych potrzeb i wizji, pasja płynąca z wyznaczonej przez siebie wizji, harmonia działań wynikająca z równego poświęcania się zarówno zadaniom, jak i własnemu  „ja” oraz pielęgnowaniu więzi z innymi, wyznaczanie celów, układanie tygodniowych planów, spójność w chwilach podejmowania decyzji, wraliwość na innych ludzi. •

• • • •

• • • •

3

Z ACHOWANIE TYPU  A Meyer Friedman i Ray Rosenman, kardiolodzy z Mount Zion Hospital w San Francisco, Jako pierwsi opisali zachowanie typu A, czyli zachowanie, które sprzyja chorobie wieńcowej). Zachowania prowadzące do zawał€ serca przebiegają etapami: Strach przed utratą czasu Na początku bierzemy na siebie wiele obowiązków, wykonujemy róne prace i dobrze sobie z nimi radzimy. W związku z tym dostajemy gratyfikacje od otoczenia. W drugim kroku przyjmujemy na siebie odpowiedzialność za jeszcze więcej zadań i obowiązków. Tempo naszego ycia przyspiesza. W trzecim kroku stajemy się przymuszeni i zniewoleni przez ycie w biegu. Szybciej mówimy, planujemy, wykonujemy zadania, których mamy bardzo duo. Złościmy się, kiedy inni za nami nie nadąają. Ciągle myślimy o kolejnym zadaniu i oddalamy się od bliskich. Są dwie najczęstsze sytuacje, które sprawiają, e ludzie zaczynają uświadamiać sobie, e taka droga  jest niezdrowa. Moe się okazać, e sami zachorują lub zachoruje ktoś z ich bliskich, lub stanie się coś tak wanego, e muszą się zatrzymać i okazuje się wtedy, e w pracy nie są ludźmi nie do zastąpienia. Drugi sposób jest bardziej optymistyczny – zabiegany człowiek uświadomi sobie, e przestał dbać o swoje podstawowe potrzeby, zarzucając je na rzecz potrzeb materialnych. Ciągła potrzeba udowadniania sobie i światu własnej wartości Ten etap ma formę błędnego koła. Punktem wyjścia jest podświadomy brak wiary w swoje zdolności i umiejętności. W związku z tym wiele pracy wkładamy w kade zadanie i przejmujemy się jego rezultatem. Zawsze wydaje nam się jednak, e moglibyśmy lepiej, szybciej, efektywniej coś zrobić. Jeśli nawet efekt jest rewelacyjny, to i tak nie przypisujemy sobie w nim udziału, tylko uwaamy, e to zasługa czynników zewnętrznych. Działa wtedy zjawisko samospełniającej się przepowiedni, wg której załoyliśmy sobie, e nie osiągniemy idealnego (nieraz nierealnego) rezultatu i tym samym okazuje się, e mieliśmy rację, poniewa nie udało nam się. Po kadym „nieudanym” osiągnięciu bierzemy na siebie coraz więcej, coraz bardziej odpowiedzialnych zadań, dbając przy tym o to, by nie tracić czasu i być jak najbardziej efektywni. To z kolei prowadzi do perfekcjonizmu i duych wymagań wobec innych. Stajemy się bardzo wraliwi na krytykę, co wpływa na nasze stosunki z innymi ludźmi. Niektórzy uwaają nas za przewraliwionych na własnym punkcie, co prowadzi z powrotem do braku wiary w siebie. Wysoka ambicja i dua potrzeba rywalizacji Sam fakt posiadania ambitnych celów nie jest destrukcyjny. Wane jest, jak przyjmujemy swoje poraki i sukcesy. Jeśli negatywne rezultaty działań wpływają na obnienie naszej samooceny, to będziemy bardzo starać się nie dopuścić do takich sytuacji. Dlatego chcemy za wszelką cenę wygrywać w rywalizacji z innymi. Nie istnieją jednak ludzie, którzy zawsze i ze wszystkimi wygrywają,  jesteśmy więc skazani na dyskomfort w obliczu kadej poraki. Takie zachowanie skutkuje frustracją  i obnieniem poczucia własnej wartości. Perfekcjonizm w działaniu i wysokie oczekiwania w stosunku do innych Człowiek, który jest perfekcjonistą często się złości, poniewa inni robią wszystko według niego zbyt wolno. Nie rozumie, jak mona tak wolno parkować, rozumieć coś, mówić, pisać raport itp. Ma pretensje do ludzi, e marnują jego cenny czas swoim opieszalstwem. W związku z tym, wielokrotnie w ciągu dnia wywołuje konflikty. Inni widzą jego ciągłe niezadowolenie i złość i dlatego wolą mieć z nim jak najmniej kontaktu. Osoby, które często się irytują i nie potrafią radzić sobie ze swoją złością inaczej ni poprzez wyładowanie jej na innych to często osoby dominujące. Kiedy nie mają kontroli nad sytuacją, odczuwają dyskomfort, który negatywnie wpływa na działanie ich organizmu.

4

Złość wyraana w formie napadów agresji jest najwaniejszym czynnikiem sprzyjającym chorobie wieńcowej. Ciągła aktywność, nie dawanie sobie prawa do odpoczynku Człowiek wykazujący zachowanie typu A lubi pracę, jednak nie daje sobie prawa do odpoczynku. Wie, e jest to niezdrowa sytuacja. Carl Gustaw Jung mówił, e „okoliczności prowadzące do sukcesu to te same, które mogą doprowadzić do śmierci” (cyt. za: M. Farne, Stres… kiedy pomaga a kiedy szkodzi,  jak zamienić go w sojusznika ). Mateusz nie umie odpoczywać i nie robi tego. Ciągle jest czymś zajęty. Jeśli nie zajmuje się zadaniami, odczuwa pustkę, gdy nie nauczył się relaksować i skupiać na chwili bieącej. Tylko wykonywanie zadań pozwala mu czuć się potrzebnym i wartościowym. Często jest tak, e stojące przed nami zadanie stanowi dla nas kolejne wyzwanie. Jego pojawienie się powoduje wzrost poziomu adrenaliny w naszym organizmie, który jest potrzebny, aby dodać nam energii niezbędnej do pokonania trudności. Po zrealizowanym zadaniu następuje zaś spadek ilości adrenaliny a tym samym – przyjemne odpręenie. Organizm ludzki moe się po prostu fizycznie uzalenić od tych „skoków adrenalinowych”. Ponadto, bardzo często zapracowana osoba jest dowartościowywana przez swoje otoczenie. Wszyscy podziwiają to, e tak dobrze sobie radzi z taką ilością obowiązków. W ten sposób jesteśmy nagradzani przez innych za fakt przepracowywania się. Stare przysłowie chińskie mówi: „Zatrzymaj się, musisz poczekać, eby Twoja dusza Cię dogoniła…”

Opracowano na podstawie: M. Farne, Stres. Kiedy pomaga a kiedy szkodzi, jak zamienić go  w sojusznika, Księgarnia Świętego Wojciecha, Poznań 2006. HIERARCHIA POTRZEB M ASLOWA   Abraham Maslow to amerykański psycholog, autor teorii hierarchii potrzeb. Jest to teoria, wg której człowiek posiada rónego rodzaju potrzeby, które motywują nas do działania, zaś ich niezaspokojenie powoduje frustrację. Teoria ta głosi, e istnieją potrzeby niszego i wyszego rzędu. O ile nie zaspokoimy potrzeb podstawowych, niemoliwe jest zaspokojenie wyszych. • • •

•

•

Potrzeby fizjologiczne to między innymi potrzeby snu, jedzenia i potrzeby seksualne. Potrzeby bezpieczeństwa to potrzeby stabilizacji, zaleności, braku lęku i opieki. Potrzeby przynaleności i miłości to potrzeby akceptacji, ich zaspokojenie wpływa na to,  jak postrzegamy świat. Potrzeby szacunku i uznania to między innymi potrzeby szacunku ze strony innych, bycia uznanym i sławnym, posiadania dobrego statusu materialnego i społecznego. Potrzeby samorealizacji to potrzeby rozwoju osobistego i samodoskonalenia się, take potrzeby religijne.

Opracowano na podstawie: J. Strelau, Psychologia. Podręcznik akademicki, tom 2, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2000.

5

TO, CO NAJWANIEJSZE W ciągu dnia wykonujemy mnóstwo rónych czynności o rónym znaczeniu dla celów kluczowych.  Abyśmy mogli być skuteczni i efektywny, powinniśmy planować czas i działania, podporządkowując je priorytetom i postępować konsekwentnie z planem. „To, co najwaniejsze, nie moe być na łasce tego, co mniej wane”. J. W. Goethe Z ASADA P ARETO  Vilfredo Federigo Damasio Pareto (1848–1923) był włoskim ekonomistą i socjologiem. Zajmował się wykorzystaniem reguł matematycznych w ekonomii i rozwinął pojęcie równowagi ekonomicznej. Zasada Pareto to inaczej reguła 80:20. Mówi ona, e 80% wyników pochodzi z 20% wysiłków. Większość ludzi jest przekonana, e wszystkie ich działania zmierzające do realizacji celów są tak  samo istotne. Tak jednak nie jest. Nie wszyscy klienci są tak samo wani dla firmy, nie wszystkie telefony do nich mają tę samą wagę, a róni pracownicy są wydajni w rozmaitym stopniu. Powinniśmy zatem dobrze zastanowić przy wyborze działań, na które chcemy poświęcić więcej czasu ni na inne. Powinny to być właśnie te najwaniejsze działania, które przyniosą nam więcej spodziewanych rezultatów ni inne czynności.

 ANALIZA ABC  Analiza ABC ma swoje podstawy w zasadzie Pareto. Idea jest taka, jak w regule 80:20, czyli zakłada się, e udział zadań wanych i mniej wanych w ogólnym rozrachunku jest zawsze taki sam. Litera A oznacza zadania najwaniejsze. Twierdzi się, e stanowią one około 15% liczby wszystkich zadań. Niemniej jednak, kiedy wykonamy te 15% zadań, to będziemy mieli osiągnięte a 65% rezultatów. Litera B oznacza zadania średnio wane. Odpowiadają one za 20% efektów, które osiągamy. Ostatnie co do waności są zadania typu C, są one najmniej wane lecz zajmują a 65% czasu, który poświęcamy na wszystkie nasze zajęcia. Dają nam niestety tylko 15% całości efekt ów.  Analiza ABC jest najlepsza, kiedy chcemy zacząć od zadań, które przyniosą nam najwięcej efektów. Dzięki temu najmniejszym nakładem czasu wykonamy najistotniejsze zadania o duej wartości dla realizacji celów. To zadania typu A. Nie mogą one być delegowane. Następne w hierarchii waności są zadania typu B. Ich wykonanie równie przyniesie nam duy przyrost rezultatów – są  znaczące, ale mogą być czasem delegowane. Na końcu powinniśmy wykonać zadania typu C, które przyniosą nam stosunkowo najmniejszy przyrost rezultatów w końcowym rozrachunku. Równie te zadania mona delegować. Opracowano na podstawie: Lothar J.Seiwert, Zarządzanie czasem. Bądź panem własnego czasu, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005.

M ATRYCA EISENHOWERA Innym przykładem metody wyznaczania priorytetów jest wspomniana wcześniej matryca Eisenhowera. Opiera się ona na dwóch paradygmatach: waności i pilności: waność – to kryterium, które ma związek z naszą misją i najwaniejszymi celami. Jeśli coś wpływa znacząco na osiągnięcie istotnych dla nas celów, to znaczy, e jest wane. Rzeczy, które nie wpływają na nasz świat wartości nie są istotne. •

6

•

pilność – to kryterium związane z czasem. Zwraca uwagę na termin wykonania jakiegoś zadania. Data ta moe być mniej lub bardziej oddalona w czasie w związku z tym dzieli nasze aktywności na mniej lub bardziej pilne.

Matryca Eisenhowera składa się z czterech ćwiartek. Jest to popularne narzędzie zarządzania sobą  w czasie, gdy ułatwia ustalanie tego, co jest naprawdę wane i wymaga pełnego zaangaowania z Twojej strony. Dlatego warto wspomnieć tutaj o rolach, które pełnimy w yciu, indywidualnej misji i wartościach osobistych. Role świadomego siebie człowieka wynikają z jego misji, a ta z kolei wynika z zasad i wartości dla niego wanych. Pełnimy rozmaite role w yciu, role męa, ony, syna, matki, ojca, pracodawcy, przyjaciela itd. Bez misji i zasad są one jednak płytkie. Wielu ludzi przypisuje rangę  „waności” do zbyt duej liczby zadań. Właściwe wyznaczanie priorytetów polega na uświadomieniu sobie, co stoi najwyej w mojej hierarchii waności i przywiązywaniu właśnie do tego wagi, zamiast po prostu reagować na rzeczy pilne. Wg Antoine’a de Saint-Exupery: „Najwaniejsze jest niewidoczne dla oczu”, co oznacza dla nas to, e do wykonywania tych rzeczy warto zmobilizować się samemu, poniewa rzeczy wane, będąc niewidocznymi, nie wymuszają na nas działania. I. Zadania pilne i wane („Zarządzanie kryzysami”) W tym obszarze powinny się mieścić głównie działania o wanym dla Ciebie znaczeniu strategicznym. Jednocześnie znajdują się tu rzeczy, które są widoczne ze względu na ich pilność. W związku z tym znajdziemy tu sprawy tzw. „nie cierpiące zwłoki”, konieczne do wykonania w jak najszybszym moliwym terminie. Paradoksalnie, im więcej czasu poświęcasz na czynności naleące do tej ćwiartki, tym więcej tego czasu, który Ci zostaje spędzasz w ćwiartce IV. Dzieje się tak dlatego, e aktywności z obu tych ćwiartek powodują, e nie skupiasz się na teraźniejszości, tylko myślisz ciągle o tym, co nastąpi za chwilę. W związku z tym, wykonując aktywności z tych ćwiartek odczuwasz podobne, naprzemienne stany napięcia (przed czynnością) i odpręenia (po danej czynności). Konsekwencje przedkładania zarządzania kryzysami nad inne działania to: stres, nieustanne zajmowanie się sprawami nie cierpiącymi zwłoki, brak czasu dla siebie i na podtrzymywanie związków z innymi wyczerpanie organizmu, nieumiejętność odpoczynku, tendencja to marnowania pozostałego czasu (ćwiartka IV), moliwe uzalenienia. • • • • • • •

II. Zadania wane, ale niepilne („Zarządzanie samym sobą”) To ćwiartka, w której planujemy, zajmujemy się własnym rozwojem, kreatywnie rozwiązujemy pojawiające się problemy, czytamy, pogłębiamy wiedzę, poświęcamy czas na ćwiczenia fizyczne i regenerację, a take spędzamy czas z innymi ludźmi. Tu znajdują się równie takie aktywności, jak  budowanie własnej misji, rozwój i doskonalenie wartości osobistych, planowanie długoterminowe itp. Dzięki temu, e spędzamy czas na tych aktywnościach, nie pozwalamy, by powiększał się zbiór czynności przynaleących do I ćwiartki. Poświęcanie czasu na czynności z tej ćwiartki pozwala nam utrzymywać stabilne i głębokie więzi z innymi oraz umoliwia utrzymanie równowagi w aspekcie duchowym, fizycznym, społecznym i intelektualnym. Zadania z tej ćwiartki nie są opatrzone etykietką pilności i dlatego często zapominamy o ich wypełnianiu. To właśnie ich „nie widać”, choć są kluczowe dla naszego funkcjonowania. Ten obszar zadań jest newralgiczny dla powodzenia w planowaniu własnego czasu i realizacji kluczowych celów. Konsekwencjami przyznania pierwszeństwa tej ćwiartce są: harmonia, zadbane więzi z innymi, • •

7

• •

umiejętność automotywacji, potrzeba zajmowania się sporadycznie niewielkimi kryzysami.

III. Zadania pilne, ale niewane („Zarządzanie cudzymi priorytetami”) Choć działania, które mieszczą się w tej kategorii są podobne do czynności z I ćwiartki, jest między nimi zasadnicza rónica. Czynności z III ćwiartki, w przeciwieństwie do tych z I, nie wnoszą wanych treści do naszej misji, wartości ani najwaniejszych celów. Często, wykonując czynności z tej ćwiartki, odnosimy wraenie, e wykonujemy coś wanego i pilnego, jednak okazuje się, e jest to istotne dla kogoś innego. Jeeli jest to moliwe, powinniśmy maksymalnie dzielić się czynnościami z tej ćwiartki z innymi. Dzięki temu zyskamy dodatkowy czas potrzebny na realizację zadań istotnych. Konsekwencjami nadmiernego poświęcania czasu na zadana z tej ćwiartki są: zniszczone lub powierzchowne związki, poczucie poświęcania się, którego nikt nie docenia, brak poczucia sensu wykonywanych działań, brak własnej misji i wizji. • • • •

IV. Zadania niepilne i niewane („Zarządzanie poeraczami czasu”) To obszar, do którego naleą aktywności nazywane „poeraczami czasu”. Niektórzy ludzie wykonują  te czynności tylko czasami, inni jednak poświęcają im mnóstwo czasu, zastanawiając się później, gdzie im uciekł. Wśród tych aktywności nie znajdziemy prawdziwej rekreacji w sensie odnowienia sił psychofizycznych. Taka rekreacja znajduje się w drugiej ćwiartce matrycy. Do tej kategorii zaliczamy rozrywki, które dostarczają nam natychmiastowych nagród (np. gry komputerowe) lub pozwalają  na kontynuowanie ycia przyszłością. W tej ćwiartce znajdziemy takie aktywności jak: wyjście do galerii handlowej po to tylko, aby napełnić koszyk (nie w celu zrobienia konkretnych zakupów), surfowanie po Internecie bez celu, spotkania ze znajomymi, eby się z nimi napić alkoholu (a nie po to, by podtrzymać z nimi relację), przerzucanie kanałów w telewizji. Te wszystkie rozrywki powodują, e nie skupiamy się na teraźniejszości, tylko oczekujemy kolejnego momentu. Działamy wtedy podobnie, jak w momencie zajmowania się zadaniami. Staraj się jak najbardziej zminimalizować czas poświęcany na zadania, które sam oceniasz jako niewane i niepilne. W ten sposób przestaniesz tracić czas na rzeczy nieistotne, a znajdziesz czas potrzebny na sprawy naprawdę wane. Konsekwencje zajmowania się „poeraczami czasu” to: •

• •

•

• • • •

brak umiejętności samodzielnego dbania o własne podstawowe potrzeby, brak odpowiedzialności, moliwe uzalenienia, nieumiejętność samodzielnego zdobywania środków finansowych w legalny sposób.

Źródło: Stephen Covey, Najpierw rzeczy najwaniejsze. Naucz się określać priorytety i skutecznie  zarządzać czasem, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005.

8

PLANOWANIE PROAKTYWNE I REAKTYWNE Istnieje jeszcze jeden wymiar, który jest niewidoczny w matrycy. To wymiar aktywności. Jedynie druga ćwiartka pozwala nam na planowanie proaktywne, czyli takie, które wyprzedza bieg wydarzeń, powoduje podejmowanie inicjatywy i poszukiwanie nowych dziedzin, w których mona rozpoczynać działania. W przeciwieństwie do planowania proaktywnego, planowanie reaktywne cechuje się planowaniem działań na skutek nieprzewidzianych wydarzeń, koncentracją na spełnianiu cudzych próśb i poleceń oraz rozwiązywaniu problemów innych. Praca wymaga zarówno planowania proaktywnego, jak i reaktywnego. Jednak skuteczne zarządzanie sobą w czasie opiera się przede wszystkim na planowaniu proaktywnym oraz na konsekwentnym realizowaniu tego tego planu. Najprostszym sposobem jest posłuchanie siebie, poniewa osoby proaktywne i reaktywne mówią innym językiem. Język ludzi myślących i postępujących reaktywnie pokazuje, e nie biorą oni odpowiedzialności za własne zachowanie. To będą wypowiedzi typu: „Na nic nie mam czasu”, „Muszę to zrobić”, „Nie mogę tego wykonać”, „Ona mnie załamuje”. Wszystkie te zdania pokazują, e nadawca nie przejmuje kontroli nad własnym yciem, tylko pozwala, by inni ludzie i okoliczności decydowali o tym, co się z nim dzieje. Język ludzi proaktywnych jest inny, gdy są to ludzie, którzy sami sterują własnym yciem. Osoba proaktywna zamiast „nie mogę tego zrobić”, powie: „co mogę zrobić w tej sprawie, aby osiągnąć zamierzony cel”, zamiast: „ona mnie załamuje”, stwierdzi: „Potrafię kontrolować swoje uczucia” itp. Pamiętaj, e uywanie języka reaktywnego jest nawykiem, który działa jak samospełniająca się przepowiednia (skoro mówisz sobie, e nie moesz czegoś zrobić, zwykle okazuje się na końcu, e tego nie robisz, bo nie jesteś w stanie…). Na szczęście, uywanie języka reaktywnego jest tylko nawykiem. Mona go zmienić. Specjaliści od asertywności nazywają język reaktywny Głosem Rodzica i zalecają, by go zamienić na Głos Dorosłego (język proaktywny). Głos Rodzica i Głos Dorosłego to konstrukty psychologiczne pochodzące z analizy transakcyjnej, której autorem jest Eric Berne. Wykorzystuje się je w treningu asertywności, gdy Głos Dorosłego jest podstawą myślenia asertywnego. Charakteryzuje się on zwrotami typu „wybieram”, „decyduję się”, „postanawiam”, „wolę”. Głos Rodzica zaś cechują zwroty:  „muszę”, „nie mogę”, „powinienem”, „trzeba” itp.

WYZNACZANIE CELÓW Nasze planowanie będzie efektywne jedynie wtedy, gdy będziemy umieli dobrze określać cele. Przede wszystkim cele powinny być tylko naszymi celami, a nie celami innych ludzi. Drugą waną cechą  dobrze wyznaczonego celu jest pozytywny sposób jego sformułowania (nie: „nie będę się ju spóźniać na spotkania z Tobą”, a: „na spotkania z Tobą będę przychodzić punktualnie”). Warto zapisywać nasze cele, zanotowane będą bardziej motywowały. Przy wyznaczaniu celu pamiętajmy take słowa Grahama Greene’a: „Rozpacz to cena, którą płacimy za postawienie sobie nieosiągalnego celu…”. R ODZAJE CELÓW • •

•

bieące – ich realizacja zajmie od tygodnia do 3 miesięcy. Przykład: kupno ksero do biura. krótkoterminowe – ich realizacja zajmie od 3 miesięcy do roku. Przykład: odłoenie pieniędzy na wycieczkę, która ma się odbyć za pół roku. średnioterminowe – ich realizacja zajmuje od roku do 3 lat. Warto cele średnioterminowe rozdzielać na podcele, czyli cele krótkoterminowe. Przykład: wcześniejsze skończenie studiów  – w 3 lata, zamiast standardowo. 9

•

długoterminowe – ich realizacja zajmuje od 3 do 5 lat. Niektóre cele długoterminowe są  traktowane jako cele ycia i jako takie są rozłoone na wiele lat. Warto rozdzielać cele długoterminowe na podcele średnioterminowe. Przykład: zbudowanie domu.

R EGUŁA SMART Podstawą efektywnego zarządzania sobą w czasie jest umiejętność określania celów. Popularnym narzędziem, które pomaga w wyznaczaniu swoich celów jest reguła SMART. SMART to pięć kryteriów, które ma spełniać dobrze sformułowany cel: •

•

•

•

•

Specific and clear (specyficzny , konkretny) – Czego dokładnie chcę? Kiedy dokładnie chcę to uzyskać? Kiedy wyobraę sobie, e ju to mam, co czuję, słyszę i widzę? Measurable (mierzalny) – Wyznaczę sobie kryterium, po którym poznam, e cel został osiągnięty. W jaki sposób zmierzę, czy cel został osiągnięty? Określę, po czym rozpoznam, e jestem na dobrej drodze do osiągnięcia mojego celu.  Achievable (osiągalny) – Cel, jaki sobie stawiam, musi być wykonalny. Potrzebuję do jego zrealizowania czasu i innych zasobów. Gdzie mogę znaleźć zasoby? Jak mogę wpłynąć na innych, by pomogli mi go osiągnąć? Od czego zacznę realizację celu? Relevant (zgodny ze mną, odpowiedni dla mnie) – Jaką mam motywację do osiągnięcia tego celu? Dlaczego chcę go osiągnąć? Dlaczego jest to dla mnie wane? Czy jest spójny z moimi wartościami? Jak zmieni się moje ycie, kiedy ju go zrealizuję? Czy jest coś, co mnie powstrzymuje przed jego osiągnięciem? Time dimensioned (osadzony w czasie) – Kiedy zrealizuję ostatecznie mój cel? Kiedy mam przestać go realizować? Jak często mam wykonywać pracę na rzecz jego realizacji? (konkretnie, np. 2 razy w miesiącu, a nie „często”). Kiedy wykonam pierwszy krok, aby zacząć ten cel realizować?

ZASADY I REGUŁY PLANOWANIA Posiadając umiejętność wyznaczania celów, mona przejść do planowania. K RZYWA G AUSSA Ilość czasu poświęcona na planowanie wykonania danej czynności nie powinna przekroczyć 1% czasu przeznaczonego na tę czynność. Specjaliści od zarządzania czasem odwołują się do krzywej Gaussa, która sprawdza się take przy określaniu czasu potrzebnego na planowanie. Krzywa Gaussa jest pojęciem z dziedziny statystyki. To inaczej krzywa rozkładu normalnego. Rozkład normalny polega na tym, e w przypadku zjawisk naturalnych (występujących np. w przyrodzie, socjologii, psychologii) najwięcej jest egzemplarzy średnich, a liczba małych i najmniejszych maleje mniej więcej tak samo,  jak liczba duych i największych. Źródło: Lothar J.Seiwert Zarządzanie czasem. Bądź panem własnego czasu. Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005.

10

R EGUŁA 60:40 Reguła 60:40 mówi, e nie naley planować całego czasu, jaki się ma do dyspozycji, a jedynie jego 60%. Pozostałe 40% naszego czasu przypada po równo na czynności nieoczekiwane i spontaniczne. Czynności nieoczekiwane to nasza rezerwa czasu oraz czynności, które pojawiają  nagle, takie, których nie jesteśmy w stanie przewidzieć. Czynności spontaniczne to czas na pracę twórczą. R EGUŁA P ARKINSONA Inną waną regułą jest reguła Parkinsona. Mówi ona, e dana czynność potrwa tyle, ile załoymy, e potrwa. Na przykład, jeśli załoymy, e zebranie potrwa godzinę, to zwykle trwa ono godzinę. Nawet jeśli załoony cel zebrania zostanie wcześniej osiągnięty, to potrwa ono do końca zaplanowanego przez nas czasu. Mamy bowiem tendencję do przedłuania działania, tak abyśmy mogli we własnych oczach wydać się mistrzami w planowaniu czasu. Reguła ta jednak dotyczy tylko tych czynności, które sami wykonujemy i/lub mamy na nie wpływ. Zdarzają się bowiem sytuacje nieprzewidziane, które od nas nie zaleą. Wtedy właśnie zdarza się, e zaplanujemy, i coś potrwa krócej, a trwa to niestety dłuej. Przydatna okazuje się w tym wypadku reguła 60:40, która zakłada zostawienie sobie dodatkowego czasu na nieprzewidziane czynności. SZCZEGÓŁOWE REGUŁY PLANOWANIA •

•

•

•

•

•

•

• •

•

Zapisywanie w rezultatach – Warto zapisywać czynności tak, jakby zostały ju zrealizowane, np. „Umówić się na spotkanie z klientem” zamiast „Zadzwonić do klienta w sprawie spotkania”. Taki zapis motywuje do działania. Lista zadań na kolejny dzień – Warto zrobić sobie listę zajęć na dany dzień, aby orientować się, co mamy do zrobienia.   Analiza liczby zadań i czasu ich trwania – Listę zadań naley przeanalizować pod względem waności, pilności i czasu trwania poszczególnych czynności. Konsekwencja – Aby efektywnie zarządzać swoim czasem, warto być konsekwentnym w swoich działaniach. Naley regularnie sprawdzać postęp realizacji naszych zadań. Wyrównywanie straty czasu – Jeśli dziś nie udało Ci się zrealizować jakiegoś zadania, zacznij od niego jutro. Przyjdź do pracy wcześniej albo wyjdź po czasie. Nie pracuj jednak   jednego dnia nieproporcjonalnie duo, raczej rozłó pracę po równo. Realność – Naley realnie wyznaczać cele. Nie warto planować zbyt wielu zadań na określoną jednostkę czasu, gdy jest mało realne, e wszystkie je wykonamy. Niezrealizowanie części zadań ze zbyt długiej listy będzie skutkowało obnieniem poczucia własnej wartości. Elastyczność – Rozkłady czasu nie zostały stworzone dla samego rozkładania czasu, tylko po to, eby słuyły naszym celom. Terminy – Wyznaczanie deadline’ów powoduje wzrost dyscypliny i uniknięcie opóźnień. Czas na planowanie – Konieczne jest wyznaczanie czasu na planowanie i na twórcze myślenie. Sprawdzanie realizacji planów – Sprawdzanie samego siebie będzie powodowało wzrost motywacji do zrealizowania zadań (o ile, oczywiście na naszej liście nie widnieje tysiąc zadań…).

11

PLANOWANIE W RÓNYCH PERSPEKTYWACH CZASOWYCH Warto spojrzeć na czas, jaki mamy do dyspozycji w ciągu całego ycia, a więc bardziej perspektywicznie. Dotychczas poznaliśmy główne zasady i reguły planowania czasu. Dlatego teraz zajmiemy się planowaniem jako środkiem do osiągnięcia celów długoterminowych. Róne cele wymagają przygotowania rónych planów. Cele bieące wymagają planów miesięcznego, tygodniowego i dziennego, , cele krótkoterminowe – planu kwartalnego, cele średnioterminowe  – planu rocznego, zaś cele długoterminowe wymagają stworzenia planu wieloletniego. METODA G ANTTA Istnieje wiele metod planowania czasu w dłuszych okresach. Dobrą metodą, którą mona się posłuyć przy robieniu planów rocznych, jest metoda Gantta. Henry Laurence Gantt był jednym z pionierów nauki o zarządzaniu, jego osiągnięciem było wymyślenie czasowo-premiowego systemu płac. Jego pomysłem było take tworzenie wykresów pomocnych w zarządzaniu sobą w czasie. Metoda ta polega na rysowaniu wykresów przedstawiających graficznie cały rok. Rysunki te są  pomocne, kiedy planujemy działania, w których ma brać udział wiele osób. Dzięki rozrysowaniu tych działań widzimy następstwo planowanych zadań, a take działania do realizacji równoległej w czasie. W konsekwencji moemy kontrolować postęp realizacji całego przedsięwzięcia. Dzięki stosowaniu tej metody, moliwe jest przejrzyste przedstawienie planowanych zadań i ograniczenie do minimum czasu, w którym nic nie robimy. Na metodę Gantta składa się pięć etapów: I. Etap – Rozłoenie całego projektu na etapy i cele okresowe. II. Etap – Ustalenie czasu potrzebnego na realizację projektu i poszczególnych działań. III. Etap – Ustalenie kolejności poszczególnych działań oraz dat ich rozpoczęcia i zakończenia. IV. Etap – Określenie przestrzeni realizacji poszczególnych planów.  V. Etap – Graficzne przedstawienie wszystkich czynności na planie. Opracowano na podstawie: Encyklopedia Zarządzania, www.mfiles.ae.krakow.pl. Jest wiele programów, za pomocą których moesz tworzyć wykresy Gantta. Niektóre z nich, udoskonalając pierwowzór, umoliwiają dodawanie opisów i komentarzy. Rysowanie wykresów Gantta  jest moliwe nawet w standardowych arkuszach kalkulacyjnych. Wykresy Gantta mogą słuyć efektywnemu planowaniu dłuszych projektów z rónych dziedzin. Dzięki temu widzimy: ile mamy do wykonania działań, ile czasu zajmą nam poszczególne działania, w jakiej kolejności będą wykonywane, kiedy będzie się rozpoczynać i kończyć realizacja poszczególnych działań, czy i jak realizacja niektórych działań będzie pokrywała się z realizacją innych zadań, czy wszystkie działania będą podejmowane w tym samym miejscu, ile osób zaangaowanych jest w projekt, kto jest odpowiedzialny za konkretne działanie. • • • • • • • •

Metoda ta ma jednak pewne wady. Naleą do nich: • • • •

brak moliwości konkretnego opisu czynności przy realizacji danego zadania, pokazuje on jedynie proces realizacji zadania, nie wyznacza najkrótszej ścieki realizacji zadania, nie przedstawia optymalnego wykorzystania posiadanych zasobów. 12

METODA ALPEN Bardzo praktyczną metodą planowania krótszych odcinków czasu jest metoda AlPEN. Metoda ta składa się z pięciu etapów. Początkowe litery tych etapów w języku niemieckim dają właśnie nazwę  ALPEN. 1. Zrób listę zadań – Na liście powinny się znaleźć zadania z planu tygodniowego lub miesięcznego, niezrealizowane czynności z poprzedniego dnia, czynności, które doszły dziś i są do załatwienia jutro, zadania, które mają deadline jutro oraz zadania rutynowe. 2. Oszacuj czas trwania czynności – Zapisz szacunkowy czas trwania kadej czynności i zsumuj czas wszystkich czynności. Przy określaniu czasu działań pamiętaj o regule Parkinsona, która mówi, e będziemy realizować daną czynność tyle czasu, ile zaplanowaliśmy na jej wykonanie. 3. Pamiętaj o regule 60:40 i zaplanuj czas na rzeczy nieprzewidziane – Zaplanuj tylko 60% swojego czasu, co oznacza, e pracując planowo 8 godzin dziennie, potrzebujesz zaplanować 5 godzin, aby plan był realny do spełnienia. 4. Wyznacz priorytety i deleguj zadania – Aby wyznaczyć priorytety, moesz zastosować matrycę Eisenhowera lub analizę ABC. Pamiętaj o delegowaniu zadań, które nie są dla Ciebie strategicznie wane. 5. Kontroluj realizację działań. Jeeli czegoś nie wykonasz w danym dniu, przenieś zadanie na kolejny dzień – Jak wynika z doświadczenia, bardzo często nie udaje się załatwić wszystkich spraw, które zaplanowaliśmy na dany dzień. To naturalne i zdarza się nawet najlepszym, więc zniechęcaj się i nie wpędzaj się w poczucie winy.

Zalety metody ALPEN: pomaga uporządkować następny dzień, nadaje jasną strukturę kolejnemu dniu, pozwala zorientować się we wszystkich zadaniach danego dnia, pomaga w osiąganiu celów zaplanowanych na kady dzień, umoliwia dobre rozrónienie zadań wanych od niewanych, pozwala zorientować się, co mona delegować w danym dniu, pomaga w profilaktyce stresu, pomaga eliminować zakłócenia w pracy, pomaga pracować nad samokontrolą, pozwala oszczędzać czas. • • • • • • • • • •

Opracowano na podstawie: Lothar J. Seiwert, Zarządzanie czasem. Bądź panem własnego czasu, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005. METODA TRZOS  Alternatywnym sposobem planowania dnia lub tygodnia jest metoda TRZOS. T – Terminy zadań spisać R – Ramy czasowe określić wg reguły 60:40 Z – Zaplanować rezerwy czasu O – Ograniczyć działania do priorytetowych S – Skontrolować rezultaty

13

Zalety metody TRZOS: • • •

•

•

 jesteśmy terminowi i nie przekraczamy deadline’ów, plany, które wyznaczamy są realne do wykonania, planując rezerwy czasowe, zyskujemy czas, który moemy wykorzystać na rzeczy nieprzewidziane lub na pielęgnowanie więzi z innymi, czy odpoczynek, ograniczając działania do priorytetowych, skupiamy się na naszych wartościach i najwaniejszych celach,   jeśli do tej pory postępowaliśmy prawidłowo na wszystkich etapach tej metody, to w tym miejscu powinniśmy czuć satysfakcję płynącą z realizacji naszych planów.

ORGANIZACJA DNIA K RZYWA ZAKŁÓCEŃ DNIA Przeszkodą w efektywnym planowaniu zajęć jest tzw. efekt piły. To zjawisko występuje, kiedy mamy często przerywaną pracę z rónych przyczyn. Takie przerwy, nawet krótkie, powodują, e potrzebujemy czasu, aby wrócić do pełnego skupienia i kontynuowania pracy. Przez ciągłe przerwy  jesteśmy w stanie stracić nawet 28% czasu! Dlatego naukowcy opracowali krzywą zakłóceń dnia. Najwaniejsze zadania opłaca się wykonywać, zanim inni wokół nas będą w stanie najwyszej aktywności. Ta krzywa obrazuje dzienny stan zakłóceń zwyczajnego dnia pracy. Warto więc pracować antycyklicznie , tzn. w pierwszej kolejności realizować zadania najwaniejsze (przed południem), w czasie największych zakłóceń planować zadania najmniej wane oraz zaplanować rezerwę czasu na czas zakłóceń. Najczęściej jesteśmy odrywani od pracy przez: telefony (take, gdy sami je wykonujemy, aby oderwać się od pracy w celu chwilowego wypoczynku), nieprzewidziane wizyty gości, współpracowników lub przełoonych,  „komunikatywnych” współpracowników, którzy lubią porozmawiać o yciu prywatnym, nieprzewidziane awarie sprzętów, wezwania na spotkania z przełoonym, niespodziewane zebrania, nas samych (np. kiedy wchodzimy do Internetu „na chwilkę”, eby coś sprawdzić, a spędzamy czas, surfując po rónych stronach lub gdy nie dbamy o higienę pracy i zbyt długo pracujemy bez przerwy). •

• • • • • •

Zbyt długa koncentracja na zadaniu powoduje naturalny spadek koncentracji. Powinniśmy  „zainwestować” w przerwy. Wskazane jest robienie sobie co godzinę przerw, trwających nie dłuej ni 10 minut. Warto take wykonywać krótkie ćwiczenia fizyczne, np. poprzez napinanie i rozluźnianie mięśni. Istotne jest, aby przerwa nastąpiła jeszcze przed spadkiem koncentracji, wtedy przyniesie ona najwięcej korzyści. Dodatkowo warto pić duo wody. Zdarza się, e o tym zapominamy, sądząc, e picie kawy lepiej nam posłuy. Opracowano na podstawie: Lothar J. Seiwert, Zarządzanie czasem. Bądź panem własnego czasu, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005 .

14

K RZYWA REFA Sprawność człowieka podlega wahaniom w ciągu doby. Wyróniamy dwa typu osób: ludzi o wczesnym i późnym rytmie. Osoby, którym lepiej jest pracować wieczorem, to ludzie o późnym rytmie, popularnie nazywani „sowami”. Wolą oni późno chodzić spać i ociągają się z porannym wstawaniem. W przeciwieństwie do nich, osoby o wczesnym rytmie wolą wczesne wstawanie i preferują szybkie kładzenie się do łóka. To tzw. „skowronki”, dla których korzystniejsze jest wczesne zaczynanie dnia pracy i relatywnie wczesne kończenie zajęć. Nie mona stwierdzić, e osoby reprezentujące poszczególne typy pracują efektywniej ni inne. Po prostu w rónym czasie przypadają ich wye i nie energetyczne. Krzywa REFA obrazuje przeciętną wydajność w ciągu dnia.

N ARZĘDZIA PLANOWANIA Kiedy zarządzasz sobą w czasie, potrzebne jest Ci narzędzie, za pomocą którego będziesz zapisywał swoje plany. Wybór odpowiedniego narzędzia jest bardzo wany, gdy od niego zaley, czy będziesz osiągać swoje cele. Dobrze dopasowany do Ciebie sposób zapisywania informacji zaley od tego, w jaki sposób najefektywniej przyswajasz informacje. Dzięki właściwej metodzie Twoja pamięć będzie uaktywniona, a wyobraźnia pobudzona, co będzie skutkowało szybką orientacją w zadaniach. Osoba odbierająca świat głównie poprzez bodźce wzrokowe odniesie większe korzyści z kalendarzy, które będą pobudzać ten zmysł. Osoba ucząca się lepiej poprzez dotyk, będzie potrzebowała aktywności, a więc dobre będą dla niej organizery, które będzie sama tworzyła w aplikacjach komputerowych. Natomiast osoba zapamiętująca głównie dzięki słuchowi, najlepiej będzie się czuła z plannerem, w którym będzie miała moliwość samodzielnego nagrania przypomnień lub odsłuchania ich. Pamiętaj, e zapisywanie planów jest kluczowe, gdy ułatwia ich zapamiętywanie i działa na nas mobilizująco. Kalendarz tradycyjny Zalety: • • • • • • •

mona go wszędzie kupić,  jest tani,  jest prosty w uytkowaniu, nie ma wielu skomplikowanych aplikacji, nie mona w nim przypadkowo usunąć informacji, nie trzeba robić jego zapasowych kopii,  jest powszechnie stosowany, istnieje raczej małe prawdopodobieństwo jego kradziey.

Wady: • • • •

nie mona dołoyć dodatkowych informacji, trudno modyfikować jego zawartość (chyba, e piszemy ołówkiem), nie przypomni sam o spotkaniu, trudno nanosić w nim plany zadań cyklicznych.

 Aplikacje komputerowe Zalety: moemy wybrać ich formę – albo elektronicznie ulepszone ółte karteczki, albo kalendarze rysowane na zasadzie mapy myśli, albo aplikacje pozwalające na planowanie na zasadzie metody Gantta, albo te przypominające tradycyjne kalendarze, z zaznaczaniem spraw pilnych i wanych itp., na głównych portalach specjalistycznych są tego typu aplikacje do ściągnięcia za darmo. •

•

Wady: niektóre z nich są drogie, •

15

• •

niektóre z nich są skomplikowane, mogą mieć tyle funkcji, e z większości nigdy nie będziemy korzystać.

Palmtopy i organizery elektroniczne Zalety: poręczne, niewielkie rozmiarem, a mieszczące wiele informacji. zawierają w sobie wszystko: od zwykłego zobrazowania dni wg kalendarza, przez ksiąkę telefoniczną, spis rocznic, moliwość zdalnego zarządzania kontami bankowymi, translator, a do zabezpieczania danych. szybki dostęp. mona w nich dokonywać korekt. dodają prestiu społecznego. przypominają o spotkaniu, wanym telefonie do wykonania. łatwo umieszczać w nich plany czynności cyklicznych. często mają dostęp do Internetu. • •

• • • • • •

Wady: nie są tanie, istnieje prawdopodobieństwo ich kradziey, istnieje ryzyko przypadkowego usunięcia lub modyfikacji danych. • • •

SKUTECZNE DELEGOWANIE Większość przełoonych nie lubi delegować zadań. Wydaje im się, e szybciej będzie, jak sami wykonają dane zadanie ni kiedy zaczną komuś tłumaczyć co ma zrobić. Poza tym, boją się, e stracą  kontrolę w firmie lub nie ufają umiejętnościom podwładnych. Tymczasem delegowanie zadań przynosi wiele korzyści w planowaniu, m.in. pozwala na zmniejszenie ilości zadań mniej wanych i skupieniu się na zadaniach strategicznych dla firmy, zmniejsza ryzyko nieefektywności i wypalenia się, zwiększa szybkość wykonywanych zadań i pozwala na to, by pracownicy więcej się nauczyli i rozwinęli.   Aby skutecznie delegować zadania, naley nauczyć się najpierw dobrze je formułować, a następnie zapoznać się ze stopniami i regułami delegowania zadań. CECHY DOBREGO ZADANIA • • • • • • • • • • • •

wymagające, ale nie za trudne, realne do wykonania, z terminem wykonania, ustalone, opłacalne do wykonania, podnoszące kompetencje, rozwijające, ambitne, zanotowane, dobrze dostosowane do osoby, która je będzie wykonywała,  jasne, konkretne, takie, którego efekty mona zmierzyć.

16

7 STOPNI DELEGOWANIA ZADAŃ Oto stopnie delegowania zadań wg Harvey’a Shermana. Uwzględniają one zaufanie do pracownika. Mało doświadczonym pracownikom powinno się delegować zadania wg stopnia 4., 5. lub 6. Wraz ze wzrostem umiejętności będą oni mogli dostawać zadania delegowane wg kolejnych stopni. Mateusz popełniał błąd, delegując nowej asystentce zadania wg ostatniego stopnia. 1. Zaczekaj, a powiem Ci co masz robić. 2. Zbadaj problem. Przedstaw mi informacje, ja podejmę decyzję jak postąpić. 3. Zbadaj problem. Przedstaw mi wszystkie argumenty za i przeciw, i moliwe alternatywy. Przedstaw  jedno rozwiązanie, które preferujesz, ja zdecyduję. 4. Zbadaj problem. Powiedz mi, co chcesz zrobić. Zaczekaj z działaniem, a Ci zezwolę. 5. Zbadaj problem. Powiedz mi, co chcesz zrobić. Zrób, chyba, e ja zdecyduję inaczej. 6. Działaj. Powiadom mnie o tym, co zrobiłeś. 7. Działaj. Nie są potrzebne kontakty ze mną. Opracowano na podstawie: James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr., Kierowanie,Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998. Konsekwencje błędów przy delegowaniu zadań pracownikom: • • • •

• •

•

•

•

pracownicy są niepewni wartości swojej pracy, nie mają przestrzeni do rozwoju kompetencji, brak im motywacji, brak im poczucia sensu wykonywanego działania, gdy nie widzą, w jaki sposób część zadania, którą wykonują jest zintegrowana z całością działań, nie znają naszych oczekiwań, tylko muszą się ich domyślać, są ograniczeni w działaniach, poniewa nie mają dostępu do wszystkich procedur obowiązujących w firmie, są źle poinstruowaniu, w związku z tym zadają pytania w trakcie wykonywania zadania, co sprawia, e jesteśmy odrywani od swoich działań, a samo wykonywanie oddelegowanego zadania trwa dłuej ni normalnie, nie mogą samodzielnie podejmować decyzji, w związku z tym nie czują się odpowiedzialni za całokształt zadania, czują się niedowartościowani i niedoceniani za swoją pracę i umiejętności.

REGUŁY SKUTECZNEGO DELEGOWANIA

1. Co dokładnie ma być zrobione? Co jest do zrobienia? Jakie trudności moe mieć osoba, która będzie wykonywała to zadanie? Jakie mogą być odstępstwa od idealnie wykonanego zadania? Jakiego efektu oczekuję po wykonaniu zadania? 2. Kto ma najlepsze predyspozycje i umiejętności do wykonania tego zadania? Kto najlepiej wykona to zadanie? Kto powinien uczestniczyć przy jego realizacji? 3. Jaki jest sens wykonania tego zadania? Po co dane zadanie ma być wykonane? Co się stanie, jeśli nie zostanie wykonane? 4. Jak ma wyglądać wykonywanie tego zadania? Jak trzeba wykonać zadanie? Jakie metody powinny być uyte? Kogo naley poinformować o realizacji danego zadania? 17

5. Co jest potrzebne do wykonania zadania? Czy jest coś, co moe pomóc pracownikowi w wykonaniu tego zadania? Jakie zasoby powinien posiadać pracownik oddelegowany do tego zadania? 6. Kiedy zadanie powinno zostać ukończone? Kiedy trzeba zacząć pracę? Kiedy ją trzeba skończyć? Kiedy chcę otrzymać informację o kolejnych etapach realizacji zadania? Kiedy postęp prac powinien być przeze mnie skontrolowany, aby móc  jeszcze wprowadzić ewentualne poprawki?

Zawsze warto delegować czynności rutynowe i wstępne. Ekspertom naley powierzać zadania specjalistyczne. Korzystne jest równie delegowanie realizacji niektórych krótko- i średnioterminowych celów. Nie naley delegować zadań z obszaru zarządzania, np. wyznaczania celów długoterminowych, określenia wartości i misji firm czy nagradzania i dyscyplinowania pracowników. Decyzje, które wymagają ryzyka, zadania objęte tajemnicą lub powstałe w sytuacji kryzysowej take powinny być podejmowane przez przełoonego. Zadania powinny być delegowane tylko pracownikom bezpośrednio podległym przełoonemu, lecz nie tylko tym z największą wiedzą i umiejętnościami – tym bardziej, e to oni właśnie okazują się często tymi, którzy mogą odmawiać ze względu na nadmiar zadań. Warto spojrzeć na delegowanie bardziej holistycznie – nie tylko jako na narzędzie oszczędzania własnego czasu, ale take jako fantastyczne narzędzie kierowania ludźmi. W związku z tym opłaca się delegować zadania pracownikom, którzy chcą podejmować wyzwania, potrzebują nabyć doświadczenia, jak równie tym, których umiejętności w danym zakresie chcielibyśmy sprawdzić lub rozwinąć.

NAJCZĘŚCIEJ POPEŁNIANE BŁĘDY W PLANOWANIU 1. Brak planu dnia 2. Skupienie aktywności tylko na jednym obszarze ycia 3. Zachowanie typu A 4. Odwlekanie wykonania zadań 5. Brak umiejętności mówienia „nie”  6. Brak umiejętności delegowania zadań 7. Nieprzestrzeganie czasu na sen i posiłki

18