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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE

MÓDULO III. ENFOQUE AL CLIENTE

Elaboró: Dr. Primitivo Reyes Aguilar Febrero 2007

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CONTENIDO

Página

Introducción

3

Objetivo General

6

3.1 El

control de los procesos de atención al cliente

7

3.2 Determinación de las necesidades del cliente

18

3.3 Tiempos de servicio 49 3.4 Encuestas, análisis y solución de problemas 3.5 Evaluación

de la calidad del servicio

62

83

3.6 Impacto en la imagen de la Institución

92

Propuesta de mejora de satisfacción del cliente

93

Apéndice B: Cuestionario SERQUAL

95

INTRODUCCIÓN Página 2 de 101


Virtualmente todos los enfoques de gestión de la calidad se enfocan a los clientes, usuarios o consumidores. El primer paso en todo plan de calidad es la identificación de los clientes. La identificación correcta de los clientes, sus necesidades y expectativas es muy importante dado que todas las actividades se basan en el cumplimiento de de las mismas. Actualmente, la mayoría de los profesionales en calidad consideran que el cliente es cualquier individuo o grupo que recibe y está satisfecho con el servicio, producto o salida de un proceso. Sin embargo una definición más amplia dada es que un cliente es “cualquiera que sea afectado por el servicio, producto o proceso”, más que sólo el que lo recibe.

El presente trabajo está dirigido a todas aquellas personas involucradas con la atención a clientes internos o externos. En este manual, se encuentran las técnicas y métodos que pueden ayudarle a ganar y mantener clientes satisfechos. Es importante que el personal en general, considere que es posible ofrecer en sus áreas de trabajo un servicio de calidad a los clientes internos y externos. Aunque el servicio excepcional es raro, no es un sueño imposible, si hay una actitud decidida a cambiar los viejos esquemas, y decidirse a andar por un camino de mejoramiento integrado y continuo, con sólidos valores y fe en la capacidad de los seres humanos para alcanzar el nivel de la excelencia.

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE Para lograr una calidad del servicio excelente se proponen los siguientes temas: La sección 3.1 trata del control de los procesos de atención al cliente con los subtemas: elementos del servicio; el servicio como proceso; las características de los servicios; la definición de calidad del servicio; el servicio eficaz; atributos universales del servicio; cultura de servicio; y como lograr el liderazgo en el servicio. La sección 3.2 trata de la determinación de necesidades del cliente; con los subtemas: identificación de los clientes; identificación de las necesidades y expectativas de los clientes; métodos para descubrir las necesidades; resultados de la investigación de necesidades del cliente; Institución de las necesidades del cliente; la atención al cliente; características de las personas que atienden al público; métodos de asertividad en la conversación. La sección 3.3 contiene los tiempos de servicio con los subtemas: el pensamiento lean; mapeo de la cadena de valor y mejoramiento de procesos incluyendo los conceptos de valor agregado y la aplicación de la ventana de valor. La sección 3.4 trata sobre las encuestas con los subtemas: Introducción; la determinación del tamaño de muestra; las encuestas y el proceso de su realización; las encuestas de calidad en los servicios incluyendo los factores que influyen en la calidad de los servicios, las dimensiones de la calidad en el servicio y el instrumento de evaluación o cuestionario SERVQUAL. También se incluyen algunas herramientas estadísticas y un método de solución de problemas denominado la ruta de la calidad con un ejemplo.

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE La sección 3.5 expone un tema de especial importancia, la evaluación de la calidad del servicio con los subtemas: Deficiencia 1 de discrepancia entre las expectativas de los usuarios o clientes y las percepciones de los directivos; Deficiencia 2. Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las especificaciones o normas de calidad; Deficiencia 3. Discrepancia entre las especificaciones de calidad del servicio y la prestación del servicio; Deficiencia 4. Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa; Deficiencia 5. Discrepancia entre la prestación del servicio y la percepción del servicio por los clientes; el modelo de servicio para la mejora de la calidad. También se incluye un método de análisis y solución de problemas específicos para reducir las deficiencias. La sección 3.6 expone el impacto de la calidad en el servicio en la imagen de la institución, que efectos crea en la sociedad y comunidad universitaria el desarrollo de la empatía para el trato con el cliente, el enfoque a satisfacer las necesidades del cliente y reducir las deficiencias entre lo esperado y lo deseado en relación a la calidad en el servicio.

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Objetivo General: Facilitar que el participante adquiera los conocimientos y las habilidades necesarias para mejorar su competencia, que les permita contribuir a la mejora de la calidad de los servicios prestados por la UNAM, como parte de la mejora continua de la satisfacción del cliente del sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000.

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MÓDULO III. ENFOQUE AL CLIENTE 3.1 EL CONTROL DE LOS PROCESOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE 3.1.1 Elementos del servicio Servicio viene del verbo servís del que se formó servire. Significa especial atención y dedicación, actitud obsequiosa y obediente y hasta un aspecto de humildad. El servicio de calidad sucede cuando se ven satisfechas las necesidades del cliente y se va más allá. Para brindar un servicio de calidad, se deben desarrollar los elementos del servicio que son: 

Atender al cliente



Prestarle ayuda



Ser útil para un fin



Brindar una actitud positiva



Sentir la necesidad de logro

3.1.2 El servicio como proceso El servicio es un proceso ya que desarrolla fases sucesivas para llegar a un fin, o un objetivo. Este proceso implica la dedicación voluntaria y continua de quien ejecuta el servicio. Los servicios siguen un proceso que generalmente consta de tres fases: 

Identificación de necesidades



Satisfacción de necesidades



Cierre del proceso

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE Proceso de servicio Primera etapa. El prestador de servicio tiene la función de detectar y conocer las necesidades del cliente tanto personales como prácticas. Segunda etapa. El prestador de servicio intentará satisfacer las necesidades del cliente. Tercera etapa. Llega después de que el servicio ha sido prestado. Este último paso es muy importante ya que el cliente recibe mucha retroalimentación del servicio que recibió. Retroalimentación en el servicio En esta última etapa es conveniente: 

Asegurarse que no quedó nada pendiente por resolver en ese momento.



Preguntar al cliente si existe alguna otra cosa en que pueda ayudarle



Ponerse a sus órdenes para futuras ocasiones

INSUMOS

IDENTIFICACIÓN DE

SATISFACCIÓN DE

CIERRE DEL

SERVICIO NECESIDADES

NECESIDADES

PROCESO

Fig. 3.1.1 El Proceso de Servicio Por insumos se entiende: materiales, equipo, información, recursos humanos y monetarios para poder realizar el proceso.

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3.1.3 Características de los servicios Los servicios tienen las características siguientes: a) Son intangibles Los servicios son prestaciones y experiencias más que objetos, es difícil establecer especificaciones para su desarrollo que permitan estandarizar su calidad. El transporte aéreo y los ejercicios aeróbicos no pueden ser medidos, comprobados y verificados para asegurar su calidad antes de la venta. Más aun los criterios que utilizan los consumidores para evaluarlos pueden ser muy complejos y difíciles de establecer con precisión. b) Son heterogéneos (principalmente los que requieren mucha colaboración humana). Por lo general, la prestación varía de un productor a otro, de un usuario a otro, de un día a otro. Por ejemplo la interacción de los cajeros de los bancos o los de asistentes de vuelos. No hay comportamiento consistente como en la manufactura de productos. c) Su producción y prestación son inseparables En general la calidad de los servicios se produce durante su entrega y prestación (normalmente como resultado de la interacción entre cliente y proveedor), en vez de ser formado en una planta para su entrega sin alteraciones al consumidor. Entre los aspectos más relevantes en relación con la calidad de los servicios se tienen: 

Para el usuario, la calidad de los servicios es más difícil de evaluar que la calidad de los productos manufacturados.



Los usuarios no sólo evalúan la calidad de un servicio por el resultado final que reciben (por ejemplo, la apariencia del pelo del Página 9 de 101

CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE cliente después de un corte de pelo), sino también toman en consideración el proceso de prestación del servicio (por ejemplo, la aplicación, el interés y el trato amistoso que mostró el estilista durante un corte de pelo). 

Los únicos criterios que realmente cuentan en la evaluación de un servicio son los que establecen los clientes. Sólo los usuarios juzgan la calidad, específicamente la percepción de la calidad del servicio se establece en función de lo bien que el proveedor realiza la prestación del servicio contra las expectativas que tenía el cliente respecto a lo que esperaba del proveedor.

3.1.4 Definición de la calidad del servicio: El factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el servicio es igualar o sobrepasar las expectativas que el cliente tiene respecto al servicio. Por ejemplo, un usuario explicó que un técnico no sólo reparó su equipo dañado, sino que también le explicó en que consistía el daño y cómo podía repararlo ella misma en que caso de que volviese a suceder, sobrepasando su expectativa. Otro cliente de un banco no pudo cambiar un cheque post fechado para el siguiente día, no recibiendo ninguna explicación del banco, el entendió que el banco no quería (en vez de que no podía por política) hacer efectivo el cheque. Como resultado se produjo una percepción de mala calidad del servicio de ese banco. Así se define la Calidad en el Servicio como: la amplitud de la discrepancia o diferencia que existe entre las expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones de la calidad del servicio recibido.

3.1.5 El servicio eficaz

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE Para lograr un proceso de servicio eficaz, es necesario considerar: 1. Un compromiso personal con el cliente para ayudar a satisfacer sus necesidades, 2. Atender las necesidades de los clientes para resolver los problemas que ellos tienen, 3. Enfocarse en las preocupaciones de cada persona como un individuo único, 4. Una

identificación

sistemática

de

las

necesidades

y

preocupaciones para organizar un programa estructurado para cubrir esas necesidades, 5. Una estrategia para identificar

resolver los problemas de los

clientes, 6. Enfocarse en aspectos críticos y generar alternativas de acción constructivas, 7. Enfocarse

en

cubrir

expectativas

y

ser

reconocidas

como

necesidades cubiertas. 8. Coordinación

de

programas,

materiales,

procedimientos

y

actividades para obtener resultados para el cliente. 9. Desarrollar e instalar un sistema racional, coherente, de servicio a clientes con maneras medibles para obtener el logro de las metas.

3.1.6 Atributos universales del servicio

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE Los atributos universales del servicio son: 

Deseo de servir, Aprecio por el ser humano



Orientación al logro (mayores y mejores metas)



Responsabilidad, Conocimientos, Determinación



Dedicación, Disciplina, Orden, Actitud

¿Para usted, qué significan estos atributos universales del servicio? Alcanzar los atributos universales del servicio, en mucho recae en la voluntad de querer hacer las cosas, y aquí es importante aclarar que toda persona que se ha propuesto algo lo logra, porque se lo ha propuesto al 100%, no por casualidad, al contrario, lo ha buscado denodadamente.

3.1.7 Cultura del servicio Crear en una Institución una cultura de servicio no es tan sólo instruir a la gente, es lograr la transformación en la cultura, un cambio en el todo. La cultura ha sido definida de muchas maneras. Gert Hostede señala que la cultura se manifiesta en los significados que la gente atribuye a diversos aspectos de la vida; su manera de concebir el mundo y su papel en él; en sus valores, o sea, en lo que consideran bueno y malo; en sus creencias colectivas; o en lo que juzgan verdadero y falso; en sus expresiones artísticas, que para ellos es hermoso y feo. Hofstede nos amplía la explicación de cultura señalando que aunque básicamente se encuentra en la mente del ser humano, se cristaliza en las Instituciones, por lo que podemos determinar que la cultura de

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE servicio está compuesta por un conjunto de valores, filosofía normas, procedimientos organizacionales. La cultura de servicio, es lo que la gente hace y el significado para ella misma de sus acciones. Son las ideas, intereses, valores, actitudes compartidas, las tradiciones, los procesos de comunicación y decisión, los mitos, temores, esperanzas, aspiraciones y expectativas de los miembros de la Institución. Crear una cultura de servicio hacia la calidad implica cambiar la mentalidad de la gente, y para ello, hay que cambiar el ambiente, el clima de trabajo y esto se logra revisando el cómo se hacen las cosas. Lo interesante es que cuando una Institución trata de crear una cultura diferente, tiene que confrontar la forma en que ocurren las cosas diariamente y analizar si esa es la mejor forma de hacerlo o hay que buscar otra, a fin de ir logrando la mejora continua. Implementar una cultura de servicio requiere de grandes cambios, especialmente en las actitudes y comportamientos del personal.

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Ejercicio 3.1.1 ¿Cómo mejorar la cultura de calidad en el servicio en la Institución? _____________________________________________________________. _____________________________________________________________. _____________________________________________________________. _____________________________________________________________.

3.1.8 Liderazgo en el Servicio El liderazgo en el servicio tiene las siguientes características: a) Visión de servicio Se concibe al servicio como la clave del éxito, base de la competencia. El servicio como una tarea que nunca acaba, con mejora continua. b) Altos estándares de calidad Se ve al servicio con interés en los pequeños detalles, pequeñas acciones que se pudieran considerar triviales. Las pequeñas cosas añadidas en beneficio del usuario marcan la diferencia, en un caso “se iluminó tanto el estacionamiento, que los clientes pudieran leer el periódico si así lo desearan”. Se sugiere que el empleado haga un compromiso por escrito como el siguiente: Página 14 de 101

CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE “Siempre que llegue a un compromiso con un usuario o un compañero, prometo cumplirlo a tiempo. Cumpliré mis compromisos cuando diga que lo haré…Entiendo que una queja o equivocación es cometer errores en exceso. Prometo hacer bien mi trabajo desde el principio y buscar continuamente nuevas formas para mejorarlo.” c) Liderazgo sobre el terreno Los líderes del servicio dirigen las operaciones donde está la acción “en el terreno del juego” en vez de dar órdenes desde un escritorio. Están siempre

visibles

para

los

empleados;

siempre

capacitando,

sermoneando, observando, preguntando y escuchando. Utilizan un enfoque de motivación permanente para tener un clima de trabajo en la Institución facilitando las reuniones, juntas y celebraciones. En algunas Instituciones se realiza una reunión de cinco minutos para intercambiar opiniones y experiencias antes de comenzar la labor. d) Integridad Los líderes deben hacer lo correcto, ser justos, consistentes y fiables aún a costa de la conveniencia o costos. La única definición de líder es el que crea confianza y tiene seguidores. Se entiende que el orgullo que sienten los empleados para dar un servicio adecuado es resultado de una dirección justa. LA CALIDAD CREA VERDADEROS CLIENTES La calidad del servicio produce beneficios porque crea verdaderos clientes; clientes que se sienten contentos al seleccionar una Institución

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE después de experimentar sus servicios, clientes que tendrán lealtad y hablarán en términos positivos de la Institución con otras personas. LA CALIDAD PRODUCE EFICACIA Los errores en el servicio y su seguimiento añaden costos al sistema de “entrega del servicio”. Desde la mayor ocupación de las computadoras hasta más líneas telefónicas disponibles para atender a los clientes. En general la calidad es rentable.

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Ejercicio 3.1.2 Enfoque de calidad en el servicio al cliente Reflexione sobre el enfoque actual en la Institución hacia la calidad del servicio: ¿Cuál es la visión de servicio de la Institución? ________________________________________________________________________. ¿Qué compromiso por escrito hace el empleado en relación al servicio? _______________________________________________________________________. ¿Los directivos esta visibles y dirigen directamente en el lugar de la prestación del servicio? ______________________________________________________________________. ¿Los directivos hacen lo correcto, son justos y confiables en relación al servicio? ______________________________________________________________________. ¿Cuáles son los errores más comunes en los servicios prestados a los clientes y usuarios? _______________________________________________________________________. _______________________________________________________________________. _______________________________________________________________________. _______________________________________________________________________.

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3.2 DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

Figura 3.2.1 Pasos para cumplir con los requerimientos de los clientes

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3.2.1 Identificación de los clientes Este es el paso inicial y más importante en la prestación de un servicio de calidad. Es decir para suministrar servicios que los usuarios perciban como excelentes es necesario que la Institución conozca quienes son los clientes o usuarios y lo que esperan. La falta de conocimiento aunque pequeña puede significar que se inviertan dinero, tiempo y otros recursos en cosas que no tienen importancia para los usuarios, incluso puede significar la incapacidad de la Institución para sobrevivir. Los clientes pueden ser numerosos, por ejemplo un proveedor de medicinas para un hospital puede impactar a un gran número de personas en una diversidad de departamentos: compras, encargados de farmacia, jefes de laboratorios, enfermeras, pacientes, médicos, etc. A veces son tan numerosos que se deben identificar los pocos vitales o clave. Un diagrama de alto nivel SIPOC (PEPSU) identificando los proveedores, entradas, proceso o actividades, salidas y usuarios permite identificar de manera general a los proveedores y a los clientes y lo que se les proporciona.

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Figura 3.2.2 Diagrama SIPOC (PEPSU)

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Un diagrama de flujo de las actividades que se realizan puede ayudar a identificar a todos los clientes impactados.

Figura 3.2.3 El diagrama de flujo desplegado identifica áreas impactadas Clientes externos: Son los impactados pero que no están dentro de la Institución, incluyendo: 

Clientes que requieren servicios: reciben productos, servicios, información, proporcionan retroalimentación.



Agencias gubernamentales reguladoras: monitorean la forma como se prestan los servicios y vigilan el cumplimiento de leyes y reglamentos.



El público en general: es impactado de acuerdo a las acciones o resultados de la Institución.



La comunidad: puede ser impactada por las prácticas de relaciones, laborales, comunicación, políticas, etc.

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE Clientes internos: Cada departamento es proveedor del siguiente, por ejemplo:

Figura 3.2.4 Un proceso atraviesa varias funciones

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE Clientes clave o vitales: No todos los clientes son igualmente importantes, su importancia sigue el principio de Pareto: unos pocos clientes absorben la mayoría del impacto, de forma que se deben atender en el cumplimiento de sus necesidades de manera prioritaria. Por ejemplo en el diagrama de Pareto siguiente, los clientes D, F y B consumen el 83.1% de las actividades.

Pareto Chart of Cliente 900

100

800 700

80 60

500 400

40

300 200

Percent

Count

600

20

100 0 Cliente Count Percent Cum %

Cliente D Cliente F 350 205 40.7 23.8 40.7 64.5

Cliente B Cliente E Cliente A 160 90 40 18.6 10.5 4.7 83.1 93.6 98.3

Other 15 1.7 100.0

0

Figura 3.2.5 EL Diagrama de Pareto permite establecer clientes clave

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Ejercicio 3.2.1 Identificación de los clientes y usuarios Conteste las siguientes preguntas: Con base en el siguiente servicio proporcionado: ________________________________________________________________________. Hacer un diagrama PEPSU (proveedores, entradas, salidas, usuarios) y un Diagrama de flujo de las actividades que se realizan para satisfacer a los usuarios o clientes:

1. ¿Cuáles se identifican como clientes directos? _____________________________________________________________________. _____________________________________________________________________. 2. ¿Qué otros clientes o usuarios pueden ser impactados o afectados con las actividades? ____________________________________________________________________. ____________________________________________________________________.

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3.2.2 Identificación de las necesidades de los clientes Los clientes establecen sus necesidades desde su propio punto de vista y en su propio lenguaje, sin embargo mucho se puede encontrar bajo la superficie. Necesidades establecidas y reales: Las necesidades establecidas pueden diferir de las necesidades reales, por ejemplo una necesidad establecida puede ser la necesidad de comprar

un

TV,

sin

embargo

la

necesidad

real

puede

ser

entretenimiento. Un departamento de producción solicita un cambio en un costo estándar a Finanzas, la razón real es evitar críticas por estar muy arriba de este costo en la realidad. El uso o abuso del producto por el cliente puede diferir del uso intencionado por el proveedor. Los clientes internos pueden resistirse a la introducción de nuevos productos o procesos dado que puede implicar consecuencias de cambios sociales y amenazas. Diferencias en percepciones: Las percepciones de los clientes a veces difieren de las de sus proveedores, por ejemplo un gerente de capacitación percibe la necesidad de entrenar a la fuerza de trabajo en alguna especialidad, sin embargo los supervisores directos del personal no perciben que tal entrenamiento pueda ayudarlos a lograr sus metas. Necesidades culturales: Las necesidades de los clientes internos van más allá de los productos, servicios y procesos, incluyen las necesidades de: seguridad en el empleo, respeto para si mismo y para otros, continuidad en sus Página 25 de 101

CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE costumbres

y hábitos, y

otros

valores

culturales.

Como

tales

necesidades son reales, no se deben minimizar sino deben ser establecidas abiertamente. Por ejemplo, si una persona es responsable de alguna área, tal responsabilidad le confiere estatus; una amenaza de cambio es un amenaza a su estatus.

3.2.3

Métodos para

descubrir necesidades

de los

clientes Los métodos principales para descubrir necesidades de los clientes son: 

Ser un cliente



Comunicación con los clientes



Simulando las necesidades de los clientes

Ser un cliente: El proveedor realiza actividades similares a las que realizan los clientes. Por ejemplo un departamento de servicios de oficina se proporciona servicio a si mismo de manera similar a como

lo hace con otros

departamentos. Otra forma es capacitando al personal para que asignarlos a la realización de actividades normales de los clientes. Comunicación con los clientes: La comunicación con los clientes es el método más común para descubrir

las

necesidades

de

los

clientes.

Algunas

de

estas

comunicaciones se inician con quejas de los clientes, devoluciones, reclamaciones, y otras manifestaciones de insatisfacción. Otras

formas

se

inician

por

los

proveedores

quienes

realizan

investigaciones de mercado, encuestas, grupos de enfoque, etc. para evaluar el nivel de satisfacción de los clientes. En la mayoría de los casos el cliente interno está olvidado.

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El uso de la investigación de mercados es muy reciente en muchas Instituciones de servicios. Varias se orientan más bien hacia las operaciones internas, por ejemplo los bancos que cierran en la tarde para permitir su cierre contable diario, sin considerar la opinión del usuario. La

investigación

de

mercado

debe

centrarse

en

los

aspectos

relacionados con la calidad del servicio, identificando las características más importantes para el usuario, cuál es el nivel de servicio que esperan en cada una de ellas y que piensan los usuarios respecto a lo que la Institución puede y debe hacer cuando se presenta un problema en la prestación del servicio. Descubrir lo que los usuarios esperan es esencial para suministrar un servicio de calidad. Algunos métodos para investigar las expectativas de los usuarios son los siguientes:



Gestión de reclamaciones, con baja inversión de tiempo y dinero identificando problemas en la prestación del servicio. Pueden suministrar información importante sobre los errores, si se les recopila, analiza y realimenta a los empleados que pueden corregir los problemas, las reclamaciones pueden convertirse en una fuente continua y económica de ajustes y mejoras en la prestación del servicio. Las reclamaciones también ofrecen oportunidades para que los directivos y personal de contacto con el cliente interactúen con los usuarios y, recopilen información detallada y rica sobre los productos y servicios.

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE 

Deseos de los clientes en sectores similares, con baja inversión de tiempo y dinero identificando expectativas en un sector específico. Por ejemplo los pacientes de hospitales y clientes de hoteles, esperan encontrar muchas características similares cuando utilizan esos servicios. Esperan habitaciones cómodas, empleados amables, y comida con buen sabor.



Investigación de los clientes intermedios, con una moderada inversión de tiempo y dinero identificando información profunda de los clientes finales. Los clientes intermedios son empleados de contacto,

concesionarios,

distribuidores,

agentes,

corredores,

etcétera que a su vez prestan un servicio a los usuarios finales.



Estudios de clientes clave, con una moderada inversión de tiempo y dinero identificando información profunda de los clientes más importantes. Los clientes clave pueden ser distribuidores principales o usuarios típicos o grandes.



Paneles de clientes o grupos de enfoque, con inversión de tiempo y dinero moderada a alta, como fuente contínua de información

sobre

los

cambios

que

se

producen

en

las

expectativas de los clientes. Se reúne a un grupo de clientes seleccionados al azar tres o cuatro veces al año para hablar sobre los productos y servicios. Estos paneles le permiten a la Institución recibir información regular y oportuna de los usuarios.



Estudios

basados

en

transacciones

individuales,

con

inversión de tiempo y dinero moderada, facilitan información comparativa sobre los distintos componentes de la calidad del servicio. Se aplica a los usuarios inmediatamente después que han realizado una transacción específica para medir el nivel de Página 28 de 101

CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE satisfacción que han tenido con el personal de contacto que han tratado. Este enfoque también actúa como un incentivo para que los empleados ofrezcan un mejor servicio, ya que comprenden cómo y cuándo se les evalúa. Por ejemplo, después que se entregan e instalan muebles se aplica un cuestionario de cinco preguntas para medir la disposición de ayuda, trato amistoso y profesionalidad de los empleados que dieron el servicio. Esta información es fresca y se aprovecha.



Estudios globales de las expectativas de los clientes, con inversión de tiempo y dinero alta, establecen medidas basadas en los clientes; constituyen las bases para estudios continuos que aporten una visión dinámica de las expectativas y percepciones de los clientes. Por ejemplo American Express identificó y utilizó información de tantas fuentes como le fue posible: investigación de los clientes, quejas y reclamaciones, sondeos entre empleados, estudios a nivel de

detallistas.

Descubrieron

que

los

clientes

estaban

más

preocupados por la puntualidad de los recibos, la exactitud y la capacidad de respuesta, con esto la Institución pudo establecer estándares de servicio. Las expectativas de los clientes cambian con el tiempo, en la medida que crece la competencia, cambian los gustos y los clientes

se

hacen

más

conocedores,

de

manera

que

las

Instituciones deben actualizar sus informaciones y estrategias.

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3.2.4 Resultados de la investigación de necesidades del cliente La investigación de mercado constituye apenas el primer paso para lograr la comprensión real del cliente. Es necesario también leer los reportes,

comprenderlos

e

interpretar

los

datos

cuando

las

investigaciones sean complicadas o técnicas o cuando no se confía en las mismas.

Los directivos deben aprender a convertir las informaciones e ideas aportadas por las investigaciones en acciones concretas. Por ejemplo:



Crear un buzón de sugerencias como “pulso del negocio”. Vaciarlo cada día y distribuirlo a directivos y empleados. Recibir de corazón las críticas y los elogios.



Obtener información telefónica sobre el nivel de satisfacción de los clientes. Si se detectan clientes insatisfechos, se le pregunta si desea que el empleado o algún directivo se ponga en contacto con él para tratar la queja o problema que aún no le ha sido solucionado. La Institución hace un seguimiento a clientes a algunos clientes, durante más de dos años, para verificar sus experiencias, actitudes y niveles de satisfacción, los resultados se retroalimentan a personal involucrado.



Los directivos interrogan a los usuarios en las instalaciones y a la salida. Poner énfasis en utilizar la información procedente de los consumidores.

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Los directivos pueden invertir parte de su tiempo en la “línea” de contacto directo con el público comunicándose con los clientes y experimentando personalmente la realización del servicio.



Los tipos específicos de comunicación que pueden ser relevantes son los formales (por ejemplo, los informes sobre problemas y casos excepcionales en la prestación del servicio) e informales (por ejemplo, conversaciones entre el personal de contacto y los directivos de alto nivel). Los directivos que se mantienen cerca de su personal de contacto no sólo mantienen a sus empleados contentos sino, además, porque aprenden más sobre sus clientes.

3.2.5 Organización de las necesidades de los clientes: Las necesidades básicas del cliente se pueden subdividir en otras, por ejemplo la necesidad de transporte se puede dividir en necesidades primarias de seguridad, economía, confiabilidad y confort. La necesidad primaria de economía puede dividirse en necesidades secundarias de precio bajo, intereses bajos,

bajos costos de mantenimiento y

operación, y alto valor de reventa. A su vez el costo bajo de mantenimiento puede dividirse en necesidades terciarias tales como garantías, eficiencia de combustible, confiabilidad, etc. Para tratar con esta gran diversidad de necesidades, de manera organizada, se pueden utilizar diagramas de afinidad, diagrama de árbol o QFD como se muestran a continuación:

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DIAGRAMA DE AFINIDAD Es una herramienta que se emplea para organizar grandes cantidades de información agrupando los aspectos de la misma con base en relaciones clave entre ellos; también se conoce como método KJ. Cuando se emplea este diagrama, se organizan las ideas o áreas generales de problemas para adquirir la comprensión de un problema o asunto complejo, así como para identificar las causas potenciales de un problema. La herramienta ayuda a mejorar el compromiso y el apoyo del equipo.

Primarias Secundarias Terciarias Figura 3.2.6 Ejemplo de diagrama de afinidad -

Usar cuando existe un caos, el equipo aporta ideas, se requiere un pensamiento trascendental o el tema es un aspecto amplio. PASOS 1. Reunir el equipo y elegir un líder. a. El equipo deberá consistir en 5 o 6 personas que estén relacionados con el problema. 2. Establecer el asunto o problema en forma de pregunta. 3. Realizar una tormenta de ideas respecto al problema o aspecto y registrarla en fichas de trabajo. a. Sólo una idea por tarjeta b. Máximo siete palabras por tarjeta c. Cada tarjeta deberá contener un sustantivo y un verbo 4. Desplegar las tarjetas en una mesa grande o muro. 5. Acomodar las tarjetas en pilas similares o por “familias”. 6. Crear tarjetas de encabezado 7. Dibujar el diagrama de afinidad a. Trazar un círculo en torno a cada agrupamiento y conectar este con la tarjeta de encabezado b. El diagrama queda completo cuando el equipo alcanza el consenso y etiqueta el diagrama con el nombre del equipo y la fecha 8. Discutir el diagrama de afinidad

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MATRIZ DE CAUSA EFECTO PASOS PARA ELABORAR LA MATRIZ C-E La Matriz de causa efecto relaciona las necesidades de los clientes con los procesos y recursos de la Institución. 1. Identificar los requerimientos (salidas) clave del cliente (KPOVs) en el Diagrama de flujo del Proceso. 2. Ordenar por categorías y asignar el factor de prioridad a cada salida (en escala del 1 al 10). 3. Identificar todos los pasos del proceso y los materiales (entradas) del diagrama de flujo del proceso. 4. Evaluar la relación de cada entrada con cada salida. -Puntuación baja: Los cambios en las variables de entrada (cantidad, calidad, etc.) tienen un efecto pequeño en la variable de salida. -Puntuación alta: Los cambios en la variable de entrada pueden afectar drásticamente la variable de salida. 5. Multiplicar los valores de relación por los factores de prioridad y sumar el total para cada entrada.

Figura 3.2.7 Ejemplo de Diagrama de Causa Efecto

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DIAGRAMA DE ÁRBOL

Fig. 3.2.8 Ejemplo de diagrama de árbol Un diagrama de árbol (diagrama sistemático) es una técnica que se emplea para buscar la forma más apropiada y eficaz de alcanzar un objetivo específico. Esta herramienta gráfica de diagrama los diversos niveles de detalle, estos representan acciones (o tareas) que siguen rutas lógicas para implantar un objetivo amplio. Al implantar los puntos detallados de acción, se crea un efecto de dominio que lleva al logro del objetivo principal. Cuando se trabaja sobre un objetivo amplio, un diagrama de árbol ayuda a orientar tareas específicas, es posible emplearlo para planear la implantación de una solución detallada en forma ordenada. El diagrama de árbol funciones para dividir un aspecto u objetivo más complejo. PASOS 1. Reunir un equipo apropiado. 2. Elegir la declaración de objetivo. a. Es posible elegir dicho asunto o problema de las siguientes fuentes: - El aspecto clave o la tarjeta de encabezado más crítica de un diagrama de afinidad. La declaración de efecto de un diagrama de causa y efecto. El aspecto clave de un diagrama de árbol - Un aspecto clave identificado por el equipo 3. Generar los encabezados de primer nivel del árbol. a. Como punto de inicio, usar los siguientes tres encabezados de primer nivel del árbol - Si el objetivo es un aspecto clave de un diagrama de afinidad, usar las tarjetas de encabezado. Si el objetivo es la tarjeta crítica de encabezado, usar las tarjetas bajo tal encabezado - Si el objetivo es una causa o efecto raíz de una gráfica doble de interrelaciones, usar las tarjetas que llevan a ella - Si el objetivo es un aspecto clave identificado por el equipo, realizar una tormenta de ideas cuyo enfoque sea la implantación 4. Completar el diagrama de árbol bajo cada encabezado principal. 5. Revisar el diagrama de árbol terminado.

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CASA DE LA CALIDAD (QFD) – Despliegue de la función de calidad Fig. 3.2.9

Casa de la Calidad Interacciones

10

Sinergizar Comprometer

0

Dirección de la mejora

Cómo's

5 1 4 1 2 2 3

MB B R MB MM

53

Inversión en Equipo

Sabor Variedad Limpieza Temperatura Rápidez Cantidad Precio Importancia Técnica

Entrenamiento

4

Preparación

1

Compra MP

Qué's

Evaluación de la Competencia Importancia

2

6

9 9 03 0 0 0 9 81

9 0 9 0 9 1 1 104

3 1 9 3 9 3 1 82

1 3 0 9 3 0 9 50

$/Taco

Eval.

Eval.

$ activos

Indicador

$1-1.5

80%

80%

<$20000

Especificación

Mejor x

Igual

Peor 9

x x x x x x

1. Definir los qué's 2. Definir los cómo's se puede satisfacer los qué's 3. Determinar la relación entre los qué's y los cómo. Valor 9 para relaciones fuertes Valor 3 para relaciones medias Valor 1 para relaciones débiles 4. Definir la importancia de los qué's. 5. Evaluar la importancia técnica 6. Determinar la dirección de mejora. 7. Determinar los valores objetivos para los cómo 8. Realizar la evaluación técnica 9. Realizar la evaluación competitiva 10.Definir las interacciones de los cómo 11.Análisis de la casa de calidad, existencia de columnas vacías -existencia de filas vacías coincidencia entre la evaluación competitiva y evaluación técnica usando como referncia las relaciones fuertes. 12.Seleccionar el cómo a mejorar (baja evaluación técnica con mayor importancia.

73

x x x

Evaluación Técnica

x

8

Característica de Calidad

Ejercicio 3.2.2 Generar ideas sobre las necesidades y expectativas de los clientes y organizarlas utilizando el diagrama de afinidad, diagrama de árbol o Matriz de Causa Efecto.

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Ejercicio 3.2.3 Conocimiento de las expectativas del cliente o usuario Conteste las siguientes preguntas: Con base en el siguiente servicio proporcionado: _________________________________________________________________________. 1. ¿Cuáles son los métodos actuales para investigar las necesidades de los usuarios o clientes y que se recomienda? ________________________________________________________________________. ________________________________________________________________________. ________________________________________________________________________. ________________________________________________________________________. 2. ¿Qué esperan los clientes en general de los servicios de la Institución y que se recomienda? _______________________________________________________________________. _______________________________________________________________________. ________________________________________________________________________. ________________________________________________________________________. 3. Cuáles son los métodos actuales utilizados para colectar información de las necesidades y expectativas de los clientes y que se recomienda? _______________________________________________________________________. _______________________________________________________________________. ________________________________________________________________________. ________________________________________________________________________.

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4. ¿Cómo es la interacción entre los niveles directivos y los clientes para conocer sus expectativas y monitorear el desempeño y que se recomienda? ______________________________________________________________________. ______________________________________________________________________. ________________________________________________________________________. ________________________________________________________________________. 5. ¿Cómo es la comunicación de las personas en contacto con el cliente y los directivos de la Institución? _____________________________________________________________________. _____________________________________________________________________. ________________________________________________________________________. ________________________________________________________________________. 6. ¿Qué tanto afecta la burocracia de la Institución en la prestación del servicio? _____________________________________________________________________. _____________________________________________________________________. ________________________________________________________________________. ________________________________________________________________________.

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3.2.6 Atención al cliente Todos los clientes, tienen necesidades humanas básicas en mayor o menor grado.

Ejercicio 3.2.4 A continuación presentamos una lista de necesidades humanas, marque aquellas que reflejen la(s) necesidad(es) de sus clientes. ___

1. Necesidad de sentirse bien recibido.

___

2. Necesidad de un servicio puntual.

___

3. Necesidad de sentirse cómodo.

___

4. Necesidad de un servicio ordenado.

___

5. Necesidad de ser comprendido.

___

6. Necesidad de recibir ayuda o asistencia.

___

7. Necesidad de sentirse importante

___

8. Necesidad de ser apreciado.

___

9. Necesidad de ser reconocido o recordado.

___

10. Necesidad de respeto.

Los clientes ponen especial atención en puntualidad, anticipación y atención. Puntualidad Nuestros clientes requieren que conozcamos sus necesidades de tiempo para sentir que brindamos un servicio de calidad. Anticipación Pregúntese: ¿he tomado en cuenta todas las necesidades de mis clientes?, ¿qué otra cosa necesitará mi cliente?, ¿cómo puedo mejorar hoy el servicio a mi cliente?

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE Después, ofrezca o preste ese servicio ¡Sin que el cliente lo solicite! Atención La atención es la capacidad para entender lo que los clientes pueden necesitar o querer. Va más allá de la puntualidad y anticipación porque exige que usted se sincronice con las necesidades humanas de sus clientes. La sintonía se refiere a la capacidad que tenemos para encontrar el punto exacto en que podemos comunicarnos con otra persona. Es reconocer cuál puede ser el interés particular del cliente con quien estamos hablando. Para entrar en sintonía se necesita desarrollar la empatía. La empatía es la sustancia de la que está hecha la comprensión. Esto significa ponerse en el lugar de sus clientes. Debe ver la situación a través de sus “ojos”. Debe preguntarse: Si yo fuera el cliente, ¿qué querría? Para desarrollar la capacidad para entender lo que los clientes pueden necesitar y querer es importante el saber escuchar. Para escuchar mejor, le sugerimos estas cinco maneras:



Dejar de hablar



Evitar las distracciones



Concentrarse en lo que la otra persona está diciendo



Buscar el significado “real”



Darle retroalimentación al emisor.

Además de considerar la puntualidad, anticipación y atención entre las necesidades de sus clientes, es oportuno que conozca la totalidad de la

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE Institución. Es la única manera de poder ayudar a sus clientes a que logren sus objetivos. La mejor forma de conseguirlo es visitar los otros departamentos y hablar con los demás empleados. Aprender qué hacen y qué implican sus trabajos. Esta información será de gran utilidad cuando tenga que interactuar con un cliente para solucionar algún problema. Expectativas de los clientes Además de las necesidades de los clientes, conviene conocer sus expectativas. La expectativa de los clientes se refleja en la esperanza, la ilusión, la confianza, la posibilidad de conseguir algo si se presenta la oportunidad para ello.

Ejercicio 3.2.5 Lo que los clientes quieren de usted ¿Qué es lo que quieren los clientes?, antes de continuar, apunte cinco cualidades que considere, deseen sus clientes. 1. ______________________________________________________________ 2. ______________________________________________________________ 3. ______________________________________________________________ 4. ______________________________________________________________ 5. ______________________________________________________________ Observe hasta qué punto su perspectiva de lo que esperan los clientes concuerda con lo que han demostrado los estudios al respecto.

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE Los clientes esperan ser tratados con cortesía, tener una atención rápida y personal, simpatía, encontrar personal bien informado. A continuación se describen estas cualidades del servicio. Cortesía Esto suena básico, pero muchos clientes han sido perdidos debido a que el personal de servicios es descortés. Como individuo involucrado en el contacto con los clientes, es importante que usted deje sus problemas personales y su mal humos en la entrada. Llevarlos al trabajo sólo generará más problemas. Cuando un cliente atraviesa su puerta o le llama por teléfono desea sentir que es bien recibido. Lo anterior significa que usted deberá recibirlo con entusiasmo, hacer que se sienta importante y serle útil. Atención rápida A nadie le agrada esperar o sentir que se le ignora, ¿cuántas veces ha estado parado esperando en una caja preguntándose si alguien iba a recibir su dinero?; si un cliente es abandonado “para que refresque sus ideas” mientras que el encargado de atenderlo conversa con sus compañeros de trabajo o se ocupa de asuntos no relacionados con el servicio al cliente, éste se siente poco importante. Si usted se encuentra ocupado cuando llegue algún cliente, levante la cabeza, sonría y diga: “estaré con usted en un momento”. Atención personal A todos nos agrada la atención personal, nos hace sentir importantes y eso es agradable. Simpatía Página 41 de 101

CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE A los clientes les agrada sentir que son apreciados, y eso es exactamente lo que le dice un empleado de servicios al cliente cuando responde a sus necesidades con entusiasmo. Si un cliente es ignorado siente que la Institución no aprecia su asunto y se irá. Personal bien informado Los clientes esperan que los empleados destinados a su servicio estén bien informados con respecto a los servicios que ofrecen. Tangibles Los clientes creen que se puede decir cómo es una Institución por su ambiente.

Instalaciones

limpias

y

atractivas

y

empleados

bien

arreglados se reflejan positivamente en la Institución.

3.2.7 Características de las personas asertivas que atienden público Asertividad es una forma de comunicación con el cliente. La asertividad significa afirmación de la propia personalidad, confianza en sí mismo, autoestima, aplomo, fe gozosa en el triunfo de la justicia y la verdad, vitalidad pujante, comunicación segura y eficiente. La persona asertiva no teme a sus sentimientos, no le asusta la intimidad, ni la verdad, ni el combate, ni el éxito. Los individuos asertivos, saben quiénes son, qué quieren y constantemente afirman su personalidad. Entre las características de la persona asertiva que atienden clientes, tenemos:

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Al sentirse libre para manifestarse, mediante sus palabras y actos, parece hacer esta declaración: “este soy yo”, “esto es lo que yo siento, pienso y quiero”.



Puede comunicarse con personas de todos los niveles: amigos, familiares y extrañas y esta comunicación es siempre abierta, directa, franca y adecuada.



Tiene una orientación activa en la vida. Va tras lo que quiere. En contraste con la persona pasiva que aguarda a que las cosas sucedan, intenta hacer que sucedan las cosas



Actúa de un modo que juzga respetable. Al comprender que no siempre puede ganar, acepta sus limitaciones. Sin embargo, intenta siempre con todas sus fuerzas lograr sus objetivos, de modo que ya gane, pierda o empate, conserva su respeto propio y dignidad.



Acepta o rechaza en su mundo emocional a las personas: con delicadeza, pero con firmeza, establece quiénes van a ser sus amigos y quiénes no.



Se

manifiesta

emocionalmente

libre

para

expresas

sus

sentimientos. Evita los dos extremos: por un lado represión y por el otro, la expresión agresiva y destructiva de sus emociones. Es importante destacar que las personas asertivas no son pasivas ni agresivas, están en un punto exacto en el que pueden hacer declaraciones a su cliente sin herirlo. La comunicación asertiva requiere que usted se exprese en forma directa, clara, honesta, espontánea considerando que los mismos derechos que tiene usted los tiene su cliente. Ejercicio 3.2.6 Asertividad

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE Instrucciones: anote en la columna de la derecha si está de acuerdo (A) o desacuerdo (D). Oración

Acuerdo

Desacuerd

(A)

o (D)

La persona asertiva siempre evita las discusiones La persona asertiva casi nunca pelea Una persona asertiva expresa siempre a las personas lo que piensa de ellas Asertividad puede ser sinónimo de energía Una persona asertiva tiene gran fuerza para convencer Una persona asertiva es más heredada que adquirida Las personas asertivas se muestran siempre optimistas Los más grandes enemigos de la asertividad son: a) complejo de la inferioridad; b) el complejo de culpa Las personas asertivas son psicológicamente sanas Las personas asertivas casi no demuestran sus emociones La persona asertiva no se crea enemigos Asertividad es sinónimo de autoestima

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE Ejercicio 3.2.7 Mi auto calificación Autocalifique su asertividad. En el ejercicio que se presenta a continuación está una tabla con cinco columnas. En la primera está una propuesta sobre su asertividad. Después están otras cuatro columnas. Elija √ la que más se acerque a su forma de ser. No.

Propuesta

1

Siento que la mayoría de las personas son más asertivas que yo Mi timidez me llevó a no proponer a muchachas (respectivamente, a no aceptar de muchachos) salir juntos en pareja Cuando el alimento que he ordenado en el restaurante no responde a lo que pedí, lo manifiesto al mesero Evito tocar sentimientos de los otros, aún cuando siento que me han ofendido Si un vendedor o dependiente ha gastado bastante tiempo mostrándome mercancías que no me satisfacen del todo, me cuesta mucho decir: no compro Cuando se me pide hacer algo, insisto en que se me diga el por qué A veces me gusta participar en las discusiones fuertes y duras Lucho por progresar y destacar dentro de mi medio laboral La gente con frecuencia se aprovecha de mí Me gusta iniciar conversaciones con personas extrañas A menudo, ante personas del sexo opuesto, no sé qué decir Me inclino a enviar solicitudes por escrito a empresas o universidades, en vez de ser citado a entrevistas directas Me es embarazoso ir a devolver mercancía cuando lo comprado sale malo o diferente de lo pedido. Si los parientes o amigos me molestan en algo, trato de sofocar mis sentimientos, en vez de expresar mi fastidio En las reuniones me sucede quedarme sin hacer preguntas por miedo a parecer tonto o ignorante A veces en las discusiones temo irritarme tanto que acabe ofendiendo a los interlocutores

2 3 4 5

6 7 8 9 10 11 12 13

14 15

Estoy de acuerdo en un 100%

No creo ser así

Aproximadamente soy así

Estoy muy lejos de ser asi

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16

17 18 19 20 21

22 23

Si un conferencista famoso afirma las cosas que yo considero falsas, no trato de hacer oír al auditorio mi inconformidad y puntos de vista Cuando he hecho algo que considero muy importante y valioso, trato de que muchas personas lo sepan. Soy abierto, claro y seguro en diagnosticar mis sentimientos y no los reprimo Si alguien ha difundido noticias malas y negativas sobre mí, lo busco de inmediato para pedirle explicaciones Me cuesta mucho trabajo decir no Si en el teatro o una conferencia, una pareja junto a mí platica en un tono que molesta, les pido que se callen o que se vayan a platicar a otro lado Si alguien se mete delante de mí en la fila, le reclamo En general, estoy dispuesto y listo a expresar mis opiniones

Ejercicio 3.2.8 Problemas con la asertividad Instrucciones: escriba lo que se le pide en cada columna. Situación

Escriba una situación en la que sienta que ha caído en este caso

Cómo puede evitarlo

Querer tener siempre la razón Enojarse con suma facilidad Necesidad obsesiva de “ser más” que los otros, de “valer más”, de controlar dictatorialmente las situaciones Dificultad y resistencia aceptar los propios errores

para

Intolerancia a los desacuerdos Comportamientos inflexibles

rígidos

e

Conductas defensivas sin causa proporcionada Tendencia a etiquetar negativamente a los demás Bromas hirientes, repetidas con insistencia

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3.2.7 Métodos de asertividad en la conversación: Palabras amortiguadoras Se emplean para establecer un lazo de confianza y cordialidad con la persona que nos está llamando. Buenos días, buenas tardes. Gracias por llamar. Rebote burocrático El rebote se define como la circunstancia en que nos manda de una extensión a otra sin que podamos resolver el asunto que vamos a tratar. La solución es sencilla: conocimiento del trabajo. Su respuesta debería ser: “esa es una buena pregunta, permítame averiguarlo”. Control de la conversación Controlar la conversación no desviándose del tema. La técnica recomendada se llama Vuelta al redil. Sonría Tal vez en algún otro curso le han dicho “necesita sonreír cuando esté en el teléfono” pero esa es una verdad a medias. Es incluso mejor sonreír antes de tomar el teléfono. Sea amistoso antes de saber quién es. Luego, puede ser demasiado tarde. ¿Pede oír una sonrisa? Claro que sí. Establecer empatía Requiere saber escuchar, saber y admitir que los otros tienen maneras de pensar diferentes a la nuestra, que su comportamiento es diferente al nuestro y que pueden hacer las cosas de modo diferente a como las hacemos nosotros.

Emisor iracundo Página 47 de 101


Hay cuatro pasos básicos para manejar a un emisor airado.



Discúlpese y reconozca los sentimientos del emisor. Tal vez pase ochenta por ciento de su tiempo calmándolo y cerca del veinte por ciento resolviendo el problema. Reconocer los sentimientos es la clave “siento que la información estuviera incorrecta, con razón está molesto”



Simpatice con el emisor. Establezca empatía: Póngase en el lugar del emisor, imagine cómo se sentiría si estuviera llamando con esta queja o problema. Puede mostrar su interés en el caso haciendo afirmaciones como: “no le culpo por sentirse molesto, ha de ser muy frustrante”.



Acepte la responsabilidad. Cuando contesta el teléfono a nombre de su Institución, ha aceptado cien por ciento la responsabilidad de la llamada. Puede decir:” veamos cómo puedo ayudarle. Soy Julia, la encargada de servicio a clientes, ¿y su nombre es?”. Siempre preséntese y si tiene algún cargo es el momento de usarlo para crear credibilidad.



Prepárese para ayudar. Exprese que sinceramente le importa el problema del cliente. Y asegúrese de usar el nombre del emisor – lo que usualmente ayuda a desarmar la ira. Una vez que lo haya hecho comience a enterarse de lo sucedido. Luego, comience a hacer preguntas: “Gracias, Sr. Álvarez, le repito mi nombre, Julia”. Ahora veamos cómo puedo ayudarle”.



No invente excusas. Nadie quiere oír: “la computadora está fallando” o “no hay nadie más en la oficina”. Ese problema es de usted, no del que llama. Cuando da una excusa, el cliente oye “no voy a ayudarle ahora”

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Evite transferir la llamada. A veces no podrá resolver el problema al

punto.

A

menudo

necesitará

más

información

de

otro

departamento o tal vez la llamada deba manejarla otra persona. Aunque son caminos legítimos, usualmente volverán a molestar al cliente. Cuando necesite más información dígalo al cliente, pregúntele si “puede esperar” mientras la obtiene, o si prefiere que usted le llame. Evite frases falsas como “espere un momentito”. Nada se hace en un momentito.

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3.3 TIEMPOS DE SERVICIO Hoy en día el tiempo se ha vuelto un factor muy importante de competitividad, el cliente incluso paga por servicios más rápidos.

3.3.1 El Pensamiento Lean Los métodos de optimización de tiempos de ciclo de prestación de servicios se han basado en análisis del valor del pensamiento Lean, el cuál se ha implantado en una gran diversidad de Instituciones y básicamente consiste en cinco pasos.1 1. Definir en forma específica el valor desde la perspectiva del cliente final en términos del servicio o producto específico ofrecido a un cierto precio y tiempo de entrega. De acuerdo a Taichi Ohno, uno de los creadores del sistema de producción de Toyota, todo el pensamiento industrial debe empezar por diferenciar el valor para el cliente del muda – término japonés que significa desperdicio (de espacio, de tiempo, de recursos, de inventarios, de personal, etc.). Para un producto complejo, el valor fluye por diferentes departamentos. A pesar de cada puede o no definir valor para el cliente final, ciertamente define una ganancia para el mismo, avanzar las carreras de los miembros del departamento, utilizar al 100% los activos de producción, etc. El no definir adecuadamente el valor antes de aplicar las técnicas Lean puede resultar en ofrecer el producto o servicio equivocado con alto muda. 2. Identificar la cadena completa de cada producto servicio o familias para eliminar el muda o desperdicio. La cadena de 1

Womack, James P., Jones, Daniel T., “Beyond Toyota: How to Root Out Waste and Pursue Perfection”, Harvard Business Review, septiembre – octubre, EUA, 1996

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE valor son todas las acciones específicas requeridas para formar un producto a través de tres actividades críticas de toda Institución: definición del producto o servicio (desde el concepto al diseño detallado

e

ingeniería

al

lanzamiento

de

producción);

administración de la información (desde la toma del pedido hasta la programación detallada para la entrega) y la transformación física (desde las materias primas hasta el producto terminado en las manos del cliente). Identificando la cadena de valor siempre expone enormes cantidades de muda en forma de pasos innecesarios, seguimientos y desperdicios conforme el producto pasa de un departamento a otro y de empresa a empresa. El mecanismo para definir el valor e identificar la cadena de valor completa es la Institución lean. 3. Hacer que haya flujo entre los pasos restantes que crean valor. Esto significa trabajar en cada diseño, orden y producto o servicio de forma contínua de principio a fin de forma que no haya esperas, tiempos muertos o desperdicios dentro del proceso. Esto normalmente requiere introducir nuevos tipos de Institución o tecnologías y deshacerse de “equipos - monumento” cuyo tamaño o tecnología compleja requiere operarla en lotes grandes. 4. Diseñar y proveer sólo lo que el cliente quiere en el momento que lo desea. Permitiendo que el cliente final jale el producto desde la cadena de valor, se elimina el muda en forma de hacer diseños que sean obsoletos antes de entrar al mercado, inventarios de productos terminados, sistemas de seguimiento de inventarios y mantener productos o servicios que nadie quiere. 5. Perseguir la perfección. Conforme se empiezan a aplicar las técnicas Lean a través de la cadena de valor, se inicia un proceso Página 51 de 101

CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE continuo de reducir tiempo, espacio, costo y errores al mismo tiempo que se ofrece lo que quiere realmente el cliente.

3.3.2 Mapeo de la cadena de valor y mejoramiento de procesos El

diagrama

de

flujo

de

valor

identifica

todas

las

actividades

involucradas en el producto clasificándolas como: las que agregan valor percibido por el cliente, las que no agregan valor pero son necesarias para el servicio, las que no agregan valor y pueden ser eliminadas. Las actividades que agregan valor son las que transforman, convierten o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por el cliente y está dispuesto a pagar por ellas. Con esto se toman decisiones, por ejemplo: si es necesaria y agrega valor debe mejorarla, si es necesaria y no agrega valor hay que minimizarla, si no es necesaria pero agrega valor hay que venderla, y si por otra parte si no es necesaria y no agrega valor hay que eliminarla. Por su parte, las actividades que no agregan valor (muda) son las que consumen tiempo y recursos y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar (por ejemplo: almacenaje, esperas, firmas, retrabajos, retrasos).

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Actividades con valor agregado

Actividades sin valor agregado 26

Visita al consultorio médico ea so uín Pe ng Sa ión

Espera

ny n me Exa cripció s Pre

es Pr

Espera

su on lc de lir Sa r ga Pa inar m Ca rio lto

se ar nt r Se mina Ca nar mi de Ca da era ma r m Lla enfe la

se ar e nt ars Se istr g Re

27

Figura 3.3.1 Esquemas de diagramas de flujo de valor El objetivo del diagrama de valor agregado es eliminar las actividades sin valor para el cliente (aquellas que tengan duplicidad, que tengan datos sin uso o con información, obsoleta, esperas, proceso de firmas, etc.), de las actividades que tienen valor el objetivo será simplificarlas (buscar retrasos, papeleo, omisiones, ineficiencia) y dar el enfoque de

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE cumplimiento al cliente (necesidad de capacitación, asignación de recursos, ambiente de trabajo, etc.) estableciendo así la relación entre la percepción del valor y calidad de los clientes.

Fig. 3.3.2 Ejemplo de análisis del diagrama de flujo de valor Nos sirve para: •

Mostrar el número de movimientos para completar el proceso.

•

Mostrar la complejidad del flujo y las operaciones.

•

Se pueden agregar datos de tiempos a cada paso, para mostrar cuellos de botella y tiempo sin valor agregado versus tiempo con valor agregado.

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE Ejemplo:

Recibo

Actividad 3

Actividad 1

Actividad 5 Actividad 2 Actividad 4

Fig. 3.3.3 Diagrama de flujo de un proceso Recibo

Actividad Actividad Actividad Actividad Actividad 1 2 3 4 5

Distancia (metros) 0

150

350

15

20

1,500

2,200

2,300

45

50

Tiempo (días) 0

30

Figura 3.3.4 Análisis de Tiempo y Distancia

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE Análisis del Valor Agregado Para el análisis de valor agregado es necesario conocer los siguientes conceptos: Actividad

de

Valor

Agregado:

Son

aquellas

operaciones

que

transforman, convierten o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por el cliente y está dispuesto a pagar por ellas. Actividad de No Valor Agregado: Son aquellas operaciones o actividades que consumen tiempo y recursos, pero que no agregan valor al producto o servicio, por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar por ellas. Ventana del Valor Agregado: Esta ventana nos ayuda a identificar las actividades necesarias o no necesarias y las actividades que agregan valor o que no agregan valor dentro de un proceso, dichas actividades deben recibir un tratamiento especial dependiendo de: 1. Si la actividad sí es necesaria y sí agrega valor, entonces debemos mejorarla. 2. Si la actividad sí es necesaria, pero no agrega valor, entonces debemos minimizarla. 3. Si la actividad no es necesaria pero sí agrega valor, entonces se debe vender al cliente. 4. Si la actividad no es necesaria y tampoco agrega valor, debemos eliminarla de cualquier proceso.

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NECESARIA NO SI

AGREGA VALOR SI NO

MEJORARLA MINIMIZARLA

VENDERLA AL CLIENTE

ELIMINARLA

Figura 3.3.5 Gráfica de la Ventana del Valor Agregado

De este análisis se pueden tomar acciones de acuerdo a la ventana de valor agregado para minimizar el tiempo de ciclo y los costos de operación del proceso. Los diagramas o mapas de proceso anteriores permiten ver al proceso desde diferentes perspectivas con objeto de facilitar su análisis, identificando áreas de oportunidad para su rediseño y mejora.

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Ejercicio 3.3.1 Mejora del tiempo de ciclo de atención en una sala de emergencia: Realizar un mapeo del proceso con todas las actividades relacionadas con la atención en una sala de emergencia, considerando tiempos y distancias y establecer una propuesta para minimizarlas.

Proceso Original Resumen

Símbolo Número Tiempo en Distancia de pasos minutos

5

23

---

Inspección

9 2

11 8

815 ---

Retraso

3

8

---

50

--815

Operación Transporte

0 19

Almacenaje Total

No. de Pasos Tiempo Min.Distancia en pies 1 0.5 15 2 10 --3 0.75 40 4 3 --5 0.75 40 6 1 --7 1 60 8 4 --9 5 --10 2 200 11 3 --12 2 200 13 3 --14 2 --15 1 60 16 4 --17 2 180 18 4 --19 1 20 Total 50 815

Proceso: Admisión a la sala de emergencia Sujeto: Paciente con una lesion en el tobillo Principio: Entrada a sala de emergencia Final: Salida del hospital

Descripción

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Entrada a la sala de emergencia (SE), acercarse a la ventanilla Sentarse a llenar la historia clínica del paciente La enfermera acompaña al paciente a la sala de evaluaciones La enfermera examina la lesión Regresa a la sala de espera Espera hasta que haya una cama disponible Trasladarse hasta la cama de la (SE) Espera hasta que llegue el médico El médico examina la lesión y le hace preguntas al paciente La enfermera lleva al paciente a radiología El técnico somete al paciente a los rayos X Regresa a la cama asignada en la (SE) Espera hasta que el médico regrese El médico comunica su diagnositco y hace reconmendaciones Regresa al área de entrada del servicio de Emergencias Registrar la salida del lugar Caminar hasta la farmacia Recoger la prescripcion médica Salir del Edificio

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Propuesta de mejora del proceso

Resumen Símbolo

No. De Pasos

Tiempo en Min. Distancia

Operación Transporte Inspección Retraso Almacenaje Total No. de Pasos

Tiempo Distancia en Min. pies

Descripción

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Ejercicio 3.3.2 Mejorar el tiempo de ciclo de atención de un taller mecánico Proceso original Resumen Símbolo

No. De Pasos




Descripción

1

0.8

50

X

2

1.8

---

3 4 5 6 7 8 9 10

2.3 0.8 0.6 0.7 0.9 1.9 0.4 0.6

--30 ----70 ----50

11 12

4.2 0.7

--40

X

13 14 15 16 17

2.7 1.3 0.5 1 3

----40 -----

X

18 19 20 21 Total

0.7 0.3 0.5 2.3 28

80 --60 --420

Dirigir al cliente hasta el área de servicio

X

Tomar nota de su nombre y del servicio solicitado Levantar cofre, verificando tipo de motor, inspeccionar mangueras y niveles Caminar hasta el cliente en el área de espera Recomendar otros servicios adicionales Esperar decisión del cliente Caminar hasta el almacén Buscar los números de los filtros, localizar filtros Verificarlos números de los filtros Llevar los filtros al foso de servicio

X X X X X X X X

X

X X X X X X X X

Realizar los servicios en la parte inferior del automóvil Salir del foso, caminar hacia el automóvil Llenar el depósito de aceite del motor, poner en marcha el motor Inspeccionar si hay fugas Caminar hacia el foso Inspeccionar si hay fugas Limpiar y organizar el área de trabajo Regresar al vehículo y conducirlo fuera del área de servicio Estacionar el automóvil Caminar hasta el cliente en el área de espera Calcular el total de cargos y recibir el pago

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Propuesta de mejora del proceso

Resumen Símbolo

No. De Pasos




Descripción

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Ejercicio 3.3.3 Mapeo y mejora de un proceso real Mapear un proceso real incluyendo tiempos y distancias, identificar las actividades que agregan y que no agregan valor y hacer una propuesta de mejora.

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3.4 ENCUESTAS, ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 3.4.1 Introducción Las encuestas recolectan datos de numerosos individuos para entender a la población o universo al que representan. Se define a la encuesta como un método sistemático que recolecta información de un grupo seleccionado de personas mediante preguntas. Pueden ser con la finalidad o alcance descriptivo y/o correlacional-causal. 1. Descriptivo. Se pretende caracterizar a la población en función de las 

variables seleccionadas.

2. Correlacional-causal. Cuando se busca caracterizar relaciones entre variables en una población. También para: Incluso, al realizar una encuesta el investigador puede tener en mente ambos alcances. El instrumento (cuestionario) a utilizar para la recolección de la información es una encuesta conformada por una gran variedad de enunciados en escala Likert*, validada tanto por un comité de jueces, como por una prueba piloto. Las categorías de respuesta para la encuesta son las siguientes: Escala de Likert 5 - Totalmente de acuerdo 4 - Parcialmente de acuerdo 3 - Indiferente

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE 2 - Parcialmente en desacuerdo 1 - Totalmente en desacuerdo

3.4.2 Determinación de la muestra El método para la determinación de la muestra es el método proporcional que se ilustrará con un ejemplo. Muestreo Proporcional Suponga que la Entidad encargada de la educación básica en su zona de residencia está interesada en crear un Jardín Infantil público al servicio de la comunidad, para ello la funcionaria encargada por la Entidad está interesada en estimar el tamaño de la muestra de la población de hogares interesados en utilizar los servicios del jardín. El cálculo del tamaño de muestra es el siguiente: Paso 1. Tipo de muestreo: proporcional Paso 2. Plantear la fórmula para estimar el tamaño de la muestra

n=

z 2 Npq e 2 ( N −1) + zpq 2

n = Tamaño de muestra a estimar (número de padres de familia) Z = Nivel de confianza de la muestra de padres P = Proporción de padres de familia con niños entre 3 y 5 años de edad interesados en los servicios del jardín infantil Q = Proporción de padres de familia con niños entre 3 y 5 años de edad no interesados en los servicios del jardín infantil N = Total de padres de familia residentes en la zona donde se propone la creación del jardín infantil N= 520 según archivos de secretaría de Educación local

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE Paso 3. Estimar la proporción de padres de familia interesados en los servicios del jardín La proporción de padres de familia interesados en los servicios del Jardín se estima mediante una muestra piloto. Para ello entrevistamos o encuestamos una muestra igual ó mayor a 30 padres de familia, para conocer el interés por los servicios del jardín a crear. Para este caso se entrevistaron 35 padres de familia con hijos entre 3 y 5 años de edad presentando los servicios que prestaría un jardín infantil creado por la Entidad mencionada; de los entrevistados el 60% (21) manifestaron interés por el jardín y disposición a utilizar sus servicios. P = 60% Q = 1 – P Q = 1- 0.60 = 0.40 Paso 4. Definir el nivel de confianza Se define como nivel de confianza 95% o valor de Z = 1.96 para el cálculo del tamaño de muestra. Paso 5. Definir el error de estimación El error de estimación será de e = 0.05 o 5% Paso 6. Estimar el tamaño de muestra Se reemplazan los valores antes definidos en la fórmula: Paso 7. Conclusión La entidad interesada en la creación del jardín infantil necesita entrevistar a 216 hogares con hijos entre 3 y 5 años de edad, para conocer el interés de estos por los servicios ofrecidos por el jardín infantil.

3.4.3 Las encuestas y el proceso de su realización

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE Las encuestas pueden recabar datos sobre diversas cuestiones como preferencias,

actitudes,

opiniones,

creencias,

motivaciones,

conocimientos, emociones, etc. Son diseños no experimentales de naturaleza transversal o transeccional. Desde luego, los resultados de distintas encuestas aplicadas en tiempos diferentes, pero que utilicen el mismo instrumento, pueden compararse y se genera un diseño longitudinal. Usualmente su método de recolección de los datos lo constituye el cuestionario, que recodemos consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a medir y puede administrarse de diferentes formas: Autoadministrado de manera individual, autoadministrado en grupos pequeños o medianos, autoadministrado que seenvía por correo tradicional, electrónico o mensajería, por entrevista telefónica o mediante entrevista “cara a cara”. Asimismo, se efectúan en una muestra del universo (con excepción de los censos), que puede ser probabilística o no probabilística, lo más conveniente

es

la

primera

opción

si

se

pretenden

generalizar

estadísticamente los resultados de la muestra a la población. La encuesta es un diseño investigativo de relativamente bajo costo y que se implementa de manera rápida. El proceso es similar a cualquier otro

tipo

de

estudio

cuantitativo,

debemos

puntualizar

algunos

elementos. En primer término, es necesario identificar con precisión al usuario o usuarios y clientes de la encuesta.

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE Tal identificación implica obtener un perfil de los usuarios o clientes: ¿quiénes son? (edad, género, nivel educativo, conocimientos en materia de investigación, orientación política, intereses y otras cuestiones que pudieran vincularse a la investigación); 1 así como sus requerimientos:



¿qué necesidades de información se tienen?,



¿cuáles son las expectativas respecto a la encuesta?,



¿qué tipo de decisiones se tomarán sobre la base de los resultados de la encuesta?,

  

¿de qué manera se utilizarán los resultados que se obtengan?, ¿cómo va a ser clasificada la información?, ¿qué datos generales y específicos se necesitan?, ¿en qué formatos se desea que se proporcione la información?, etc.

Las

respuestas

a

las

preguntas

anteriores

ayudarán

a

que

el

investigador y los usuarios, conjuntamente, planteen de una manera más adecuada su problema de estudio y definan los tópicos que pretenden incluir en la encuesta. Los tópicos son ubicados como variables. En ocasiones un tópico es una variable y en otras, un tópico está conformado por diversas variables.

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Figura 3.4.1 Proceso de realización de encuestas Adicionalmente, es importante considerar los costos que se habrán de desembolsar

con

motivo

de

la

realización

de

la

encuesta,

principalmente: pagos u honorarios de los participantes, viáticos, impresión

y

reproducción

de

cuestionarios,

envío

de

cartas,

cuestionarios y otros documentos, o llamadas telefónicas (ya sea que el

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE instrumento sea enviado por correo, mensajería o electrónicamente, autoadministrado individualmente o en grupos, por entrevista telefónica o “cara a cara”), recursos de cómputo (adquisición de programas, ingreso y procesamiento de datos) y los costos de elaboración del reporte, así como de las presentaciones respectivas. Se decide si empleamos un cuestionario desarrollado previamente, adaptamos uno o generamos un nuevo instrumento; de este modo, construir los ítems o preguntas y sus formatos de respuesta, elaborar la introducción e instrucciones, diseñar el cuestionario, efectuar la prueba o pruebas piloto para asegurar su validez y confiabilidad (que abarca también los tiempos de respuesta al instrumento) y diseñar la versión final. Se programa el trabajo de campo (con labores y movimientos en un calendario), asimismo se recolectan y analizan los datos. Durante esta parte es muy recomendable que el investigador y su equipo se reúnan frecuentemente para llevar la evaluación de los avances, problemas, respuestas de los encuestados y la evolución general del estudio. También, antes de preparar el reporte conviene juntarse con el grupo de colaboradores para conocer las interpretaciones de todos, sus opiniones (particularmente de quienes trabajaron con los entrevistados) y producir retroalimentación. Generalmente se obtiene información más amplia y profunda sobre las respuestas de los participantes. Asimismo, después de que hayamos elaborado el reporte conviene organizar una sesión para verificar una vez más su contenido. Los resultados regularmente se exponen por medio de una presentación audiovisual y la entrega del informe escrito en dos versiones: ejecutiva (breve) y técnica (larga). Página 69 de 101


Un ejemplo de encuesta es la siguiente: Integración de la tecnología en salones de clase Judge (2001) estudió el estatus de la integración de la tecnología computacional en los salones de clase de educación especial en el nivel preescolar. Su cuestionario incluyó como variables centrales: a) selección de programas de computación (software), b) uso e integración de la tecnología computacional, c)

actitudes

de

los

profesores(as)

hacia

dicha

tecnología

(fundamentalmente disposición a utilizarla y soporte). Su muestra objetivo estaba constituida por maestros de educación especial en el nivel preescolar (el procedimiento de muestreo fue el sistemático). Conformó la muestra mediante el Directorio de escuelas públicas del Departamento de Educación Estatal. Identificó a 225 docentes, a quienes les envió por correo un paquete con el cuestionario integrado por 30 ítems y la carta explicativa de la encuesta. 106 (42%) cuestionarios le fueron devueltos y de éstos, solamente 91 (38%) estaban correctamente contestados.

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3.4.4 Encuestas de la calidad en los servicios Factores que influyen en las expectativas: Primero,

lo

(comunicación

que

los

boca

a

usuarios oído

o

escuchan boca

a

de

los

boca),

otros

por

usuarios

ejemplo

de

recomendaciones de vecinos o amigos. Segundo, las necesidades personales de los clientes pueden hasta cierto punto, condicionar sus expectativas. En los límites de crédito algunos deseaban que les ampliaran el monto, otros querían que se los restringieran. Tercero, la extensión de las experiencias que se han tenido con el uso de un servicio puede influir en el nivel de las expectativas del cliente. Por ejemplo, en el caso de corredores de bolsa importan más sus conocimientos técnicos y efectividad que su apariencia personal. Cuarto, la comunicación externa de los proveedores del servicio juega un papel clave en la conformación de las expectativas del cliente. Por ejemplo, anuncios de cajeros amistosos y amables, la aceptación de la tarjeta en todo el mundo. También el precio tiene una fuerte relación con las expectativas.

Dimensiones de la calidad del servicio Se identificaron 10 dimensiones de la calidad en el servicio que no necesariamente son independientes unas de otras: Tabla 3.5.1 Dimensiones de la calidad del servicio Criterio y definiciones Elementos tangibles:

Preguntas de los clientes - ¿Son atractivas las instalaciones?

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de comunicación Fiabilidad: Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa

- ¿El empleado se viste correctamente? - ¿Es fácil de entender el estado de cuenta? - ¿Los métodos usados son modernos? - Cuándo el empleado dice que llamará, ¿lo hace? - ¿El empleado se apega a lo que ofrece? - ¿El servicio está exento de errores? - ¿El equipo se reparó bien a la primera vez?

Capacidad de respuesta: Capacidad de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rápido

Profesionalidad: Posesión de las destrezas requeridas y conocimiento de la ejecución del servicio

Cortesía: Atención, consideración, respeto amabilidad del personal de contacto.

y

Credibilidad: Veracidad, creencia, honestidad en el servicio que se provee

- Cuando tengo un problema, ¿me lo resuelven en forma rápida? - Los empleados, ¿están siempre dispuestos a responder a mis preguntas? - Cuando devuelvo algo, ¿me lo acreditan rápidamente? - Si requiero una reparación, ¿me dan una hora específica de presentación del reparador? - El empleado ¿posee las habilidades para procesar mis requerimientos sin torpeza? - Cuando llamo a la Institución, ¿la persona que contesta tiene la capacidad de responder a mis preguntas? - El reparador, ¿demuestra conocer lo que hace? - El empleado ¿se comporta amablemente? - El empleado ¿se abstiene de mostrarse ocupado o de ser grosero cuando le hago una pregunta? - Los empleados ¿son suficientemente agradables al contestar mis llamadas? - Los reparadores ¿se quitaron los zapatos llenos de tierra antes de pisar mis alfombras? - La Institución ¿tiene una buena reputación? - El empleado ¿se abstiene de presionarme para que compre? - Lo que me cobran ¿es proporcional al servicio que me dan? - ¿garantiza la Institución sus servicios de reparación?

Seguridad: Inexistencia de peligros, riesgos o dudas

- ¿Es seguro para mi utilizar los servicios de la Institución? - Mi información ¿está a salvo de usos no autorizados? - ¿Estoy seguro que el trabajo de reparación

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE se llevó a cabo correctamente? Accesibilidad: Accesible y fácil de contactar

- ¿Me resulta fácil reportar mis quejas a los altos directivos? - ¿Es sencillo contactar con mi ejecutivo por teléfono? - ¿La Institución posee líneas telefónicas sin cargo las 24 horas? - La Institución tiene instalaciones de atención a clientes ¿localizadas convenientemente?

Comunicación: Mantener a los clientes informados en un lenguaje que puedan entender así como escucharlos

Comprensión del cliente: Hacer el esfuerzo de conocer a los clientes y sus necesidades.

- El empleado ¿me puede explicar fácilmente los cargos que me hace la Institución por sus servicios? - ¿Evita el empleado el uso de tecnicismos? - Cuando hablo a la Institución ¿se muestran encantados de oirme? - Cuando no pueden asistir a las citas ¿la Institución me contacta para darme explicaciones? - ¿Alguien me reconoce como un cliente regular de la Institución? - Los empleados ¿tratan de identificar mis necesidades? - ¿La Institución de reparaciones es flexible y está dispuesta a acomodarse a mi programa?

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Fig. 3.5.1 Evaluación del cliente sobre la calidad en el servicio

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El SERVQUAL como instrumento para medir la calidad en el servicio

10 Criterios iniciales para medir la calidad en el servicio

Elemento s tangibles

Fiabilida d

Capacidad de respuesta

Segurida d

Empatía

Elementos tangibles Fiabilidad Capacidad de respuesta Profesionalida d Cortesía Credibilidad Seguridad Accesibilidad Comunicación Comprensión del usuario Tabla 3.4.1 Las dimensiones del SERVQUAL

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE Tabla 3.4.2 Definiciones: Elementos tangibles

Apariencia de las equipos, personal comunicación.

instalaciones físicas, y materiales de

Fiabilidad

Habilidad para realizar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.

Capacidad de respuesta

Disposición y voluntad para ayudar a los usuarios y proporcionar un servicio rápido

Seguridad

Conocimientos y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza.

Empatía

Atención personalizada que ofrecen las Institucións a sus consumidores o clientes.

De resultados de encuestas el mensaje que envían los usuarios a los proveedores de servicios es: ofrecer una apariencia pulcra y organizada, responder con eficacia, mostrarse seguros, empáticos, y sobre todo fiables, hacer siempre lo que se dice que va a hacer.

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Ejercicio 3.4.1 El punto de vista del cliente o usuario Conteste las siguientes preguntas: ¿Cuáles

son

los

servicios

principales

prestados

por

su

área

o

departamento? _________________________________________________________________________. ¿Quiénes son sus clientes? _________________________________________________________________________. ¿Cómo define a la calidad del servicio? ________________________________________________________________________. Piense en algún servicio que recibió como cliente ¿Qué factores influyeron en sus expectativas o lo que usted esperaba del servicio? ________________________________________________________________________. ¿Cuáles de las dimensiones de la calidad del servicio de la taba 5.3.3.1 le parece que son más importantes en relación con los servicios que presta? _______________________________________________________________________. _______________________________________________________________________. _______________________________________________________________________. ¿En relación con los servicios que presta, pensando en un ejemplo, qué identifica como elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía? _______________________________________________________________________. _______________________________________________________________________. _______________________________________________________________________.

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3.4.5 Métodos de procesamiento de información y solución de problemas Para el proceso de información del cuestionario se pueden utilizar diversos métodos estadísticos como son: 

Diagramas de relaciones, diagramas de causa efecto, mapas mentales para identificar las relaciones causa efecto.



Graficas diversas (barras, línea, pastel, dispersión, etc.)



Estadística multivariada (análisis de conglomerados, análisis de factores, regresión múltiple,etc.)



Pruebas no paramétricas para la comprobación de causas raíz y verificación de soluciones.

La ruta de la calidad (“QC Story”) Con base en la experiencia intercambiada en los concursos anuales de equipos de trabajo en diversas modalidades (Círculos de calidad, equipos de trabajo, equipos de alto desempeño, equipos Seis Sigma) de los últimos 16 años, se ha ido estandarizando una metodología seguida por los equipos en el proceso de solución de problemas o ruta de la calidad, hasta llegar a la siguiente:2 Paso 1. Selección del problema 1.1 Análisis de la situación actual e identificación del sistema de problemas o área de oportunidad: 1) Uso de un proceso analítico para seleccionar el problema específico a resolver o situación a mejorar 2) Justificación cuantitativa clara de la selección 3) Obtener evidencia cuantitativa de la existencia del problema 4) Uso adecuado de técnicas y métodos de control de calidad 5) Relación entre el problema seleccionado y el objetivo de la organización. 6) Relación entre el problema seleccionado y la satisfacción del cliente (interno y externo) 7) Relación entre el problema seleccionado y los problemas resueltos en el pasado 2

Okamoto, Ricardo H., “QC Circles in Mexico: The Next Generation”, Memorias de la Conferencia Anual de la ASQC, Nueva York, 1996, pp. 407-412. Se puede consultar inf. en www.amte.org.mx

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1.2 Una vez que el problema ya se seleccionó: 1) Clara comprensión de los elementos situacionales que rodean a Los problemas específicos 2) Investigación y cuantificación clara del problema específico (datos reales) 3) Identificación de factores de viabilidad del problema 1.3 Metas y programas 1) Definir una meta numérica alcanzable 2) Realizar un programa o calendario de implantación Paso 2. Análisis del problema 2.1 Determinar las causas raíz del problema 1) Análisis y estratificación de causas posibles 2) Clara relación entre causas y efectos 3) Uso de herramientas adecuadas (diagrama causa efecto, diagrama de relación, etc.) 4). Cuantificación de causas probables 5) Selección analítica y cuantitativa de causas reales (diagrama 5W-1H). 6) Experimentación y prueba de diferentes hipótesis y causas probables 7) Definición de causas reales Paso 2. Análisis de soluciones 2.1 Cada una de las causas deben tener un conjunto de soluciones basadas en : 1) Definición analítica y cuantitativa de un conjunto de soluciones. 2) Evaluación de cada solución probable, sus ventajas y sus desventajas 3) Definición cuantitativa de las mejores soluciones 4) Uso de métodos y técnicas de control de calidad adecuadas 5) Desarrollo de un programa o plan de implantación Paso 3. Implantación y definición de las soluciones 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Explicación del proceso de implantación Descripción de las áreas afectadas Descripción de los obstáculos principales Análisis cuantitativo del impacto de cada solución Análisis cuantitativo de situación mejorada versus última situación Medición de efectos secundarios Uso adecuado de herramientas

Paso 4. Estandarización o documentación (Se recomienda seguir los lineamientos del sistema ISO 9000 de ser posible) 1) Controles para la mejora y nuevos estándares 2) Formas de eliminar las causas y no lo efectos 3) Datos de control de los resultados, después de implantada la solución 4) Posible aplicación de las soluciones en otros procesos 5) Uso adecuado de métodos de estandarización Paso 6. Resultados

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE 1) Comparación cuantitativa de los resultados vs. las metas establecidas en el paso 1.2. 2) Evaluación cuantitativa de resultados intangibles o beneficios personales a los miembros 3) Evaluación y análisis del impacto económico 4) Presentación efectiva de los resultados Paso 7. Conclusiones 1) Evaluación objetiva del esfuerzo para resolver el problema en cada paso 2) Descripción de los problemas pendientes 3) Descripción del plan de acción después de que el problema actual sea resuelto Paso 8. Comentarios finales 1) Analizar como contribuyeron los CCC al mejoramiento de las áreas de trabajo 2) Mensajes finales Ejemplo: Equipo de trabajo Proyecto 2000 – CANDADOS Y CERRADURAS PHILLIPS De acuerdo al coordinador de CCC, en 1995 seleccionaron como problema “reducir el desperdicio de bronce”. El CCC descubrió que usando un rodillo de bronce de menor diámetro, no solo se reducía el desperdicio, sino también se incrementaba el número de rodillos de bronce producidos por tonelada. La Implantación generó ahorros anuales de $163,000. 1) Selección del problema: desarrollaron una matriz de evaluación con los problemas que tenían, relacionándolos con los factores de defectivo generado, tiempos muertos, seguridad. Después de la ponderación, se seleccionó el problema “marcas en placas”. MATRIZ DE EVALUACIÓN

Defectivo generado

Moldes en

Falta de

Falta de

Marcas en

mal estado 8

capacitación herramientas placas 5 3 8

Retrabajo en ens. 7

Tiempos muertos

7

5

8

9

8

Método de trabajo

5

8

7

8

6

Totales

20

18

18

25

21

2) Análisis de la situación: se analizaron las condiciones iniciales del problema en función de los factores anteriores, dando como resultado: defectivo generado 1.15% de la producción; tiempos muertos, seis partes requieren otra pulida adicional por día en una producción de 2,000; en lo referente a seguridad, las marcas representan un riesgo para la persona al inspeccionarlas. 3) Establecimiento de la meta: se estableció como meta el disminuir los pulidos adicionales de seis a dos por día. 4) Análisis de causas del problema: se realizó una lluvia de ideas plasmándolas en un diagrama de árbol como se muestra a continuación:

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DIAGRAMA DE ÁRBOL MARCAS EN PLACAS

Materia prima

Maquinaria

Método

Mano de obra

Rayada

Máquina defectiva

Mucha fricción

Falta de capacitación

Calibre variable

Se pierde el paso

Material rayado

Riesgo de accidente

Punzones rotos

Inadecuado

Daño a herramienta

Alimentador inadecuado 5) Comprobación de causas: se hizo una investigación en planta para la identificación de las causas raíz y se depuraron en sesiones de CCC, como resultado se obtuvo el siguiente diagrama Bonzai. DIAGRAMA BONZAI MARCAS EN PLACAS

Materia prima

Maquinaria

Método

Mano de obra

Rayada

Alimentador Método inadecuado Falta de capacitación inadecuado para el doblez de placas

Se investigó el efecto de cada una de estas causas en el problema: la materia prima rayada afectaba en un 5%, el alimentador inadecuado en otro 5%, la falta de capacitación en un 10% y resultó como causa principal el “método inadecuado para el doblez deplacas” con un 80% de impacto. 6) Análisis de soluciones: se buscaron diversas alternativas de solución y se evaluaron usando una matriz de análisis de soluciones como la siguiente:

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ANÁLISIS DE SOLUCIONES Causa Principal

Método inadecuado para doblez de placas

Propuesta de solución

Validación

Inspección de la materia

No impacta

Mayor presión de alimentador

Daña herramienta

Rediseñar el troquel

Se puede hacer con Apoyo de ingeniería

Capacitación del personal

Con más cuidado el proceso es lento

Se selecciona la alternativa de rediseñar el troquel con el apoyo de ingeniería de manufactura. 7) Implantación y verificación de la solución: una vez seleccionada la solución se elaboró una tabla 5W – 1H para implantar la mejora, como se muestra a continuación: TABLA 5W – 1H QUIÉN DÓNDE CUÁNDO PORQUÉ CÓMO CUÁNTO Eliminar Adrián Hdez. Taller mec. 14/02/97 Reducción Modif. $6,578 Marcas de rechazo diseño QUÉ

También se desarrolló una carta de Gantt para calendarizar las actividades detalladas de la modificación de diseño. Se implantó la mejora y el ahorro obtenido comparando el proceso anterior y el proceso propuesto fue de $143,284. 7) Estandarización: se elaboró un plano del diseño modificado liberándose en forma oficial por ingeniería. Se observó que esta solución se podría extender a otros troqueles que presentaban el mismo problema. 8) Resultados tangibles: se redujo el pulido adicional de seis al día a cero; se incrementó la productividad, eliminando tiempos muertos. 9) Resultados intangibles: clientes más satisfechos, hubo satisfacciones personales por la participación e integración, así como por el resultado alcanzado que fue muy motivante. 10) Problemas principales: se tuvieron dificultades en los tiempos de maquinado de muestra piloto y en los tiempos de entrega de los diseños.

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE Una herramienta que sirve para analizar problemas potenciales y anticiparse a que sucedan o a reducir su impacto con acciones preventivas es el Análisis del Modo y Efecto de Falla, su uso es muy común en las organizaciones de servicio:

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3.5 EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL SERVICIO Si se desea realmente lograr calidad en los servicios, se debe establecer un proceso continuo para: (1) controlar y verificar la percepción que tienen los clientes sobre la calidad de sus servicios; (2) identificar las causas de las deficiencias en la calidad de los servicios; y (3) tomar las medidas adecuadas para mejorar la calidad de los servicios. Con base en investigaciones se han identificado como deficiencias principales las siguientes:

3.5.1 Deficiencia 1. Discrepancia entre las expectativas de los usuarios y la percepción de los directivos

Fig. 3.5.1 Discrepancia entre las expectativas del usuario y el servicio percibido

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3.5.2 Deficiencia 2. Discrepancia entre las percepciones de los directivos y las especificaciones o normas de calidad Por ejemplo en un Call Center, si la norma es evaluar a los operadores por el número de llamadas de clientes que atienden al día, la calidad del servicio es percibida por los clientes como algo que deben sufrir. Si por el contrario, cuando existen normas que reflejan lo que los usuarios esperan (por ejemplo, trato amable, respuestas rápidas y promesas cumplidas) es probable que la percepción de calidad se incremente, diminuyendo la dimensión de la Deficiencia 2 siguiente, lo cual debe producir un impacto favorable en las percepciones que tienen los usuarios sobre la calidad del servicio (Deficiencia 5):

Fig. 3.5.2 Deficiencia 2: Discrepancia entre las especificaciones de la calidad del servicio y las percepciones de los directivos respecto a las expectativas de los usuarios

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3.5.3

Deficiencia

3.

Discrepancia

entre

las

especificaciones de calidad del servicio y la prestación del servicio Cuando el servicio no cumpla con las normas (Deficiencia 3), tampoco cumplirá con las expectativas de los usuarios respecto a la calidad del servicio (Deficiencia 5).

Fig. 3.5.3 Deficiencia 3: Diferencia entre las especificaciones de la calidad del servicio y la prestación del servicio

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3.5.4 Deficiencia 4. Discrepancia entre la prestación del servicio y la comunicación externa Las promesas que les hace una empresa de servicios en la publicidad que realiza en los medios de comunicación, en los mensajes que transmite su red de ventas y en otras comunicaciones similares, incrementan las expectativas; estas, a su vez, actúan como las normas contra las cuales los clientes evaluarán lo que consideran un servicio de calidad.

Fig. 3.5.4 Deficiencia 4: Discrepancias entre la prestación del servicio y el contenido de la comunicación externa a clientes sobre las características de la prestación.

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3.5.5 Deficiencia 5. Discrepancia entre la prestación del servicio y la percepción del servicio por los clientes Deficiencia 5 es la deficiencia percibida por los clientes en la calidad de los servicios. Representa las discrepancias potenciales que

pueden

existir, desde el punto de vista del cliente, entre el servicio esperado y el servicio percibido. Los factores clave que determinan las expectativas de servicio de los clientes son las comunicaciones boca a boca, las necesidades personales, las experiencias y las comunicaciones externas de los proveedores del servicio.

Fig. 3.5.5 Discrepancia entre las expectativas del usuario y el servicio percibido

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3.5.6 Modelo para la mejora continua de la calidad en el servicio

Fig. 3.5.6 Modelo del proceso para la medición y perfeccionamiento continuo de la calidad en el servicio

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3.5.7 Modelo conceptual de calidad en el servicio

Fig. 3.5.7 Modelo conceptual de la calidad del servicio

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Ejercicio 3.5.1 El punto de vista del Cliente o usuario Conteste las siguientes preguntas: Con base en el siguiente servicio proporcionado: ____________________________________________________________. ¿Cuáles son los principales factores causales que identifica que tienen influencia en la Deficiencia 1? ____________________________________________________________. ____________________________________________________________. ¿Cuáles son los principales factores causales que identifica que tienen influencia en la Deficiencia 2? ____________________________________________________________. ____________________________________________________________. ¿Cuáles son los principales factores causales que identifica que tienen influencia en la Deficiencia 3? ____________________________________________________________. ____________________________________________________________. ¿Cuáles son los principales factores causales que identifica que tienen influencia en la Deficiencia 4? ____________________________________________________________. ____________________________________________________________. ¿Cuáles son los principales factores causales que identifica que tienen influencia en la Deficiencia 5? ____________________________________________________________. ____________________________________________________________.

Ejercicio 3.5.2 Sugerencia para reducir la deficiencia 5 Página 91 de 101

CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE Conteste las siguientes preguntas: Con base en el siguiente servicio proporcionado: ____________________________________________________________. ¿Cuáles son las recomendaciones para afrontar los principales factores causales que identifica que tienen influencia en la Deficiencia 1? ____________________________________________________________. ____________________________________________________________. ¿Cuáles son las recomendaciones para afrontar los principales factores causales que identifica que tienen influencia en la Deficiencia 2? ____________________________________________________________. ____________________________________________________________. ¿Cuáles son las recomendaciones para afrontar los principales factores causales que identifica que tienen influencia en la Deficiencia 3? ____________________________________________________________. ____________________________________________________________. ¿Cuáles son las recomendaciones para afrontar los principales factores causales que identifica que tienen influencia en la Deficiencia 4? ____________________________________________________________. ____________________________________________________________. ¿Cuáles son las recomendaciones para afrontar los principales factores causales que identifica que tienen influencia en la Deficiencia 5? ____________________________________________________________. ____________________________________________________________.

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3.6 IMPACTO EN LA IMAGEN DE LA INSTITUCIÓN El enfoque

de la

Institución

hacia

el

cliente, identificando

sus

necesidades y mejorando de manera continua la calidad en el servicio sugiere un impacto positivo en la imagen de la institución, con una mejor aceptación de los egresados por parte de las Instituciones receptoras con mejores oportunidades para los egresados. La práctica de la empatía y la asertividad por parte del personal que trata con el público y con la comunidad en general, permitirá crear una imagen de servicio donde la gente que interactúe con la institución se sienta en un ambiente agradable. El mapeo de la cadena de valor de los procesos y las acciones para mejorarlos permitirá reducir los tiempos de ciclo de atención y trámites a la comunidad y público en general, contribuyendo a un incremento de la productividad tanto interna como para la comunidad, al mismo tiempo que se minimizan los recursos de operación, esto repercutirá en la reducción de la burocracia con una mejor imagen de flexibilidad y modernidad a la institución. La medición continua de la satisfacción de los clientes y usuarios de los servicios de la institución permitirá su mejora continua con una imagen de disciplina y de mejora.

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Apéndice A

Proyecto de Mejora de la satisfacción del cliente o usuario

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Proyecto de Mejora de la satisfacción del usuario en las diferentes áreas de la institución. Objetivos:  Mejorar la metodología del registro de seguimiento del servicio.  Mejorar la aplicación de la encuesta de satisfacción del usuario. Equipos:  4 Equipos de personas de diferentes áreas Estructura: • Tema (diferente por equipo) • Justificación • Objetivo • Determinación del problema (oportunidad de mejora del SGC). • Propuesta para atender el problema • Presentarlo al finalizar el curso

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Apéndice B

Cuestionario SERVQUAL

SERVQUAL

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE Instrucciones: Basado en su experiencia como usuario de los servicios que ofrece la Institución piense, por favor, en el tipo de Institución que podría ofrecerle un servicio de excelente calidad. Piense en el tipo de Institución con la que usted de sentiría complacido al negociar e interactuar. Por favor indiquemos hasta qué punto piensa que una Institución debería tener las características descritas en cada declaración. Si cree, en relación con la idea que usted tiene en mente, que una característica no es esencial para considerar como excelente a una, Institución haga un circulo alrededor del numero 1. Si cree que una característica es absolutamente esencial para considerar como excelente a una Institución; haga un circulo alrededor del número 7. Si sus convicciones al respecto no son tan definitivas, haga un círculo alrededor de los números intermedios. Fuertement e en desacuerdo 1. 2. 3. 4.

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Las Instituciones excelentes tienen equipos de apariencia moderna Las instalaciones físicas de Instituciones excelentes son visualmente atractivas Los empleados de las Instituciones excelentes tienen apariencia pulcra. En una Institución excelente, los elementos materiales relacionado con el servicio (folletos, manuales, trípticos, catálogos, etc.) son visualmente atractivos. Cuando las Instituciones excelentes prometen hacer algo en cierto tiempo, lo hacen. Cuando un cliente tiene un problema, las Institucións Servicios aeroportuarios excelentes muestran un sincero interés en solucionarlo. Las Instituciones excelentes realizan bien el servicio la primera vez. Las Instituciones excelentes concluyen el servicio en el tiempo prometido Las Instituciones excelentes, insisten en mantener registros exentos de errores. En una Institución excelente, los empleados comunican a los clientes cuándo concluirá la realización del servicio. En una Institución excelente, los empleados ofrecen un servicio rápido a sus clientes.

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ayudar a los clientes. En una Institución excelente, los empleados nunca están demasiados ocupados para responder a las preguntas de los clientes. El comportamiento de los empleados de las Instituciones excelentes transmite confianza a sus Clientes. Los clientes de las Instituciones excelentes se sienten seguros en sus transacciones con la Institución. En una Institución excelente, los empleados son siempre amables con los Clientes. En una Institución excelente, los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes. Las Instituciones excelentes dan a sus Clientes una atención individualizada. Las Instituciones excelentes tienen horarios de trabajo convenientes para todos los Clientes. Una Institución excelente tiene empleados que ofrecen una atención personalizada a sus Clientes. Las Instituciones excelentes se preocupan por los mejores intereses de sus Clientes. Los empleados de las Instituciones excelentes comprenden las necesidades específicas de sus clientes.

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Parte 1. Comentarios:

SERVQUAL Instrucciones: En la lista de aparece a continuación incluimos cinco características que corresponden a Instituciones y los servicios que ofrecen. Nos gustaría saber qué nivel de importancia le atribuye usted a cada una de esas características cuando evalúa la calidad del servicio de una Institución.

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CURSO TALLER DE ENFOQUE AL CLIENTE Por favor, distribuya un total de 100 puntos entre las cinco características de acuerdo con la importancia que tiene para usted cada característica (cuando más importante sea para usted una característica, más puntos le asignará). Por favor, asegúrese de que los puntos que asigne A las cinco características sumen 100. 1 . 2 . 3 . 4 . 5 .

Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y material de comunicación que utiliza una Institución. Habilidad de una Institución para realizar el servicio prometido (mercancía y know-how) de forma segura y precisa. Disposición de una Institución para ayudar a los Clientes y darles un servicio rápido. Conocimientos y trato amable de los empleados de una Institución y su habilidad para transmitir un sentimiento de fe y confianza Cuidado, atención individualizada que una Institución le da a los Clientes. TOTAL de puntos asignados

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De las cinco características señaladas previamente ¿Cuál es la más importante para usted? (Por favor, indique el número de la característica) ¿Qué característica es la segunda más importante para usted.) ¿Cuál es la característica menos importante para usted? Parte 2 Comentarios:

SERVQUAL Instrucciones: El siguiente grupo de declaraciones sobre lo que usted piensa sobre la Institución, para cada declaración indíquenos, por favor, hasta qué punto considera que la Institución posee las características descritas en cada declaración. También en este caso, trazar un circulo alrededor del número 1 significa que usted esta fuertemente en desacuerdo con que la Institución tiene esa característica y rodear el número 7 significa que está fuertemente de acuerdo con la declaración. Usted puede trazar un círculo alrededor de cualquiera de los números intermedios que mejor representen sus convicciones al respecto.

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Los equipos de la Institución tienen la apariencia de ser modernos. Las instalaciones físicas de La Institución son visualmente atractivas Los empleados de La Institución tienen una apariencia pulcra. Los materiales relacionados con el servicio que utiliza La Institución (folletos, manuales, trípticos, catálogos, volantes etc.) son visualmente atractivos. Cuando en la Institución, prometen hacer algo en un determinado plazo y lo hacen. Cuando usted tiene un problema, en la Institución, muestran un sincero interés en solucionarlo. En la Institución, realizan bien el servicio la primera vez. En la Institución, terminan el servicio en el tiempo que prometen hacerlo. En la Institución, insisten en mantener registros exentos de errores. Los empleados de la Institución., informan a los Clientes cuándo concluirá cada servicio. Los empleados de la Institución, le sirven con rapidez. Los empleados de la Institución, siempre se muestran dispuestos a ayudarle. Los empleados de la Institución, nunca están demasiado ocupados para responder a sus preguntas. El comportamiento de los empleados de la Institución, le trasmite confianza. Usted se siente seguro en sus transacciones con la Institución.

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Los empleados de la Institución, son siempre amables con usted. Los empleados de la Institución, tienen conocimientos suficientes para contestar las preguntas que les hace. En la Institución, le dan una atención individualizada.

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En la Institución., tienen horarios de trabajo convenientes para todos sus Clientes. Los empleados de la Institución, le dan una atención personalizada. En la Institución, se preocupan por sus mejores intereses. Los empleados de la Institución, comprenden sus necesidades específicas.

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