Módulo 1 Presentaciones UNIDAD DE EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA Sede Bogotá
PROGRAMA • Módulo 1
Preparación al emprendimiento • Módulo 2
Ideas de Negocio • Módulo 3
Plan de Negocios
MÓDULO 1 PREPARACIÓN PREP ARACIÓN AL EMPRENDIMIENTO Componentes: 1. Presentación del curso, del capacitador, de la Unidad de Emprendimiento y de los participantes 2. Conceptos clave 3. Resp espons onsabi abilidad soci ocial
MÓDULO 2 IDEAS DE NEGOCIO Componentes: 1. 2. 3. 4.
Conc Concep epto toss cl clav ave e Crea Creatitivi vida dad d y flui fluide dezz Comb Combin inac ació ión n de de idea ideass Expos Exposic ición ión ideas ideas de negoci negocio o
MÓDULO 3
PLANES DE NEGOCIO Componentes:
1. Concep Conceptos tos clave clave 2. Módulo Módulo merc mercado adoss 3. Módulo Módulo operacio operaciones nes 4. Módulo Módulo organizaci organización ón 5. Módulo Módulo finan finanzas zas 6. Módulo Módulo Jurídico Jurídico 7. Fuen Fuente tess de fina financ ncia iaci ción ón
La Unidad de Emprendimiento Empresarial de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Colombia Sede Bogotá
¿Quiénes somos? Somos una unidad académica y de extensión a la sociedad de la Universidad Nacional de Colombia, conformada por un equipo interdisciplinario y competente que trabaja en la construcción, fomento y consolidación de la cultura del emprendimiento y la implantación de la innovación.
Actuando de forma interdisciplinaria con un enfoque sistémico
Extensión de servicio a la sociedad
Incentivando, desarrollando y estructurando modelos de negocio
Promoción y gestión de la cultura de emprendimiento
Procurando el crecimiento económico y el desarrollo social
Conjugando la investigación, el conocimiento, la innovación y el emprendimiento
M I S I O N
Lideraremos los procesos de investigación, extensión y formación en emprendimiento en la Universidad Nacional de Colombia
VISION 2014
Integrando una red interna y externa que se base en el conocimiento, la innovación y los procesos de calidad
Objetivos • Brindar servicios integrales dirigidos al fomento de la
cultura empresarial tanto en la comunidad de la Universidad Nacional como en su exterior, bajo parámetros de eficiencia, eficacia y calidad • Propiciar
y
articular la discusión, investigación, producción y divulgación de conocimiento en emprendimiento tanto de la Universidad Nacional como de otras organizaciones vinculadas con dicho tema
• Gestionar autonomía a partir de la generación de
recursos propios, la ampliación de cobertura y desarrollo de nuevos servicios y líneas de acción
el
Valores Responsabilidad
Aportamos al desarrollo económico del país a partir de la formación, extensión e investigación en el desarrollo de unidades de negocio ajustadas a las condiciones y necesidades de la sociedad.
Espíritu emprendedor Estamos convencidos de la promoción de la autonomía, la interacción interdisciplinaria, la persistencia en el trabajo y la actitud proactiva de nuestros usuarios, así como de nuestra organización, para lograr beneficios individuales, organizacionales y sociales.
Valores Confianza
Nuestro trabajo se enmarca en el profesionalismo y la honestidad que garantizan la credibilidad y el manejo ético de la información y en la adecuada prestación de servicios a nuestros usuarios.
Excelencia en el servicio
Brindamos un trato especial, personalizado y amable, creando relaciones de calidad con nuestros usuarios y redes de apoyo.
Metodología
Empresas gestadas Empresas creadas por Sector UEE (Junio 2011) 8% 23% Alimentos 27%
Agricola Manufactura Arquitectura Tecnología Servicios
19%
4%
19%
Total: 26 empresas
Casos exitosos
¡GRACIAS!
Módulo 1 Preparación al Emprendimiento UNIDAD DE EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA Sede Bogotá
Trabajo en equipo
Liderazgo Empresario
CONCEPTOS CLAVE
o p i u q e n e o j a b a r T
Emprendimiento Es una manera de pensar y actuar orientada
hacia la creación de riqueza. Constituye una forma de razonar y proceder centrada en las oportunidades, planteada con visión global y llevada a cabo mediante un liderazgo equilibrado y la gestión de un riesgo calculado; su resultado es la creación de valor que beneficia a la empresa, a la economía y a la sociedad Ley 1014 de 2006
Empresa ≠ Negocio Unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios con fines de riqueza y valor. Marcada por reconocimiento e impactos en su medio y definida por su existencia legal, como una organización que perdura en el tiempo. Es una actividad comercial, impulsada por el estimulo de obtener dinero rápido y no está estructurada.
Emprendedor Es una persona Innovadora, líder, persistente, creativa, que toma la iniciativa, arriesgada, comprometida, terca, visionaria, con interés de transformar elementos para alcanzar su visión, soñadora, recursiva, siempre desafía lo desconocido y transforma posibilidades en oportunidades1
1. Unidad de Emprendimiento Empresarial 2010
¿Qué se espera de un Emprendedor?
Definiciones Unidad de Emprendimiento Empresarial 2010
¿Qué se espera de un Emprendedor?
Errores típicos del emprendedor
Empresario Líderconaltacapacidaddetomadedecisiones, convisióncomercial:todoloquehacegenera valoryriqueza,poseevisiónholísticadela organizaciónenelmedianoylargoplazo, organiza,administrayasumeriesgosdela empresa,inclusosufriendopérdidasfinancieras personales.
Trabajo en equipo
Liderazgo Empresario
El emprendedor debe tener
o p i u q e n e o j a b a r T
claro…
Motivación ¿Por qué y para qué quiero hacer esta empresa?
Expectativas… ¿Hasta dónde quiero y puedo llevar este proyecto? ¿Qué es lo que quiero obtener de este proyecto?
Recursos ¿Con qué cuenta? ¿Qué le hace falta? ¿Tiene claras las condiciones para la búsqueda de los recursos que hacen falta?
Redes Familia Amigos Gremios Bancos Centros de negocio Cluster
Qué se recomienda al nuevo emprendedor…
Mantenerse actualizado
¡GRACIAS!
Módulo 2 Ideas de negocio
UNIDAD DE EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE BOGOTA
Conceptos clave Saber como llevarla a cabo
Idea de negocio: “Una idea no es ni
mas ni menos que una nueva combinación de viejos elementos”.* * James Webb Young
Conceptos clave
Número de sujetos totales con una necesidad en común
Bien o servicio entregable e intercambiable
bajo ciertas condiciones
Agrupación de empresas enfocadas en satisfacer las necesidades de un grupo de clientes y consumidores
Conceptos clave
Valor adicional creado durante la producción, distribución o comercialización de un bien o servicio. Conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo de tiempo y lugar, que conducen a la introducción con éxito en el mercado por primera vez de una idea en forma, de nuevos o mejores productos, servicios o técnicas de gestión y organización. * * Pavón y Goodman
http://www.informeindustrial.com.ar
Tomado de www.cesa.edu.co
Tomado de www.guapacho.net
Tomado de www.saltaaldia.com.ar
Tomado de www.asociaciondehoteles.com.mx
Tomado de www.tomateyavivate.com.ar
Tomado de www.idesign.me
Tomado de www.tenerclase.com
Tomado de http://www.colombia.travel
Dinámica de grupo
Instrucciones En 4 grupos, los participantes deben tomar una hoja de papel periódico y marcadores, deberán desarrollar una idea de negocio respecto del producto o servicio asignado. a d o m y s e l i t x e T
a c i f a r g a i r t s u d n I
s e t r a p o t u A
y o d u m l s a i r s u T
Instrucciones R E Q U I S I T O S
1. El producto debe estar desarrollado en el futuro (10 años). 2. El producto debe ser innovador (justificar). 3. La presentación debe ser creativa. 4. Pueden usar todo lo que tengan a mano. 5. Tiempo para la elaboración: 50 minutos. 6. Tiempo para exponer: 10 minutos.
Instrucciones ELEMENTOS A DESARROLLAR Descripción del producto
Mercado al cual se va a vender
Beneficio básico
Sector en el que se desarrolla
Valor agregado
Productos y Empresas Competidores
Módulo 1 Responsabilidad Social UNIDAD DE EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
Orígenes de la RSE • 1750 - 1850.
Las revoluciones industriales, con la generación de nuevas máquinas impulsaron la creación de grandes empresas.
http://www.portalplanetasedna.com.ar/revolucion_industrial.htm
Orígenes de la RSE • Estas empresas
comenzaron a impactar a su entorno, se cuestionó principalmente la explotación de los trabajadores y la contaminación.
Trabajo infantil
http://www.juntadeandalucia.es
Orígenes de la RSE Con el paso del tiempo, a través de las transformaciones que iba teniendo el mundo, se comenzó un análisis sobre el funcionamiento de la empresa.
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Empresa
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Orígenes de la RSE Partiendo de los impactos económicos, sociales y ambientales que generaban las empresas, se inició el cuestionamiento sobre la responsabilidad social de las mismas.
http://contracontaminacion.blogspot.com/
Posiciones frente a la RSE Sensibilidad Social
Actuación social
RS como estrategia
Obligación Social
RSE
Obligación social Friedman (1970) “La única
responsabilidad de las organizaciones es la maximización de los beneficios y las acciones sociales se basan en el pago de impuestos, la generación de empleo y el cumplimiento de las normas”. http://rubiato.com
Sensibilidad social La empresa debe responder a demandas sociales concretas. Se hace diferencia entre: Obligaciones sociales Responsabilidades sociales Sensibilidad social
• Respuesta a “fuerzas” del
mercado y requerimientos legales
• Normas, valores y expectativas
sociales
• Anticipándose y previendo
presiones sociales
Autores: Sethi (1975) Ackerman y Bauer (1976)
Actuación social Se plantea una posición proactiva de la empresa, surge la teoría de los stakeholders. “Un Stakeholder es
cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa”
Edward Freeman (1984). http://livingmba.wordpress.com/tag/stakeholders-theory/
L o s S t ak e h o l d e r s
Fuente: Freeman (1984)
RSE como estrategia Actividad estratégica en busca del rendimiento financiero. Principal exponente: Michael Porter (2006) http://wwwunmundoperfecto.blogspot.com
El concepto de RSE Existen diversos conceptos de RSE, que dependen de la posición teórica de quien los plantee.
El concepto de RSE Como referente: “Las empresas son socialmente responsables cuando las actividades que realizan se orientan a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus miembros, de la sociedad y de quienes se benefician de su actividad comercial, así como también, al cuidado y preservación del entorno” Artículos Centro Colombiano de Responsabilidad Empresarial 2006
Una propuesta de aplicación de la RSE 1. Reconocer la relación de la empresa con el entorno. 2. Identificar a los actores con quienes se relaciona la empresa. 3. Identificar los intereses y expectativas de esos actores.
Una propuesta de aplicación de la RSE 4. Analizar los impactos positivos y negativos de la operación de la empresa en los actores del entorno. 5. Generar políticas que guíen las acciones de la empresa para que su comportamiento sea responsable.
Identificación de impactos Consecuencias de los cambios Cambio en las condiciones
Impacto Efecto
Acción
Tipos de impactos Medio biótico
Impactos al Ambiente
Económicos
Sociales
Medio abiótico
Medios biótico y abiótico 1.Generación de desperdicios 2. Manejo de residuos 1.Sólidos 2.Líquidos 3.Gaseosos 3.Disminución/uso racional de recursos naturales
http://www.revistaesfinge.com/?p=184
Sociales 1. Empleos 1. Cantidad de empleos directos 2. Cantidad de empleos indirectos 2. Personas relacionadas/afectadas por el proyecto 1. Cantidad de personas en condición de vulnerabilidad 1. Infantes 2. Adultos mayores 3. Desplazados 4. Reinsertados
http://www.radiosantafe.com
Económicos 1. Ventas realizadas 1. Nacionales 2. Internacionales 2. Volumen de compras Nacionales/internacionales 1. Costos fijos 2. Gastos fijos 3. Costos variables 4. Gastos variables http://noticias.com.gt
Ejercicio de sensibilización sensibilización en RS ¿Cuáles son los impactos positivos y negativos de su negocio?
Impactos + / -
Familia
Medio Ambiente
Económicos
Sociedad
Ejemplo RSE Sindicato: SINTRAUTOSCOL Modelo de relacionamiento con sus empleados fundamentado en el respeto, compañerismo y confianza entre las partes. Fuente: Herrera (2010)
http://www.mazda.com.co/
Ejemplo RSE Con la crisis de los años noventas, se dieron cuenta que debían unir esfuerzos para sacar la empresa adelante. http://www.mazda.com.co/
Fuente: Herrera (2010)
Ejemplo RSE Relación con los sindicatos basada en: • Decir siempre la verdad • Aplicación del sentido
común en la toma de decisiones. de los • Defensa trabajadores , sobre todo de los más vulnerables. • Participación en la toma de decisiones de la empresa por parte de los sindicatos.
• Los beneficios laborales
no se quitan sin razón o contraprestación. • Dejar en claro el afán de lucro de los dueños de la empresa. • Se busca que todo el personal este sindicalizado.
Ejemplo RSE Relación con los sindicatos basada en: • Dar
cabida a los pactos no escritos. tura de los círc írculos de calidad. • Cultur hay recompensas por • No prod produc uctitivi vida dad, d, pero pero exis existe ten n bono bonos. s. • Las vacantes se otorgan mediante concurso. • Se estimula la retroalimentación entr entre e empl emplea eado doss y supe superv rvis isor ores es..
http://www.mazda.com.co/
Bibliografía Berbel Giménez, G., Reyes Gómez, J.D & Gómez Villegas, M. (2007). La responsabilidad social en las organizaciones (RSO): análisis y comparación entre guías y normas de gestión e información. Innovar 17(2 17(29) 9),, 27-4 27-48. 8.
Bibliografía Herrera Valencia Beethoven (2010). Responsabilidad social empresarial y acceso de las empresas a la economía global. En. Responsabilidad Social Empresarial, una reflexión desde la gestión, lo social y ambiental. Universidad Nacional de Colombia. http://www.mazda.com.co/
¡GRACIAS!
Módulo 3 Plan de negocio
UNIDAD DE EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA Sede Bogotá
¿Qué es el Plan de Negocios? Herramienta que permite visualizar y proyectar el futuro de una idea de negocio, e incluso de una empresa. Su objetivo es presentar toda aquella información relevante a fin de identificar la viabilidad en todos los aspectos del negocio. Plasma las diversas estrategias para alcanzar cada uno de los objetivos propuestos y es fundamental su elaboración para obtener recursos de capital.
Componentes Generalidades
Resumen Ejecutivo
Mercados
PN Organización / Legal
Operaciones
Finanzas
Generalidades Plantear aspectos relacionados con:
Objetivos
Justificación
Antecedentes
Identificar las metas y propósitos a alcanzar en el marco de la realización del proyecto
Relacionar las situaciones por las cuales se debería implementar el proyecto
Plasmar las diferentes experiencias que permitirán el desarrollo del proyecto
Mercados Proceso que constituye el punto de partida para el proyecto y que se encarga de identificar el perfil del consumidor y cuantificarlo, además de planear las actividades relacionadas con: Precio
Competencia
Distribución
Promociones
Ventas
Todas relacionadas con las preferencias del consumidor
Operaciones Conjunto de actividades que actuando de manera mancomunada, permiten obtener el bien o servicio final. Algunas de estas operaciones son:
Diseños
Maquinaria
Etapas Tiempos
Insumos Tecnologías
Organización Diseño y ejecución de los elementos que permiten orientar y estructurar de manera sistémica ciertos recursos de la empresa. Se compone de:
Estructura Org.
Dx y estrategia org
Gestión RRHH
Aspectos legales
Finanzas El desarrollo de este módulo permite cuantificar los alcances de cada uno de los módulos anteriores y posibilita, entre otros resultados: Dimensionar la magnitud de la inversión Estimar ingresos, costos y gastos Proyectar estados financieros Estudiar opciones de financiación
Resúmen ejecutivo Para efectos de la evaluación, por lo general quien ejerce está labor se remite a este resumen, así que se constituye en pieza clave para mostrar de manera sintética y puntual aspectos fundamentales y relevantes.
M
O R
OP
F
Resúmen ejecutivo
¡GRACIAS!
Módulo 3 Mercados UNIDAD DE EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA Sede Bogotá
¿Qué es el mercadeo ? Corresponde al conjunto de actividades encaminadas a generar una relación de largo plazo entre clientes-usuarios y oferentes para establecer vínculos mutuamente beneficiosos. Deben tomarse en cuenta conceptos como: • • •
Intercambio Cliente Producto o bien y Servicio
¿Qué es Intercambio? Es el resultado final de una cadena de eventos que permite comercializar un producto-servicio especifico. Implica entre otros elementos, un bien o servicio acorde a las necesidades del cliente y un canal de distribución adecuado que garantice llegar a un público objetivo. El principio fundamental es que el valor recibido es superior al valor entregado tanto para oferente como para consumidor.
¿Qué o quién es el clienteusuario? Es la razón de ser del mercadeo; a el, sus necesidades, motivaciones y hábitos están dirigidos todas las actividades que permitan el desarrollo y entrega de un producto-servicio de acuerdo a sus necesidades.
¿Qué es el producto-servicio? Es la materia prima del intercambio; aquello que se vende y se compra. A pesar de que se trata de un bien o servicio o una combinación de ambos, es un compilado de necesidades resueltas, satisfacción y beneficios que recibe el cliente con su adquisición.
Producto Forma
Prestaciones
Materiales Producto
Funciones
Drivers
Servicio Canal de Comunicación
Protocolos
Actores Servicio
Procesos
Tiempos
¿Qué es la IM?
Etapas en la IM 1
2
3
4
Problema y objetivos • ¿Cuál es la necesidad que requiere ser satisfecha o
el problema que necesita ser resuelto ? •Identificar el grupo susceptible de investigar.
Qué
Cómo
Cuándo
Quién
Dónde
Por qué
Técnicas de investigación A I R O T A R O L P X E
Se basa en la observación de algunas situaciones para obtener información. La información que se recopila es básicamente cualitativa.
Técnicas de investigación A V I T P I R C S E D
Busca describir al detalle diferentes variables, tales como los comportamientos, preferencias e intenciones del consumidor e incluso información relacionada con el competidor.
Técnicas de investigación
L A S U A C
Permite identificar las causas de un problema o un resultado; es decir, que variable hace que otra se altere o modifique.
Reúna la información Identifique las diferentes fuentes de información teniendo en cuenta que estas pueden ser de dos tipos:
Implementación de los resultados A partir de los resultados, analizar los datos y elaborar informes finales • Complementar el sistema de información, si se tiene,
de forma tal que contribuya a la formulación de nuevos planes a largo plazo • Predicción del futuro por escenarios
¿Qué investigar? Sector Mercado de referencia, gran número de empresas o personas que ofrecen y venden un bien o servicio en un mercado determinado •Cómo se comporta? •Cuál es la cadena de valor? •Cuál ha sido su comportamiento histórico? •Cuáles son sus tendencias?
¿Qué investigar? Mercado Número de sujetos totales con una necesidad en común •Mercado Potencial •Mercado Objetivo •Nicho de Mercado •Perfil del cliente
¿Qué investigar? Competencia Conjunto de actores que realizan actividades similares en torno a la satisfacción de un mercado especifico •Competidores Directos •Competidores Indirectos •Productos sustitutos
¿Qué es una Estrategia de Mercado? Es un curso de acción que comprende diversas actividades, con las cuales se desea alcanzar un objetivo determinado. La toma de decisiones es el aspecto más importante de la estrategia.
¿Cómo plantear una estrategia? Establecer metas: ¿A dónde quiero llegar? Identificar factores relevantes: ¿Qué debo tomar en cuenta? Indicar rutas de acción: ¿Cuál es la secuencia de actividades ? Detallar actividades: ¿Qué debo hacer para alcanzar la meta? Establecer indicadores de resultado: ¿De que forma sé que llegué al objetivo?
Estrategias organizacionales Liderazgo en costos
Diferenciación
Posicionamiento
Estrategia de producto Considera aspectos como:
Nuevas características Nuevos prestaciones del producto Nueva línea de producto Ampliación línea de producto Nueva Marca
Estrategia de distribución Contempla:
Canal de distribución Intermediarios Distribución intensiva Distribución selectiva Distribución exclusiva
Estrategia de precio Lanzamiento con precios bajos Lanzamiento con precios altos Reducción de precios Incremento de precios Precio Referencia
Métodos de fijación de precio Basado en costo Punto de Equilibrio y fijación de Utilidad Valor agregado Análisis de competencia
Estrategia de comunicación Audiencia Coberturas Métodos comunicativos Medios utilizados Mensaje
Estrategia de servicio Garantía Tipo de servicio Soporte pre y post- venta Valor agregado Acompañamiento
Preguntas Clave •¿Cómo se segmenta su mercado? •¿Cuál es el perfil de su cliente? •¿Qué tan grande es su segmento de
clientes? •¿Cuál es su valor agregado? •¿Qué hace atractivo a su mercado? •¿Cuál es su estrategia de mercadeo? •¿Cuánto piensa vender?
¡GRACIAS!
Módulo 3 Operaciones UNIDAD DE EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS UNIVERSIDAD NACIONAL
¿ Qué se entiende por operaciones?
¿Sólo producción de bienes?
Fuente: http://avion.microsiervos.com/industria/boeing-nombra-nuevos-directores-programas-aviones-comerciales.html
¿Por qué analizar las operaciones en una empresa?
Fuente: http://motor-24.blogspot.com/2011/01/parrilla-de-formula-1-de-2011.html
¿ Y en un proyecto de creación de empresa? Plan de producción
Diseño del producto
Tamaño del sistema productivo
Distribución en planta
Diseño del proceso
Localización
Capacidad del proceso
http://montanismo.org.mx/artic ulos.php?id_sec=4&id_art=1849
Conceptualmente las Operaciones… Visión estratégica
Recursos
Proceso
Eficiencia
Cliente
Producto
Productividad
Competitividad
Eficacia
Ejes de las Operaciones
Estratégica Operativa
Recursos Humanos
Tecnología
Gestión de calidad
Capacidad
Concepción del producto / servicio
Planificación
Ordenamiento
Localización
Instalaciones
Concepción del proceso
SISTEMA OPERACIONAL Mano de obra directa
Equipos
Entorno
Manejo de inventarios
Mantenimiento
Energía Equipos
Aprovisionamiento
Métodos y procedimientos
Materias Primas
Gestión de proyectos
Producto / Servicio
Investigación y desarrollo
Gestión de Calidad
Análisis de valor
Empresa
¿Por qué estamos aquí?
http://miau.blogsome.com/
http://web1.taringa.net/posts/imagenes/8 738832/Aprende-Hacer-un-Avion-dePapel.html
Diseño de producto Bienes
Servicios
Diversidad de clientes
Fuente: nocturnar.com
http://es.123rf.com/photo_6950665_ni-oscorriendo-siluetas.html
http://www.recursos2d.com/2009/01/silue tas-de-chicas-estilizadas-stylish.html
Diseño de producto 0 1 0 2 / m o c . t o l m p t s g h . o o l r b . u v t t u f e t r l e o d n a t s s a t o l c e a c i l / c i / : b / p t t 5 0 h /
i v / s o r o f / m 2 o 9 4 c . 3 c i 4 = n t e & c s 2 o r 1 = o f f . ? p w h w p . c w i / / : p o t p t t w h e
c . s d a i a c - d i t s i o a c o n t l e e e l d i v r c c n o i d b a a / n / e a a i r 2 0 g t - b s / 0 s a a m r 1 c o / 0 i / r l o 2 t : / c c p t e n t m l h o e e
c r a / m o l c . m t e h n . i 2 z / e s k a a t e m . l c s i e c i / b / : / p e t v t i h h
n / m o c . m z t o h l . e 9 v 7 o 9 l c i 6 c . 3 _ w a n w i w g a / / : p a p v t t e h u
u d o e r l p - c / y e c t i i m o h b c . w - d a e e b k e i a p b - s i b l k l e l a . c m g t h a r i n h s i t . - s n e i r 2 a x a 2 p i 5 f e 2 s / / g / - 4 : m 9 f d p e 8 t i t x t i 0 h c f 1
Diseño de bienes Materias primas Maquinaría Restricciones legales
• Disponibilidad. • Manejo. • Costos. • Capacidad. • Usos. • Requerimientos especiales.
Diseño de servicios Tiempo esperado por el cliente
Contacto con el cliente
Personal
Experiencia del cliente
Diseño de bien/servicio http://www.elespectador.com/impreso/articuloimpreso-corrientazo-riesgo
http://www.unab.edu.co/portal/page/portal//peri
Tamaño del proyecto
http://corrientes.in/?p=7041
Tamaño del proyecto Demanda
Organización
Tecnología y equipos
Suministros
Financiamiento
Diseño del proceso
? ?
? ?
?
? http://www.emolienteclaudios.com/?p=35
?
?
http://www.sabercurioso.com/20 07/11/20/por-que-sudan-vasoscon-bebidas-frias/
Diseño del proceso ¿Cómo lo hacen los mejores?
http://www.taringa.net/posts/info/1263158/toyota.html
http://www.autoempresas.net/fabricantes-de-autos-japoneses-aumentaronventas-y-produccion-en-agosto/
Matriz producto - proceso Alto
s o t c u d o r p e dModerado d a d e i r a V
Personalización y alto volumen
Enfocado al proceso
Talleres (Imprenta, taller mecánico, restaurante francés)
Personalización masiva
(Computadores Dell, PC) Efonque repetitivo (modular)
Línea de ensamble (Autos, electrodomésticos, comidas rápidas)
Enfocado al producto
Contínuo (acero, cerveza, papel, suministro de energía)
Bajo
Bajo
Moderado
Alto
Matriz sistema - servicio
Fuente: KRAJEWSKI (2000)
Simbología de flujo de procesos Inicio
Decisión
Proceso
Documento
Entrada salida
Conector
Dirección de flujo
Ejemplo de flujo de procesos Cliente
Mesero
Ingresar al restaurante
¿Hay mesas disponibles ? No
No
Invitar al cliente a que espere un momento
¿Decide esperar? Si
Fin
Esperar que una mesa se desocupe
Ubicar al cliente en una mesa disponible Informar al cliente sobre los menú del día
1
Cocinero Si
Ayudante
Mano de Obra
Mantenimiento Consumo energía
Flexibilidad Infraestructura Capacidad
Maquinaría y equipo Fletes y seguros
Dimensiones
Reparaciones
Precio Proveedor
Costos de instalación
$
¿ Fabricar o comprar ? Costo total de comprar
Factores económicos
Costo total de fabricar
Volumen
Factores menos económicos
Fuente: Monks (1998)
Revisión
Procesamiento
- Disponibilidad de fondos y personal capacitado. -Disponibilidad y volumen de oferentes. - Deseo de fuentes alternativas de oferta.
-Preferencias de los empleados e interés en la estabilidad. -Deseo de desarrollar facilidades de I&D. -Necesidad de controlar secretos de negocios. -Deseo de expandir una nueva línea de producto. -Necesidad de controlar los tiempos de entrega. -Impacto de la flexibilidad de producción.
Resultados -Necesidad de controlar la calidad. - Efecto de la imagen y la reciprocidad en los clientes.
Planeación de la capacidad Tiempo de proceso. Número de máquinas. Número de trabajadores.
Turnos (1,2,3 -- 8 horas) http://cervezafresca.com/2009/04/28/parque-turistico-cervecero-barbarroja/
¿Cuánto http://cocinerama.com/carnes/empanadas-armenias/ puedo producir en un periodo de tiempo?
Localización NACIONAL - INTERNACIONAL Clima
RECURSOS HUMANOS
REGIONAL COMUNIDAD
CAPITAL Capital propio / deuda
EFECTOS NO ECONÓMICOS Ecológico, social, cultural
Oferta, salarios
S O MATERIAS PRIMAS M U S Oferta, costos N I Logística
Competencia
SITIO
Logística
MERCADOS Costo del terreno y de la construcción
Local, regional, nacional
EFECTOS ECONÓMICOS Salarios, impuestos, utilidades
S O I C I V R E S / S O T C U D O R P
Localización
Diseño de instalaciones
Diseño de instalaciones Visión integral
Mínima distancia de recorrido
Utilización del espacio cúbico
Seguridad y bienestar del trabajador
Flexibilidad
Plan de producción Proyección de ventas Demanda estimada
Plan de producción Programación de la planta
Plan de compras Programación de compras
Plan Maestro de Producción
X 10 X 15
Plan de producción Factores internos Factores externos
• Capacidad física actual • Fuerza laboral • Nivel de inventarios
• Demanda del mercado • Competidores • Disponibilidad de materias
primas
Plan de compras Ingredientes 25 g de margarina (en algunos países, manteca vegetal) 1 litro de caldo de verduras 1 cápsula de azafrán 1 cebolla picada 1/2 copa de vino blanco 350 g de arroz 250 g de arvejas 250 g de punta de espárragos 250 g de chauchas 3 tomates pelados y picados 2 cucharadas de albahaca picada 2 cucharadas de queso rallado sal y pimienta
Fuentes de despilfarros
Movimientos
Exceso de Producción
Transportes
Stocks
Proceso inadecuado
Falta de calidad
Esperas
Fuente: KRAJEWSKI (2000).
Bibliografía AQUILANO & CHASE (2009). Administración de Operaciones: Producción y cadena de suministros. 12ª Edición. Mc Graw Hill. México. MONKS, Joseph. (1998). Administración de Operaciones. Ed. Mc Graw Hill. México. KRAJEWSKI – Ritzman (2000). Administración de Operaciones, estrategia y análisis. 5ª Edición. Prentice Hall. México. BACA, Gabriel (2006). Evaluación de Proyectos. Proyectos. 5ª Edición. Edición. Mc Graw Hill. México
¡GRACIAS!
Módulo 3 Organización
UNIDAD DE EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS UNIVERSIDAD NACIONAL
Qué es la organización Disposición y determinación de las actividades y cargos necesarios para conseguir los objetivos de la empresa.
Organi Organizac zación ión formal formal Es la estructura de cargos e instancias debidamente establecida por la organización y que se orienta al logro de los objet jetiv ivo os propuesto stos.
Estructura organizacional La estructura organizacional es el diseño, categorización y disposición de ciertos recursos con los que se cuenta en la empresa. Independientemente de cuál es el tamaño de la empresa o de su naturaleza es indispensable definir un mapa de cargos que permita optimizar la eficiencia de la organización a través de una mejor coordinación y control de las actividades.
Componentes de la EO Autoridad Cadena jerárquica y unidad de mando Centralización y descentralización Departamentalización Organigrama
Autoridad Se refiere a la obligación, e incluso en algunos casos, al privilegio característico de una posición en la organización para impartir ordenes y esperar que se cumplan. “Autoridad significa la probabilidad de que una orden específica sea obedecida”
* Mx Weber, “Os Tres Aspectos da Autoridable Legítima”, Organizaçōes Complexas, en Amitai Etzioni, São
Pulo, Ed. Atlas, 1965, p.17.
Cadena jerárquica La cadena jerárquica constituye un elemento clave, ya que a partir de ella se define la línea formal de mando, es decir, se jerarquiza la autoridad. Esta línea debe ser continua de arriba hacia bajo (un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior), de manera tal que se genere un canal uniforme de comunicaciones formales según un orden jerárquico.
Unidad de mando Ningún empleado o funcionario, en el cumplimiento de sus funciones, responderá a mas de un superior; en consecuencia, recibirá todas las instrucciones sólo o por intermedio de dicho superior.* De lo contrario se generan diversas dificultades que redundan en ineficiencia. *Fuente: virtual.unal.edu.co: disponible en: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo6/Pages/6.4/64Caracteristicas.htm.Visita do el 24 de abril de 2009
Centralización Significa que la facultad de tomar decisiones y el mayor grado de autoridad se localiza en la cúpula de la organización, y la autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo. *
* CHIAVENATO Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración , Mc Graw Hill, 1999, p.219
Descentralización Indica que la facultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles inferiores de la organización, lo que proporciona un considerable aumento de la eficiencia; pero dificulta la coordinación.*
* CHIAVENATO Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración, Mc Graw Hill, 1999, p.219
Departamentalización Consiste en la sectorización de los objetivos, actividades, personal y recursos de una organización, a través de la aplicación de la división del trabajo y la especialización, de esta segmentación resultan las distintas instancias de la estructura organizacional que corresponden a cada nivel y que pueden denominarse*: Áreas
Secciones
Divisiones
Unidades
*Fuente: virtual.unal.edu.co: disponible en: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo6/Pages/6.9/69Diseno_organizacional_c ontinuacion3.htm. Visitado el 24 de abril de 2009
Departamentalización por funciones Agrupación de las acciones de acuerdo con las funciones trascendentales en la empresa DIRECCIÓN
Departamento de producción
Departamento de ventas
Departamento de finanzas
Departamento del recurso humano
Departamentalización por producto La utilizan las empresas que producen diversas líneas de productos o servicios DIRECCIÓN
División farmacéutica
Dpto. analgésicos
Dpto. antibióticos
División veterinaria
Dpto. vacunas
Dpto. vitaminas
División química
Dpto. saborizante
Dpto. colorantes
Departamentalización geográfica Se realiza con base en la localización geográfica donde la empresa tiene otras sedes DIVISIÓN OPERACIONES
Región centro
Región norte
Sede B/quilla
Sede Guajira
Sede V/cio
Sede Eje Cafetero
Región sur
Sede Putumayo
Sede Caquetá
Departamentalización por cliente Se utiliza porque hay un alto interés por el cliente DEPARTAMENTO
VENTAS
División mujeres
Sección ropa
Sección accesorios
División hombres
Sección ropa
Sección accesorios
División niños y niñas
Sección ropa
Sección juguetería
Departamentalización por proyecto Se utiliza para la ejecución de un proyecto y por tanto es temporal DIRECCIÓN DE PROYECTO
Ingeniero de proyecto
Jefe de compras del proyecto
Jefe ejecución del proyecto
Departamentalización por procesos Su aplicación es esencialmente para identificar las diferentes fases del proceso Departamento de producción
Sección de corte Entradas
Sección de doblado
Sección de soldado
Sección de pulido Salidas
Organigrama Es la representación gráfica de la estructura organizacional de las empresas y por tanto debe simbolizar claramente cada uno de sus elementos. La clasificación más básica de los organigramas se da según su contenido o su forma: Contenido • Analítico •General •Complementario
Forma • Vertical • Horizontal • Escalar • Circular
Organigrama según su contenido Generales: Muestra de forma sintética las principales unidades organizacionales de la empresa y sirve para presentarlo al público en general. Analítico: Es muy específico y minucioso, permitiendo así un análisis detallado de cada unidad organizacional. Suplementario: Sirve de apoyo al analítico porque muestra particularmente una unidad organizacional de forma detallada.
Organigrama según su forma Vertical Se utiliza para destacar las jerarquías, en los niveles superiores se encuentran las posiciones con más autoridad A
B1
C1
B2
C2
C3
B3
D1
C4
D2
Organigrama según su forma Horizontal Destaca de igual forma la autoridad y jerarquía pero se muestra de forma horizontal B1
C1 C2 C3
A
B2
B3
C4 C5 C6
Organigrama según su forma Escalar Identifica los diferentes niveles jerárquicos a través de sangrías a la izquierda A B1 C1 C2 B2 C3 C4
Organigrama según su forma Circular En la medida en que se acercan al centro, los niveles jerárquicos son más elevados C3
C2
B1 C 1
C 4
A D 4
D 1
B2 D2
D3
Actividad Realice un organigrama para un restaurante especializado en elaboración de comida para personas diagnosticadas con Diabetes. Tenga en cuenta:
Elementos
de centralización o descentralización Departamentalización Clasificación de los organigramas (Forma y Contenido)
Organización informal Se refiere al conjunto de vínculos e interacciones personales que surgen a partir de los diferentes comportamientos de los grupos sociales inmersos en las organizaciones, dichos vínculos no aparecen en el organigrama. A través de las organizaciones informales se logra satisfacer una necesidad de convivencia con los demás sere seress huma humano nos. s.** * CHIAVENATO CHIAVENATO Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración, Administración , Mc Graw Hill, 1999, p.219
Características de la OI Rela Re laci cion ones es de amis amista tad d o anta antago goni nism smo o Estatus Colaboraci Colaboración ón espontánea espontánea Posibilidad de oposición a la OF Patr Patron ones es de rela relaci cion ones es Cambi ambios os de niv nivel y alte altera raci cion onees de los los grup grupos os info inform rmal ales es
Trasc rascie iend ndee a la orga organi niza zaci ción ón form formal al
Cultura organizacional Es el conjunto de normas, comportamientos y rasgo que caracterizan a una organización. Este conjunto de elementos lo comparten los diferentes miembros de la organización y brinda una visión general al público en general sobre su forma de actuar. Pronuncia los valores e ideales sociales que quienes hacen parte de la organización logran compartir, exteriorizados en unidades simbólicas, tales como leng lengua uaje je espe especi cial aliz izad ado, o, ritu ritual ales es y leye leyend ndas as..
Elementos de la CO Misión
La misión es una declaratoria que expresa la razón de ser o el principal propósito de una organización y que define el marco de acción para sus actores.
Visión
Expone las situación futura de una organización a largo plazo considerando diversos aspectos del entorno.
Valores
Se refiere a las características que deben enmarcar todas y cada una de las acciones de las empresas con relación a todos sus actores.
Ejemplo de los elementos del CO Misión
Como Universidad de la Nación fomenta el acceso con equida uidad d al sist siste ema educa ucativo tivo col colomb ombiano iano,, pro provee vee la mayo mayor r oferta de programas académicos, forma profesionales comp compet eten ente tess y soci social alme ment nte e resp respon onsa sabl bles es.. (UNA (UNAL) L)
Visión
Colcien iencias será una organizac zación líder en generación de políti lítica cass y cap capaci acidad dades que per permite miten n inco incorp rpo orar la Cien iencia cia la Tecnología y la Innovación, a la cultura del país y convierten el conocimiento en motor de desarrollo local, regi region onal al y naci nacion onal al..
Valores
Confianza Excelencia Responsabilidad Espíritu Espíritu emprende emprendedor dor (Unida (Unidad d de Empren Emprendim dimien iento) to)
Gestión del del Talento Talento Humano Humano Área de la organización encargada del manejo del recurso mano de obra; es la responsable de la dimensión humana en la empresa y genera: •Definición de puestos de trabajo de acuerdo a las
necesidades. •Escenarios que facilitan la motivación, compromiso y productividad. •Bienestar al personal que trabaja en la empresa. •Crecimiento personal de los individuos que conforman la mano de obra de la organización.
Objetivos Gestión del Talento Humano Objetivos Organizacionales
Objetivos Individuales
•Supervivencia •Crecimiento Sostenido •Rentabilidad •Productividad •Calidad en los Productos y Servicios •Reducción de Costos •Participación en el Mercado •Nuevos Mercados •Nuevos Clientes •Competitividad •Imagen en el Mercado
•Mejores Salarios •Mejores Beneficios •Estabilidad en el Empleo •Seguridad en el Trabajo •Calidad de Vida en el Trabajo •Satisfacción en el Trabajo •Consideración y Respeto •Oportunidades de Crecimiento •Autonomía •Liderazgo Participativo •Orgullo de la Organización
* CHIAVENATO Idalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración, Mc Graw Hill, 2002 p.5
Procesos en la Gestión del Talento Humano Análisis de Cargos Reclutamiento Compensación Desarrollo Mantenimiento Monitoreo
¿Qué personal necesito? • Procesos y actividades • Perfiles •
¿Cómo asocio trabajadores a mi organización? • Selección • Contratación •
•¿Cómo retribuyo al personal?
Legal • Extralegal •
Cómo potencializo el personal? • Capacitación • Carrera •
Cómo retengo al personal? • Bienestar • Seguridad e higiene •
Cómo consigo información del personal? • Bases de datos • SIG •
Análisis DOFA Instrumento de carácter analítico que permite el estudio del negocio propio y del entorno en el cual se mueve este. Los elementos que se analizan son:
Análisis interno
Análisis externo
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Matriz DOFA Planteamiento de estrategias a partir del análisis DOFA: Fortalezas 1. 2. 3.
Oportunidades 1. 2. 3. 1. 2. 3.
1. 2. 3.
Estrategias (FO) 1. 2. 3.
Amenazas
Debilidades
Estrategias (DO) 1. 2. 3.
Estrategias (FA) 1. 2. 3.
Estrategias (DA) 1. 2. 3.
Estrategias matriz DOFA Estrategias FO: Aprovechamiento de las fortalezas para aprovechas las oportunidades del entorno. Estrategias FA: A través de la explotación de las fortalezas se minimizan las amenazas Estrategias DA: Disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas Estrategias DO: Superar las debilidades utilizando las oportunidades que ofrece el entorno
Ejemplo matriz DOFA Levi Strauss DEBILIDADES FORTALEZAS 1.Levi Strauss posee exceso de 1.Ha disminuido la lealtad de los consumidores. capital de trabajo 2.Disminuyen las ventas al por menor de 2. La efectividad publicitaria es Levi’s excelente 3.Desde 1982 se han cerrado nueve 3.David Hunter se ha vuelto una plantas marca de moda.
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS FO
1. El cliente se está orientando más hacia el de producto (añadir la ocio y usa “jeans” con mayor frecuencia 1.Desarrollo línea de “jeans”; David Hunter). 2. Levi Strauss tiene el 43% de F1, F3, 01 participación en el mercado de “jeans” 1.Integración hacia delante (atraer 3. K-Mart, Wal-Mart y otros minoristas al a K-Mart y War – Mart como distribuidores) F2, 03. momento no venden “Levi’s” . ESTRATEGIAS FA AMENAZAS 1.Tanto Blue Bell como VF Corp’s están ganando más participación en el mercado. 2.Es posible que Sears y J. C. Penney retiren pedidos de Levis Strauss. 3.Los distribuidores tradicionales de Levi´s están enfadados por la política de Levi´s de vender a minoristas masivos tales como Sears. 4.1982 fueron años económicamente desast Levi´s
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA 1.Reducción (cierre de más plantas) D2. D3, A3, A4. 2.Penetración en el mercado (0frecer incentivos especiales a pequeños minoristas) D2, A3.
¡GRACIAS!
Módulo 4 Aspectos Legales
UNIDAD DE EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
Contenido • Contrato y Sociedad • Contratos • Beneficios de la Ley Formalización y
Generación de Empleo • Propiedad Intelectual
Sociedades Mercantiles Persona Natural
Persona Jurídica
Contrato Emprendedor
Personas Jurídicas
Aportes
Sociedad Mercantil
Creadas por la voluntad de varias personas* Utilidades
Para que exista Contrato – se requiere: •
Objeto Lícito
•
Causa Lícita
•
Capacidad
•
Consentimiento Exento de Vicios: – Error – Fuerza o violencia – Dolo
Sociedad – se requiere: •
Pluralidad de asociados*
•
Aportes
•
Participación de todos en las Utilidades, e
•
Intención explícita de asociarse Affectio societatis
Capacidad de la Sociedad
•
Actos determinados en el objeto social, los que estén directamente relacionados con este, y aquellos que tengan como finalidad ejercer los derechos o cumplir las obligaciones, legal o convencionalmente derivados de la existencia y actividad de la sociedad.
Contratar
Vender
Capital Social
Tipos de Capital
Tipos de Aportes
Autorizado
Especie
Suscrito
Crédito
Pagado
Industria*
Sociedades Irregulares
Sociedades de Hecho
– Se presenta cuando no se obtiene
el permiso de funcionamiento, ejemplo: • Sociedades Financieras y aseguradoras
Permisos
Cuando no se constituye por escritura pública • Cuando no se registre ante la Cámara de Comercio (S.A.S.) •
Diferencias y Consecuencias Sociedad Irregular
Sociedad de Hecho
–
Tiene personalidad Jurídica
– No tiene personalidad Jurídica
–
Responsabilidad se limita al tipo societario establecido.
– Responsabilidad es solidaria e ilimitada de
Se liquidará conforme a lo establecido en el contrato de sociedad.
– Se puede liquidador en cualquier tiempo a
Se puede regularizar cumpliendo las formalidades omitidas.
– No se puede regularizar.
–
–
cada socio.
solicitud de parte.
– No hay representante legal –
Hay representante legal – No es Oponible a terceros.
–
Oponible a terceros
Empresa Unipersonal Persona Natural
Persona Jurídica
Dinero Emprendedor
Capacidad
Sociedad Mercantil
Otros
Sociedades por Acciones Simplificadas – Es una sociedad de capitales cuya naturaleza será siempre comercial.
Ley 1258 de 2008
Tipo Societario
P E R S O N A S M I X T A S
S. Colectiva (art. 125-133)
Se Constituye por:
Escritura Pública
Régimen de Responsabilidad
Ilimitada, solidaria y subsidiaria
No. De socios
Mí.
Má .
2
No
1
No
Ilimitada, solidaria y subsidiaria (Socios gestores) S. en C Simple (art. 134-140)
Escritura Pública
1
No
Razón Social (Nombre o apellido seguido del nombre TS, o abreviatura)
Termino de duración y Objeto Social (Determinac ión)
De los socios S.C.
Obligatorio
De los socios gestores, seguidos de la sigla & CIA y la sigla S. en C.
Obligatorio
Limitada al capital suscrito (socio comanditario) L
S. Responsabilidad LTDA. (art. 146152)
Escritura Pública
limitada a la integración de las cuotas suscritas
2
25
Cualquier denominación seguida de la sigla Ltda.
Obligatorio
Tipo Societario
C A P I T A L
S. en C por Acciones (art. 315-324)
S. Anónima (art. )
S.A.S. Ley 1258 de 2008.
Constituye por:
Régimen de Responsabilidad
No. De socios Mí. Má.
Ilimitada, solidaria y subsidiaria (Socios gestores)
1
Limitada al capital suscrito (socio comanditario)
5
Escrito Privado
Limitada al aporte de cada socio
Limitada al monto de sus aportes.
Termino de duración y Objeto Social (Determinació n)
No De los socios gestores, seguidos de la sigla & CIA. Y la sigla SCA
Escritura Pública
Escritura Pública
Razón Social (Nombre o apellido seguido del nombre TS, o abreviatura)
5
No
Obligatorio
No
No
No
Cualquier denominación seguida de las siglas S.A.
Cualquier denominación seguida de las siglas S.A.S.
No obligatorio
Obligaciones Fiscales
• Impuesto sobre la Renta y Complementarios. • Impuesto de Valor Agregado IVA. • Retención en la Fuente.
• Impuesto de Industria y Comercio. • Impuesto de Timbre.
Contrato de Trabajo
Prestación Personal
Subordinación
Remuneración
Contrato de Trabajo
Tipos de contratos
1. Verbal 2. Escrito 3. Término Fijo: tiene una duración mínima de un año y máxima 3. 4. Termino Indefinido: este contrato no tiene fecha de terminación, las partes
pueden terminarlo unilateralmente en cualquier tiempo. 5. Ocasional: no puede ser superior a 30 días, se contrata en virtud de una
labor específica diferente a las actividades comunes de la empresa.
Modalidades en las cuales se puede pactar el salario
– 1. Por unidad de tiempo: de acuerdo al tiempo de
labor por día o mes, se pagará en proporción al tiempo trabajado.
– 2. Por obra, a destajo o por labor: se pacta pagar un
determinado valor por cada unidad producida; o Mejorar la productividad del trabajador o La empresa racionaliza los gastos laborales. o El valor pagado por unidad debe ser razonable y justo.
- 3. Salario Integral: 100% factor salarial + 30% factor prestaciones. El trabajador tiene derecho a vacaciones, además se deben pagar los aportes a la seguridad social y los aportes parafiscales.
Obligaciones del Empleador
•
La afiliación al Sistema Integral de Seguridad Social:
–
Salud: 8.5% a cargo del empleador, 4% a cargo del trabajador (12.5% mensual)
–
Pensión: 12% a cargo del empleador, 4% a cargo del trabajador (16% mensual)
–
Riesgos Profesionales (ARP): se paga entre el 0.5% y el 8.7% de la nómina de la
–
Fondo de Solidaridad Pensional : Afiliados con ingresos = o < a 16 SMLMV entre
empresa de acuerdo a la clasificación obtenida según su actividad. otros…
•
Subsidio Familiar: se paga a través de las Cajas de Compensación Familiar, se les paga a
trabajadores con salario no > a 4 SMLMV, cuando se laboren menos de 96 horas al mes y los ingresos de su cónyuge o compañero no sean > a 6 SMLMV.
Derechos del Trabajador
•
Salario
•
Prima de servicios: se debe pagar una quincena el último día de junio, y otra quincena en
•
Auxilio de Cesantía: Un mes de salario por cada año completo de labor , se debe consignar
•
Auxilio de Transporte: se paga a servidores públicos y trabajadores particulares que
•
Vacaciones: 15 días anuales de descanso remunerados.
•
Horas Extras: cuando el trabajador labore jornadas superiores a las legales, se debe pagar
los primeros 20 días de diciembre.
al Fondo escogido por el trabajador, se debe hacer antes del 14 de febrero de cada año.
devenguen un salario mensual de hasta dos SMLMV, se debe pagar en los lugares donde se preste el servicio público de transporte.
así: R N*0.35, HED *1.25, HEN * 1.75, RODF * 1.75, HEDDF 2, HENDF * 2.25.
Contrato Civil de Prestación de Servicios
Empresa
E s p e c i a l i s t a
•
Características :
•
Es bilateral
•
No hay subordinación.
•
Predomina el ejercicio del intelecto
•
La remuneración se pacta de común acuerdo.
•
No genera relación laboral.
Persona Jurídica
Persona Natural
Contrato Civil de Obra
•
Podemos definir el contrato de obra como aquel por el que una persona, llamada empresario o contratista, se obliga a ejecutar una obra en beneficio de otra persona llamada comitente o propietario, que se obliga a pagar por ella un precio cierto.
•
La característica que distingue al contrato de obra es que lo prometido no es el trabajo como tal, sino la obra o resultado de ese trabajo. No debe haber subordinación.
Ley de Formalización y Generación de Empleo
La presente ley tiene por objeto la formalización y la generación de empleo, con el fin de generar incentivos a la formalización en las etapas iniciales de la creación de empresas; de tal manera que aumenten los beneficios y disminuyan los costos de formalizarse.
•
Objeto:
•
Ley 1429 de Diciembre de 2010.
Progresividad (Impuesto de Renta y Parafiscales) •
•
Las pequeñas empresas que inicien su actividad económica a partir de la expedición de la presente ley Tarifa
Periodo
0%
2 primeros años
25%
3 año gravable
50%
4 año gravable
75%
5 año gravable
100%
A partir del 6 año
Domicilio: departamentos de Amazonas, Guainía y Vaupés ** Tarifa
Periodo
0%
8 primeros años
50%
9 año gravable
75%
10 año gravable
100%
A partir del 11 año
Incentivos y Especialidades
I.
50% impuesto de renta a Empresas con ingresos brutos totales del año anterior < 1000UVT
II.
Progresividad en el pago de Impuestos de Industria y Comercio y otros.
III.
Progresividad en el pago de la Matricula Mercantil y su renovación: 1° año 0%, 2° año 50%, 3° año 75%, a partir del 5° año el 100%.
IV.
Descuentos en aportes al Sena, Cajas de Compensación Familiar, Fosyga y el aporte al Fondo de Garantía de Pensión Mínima, por contratar a Grupos vulnerables; menores de 28 años, mujeres > 40 años, desplazados, reintegrados o discapacitados.
* Unidad de Valor Tributario 2011 - $ 25.132
1. Marcas 2. Nombre Comercial
SIC
Signos Distintivos
3. Lema Comercial 4. Enseña Comercial
Secretos Industriales Propiedad Industrial Invenciones
5. Denominación de Origen 1. Patentes
Propiedad Intelectual
2. Modelos de Utilidad Certificación de Especies Vegetales
Derecho de Autor
3. Diseños industriales
Min agricultura
Creaciones Literarias
DNDA
Creaciones Artísticas
Software
Propiedad Intelectual •
Abarca las producciones del intelecto humano, y esta ligada al derecho de apropiación que se puede ejercer sobre ellas.
•
El Sistema de Propiedad Intelectual abarca dos clase de derechos: 1.
Derechos Morales: es el reconocimiento al autor o inventor por la obra o invención registrada. No se puede ceder, renunciar ni negociar.
2.
Derechos Patrimoniales: le corresponde al autor o
inventor por el beneficio de exclusividad y autonomía para su explotación económica durante un tiempo limitado. Se pueden ceder, donar o negociar.
Derechos de Autor •
Es la rama de la propiedad intelectual que se encarga de la protección de las producciones intelectuales de las obras artísticas, literarios y el software.
•
Las obras literarias comprenden todas las producciones en el campo literario, científico y artístico, cualquiera sea el modo o forma de expresión:
Ejemplos:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. •
Libros, folletos… Conferencias, alocuciones, sermones… Obras dramáticas o dramático-musicales … Obras coreográficas y las pantomimias Las composiciones musicales con o sin letra Obras cinematográficas Obras fotográficas Obras de dibujo, pintura, arquitectura, escultura, grabado, litografía … Obras de arte aplicadas … Ilustraciones, mapas, planos, croquis y obras plásticas relativos a la geografía, antropología, arquitectura o las ciencias…
Software y base de datos.
Propiedad Industrial
•
La propiedad industrial es el conjunto de derechos de exclusividad que recaen sobre las invenciones, signos distintivos, secretos industriales y variedades de especies vegetales.
Signos Distintivos •
Marca: Es todo signo perceptible capaz de distinguir en el mercado, los productos
•
Nombre comercial: es cualquier signo que identifique a una actividad económica.
•
Enseña comercial: es el signo distintivo que adopta un comerciante para distinguir
•
Lema comercial: es la palabra, frase o leyenda utilizada como complemento de
•
Denominación de origen: es una indicación geográfica constituida por la
y servicios.
su establecimiento comercial. una marca.
denominación de un país, de una región o lugar determinado, utilizada para designar un producto originario de ellos y cuya calidad, reputación u otras características se deban exclusiva o esencialmente al medio geográfico (factores naturales y humanos) en el cual se produce.
Secretos Industriales •
Es una forma de protección de la propiedad intelectual que comprende el conocimiento relacionado con algún proceso, modelo, elemento o compilación de información ya sea técnica, administrativa o comercial, que sea utilizada en un negocio y le provea al dueño la oportunidad para obtener ventajas sobre los competidores que no conocen ni usan dicha información.
•
Para que se proteja se requiere que: 1. 2. 3.
•
La información sea secreta Que tenga un valor comercial efectivo o potencial (aporte una ventaja competitiva) Que se hayan adoptado las medidas para mantenerlas en secreto
Se protege mediante competencia desleal.
Invenciones •
Patente: es un título que habilita a su creador, para explotar en forma exclusiva una invención
industrial.
1. 2. 3.
Novedad absoluta Nivel inventivo Susceptible de aplicación industrial
•
Modelo de Utilidad: bajo esta figura se puede registrar los objetos, utensilios, aparatos o
•
Esquemas de trazados de circuitos integrados: esta compuesto por el circuito integrado y el
•
Diseños industriales: bajo esta figura se puede registrar cualquier reunión de líneas o combinación
herramientas que como resultado de su modificación en su disposición, configuración, estructura o forma, presenten una función diferente respecto de las partes que lo integran, que genere ventajas en cuanto a su utilidad. esquema de trazado.
de color o cualquier forma externa, bidimensional o tridimensional que se incorpore a un producto industrial para darle una apariencia especial, sin que cambie el destino o finalidad de dicho producto y sirva de tipo o patrón para su fabricación. (Dibujos y modelos industriales).
Certificación de Especies Vegetales • Es independiente de las creaciones industriales, esta modalidad
protege a los creadores de variedades de especies vegetales obtenidas por medio de la biotecnología.
• Certificado es expedido por el Ministerio de Agricultura.
• .
Gracias
Módulo 3 Finanzas
UNIDAD DE EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA SEDE BOGOTA
Limitantes de los proyectos Presupuesto
Tiempo
Acceso a recursos humanos
Objetivo Básico Financiero
•
Es la maximización del valor de la empresa, o la maximización de la riqueza de los stakeholders. (Visión Moderna)
•
•
No es únicamente la maximización de las utilidades.
El OBF debe visualizarse desde una perspectiva de largo plazo y debe definirse en función de los propietarios. (Visión clásica)
Prioridades empresariales
Generar Ingresos
Eficiencia en el uso de los recursos
Gestión de costos
Estados Financieros
Estados financieros Los principales estados financieros que son empleados para la evaluación de proyectos son los siguientes: 1. Balance General 2. Estado de Resultados 3. Flujo de caja
Balance General
Activos
Bienes y derechos obtenidos por una persona natural o jurídica
Resultado de eventos pasados, tales como la compra de equipos, materias primas, etc
De cuya utilización se esperan beneficios
Balance general Lo que se tiene
Lo que se debe
Terceros
Propietarios
Tipos de activos
Ejemplos de activos
Pasivos Comprende las obligaciones contraídas por la empresa con terceros con el objetivo de financiarse.
Dentro de los acreedo edores de la empresa se encuentra tran los proveedores (cuentas por pagar, proveedores), el Estado (impuestos por pagar), entidades financieras (pré (prést stam amos os), ), trab trabaj ajad ador ores es (sal (salar ario ioss por por pag pagar), ar), et etc. c.
Tipos de pasivos
Ejemplos de pasivos
Patrimonio Se encuentra representado por la deuda que la empresa tiene con con sus socios o accionistas accionistas por financiar los activos de la compañía mediante los aportes de capital y las reservas que se constituyen
Patrimonio
Patrimonio
Estado de Resultados
Estado de resultados Ventas
= = + = =
Costo de ventas Utilidad bruta Gastos de admon Gastos de ventas Utilidad operacional Ingresos no operacionales Gastos no operacionales Utilidad no operacional Impuestos Utilidad neta
Ingresos Flujos de entrada de recursos Incrementos del activo
Disminuciones del pasivo
Que generan incrementos del patrimonio por: La venta de bienes, la prestación de servicios o la ejecución de otras actividades, realizadas durante un período, que no provienen de los aportes de capital.
Ejemplos de ingresos
Costos
Son desembolsos relacionados con los procesos de producción o servicios
Sin ellos no existiría el bien o servicio
Ejemplos de costos
Gastos
Son desembolsos realizados para la venta (o distribución) del bien o del servicio y para su administración
Sin los cuales no existiría el ingreso
Ejemplos de gastos
Flujo de Caja
FLUJO DE CAJA PROYECTADO Expresa la A Jdiferencia Aentre el C Eefectivo que Dingresó al proyecto y el O Jefectivo que Usalió del L Fproyecto.
A Efectivo J O A V I generado de las C T actividades de E A D R Enegocios P O J Onormales del U proyecto. (Core L F del negocio)
Efectivo que el A J E R proyecto esta en A B C I L libertad de E distribuir entre D sus acreedores y O J accionistas, no se U requiere para L F capital de trabajo o para activos fijos.
CONCEPTOS CLAVE O J A B A R T E D L A T I P A C
Son los recursos que requiere el proyecto para poder operar.
O I R B I L I U Q E E D O T N U P
Es una herramienta financiera que permite determinar el momento en el cual, las ventas cubrirán exactamente los costos y gastos del proyecto.
D A D I N U T R O P O E D O T S O C
Es la alternativa más valiosa que se abandona si se acepta una inversión particular.
PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DEL FUJO DE CAJA Proyectar ingresos
Proyectar flujos de caja operacionales
Proyectar costos de intereses e impuestos
Proyectar costos y gastos
Definir estructura de capital
Proyectar cambio y composición de activos
Proceso de presupuestos Proyección de ventas Demanda estimada
Plan de producción Programación de la planta
Plan de compras Programación de compras
Valor de una empresa
Valor de una Empresa
Una empresa vale por ser un negocio en marcha. El valor de una empresa está afectado por la tasa de oportunidad de quien compra y de quien vende.
Cuando se vende una empresa, lo que se vende es la renuncia a seguir disfrutando del flujo de caja que esta produce.
Cumplimiento del OBF •
1. 2. 3. 4.
Una empresa si logra cumplir el OBF cuando el flujo de efectivo permite: Reponer el capital de trabajo Repartir utilidades de acuerdo con las expectativas de los socios Atender las deuda Atender los requerimientos de inversión en activos fijos.
Factores que afectan el valor de la empresa 1. El tipo de actividad, en combinación con las perspectivas futuras del sector. 2. Aspectos culturales, ambientales y tecnológicos. 3. La política de dividendos de la empresa.
¡GRACIAS!
Fuentes de Financiación
Temas 1.Entidades Solidarias con Emprendimiento 2. Concursos de ideas o planes de negocio 3. Banca Comercial 4. Fondos de capital privado en Colombia
Revista Fortune 500 Start-Ups. 4% obtuvo financiamiento inicial a través de Capital
de Riesgo 3% obtuvo algún apoyo de inversionistas ángeles . 2% obtuvo algún tipo de capital semilla. 91% se financió mediante pronto pago de clientes, crédito de proveedores, créditos personales de diversas formas, así como pequeños préstamos o inversiones de amistades o familiares. “Bootstrap Finance: The Art of Start -Ups”, Amar Bhidé 2010.
1. Entidades solidarias con emprendimiento
•Tasa de interés: DTF + 5% EA •Cuantía: hasta el 80% del valor del negocio, sin que supere los $ 25.000.000 •Plazo: hasta 36 meses (3 años) con entidades bancarias •Plazo: hasta 60 meses (5 años) con Fundación COOMEVA •Formas de pago: Mensual o trimestral •Destinado a: Capital de trabajo y activos fijos
Coomeva ofrece una línea exclusiva para la creación de empresas cuyo pre-requisito es la presentación de un plan de negocios viable financiera y comercialmente. El monto del préstamo puede llegar hasta $160.000.000 y se puede diferir hasta en 72 pagos mensuales, ´con un período de gracia de hasta 1 año.. Las tasas de interés varían según el periodo de pago que se elija. El aporte del asociado debe ser mínimo del 30% del valor de la inversión inicial del proyecto.
Es un motor de desarrollo empresarial apoyando a las empresas en su etapa de crecimiento y expansión. Este mecanismo no solo contribuye con recursos para el crecimiento y fortalecimiento de empresas, sino que también actúa como socio estratégico aportando conocimiento, experiencia, seguimiento y asesoría. Condiciones •La empresa debe estar asociada a Coomeva •Inversiones en sociedades anónimas o en Comandita por acciones
2. CONCURSOS DE IDEAS O PLANES DE NEGOCIO DE EMPRENDIMIENTO
•Si el plan de negocio genera hasta 3 empleos, el monto de los recursos solicitados no superará los ochenta (80) salarios mínimos mensuales legales vigentes, SMLMV.
• Si el plan de negocio genera hasta 5 empleos, el monto de los recursos solicitados no superará los ciento cincuenta (150) salarios mínimos mensuales legales vigentes, SMLMV. • Si el plan de negocio genera 6 o más empleos, el monto de los recursos solicitados no superará los ciento ochenta (180) salarios mínimos mensuales legales vigentes, SMLMV.
Ventures Competencia Regional: 5 Regiones Competencia Nacional: 4 Categorías Competencia Internacional: Única Categoría 400 Millones en Efectivo, Postgrados, becas, asesorías y entrenamiento Ventures.
- Inversión: No hay límite, pero nunca superará el 80% de la inversión requerida. - Pueden presentarse organizaciones sin ánimo de lucro. - Bavaria NO desembolsa directamente. - Modelos de negocio (ideas, proyectos –prototipos - o empresas constituidas recientemente)
• Características del plan de negocios – US$10.000 y US$1.000.000. – Negocios que empiezan o para empresas ya
establecidas. – Que creen empleo directo en condiciones apropiadas de trabajo y pago, o negocios que mejoren la calidad de vida de los más pobres. – Network con más de 500 emprendedores
Convocatorias 39 y 40 Emprendimiento: Industria y Servicios: primer lugar $35. millones y segundo lugar $15. millones. Ciencia y tecnología: Primer lugar $ 60 millones, segundo lugar $25 millones y tercer lugar $15 millones.
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¿Qué se evalúa? La creatividad del concepto de negocio. La sostenibilidad de la empresa El impacto social o ambiental La claridad y calidad del material presentado – Premio hasta por US. 20.000
Otros concursos • • • • • • • •
TIC Americas Global Moot Corp Competition (GMCC) Texas Stockholm Challenge Nokia Contest Premio Holcim Construcción Sustentable Android Contest Innovadores de América Desafío Intel
3. BANCA COMERCIAL
4. Fondos de capital privado en Colombia
Tamaño de los fondos: USD 1.023 Millones Monto disponible para inversión: USD 347 Millones
¡GRACIAS!
Módulo 3 Desarrollo del plan de negocios
UNIDAD DE EMPRENDIMIENTO EMPRESARIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
Metodología
Servicios •Entrevista y sesiones de asesoría psicológica de
aproximación al mercado y acompañamiento para el desarrollo del concepto de negocio. • Asesoría personalizada para el desarrollo de los cuatro
módulos del plan de negocio: mercados, operaciones, finanzas y organización, en un modelo integrado creado por la Unidad de emprendimiento. •Evaluaciones intermedias por parte del equipo de la
Unidad y consultores del sector de cada proyecto.
Servicios •Evaluación
de retroalimentación final consolidación del plan de negocio.
y
•Capacitación en habilidades gerenciales y principios
básicos de gestión. •Participación
en
eventos
de
la
red
de
emprendimiento. •Asesoría jurídica para el proceso de constitución de
la organización. •Acompañamiento integral durante el primer año de
puesta en marcha de la empresa.
Inversión
$2.874.816 50% inicio del proceso $1.437.408 50% final del segundo mes. $1.437.408
40% inicio del proceso $ 1.149.626 30% inicio del segundo mes $862.445 30% inicio del tercer mes. $862.445
Módulo 3 Evaluación del curso
