1. Richa Richard rd Michael Michael Cyert et James Gary March
Apports : Les idées de base de la théorie de R. Cyert et J. March Ils critiquent la théorie micro-économique fondée sur la maximisation du prot, la c onnaissance parfaite des marchés et la décision rationnelle, utilisent les apports des théories psychologiques, politiques et sociologiques pour expliquer le comportement qui a des motivations multiples, autres que le prot. En analysant les processus de décisions ils relèvent trois composantes : 1. Les objectifs et les buts de la rme comme comme composition des coalitions, la diision du traail, la dénition des probl!mes de l"or#anisation, l"or#anisatio n, etc. .!. .!. "#E "#E$ $ et %.&. %.&. !' !'"( résu résume ment nt ainsi ainsi les les varia)les qui déterminent la xation des )uts réels d*une organisation : - d*a)ord d*a)ord les varia) varia)les les concer concernan nantt la dimens dimension ion ou l*importance des )uts + ce sont : a composition des coalitions dans l*organisation, a division du trava il dans les prises de décision, a dénition des pro)lèmes de l*organisation - ensu ensuit ite e les les varia aria)l )le es con concern cernan antt le nive niveau au d*aspiration sur un )ut déterminé + ce sont : e )ut passé de l*organisation,
a performance passée de l*organisation, a performance passée des autres organisations similaires
$. Les attentes attentes ou espérances en tenant tenant compte de la capacité des acteurs % modier leurs estimations de la réalité pour &ue celle'ci corresponde plus précisément % leurs attentes attentes ou leurs ambitions. (. Les choi) d"or#anisation opérés % l"aide de procédure &ui cherchent % réduire l"incertitude. *héorie du comportement de la rme .!. "#E$ "#E$ et %.&. !'"( essaient de rapporter leur leur théo théori rie e du comp compor orte teme ment nt de la rme rme quat quatre re concepts fondamentaux : 1. La &uasi'réso &uasi'résolutio lution n des con+its /ne organisation est une coalition de mem)res ayant des )uts di0érents + il y a un consensus sur des )uts généraux vagues mais aucun, a priori, sur les o)1ectifs m2mes m2mes atteindre atteindre : d*o3 la nécessité nécessité d*utiliser d*utiliser des procédés de résolution des con4its qui sont : 'La rationalité locale : chaque unité ou département résout son pro)lème pour elle-m2me, son niveau + travers délégation et spécialisation dans les )uts et les déci décisi sion ons, s, l*or l*orga gani nisa sati tion on pass passe e d*un d*une e situ situati ation on comprenant comprenant de nom)reux nom)reux pro)lèmes pro)lèmes complexes complexes et im)riqués, une série de pro)lèmes simples + cette proc procéd édur ure e est e5ca e5cace ce si les les déci écision sions s son sont
compati)les entre elles et avec l*environnement + cette compati)ilité est facilitée par les règles élargies d*accepta)ilité des décisions : pour que les décisions locales participent l*optimisation des décisions glo)ales tout en répondant de nom)reuses demandes locales spéciques, les règles éta)lies ont tendance satisfaire toutes les demandes + 'Le traitement sé&uentiel des probl!mes : une unité traite les pro)lèmes les uns après les autres sans chercher les fusionner dans une solution plus glo)ale.
$. L"élimination de l"incertitude a théorie comportementale de la rme montre aussi que les décisions prises ne cherchent pas une solution suivant une logique de rationalité parfaite. 'u contraire, les solutions qui vont limiter l*incertitude vont 2tre systématiquement privilégiées. *o)1ectif est de contr6ler ainsi l*environnement tout en cherchant le rendre plus prédictif. 7ar exemple, dans une négociation avec les syndicats sur un accord d*entreprise, la direction de la rme va chercher limiter le risque de grève en o)tenant une paix sociale facilitant le contr6le de ses activités.
(. La recherche de solutions en termes de probl!mes par pro)imité En a)sence de pro)lèmes concrets et tangi)les, les organisations ne cherchent pas prendre de décisions de changement. Elles fonctionnent en termes de satisfaction, d*accepta)ilité et non pas d*optimisation.
es acteurs chercheront une solution face un pro)lème donné si une di5culté se pose. "ette recherche se fera naturellement par proximité au pro)lème. $rès souvent, une solution dé1 connue sera mise en 8uvre. 9inalement, "#E$ et !'"( montrent )ien que les acteurs dans les organisations n*innovent que rarement, ils raisonnent en termes de satisfaction et cherchent des solutions dé1 connues pour résoudre des pro)lèmes concrets. ès lors, les logiques de rationalité locales sont privilégiées, leur portée générale est par contre le plus souvent occultée. Enn, l*existence d*un slac; organisationnel donne aussi une marge de man8uvre dans la recherche de solutions. En e0et, la réserve organisationnelle peut 2tre partiellement a)sor)ée si le pro)lème posé est plus important qu*il n*y para
' travers leur ouvrage, "#E$ et !'"( posent aussi la thèse novatrice alors que l*entreprise peut 2tre appréhendée comme un lieu d*apprentissage collectif. Ils montrent comment la présence de routines organisationnelles contri)ue soulager les mem)res de l*entreprise qui peuvent, dès lors, consacrer leur attention au traitement de pro)lèmes inattendus.
inalement, cet ouvrage pose le concept, très discuté depuis, de l*apprentissage organisationnel. "*est l*expérience acquise par les e0ets des décisions prises antérieurement qui transforme progressivement le comportement organisationnel. "e phénomène organisationnel contri)ue changer la culture de
l*organisation, ses principes de fonctionnement ainsi que ses méthodes et ses outils. "es quatre concepts sont fondamentaux pour comprendre le processus de prise de décision dans les organisations.
