Curso de Ventas
1.Vender es un arte 2.La persuasión en las ventas 3.¿Podemos influir sobre los demás? 4.La política comercial 5.La planificación y la previsión de ventas 6.El proceso de planificación 7.Los objetivos 8.Aumento del volumen de ventas 9.La imagen de la empresa 10.Superar a la competencia 11.Incrementar o mejorar el servicio postventa 12.El territorio de ventas 13.Economía de la venta 14.El precio en las ventas 15.El perfil psicológico del director comercial 16.Características comunes 17.Otras cualidades que debe tener 18.La dirección en las ventas 19.La evaluación de la realidad 20.Fijación de metas 21.Ordenación y valoración de medios 22.Organización 23.Dirección de los hombres 24.Control 25.Las funciones del jefe de ventas 26.Investigación 27.Formulación de una política 28.Establecimiento de objetivos
29.Establecimiento de las políticas operativas 30.Planificación de las operaciones de los equipos 31.La organización comercializadora 32.Evaluación del rendimiento 33.El perfil psicológico del publicitario 34.Funciones del publicitario 35.Otras cualidades que debe tener el publicitario 36.Perfil psicológico del jefe de producto 37.Otras cualidades que debe tener 38.El perfil psicológico del relaciones públicas 39.Funciones de las relaciones públicas 40.Otras cualidades que debe tener 41.La prospección 42.¿Tiene una necesidad que pueda satisfacer? 43.¿Tiene solvencia para pagar? 44.¿Tiene autoridad para comprar? 45.¿Me recibirá favorablemente? 46.¿Es interesante como cliente? 47.La entrevista de ventas 48.Formas de presentarse el vendedor 49.Psicología de la presentación 50.Las reuniones de vendedores 51.El papel del vendedor y los directivos en el futuro 52.El aprendizaje 53.¿De qué factores depende el aprendizaje? 54. Teoría del aprendizaje 55.El vendedor y el aprendizaje 56.La empresa y la formación: métodos 57.Métodos de formación 58.El cliente 59.Tipos de compradores y formas de venta
60.Caracterología 61.Componentes de Sheldon 62.Los grupos industriales 63.El teléfono en las ventas 64.El correo en las ventas 65.La postventa 66.La política de postventa 67.Los folletos 68.La puesta en funcionamiento 69.Mantener contactos 70.Los servicios comerciales 71.Antes de la compra 72.En la compra 73.La competencia 74.La imagen de la empresa 75.El mercado del vendedor 76.La apertura de un comercio 77.Los regalos: ¿sirven para algo? 78.Los regalos: ¿refuerzos de venta? 79.Al comerciante o distribuidor del producto 80.Al consumidor o usuario 81.El perfil del jefe de ventas 82.Otras cualidades que debe tener el jefe de ventas 83.La selección de vendedores 84.Descripción del puesto 85.Reclutamiento 86.Preselección 87.Pruebas y tests 88.Segunda entrevista 89.Contratación 90.Roles de los vendedores frente a los compradores
91.¿Qué tipo de vendedor es usted? 92.El test de la cuadrícula 93.$Instrucciones 94.Contenido del test 95.Cálculo del tipo de cuadrículas personal 96.¿Qué vende usted en realidad? 97.Los objetivos concretos de los vendedores 98.Importancia del tiempo en las ventas 99.La jornada del vendedor 100.La actuación del vendedor 101.El aumento de ventas 102.El departamentos de ventas 103.Y el departamento de contabilidad 104.Y el departamento de producción 105.El producto 106.Variantes en la producción 107.La demanda 108.Los productos actuales 109.Producto-marca 110.El control del producto 111.La oportunidad en la venta 112.Planteamiento y desarrollo de la presentación 113.La presentación aprendida de memoria 114.Ventajas de esta presentación 115.Inconvenientes de esta presentación 116.Conclusiones a esta presentación 117.La presentación pincelada 118.Ventajas de esta presentación 119.Inconvenientes de esta presentación 120.La presentación programada 121. Ventajas de esta presentación
122.Inconvenientes de esta presentación 123.Conclusiones a esta presentación 124.El cierre en las ventas 125.Profesionalismo en el cierre de ventas 126.Psicología del cierre con objeciones 127.Requisitos cierre eficaz 128.Estrategias y técnicas para el remate 129.Tipos de cierres 130.Las objeciones ¿Obstáculos o facilidades? 131.Diferenciar una excusa de una objeción 132.Soluciones ante una objeción auténtica 133.Cómo superar las objeciones 134.Preguntas a hacer al cliente 135.Cómo superar el obstáculo auténtico 136.Lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer
1. Vender es un arte
Podemos definir el arte de vender como el proceso por el cual el vendedor:
1. Busca activamente al candidato.
2. Determina o crea la demanda en base al análisis de las necesidades del candidato.
3. Le muestra cómo sus servicios profesionales y sus recomendaciones satisfacen mejor sus necesidades.
4. Persuade al candidato de que es ahora el mejor momento de comprar.
5. Después de la venta, se mantiene en comunicación con su cliente para conservarlo satisfecho y revisa cada año el programa trazado para asegurar la continuidad del producto. Al proceder así, se granjeará la confianza de su cliente, éste a su vez lo recomendará a sus amigos, socios y conocidos, quienes a su vez serán fuentes de nuevas ventas.
Se puede afirmar que la venta es una "conversación" con una finalidad definida: inducir al candidato a decidirse a hacer la compra que llenará de satisfacción tanto a él como a usted. Para lograr verdadero éxito como vendedor, usted debe tomarle gusto a la venta, aunque en realidad no se trata de ningún "deporte". Las ventas ya no dependen de la "charlatanería", sino del afianzamiento de unas relaciones sinceras y durables entre usted y su cliente sobre la base de un esmerado servicio.
El éxito del vendedor de hoy exige tener conciencia de que se está tratando con seres humanos cultos, inteligentes y bien informados. La gente compra lo que quiere a la persona que le cae simpática. Como usted no puede obligar a un candidato a que le compre, le toca exponerle las ideas de venta en forma tan atractiva que se decida a comprarle . Esto no es fácil y exige dejarse de improvisaciones para concretarse en los hechos. Hay que conocer al candidato, conocer el producto que se ofrece y saber cómo ese producto va a solucionar sus necesidades, para luego determinar la mejor manera de presentarle sus ideas en la forma más atractiva posible.
Esta es la clase de venta que ayuda a su candidato a comprar.
El consumidor tiende a ser cauteloso y reacio a todo cambio. De ahí que necesitamos el arte de la venta profesional si queremos que nuestro nivel de vida y nuestra economía se beneficien del desarrollo de nuevas ideas, de nuevos productos y de nuevos servicios.
No siempre se logra la venta en su integridad, pero es posible que hayamos recorrido bastante camino hacia el logro de este objetivo. Los mismos vendedores son muy susceptibles a este resultado práctico. Si uno compra, le acompañan amablemente (desgraciadamente, no siempre, incluso comprando) hasta la caja y hasta la puerta. Si uno no compra, a menudo le despiden con indiferencia. Con esta actitud hemos matado las raíces de una buena siembra.
Trabajemos con convicción. Hagamos la estancia agradable y amable; también la salida. Dejemos al cliente un buen recuerdo. Su memoria y su subconsciente, en una nueva ocasión, le conducirán de nuevo a nuestro establecimiento.
Tras el logro de la venta hay que vender algunas cosas más. La diferencia entre el comprador ocasional y el cliente, es que éste reitera sus visitas al establecimiento. El vendedor ha de saber comunicar "ganas de volver" . Convertir a ese comprador ocasional en cliente.
Una vez logrado el cliente hay que continuar vendiéndole adhesión y apego. Un error muy difundido es el de considerar, en cierto momento, que el cliente "ya es nuestro". No defraudar a quien nos otorga su confianza y sus compras, es ley de vida para todo establecimiento que aspire a la longevidad.
El vendedor ha de conocer los gustos de sus clientes, sus criterios, sus manías y sus flaquezas. El comprador ha de estar seguro de que cada vez que nos visita se le recuerda, se le atiende y se le considera. Hay que hacerle sentir que es "alguien" en nuestro comercio. En definitiva, el vendedor logrará que el comprador se vuelva cliente y que el cliente se sienta amigo.
2. La persuasión en las ventas
La técnica de ventas es el comportamiento persuasor del profesional que manipula los argumentos para producir una acción de compra por parte de otras personas. Es la maña en el manejo de estos argumentos la que determina la acción compradora. La venta, en definitiva, consiste en persuadir a los demás a comprar.
El vendedor experto es el que sabe persuadir a otra persona para que cambie una mercancía o cualquier otra forma de valor por algo que el comprador llega a estimar como muy valioso.
Si pensamos que existe una lleva que nos abra la puerta de la persuasión, ésta es la confianza. El vendedor ha de ganarse la confianza del posible cliente, antes de empezar a mostrar sus "argumentos". El vendedor que se vale de un enfoque decente para solucionar el problema del comprador, si actúa con toda sinceridad, sabrá ganarse la confianza del cliente con su honesto proceder. Con esta positiva actitud logrará captar, en los primeros segundos de contacto, la atención del cliente, ya que una persona siente agrado por quienes se lo demuestran.
Ahora bien, el vendedor tendrá que servirse también de sus conocimientos técnicos para comunicárselos, sin imposiciones y amistosamente, al cliente para que éste tenga la impresión de que el vendedor no sólo entiende lo que habla, sino de que está tratando con una persona con la que es grato conversar.
Finalmente, y debido al cambio sufrido en su predisposición, el mismo comprador se persuadirá para obrar según las recomendaciones dictadas por el vendedor.
Los límites de la persuasión son diversos. En el mundo de los negocios, la
posibilidad de persuadir a otras personas depende, sobre todo, del conocimiento de la persona del comprador y de saber comunicarle el mensaje. Es lógico que una oferta orientada hacia un cliente requiere una preparación y un conocimiento o visión intuitiva de las motivaciones que influyen en la conducta de los individuos. Para poder descubrir la motivación de una persona en un momento determinado, el vendedor ha de dominar la técnica de colocar a su cliente en el trance de hablar. De esta manera el comprador tendrá que derribar la barrera protectora que instintivamente pone ante todo vendedor y éste tendrá que saber reconocer cuáles son las actitudes, ideas y creencias preferidas del comprador. Todo cliente bien tratado se ve animado a proporcionar voluntariamente información sobre sí mismo y el vendedor tendrá que saber interpretar aquella información y, desde luego, ayudarle a mirarla desde un ángulo nuevo .
Inmediatamente que el vendedor descubra lo que motiva a su interlocutor, tiene que saber comunicarle sus ideas en términos sencillos e inteligibles que traten de modificar sus actitudes actuales en otras más favorables para las pretensiones del vendedor.
La base de la solución de un problema como técnica persuasiva reside en la absoluta sinceridad, sin errores ni reserva mental alguna. Mientras el vendedor trata con un posible cliente, nada que no sea el inmediato problema de éste debe preocuparle. El vendedor tendrá que ayudar a que el comprador en potencia defina sus deseos y necesidades, pero o ha de limitarse sólo a ello apresurándose a obtener el pedido. Ha de poner sus miras más allá, animando a su posible cliente para que decida sobre las posibles soluciones presentadas, para que actúe adecuadamente y, ahora sí, sin más dilaciones.
Si un vendedor quiere prepararse bien, en profundidad y mantener una mente imparcial, juiciosa y discreta, debe poseer una buena educación y, desde luego, ha de sentirse responsable de sus actos. Su enseñanza debe abarcar el
conocimiento de los productos, especialmente cuando se trata de exponer las ventajas para el comprador; el conocimiento de los sistemas de venta de su empresa; la reputación y objetivos de su empresa, y el conocimiento del mercado, tanto el comprador como el competidor para poder determinar, cómo hemos apuntado anteriormente, quiénes son sus clientes potenciales y así atenuar las objeciones que se le presenten. Sin interrupción alguna debe figurar en su preparación el desarrollo de sus aptitudes: persuadir psicológicamente, ponerse al servicio del cliente colocándose en el lugar de éste y aceptando ajustes razonables cuando sean necesarios.
El cuidado de los clientes es una importante responsabilidad de los vendedores y se pone en práctica durante la prospección, la demostración, la respuesta a las objeciones y el cierre de la operación, ya que todas forman parte del conjunto de la venta. La mayor negligencia puede ocurrir cuando se pierde un pedido. El vendedor se decepciona. Ahora bien, tiene que saber perder y comportarse en todo momento como un perfecto caballero y, de esta forma, será siempre bien recibido cuando vuelva a visitar a su cliente potencial. Si el vendedor se sigue preocupando por los intereses del comprador, aunque haya perdido el pedido, será el nuevo vendedor elegido por el cliente. Esta técnica requiere paciencia, confianza en sí mismo y una buena dosis de fe en la entereza de las personas. La buena opinión personal sobre un vendedor está en proporción directa con su disposición a interesarse personalmente por los intereses de sus clientes. El vendedor debe hablar bien de sus competidores y de otros clientes y ha de tener buen cuidado en reservarse la información que confidencialmente se le confíe.
3. ¿Podemos influir sobre los demás?
Si observamos detenidamente a las personas que solemos llamar "públicas" nos encontraremos con que muchas de ellas nos atraen, nos gustan pero no por su
físico sino por "algo". Ese "algo", sin lugar a dudas, es esa seguridad absoluta que transmiten. Poseen una razonada confianza en su persona y saben perfectamente servirse de ello con buen criterio.
Pero, tenemos que poner los medios necesarios para alcanzar esta seguridad. No podemos dejarnos influir ante ningún gran personaje y, si alcanzamos la fuerza mental necesaria para conseguirlo, habremos, casi, llegado al éxito.
En primer lugar, tendremos que obtener un perfecto equilibrio fisiológico, de esta forma nos sentiremos menos influenciables por los demás y nuestros controles de las emociones se verán fortalecidos. El entrenamiento tendrá que ser diario y así podremos desarrollar ese estado de paz psíquica que permanecerá inalterable ante quien quiera que sea.
Algunos aspectos que tenemos que cuidar con cierto mimo son, por ejemplo, la mirada, la voz y la palabra.
Una mirada franca y directa expresa, rectitud en el pensar y obrar pero, por el contrario, una mirada "que no es ni mirada ni nada" nos refleja actitudes poco recomendables y, sobre todo, una gran inseguridad. Muchas líneas se han escrito a cerca de los ojos. Los románticos han dicho que los ojos "hablan". Me vienen a la memoria unos versos de Luis Martínez Kleiser de la Real Academia Española que comienzan: "Nunca me dicen tus labios lo que me dicen tus ojos. .. pero que, siendo "locuaces" me saben contar sinceros tus exhortos más austeros y tus sueños más audaces". Los ojos transmiten de forma espontánea nuestros pensamientos y, aunque parezca una tontería, deberíamos ejercitarlos. Una práctica recomendada por los estudios es leer, todos los días, una página de cualquier libro sin pestañear. Aumentaremos nuestra capacidad de fijación y nuestra expresividad se verá favorecida.
No todas las personas tenemos una voz agradable, pero con constancia y
esfuerzo podemos lograrlo. Si deseamos observar la importancia de la voz agradable, pero con constancia y que estamos en continuo contacto: algunos tendrán una dicción perfecta y a otros, apenas les entendemos. Vigílese, a lo largo del día, para no hablar deprisa, ni de forma precipitada. Hay que dar sensación de tranquilidad. Nuestra voz pasará a ser penetrante y la palabra convincente. Siempre hablamos para ejercer cierta influencia en el ánimo y espíritu de nuestros interlocutores y el acento más persuasivo que podemos adoptar es el del tono firme que demuestre nuestro perfecto convencimiento de lo que decimos. Es necesario que se nos entienda claramente lo que decimos y, como ya hemos recomendado muchas veces, espere a que termine nuestro interlocutor.
"Persuadir es hacer nacer en el espíritu de otra u otras personas los sentimientos e ideas que nosotros desearíamos que tuviesen". Para influir sobre los demás, en primer lugar, hay que tratar de disponer el espíritu de los demás a sufrir nuestras influencias. En segundo lugar, tratar de evitar toda idea de rechazo. Nada mejor que evitar toda impresión desagradable ya que, si cometemos este fallo, en nuestro interlocutor, automáticamente, aparecerá un impulso de rechazo que nos será después muy difícil de subsanar.
El núcleo o centro de todo este tema está en influir en los demás pero sin que éstos se enteren. Es decir, si adoptamos unas formas o maneras imperiosas y autoritarias, nuestros interlocutores se mantendrán a la defensiva. Es como si les invitásemos a retraerse en todo. Es mucho mejor adoptar una actitud envolvente y evitar toda alusión directa. Si tenemos cuidado de no despertar la desconfianza y repetimos nuestras afirmaciones varias veces, sin lugar a dudas, obtendremos aquello que deseamos pues, normalmente, las personas sólo son capaces de resistirse un tiempo determinado. Podemos realizar un entrenamiento durante algunos días y observaremos que una palabra bien expresada, en tono moderado, y un control perfecto de nuestras actitudes, desarrollarán una sensación de seguridad con velocidad inusitada.
Es muy útil e importante el saber salir de situaciones que nos puedan parecer difíciles. Por ejemplo, una conversación que vamos a mantener sobre un tema delicado. Mentalizarnos de que es necesario ganar la partida y hay que prever, dentro de lo posible, la actitud que va a tomar la otra persona y cuáles serán las objeciones que, pensamos, nos pondrá.
Para realizar nuestro entrenamiento lo mejor es simular la entrevista y ponernos a hablar en voz alta. Este "entrenamiento" o "repetición" disipará nuestro temor y cuando nos toque la hora de la verdad actuaremos eficazmente, en el sentido deseado.
Es mejor que "adivinar las intenciones" de nuestro interlocutor el tratar de estudiarle en los primeros minutos. De la misma forma que siempre hemos apuntado que a los vendedores se les examina de arriba a abajo, cuando inician una entrevista, apliquémoslo ahora en sentido contrario, seamos nosotros los que escudriñemos al cliente. Cuando comienza un partido de fútbol, los primeros asistentes son de estudio por parte de los entrenadores para ver cómo dispone el contrario a sus jugadores y así aplicar la táctica que convenga más. Pues bien, apliquemos estos principios a nuestras entrevistas. Cuando establezcamos contacto con alguna persona tenemos que obligarle, sin que se entere lo más mínimo, a descubrirse.
Al iniciar el contacto, recomendamos, por ejemplo, empezar con otro tema que no tenga nada que ver con el que realmente nos ocupa. Haremos, de esta forma, que nuestro interlocutor se sienta comunicativo.
Todo esfuerzo que realicemos por dominarnos aumenta la voluntad y, de rechazo, la audacia. Hay que desterrar el miedo de fracaso, ya que sólo laidea de la importancia en un momento dado es suficiente para mantener verdaderas crisis de
angustia. "Una gota y otra gota y otra gota... pueden llegar a llenar el vaso". Cualquier esfuerzo, por pequeño que sea, facilita siempre el próximo.
Si preguntásemos a varias personas de las que han llegado por sus propios medios a donde querían cómo han podido conseguirlo, llegaríamos a la conclusión de que todas tienen algo en común: el elemento dominante de su carácter ha sido el mantenimiento continuo de su estado de ánimo fijo. Pero, no nos sorprendamos. Su actividad ha sido, más bien, uniforme, ordenada y metódica. Su esfuerzo diario es tranquilo y dosificado.
No todos hemos sido llamados para ser genios dentro de nuestros mundos particulares, pero si seguimos un plan concebido para nuestros actos e ideas se asemejan al ideal que nos hemos trazado, llegaremos a obtener el máximo rendimiento de nuestras cualidades. La constancia es el secreto de muchos éxitos.
Para obtener el máximo rendimiento de nuestros esfuerzos lo primero en que tenemos que pensar es en un objetivo. Mantenerlo y adaptarnos a él fácilmente. Un escalador antes de pensar en la cumbre tiene que afianzarse en pasos intermedios. Nuestra mente nos da fuerzas más que de sobra para intentar una rectificación de nuestra existencia con las mayores posibilidades de éxito. Las pegas que siempre nos encontraremos deben ser estudiadas muy cuidadosamente, analizadas una a una y, de esta forma, lograremos eliminarlas y vencerlas. Las dificultades, en su momento y una a una. Si las vemos todas juntas, como un gran bloque, nos entrará el temor desde el principio.
Tenemos que acostumbrarnos a no contar más que con nuestro propio esfuerzo, con nosotros mismos. A pesar de que nos parezca que, poco a poco, los hombres del mundo se van uniendo en un fraternal acuerdo y que la razón va imperando más que la fuerza, tenemos que confiar sólo en nuestras propias fuerzas.
Debemos perfeccionar nuestras aptitudes, nuestras facultades físicas y mentales, nuestras energías y nuestra voluntad y debemos dejarnos de perder el tiempo en "otras" cosas.
Ahora bien, debemos ser conscientes de nuestras propias limitaciones. No todos podemos desarrollar la misma capacidad de trabajo sin alterar nuestra salud. Lo mejor es desarrollar un trabajo regular, uniforme y con la misma intensidad. Es muy contraproducente darse "panzadas" de trabajo y luego tener períodos largos de quietud. Hay, también, que saber descansar y desprenderse de las preocupaciones.
4.La política comercial
Una empresa tiene muy diversos fines aunque siempre prevalezcan unos sobre otros.
Casi todos los estudiosos coinciden en que el fin primordial es la obtención de beneficios pues, a fin de cuentas, para eso se crea una empresa, sea del tipo que sea. Pues bien, existen otros que también han de ser conocidos por el personal que la compone, como pueden ser, por ejemplo, lograr la mayor estabilidad económica de sus empleados, tener un futuro lleno de esperanzas, ser la mejor dentro de su especialidad...
Hay que tener en cuenta que no es nada sencillo lograr los fines propuestos, ya que todas las empresas se ven sometidas a presiones de muy variadas clases: el mercado, la competencia, presiones humanas y sociales, presiones ejercidas por los usuarios, etc. Para poder paliar de alguna forma estos "ataques", los altos cargos tienen que poner en funcionamiento diversos planes de acción: uno táctico
y otro político. El plan táctico es el que señala los pasos a seguir desde el punto de vista comercial, su actuación en el mercado y en la elección de éste.
El plan político es la adopción de ciertas normas de conducta que ayudarán a lograr los fines marcados. La elección de estas normas estratégicas dependen, principalmente, de la óptica o punto de vista que tengan los altos cargos de la empresa y de la vocación que puedan marcarse.
Los directivos pueden fijar tres tipos de actuaciones a seguir:
- Una actuación de tipo concentrado, en la que se intenta reducir a un número más pequeño los campos de actividades de la empresa.
Pueden existir mercados que se compruebe no resultan rentables o que, dadas las circunstancias, que rodean a la economía nacional, resulten obsoletos.
- Una actuación que pida diversificar los riesgos, con la cual se crearían nuevos frentes de acción que, a primera vista, parecen menos competitivos y más tranquilos.
- Una actuación de orden económico, a través de la cual se administrarán las disponibilidades financieras marcando las inversiones a realizar.
Preguntémonos, a continuación ¿existe realmente la política comercial? ¿Por qué la mayoría de los comerciales siempre piensan que sus altos cargos no marcan una política comercial? Muchas veces hemos oído decir: "En mi empresa no existe una política comercial definida". ¿Qué equivocados están! Puede suceder que la empresa no desee escribir unas normas de tipo rígido en las que se reflejen las actuaciones que hay que emprender y que, por lo tanto, quiera dejar que "funcione" la iniciativa que muchos comerciales deberían tener.
Si bien es cierto, que todo funcionaría mucho mejor si las ideas estuviesen más claras.
A los comerciales, y que encima se consideran profesionales, es mejor (evitándose así malas interpretaciones) plasmarles, por escrito, las reglas que deben regir en sus actuaciones que, al fin y al cabo, son las que representan a la empresa.
La política comercial marca las direcciones establecidas por la Dirección Comercial. Sus fines han de ser muy amplios y dirigirse a muchos aspectos, como por ejemplo: los productos, las zonas de ventas, los precios y condiciones económicas, los usuarios, los objetivos anuales de venta, la organización de ventas, la publicidad como ayuda importante para vender, las relaciones públicas (principales artífices de la imagen comercial de la empresa), las promociones comerciales... Pero no hay que olvidar que el espíritu de la política comercial es muy importante. Si dos políticas comerciales de dos empresas son muy parecidas en sus esquemas, pueden llegar a parecer totalmente opuestas según la forma de llevarlas a cabo.
Según René Moulinier existen varias formas de política comercial según sea ofensiva o defensiva. Entre las primeras están.
1. El ataque, que se puede realizar sobre el producto ya existente en el mercado o sobre cierto número de clientes que sabemos pueden ser fácilmente vulnerables. En ambos casos, exigiremos a nuestros vendedores que intensifiquen sus acciones, bien incrementando los puntos de venta o bien creando cierto número de depósitos que beneficien a los clientes vulnerables de la competencia. Hay que obrar con cautela, porque siempre el ataque requiere un aumento de los medios financieros y entonces puede salir "el tiro por la culata".
2. La amenaza, acción que, casi siempre, va encaminada a estimular a los distribuidores para que despierten aquellos que muestran un cierto letargo, revisándoles los contratos que tengan.
3. La sorpresa, apareciendo con una gran fuerza un producto que teníamos relegado a segunda fila o poniendo en marcha un pacto que hemos logrado con cierta parte de la competencia. Esta política comercial requiere una gran discreción y tener todo muy bien dispuesto para cuando llegue el momento.
Entre las segundas se pueden incluir:
1. La disuasión, que invita a que la competencia nos tema, para lo cual es preciso realizar un alarde, tanto técnico como financiero o comercial. Para llevar a cabo esta política comercial que reposa en impresionar constantemente a la competencia, es preciso realizar un seguimiento o marcaje muy de cerca de esta competencia, conociendo en todo instante sus fuerzas.
2. El alarde, que puede consistir en presumir de los sectores más fuertes y que sepamos a ciencia cierta que pueden soportar cualquier ataque de extraños.
3. La réplica suele ser una acción muy peligrosa, pues siempre tiene quefuncionar a una acción de la competencia. La disuasión o el alarde se pueden realizar sin que la competencia se mueva o para que no se mueva, pero la réplica implica que ésta ha actuado. Si la acción de réplica se sabe aplicar con eficacia, sus efectos son inmediatos y las aguas suelen volver a sus cauces.
5. La planificación y la previsión de ventas En cierta medida la planificación estratégica está incluida en la información cuantitativa que acompaña al presupuesto. Como el esbozo de la actividad de una empresa es, básicamente, una declaración de propósitos que se basa en ciertos
datos sobre el ambiente futuro en que se desenvolverá la misma, todo plan de este tipo depende de la previsión.
Las previsiones son más o menos importantes porque las direcciones de las empresas se encuentran en la necesidad de hacer mayores inversiones de capital para períodos más largos. Para asegurar el éxito, los directores necesitan cantidades crecientes de información que alumbren el futuro. Los directores tienen que descubrir cuál es el mejor método o modo de actuar en un futuro incierto, sobre el que no tienen más que un control limitado. Además, a medida que las empresas crecen en ámbito y tamaño, diversificándose cada vez más por líneas de productos, no sólo se enfrentan con problemas de carácter interno, sino también con otros globales.
Sobre todo, las previsiones son necesarias para dar a la Dirección una imagen de guía. Las empresas son a menudo, lo que desean ser. Una visión amplia y optimista del futuro puede conducir al desarrollo y al beneficio: una visión estrecha y pesimista puede llevar al estancamiento o a algo peor. Pero... una previsión debe tener un objetivo. Una previsión hecha simplemente para satisfacer la curiosidad, carece de valor. Algunas reglas básicas para un buen procedimiento analítico de previsión son:
1. El analista debe conocer el campo en el que trabaja. Debe tener un conocimiento adecuado de la realidad de su sector, tanto de los aspectos técnicos como de todos los demás. El autor de la previsión no puede incluir todos los factores en sus hipótesis, pero debe estar preparado para juzgar las consecuencias y sus posibles efectos sobre las previsiones. 2. Todas las previsiones están basadas en hipótesis. Estas hipótesis deben abarcar tantos factores externos como internos. Son factores externos: la competencia, la situación económica... Los factores internos son el resultado de las políticas adoptadas por la empresa sobre las existencias, la gama de productos y la calidad.
3. El objetivo de la previsión se debe establecer claramente. La mera recogida de datos estadísticos y su análisis no tienen ninguna utilidad, a no ser que se hagan con un propósito en la mente. 4. Una vez que se dispone de los datos hay que desarrollar una hipótesis o posibles soluciones. Esa hipótesis debe surgir de la preparación teórica y práctica del analista, de la investigación y de todos los demás hechos que pueda reunir. 5. Hay que depurar y contrastar cuidadosamente los datos pertinentes a esa hipótesis. La hipótesis ha de ser completa y bien definida. 6. Ninguna previsión debe aceptarse como definitiva. Todas se deben revisar constantemente, según los últimos datos de que se disponga. Evidentemente, no se puede considerar a la hipótesis como una ciencia exacta.
Al seleccionar el método en qué basar la previsión, el analista debe considerar los siguientes criterios:
A) El método debe ser científico, es decir, estar basado en el uso de conocimientos. B) Debe ser capaz de determinar y medir relaciones de causalidad, aunque sea aproximadamente. C) Debe prestarse fácilmente a los fines de previsión. D) Debe basarse en el uso de los datos disponibles. E) Ha de ser poco costoso en términos de tiempo y trabajo, y no tendrá que ser difícil contratar o adiestrar al personal necesario. F) Debe dar previsiones útiles.
Una previsión no es por sí misma una base para la acción. Es una base sobre la que la Dirección puede construir un plan, una guía para una acción eficaz. La previsión se puede delegar; las decisiones de la Dirección no.
Uno de los problemas de la Dirección es permitir la previsión de los probables cambios de la demanda. Tiene particular importancia prever las ventas
a corto plazo, puesto que de su acierto depende la marcha de las operaciones inmediatas y diarias de los departamentos más importantes de una empresa.
Podemos apuntar tres clases de actividades, en cuanto a la previsión:
- La económica en general: Las ventas vienen comúnmente afectadas por la contracción o expansión de los negocios. Por ello, cierta estimación del nivel económico general es casi un requisito indispensable para la previsión de las ventas. El problema de la previsión de las ventas no radica en la escasez de las fuentes, sino en la elección de cuál o cuáles de ellas serán útiles al fin particular que se persigue y en compaginar los diversos datos que cada una de ellas pueda aportar, efectuando una síntesis adecuada de todos ellos y relacionándolos luego con las ventas del producto de que se trate. - Previsiones a largo plazo: Estas previsiones suelen ser más generales, que relativas a determinados productos. El sistema más sencillo, y tal vez el más corriente para las previsiones a largo plazo, consiste en fijar determinadas tendencias observadas en ciertas líneas de producción a base de progresiones aritméticas o geométricas. La elección dependerá de que la industria esté consolidada o sólo en sus principios. Hay que partir de la presunción de que una determinada empresa seguirá la línea de crecimiento de su industria en general. - Previsiones a corto plazo: Se refieren a períodos relativamente cortos, cubriendo de tres meses a un año del futuro.
A menudo conviene saber con cierta antelación los posibles cambios y desplazamientos geográficos en las posibilidades de ventas de los productos. Por ejemplo, si un producto inicialmente destinado a los mercados urbanos se convierte gradualmente en asequible a las zonas rurales, será más útil saber los datos precisos en que varía la población y las desviaciones territoriales que se produzcan en la aceptación del producto.
Igualmente deberá observarse el desplazamiento de la capacidad adquisitiva de
los consumidores.
Todos los departamentos de una empresa dependen de que las previsiones sean efectuadas eficientemente: el de Producción para organizarlo de modo que en todos los períodos permita atender los pedidos sin altibajos; el de Ventas, para asignar los cupos de ventas y adelantarse a sus posibles variaciones; el de Finanzas, para preparar los presupuestos y controlar los gastos. Es muy difícil hallar un solo departamento que directa o indirectamente no dependa de la labor de previsión de ventas. Los métodos de previsión de las ventas no son uniformes. Algunos son básicos, pero en ellos han introducido variaciones importantes los expertos en economía y estadística.
Dentro de los métodos de previsión, el primero, más sencillo y corriente, se funda en el criterio del gerente de la empresa. El resultado depende del que efectúa la previsión, de su conocimiento de los hechos y de su capacidad para analizarlos objetivamente. En la mayoría de las empresas este método va dejando paso a otros más fundamentados.
Otro método, consecuencia del primero, es basar las previsiones en las opiniones compaginadas de varios directivos. A veces se escoge el término medio, y otras, el que preside la reunión va modificando las demás opiniones, resumiéndolas y encauzándolas de acuerdo con el acierto mostrado por los mismos.
Numerosas empresas han recurrido a los vendedores para recoger datos, por ser los elementos que, dentro de la empresa, se hallan más compenetrados con las condiciones imperantes en el mercado. Hay algunas ventajas en basar las previsiones de las empresas en los vendedores:
1. Se utiliza el conocimiento particular de las condiciones locales que tienen los vendedores.
2. Los vendedores tienen más fe en la equidad de los cupos de venta que se les señala.
También existen inconvenientes: algunos creen que los vendedores no pueden ser objetivos en sus previsiones. Por naturaleza, el vendedor tiende a un optimismo que se refleja en su visión de las ventas.
Para ayudar a los vendedores en las previsiones de ventas, éstos tienen que recibir una información completa.
En segundo lugar, los resultados de ventas reales deben ser comparados regularmente con las estimaciones efectuadas por cada uno de los vendedores.
El punto de partida de casi todas las previsiones de ventas, cuando no se trata de productos nuevos, lo constituyen los datos de la empresa acerca de las ventas realizadas en campañas anteriores. Un método corriente consiste en añadir, pura y simplemente, un ligero porcentaje de incremento presumible, de año en año, basado siempre en los datos proporcionados por los anteriores.
6.EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
La planificación a medio y largo plazo es la función que, desarrollándose en cada nivel de responsabilidad (pero con más propiedad en el nivel de Dirección General), tiene por finalidad la disposición de las operaciones y la participación de los elementos para la consecución de un objetivo.
Existen tantos planes a largo y medio plazo como objetivos se puedan distinguir. Puesto que todo objetivo debe nacer, más o menos directamente, de una estrategia, la planificación estratégica es la elaboración de las fases primeras de
los planes principales. Todo plan empieza siendo una idea y acaba siendo un hecho: esta es su función. Es la expresión de un conocimiento práctico que va modificándose conforme avanza hacia el objetivo. Un plano no es un elemento estático, sino un instrumento vivo que precede y alumbra continuamente a la acción. Es necesario disponer de un método adecuado de formulación continua de planes, es decir, de explicación y detalle progresivo de cada plan que permita la necesaria autonomía a las personas más próximas al desarrollo de las operaciones; todo esto dentro de una unidad de gobierno, formulando criterios para la revisión del plan según se aproxime o no el desarrollo de las operaciones a la consecución de los objetivos fijados.
Es preciso hacer la siguiente observación:
Siendo una función de Dirección que está presente en cualquier nivel de la estructura de responsabilidades, no conviene reducir la planificación a un cierto nivel de la misma. Esta limitación podría tener importantes consecuencias negativas, sin aportar ningún aspecto positivo.
Muchos planes mueren o se abandonan a pesar de estar en sus estados iniciales. El número de abandonos en el proceso de planificación a medio y largo plazo no es, por sí sólo, un signo de que el proceso sea ineficaz; pero tampoco de que sea válido.
La medida de eficacia del proceso es el grado de instrumentalidad real que ofrece al proceso de Dirección. En cambio, se puede decir que un proceso de Dirección en el que el número de planes empezados sea escaso es, en sí mismo, un proceso pobre y de débil grado de eficacia: lo que puede faltar en este caso es el aspecto innovador del proceso.
Parece evidente que la forma final de un plan ha de tener en cuenta la marcha del tiempo, identificándolo mediante la asignación de operaciones específicas. A esta
última fase de la planificación se la suele designar como programación.
Las características de un plan formalmente correcto ha de ser:
a) Debe nacer de un proceso de decisión correcto: nadie puede designar objetivos de modo racional en una situación que desconoce. Nadie puede intentar cambiar un comportamiento del que desconoce las relaciones de causa y efecto. En definitiva, nadie puede pretender elaborar un plan sin un análisis previo, ordenado, completo y científico y sin haber llegado a un diagnóstico. b) Existirá una completa estructura de responsabilidades: la marcha delproceso se realiza a través de toda la organización, siendo las líneas de su estructura y responsabilidades una flecha ascendente. c) Debe derivar de la contrastación de la realidad con la estrategia: la planificación contiene inmersa una esencia a la que no siempre se le presta la atención suficiente: el análisis de prioridades. No sólo es preciso decir cuáles son los objetivos, sino también cuáles son los más importantes. La capacidad de analizar y decidir sobre prioridades es la condición base de la planificación. d) Vinculado al tiempo: conviene descubrir los objetivos dentro del tiempo. Hay que hacerlo mientras hay plazo para expresarlos adecuadamente, definir la acción conducente a ellos y aplicar los recursos a esta acción.
Ahora bien, la segunda función ejecutiva, complementaria del proceso de planificación, es el control. A la función necesaria que se orienta a modificar las operaciones, de acuerdo con el plan establecido, o a modificar consecuencias no deseables de una acción, se llama acción de control. "Controlar" significa ordenar las acciones de los diversos elementos dentro de las libertades que confiere el plan, de modo que se consiga con eficacia el cambio que éste busca. La actividad de control, así entendida, es una función plena de Dirección.
7. Los objetivos
La programación comercial es uno de los aspectos de la acción comercial por el cual se pueden fijar, con cierta anticipación, las futuras operaciones que se realizarán, o que esperamos se realice, en un período determinado de tiempo. La programación comercial es un proceso en el que se toman, con el menor riesgo posible, las diversas decisiones comerciales.
La implantación por parte de la Dirección Comercial de una programación comercial, requiere unas bases que tienen que ir de acuerdo con la programación general de la empresa. Esta programación comercial, una vez elaborada, es conveniente darla a conocer a todos los estamentos o jerarquías de la empresa, desde los más altos a los más inferiores, que formen parte de la red comercial. Deberá basarse, principalmente, en:
a) Los objetivos específicos del sector comercial.
b) La definición de la política a seguir en el sector comercial.
c) La determinación de la estrategia comercial.
Los objetivos comerciales son una parte fundamental de los objetivos generales de la empresa aunque, por norma general, para elaborar los segundos se piensa en los movimientos.
El campo de los objetivos generales que puede seguir una empresa es muy amplio, pero para no extendernos, podemos agruparlos en:
- Aumento en determinado tanto por ciento del volumen de ventas.
- Aumentar la imagen de la empresa en el mercado.
- Superar a la competencia.
- Incrementar o mejorar el servicio postventa.
Cuando se precisan las líneas maestras a seguir durante un ejercicio económico y se define, de una manera exacta y concreta, la responsabilidad de cada sector coordinando las actividades comerciales, se evitan muchos males en la Dirección Comercial. Ahora bien, la fijación de los objetivos es el resultado de un proceso, de un trabajo en equipo. 8. AUMENTO DEL VOLUMEN DE VENTAS El volumen de ventas de una empresa es lo que determina el grado de desarrollo de ésta. Cada sector de la empresa debe trabajar coordinadamente para la consecución de los objetivos generales. Estos objetivos se consigue, en primer lugar, logrando alcanzar los específicos de cada sector; uniéndolos todos alcanzaremos los objetivos generales. A la Dirección Comercial le corresponde determinar las posibles ventas del ejercicio y, por tanto, fijar el nivel que deseamos alcanzar. Pero, ¿qué sucede cuando los niveles establecidos son incorrectos? Las desviaciones resultantes, tanto en más como en menos, pueden influir notablemente en los objetivos de los sectores que, a su vez, y de manera más voluminosa, lo harán en los objetivos generales. Si las previsiones que se establecen en el aumento del volumen de ventas están realizadas por debajo de las posibilidades reales (esto lo suelen hacer muchos Directores Comerciales para marcarse unos buenos tantos frente a la Dirección General), se pueden originar graves prejuicios a otros Departamentos o Secciones de la empresa. Ya entrados en el ejercicio anual, cuando se comprueba que las previsiones de ventas aumentan considerablemente, puede ser tarde para reajustar los objetivos. Una programación comercial bien hecha trata de evitar estos problemas y se consigue con una perfecta coordinación de tareas, que abarcará a todos, absolutamente a todos, los sectores que integran la Dirección Comercial. Para llegar a conseguir el objetivo fijado respecto al aumento del volumen de ventas, es precios que los sectores de nivel inferior alcancen los suyos y continuar subiendo escalonadamente de esta forma, para que el sector del nivel inmediatamente superior los pueda también alcanzar.
9. LA IMAGEN DE LA EMPRESA
La imagen de la empresa, que casi siempre va orientada hacia la acción comercial, es la base sobre la que se establecen las diversas relaciones con los clientes, consumidores, vendedores, distribuidores y público en general.
La imagen de la empresa siempre hay que considerarla como uno de los objetivos primordiales de la Dirección Comercial y, para aumentarla o mantenerla, hay que marcar la política correspondiente de unas acciones previamente discutidas.
Igual que además de ser honrado hace falta parecerlo, no es lo mismo la imagen que una empresa desea crear de cara a su público que la imagen que ese público formará de la empresa. Es preciso que constantemente se oriente al público, mediante determinadas acciones, hacia el objetivo deseado.
¿Por qué grandes empresas de ámbito mundial emiten, con bastante frecuencia, anuncios sólo y exclusivamente con un mensaje: crear una buena imagen en la mentalidad de los espectadores? Es necesario mantener ardiendo y con buena llama el fuego sagrado.
10. SUPERAR A LA COMPETENCIA
Las posibilidades de supervivencia y de desarrollo de una empresa dependen, en gran medida, de su aumento en la participación del mercado. Cuanto mayor sea esa participación mayor será el beneficio obtenido.
Es preciso para vender, superar a la competencia y lograr, poco a poco, comerla sus zonas de participación en el mercado.
Pero la Dirección Comercial ha de saber que este objetivo tiene igual importancia que los otros y no hacer que los demás dependan de éste. Muchas empresas, para superar a la competencia a través del aumento de su participación en el mercado, olvidan los restantes objetivos. Logran superar la competencia, pero, por ejemplo, se olvidan de que hay que obtener beneficios en las ventas.
Es decir, no les importa el coste con tal de aumentar la cuota de participación en el mercado. Todos los objetivos han de marchar en el mismo carro.
11. INCREMENTAR O MEJORAR EL SERVICIO POSTVENTA
Lo primero que deben tener claro los dirigentes de una empresa si desean alcanzar este objetivo es que ésta en su fase final debe estar orientada hacia los consumidores. Si no hay consumidores, no hay ventas. y si no hay ventas y no se vende morirá la empresa.
Cualquier empresa, sean cuales sean sus productos, deberá cuidar con una especial atención las relaciones con sus clientes procurando satisfacer sus necesidades. La satisfacción máxima que llegarán a tener sus clientes se de cuenta que su mejor oferta es además de una excelente calidad en el producto una perfecta calidad en el servicio. La empresa ha de ser en todo momento consciente de que vende productos. que éstos prestarán determinados servicios a los consumidores y por tanto debe orientarse en estos aspectos. Insistimos en que todos los objetivos deben estar coordinados y no debe primal uno sobre los otros.
12. El territorio de ventas
Ya hemos dicho anteriormente que uno de los fines primordiales de una empresa es vender.
Si no hay venta, toda la empresa se vendrá abajo, pues no existirán beneficios de ningún tipo y las arcas de la empresa no son "un pozo sin fondo".
Para que la organización humana facilite el contacto entre el producto fabricado y el consumidor, es necesario que el producto esté en buenas condiciones. ¿De qué serviría a una empresa tener la mejor organización de ventas si su producto no llega en buenas condiciones al consumidor? O, por el contrario, se puede tener un producto inmejorable y no disponer de una red de ventas adecuada y, entonces, ¿qué pasaría? Ya apuntamos que la venta no es, bajo ningún concepto, un acto de improvisación. La venta es una acción planteada, metódicamente organizada y con unos objetivos claros y concretos.
Muchas empresas, aunque su número va disminuyendo, piensan que los vendedores que componen su red comercial tienen como misión única obtener y cubrir sus objetivos de venta.
El vendedor actual debe ser algo mucho más importante. Debe ser un engranaje imprescindible que funcione dentro de una organización humana perfectamente calculada y planificada. El concepto actual de toda acción comercial requiere un estudio minucioso de las zonas de ventas, pues de él dependerá la rentabilidad del Departamento de Ventas.
Los contingentes de ventas son uno de los instrumentos utilizados por los directivos comerciales para estimular las ventas. Tienen que estar basados en datos estadísticos.
Un cupo es de naturaleza psicológica más que estadística, pero si no va precedido de una evaluación estadística, no pasará de ser un simple estímulo emocional.
Los cupos de ventas sólo pueden ser establecidos después de analizar cuidadosamente las condiciones de cada uno de los territorios asignados a los vendedores, utilizando para ello la información estadística y el buen criterio.
Hay que obtener una cierta igualdad de oportunidades para cada zona: conseguir que todas las zonas sean iguales en cuanto a oportunidades y esfuerzo.
A continuación, para conseguir una imagen lo más exacta posible del área donde actuará el vendedor, hay que estudiar el potencial de venta de cada área, en función de su capacidad adquisitiva, de consumo y los posibles clientes reales y potenciales. También es necesario estudiar a fondo el trabajo que va a desarrollar cada vendedor y la ruta que seguirá para llegar a una buena delimitación.
Como resumen de todo lo anterior hay que:
1. Buscar el factor dominante de la venta de un producto o servicio. 2. Estudiar los factores estadísticos. 3. Obtener el censo de puntos de venta a visitar. 4. Utilizar alfileres de colores para fijarlos en un mapa. 5. Analizar el trabajo físico de cada vendedor. 6. Distinguir las visitas de los clientes reales de las visitas a los clientes futuros. 7. Determinar la zona por el esfuerzo físico que hay que realizar para las visitas.
Un buen plan de fijación de cupos puede tener las siguientes características:
a) Debe tomar los factores más importantes que afectan al área de un vendedor. Cuentan, de un modo especial, las ventas anteriores, el mercado potencial, las
condiciones generales del negocio, la competencia, la capacidad de los vendedores y la política comercial de la empresa. b) El cupo de ventas debe ser comprendido por los vendedores. Si los vendedores tropiezan con grandes dificultades para calcular los niveles que les corresponden, no se obtendrán los propósitos perseguidos. Un cupo imperfecto, pero sencillo, puede resultar más útil que otro perfecto, pero complicado.
c) La base del cupo debe ser una información al día y, en la medida de lo posible, deben ser eliminadas las conjeturas y el criterio personal.
d) Los vendedores deben tener una clara comprensión de la tarea que se les encomienda a través de los cupos.
e) El cupo debe proporcionar incentivos definidos a los vendedores.
f) El plan trazado debe ser flexible, al objeto de poder adaptarse, en cualquier momento, a las fluctuaciones normales de la vida comercial.
Es casi imposible conseguir que todas las zonas sean iguales en esfuerzos, rendimientos o posibilidades y ello será motivo, en el futuro, de roces entre los vendedores.
Existe un número de razones válidas para el establecimiento de zonas cuidadosamente definidas y seleccionadas sobre una base científica.
La primera es que sólo se hace esto cuando se puede asignar esmeradamente la labor de ventas, aportando listas de compradores efectivos. Cuando se le marca perfectamente a un vendedor su zona, éste conoce de antemano el área que debe trabajar para alcanzar su cifra de ventas. Si la zona ha sido impropiamente preparada, es imposible que el vendedor sepa si ha alcanzado la cifra esperada para su demarcación.
Una segunda razón para la designación adecuada de zona es el beneficio que reporta para el trabajo organizado del territorio. Cuando un vendedor sabe que su cifra ha sido preestablecida de manera honrada e inteligente, procura obtener esa cifra planeando su labor de ventas de un modo apropiado.
Si se le comunica, con cierta frecuencia, la importancia de cada cliente, podrá calcular cuántas visitas deberá hacer a esos clientes.
Una posible tercera razón es que permite luchar más eficazmente contra la competencia. Aparte de que las visitas se efectúan de manera sistemática y regular, puede resultar fácil para los compradores retener sus pedidos mientras aguardan la visita de los vendedores a quienes ellos están acostumbrados a comprar. Cuando el vendedor tiene a su cargo una zona determinada, sus visitas se pueden catalogar con exactitud.
Una cuarta razón es que facilita el poder comparar entre sí la labor de cada vendedor. Si se pudiese conseguir que todas las zonas fuesen lo más iguales posibles en cuanto a posibilidades de venta, las comparaciones serían sumamente fáciles de realizar.
Una quinta razón es que facilita el control de las actividades de los vendedores, pudiéndose reducir o incluso evitar los viajes innecesarios, el esfuerzo inútil y la duplicidad de trabajo.
Una última razón vital para el establecimiento de zonas de ventas, es la estabilidad organizada que se deriva de áreas de ventas propiamente asignadas, que si lo han sido en forma conveniente, inducen a los vendedores a persistir en su labor con entusiasmo y a no buscar otro empleo.
El resultado es que cada vendedor consigue conocer perfectamente a sus clientes, proporcionándole esto una enorme ventaja sobre sus competidores.
El problema que se le presenta a la dirección comercial para determinar cuál ha de ser la extensión más apropiada a la zona de cada vendedor, consiste en una simple combinación matemática con la práctica de un juicio acertado. Ello involucra una evaluación de factores, tanto cuantitativos como cualitativos. En cualquier plan sencillo que se trace, hay que tener en cuenta el hecho de que la zona puede variar en cuanto al número de visitas que pueden efectuarse en un tiempo determinado, debido a las distintas condiciones de desplazamiento.
Algunos vendedores son capaces de organizar su tiempo y sus planes de viaje de forma que les permita incrementar la cantidad de visitas que pueden realizar.
13. Economía de la venta
Para hablar de la economía hay que hablar de la demanda. Arrancaremos de dos conceptos: el de la competencia pura y el de la competencia monopolística. La primera se apoya en una indiferencia completa por parte de los compradores hacia los vendedores de bienes.
Exige, además, como condición precisa, que cada vendedor tenga un potencial cuantitativo tan mínimo con respecto al total, que cualquier variación que haga en la cantidad no pueda afectar al precio. En estas condiciones, la concurrencia de los bienes en el mercado de la demanda se efectuaría en condiciones de competencia o competición pura. La competencia monopolística representa un fondo de realidad, puesto que ese poder sugestivo ejerce una especie de monopolio, detecta una fracción de buena voluntad con respecto al producto o servicio que ofrece o presta.
De ahí arranca una gran verdad comercial que, al compás de la publicidad, cada día se pone más de manifiesto: la diferenciación de productos. Esta consiste en una situación de hecho por la cual unos compradores muestran ciertas preferencias incluso a despecho del precio.
La oferta en el mercado y el precio que la rige esconden el fin primordial de los vendedores: ganar el máximo o, en el caso contrario, reducir la pérdida al mínimo.
La oferta tiene tres períodos, considerándola a través del tiempo: el primero se refiere a la venta de artículos disponibles, a los ya existentes. El segundo alcanza a la producción, sea de mercancías o servicios en las fábricas ya existentes, y el tercero prevé la producción de bienes de instalación para el perfeccionamiento.
Existen unos precios mínimos. A ellos el comerciante está dispuesto a vender. A menos de ellos prefiere esperar.
El precio mínimo será tanto mejor, y puede oscilar en forma progresiva, cuanto mayor sea el peligro de antigüedad, deterioro... de los bienes. De ahí que para mantener los precios se hayan deteriorado grandes partidas de, por ejemplo, trigo, cebada y otros alimentos antes de malvenderlos.
De aquí se deduce un grave problema entre la conveniencia social o de la colectividad. En la mayoría de los casos aparecen el egoísmo y los intereses particulares. La competencia seria es la que lleva los precios mínimos a su más bajo nivel. La fijación de precios mínimos viene impuesta por las consideraciones de tipo competidor que ya sabemos y por el cálculo del comerciante sobre las posibles oscilaciones de precio en el futuro, en relación con el interés que es susceptible de dar el capital inmovilizado en existencias.
La especulación de los precios mínimos va ligada a las necesidades de dinero del comerciante.
Ahora bien, ¿qué es la oferta? Es la reunión cuantitativa de un artículo o servicio que en un momento dado se ofrece a todos los posibles precios y en cierta estabilidad de condiciones. Los diversos precios existen porque ante el temor de la baja de precios los recelosos empiezan a bajarlos para hacer tentadora la oferta. En el caso contrario, perspectivas de un alza, suben los precios para obstaculizar la demanda y mantener las existencias o, también, para comenzar ya beneficiándose sobre la tendencia que se considera probable.
Hay un curioso mecanismo determinante del precio de mercado. "El precio coincidente con la máxima satisfacción posible de la cantidad demandada, será el precio de mercado." En la práctica esto no se da. Se producen ventas a precios menores y a precios mayores hasta que se fija el precio a seguir por la mayoría de las transacciones.
En el caso ideal de la competencia pura, el apego de la clientela no existe, no hay preferencias por un vendedor determinado. Quien rebaje más sus precios será quien venderá más.
Los precios bajos, en ciertos casos, no son guerra de precios o política de precios, sino simplemente gasto publicitario. Se rebaja un artículo y se le emplea como anzuelo para atraer a la gente y aun para forzarla, si quiere beneficiarse con el artículo en cuestión, a mejorar la compra con otros artículos no rebajados que se venden en el mismo establecimiento. El equilibrio deseable de todo negocio estará en el punto que obtenga las máximas ganancias. Estas máximas ganancias, dadas las condiciones existentes, tanto pueden ser verdaderamente positivas, como pueden ser cero, o incluso quedar en pérdidas, pero mínimas. El equilibrio se puede decir que existe cuando, no produciéndose estos hechos, no hay razón o motivo para modificar, ampliar
ni reducir el negocio.
Toda persona que invierte un determinado capital en un negocio, debe contar con que el capital le rinda un interés para que le induzca a inmovilizarlo: como mínimo el interés que le rendiría de invertirlo fuera.
La ley del equilibrio económico puede traducirse en el plano comercialpráctico como la ley del mínimo. El beneficio al que aspira el comerciante siempre tiende al máximo.
El esfuerzo para obtener dicho beneficio siempre tiende al mínimo. El equilibrio será duradero si tiende a estar dentro del marco de la capacidad del negocio. Pero nada más difícil que ponerse de acuerdo. En el caso de la competencia perfecta no existe un equilibrio. Para unos la competencia perfecta es una meta a que se tiende, y que en un plazo más bien largo la conducta económica llegará a encontrar. Para otros es toda situación un equilibrio constante, puesto que una modificación trae inmediatamente consigo la reacción pertinente. Hay quien fija el equilibrio perfecto en el logro del mínimo precio de costo en la exacta concordancia del precio de venta con el del costo mínimo.
La elección de los consumidores es la que determina automáticamente los precios y las cantidades para la venta.
La demanda se puede representar en función de las oscilaciones que siga una curva expresiva de la reacción del individuo con respecto a la compra, partiendo del concepto inerte de la indiferencia. En el factor humano, en su forma moderna de hombre no sólo sociable, sino socializante se esconde una gran capacidad económica. En la actualidad existe un impetuoso desarrollo y acrecentamiento de la supersensibilidad que se esconde en el ser humano en relación con su
capacidad para comprar.
La contemplación de un ser humano puede sugerir, según quien lo mire, varias ideas: un radiólogo verá el cuerpo humano sólo convertido en huesos, como corresponde a la imagen de la pantalla; un perro, como un sabroso depósito de huesos de gran tamaño y... un vendedor no ve al ser humano, sino una acumulación de objetos desde el biberón y las papillas de la infancia hasta los específicos de la vejez, pasando por montañas de necesidades para sí y sus amigos. En efecto, la venta mira al individuo como un potencial de negocio.
El individuo recibe todos los días una educación compradora. Habrá objetos que necesitará comprar, otros que realmente no precisa, pero que comprará también, porque su sino es comprar.
El hombre es un gran potencial de venta, es un filón tan elástico que tendríamos que terminar con nuestra imaginación, que es muy extensa, para saber su potencial de venta. Desde antes de nacer el hombre ya está inmerso en el mundo de las necesidades: cuidados médicos de la madre, necesidades específicas del vestir de la madre, preparación de los enseres del recién nacido.
.. En el inicio de su existencia continúan las compras: alimentación específica, bautizo, obsequios de terceros, indumentaria específica. Podríamos seguir así hasta su vejez.
Por supuesto que las capacidades adquisitivas no son las mismas para todos los individuos y que el ambiente, la cultura y la cuna crean unas tendencias. Esto significa que el estudio del individuo en función del potencial de compra que reside en él, y, por consiguiente del potencial de venta que representa, ha de ser objeto de discriminación.
Ni todas las necesidades son sentidas del mismo modo, ni se solucionan de la misma manera, y si llega el momento de satisfacer tales necesidades, no todas las resuelven al mismo precio ni con el mismo criterio.
Si nos fuera posible estructurar unos índices ponderados que abarcaran distintas probabilidades y seguirlos a través del tiempo, observaríamos:
- Por un lado, la creciente psicosis de compra y de cambio o de innovación. - Por otro, una marcada tendencia a la igualación entre todos los seres, que se puede hacer más efectiva según sea la prosperidad del lugar.
Para que la producción masiva continúe sin tasa y para que la gente compre y gaste a un ritmo elevado lo que consume, es preciso crear:
a) Capacidad adquisitiva: a través de un empleo sostenido elevando la capacidad adquisitiva de la gran masa económicamente débil. b) Aumentar los artículos de crédito: cosa que sólo se logrará con una mayor extensión de la venta a plazos y de sistemas revolucionarios de crédito.
Estas líneas, adaptadas a los problemas actuales, tienen la vista fija en la responsabilidad de todos los hombres de negocios actuales con respecto al futuro que estamos forjando.
14. El precio en las ventas
Parece ser que la fase más importante de la entrevista de ventas es el cierre. Es el instante en que el vendedor va a comunicar al cliente el precio del producto. Muchos vendedores tienen un auténtico pánico a este momento. ¿Por qué? Puede ser que se deba a un total desconocimiento del producto, o porque no se han
preocupado de investigar cómo la empresa ha llegado a marcar esa cifra.
Si el vendedor ha sido capaz de hacer nacer en el cliente la necesidad de satisfacer sus necesidades a través del producto que representa, no tiene que dudar, absolutamente nada, a la hora de indicarle el precio al cliente. Incluso puede suceder muchas veces que el mismo cliente, en su avidez por informarse o por comprar sin pérdida de tiempo, sea quien pregunte el precio.
EI comprador sabe perfectamente que para poder adquirir un artículo o un servicio tiene que entregar una cantidad de dinero determinada. El buen vendedor ha de saber exponer las ventajas que el producto ofrece para que el usuario o comprador pueda comprenderlas. AI cliente, en la mayoría de los casos, no le interesa saber el proceso que ha sufrido el artículo hasta su fase final, sino lo que realmente le interesa son los servicios que ese producto le pueda reportar. El precio comprende una serie diversa de servicios que deben ir inherentes al producto, como pueden ser:
1. Las condiciones de entrega.
2. Las instalaciones para el adecuado funcionamiento del producto.
3. La garantía, que es el perfecto seguro de que se cumplirán las ventajasofrecidas.
4. El asesoramiento, por parte de los técnicos correspondientes, para que el cliente pueda escoger el modelo más adecuado de acuerdo con sus necesidades.
EI establecimiento del precio de un producto arrastra a muchas personas.
No es una cuestión que incumba sólo al vendedor. Es un elemento que entra dentro de las operaciones de Marketing. Los compradores influyen de manera
decisiva en el precio, por su número, ubicación o por el mayor o menor deseo de comprar. En definitiva, el vendedor deberá saber justificar el coste del producto ante el comprador.
Para ello deberá saber cuáles son los diversos elementos y las ventajas que expondrá a sus clientes.
Dentro del complejo mundo de la venta existen muchas tácticas para poder vender. Es decir, para cerrar la venta. Otros vendedores utilizan la táctica de apoyarse en la competencia para poder vender sus artículos, que saben son mucho más caras. Exponen que sólo ellos disponen de esas ventajas y que nadie podrá ofrecerle más satisfacciones. Es una táctica más. Si un vendedor opta por empezar su exposición por el producto más caro, puede, a la vista de la actitud que adopte el cliente, ofrecer un segundo modelo que reúna las ventajas deseadas, pero que es menos caro, porque posee otras características. Si el precio sigue siendo prohibitiva, el vendedor deberá aconsejar al comprador para que sólo opte por las ventajas mínimas y esto lo permite el modelo más económico.
Esta táctica, bien planificada y utilizada, puede ser bastante eficaz, pues el comprador llegará a la conclusión de que preferimos ponernos de su lado antes que "endosarle" un modelo más caro. Pero ha de tener cuidado, pues puede suceder que al final el comprador piense que no le importa realizar un esfuerzo y llegar a preferir el modelo intermedio.
Por el contrario, puede suceder que un vendedor lleve un producto de precio inferior. Inmediatamente cree que esta economía de coste es suficiente para anular las ventajas que pueda ofrecer otro producto más caro. En muchas ocasiones puede reaccionar hablando mal de las "posibles características extras" que ofrece la competencia, apoyando toda su exposición en el precio más favorable. Si comete el error de explicar al cliente que su producto es exactamente
igual que el de precio más caro, el posible cliente sospechará de su oferta y le brindará el ponerse "en guardia". Como es lógico, esta táctica no la podemos recomendar.
Es mucho mejor analizar el producto a conciencia e indicar las ventajas más importantes de acuerdo con las necesidades del futuro cliente. Es muy difícil que un comprador admita ante sus amistades que ha preferido adquirir un producto de menor precio. El vendedor es quien debe efectuar varios razonamientos para que el comprador se autojustifique por haber elegido un producto más barato. Si los razonamientos son expuestos de un modo conciso y claro, el vendedor tendrá cliente para rato. A todos nos encanta alardear de una buena compra y esto ocurre cuando estamos convencidos de que la calidades muy superior al precio. A esta idea sólo se puede llegar con la ayuda de un experto vendedor que nos ha animado sin que nos enteremos, exponiendo de una "cierta manera" sus argumentos de venta. Como hemos apuntado, es posible vender a un precio superior al de la competencia, pero ello será factible siempre que se ofrezcan al cliente otros beneficios, como pueden ser, por ejemplo, un mejor servicio o una mayor calidad.
Existen fabricantes que para aumentar su participación en el mercadorealizan una reducción en los precios.
Puede ser posible, si el beneficio que se ha calculado no supone una previsión tan optimista que obligue a reestructurar el equipo técnico, con lo que las inversiones que se tengan que reaIizar alcancen tal alza que puedan hacer menos rentable ese volumen de ventas mayor. Puede ser que el producto que se fabrique tenga una vida corta o que la empresa fabricante se vea obligada a obtener rápidos beneficios a corto plazo. Entonces, sí puede ser rentable la reducción en los precios.
15. El perfil psicológico del director comercial
En estrecha dependencia del Director General (su único superior jerárquico) el Director Comercial es el máximo responsable de la comercialización y distribución de los productos de su empresa. En los momentos actuales, en los que el Marketing está totalmente arraigado en la empresa, existe un cierto confusionismo entre las funciones del Director Comercial y del Director de Marketing, sobre todo a nivel de empresa media; así, a veces, por un falso snobismo, se llama Director de Marketing al Director Comercial, pero nunca sucede lo contrario.
En las grandes empresas no existe este problema y es muy frecuente, sobre todo en las empresas multinacionales, la existencia y la convivencia de ambos profesionales, con unas funciones y responsabilidades clara y perfectamente definidas.
Lo que, sin embargo, aún no está resuelto es el tema de las dependencias en el organigrama de la compañía, con lo que es posible encontrarnos con tres posibilidades:
- El Director Comercial depende del Director de Marketing y éste, a su vez, del Director General.
- El Director de Marketing depende del Director Comercial y éste, a su vez, del Director General.
- El Director Comercial y el Director de Marketing están situados al mismo nivel en el organigrama y ambos dependen directamente del Director General.
En los casos primero y segundo lo que suele suceder es que no hay tal dirección
por parte del subordinado, en el sentido estricto de la palabra, tratándose más de una jefatura que de una dirección.
El Director Comercial es el responsable de elaborar el plan comercial de la compañía, de acuerdo con la política general de ésta y con el visto bueno del Director General. Para ello, deberá realizar una planificación a corto, medio y largo plazo, que se irá revisando y corrigiendo periódicamente.
Tiene que realizar los presupuestos de su departamento y controlar su cumplimiento.
Es el máximo responsable de la fuerza de ventas de la compañía, a la que tiene que dirigir, motivar y controlar a través de los mandos intermedios (Jefe de Ventas, inspectores, delegados...).
Así mismo interviene o supervisa la selección y formación de sus hombres.
Organiza la red de distribución de sus productos.
Coopera con los Departamentos de Producción, Financiero y de Personal. Se hace cargo, personalmente, de llevar las cuentas de los clientes más importantes.
Se responsabiliza de todas las funciones y tareas inherentes al puesto de Director de Marketing, cuando no existe esta figura en la empresa.
16. CARACTERÍSTICAS COMUNES
CAPACIDAD DE CONCENTRACIÓN
El Director Comercial tiene que ser un hombre capaz de desempeñar varios trabajos a la vez, por lo que debe tener una visión panorámica de su tarea. A fin de rentabilizar al máximo su gestión, debe comenzar muchas cosas para ir delegándolas, posteriormente, en sus subordinados. Su misión es "repartir juego" y no hacer personalmente "las jugadas", excepto en determinadas circunstancias.
ESFUERZO
Para desempeñar con éxito el papel de Director Comercial se precisa ser un hombre muy trabajador. En muchos momentos habrá que dedicarse a la tarea con un gran esfuerzo y sacrificio. No obstante, siempre ha de tener en cuenta cuáles son los objetivos a alcanzar, a fin de no trabajar por el mero placer de hacerlo. ENTUSIASMO Y AMBICIÓN
La necesidad de autorrealización del Director Comercial ha de estar muy alta. No solamente necesita tener una buena capacidad de automotivación, sino que también debe ser capaz de motivar y arrastrar a su gente. Tiene que saber infundir entusiasmo y deseos de superación a su red comercial.
SEGURIDAD PERSONAL
Aunque corra el peligro de parecer un poco resuelto y presuntuoso, necesita tener una gran confianza en sí mismo y ser capaz de asumir el mando con seguridad y desenvoltura.
NECESIDAD DE DIRIGIR
Aun pudiendo ser un hombre democrático, que escucha los consejos de suscolaboradores, debe ser un hombre firme y responsable en la dirección de sus hombres. Debe sentir la necesidad de controlar y coordinar la labor de otros en su
fuero interno.
AGILIDAD EN LAS DECISIONES
Se precisa ser ágil en la respuesta mental y capacidad para tomar decisiones rápidas y responsables. No hay que olvidar que una de las mayores responsabilidades de un directivo es la decisoria.
RAPIDEZ EN LA ACCIÓN
A fin de no perder eficiencia, el Director Comercial no puede estar en tensión constante y lanzarse violentamente a la acción; de la misma manera que no puede perder la noción del tiempo, mostrándose tranquilo hasta el absurdo. En el punto medio de esta variable es donde está, precisamente, el punto óptimo.
VIGOR FÍSICO
En muchas ocasiones, el puesto de Director Comercial implica viajar confrecuencia. Pero son viajes perfectamente programados, que le permiten inmediatamente volver a su base de trabajo, para dedicarse de nuevo a las tareas de planificación y organización que son, básicamente, trabajos de despacho. NECESIDAD DE DESTACAR
Un fuerte grado de exhibicionismo por parte del Director Comercial, lejos de ser positivo puede convertirse en un elemento perturbador frente a los demás. De igual modo, un exceso de timidez no le permitirá ni venderse a sí mismo ni, por supuesto, a su organización. En consecuencia, deberá ser un hombre extravertido, pero capaz de ser discreto y reservado cuando las circunstancias así lo aconsejen.
DEDICACIÓN A LAS RELACIONES SOCIALES
Tiene que esforzarse por crear una buena atmósfera en torno suyo y lograr que reine una buena armonía entre sus hombres. Para ello deberá tener una buena capacidad de comunicación a nivel interpersonal.
TRABAJO EN EQUIPO
Se precisa una buena independencia de criterios, por lo que no deberá dejarse influenciar por las presiones del grupo. Deberá escuchar, pero no dejarse imponer. Una actitud demasiado sensible a las opiniones y pareceres del equipo marcaría muchos vaivenes en la trayectoria de la Dirección Comercial.
AFECTIVIDAD
Un Director Comercial tiene que ser objetivo y analítico en su manera de pensar. En todas sus acciones y decisiones ha de tener más peso la cabeza que el corazón. No puede darse el lujo de tener "favoritos". Todos sus hombres deben ser iguales para él.
CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN
La buena planificación es una de las obligaciones de cualquier directivo y el Director Comercial debe ser un hombre reflexivo, con capacidad para establecer planes tanto a corto como a medio y largo plazo. SÍNTESIS-ANÁLISIS
Básicamente ha de tener una buena capacidad de síntesis que le permita poder separar lo esencial de lo accesorio y poder dejar los pequeños detalles para sus subordinados.
ORGANIZACIÓN Y MÉTODO
Tiene que ser más organizador que organizado (normalmente tendrá una secretaria o un adjunto que se encarguen de su organización personal). Ha de poseer la suficiente flexibilidad como para dejar un método cuando éste ya no sirva a sus intereses.
CONSERVADOR-INNOVADOR
Debe mostrarse más innovador que conservador. En la gestión comercial el cambio está siempre presente y ha de adecuarse rápidamente a la evolución que éste trae consigo.
CONTROL EMOCIONAL
Emocionalmente ha de ser extravertido, pero comedido en la expresión de sus emociones. Esto no significa pasividad, sino autocontrol. Debe procurar separar su vida privada de su vida profesional, a fin de evitar mutuas interferencias.
AGRESIVIDAD
Debe ser un hombre firme y tenaz, pero no tozudo. Tiene que poner un cierto calor en la defensa de sus opiniones. Sin ser un hombre ofensivo, debe estar preparado y en guardia para responder a cualquier ataque a su gestión o a la de sus hombres, máxime cuando éste sea injustificado.
DEPENDENCIA DEL SUPERIOR
El Director Comercial tiene poder delegado por la Dirección General para resolver y enfrentarse a los problemas. En consecuencia no puede estar constantemente consultando con su superior para actuar o decidir. Tampoco puede pretender que
éste esté constantemente controlándole o motivándole para cumplir con sus obligaciones. Debe ser un hombre autónomo, más motivado por la tarea en si que por el estímulo de su superior.
NECESIDAD DE REGLAS
Ha de tener poca necesidad de normas y de supervisión. Tiene que marcar los caminos a sus hombres y debe necesitar que se los marquen a él para conseguir los objetivos fijados. Aceptará que le indiquen qué tiene que hacer, pero él deberá decidir cómo hacerlo.
17. OTRAS CUALIDADES QUE DEBE TENER EL DIRECTOR COMERCIAL
No es suficiente con tener ciertas características de personalidad para ser un buen Director Comercial. Se precisa además:
BUEN NIVEL DE FORMACIÓN ACADÉMICA Y PROFESIONAL
Sin ser imprescindible titulación, sí es conveniente haber seguido estudios medios o superiores, complementados con varios cursos sobre gestión comercial, publicidad, marketing y técnicas de organización, planificación y control.
DILATADA EXPERIENCIA
Para llegar a ser Director Comercial se deberá haber pasado por diferentes puestos del área comercial o del marketing (vendedor, inspector, productor, manager, Jefe de Ventas...) que permita tener una visión clara y de conjunto lo más completa posible de la gestión comercial.
INTERÉS POR LA NEGOCIACIÓN COMERCIAL DE ALTURA
Después del Director General, el Director Comercial es el primer "vendedor" de la empresa, si bien los contactos que establece y las negociaciones que lleva a cabo son de clientes con gran potencial de compra, lo que le permite realizar altas facturaciones con un grupo reducido de operaciones.
18. La dirección en las ventas
La venta es, ante todo, "un pensamiento para la acción". Es necesario que antes de ponerse en marcha se pare a meditar y estructurar los futuros pasos.
Es preciso disponer de una persona con espíritu creador y con sentido organizador. Entonces, las ventas tienen garantía de funcionar; sin esta persona no harán más que vegetar. Las ideas y el buen sentido coordinador de quien tiene la batuta requieren acción.
Cuando las empresas comprendan que todo pedido es sólo una promesa de negocio, y se hayan percatado de que, antes y después de la entrega, se juega el verdadero destino de la gestión cerca del cliente y de su misma adhesión a la empresa que le vendió, entonces habrá sonado la hora de la comprensión idónea para una organización racional de la venta.
En el proceso de dirección hay que considerar dos funciones principales:
- El conocimiento de la realidad sobre la que se pretende actuar. - La decisión sobre los objetivos a conseguir, los modos adecuados y los medios
necesarios. Esta decisión va unida a la ejecución o predisposición de la estructura o de los elementos para la acción.
Las funciones se condensan conforme se asciende en la escala de responsabilidades. Allí donde exista una persona responsable, se desarrollará algún aspecto del proceso de dirección.
Actualmente surge la necesidad del Jefe Profesional, del directivo que estando en posesión de determinadas capacidades y conocimientos específicos, debe desplazar sin demora a los ejecutivos de mentalidad burocrática. Pero ¿qué es dirigir? "Dirigir es obtener unos resultados u objetivos con la activa participación de otros, y responder de los resultados logrados con estos colaboradores".
a) Necesidad de establecer objetivos de trabajo. b) Organización con dirección participativa. c) Juicio por resultados sin posible delegación de responsabilidad.
Hay dos modos de conseguir resultados:
- Realizando el trabajo uno mismo. En este caso no se ejerce funcióndirectiva. La dirección empieza a partir del momento en que el resultado que ha de lograrse no se alcanza mediante la acción directa de aquél que la impulsa, sino por otros. - "Haciendo hacer" el trabajo de forma que se asuma íntegramente la responsabilidad por los resultados conseguidos por los "dirigidos".
Este segundo aspecto es esencial, pues así como es normal ser responsable de lo hecho por uno mismo, resulta paradójico responder de algo realizado por otros. En otros términos, dirigir es delegar autoridad, con margen de iniciativa, en los colaboradores, para la realización de un plan de acción o programa de trabajo,
siendo el jefe el responsable de que los objetivos del plan o programas se cumplan correcta y puntualmente.
La función de dirección comprende un número de tareas bien definidas, que representan una constante dentro de la función y en cualquier sector donde se realicen y ejerzan.
El ejercicio oportuno de estas tareas permite realizar, con efectividad, la gestión de lograr resultados y alcanzar objetivos de trabajo con la participación activa de otras personas 19. LA EVALUACIÓN DE LA REALIDAD
Sin conocimiento de la realidad no es posible una acción racional responsable. La observación permanente, inquisitiva, atenta de la realidad puede tener dos propósitos: el medio en el que se pretende operar, o bien la propia actividad.
Ambas finalidades se desarrollan permanentemente y exigen métodosespecíficos claramente diferenciables de aquéllos que requieren las otras funciones de dirección: constituyen un proceso con finalidad propia. Las dos requieren dotes y equilibrios nada comunes.
Los acontecimientos y la configuración de circunstancias no ocurren al azar. La dinámica de los fenómenos de la empresa no es simple.
No es el caso, por tanto, conocer cuándo acontecerá aquello, sino poseer la capacidad para entender aquello que en aquel momento pasa, descubrir la oportunidad, elegir un modo de acción y realizar con éxito las operaciones pertinentes.
Para el que ejerce la función de gobierno dentro de la empresa aparece la
necesidad de evaluar, es decir, conocer cómo se desarrollan las operaciones en el curso de la propia acción.
Conviene averiguar no sólo si se realizan bajo los procedimientos indicados, sino si están de acuerdo con el plan y las políticas trazadas, y cuáles son los efectos secundarios que nacen de las acciones. Hay que formarse un juicio sobre la realidad a la luz de un plan.
La formulación de un juicio sobre la marcha de las operaciones requiere dos actos intermedios: medición y comparación. Es conveniente, pues, distinguir en el proceso de evaluación las siguientes fases:
a) La observación constante y atenta del desarrollo de las operaciones de los procesos, en el seno de los cuales se han definido los objetivos, con fines de control y medición. b) La comparación de estas observaciones con las previsiones trazadas, con anterioridad, en el plan. c) La formulación de un juicio, más o menos verídico, sobre la realidad. Si este juicio se realiza sobre el sujeto de la acción, nacen las acciones de control, y si se hace sobre el objeto que se quiere cambiar, la evaluación resultante da como consecuencia un nuevo plan.
20. FIJACIÓN DE METAS
1. METAS POLÍTICAS.
La formulación de las metas políticas debe hacerse teniendo en cuenta los criterios siguientes:
a) Necesidad de coherencia interna entre la política general y las políticas de función (política comercial, política de personal, política administrativa...). b) Contenido válido para un período de tiempo amplio. c) Redactadas de modo preciso y con claro sentido pragmático. d) Definidas con la participación de los responsables de su puesta en práctica. e) Formuladas por escrito y ampliamente divulgadas.
2. OBJETIVOS.
Hay que entender por objetivos las metas o fines que se proponen como necesarios y que, generalmente, están expresados de modo cuantitativo.
Representan compromisos u obligaciones específicas que quedan enmarcadas dentro de las responsabilidades propias de la empresa y, de manera más concreta, dentro de las funciones y tareas de los colaboradores. Toda empresa comercial se crea para conseguir determinados objetivos de carácter general y específico.
Los miembros que integran estas organizaciones aportan su esfuerzo y colaboración porque tienen también objetivos propios que alcanzar. La dirección orienta todas sus decisiones al logro de las metas que se establecen como necesarias. La inexistencia de metas y objetivos específicos hacen posible la puesta enpráctica de cualquier acción del proceso de dirección. "Todas las actividades de la empresa deben estar canalizadas al logro de objetivos". "La claridad de fines es esencial para el éxito eficaz". Si sólo se tiene una vaga idea y confusa de las metas, tanto la organización como el colaborador pueden desviarse de la ruta correcta. Los objetivos claramente formulados permiten trabajar en una misma dirección.
"Las metas establecidas de modo participativo estimulan una gestión eficazy
propician la existencia de grupos integrados".
La dirección por objetivos exige, para su eficacia, que a la hora de establecer estas metas se respeten determinadas reglas:
- Estar coordinados y ser compatibles entre sí. - Señalar metas óptimas alcanzables. - Establecer su consecución con la participación de todos los responsables. - Estar expresadas en términos concretos y por escrito. - Fijar los criterios de evaluación de resultados.
A continuación vamos a exponer una lista que, sin lugar a dudas, puede ser modificada para alcanzar posibles objetivos por cualquier empresa:
A. Aumentar las ventas. B. Incrementar el número de clientes. C. Aumentar la rotación del capital. D. Reducir el nivel de stocks. E. Ampliar la participación de la empresa en el mercado. F. Reducir errores en pedidos servidos. G. Formar tres nuevos vendedores antes de dos meses. H. Hacer estudios de mercado en determinadas zonas. I. Estudiar un nuevo sistema para el control de las ventas.
21. ORDENACIÓN Y VALORACIÓN DE MEDIOS
La Dirección no puede limitarse a establecer o fijar metas cualitativas y cuantitativas. Para poder alcanzarlas es necesario prever los recursos humanos y medios imprescindibles y que éstos se ordenen debidamente en el tiempo.
Es precisa la fijación de programas. La tarea de programar corresponde a todos los niveles de la estructura.
Una buena programación permite:
a) Reforzar la tarea de previsión, evitando un buen número de dificultades. b) Estimular la capacidad creativa con la necesidad de estudiar la mejor ordenación de medios. c) Desarrollar mentalidades económicas al valorar objetivos, considerar urgencias y fijar plazos. d) Facilitar la delegación, la coordinación y el control.
Ahora bien, debe evitarse una programación excesivamente detallada, por el peligro de que resulte demasiado rígida y, en ese caso, anule iniciativas deseables.
El presupuesto es la versión del programa traducido a dinero. Es, sin duda, una eficaz herramienta de control de evidente importancia. La utilización del presupuesto, para valorar la marcha de la realización, es decisiva, por cuanto va a permitir el seguimiento del desarrollo del programa en términos monetarios.
"El presupuesto es el medio objetivo para valorar responsabilidades". Este medio de control permite, en definitiva, evaluar políticas, objetivos y programas y, como consecuencia de los resultados de esta apreciación, hacer las mejores elecciones y tomar las decisiones más adecuadas y racionales dentro de los límites económicamente posibles.
22. ORGANIZACIÓN
Supone la ordenación y distribución de trabajos necesarios entre los distintos integrantes de la empresa, teniendo en cuenta sus aptitudes, capacidades e intereses para alcanzar los objetivos técnicos, humanos y económicos establecidos y lograr una estructura constituida por grupos coherentes, progresivos e integrados.
Es preciso haber definido las políticas, fijado los objetivos y establecido los programas, para concretar la organización idónea; todo ello sin olvidar que la ejecución sólo corresponde al personal, y éste no será capaz de realizar nada que sea eficaz mientras no se haya atribuido a cada equipo las funciones y responsabilidades que definen su contribución particular y específica a la realización de las políticas y a la consecución de los objetivos.
La tarea de organización entraña:
- Definir la estructura. - Concretar funciones y responsabilidades. - Delegar autoridad. - Crear grupos de trabajo eficaces y coordinados.
La organización debe encarnar en órganos bien definidos los objetivos generales y básicos de la empresa. La organización se expresa gráficamente en los organigramas. Estos gráficos señalan funciones, niveles jerárquicos y líneas de autoridad y de comunicación. La organización, con independencia de su definición, debe responder a determinadas reglas para posibilitar su buen funcionamiento y eficacia:
1ª. Toda función de importancia capital para realizar la política y objetivos de la empresa debe concretarse en un órgano bien diferenciado y especializado.
2ª. Al frente de cada una de las unidades orgánicas debe estar una persona que conozca suficientemente las técnicas aplicables dentro de la propia unidad.
3ª. El encuadramiento de funciones debe hacerse de tal modo que la estructura resulte flexible y ágil en su funcionamiento. 4ª. El Jefe debe tener un número de subordinados directos que nunca rebase sus posibilidades efectivas de dirección, coordinación y control. 5ª. La autoridad debe delegarse hasta los límites más bajos de la estructura. 6ª. Nadie debe depender jerárquicamente de varios Jefes. A los mandos corresponde asesorar o dar orientaciones, sin que esto implique autoridad jerárquica directa sobre otras personas que no sean sus propioscolaboradores. 7ª. La estructura ha de ser equilibrada. Todas las funciones deben contar con los recursos imprescindibles. 8ª. Los mandos directamente dependientes de un Jefe deben tener un nivel de responsabilidad comparable.
Nunca hay que olvidar que las estructuras de organización condicionan la efectividad, desarrollo y motivación de los hombres, y determinan el ambiente de éstos en el trabajo. La eficacia global de resultados depende, en gran medida, de la equidad y precisión en la definición de funciones y limitación de responsabilidades. La especificación de funciones debe comprender los siguientes puntos:
1. Nombre específico del puesto: hay que concentrar la definición más idónea a la tarea desempeñada. 2. Dependencia jerárquica: es preciso indicar el título del puesto superior de cuyo titular se reciben las órdenes e instrucciones y ante quien corresponde responder del resultado de la propia gestión. 3. Sustituto por ausencia: se concretará la persona que se hará cargo de las responsabilidades en caso de ausencia del titular del puesto. 4. Función: se deberá señalar de modo conciso la naturaleza de la función o
resumen esencial del contenido del puesto. 5. Objetivos: indicación de los objetivos generales y permanentes del puesto. 6. Obligaciones: se precisarán los deberes que implique el cumplimiento de los objetivos generales y específicos. 7. Atribuciones: se concretará la autoridad delegada o poder de decisión que se confía al titular del puesto. 8. Relaciones funcionales: se deberán indicar las personas o puestos con quien el titular podrá relacionarse para facilitar su gestión. 9. Comités: se deberán señalar las comisiones de las que forme parte el titular con expresión del alcance de su participación.
"Delegar autoridad significa fijar objetivos y conceder amplios márgenes de iniciativa en los responsables de su cumplimiento, de modo que puedan actuar libremente dentro de unos límites fijados, en atención a la propia complejidad de los objetivos y a las capacidades personales".
El mando, al delegar autoridad, debe proceder de modo que pueda alcanzar este triple objetivo:
- Incrementar la eficacia personal. - Mejorar el desarrollo de los hombres y potenciar sus capacidades. - Aumentar la motivación y la satisfacción en el trabajo.
La experiencia prueba que para lograr resultados eficaces, es preciso que el Jefe sepa hacer uso correcto de la autoridad delegada y, al propio tiempo, consiga la aceptación de sus colaboradores. Autoridad formal (delegada) y autoridad informal (aceptada) deben estar unidas, convirtiendo de este modo al Jefe en "líder" del grupo.
23. DIRECCIÓN DE LOS HOMBRES
La conducción de los hombres es de importancia capital. Comprende tareas vitales para la empresa y acciones claves en sus responsabilidades humanas. Acertar en la elección y adaptación de los hombres, procurar su perfeccionamiento y desarrollo y proporcionarles la motivación necesaria, procurando satisfacer sus deseos básicos, constituyen cometidos prioritarios de la Dirección.
El mejor método de organización no será eficaz si los hombres que tienen que aplicarlo no pueden, no saben o no quieren hacerlo correctamente. La primera condición necesaria es que la persona sea apta para realizar el cometido confiado. Tareas que resultan fáciles y estimulantes para unos, pueden ser inadecuadas y poco motivantes para otros.
La selección tiene por objeto correlacionar lo más estrechamente posible las características y motivaciones personales con las existencias de la tarea o puesto de trabajo.
Los resultados de una buena selección y adaptación permiten:
- Utilizar óptimamente las capacidades de cada uno. - Mayor efectividad y calidad en su trabajo. - Mejores comportamientos.
La formación ha de presentarse como una actividad prioritaria. Las cualificaciones no son permanentes en el tiempo y una acción permanente de perfeccionamiento puede hacer cambiar a los hombres, facilitando su adaptación y aumentando su desarrollo personal.
La puesta en práctica de un plan de perfeccionamiento o de formación debe
cumplir determinadas condiciones para su efectividad:
1. Los programas de formación deben estar concebidos en función de las necesidades comprobadas. 2. Debe comprender o abarcar todos los niveles de la estructura. No cabe marginar en ningún programa a ningún grupo. 3. La formación debe impartirse de arriba a abajo. 4. El plan debe desarrollarse de modo continuo. El hombre evoluciona y las tareas se transforman sin cesar. 5. El programa debe ser flexible para su mejor adaptación a la dinámica de la empresa. 6. Es preciso elaborarlo con la participación de los sujetos de la formación. 7. El plan debe orientarse a la consecución de mejores actitudes y comportamientos.
Los hombres han de ser motivados cuando, al tiempo que realizan una acción, están satisfaciendo una necesidad o un deseo básico para ellos. "Cuanto mayor sea la motivación o impulso a obrar y mayores los conocimientos poseídos, mejores serán los resultados".
La satisfacción de las necesidades y deseos hacen que los hombres estén motivados y satisfechos.
Toda Dirección, consciente de su responsabilidad, ha de tratar de satisfacer óptimamente los resultados básicos de sus hombres, sabiendo que es el medio más eficaz para generar la necesaria motivación de sus hombres en el trabajo.
24. CONTROL
Dirigir es obtener un resultado de otros y responder del trabajo logrado con la participación de los colaboradores. Para esto es preciso delegar autoridad y mantener el control de la realización. Una actividad se mantiene bajo control cuando, una vez definidos los objetivos, pueden medirse las realizaciones y, después de observar desviaciones, se llevan a cabo las medidas correctivas oportunas, que permiten que la actividad vuelva a situarse dentro de los límites que faciliten alcanzar los objetivos previstos. El control concebido como el binomio "medición-acción correctora", constituye un elemento esencial en el proceso de dirección.
Este control ha de ser:
- Comprobar la gestión: controlando la marcha de las realizaciones para tomar, en caso necesario, oportunas medidas correctoras. - Registrar información útil: recoger hechos, datos de evidente interés para el estudio y toma de decisiones. - Valorar resultados: disponer de información fiable y objetiva para evaluar los resultados de gestión.
25. Las funciones del jefe de ventas
Las características de las funciones del Jefe de Ventas variarán mucho de una empresa a otra. En las empresas grandes este puesto de trabajo puede consistir únicamente en dirigir, motivar y controlar las actividades del equipo de ventas en el mercado. Todas las demás actividades serían realizadas por otra personales (Jefes de Formación, Ejecutivos de Promoción...). En empresas de tamaño medio o menores, puede llevar a la vez diversas funciones ejecutivas y ser responsable de muchos aspectos más generales de las ventas y de la comercialización en general.
Lo mismo nos ocurrirá, por tanto, si intentamos hacer una lista de las responsabilidades que un Jefe de Ventas pudiera tener. Puede llevar a cabo todas estas funciones por sí mismo o puede delegar su responsabilidad en otros. La especificación del puesto de trabajo tendría que ser definida de acuerdo con las circunstancias de cada caso en particular.
26. INVESTIGACIÓN
El proceso en el cual se originan los descubrimientos no suele comprenderse de una manera clara. La suerte y la intuición juegan su parte, pudiéndose decir que la evaluación objetiva y la investigación son sus constantes compañeras.
Se han realizado extensos estudios en torno a cómo trabaja la mente humana; pero, también, han producido sus frutos. El ordenador electrónico es lo más aproximado que se ha logrado en el proceso de creación de la inteligencia artificial. Pero el ordenador requiere instrucciones completas e información detallada y exacta para funcionar. La mente humana, por el contrario, puede realizar suposiciones bastante exactas cuando se encuentra ante datos adecuados tanto en cantidad como en calidad. A este proceso misterioso le llamamos intuición. Algunas personas niegan su existencia o su valor y, de hecho, el adjetivo "intuitivo" se emplea a veces como sinónimo de "mal informado" o "irracional"; pero puesto que la omniescencia nos ha sido negada para siempre, no tenemos más remedio que apoyarnos, en cierta manera, en la intuición. Cuantos más informes poseamos y cuanto más elevada sea su calidad, más probable es que lleguemos a conclusiones acertadas.
No puede negarse tampoco que la suerte juega un cierto papel en los
descubrimientos. Las grandes ideas pueden proceder de cualquiera: algunas personas humildes pueden tener "una bombilla en su cabeza" que pide ser encendida y dar luz durante años.
A. Investigación de mercados
Investigación de mercados es el nombre dado al proceso de hallar en detalle:
- ¿Qué se puede vender? - ¿A quién? - ¿En qué cantidad? - ¿Cómo? - ¿Dónde? - ¿Cuándo? Es esencial que se conozcan todas las informaciones que sean posibles sobre estos puntos, a fin de planificar los objetivos y los medios de alcanzarlos, sobre la base de los hechos y no trabajando enteramente sobre supuestos.
Los productos o servicios que la empresa fabrica o proporciona deben ser especificados muy cuidadosamente, tanto en términos propios del vendedor: especificación técnica, diseño, materiales, costes y tiempos, servicios de apoyo, como en términos del valor que tienen para el usuario final o cualquier usuario intermedio que pudiese haber.
El Jefe de Ventas debe pedir toda la información pertinente para poder formular su política y para poder poner en práctica las operaciones de ventas. Debe preocuparse profundamente de los clientes de la empresa, usuarios finales de los productos o servicios y de los intermediarios tales como los distribuidores...
También el Jefe de Ventas se deberá ocupar de establecer metas por gruposde productos, territorios y tipos de clientes.
B. Análisis de trabajo
En la gestión de ventas se puede utilizar el análisis de trabajo para resolver los problemas del ¿cómo? y del ¿dónde?
El análisis de trabajo se compone de:
a) Análisis de métodos o examen de los modos en que se realizan las funciones para aumentar el rendimiento. b) Evaluación del trabajo o tiempos de los diversos elementos de una función a fin de repartir cargas de trabajo bien compensadas.
Los datos deducidos del análisis de trabajo pueden utilizarse después en conjunción con los deducidos de la investigación de mercados, para: a)
Planificar los territorios de ventas asignándoles la misma carga de trabajo.
De una manera ideal, el potencial comercial de los territorios debería ser el mismo, pero a menudo esto no es posible. b) Planificar la situación óptima de las oficinas de ventas. c) Idear los ciclos de viaje por los territorios de venta. d) Redactar especificaciones de venta realistas para los vendedores.
C. Investigación de las actitudes de los empleados
Las técnicas desarrolladas por los psicólogos para investigar la actitud, comportamiento y motivación de la gente, se pueden utilizar también para estudiar los problemas de los empleados de una organización. Actualmente, muy pocas empresas han intentado una investigación de este tipo. Sin embargo, tales estudios pueden producir consideraciones de gran valor para la dirección de la empresa.
Estas investigaciones deben cubrir los siguientes aspectos:
1. La empresa como patrono. 2. La función específica del empleado. El grado de satisfacción alcanzado. Comprensión de su papel y función. Cargas de trabajo. Recompensas. Perspectivas de ascenso. 3. Grado de confianza que el empleado tiene en su jefe inmediato. 4. Preferencia en los estilos directivos: línea autoritaria, consultiva, de participación...
Puede ser difícil conseguir la aceptación de todos para realizar este estudio tan necesario.
27. FORMULACIÓN DE UNA POLÍTICA: PREVISIÓN DE VENTAS
Lo que ha ocurrido en el pasado no puede volverse atrás. El presente es un momento transitorio. La principal preocupación de la dirección es el futuro.
No se pueden establecer objetivos claramente definidos, a menos que se haya hecho un esfuerzo sistemático para predecir el futuro. Es cierto que la predicción es difícil y que nunca es exacta. Sin embargo, un esfuerzo consciente de predicción es necesario. Se pueden establecer objetivos realistas y alcanzables, aun cuando la predicción no tenga un grado extremo de exactitud.
Es importante que se distinga entre una previsión de ventas y una meta de ventas. Con demasiada frecuencia se emplean estas dos expresiones como sinónimos. La previsión es lo que podría suceder en el futuro. La meta es el objetivo o lo que nosotros deseamos realmente que suceda en el futuro. Existen numerosos
factores variables que pueden afectar el futuro de la economía en general y de los negocios en particular. El encargado de hacer la previsión debe, por tanto, identificar cuáles son los factores que probablemente afectarán su negocio y el peso relativo de cada uno de ellos. Esto es una tarea muy difícil.
28. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
La determinación de los objetivos de una empresa comercial es la funciónclave de la dirección. Es una tarea extremadamente difícil y requiere tener unos criterios bien formados. Por un lado, se deben asimilar grandes cantidades de información, y por otro, se deben hacer suposiciones cuando no se dispone de información fáctica. Al determinar los objetivos debemos considerar:
1. LAS CIRCUNSTANCIAS EXTERNAS Y QUE NO ESTÁN BAJO NUESTRO CONTROL:
a) Las circunstancias naturales, culturales, políticas, económicas, legales, sociales y tecnológicas. b) Los mercados en general: consumidor, industrial, doméstico y de ultramar. c) Los mercados particulares que la empresa sirve, los canales de distribución, los puntos débiles y fuertes de la competencia.
..
2. LOS MEDIOS DE QUE DISPONEMOS BAJO NUESTRO CONTROL:
a) Recursos humanos, la formación, los conocimientos técnicos precisos, la capacidad... b) Recursos materiales, maquinaria, materia prima, trabajo en marcha, mercancías
terminadas... c) Recursos financieros, caja, créditos, intereses, deudores, préstamos...
Las responsabilidades específicas de los ejecutivos de ventas al determinar los objetivos de la empresa son los siguientes:
- La identificación, definición y descripción de los mercados a los que la empresa sirve. - La participación que hay que alcanzar en cada mercado. - El beneficio o ingreso por ventas que hay que alcanzar. - Las cantidades de productos o servicios que hay que vender. - La contribución que hay que hacer para cubrir los costes de establecimiento y lograr un beneficio.
Estos objetivos se pueden subdividir aun más, de acuerdo con las circunstancias particulares de cada empresa, en función de:
- Productos o servicios, sea aisladamente o en grupos. - Situación geográfica. - Clasificación de clientes, mercados o industrias. - Zonas de ventas. - Vendedores aislados.
29. ESTABLECIMIENTO DE LAS POLÍTICAS OPERATIVAS BÁSICAS
Las empresas comerciales disponen de varios medios alternativos para entrar en comunicación con sus mercados. Pueden utilizarse aislada o conjuntamente. Habiendo definido el mercado al que la empresa sirve y sus objetivos de comercialización, debemos decidir la combinación media apropiada de dichos
medios de comunicación con el mismo. Entre ellos están:
- La publicidad. - Las relaciones públicas. - Los precios. - La promoción. - La distribución. - El embalaje. - El producto en sí. - Los equipos de ventas.
Al decidir cuál será la combinación, debemos identificar, con ayuda de lainvestigación de mercados, todas las personas que han de ser influenciadas, a fin de que el producto o el servicio se consuman o se utilicen. Es decir, debemos identificar al cliente.
El cliente será bastante diferente de un mercado a otro, de una industria a otra o simplemente, de un cliente aislado a otro cliente aislado. Sin embargo, para ciertos comercios, el cliente tendrá muchas características comunes.
Desde el punto de vista de empresa, esto es muy beneficioso, ya que de otro modo tendríamos que comunicar con cada uno de los clientes independientemente.
30. PLANIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES DE LOS EQUIPOS DE VENTA
Habiendo decidido la utilización de los equipos de venta como uno de los componentes de la combinación adecuada de comunicación con el mercado de la empresa, lo siguiente que se debe hacer es planificar con detalle el trabajo a
realizar al tratar de alcanzar los objetivos establecidos.
La estructura de las organizaciones ha sido objeto de muchos estudios. La estructura organizativa no es un fin en sí misma; no es sino el medio de conseguir determinados fines. Sin embargo, se puede decir que a menos que
a) se definan y comuniquen claramente los objetivos empresariales, departamentales e individuales; b) se delegue tanto como sea posible la responsabilidad para la consecución de resultados, c) y las personas en que se ha delegado el poder sean capaces de ejercerlo y crean en lo que están haciendo, ninguna estructura organizativa servirá para nada.
31. LA ORGANIZACIÓN COMERCIALIZADORA
Lo primero en la planificación de la organización de comercialización o de ventas, es redactar un esquema de los clientes actuales y potenciales. Este esquema nos tiene que indicar:
a) Su clasificación industrial y/o comercial. b) Los productos y/o servicios que pudiesen adquirir o que adquieren actualmente. c) El volumen actual y potencial de negocio que se está alcanzando o que podría alcanzarse. d) Sus situaciones geográficas.
Toda esta información es necesaria para poder planificar:
- La estructura de la organización de comercialización o de ventas.
- Las zonas de ventas, su potencialidad comercial y las posibles cargas de trabajo . - Las especificaciones concretas de los puestos de trabajo de los vendedores. - La red de distribución.
32. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
El punto de referencia tradicional para calcular el rendimiento del vendedor es el volumen de ventas. Se consideraba mejor al vendedor que vendía más que al que había vendido menos.
Esto se aplica aún hoy en muchas empresas.
El único punto de referencia utilizado es el volumen de ventas. Sin embargo, el volumen de ventas en sí mismo es una medida muy pobre del rendimiento de los vendedores, ya que dirige su atención hacia la maximación de ventas, lo que generalmente se consigue concentrando el esfuerzo de ventas sobre los productos que son más fáciles de vender, pero que desde el punto de vista de la empresa pueden no ser los más rentables.
El propósito de la evaluación es identificar las zonas de debilidad, de modo que se puedan poner en práctica diversas acciones correctoras que puedan garantizar que se alcanzarán las metas. El territorio o zona de ventas ya lo hemos visto anteriormente.
33. El perfil psicológico del publicitario
El publicitario es un profesional de la comunicación que ha de combinar en sí el papel del científico y el del artista. Es por esta razón por la que ha de tener una mente analítica, fría y lógica y, por otro lado, unas grandes dosis de creatividad.
La figura del publicitario no es muy corriente, excepto en las grandes empresas. Lo normal es que trabaje para una agencia de publicidad, que, a su vez, trabajará para muchas compañías.
Esto no significa que las empresas pequeñas y medianas no hagan publicidad, pero la realidad es que la hacen incluso aquéllas que no recurren a los servicios externos de una agencia. En este caso lo que suele suceder es que una o varias personas del Departamento de Ventas o Marketing se harán cargo de las funciones que normalmente son asignadas a los publicitarios.
Son muchas las personas, directivos incluidos, que consideran que puesto que la publicidad se dirige a todo el mundo, todo el mundo puede opinar sobre lo que es mejor o peor en publicidad y, lo que es más grave, piensan, por qué gastarse el dinero en pagar a un señor que nada más va a hacer eso, cuando dando una pequeña parte (o a veces unas palmaditas en la espalda) de ese dinero a algún empleado que sea un poco espabilado y entusiasta, puede hacerse cargo de esa labor además de la suya propia.
No obstante, las empresas que de verdad creen en el valor y en la utilidad de la publicidad, si no pueden mantener en su estructura un departamento propio, por falta de presupuesto o cualquier otra razón de índole técnica o económica, sí acuden a los servicios que cualquier agencia de publicidad seria puede ofrecer y que, normalmente, compensará con creces los gastos ocasionados, pudiendo
convertir el dinero gastado en una buena inversión.
34. FUNCIONES DEL PUBLICITARIO
En dependencia del director de Publicidad o de Marketing, ayuda a elaborar las campañas publicitarias de la compañía, en función de los presupuestos asignados.
Para ello estudia y determina los medios a emplear, de acuerdo con el objetivo perseguido y realiza los test previos y posteriores a las diferentes campañas.
Contacta con los diversos servicios del Departamento de Marketing, Ventas, Relaciones Públicas y Producción, a fin de obtener material e ideas que sean útiles para la elaboración de los anuncios que formarán parte de las campañas publicitarias.
Se encarga de la creación, realización y difusión de los diferentes productos publicitarios.
Procura estar al día respecto a las nuevas corrientes publicitarias, así como de la investigación en los campos de la psicología aplicada, ventas, y otras disciplinas afines.
35. OTRAS CUALIDADES QUE DEBE TENER EL PUBLICITARIO
CONOCIMIENTO DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Deberá poseer un adecuado conocimiento de los diferentes medios de comunicación y soportes publicitarios, a fin de poder sacar el máximo rendimiento de cada campaña o acción aislada. CONOCIMIENTOS PSICOLÓGICOS
Su trabajo va dirigido normalmente a grandes grupos de personas con los que no va a poder intercambiar información. En consecuencia, deberá conocer bien los fundamentos de la psicología social, así como estar informado de los descubrimientos que se realicen en la psicología aplicada. Aunque en ocasiones trabajan juntos el creativo y el dibujante, es importante que sea capaz de plasmar en un dibujo el boceto que pone en su mente para una acción publicitaria determinada.
36. Perfil psicológico del jefe de producto
El Jefe de Producto o "Product Manager", como también suele denominarse de acuerdo con la terminología inglesa, es un miembro del staff de la Dirección Comercial o de Marketing. En consecuencia, y salvo raras excepciones, no tiene personal a su cargo en el organigrama de la empresa.
Esta figura del Jefe de Producto únicamente tiene cabida en aquellas empresas que tienen un amplio catálogo de productos y que resultaría imposible para un solo ejecutivo el poder controlarlos y manejarlos todos por sí mismo. Al no tener ningún tipo de autoridad sobre otras personas, la tarea del Jefe de Producto resulta, en la mayoría de las ocasiones, difícil y comprometida. Su labor fundamental será la creación de un Plan de Marketing para su producto o productos, ya que será la persona que sabrá más que nadie sobre los mismos en
la empresa.
Ello significa que no solamente deberá asesorar e informar a la Dirección Comercial, sino que, también, tendrá que hacerlo a la Dirección de Producción. Pero únicamente podrá hacer eso: estudiar, informar, asesorar y controlar, pero no decidir sobre el lanzamiento y la promoción de un producto nuevo o ya fabricado y existente en el mercado, o sobre los medios más adecuados para su distribución, sobre las tendencias del mercado, sobre la rentabilidad de los productos...
Para lograr estos objetivos tendrá que realizar Estudios de Mercado, análisis periódicos de cómo están evolucionando estos productos, estudios de motivaciones, selección de los medios más adecuados para su publicidad y su promoción, elaborar propuestas de posibles costes, estudio de la normativa legal que afecta a su producto y fijar las estrategias comerciales más adecuadas tanto a corto como a medio y largo plazo.
Las personas que ocupan estos puestos, por la propia dinámica de los mismos, suelen "quemarse" con mucha facilidad, por lo que es muy frecuente una gran rotación de las empresas.
37. OTRAS CUALIDADES QUE DEBE TENER EL JEFE DE PRODUCTO
Para poder desempeñar con eficacia esta labor, que suele ser transitoria, ya que de este puesto se pasará a otro de superior categoría dentro del Departamento de Marketing o se volverá nuevamente a la Gestión Comercial al cabo de unos pocos años, se necesitan una serie de requisitos:
- EXPERIENCIA COMERCIAL: Al menos de dos o tres años en labores comerciales o de marketing.
- BUEN NIVEL DE ESTUDIOS Y FORMACIÓN: Cada vez es más frecuente exigir para ocupar estos puestos estudios a nivel universitario (con o sin titulación) o una buena formación profesional en el área comercial complementada con conocimientos generales profundos.
- JUVENTUD: La edad ideal para este trabajo está entre veinticinco y treinta y cinco años. Más jóvenes les falta madurez y visión de conjunto, y más mayores, o ya están quemados para esta labor o ya es muy tarde para empezar con una actividad que les va a exigir un gran sacrificio y que tendrán que abandonar al cabo de cuatro o cinco años.
- IDIOMAS: El conocimiento de un idioma con desenvoltura (sobre todo el inglés) va haciéndose imprescindible. No hay que olvidar que son las empresas multinacionales las que más oportunidades ofrecen para este trabajo.
38. El perfil psicológico del relaciones públicas
El Relaciones Públicas es un profesional que existe en las grandes empresas y multinacionales. En las empresas medianas y pequeñas es más difícil encontrar a una persona que básicamente asuma las funciones del Relaciones Públicas, a menos que tengan una gran preocupación por los aspectos sociales.
Lo que sí suele intentarse, sobre todo en las más pequeñas y con un gran afán de servicio, es que cada empleado, cada miembro de la empresa, sea un Relaciones Públicas de la misma. Pero esto, que sería lo ideal, no deja de ser sino un gran sueño en la mayoría de los casos. Como mucho, es asumido por el personal que
tiene un gran trato con el público (cara a cara) o por el personal directivo. El resto de los empleados prefieren olvidarse del tema, como si no fuera con ellos, como si ellos no fueran parte de la empresa.
El o la Relaciones Públicas (ya que es un puesto en el que trabajan muchas mujeres) está integrado en el departamento del mismo nombre, el cual, normalmente, no suele ser muy grande en lo que respecta a personal y su Director suele depender del Director General.
39. FUNCIONES DE LAS RELACIONES PÚBLICAS
Una de las principales funciones del Relaciones Públicas es transmitir información dentro y fuera de la empresa. En el primer caso, a los accionistas y empleados (a éstos con la colaboración del Departamento de Personal), y en el segundo caso a los clientes, proveedores y público en general.
Para lograr su objetivo deberán estudiar las opiniones y aptitudes que se tienen respecto a la Empresa, así como pulsar la opinión que tienen los diversos grupos sociales, a fin de conocer sus reacciones ante la evolución de la imagen de la empresa.
El Relaciones Públicas deberá representar a la empresa ante los distintos Colegios y Asociaciones Profesionales, Sociedades Benéficas, Recreativas, Culturales o Profesionales y cualquier otra entidad con la que la empresa pueda
colaborar o mantener algún tipo de vinculación.
Ello implica un contacto permanente con los medios de comunicación social, tanto especializados como generales.
En suma, el Departamento de Relaciones Públicas es el responsable de mantener la buena imagen institucional de la Empresa.
40. OTRAS CUALIDADES QUE DEBE TENER EL RELACIONES PÚBLICAS
CULTURA GENERAL: Deberá poseer unos buenos conocimientos de Cultura General. Más que un especialista en una materia determinada es preferible que conozca un poco o un mucho de todo, pues serán muchas y de todo tipo las personas con las que deberá mantener relaciones.
ESTUDIOS Y FORMACIÓN PROFESIONAL:
Deberá tener, además, unos estudios y una formación en Relaciones Públicas lo más completas posibles y no sólo a nivel teórico, sino también a nivel práctico.
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA: Se encargará de conocer adecuadamente la empresa (historia, evolución, características...), así como el entorno de ésta.
FACILIDAD DE EXPRESIÓN: No sólo deberá trabajar para la gente y con la gente. Deberá tener, además, facilidad de expresión y una buena capacidad de comunicación a todos los niveles.
41. La prospección
- La venta ha de ser planificada previamente.
- El vendedor debe saber atraer LA ATENCIÓN del cliente. Por ejemplo: haciendo cumplidos, dando las gracias, despertando su curiosidad...
- El cliente no quiere el producto en sí, quiere el uso que aquél le hará. El vendedor deberá despertar EL INTERES del cliente.
- Hay que hablar de lo que hace el producto, para qué sirve y qué satisfacciones dará al comprador.
- El comprador necesita que se le aporten pruebas que le convenzan. Después del interés, LA CONVICCIÓN es imprescindible.
- El vendedor tiene que; establecer un diálogo rápido, hacer comparaciones positivas, utilizar palabras sencillas y frases cortas.
- Cuando el cliente está convencido aparece EL DESEO de comprar y las objeciones, que nos indicarán los motivos de compra.
- Las objeciones son positivas y como tales debemos verlas.
- El cliente se imagina y desea el producto para sí y es el momento de efectuar EL CIERRE de la venta. - Un buen profesional de la venta sabe cuándo es la ocasión de cerrar la entrevista, solicitando el pedido.
Las ventas están en función directa del número de entrevistas. Cuantas más personas vea un vendedor, más ventas hará. Sus ingresos por comisiones
dependerán directamente del número de personas con que hable.
Una de las mejores formas de encontrar nuevos candidatos es por referencia. El vendedor debe pedir referencias nada más cerrar una venta. En ciertos tipos de productos, el vendedor debe saber que la gente del mismo ambiente que el cliente son también clientes potenciales. El vendedor debe crearse el sistema que le lleve hacia sus posibles clientes, nunca debe esperar a que ellos vengan.
Un vendedor que quiera tener éxito en su profesión, debe realizar continuas prospecciones al mismo tiempo que efectúa su habitual labor de ventas. El encontrar nuevos clientes y conseguir entrevistas con ellos es una de las fases más importantes del trabajo de un vendedor. El giro normal de la vida comercial (retiros, muertes bancarrotas...) hará desaparecer pronto a los clientes potenciales del vendedor, a menos que éste conquiste constantemente otros nuevos.
Jamás una persona disponiendo de una amplia lista de clientes en perspectiva ha abandonado nunca un negocio de ventas. La prospección sigue suministrando listas de nombres y el vendedor seguirá en las ventas.
La prospección es importante, ya que facilita la acción del vendedor para concentrar sus esfuerzos en ventas en un grupo selecto de individuos o empresas.
Una prospección eficaz permite al vendedor dedicar una gran parte de su tiempo a esas personas que realmente son clientes potenciales.
Algunos vendedores cometen el error de considerar a todas las personas como clientes en perspectiva sin determinar primeramente si poseen las características de buenos clientes futuros. El vendedor eficiente es realista y halla con prontitud el modo de clasificar y discriminar los clientes potenciales de los que no lo son, y pronto aprende a distribuir su tiempo entre la prospección y sus planteamientos de
ventas.
Cuando un vendedor intenta determinar quiénes serían buenos clientes en perspectiva debe hacerse ciertas preguntas, como, por ejemplo:
42. ¿TIENE ESTA PERSONA UN DESEO O NECESIDAD QUE PUEDA SER SATISFECHO POR MI CON LA COMPRA DE UN PRODUCTO O SERVICIO?
Utilizando técnicas de coacción un vendedor puede conseguir colocar los productos a ciertas personas, aunque éstas no tengan un deseo o necesidad concreta del producto que se les ofrece. Estas ventas no benefician a nadie y menos al vendedor, pues si hace esto se cierra él solo las puertas de una forma contundente. El comprador se da pronto cuenta de que ha adquirido algo que no necesita ni desea y, por consiguiente, el vendedor pierde la ocasión de hacer futuras ventas, así como el respeto y la confianza de un cliente potencial.
También es posible que un cliente reconozca tener necesidad del producto, pero que no se haya percatado de la misma. Entonces el vendedor debe crearla necesidad, la conciencia de esa necesidad.
Si un individuo tiene una necesidad, tanto reconocida como ignorada con respecto a un producto, es un genuino cliente en perspectiva.
43. ¿TIENE SOLVENCIA PARA PAGAR?
La solvencia para pagar debe ser cuidadosamente estudiada . Muchos vendedores cometen el error de evaluar a sus posibles clientes por su modo de
hablar en vez de por su poder adquisitivo.
44. ¿TIENE AUTORIDAD PARA COMPRAR?
Se debe considerar previamente quién tiene autoridad para comprar, lo que ahorrará al vendedor mucho tiempo y esfuerzo y se traducirá en un mayor porcentaje de ventas positivas. En muchos casos el vendedor ofrece unproducto con una exposición impecable, con una explicación perfectamente estudiada y al final se da cuenta que está hablando con la persona que no tiene autoridad para comprar, pero que por deferencia ésta explicará a la persona adecuada las ventajas del producto. Sin lugar a dudas que no sabrá hacer una exposición tan bien estudiada como la del propio vendedor por mucho interés que ponga. El vendedor ha estado perdiendo su tiempo.
45. ¿ME RECIBIRÁ FAVORABLEMENTE?
Existen personas que pueden resultar inaccesibles para el vendedor. Para determinar esa accesibilidad el vendedor debe considerar factores tales como edad, renta, intereses, cargo y situación social. Como norma general, el vendedor tendrá mayores posibilidades siempre con aquellas personas cuyas características generales sean parecidas a las suyas propias.
46. ¿ES INTERESANTE COMO CLIENTE?
Si el futuro cliente es interesante como comprador, tenemos que analizarlo desde el punto de vista del vendedor y de la empresa que representa. Puede que, por ejemplo, no pase un reconocimiento médico para seguro de vida o puede que su ubicación no interese al vendedor.
Los métodos y las fuentes de prospección varían según las diferentes clases de ventas.
Ciertos productos pueden tener mucha demanda entre la mayoría de las empresas de una zona. En tales casos el vendedor puede recurrir al método de prospección "en frío", por medio del cual visita a todos los individuos o empresas pertenecientes a un grupo determinado. El vendedor se confía a la ley de probabilidades, ya que no tiene ninguna información previa sobre las necesidades o situación financiera de cada una de las personas o empresas.
La prospección con este método significa una considerable pérdida de tiempo para el vendedor, pues tendrá que visitar a muchas personas que no tendrán ni un auténtico deseo de adquirir ni capacidad para pagarlo. Tiene la ventaja de que la demarcación se cubre por completo, lo que a menudo se traduce en ventas a personas que de otro modo hubieran sido pasadas por alto.
Este método de prospección en frío fue utilizado hace muchos años por una empresa que vendía calentadores de agua para las viviendas. En primer lugar se hizo la selección de un equipo de señoritas y se las dotó de un uniforme. Este equipo se dedicó a recorrer los barrios en los que ya se sabía que no existía agua caliente central en las viviendas. En cada vivienda ofrecían al ama de casa un pequeño obsequio si les dejaba poner en el calentador una pegatina con el teléfono de su empresa para que en caso de avería fuesen ellos los avisados. Esta empresa aumentó considerablemente sus ventas, ya que su serviciotécnico era uno de los mejores. Existe también el método de "usar listas" que se venden con arreglo a unas tarifas comerciales. Frecuentemente, estas
listas se utilizan para publicidad directa y para las consiguientes visitas posteriores de los representantes.
La lista más útil de posibles clientes es, generalmente, aquella que cada vendedor se confecciona para su propio uso. Cualesquiera que sean las listas que se utilizan lo importante es su actualidad. La mayoría de las empresas reciben un buen número de direcciones de posibles clientes a través de su publicidad.
Estas direcciones complementan la lista de posibles clientes en perspectiva que el vendedor confecciona para sí mismo. También puede el vendedor utilizar el método de la "cadena sin fin". Cuando un vendedor utiliza este método para conseguir nuevos clientes, intenta conseguir al menos un posible cliente adicional de cada persona a la que entrevista. Este sencillo, pero efectivo plan de prospección, produce una continua fuente de buenos clientes en perspectiva para el vendedor que tiene que saber cuándo y cómo pedir esos nombres. Si el comprador cree firmemente en los productos o servicios del vendedor, no dudará en facilitar los nombres de los posibles clientes adicionales. Incluso pueden llegar a escribir una carta o tarjeta de presentación para el vendedor.
Una vez que el vendedor se ha acostumbrado a utilizar este método de prospección llegará a ser natural para él considerar las solicitudes de nombres adicionales como parte integrante de sus entrevistas de ventas. El método de "centro de influencia" es una modificación del método de cadena sin fin. El vendedor se relaciona con un número determinado de personas en su zona que son sus amigos o conocidos. Siempre que es posible, el vendedor intenta cultivar a personas muy conocidas y bien situadas que constituyen su "centro de influencia". Se mantiene en contacto con estas personas durante un extenso período de tiempo. Solicita su ayuda de una forma sincera y les mantiene informadas sobre las ventas resultantes de su ayuda. Los vendedores que tienen mayor éxito con este método son aquellos que tienen verdadero interés en proporcionar un servicio adecuado a sus clientes. Las personas influyentes no
soportan al vendedor que antepone su propio interés al de sus clientes y, por el contrario, sienten placer ayudando al vendedor que representa a su empresa de un modo altamente profesional. El vendedor debe vigilar constantemente lo que ocurre alrededor suyo, pues nunca puede decirse dónde y cuándo se halla un posible cliente. El vendedor tiene que poseer las dotes de observación muy ejercitadas y hay que mantener siempre presente el tipo de persona que le interesa como cliente. Un vendedor ha de ser como un atleta: siempre en continuo entrenamiento y a punto.
47. La entrevista de ventas
Muchos directivos de ventas insisten en que sus vendedores deben concertar entrevistas por anticipado antes de visitar a los posibles clientes. Se ha comprobado, por medio de la experiencia, que el trabajar con entrevistas concertadas ahorra tiempo a los vendedores, tiende a dignificar al vendedor y añade prestigio a su producto. Las citas por anticipado ayudan a comenzar el proceso de ventas desde un buen principio, poniendo al vendedor y al comprobar en un mismo plano.
El vendedor que trabaja concertando entrevistas tiene más probabilidades de ser recibido por la persona adecuada, aunque algunos vendedores prefieren correr el riesgo de intentar ver a la persona adecuada sin concertar una entrevista por anticipado . Esto se traduce, a menudo, en pérdida de tiempo en las salas de espera. A pesar de ello, creen tener justificación por el hecho de que sus oportunidades de conseguir la entrevista son probablemente mayores cuando se presentan personalmente, que cuando solicitan la entrevista por teléfono o por carta. Muchos vendedores han pasado por la desgraciada experiencia de realizar una interesante presentación de ventas para descubrir al final que habían estado hablando con una persona que no tenía autoridad para comprar. Los nuevos
vendedores cometen con frecuencia este error. Son tan entusiastas con respecto a su producto y tienen tanto interés en hacer su presentación, que no ponen suficiente cuidado para comprobar si su cita ha sido concertada con la persona adecuada.
Algunos vendedores opinan que es más fácil conseguir entrevistas con directivos veteranos y personas de categoría dentro de la empresa, que con personas de cargos inferiores.
Normalmente, los altos directivos tienen el tiempo muy escaso y es muy difícil conseguir entrevistas con ellos. Además, la mayoría están rodeados por ayudantes que les alivian de ciertos detalles del trabajo. Todo vendedor que tenga un producto o servicio que satisfaga una auténtica necesidad de un cliente, no debe dudar en solicitar una entrevista con la persona adecuada, es decir, la persona que tenga autoridad para decir sí o no. Si se da el caso de que es más de una persona la que puede autorizar la compra de un producto, el vendedor debe intentar conseguir una reunión con todas las personas del grupo que tienen autoridad para aprobar tales compras.
Un buen vendedor tiene que aprender con rapidez cuáles son las horas y los días más favorables para cada cliente y debe tratar de concertar sus entrevistas de acuerdo con sus preferencias.
Hay varios métodos para concertar la entrevista, que varían según los diferentes tipos de vendedores:
- El vendedor que va a domicilio puede confiar en el uso de determinados obsequios para conseguir entrevistas con las amas de casa. - El vendedor industrial puede utilizar el teléfono para concertar entrevistas con sus clientes habituales.
Antes de concertar una cita por teléfono, el vendedor debe evitar la tentación de hacer su presentación de ventas. Debe recordar que el propósito de su llamada es conseguir la entrevista y no realizar una venta por teléfono. Desde el momento en que el vendedor coge el teléfono para concertar una entrevista, debe causar una buena impresión al futuro cliente. Si la primera impresión que causa el vendedor es favorable, el posible cliente está generalmente dispuesto a escuchar sus palabras. Por el contrario, una primera impresión negativa puede establecer una barrera invencible.
48. FORMAS DE PRESENTARSE EL VENDEDOR
- Debe acercarse con una sonrisa amistosa.
- Su primer apretón de manos debe transmitir un sentimiento de confianza y sinceridad. Deberá hablar claramente y pronunciar el nombre del cliente varias veces.
- Buena apariencia, pulcra y limpia.
- El traje nunca debe atraer más la atención que la presentación de ventas.
- Los primeros segundos deben emplearse para tratar las cosas más importantes a los ojos del posible cliente: sus necesidades, sus problemas, sus intereses...
49. PSICOLOGÍA DE LA PRESENTACIÓN
El principal secreto de la presentación del producto o servicio es que el cliente se
comprometa físicamente, y para ello cuantos más sentidos pueda poner el vendedor, más probabilidades tendrá de vender.
La mayoría de los vendedores hacen sus presentaciones hablando, quizá usen una pequeña ayuda visual, pero no se molestan en implicar el mayor número posible de sentidos del cliente. Una forma sencilla de implicación que se puede usar, en cualquier circunstancia, es empujar al cliente a escribir, anotar y a todo lo que ayude a conservar un compromiso físico adicional. El vendedor debe crear la forma y los momentos adecuados durante su presentación para empujar al cliente a escribir.
Hay que desarrollar una relación emocional del cliente hacia el producto o servicio. El proceso a seguir para demostrar físicamente el producto cuando lo tenemos presente, es dejar las cosas al cliente (apretar un botón, una palanca que mover, un sofá que probar...). El cliente tiene que tocarlo, sentirlo, olerlo, gustarlo, golpearlo, levantarlo...
Si lo que hacemos es una presentación visual, para que ésta tenga eficacia, debe ser en base a los beneficios, no al producto en sí. La venta profesional exige una gran atención a los detalles y los grandes vendedores son los que conceden esa atención. El vendedor tiene que conseguir todos los detalles e información preliminar de su cliente antes de ir a verle.
La actitud de venta hoy es normal, coloquial, y si el vendedor se sale de su línea, las técnicas no funcionarán. El vendedor nunca tiene que salirse de esa línea coloquial.
50. Las reuniones de vendedores
Una reunión se tiene que sustentar, entre otras muchas cosas, en la persona que la dirige. Si la preparación del que dirige o modera la reunión es exhaustiva ésta será un verdadero éxito.
Es necesario e imprescindible realizar una buena preparación. Sin apenas notarlo, en toda reunión se transmiten las cualidades personales de cada uno, su educación, su formación, sus conocimientos generales, su experiencia y, sobre todo, exteriorizará si realmente domina o sólo conoce sucintamente el tema de la reunión. Dirigir una reunión y llevar "la voz cantante" es un arte que muy pocas personas poseen.
Ante todo, lo primero que hay que hacer es trazarse un plan. Conocer perfectamente el tema base y prever las situaciones y los problemas que pueden sucederse. Es preciso evitar, en todo instante, tener que improvisar. Dentro del plan trazado, habría que preparar los objetivos de la discusión y las derivaciones que el tema principal pueda acarrear, así como los puntos claves a discutir y las posibles conclusiones finales. El plan trazado, con anterioridad a la reunión ha de poseer una cierta flexibilidad y nunca una lista interminable de apuntes que se han de llevar a cabo con rigurosidad. Tendrá que ser una mera referencia a la que se acudirá cuando sea precios, y esquematizar el asunto principal para así poder determinar el fin de la reunión.
Si no se conocen las actitudes y las personalidades de las personas que van a componer la reunión hay que estudiarlas en los primeros minutos. Ninguna persona es igual a otra, y por lo tanto, ningún grupo es igual a otro. Los métodos nunca se deben aplicar por igual en todas las reuniones; los que sirven para una, pueden no servir para otra.
El director de la reunión deberá situar a cada uno de los asistentes. Si la reunión se celebra alrededor de una mesa sería conveniente que en cada puesto figurase
un cartel con el nombre o apellido de la persona que lo va a ocupar y el cargo que tiene. Pero si la reunión se realiza en una sala en sitios individuales, para conocerse entre todos, se podrían facilitar unos distintivos en los que figurasen los datos antes mencionados y que se llevasen en sitio visible.
Una vez que hemos logrado situar a los asistentes, es preceptivo realizar una salutación o bienvenida. Resulta sumamente práctico, si no se han reunido con anterioridad los mismos asistentes, aclarar una serie de premisas que ayudarán y cooperarán para que la reunión transcurra lo mejor y más fluida posible.
Por ejemplo:
1. Comunicar que cada asistente podrá exponer su opinión libremente, aportando su experiencia y desde su punto de vista. 2. Los demás asistentes podrán expresar también su opinión, pero por turnos. 3. Hay que evitar las conversaciones privadas que, casi siempre, lo único que hacen es distraer y no son nada constructivas. 4. Como es lógico, se expresarán opiniones diversas y ningún asistente deberá irritarse o sentirse molesto si no comparte esas ideas.
Es necesario suscitar el interés del grupo desde el principio. Para ello nada mejor que lanzar un slogan, una reflexión, una frase de efecto, un breve esquema... Para que una reunión sea fructífera tenemos que procurar, a toda costa, la intervención de todos los asistentes. Es una misión muy importante del director de la reunión. La experiencia demuestra que si intervienen todos los asistentes, la charla será más amena y pueden surgir grandes aciertos. Si, por ejemplo, observamos que uno de los asistentes no interviene, existen métodos para involucrarle en el coloquio como pueden ser el pedirle directamente su opinión o hacerle alguna pregunta basada en la opinión antes expuesta.
De la misma manera que se realizan resúmenes parciales en una entrevista de
ventas, es preciso hacerlos en una reunión. Los participantes no deberían abandonar la sala sin tener unas conclusiones claras. Los resúmenes parciales son muy útiles porque ayudan a mantener viva la atención y el interés del grupo.
Si el director de la reunión realiza preguntas para centrar más el tema o para evitar que alguno de los asistentes esté distraído, tiene que procurar que no se den respuestas colectivas, es decir, que sólo y exclusivamente sepa que contestará un asistente. Las reuniones suelen ser muy productivas si se saben dirigir y si logramos que los asistentes intervengan. Estos saldrán contentos e incluso, en algunos casos, muy motivados. Pero hay que tener en cuenta algunos aspectos, como puede ser el procurar no hacer preguntas que pongan en evidencia la ignorancia de los reunidos, las preguntas deben ser expresadas con palabras sencillas y claras, estimulando el pensamiento del interrogado.
Pensemos que una reunión ha de tener unos objetivos perfectamente definidos. Toda reunión, dentro de lo posibles, tendrá un guión prefijado y unos puntos importantes que resolver. Cuando somos convocados a una reunión, muchas veces, creemos que es para perder tiempo y al final resulta que no hemos sacada nada en claro ni provechoso. Deberíamos tratar las reuniones como si de una charla de ventas se tratase: atención, interés, convicción, deseo y cierre. Estos cinco pasos ya han sido explicados en temas anteriores. Pues bien, una reunión también los debería contener.
Un coche que no arranca a la primera intentona no tiene buena consideración entre los automovilistas. Un encendedor que falla con frecuencia, igual. Un asistente a una reunión que no se destaca por el perfecto planteamiento de sus intervenciones, pasará desapercibido totalmente y, llegará un momento en que ni siquiera se cuenta con él.
Para despertar el interés no hay nada mejor que involucrar a todos en el tema.
Hacer que cada uno de los asistentes intervenga, según hemos dicho anteriormente. Hay que tratar de trazar un "puente" por el que pasen cada uno de los asistentes. Si no se establece una vía de comunicación, faltarán las premisas indispensables para ponerlos a todos en condiciones de afrontar la parte central que es el fin y el motivo de la reunión.
Ha llegado el momento en que la reunión llega a un instante decisivo. Hay que aportar pruebas o ejemplos que avalen y obtengan la convicción de los asistentes. Para aclarar más las ideas y evitar que nadie se distraiga, es preciso que todos vuelvan a oír otra vez los mismos conceptos revestidos de otras palabras.
Los ejemplos han de ser verosímiles, corrientes y nunca exagerados.
Ganar la simpatía y la aprobación de los asistentes utilizando unas frases adecuadas a las circunstancias significa mucho más de lo que podemos imaginar. El lenguaje ha de ser sincero y muy sencillo.
Aunque el tema principal del que se trate corresponda a productos técnicos, hemos de procurar simplificar las cosas. EL guión previsto, que estará compuesto de varias partes, tiene que procurar que éstas sean interdependientes pero guardando una cierta proporción.
Nosotros debemos este vocablo "sincero", "sinceridad", a la actitud de estos escultores, que se revelaban contra esta componenda, contra esta labor de relleno, que hunde una obra de arte.
Damos reuniones sirviéndonos de un contenido que representamos mediante palabras.
Una reunión ha de ser provechosa para todos: para el que la dirige, para los
asistentes, para la empresa... Hay que saber comunicarse y no hablar como un oráculo. Comportarse como un hombre que está hablando de un tema, más o menos, domina. "Saber es poder"; si damos esta sensación, alcanzaremos un éxito rotundo. Pero, tengamos en cuenta que "no puede haber éxito si no existe comprensión y no puede haber comprensión donde no hay un intercambio de ideas".
Expondremos, a continuación, algunos consejos que nos pueden servir para cualquier reunión a la que asistamos:
1. No mostrarse solemne, que no es lo mismo que serio. 2. Haced preguntas para conocer la mejor acogida que las órdenes. 3. Las sugerencias siempre tienen mejor acogida que las órdenes. 4. Llamad a los compañeros por su nombre. 5. Recibid los comentarios con "buena cara". 6. Es mejor no dar opiniones personales, sino hechos concretos y lo más detallados posibles. 7. Vender ideas. Una vez conseguido esto, la venta de la propia imagen se dará por añadidura. 8. Dramatizad cuanto os sea posible. 9. Haced un resumen de los argumentos expuestos.
51. El papel del vendedor y los directivos en el futuro
Los próximos años serán testigos de una evolución muy acentuada que se producirá en el mundo comercial. Los profesionales conocerán una extensa transformación que tendrá lugar, en primer término, en el mundo del Marketing y, posteriormente, en las demás áreas comerciales. Los vendedores no se podrán contentar con ser unos meros "tomadores de pedidos". El futuro vendedor tendrá
que ser un auténtico experto con unos conocimientos muy amplios, puesto que aunque trabaje en un plano nacional habrá de competir con ofertas internacionales y se verá obligado a agudizar su intervención y su ingenio. El futuro del vendedor será prometedor, pero sólo para aquellos que lleven en la sangre la profesionalidad con todo lo que esto acarrea. Han de poseer una organización muy eficaz y disponer de una cultura "muy al día", pendientes de todos los acontecimientos que les rodeen. Las informaciones de todo tipo, en las cuales se basarán, han de ser inmediatas y gracias a esto podrán aguantar el ataque del futuro. Tendrá que estudiar, constantemente, nuevas formas de actuación cada vez más sofisticadas, aun cuando todas tengan los mismos principios que ahora: buscar las satisfacciones de sus clientes.
Cada vez se tendrá más en cuenta al vendedor. Sus consejos, que actualmente parecen siempre caer en sacos rotos, prevalecerán y los clientes buscarán el apoyo y asesoramiento de dignos profesionales. Será el momento en que el vendedor se le otorgará el lugar que le corresponde dentro de la sociedad. Es justo reconocer que, hoy en día, los vendedores bien considerados son los menos, pero de este asunto mucha culpa la tienen ellos mismos. Pero seamos optimistas y a través del estudio en centros especializados que cada vez abundan más, y de la propia experiencia, luchemos por alcanzar esa meta tan importante. Los directivos son los enlaces más importantes que existen dentro del organigrama de la empresa. Su papel, en la actualidad, es muy variado pues va desde ser un creador de flujo de trabajo, pensando como un líder para sus subordinados, y llegando a ser un ejemplo dentro y fuera del sistema. Como líder puede ejercer distintos tipos de influencia y de poder. El futuro exigirá a los directivos una mayor dedicación en la dirección de proyectos y, por lo tanto, deberá emplear más su tiempo en la creación de los procesos de flujos de trabajo. Tendrá que estar continuamente replanteándose los cambios organizativos y éstos aumentarán teniendo que apoyarse firmemente en sus destrezas sociales. Su preparación ha de ser más amplia y, al mismo tiempo, más técnica para que
pueda atender conjuntamente diversos regímenes de trabajo. En definitiva, no podrá confiar sólo en el poder que le confiere su cargo.
Existe una tendencia en los directivos a ser cada vez más profesionales y a dejarse enseñar para recibir una mayor capacitación que, más tarde, redundará en beneficio propio y de sus subordinados.
Los directivos se han de esforzar de un modo definido a deshechar las ideas y los hechos anticuados, han de evolucionar con el tiempo y tendrán que reemplazar esas ideas y hechos por otros más modernos, o se sentirán desfasados dentro del nuevo sistema empresarial.
El director del futuro tendrá que ser consciente de que su trabajo forma parte de un gran conglomerado. La organización moderna, poco a poco se va constituyendo en más compleja. Como dice Bass "los directores tendrán que negociar más de lo que lo hacen en la actualidad con otras grandes organizaciones y con entidades oficiales".
Como la sociedad futura será una sociedad más profesionalizada, el director tendrá que ser más consciente de que se deberán proporcionar más oportunidades de satisfacer las necesidades del ego y las de estimación, pues en todos los niveles de la organización, los individuos buscarán una mayor satisfacción de esas necesidades.
Los individuos siempre están motivados por su propio conjunto particular de necesidades.
Bergey y Slower nos indican seis puntos a tener en consideración:
1. El director del futuro deberá tener un conocimiento de la Psicología Comercial y de las Ciencias Sociales más profundo.
2. Debe ser una persona capaz de fundir en un todo las informaciones, las distintas tecnologías y los recursos humanos. 3. Las políticas gubernamentales influirán, cada vez más, en las organizaciones comerciales. 4. Existirán muchos más directivos procedentes de las Universidades que de las propias organizaciones. 5. Dispondrá de más tiempo para tomar decisiones importantes, al estar casi todos los puntos de rutina mecanizados. El ordenador irrumpirá con gran fuerza en las empresas. 6. Las aptitudes de los componentes de las organizaciones comerciales serán más fluidas y éstos se adaptarán con más flexibilidad.
En definitiva, el mundo del futuro nos deparará más libertad personal, más autonomía y más independencia. El trabajo del director del futuro será más complicado y difícil, con muchas más dificultades y con el riesgo de quedarse anticuado.
Antes hemos dicho que "los individuos siempre están motivados por su propio conjunto "particular" de necesidades".
Dado que la motivación es un proceso interno del individuo, sólo puede ser aprovechado por otra persona (el director) si ésta altera la situación. El director, a través de sus profundos conocimientos de Psicología Comercial, deberá conocer a la perfección a todos los individuos para poder influir sobre ellos y lograr alterar sus situaciones negativas.
Tomemos un ejemplo típico: el administrativo que aburrido con su trabajo se pasa la jornada laboral mirando continuamente el reloj, pues quiere salir cuanto antes. Si no podemos quitarle ese hábito, este problema se puede solucionar de otra forma, por ejemplo, logrando que su tarea esté más enriquecida con una sustanciosa modificación en su situación de trabajo.
Uno de los problemas que siguen y seguirán inquietando a los directivos, es el de manejar con eficacia las organizaciones comerciales. Siempre han existido, dentro de estos grupos, dos fuerzas y subgrupos opuestos.
El primero está formado por las personas que son partidarias, a toda costa, de incluir cambios que modifiquen las estructuras y los planteamientos existentes. La segunda fuerza son los que tratan de mantener la situación actual. Los directores deben ser capaces de identificar claramente la diferencia entre unas fuerzas y otras y no deshechar nunca ninguna de las dos fuerzas, ya que la organización necesita de los dos conjuntos de fuerzas opuestas. El primer grupo permite a la organización realizar cambios y adaptarse a ellos; el segundo grupo actúa de freno, limitando los cambios atolondrados.
Ahora bien, el buen director tendrá que saber de qué "rienda" tiene que tirar con más fuerza, o si debe tensar las dos a la vez.
Hay que tener en cuenta que en las organizaciones se dan múltiples problemas y conflictos. El perfecto director debe prepararse para esto y saber solucionarlos con eficacia. Para manejar los problemas podemos aportar varias formas de actuación: A)
Hacer frente a los conflictos, una vez recabemos toda la información
necesaria, dando órdenes. "Se hace esto porque yo lo mando". B) Desarrollar una política de "suavidad" o de "avestruz", no queriendo saber nada y dejando que los acontecimientos transcurran por sí solos. C) Utilizando la confrontación o enfrentamiento entre los grupos existentes y haciendo el director de moderador, aportando, entre todos, ideas positivas que logren arreglar, de la mejor manera posible, los conflictos.
Estaremos todos de acuerdo que la mejor manera de llegar a un entendimiento que sea beneficioso para todos es emplear el tercer punto. Como se suele decir: "Hablando o dialogando se entiende la gente", pero hay que añadir "siempre que
se den circunstancias normales".
52. El aprendizaje
Se ha escrito mucho acerca del aprendizaje y muchas son las teorías que se han elaborado al respecto. No es propósito nuestro hacer una descripción exhaustiva de las mismas, ni siquiera una enumeración de todas ellas, pues poco podría aportar al vendedor.
Sí conviene, sin embargo, detenernos a hablar un poco de las dos grandes familias de aprendizaje y tratar de sacar conclusiones prácticas para el vendedor, así como comentar alguna de las principales leyes de otras teorías, no por menos conocidas menos importantes.
Antes de comenzar, convendrá preguntarnos para qué le puede servir un vendedor tener algunos conocimientos básicos de Psicología del Aprendizaje: En primer lugar, para mejorar su propia capacidad de aprendizaje.
Si conoce cuáles son las leyes y los procesos que posibilitan el aprendizaje, le será más fácil programar su autodesarrollo y su auto perfeccionamiento. En segundo lugar, sabiendo cómo aprende él, también puede saber cómo aprende su cliente y, en consecuencia, este conocimiento puede ayudarle a presentar mejor la información para que ésta pueda alcanzar el efecto deseado y no quede en el olvido.
Aunque sólo sea por estas dos "pequeñas" razones, el vendedor debería dedicar unos minutos a leer esta introducción al aprendizaje y, posteriormente, dedicar el tiempo que crea conveniente a sacar sus propias conclusiones. De esta manera podrá buscar y encontrar el mejor método para procesar y presentar la información
a sus clientes.
53. ¿DE QUÉ FACTORES DEPENDE EL APRENDIZAJE?
La gran mayoría de los estudiosos del tema están de acuerdo al afirmar que son tres los factores básicos que intervienen en el éxito del aprendizaje:
A. La inteligencia.
B. El método según el cual se aprende.
C. La motivación.
La inteligencia: Es un factor de primer orden a la hora de alcanzar el éxito en cualquier proceso de aprendizaje. Es un hecho claro, cualquiera puede constatarlo, que las personas más inteligentes aprenden más rápidamente que las que son menos; esto no significa que los menos dotados intelectualmente no puedan aprender. En absoluto, a estos últimos les costará más tiempo, esfuerzo y habrá problemas que no conseguirán resolver, pero todo el mundo puede aprender (y de hecho lo hace).
No hay que olvidar que al igual que en otras disciplinas, la gran mayoría de los experimentos se han hecho con animales: monos, perros, y en algunos casos con animales inferiores: peces, gusanos. .., es decir, con todos aquellos que poseen un sistema nervioso, por muy rudimentario y primitivo que sea.
El método según el cual se aprende: También tiene gran importancia para conseguir resultados óptimos. Cualquier estudiante habrá podido comprobar por sí
mismo que hay materias que exigen un tratamiento de la información completamente diferente al de otras.
Así, en algunas asignaturas la memoria tiene un peso específico muy alto, como puede ser el caso de a Historia, por poner un ejemplo, mientras que en otras el razonamiento o la experimentación se hacen casi imprescindibles para su total comprensión, tal es el caso de la Matemática o la Física.
La motivación: Es el otro gran factor decisivo en el aprendizaje. Siempre que existe una razón importante para conseguir algo, es más fácil alcanzar el éxito.
Un joven que va a la escuela únicamente porque sus padres le obligan a asistir a ella, aprenderá menos y más lentamente que aquel otro que trabaja y después asiste a clases nocturnas a fin de conseguir una preparación que le posibilite progresar profesionalmente.
Estos tres factores que hemos visto actúan positivamente en el aprendizaje. Sin embargo, también existe un factor que lo hace negativamente.
El miedo: Es una de las emociones fundamentales del hombre y, al mismo tiempo, el mayor enemigo del aprendizaje. Dos son las causas fundamentales:
a) El miedo actúa como desmotivador. El no saber a ciencia cierta qué va a pasar, la posibilidad de perder lo que ya se tiene, hace que muchos hombres sientan temor y no quieran aventurarse, por lo que al no experimentar situaciones y sensaciones nuevas, no pueden aprender nuevos conocimientos o hábitos. b) Asimismo, el miedo origina un bloqueo mental en el cerebro.
En una situación de stress, el organismo se prepara para la defensa o la huida y queda cortado el proceso de la memoria, que es fundamental para el aprendizaje pues aprendemos aquella información que queda almacenada en la "memoria a
largo plazo"; pero previa y necesariamente esta información ha tenido que pasar por la "memoria a corto plazo" y, anteriormente, por la "memoria inmediata".
54. TEORÍA DEL APRENDIZAJE
Existen dos grandes familias que aglutinan las principales teorías del aprendizaje.
A. Estímulo-respuesta.
B. Cognoscitiva.
Estímulo-respuesta: Las teorías basadas en el estímulo-respuesta han sido estudiadas y defendidas por muchos autores: Hull, Skinner, Thorndike..., de los que podemos resaltar los estudios sobre el "Condicionamiento clásico", de Pavlov, y el "Condicionamiento operante", de Skinner. Es muy conocida la historia de Pavlov y sus perros, con quienes llevó a cabo sus experimentos de salivación, que básicamente consistían en lo siguiente:
A un perro entrenado para que permaneciera tranquilo en el laboratorio se le presentaba, por medios mecánicos, un plato con carne en polvo. Mientras el perro ingería la comida, iba produciendo una determinada cantidad de saliva para poder deglutirla.
A la carne en polvo, la denominó Estímulo Incondicionado (EI), y a la salivación, Respuesta Incondicionada (RI).
Posteriormente introdujo una variación en el proceso haciendo sonar un timbre unos segundos antes de presentar la comida (EI). A este timbre se le designó como Estímulo Condicionado (EC).
Después de ciertas sesiones, comprobó que cuando hacía sonar el timbre (EC) sin presentar la comida, también se producía salivación, a la que denominó Respuesta Condicionada (RC).
También son muy conocidos los experimentos de Skinner con ratas ubicadas en unas cajas, que posteriormente se conocerían como "Cajas de Skinner". Una de las situaciones experimentales típicas era la siguiente:
Se tomaba una rata que era introducida en una caja con unas determinadas características.
En uno de los extremos había una palanqueta que abría una trampilla, y cada vez que ésta era abierta caía automáticamente una bolita de comida.
Al principio, la rata correteaba por toda la jaula, hasta que por azar pisaba la palanca e inmediatamente era recompensada con la comida. Poco a poco, la rata llegaba a aprender que si quería comer tenía que realizar una determinada "operación": pisar la palanca.
A partir de estos dos ejemplos descritos, los procesos van complicándose más y se hacen intervenir nuevas variables, estudiándose las leyes y principios que van apareciendo.
Cognoscitiva: Las teorías cognoscitivas han sido básicamente defendidas por los psicólogos gestalistas, destacando la obra y los experimentos de Kohler.
- Kohler trabajó con chimpancés, y una serie de sus experimentos los realizó con cajas. Estos consistían en lo siguiente: en una jaula con techo alto se colgaban unos plátanos y se metía a un chimpancé hambriento.
El alimento estaba fuera de su alcance y ni saltando podía alcanzarlo. Previamente se había introducido una caja. Al principio, los chimpancés hacían todo tipo de intentos, pero sin éxito, hasta que uno de ellos tuvo la maravillosa idea de poner al caja debajo de los plátanos, saltar después y, de esa manera, hacerse con el alimento.
Este aprendizaje tuvo un efecto permanente y en situaciones similares, los resultados también lo eran; incluso cuando se complicó el experimento añadiendo una segunda caja que había que apilar sobre la primera para alcanzar los plátanos.
A partir de estos y de otros experimentos, Kohler elaboró su teoría sobre el aprendizaje.
55. EL VENDEDOR Y EL APRENDIZAJE
A continuación vamos a detenernos en los principios y leyes principales derivados de estudios anteriores, así como de su traducción en beneficios para el vendedor.
De las teorías basadas en el estímulo-respuesta (Pavlov, Skinner...) podemos deducir:
a) Dos estímulos que se presentan juntos quedan asociados.
Ejemplo: Un vendedor que lleva un mal producto. Algunos clientes pueden asociarlos de tal manera que si el vendedor cambia de producto y representa ahora uno de alta calidad, muchos clientes se negarían a comprar porque seguirán asociando a ese vendedor con una mala calidad.
b) Si en un experimento se omite el estímulo incondicionado repetidamente, se extinguirá la respuesta condicionada.
Ejemplo: Hay un vendedor que es muy amable y que lleva productos corrientes. Los compradores le aprecian y le compran. Poco a poco el vendedor se va volviendo serio y taciturno y sus clientes le siguen comprando; pero si dura mucho tiempo esa situación, le dejarán de comprar. c)
Cuando una respuesta ha sido condicionada a un determinado estimulo
condicionado, si éste se cambia por otro similar, la respuesta seguirá siendo la misma (existe una generalización).
Ejemplo: El vendedor que lleva varios productos de calidad y con los que están satisfechos sus clientes. Un día, el vendedor les dice a sus clientes que a partir de ese momento uno de los productos va a ser sustituido por otro de características similares; y éstos comprarán el nuevo producto de igual manera que el anterior.
d) Una conducta recompensada o reforzada hará que quede aprendida.
Ejemplo: El vendedor que desea que sus clientes paguen al contado y al que lo hace así lo refuerza con importante descuento. Al cabo de unas cuantas visitas, sus clientes saben que si quieren tener un beneficio extra, no podrán recurrir a pagar a noventa días.
e) Hay que reforzar positivamente y evitarlos castigos.
Ejemplo: Un vendedor tiene un cliente que empieza a comprarle cada vez menos cantidad de producto. Lo adecuado no sería "castigarle" dejando de venderle otros productos interesantes o endureciendo las condiciones de pago, sino reforzar las conductas que le interesan con un descuento extra o un regalo adicional cada vez que le pida productos que había empezado a dejar de comprar.
f) Cuando se ha aprendido una conducta determinada se deben espaciar los refuerzos.
Ejemplo: El vendedor que quiera introducir un nuevo producto en su zona, reforzará la adquisición con ventajas adicionales para el comprador; pero una vez conocido y ya adquirido regularmente, no deberá seguir con este beneficio adicional continuamente, sino, por ejemplo, reforzar a sus clientes de vez en cuando con un regalo sorpresa.
De las teorías cognoscitivas (Kohler) podemos deducir:
a) El aprendizaje por comprensión es más permanente que el de memoria o mediante fórmulas.
Ejemplo: El vendedor que quiera explicar a su cliente el manejo de unamáquina, debe razonar cómo funcionan los distintos elementos, coordinándolos entre sí; de ninguna manera intentar que el cliente se aprenda de memoria los diversos pasos a seguir, pero sin saber por qué tiene que realizarlos.
b) Los estímulos semejantes o próximos tenderán a asociarse.
Ejemplo: Un vendedor que ha tenido una mala experiencia con dos o más posibles compradores en un polígono industrial, de acuerdo con estas leyes, tenderá a considerar el resto de los estímulos (compradores) similares y procurará evitarlos, cuando los otros pueden ser muy buenos clientes para su negocio.
56. La empresa y la formación: métodos
Cualquier cantidad de dinero que la empresa gaste en una buena selección de vendedores y en su posterior formación, necesariamente ha de producirle buenos dividendos.
Esta, y no otra, es la razón principal por la que las empresas creen cada día más en la necesidad de una adecuada instrucción y entrenamiento de todo su personal de venta. Este motivo puede parecer muy materialista, pero no hay que olvidar que uno de los fines principales de la empresa es generar riqueza y obtener beneficios; esto es lo que hace un buen Plan de Formación: aumentar las ventas, lo que traducido a términos económicos, significa aumento de las ganancias.
Pero no es solamente un aumento de las ventas la única ventaja de la formación. Existen otras, como por ejemplo, el lograr un mayor clima entre la fuerza de ventas y la clientela de la compañía. Un personal mejor entrenado, que conoce mejor su producto y sabe entender cuáles son las necesidades de su cliente, necesariamente tiene que compenetrarse con sus compradores, tanto actuales como potenciales.
Un tercer beneficio derivado de la formación es una significativa reducción de los costes de venta, por dos procedimientos diferentes por un lado, aumenta la cifra de facturación por pedido y, por otro, reduciendo el número de visitas por pedido.
Podríamos seguir enumerando los beneficios que reportarían a las empresas el invertir en selección y formación (ambas tareas son interdependientes y complementarias), pero si éstas no son suficientes para decidir a formar a su personal a aquellas empresas que aún no lo hacen, entonces no merece el seguir intentándolo; como decía un importante político oriental de comienzos de siglo "se puede despertar a una persona que realmente está dormida, pero serán inútiles todos los esfuerzos realizados para despertar a alguien que finge dormir".
57. MÉTODOS DE FORMACIÓN
Vamos a enumerar y comentar los métodos más adecuados para ser impartidos en o por la empresa, y que serán básicamente de dos tipos:
a) Teórico-prácticos.
b) Prácticos.
A. Teórico-prácticos: En estos métodos el vendedor tiene un papel activo en la formación. Las situaciones no serán reales, pero, normalmente, habrá una aproximación a casos verídicos (cuando se trata de representaciones).
El ambiente en que se desarrollará será el de la empresa, un hotel u otro cualquiera que no sea el del cliente; la participación en la formación será colectiva.
Los sistemas más adecuados para ser utilizados en la formación de vendedores son: Role-Playing, Debate y El Caso.
El Role-Playing, denominado también psicodrama, dramatización,desempeño de un papel... es una de las técnicas más utilizadas para la formación de vendedores.
Consiste básicamente en la representación de una escena de ventas, en la que dos participantes hacen uno el papel de vendedor y otro el de comprador.
Son varias las fórmulas utilizadas en esta técnica. En la primera son los monitores los que hacen la representación y los alumnos ven, escuchan y después comentan. En la segunda, los papeles son representados por alumnos de una manera totalmente espontánea; en la tercera el guión es preparado de antemano y la actuación es realizada por un alumno y un monitor.
Cada una de estas tres fórmulas tiene sus ventajas y desventajas. De la primera podríamos alegar en su favor, que los monitores, al saber qué es lo que quieren enseñar y haber podido preparar todo el desarrollo de la representación, pueden mostrar más fácilmente a los asistentes qué deben y qué no deben hacer. Como punto negativo se diría que el beneficio mayor de esta técnica es el actor y no el espectador, por lo que las vivencias se perderán y se asistirá únicamente a una lección específica.
El segundo método tiene a su favor el hecho de que los actores tienen que ir elaborando su papel sobre la marcha y de acuerdo a cómo se desarrollen los acontecimientos, lo cual los va aproximando a la realidad. Sin embargo, habría que señalar en contra, que a veces el alumno intentará lucirse; con lo que se puede alejar del papel real. El comprador puede intentar, a toda costa, no dejarse vender y el vendedor utilizar argumentos inviables en una situación real.
El tercer método podría ser el más adecuado, siempre y cuando se le dé al alumno la máxima información posible para desarrollar su papel y además se le encargue que represente al vendedor, reservándose el papel de comprador al monitor. La razón de esto sería evitar las posibles críticas realizadas a la labor del instructor, que podrán servir al vendedor para justificar sus propios fallos y defectos.
En los tres casos, o en cualquier otra variante que pueda realizarse para que esta técnica funcione, es necesario que tanto el vendedor como el comprador actúen como si fuera una situación real, para lo cual ambos deberán tener un mínimo de información. El comprador deberá representar a un cliente que conozca y el vendedor deberá saber lo mismo de él que si de verdad fuera a visitarlo.
Una vez concluida la representación, cuya duración será variable, deberá ser el propio vendedor el primero que comente y critique si es necesario su propia actuación; a continuación lo hará el resto de los participantes, haciéndoles ver que no hay que criticar al vendedor, sino a las técnicas o situaciones creadas. El último en expresar su opinión deberá ser, precisamente, el formador o director del seminario.
No se debe obligar a ningún asistente a participar en contra de su voluntad, por lo que para "calentar el ambiente" se deben pedir voluntarios que hagan los primeros papeles.
No se deben permitir bromas por parte de los actores con el resto de los asistentes, o cualquier otro tipo de desviación en la representación; si es necesario se les puede separar por medio de una mampara, o si se cuentacon un equipo de grabación (vídeo o simplemente un magnetófono), poner a los actores en una habitación diferente y después pasar la grabación, a fin de poder hacer la autocrítica y los comentarios adecuados.
En el Debate, o discusión guiada, se da una participación masiva (limitada por el número de cursillistas) de los vendedores y las intervenciones no están fijadas de antemano según un turno rígido.
En función del número de vendedores que participan en el debate y de las características de cada uno de ellos, podrá optarse por un o varios subgrupos.
Sea cual sea el sistema utilizado, el director del seminario deberá tener buen cuidado de evitar desviaciones significativas del tema objeto del debate y, al mismo tiempo, lograr la participación de todos los componentes, evitando una polarización por parte de uno o varios vendedores.
Si el grado de conocimientos con respecto al problema, es diferente por parte de
los asistentes, este sistema puede servir para que los más nuevos en la empresa aprendan de los más veteranos. Este método invita a la reflexión y al análisis, por lo que no es muy adecuado para presentar informaciones nuevas y sí para profundizar en las diversas técnicas de cierre, por ejemplo, o en los problemas u objeciones de un determinado sector de la clientela.
El formador tiene en esta técnica, como director del debate, una responsabilidad fundamental. Aunque a un observador ajeno le puede parecer que todo se va improvisando, sin embargo, necesita de una buena preparación previa. No debe dar opiniones tajantes y siempre que sea posible debe "pasar" las preguntas que le hagan al grupo, para que éste las conteste.
A fin de rentabilizar al máximo los resultados de este método, al final de la sesión, que nunca debería ser mayor de dos horas, se les puede pedir a los participantes que hagan un resumen escrito del desarrollo del debate. Esto tendría por objeto hacer que el vendedor desarrolle su capacidad de síntesis y, al mismo tiempo, le sirve al director del debate para conocer hasta qué punto ha sido asimilada la discusión y cuál es la capacidad objetiva de los participantes para transmitir una información, en la que cada uno habrá tenido el papel de emisor y de receptor.
Si el Jefe de Ventas ha asistido al desarrollo del debate, podrá hacerse una idea bastante aproximada de hasta qué punto los resúmenes de las visitas hechos por sus vendedores se acercan a la realidad; así podrá actuar en consecuencia.
El método de El Caso es una variante simplificada del método utilizado en muchas escuelas de gestión empresarial y se puede adaptar muy bien a la problemática comercial bajo determinadas condiciones. Básicamente es útil para potenciar la capacidad de respuesta del vendedor o para cambiar actitudes hacia determinadas personas o situaciones. Para lograr su
efecto es necesario que: a) no se busquen soluciones concretas porque no suele existir una sola, y b) se incida, sobre todo, en el análisis de los planteamientos y en el desarrollo de los acontecimientos.
La técnica de El Caso es la siguiente: a un grupo de alumnos se les plantea un caso para que lo estudien, lo analicen, lo juzguen, lo discutan y propongan las líneas de actuación que sean más adecuadas desde el punto de vista de cada uno de ellos.
Para que este método sea válido la historia ha de ser real, o al menos tener grandes visos de serlo. Un caso claramente artificial no invitará a los vendedores a participar y a dar su opinión. Se debe procurar no presentar casos en los que hayan intervenido alguno de los vendedores presentes, a fin de evitar críticas a su gestión y despertar molestias en el grupo.
A los participantes se les debe dar la máxima información que se tenga del caso y no se debe tratar de guiar las discusiones por un camino determinado, ya que como se dijo al principio del desarrollo de esta metodología, las soluciones pueden ser múltiples y quizás el intento por parte del vendedor o vendedores que intervinieron inicialmente en la historia de llevar el problema por un determinado camino, fue lo que les hizo fracasar. De acuerdo con el número de asistentes puede hacerse un solo grupo o varios, que estudiarán por separado el caso; después de discutirlo se reunirán de nuevo para poner en común sus conclusiones. Este segundo sistema permite que pueda darse una mayor participación por parte de todos los miembros.
B. Prácticos: El método práctico por excelencia para la formación de vendedores es el entrenamiento directo.
La técnica del entrenamiento directo puede aplicarse mediante tres fórmulas, cada una de las cuales tiene su campo de acción ideal. Así, por ejemplo, para entrenar
vendedores nuevos en la empresa, puede ser muy adecuada la formación con un vendedor veterano; cuando el vendedor lleva cierto tiempo en la empresa y la formación es parte del entrenamiento periódico programado por la empresa, la formación deberá hacerse con el Jefe de Ventas o superior inmediato; cuando se trata de realizar cambios complejos en la actitud de un vendedor puede realizarse la formación con el apoyo del formador, siempre que el Jefe de Ventas no pueda o no sepa hacerse cargo de la problemática.
Son muchas las empresas que utilizan los servicios de un vendedor experimentado para que acompañe al nuevo en su trabajo, explicándole los pormenores de la zona o de la clientela, pero dejando que sea el nuevo quien venda y ellos tomarían el papel de correctores, o bien haciendo que sea el nuevo quien acompañe al veterano. En este caso sería el vendedor experimentado el que haría sus funciones normales y el nuevo tomaría buena nota de lo que hace; incluso podría participar en la venta apoyando alguna de las afirmaciones o acciones del veterano. Para poder tener éxito con este sistema es preciso que el vendedor experimentado sepa, además de vender, enseñar, cualidad que no todo el mundo posee.
Es necesario, además, que el "maestro" esté motivado por lo que hace y que lo reciba como una recompensa y reconocimiento de sus métodos y méritos y nunca como un castigo.
Y, por último, deben fijársele claramente los objetivos perseguidos, a fin de poder planificar mejor el trabajo y saber en qué áreas debe hacer mayor hincapié, tanto para las demostraciones como para las correcciones.
El entrenamiento práctico y directo con el formador, ya sea de la empresa o contratado, deberá llevarse a cabo cuando los cambios que haya que realizar en las actitudes del vendedor sean muy complejos y siempre que el Jefe de Ventas
no pueda hacerse cargo de la tarea o no tenga cualidades pedagógicas. En los demás casos deberá ser el Jefe de Ventas o el jefe inmediato al vendedor el que se haga cargo de realizar este tipo de entrenamiento. Al igual que las dos variantes anteriores, la formación práctica con el Jefe de Ventas consistirá en visitas conjuntas, seguidas de posterior estudio y comentario. Como en cualquier otra técnica de formación se requiere una preparación previa, lo que implica que el Jefe de Ventas habrá tenido que estudiar previamente cuál es la trayectoria profesional del vendedor, qué es lo que está ocurriendo con él en el momento presente y, por último, fijarse una serie de objetivos para cada una de las visitas conjuntas que vaya a realizar (normalmente la formación no estará limitada a una sola visita).
Tanto los clientes a visitar como las rutas a seguir deberán ser designados por el vendedor, con el visto bueno de su superior, quien podrá hacer alguna modificación para conseguir que el plan de trabajo de ese día sea similar al de los anteriores.
Antes de comentar la visita es conveniente realizar un análisis conjunto del planteamiento que el vendedor ha hecho de esa visita. Una vez que ésta comienza, el Jefe de Ventas debe observar la actuación del vendedor. El está allí para tomar notas y después corregir, no para vender. No debe olvidar este punto si no quiere desvirtuar el contenido de la sesión. Las demostraciones del Jefe que impliquen "si no llega a ser por mí, se pierde la venta", o "te habrás fijado cómo hay que vender", no sirven para otra cosa que para lograr que el vendedor se indisponga contra el Jefe y, además, deje de cooperar.
Siempre que el Jefe de Ventas vaya a intervenir profesionalmente en la operación de venta, deberá ser con el conocimiento del vendedor y previo acuerdo para evitar las actitudes mencionadas anteriormente. Una vez que ha acabado la visita y el Jefe de Ventas ha tomado buena nota del desarrollo de la misma, desde la
presentación hasta la despedida, es necesario comentarla. Al menos los aspectos más relevantes, tanto los positivos como los negativos, sin olvidar, en ningún momento, que quizá la sesión de formación acaba de empezar y queda mucha jornada por delante, y una crítica demasiado fuerte puede desmotivar al vendedor para el resto de las entrevistas.
Será al final de la jornada o jornadas de formación práctica, cuando ambos, el vendedor y el Jefe de Ventas han de sentarse a analizar en profundidad la labor desarrollada, haciendo resaltar tanto los puntos fuertes como los débiles, sin olvidar en ningún momento los objetivos fijados para cada sesión. Así, si el objetivo era analizar y mejorar los sistemas de presentación de los artículos, es en esta parte de la visita donde habrá que hacer mayor hincapié.
Una vez que se han detectado los posibles problemas o causas que condicionan una actuación poco positiva por parte del vendedor, habrá que trazar un plan de trabajo que reafirme la actuación positiva y anule las negativas. A ser posible esto deberá hacerse por escrito y, por supuesto, al final de la sesión habrá que fijarse unas metas, que si son alcanzadas en el tiempo fijado, serán el más claro índice del éxito de las jornadas de formación práctica.
58. El cliente
Antes de lanzarse un fabricante o un vendedor a la vorágine del mundo comercial, tiene que trazarse un programa y averiguar por qué el público compra sus artículos. Una vez descubierto este tema es cuando se deben crear los "puntos fuertes", que habrán de cautivar a los posibles consumidores. Casi todas las teorías existentes coinciden en que el cliente lo que busca es la satisfacción de sus necesidades materiales. Normalmente, antes de realizar el acto de compra, intenta obtener información de todo lo que se refiere al artículo ofrecido, para ver si soluciona sus apetencias.
Muchos clientes, principalmente del sexo femenino, encuentran un gran placer al obtener un artículo que les parecía una ganga pero, lo cierto es que, a menudo, no tienen la total exactitud de que esto sea así.
Existen clientes que compran los productos de una manera inconsciente, es decir, sin conocer realmente sus necesidades y, por tanto, no comparan los artículos escogidos con los otros de la competencia.
Otros clientes, debido a la práctica adquirida a través del tiempo, llegan a obtener un gran conocimiento, de los productos que se les ofrecen. Reconocen la carencia de algo, buscan varias soluciones y llegan a efectuar una selección de los productos existentes hasta que encuentran aquel artículo que satisface sus necesidades.
Si el fabricante conoce esta forma de actuar de un determinado grupo de clientes, tendrá que procurar que sus artículos tengan esa calidad suficiente para que la compra le resulte positiva al cliente. Si es así, este cliente dejará, con el tiempo, de seleccionar los artículos y la decisión de compra, cada vez, se realizará más rápidamente. Al cabo de varias experiencias positivas, este cliente llegará a comprar de forma inconsciente, pues ya ha conseguido uno o varios productos que colman sus necesidades.
Hay clientes que a pesar de tener una idea concreta (marca, tamaño, precio, etcétera) sobre un artículo determinado, al llegar a realizarse el acto de compra, cambian de criterio. Es decir, realizan la compra de una forma impulsiva, por corazonada. Suele ocurrir, con bastante frecuencia, que los compradores que acuden a los grandes almacenes o a los supermercados, al salir comprueben que han adquirido bastante más artículos que los que tenían en su mente o apuntados en su lista.
¿Por qué? Muy sencillo, las estanterías o escaparates hacen de vendedores y como a estos clientes los artículos les entran por los ojos, terminan comprando varios imprevistos.
De todo lo anterior deducimos que cada empresa y cada vendedor deben adaptar su mensaje a las necesidades que pueda tener cada cliente en particular. Si se conocen esas necesidades, habremos recorrido ya mucho camino. Los vendedores deben saber que los clientes actúan de acuerdo con ciertos motivos o estímulos que les impulsan a reaccionar de una forma determinada. Los motivos de compra son "aquellas influencias o consideraciones que proporcionan el impulso para comprar, inducen y animan la acción y determinan la elección en la adquisición de productos o servicios".
Hay que tener en cuenta que los clientes reaccionan de maneras diversas por las diferencias que existen, queramos o no, de acuerdo con la herencia, el medio ambiente, la educación, la formación, etc.
El vendedor debe enfocar todas sus ventas para que éstas satisfagan, lomás posible, el cliente. Estas satisfacciones pueden ser proporcionadas al comprador a través de determinados aspectos. Por ejemplo, existen clientes que les encanta "aparentar" un gran aumento de su riqueza. Aquí el vendedor deberá destacar los aspectos económicos del artículo y explicar lo "importante" que se verá el cliente si adquiere ese producto.
Dentro de la enorme diversidad de criterios que pueden presentar los futuros clientes, existe un grupo muy definido que casi siempre compran para solucionarse un freno o temor. Si logra eliminar esos frenos obtendrá un gran satisfacción y, por tanto, el vendedor deberá mostrar de qué modo su producto contribuye a otra de las razones que pueden predominar en los clientes para comprar muchos productos es la apetencia de crearse y conseguir un prestigio social.
Este motivo lo podemos observar en casi todas las facetas de la vida diaria muchos productos, es la apetencia de una forma importante. Muchas personas realizan sus actos pensando en los demás, e intentan adecuarse o imitar las normas de conducta existentes entre la clase social más elevada a la suya. Es decir, muchos clientes actúan en la compra de determinados artículos influidos porque sus relaciones más importantes han adquirido ciertos artículos y, como consecuencia, desean imitarles. Si el vendedor observa este motivo, debe afirmar que tal o cual persona muy conocida dispone también de ese producto. Este grupo de clientes piensan que su nivel social se eleva adquiriendo el mismo producto que posea una persona de cierta categoría.
El sentirse poseedor de ciertos productos proporciona al comprador un gran placer. El acto de compra va dirigido a conseguir satisfacciones, pero nadie se contenta satisfaciendo las necesidades primordiales. Un comprador no obtiene un chalet sólo por el hecho de resguardarse del frío en invierno y tener un techo donde convivir con su familia. El verdadero objetivo de todo es la felicidad y, aunque son muy pocas las personas que pueden definirla, todos la buscamos constantemente. Además de los clásicos motivos que puede tener un comprador para adquirir un determinado artículo, existen las motivaciones del subconsciente. Hay utilidades inmateriales que pueden constituir la verdadera satisfacción del comprador. Por ejemplo, el caso más difundido para este momento es el del señor que compra todos los días su puro para asistir a la tertulia de sus amigos.
Es una persona poco fumadora y de las que no tragan humo. No encuentra ninguna satisfacción en el tabaco, pero... fuma un puro diario. Esta persona necesita constituirse una personalidad ante sus amigos y situarse en la categoría social de los que se pueden comprar un puro diario.
Si la propuesta que realiza el vendedor hace que el futuro cliente gane eficiencia y
presentación, difícilmente éste se puede resistir a comprar. Todos los actos de las personas van dirigidos a presentarse ante los demás bajo un aspecto favorable. Por ejemplo, cuando la Dirección de una empresa consiente en realizar publicidad es porque desea que el público tenga, entre otras cosas, una idea favorable de su empresa y de sus productos.
Del mismo modo, el vendedor debe saber que a todas las personas les gusta ser comprendidas, amadas y apreciadas por los demás. Esta inclinación nace del deseo de querer ser aceptado en las relaciones familiares y en los negocios. Si unos empleados exteriorizan sus sentimientos positivos acerca del director de la empresa, sabrán que éste puede autorizar, con mayor agrado, ciertos gastos o peticiones para complacer a sus empleados. Este mismo ejemplo se puede aplicar a las relaciones familiares (padre-hijo, hermano-hermana, marido-mujer, etc.)
Se suele decir que los vendedores son los mejores compradores que existen. Tienen un gran deseo de obtener beneficios con sus ventas y buscan muchas oportunidades para aumentar sus ganancias. Sin lugar a dudas comprarán artículos que realcen su buena presencia si se les explica que haciéndolo así también aumentarán las posibilidades de proporcionar o ascender en su profesión.
Es decir, se convertirán en inmejorables compradores si están plenamente convencidos que ello les ayudará para alcanzar sus objetivos comerciales.
Existen muchas "cualidades" que los vendedores deben ver a los clientes. Una vez vistos los diversos argumentos "motivacionales" que se deben intuir ante un cliente, hay que tener ideas, que refuercen y ayuden a obtener el pedido.
Por ejemplo, si la empresa que representa el vendedor es de antigua creación, puede argumentar que el servicio prestado ha sido siempre satisfactorio y reconocido por los clientes. Si la empresa dispone de varios almacenes situados estratégicamente, dentro o fuera de la ciudad, indica que existirá una perfecta
rapidez de entrega, disponibilidad de mercancías y, por tanto, el cliente estará; convencido y tendrá la seguridad de haber efectuado una compra correcta.
59. Tipos de compradores y formas de venta
El vendedor que desee que sus ventas proporcionen satisfacciones al comprador, debe descubrir los motivos que hacen comprar, que también son llamados motivos dominantes de compra. Los buenos vendedores se ocupan en determinar los deseos y las necesidades del comprador más que en buscar ardides de venta. El método de cada vendedor para descubrir los motivos adecuados que le servirán para planear sus ventas, varía según el producto a vender y sus años de experiencia. Pero hay que:
- Escuchar y observar: A la mayoría de las personas les gusta hablar sobre ellas mismas siempre que se les da la oportunidad. El comprador, por natural egoísmo, es probable que lo revele en su conversación.
El buen vendedor escuchará y hará preguntas para averiguar sus motivos. Hay que dar oportunidad a que el comprador se destape y pueda revelar al vendedor que sus motivos predominantes son, por ejemplo, el afán de propiedad, la rivalidad o el deseo de prestigio social. Raramente comprará el cliente por un solo motivo, y algunos motivos siempre son más fuertes que otros. El cliente marcará una serie de reacciones con respecto a la presentación del artículo que se le hace.
- Utilizar la experiencia anterior: Es una guía para el trabajo del vendedor, que le facilitará la labor delante del comprador. Muchas veces el comprador está deseando indicarle al vendedor los pasos a seguir y observa que el vendedor no tiene ninguna experiencia. Los compradores no son iguales y cada comprador presenta reacciones distintas . Al tomar nota de las reacciones de sus clientes, el vendedor los va conociendo cada vez más y mayores son las oportunidades de
realizar un exacto análisis de los motivos de compra de cada uno.
- Hacer uso de la publicidad de la empresa: La publicidad de la empresa está dirigida a apoyar al vendedor y, por tanto, a facilitar al cliente su tarea de compra . En ella se ha invertido mucho tiempo y dinero para determinar las razones de compra. Teniéndola en cuenta, el vendedor cuenta con un producto de partida para cotejarlo con el motivo predominante a descubrir en cada cliente al visitarlo. Es misión primordial del vendedor descubrir los motivos dominantes de compra y enfocarlos de modo adecuado al planear sus ventas. La personalidad de los clientes no es estática. Generalmente detrás de las acciones de toda persona existe un motivo. Las personas pueden estar contentas hoy y tristes mañana, agradables hoy y antipáticas mañana, nerviosas hoy y tranquilas mañana...
Cada comprador puede exhibir diferentes características y distintos rasgos de personalidad de un día a otro. No se puede encasillar a un comprador exclusivamente dentro de un tipo determinado de personalidad. Esto significa que el vendedor no puede esperar clasificar exactamente a un cliente al primer contacto.
Las reacciones humanas son demasiado variables y demasiado complejas para permitir predicciones infalibles de conducta.
A continuación expondremos unas sugerencias de cómo se debe tratar a los futuros clientes de acuerdo con el tipo que presenten en ese momento.
Existen muchas clasificaciones de clientes y las cualidades que necesitará el vendedor frente a ellos para lograr lo que en definitiva quiere la venta.
Si el vendedor ha acertado en su evaluación, en la mayoría de los casos, la clasificación de los clientes puede ser muy útil y prestar una gran ayuda.
Si un comprador se ve tratado como desea, aunque se muestre como no es, será un cliente duradero y además un foco importante de prospección, pues nos relacionará con sus amistades recomendándonos con muy buenas maneras.
También existen diversos tipos de venta, ya que ésta tiene lugar de formamuy distinta y con un campo de acción concreto:
- La venta en tienda o comercio, cuyo campo de acción viene determinado por el punto de venta, que ha de ser objeto de toda clase de atenciones, miramientos y acciones de ambientación. - La venta por visitadores, en la que el campo de acción es preferentemente ciudadano y muchas veces se encuentra limitado a determinada zona. Es dentro de esta zona donde gravitará la organización dinámica de la gestión y todas las acciones posteriores, como publicidad, promoción...
- La venta por medio de viajantes, en donde el campo de acción es másextenso. Aquí hay que actuar con unas miras más amplias y procediendo de lo general a lo particular.
60. Caracterología
Una de las principales aportaciones que la psicología puede dar al vendedor es un medio rápido y fiable, que le permita, en pocos minutos, llegar a conocer (aunque no sea muy profundamente) la personalidad de un futuro cliente.
Para lograr este objetivo el vendedor deberá aplicar cuidadosamente latécnica que a continuación vamos a desarrollar y que, básicamente, consiste en lo siguiente: deberá fijar su atención en el aspecto físico de la persona que tiene delante, tratando de descubrir las características básicas que permitan encuadrarle en uno de los tres grupos que hace Sheldon, y a partir de ahí, deducir las
correspondientes características psicológicas.
Esto sin apenas intercambiar palabras con ella.
61. COMPONENTES DE SHELDON
El investigador americano Sheldon, partió de la obra del alemán Kretschmer.
Este había creado tres tipos psicológicos que, en opinión de Sheldon, eran muy rígidos y que difícilmente podrían darse en la realidad.
Esta fue la principal causa por la que decidió sustituir el concepto de TIPO por el de COMPONENTES.
Todo el mundo tiene los tres componentes en un grado mayor o menor, y ello permite, en muchas ocasiones, saber cuál es el dominante al primer golpe de vista.
Para poder entender esta clasificación es preciso remontarse al origen del ser humano. Cada embrión está estructurado por tres capas diferentes:
- ENDODERMO.
- MESODERMO.
- ECTODERMO.
Correspondiéndose estos nombres a la más interna, la media y la externa, respectivamente.
En el desarrollo posterior de la persona, cada capa va a constituir un sistema determinado:
* Endodermo: Sistema visceral.
* Mesodermo: Sistemas muscular y óseo.
* Ectodermo: Sistemas nervioso y cutáneo.
El mayor o menor desarrollo de cada uno de estos sistemas es lo que producirá los tres componentes fisiológicos que aisló Sheldon.
- ENDOMORFO.
- MESOMORFO.
- ECTOMORFO.
A partir de aquí, Sheldon aísla los tres principales componentes temperamentales que hay en el ser humano y trata de descubrir si existe algún tipo de correlación con los componentes fisiológicos ya estudiados. Los resultados son positivos, llegando a establecer tres componentes psicológicos fundamentales:
- VISCEROTONIA.
- SOMATOTONIA.
- CEREBROTONIA.
Existe una alta correspondencia entre los tres componentes fisiológicos y los tres psicológicos, aunque sin llegar a ser total (no hay que olvidar que ni la psicología
ni la medicina son ciencias exactas), pero sí lo suficientemente alta como para poder intuir que a la vista de unas características fisiológicas se pueden deducir otras psicológicas:
* Endomorfo: Viscerotónico.
* Mesomorfo: Somatotónico.
* Ectomorfo: Cerebrotónico.
Al igual que sucede con los componentes fisiológicos, los componentes psicológicos rara vez se dan puros. Todos están entremezclados, aunque siempre existe un dominante.
Para clasificar a un individuo, lo que se hace es dar un valor de 1 a 7 a cada uno de los tres componentes fisiológicos de acuerdo con el orden citado:
ENDO MESO ECTO MORFO MORFO MORFO 7 1 1 ENDOMORFO PURO
1 7 1 MESOMORFO PURO
1 1 7 ECTOMORFO PURO
De este modo cada persona estaría definida por un número de tres cifras. Así, un hombre que tuviese la puntuación: 264, sería predominantemente mesomorfo.
Otro, cuyas puntuaciones fuesen: 337, sería un ectomorfo. Y un tercero que obtuviera la clasificación: 623, sería, básicamente, un endomorfo.
Existe una gran correlación con los componentes psicológicos, por lo que:
* Al primer sujeto habría que considerarlo somatotónico (2 6 4).
* Al segundo sujeto, como cerebrotónico (3 3 7).
* Al tercero, como viscerotónico (6 2 3).
De sus estudios parece desprenderse que aquellas personas en las que su componente fisiológico y su componente psicológico concuerdan, están más equilibradas y pueden obtener un mejor rendimiento que aquellas otras personas en que no concuerdan ambos componentes.
Podemos expresarlo con un ejemplo: si un individuo tiene un 436 y quiere ser un artista jovial y bonachón, probablemente no tendrá problemas y esté satisfecho consigo mismo y con su obra. Pero si esta misma persona se empeña en ser una estrella de fútbol, quizá su ajuste personal no llegue a conseguirlo nunca.
A partir de estos tres datos iniciales se puede realizar un estudio más detenido de los tres componentes fisiológicos, lo cual nos facilitaría el poder clasificar a la persona al primer golpe de vista, así como de los componentes psicológicos, que permitirán al vendedor preparar la estrategia más adecuada frente a su cliente.
62. Los grupos industriales
Los grupos industriales forman una parte bastante importante dentro del área de la
venta. Es una actitud que va tomando cada vez más auge.
Dentro de nuestra sociedad existen muchos grupos a los que pertenecen o queremos pertenecer y a los que estamos habituados a vendernos. Por ejemplo, cuando una persona quiere pertenecer a un club social vende su imagen y, a través de ella, logra introducirse en el. Aquí nos interesa comentar la difícil tarea que tenemos cuando se nos asigna el tener que vender nuestros productos o nuestros servicios a un grupo determinado de compradores.
Al comenzar esta misión es necesario, en primer lugar, no dejarnos impresionar por el número de personas, hombres o mujeres, que componen el grupo. Estas personas tienen necesidades, deseos y personalidad como si de una venta particular se tratase. Hay que saber coger con cierta fuerza el mando y control. Para llegar a este punto lo mejor es analizar individualmente a cada uno de los miembros que componen el grupo y saber, o intentar saber, cómo actúan entre sí y qué influencias pueden aportar a los demás integrantes. La venta a grupos industriales hay que tomarla de la misma manera, sus esquemas son muy parecidos a los de las demás ventas. Se empieza, como ya hemos recomendado varias veces, con un exhaustivo trabajo de preparación. Hay que tener en cuenta que son varias las personas que nos observarán y si bien es cierto que alguna vez cometemos pequeños fallos en entrevistas particulares (con un solo cliente) y que pueden pasar desapercibidos, aquí, en el grupo, puede ser que alguien capte el fallo. Todo debe ir lo mejor preparado posible.
Nos debemos interesar por conocer la empresa donde vamos a actuar y no sólo esto sino el sector y las necesidades que hay que satisfacer a esa empresa. Sería muy beneficioso tener una entrevista particular con cada uno de los miembros que, más tarde, formarán el grupo y, de esa manera, podemos averiguar bastante información que nos será muy útil, como por ejemplo:
a) ¿Cuál es el orden jerárquico dentro de la empresa y dentro del grupo?
b) ¿Qué personas son las que pueden llegar a tener algunos conocimientos sobre nuestros productos o servicios? c) ¿Quién es el líder del grupo? (que no tiene por qué ser el de la categoría laboral más alta). d) ¿Qué grado de confianza tienen entre sí los miembros del grupo?
Estas y otras muchas más interrogaciones es preciso responderse durante la preparación. Todas son importantes pero hay una que, quizás, destaque más: la de llegar a averiguar quién es el líder del grupo. Es una circunstancia que puede llegar a trabajar mucho en nuestro favor si sabemos comunicar perfectamente con esta persona ya que, en muchos casos, es como si nos comunicásemos con todos a la vez.
La venta a grupos la podríamos definir como todas aquellas situaciones en las que el vendedor hace una exposición de diez a quince minutos o más, sobre los productos o servicios de su empresa a dos o tres personas que representan el grupo de la empresa que quiere comprar.
Partiendo de este punto, hay que pensar que una vez hecha la exposición por parte del vendedor se establecerá un coloquio o diálogo entre todos. Es imprescindible que el vendedor sepa dirigir ese coloquio, actuando como fuerza de unión y desempeñando todas las actuaciones que le convenga. Por ejemplo, puede dirigir o guiar al grupo hacia una presentación exhaustiva de argumentos significativos que le ayuden a obtener los mejores resultados.
Es muy importante, también, intentar limitar el número de personas que compondrán el grupo. Debe procurar que sea reducido. Si el grupo industrial al cual queremos hacer nuestra presentación es muy numeroso, nos veremos obligados a pasar por alto a algunos de sus componentes y esto sería un punto negativo, pues estas personas terminarán por ofenderse y enfrentarse al vendedor a la hora de dar su opinión.
En el plan que preparamos sería conveniente la inclusión de gráficos, folletos, películas cortas u otros elementos pensando en que no sólo deben interesar a los compradores, sino también para que sirvan de elementos distensorios del ambiente creado. El vendedor tiene que ser muy sincero en su exposición y hablar tanto de las ventajas como de algún posible inconveniente que tenga su producto o servicio, porque es mejor anticiparse a las intenciones de los compradores. Hay que pensar que hasta que aparezca el diálogo nos examinarán con lupa, tanto a nosotros como al producto y, en la mayoría de los casos, siempre hay algún miembro del grupo que se encuentra algún inconveniente o desventaja.
En algunos aspectos, la venta a grupos industriales es diferente a la venta particular, ya que siempre que hay varios individuos juntos suele ocurrir que existen diferentes opiniones. Es natural, pues como cada persona tiene un cargo diferente dentro de la empresa, cada uno dará su opinión desde su punto de vista. Ahora bien, el vendedor es quien organiza la venta y para conseguir un acuerdo puede recurrir, por ejemplo, a:
1. Limitar su exposición a los aspectos más importantes, como su tiempo será más bien corto deberá procurar no detenerse en detalles sin importancia. 2. Apoyar cada afirmación con ejemplos y datos que sean claros y concisos, satisfaciendo, de forma concreta, las necesidades de esa empresa compradora. 3. En algunos instantes convendrá que realice resúmenes de lo anteriormente expuesto para dar más fuerza a sus argumentos de venta. 4. Hablar previamente y por separado, con cada una de las personas que sabe van a formar el grupo para poder llegar, más directamente, a conocer las necesidades de la empresa y satisfacerlas. Es del todo conveniente que el vendedor influya en el grupo industrial para que la decisión afirmativa que se tome sea compartida, según el puesto que cada
individuo ocupe dentro de la empresa.
Conseguir la unanimidad dentro de un grupo comprador es muy difícil, desde luego, no hay tácticas preestablecidas que ofrezcan una total seguridad. Pero los posibles inconvenientes que surgen, de todas maneras, pueden superarse si el vendedor conoce con anterioridad las tendencias de cada persona. Esto será un gran avance para lograr cierta unidad dentro del grupo.
Puede parecer, y que sean las menos veces posibles, que una persona haya sido enviada por su departamento sólo para poner inconveniente y dificultar las relaciones del grupo, ya que "alguien" puede tener establecido algún compromiso con otro vendedor y se dedique a sabotearlo todo. Nuestra experiencia en este tipo de ventas nos ha demostrado que cuando surge "el discordante" sin argumentos potentes, los mismos integrantes del grupo le rebaten las opiniones. En estos casos, lo mejor que puede hacer el vendedor es sólo y exclusivamente observar. Si se logra despertar un enorme sentimiento de cooperación, todo saldrá perfectamente.
El mejor consejo que podemos dar a un vendedor que tenga que actuar delante de un grupo industrial de compradores, es que establezca un objetivo primario para el grupo. Como ya habrá hablado individualmente con cada uno de ellos, sabrá los lazos de unión que tienen y debería estar preparado para adaptar su actuación a cada uno de los individuos del grupo. Ahora bien, el vendedor deberá tener un conocimiento muy profundo de su actuación y de su producto o servicio.
Un vendedor dedicado a la venta a grupos industriales ha de ser un verdadero especialista en la materia. Existen muchos problemas que pueden aparecer, como, por ejemplo:
a) Demanda competencia.
b) Dificultad para ponerse en contacto con las personas adecuadas. c) Resistencia al cambio en métodos y maquinaria. d) Precios altos. e) Resistencia por parte del cliente a facilitar ciertos datos para poder realizar un estudio previo y poder encontrar los problemas a satisfacer. f) Lentitud por parte de los técnicos de la empresa vendedora para preparar los informes de costes y ahorros que el vendedor debe exponer en su actuación.
Realmente, un buen vendedor, un profesional de la venta, puede, perfectamente, reducir el número de inconvenientes y limitaciones.
Existen algunos métodos para dirigir una reunión con un grupo de personas y consideramos, en líneas generales, que se pueden agrupar en:
1. Conferencias: es un arma que puede volverse en contra del vendedor, pues puede crear un clima de aburrimiento y, por lo tanto, ser un monólogo que canse al grupo. 2. Discusiones: una vez hecha la exposición principal por parte del vendedor, podría iniciar algunas discusiones que ya tiene preparadas, para poder observar mejor al grupo y ver hacia qué parte se decantan cada uno de los compradores. Una discusión libre puede ayudar al vendedor y recordarle algunos puntos que, puede ser, se le habían olvidado exponer. Puede suceder que, incluso, los mismos compradores aporten soluciones a los problemas planteados. 3. Demostraciones: son muy útiles si anteriormente se han preparado con sumo cuidado y no duran mucho tiempo. Si no se cuenta con la técnica y desenvolvimiento necesario, es mejor no acudir a ellas.
No hay que olvidar que cualquier comprador tiene problemas y que el vendedor tiene productos o servicios que aplicará para la solución de tales problemas. Si el vendedor conoce el proceso de ventas necesario, ayudará a los compradores en
sus tomas de decisiones. Perfeccionemos continuamente nuestros procesos de ventas a los grupos industriales y nosotros mismos observaremos los beneficios.
63. El teléfono en las ventas
Es indudable que, en la actualidad, el mundo comercial apenas puede funcionar sin el teléfono. Todos los profesionales se valen del teléfono tanto para vender como para comprar. Una empresa sin suficientes teléfonos no se concibe. Este aparato inventado a finales del pasado siglo por el americano Graham Bell, aporta enormes ventajas a la sociedad.
Casi siempre pensamos en el teléfono como un arma para poder "vender a distancia", pero existen artículos que su venta por teléfono es perjudicial y contraproducente. Hay, pues, que creer que el teléfono es un arma más, pero no la única que existe. El teléfono es de una importancia crucial, ya que: - Cuando sólo es necesario una pequeña comunicación para tomar nota de un pedido (pues ya se conocen los artículos), pueden llegara desplazar al vendedor. - Si un vendedor desea visitar a un cliente y concertar previamente su entrevista, utilizará el teléfono.
- El cliente puede tomar su decisión de compra después de haber visitado la tienda y llamar por teléfono al vendedor.
- Puede emplearse para racionalizar las ventas y reducir los gastos, con los subsiguientes beneficios no sólo para la empresa sino para el consumidor final.
Partamos de la base de que, como ya dijimos anteriormente, toda acción de ventas debe planearse y prepararse previamente. Esta idea viene aquí para
afianzar que, también, la actuación telefónica hay que programarla.
Cuando un vendedor toma contacto con un cliente, por primera vez, a través del teléfono, tiene que tener en cuenta que éste se formará un juicio sobre aquél sólo por su voz, por lo que si se produce un tono vacilante o una pronunciación rápida o incorrecta se puede venir abajo todo un plan perfectamente preconcebido. Todo, absolutamente todo, depende de la voz que ponga el vendedor a través del teléfono. En la preparación previa hay que saber escoger las mejores palabras y saber hacer "ver" al cliente los beneficios que recibirá si adquiere el producto que ofrecemos. Por el teléfono hay que saber suplir la falta de "visión personal" que pueda tener el cliente de nosotros. Ninguna forma visual, con la que nos auxiliamos en la venta personal, puede surtir efecto en la venta por teléfono.
Son muchas las personas que prestan importancia al tiempo que les ocupa el teléfono. Es necesario saber exponer las ideas escuetas y lo más claras posibles. Aún cuando se haga una preparación exhaustiva de la conversación telefónica que se piensa mantener con el futuro cliente, hay que tener en cuenta que éste también debe intervenir en la conversación. Si el vendedor parte de la base que M sólo éI es quien va a hablar, está muy equivocado. Hará todo lo posible para 2 poder conducir la conversación dejando 8 oportunidades para que su interlocutor J intervenga. Es preciso hacer preguntas, como si de una entrevista personal se tratase, para saber hasta qué punto han sido comprendidas las ideas expuestas y captado
el
mensaje.
Existen muchos compradores que no son partidarios de hablar por teléfono con los nuevos vendedores y mantener con ellos conversaciones que consideran innecesarias. Piensan que el vendedor concede mucho "valor" a su tiempo y en vez de desplazarse a la oficina o al despacho prefieren llamar por teléfono. Los buenos vendedores han de tener la inteligencia necesaria para saber cuándo
deben utilizar el teléfono y cuando es conveniente realizar la entrevista personalmente, "vis a vis". El mantenimiento de una clientela exige continuas consultas
y
visitas
regulares.
Acertado es considerar que el teléfono reduce los gastos de una red comercial pues, también, muchas veces sólo es el acto puro de servir al cliente el que se realiza por teléfono y no el de vender. Si un vendedor puede tomar los pedidos de los clientes fijos, que ya conocen de sobre la mercancía, por teléfono, le quedará más tiempo para dedicarse intensamente a la venta personal, a sus entrevistas ya programadas. El uso del teléfono para concertar las entrevistas contribuye a racionalizar las ventas, al reducirse la enorme cantidad de tiempo que se emplea en desplazamiento, salas de espera, plantones...
Hemos dejado constancia de que el teléfono es necesario en el mundo comercial pero muchos vendedores noveles tienen verdadero pánico a utilizarlo. Estos, tienen que darse cuenta de que nunca saldrán perjudicados por emplear el teléfono, sino que pueden llegar a ganar mucho dinero si lo saben utilizar bien.
Los vendedores han de ser personas con una auto-disciplina, si se quiere, exagerada. Han de prepararse un programa diario de llamadas telefónicas.
Ahora bien, cuando se llevan realizadas varias llamadas, las siguientes no se desarrollan con el mismo entusiasmo que las anteriores. Es el momento en que se pone a prueba la paciencia y la inspiración del profesional.
Para poder realizar bien estas llamadas que podemos denominar "comerciales", hay que saber preparar el escenario. En primer lugar, reunir todo lo necesario: el guión de la entrevista, un bloc y un lápiz (mejor que un bolígrafo, pues puede fallar en algún momento). En segundo término, hay que procurar estar en privado para evitar cualquier distracción posible. En tercer lugar, el mensaje que transmitamos
ha de ser breve y con un cierto sentido comercial. Muchos vendedores llegan a enamorarse de su voz y mantienen largas conversaciones telefónicas que agotan al futuro cliente.
El espíritu y el estado de ánimo que rodee al vendedor cuando se prepara para realizar las llamadas telefónicas, ha de ser el mejor posible. El teléfono tiene el inconveniente de que no vemos al interlocutor y en un plazo de tiempo, más o menos breve, tenemos que conseguir que piense igual que nosotros y nos dé día y hora para nuestra cita. Para llegar a esta meta sólo contamos con nuestra voz: ésta ha de proyectar sinceridad, entusiasmo, curiosidad, potencia, seducción, autoridad... En definitiva, hay que hablar como si el cliente estuviera sentado a nuestra mesa. Nuestras frases han de ser sencillas y tenemos que hablar despacio, haciendo las mismas pausas que realizamos en una entrevista personal. La imaginación jugará, también, un papel importante en el uso del teléfono. Si creemos que el cliente está sonriendo, también sonreiremos. Si el tono de nuestra voz es confiado y positivo, también él se sentirá atraído. El guión de la entrevista tiene una enorme importancia, pues si se sabe aplicar con exactitud, casi seguro que se logrará el éxito.
Es preciso plantearse un orden y varias cuestiones antes de empezar a marcar el número del futuro cliente. Muchos vendedores piensan: "Ya improvisaré sobre la marcha". Si actúan de esta manera, su porcentaje de logros será muy bajo.
De la misma forma que hemos recomendado planear la entrevista personal, hay que hacerlo para la entrevista por teléfono. Es conveniente preguntarse antes:
1) ¿Qué beneficios son los más importantes y llamativos para crear el interés de una forma rápida?
2) ¿Qué pegas u objeciones me puede llegar a plantear?
3) ¿Qué método, de los ya conocidos, aplicaré para rebatir las posibles objeciones? 4) ¿En qué instante de la conversación intentaré concertar la entrevista personal?
Para que una buena comunicación funcione, es preciso no plantear preguntas que se puedan contestar con un "sí" o con un "no". No es lo mismo preguntar. "Sr. X ¿cómo usa Vd. el producto H?" que decir: "Sr. X ¿usa VD. el producto H?" Es necesario mencionar varias veces el nombre del cliente.
Si lo hacemos con cierta frecuencia, la atención del cliente aumentará, pues se ha demostrado que esta atención se mantiene hasta 8 segundos después de haber mencionado el nombre del cliente. Se podrían seguir los siguientes pasos:
a) Comenzar por identificarse facilitando el nombre del vendedor y describiendo, brevísimamente, la empresa que represente.
b) Explicar el producto que se ofrece, haciendo hincapié en los beneficios.
c) Hacer una pregunta para conocer la situación real del cliente.
d) Según la contestación que nos facilite, concertar la entrevista o resolver las posibles objeciones.
e) Hacer que nazca en el futuro cliente una buena dosis de interés y curiosidad. "Yo le garantizo que puedo mejorar el producto que Vd, tiene, ya que..."
f) Transmitir que comprendemos todas y cada una de las objeciones. Las gestiones de ventas, pues, no pueden ignorar el teléfono. Si bien, la venta nunca se ejercerá únicamente por teléfono, sino que el contacto humano es necesario y aportará numerosos elementos indispensables a los dos interlocutores.
64. El correo en las ventas La venta por correo va aumentando progresivamente y pensamos que tiene unas buenas perspectivas futuras.
Ahora bien, la venta por correo no es lo que siempre hemos considerado como venta directa. Pueden existir excepciones que, a menudo, confirmen la regla, pues de manera esporádica aparecen empresas que dan salida de este modo a sus artículos. Las compañías más importantes que utilizan este método no fabrican nada sino que, más bien, son revendedoras de los productos de otras compañías.
Según R. Zeegers, la venta por correo se puede definir como "un sistema de ventas al consumidor en el cual éste transmite su pedido al vendedor por correo y sin ver antes el artículo encargado". Esta definición es muy exacta ya que lo que realmente hace el comprador es ojear algunas propagandas que aparecen en las revistas o en ciertos folletos que le envían a su casa. El cliente solamente podrá ver el artículo, en algunos casos, a través de fotografías o dibujos y a pesar de que se le dan toda clase de detalles (modelos, tamaños, precios...) no es lo mismo que si lo adquiriese en un comercio determinado. Este impreso puede llegar a convertirse en un lujoso catálogo, intentando introducirlo al máximo número posible de clientes. En algunos casos, debido al coste de los catálogos o impresos, es mejor y más rentable dirigirse a aquellos clientes que ofrezcan más posibilidades de compra.
Las ventajas que puede ofrecer este sistema de ventas son muy variadas y casi todas repercuten en el comprador:
1) AI ser artículos masificados, el precio que tienen está muy aquilatado y es más reducido. La supresión de buen número de intermediarios también contribuye a que el comprador se beneficie.
2) La libertad total de elección es innegable. El cliente se encuentra en su casa, cómodamente sentado y puede elegir sin ninguna prisa el artículo que más le convenga. No es lo mismo que estar en cualquier gran almacén con el vendedor pegado a la espalda.
3) Los vendedores no necesitan de grandes espacios para almacenar la mercancía en forma de stocks. Las previsiones se harán de acuerdo con las necesidades y con el número de pedidos (casi siempre acompañados del dinero) que llegan al vendedor.
4) EI elevado coste que representan las redes comerciales, aquí desaparece totalmente. La fidelidad del cliente depende del esfuerzo de la empresa vendedora y, cómo no, de la calidad de los artículos. Existen, también, ciertos inconvenientes que es preciso reflejar:
1) Puede suceder que los precios marcados por la Oficina de Correos aumenten, no teniendo que ver nada en esto la empresa vendedora. Los costes de distribución pueden verse afectados incrementando el porte de los paquetes.
2) El ambiente de confianza no es muy propicio hacia las empresas que utilizan el correo para sus ventas. Es natural ya que, como decíamos anteriormente, el cliente compra sin ver, tocar, tener delante de si la mercancía.
Existe una fórmula, cada vez más extendida, y es que si el cliente al recibir la mercancía no queda satisfecho, tiene la posibilidad de devolverla y el importe abonado le es reembolsado siempre y cuando el artículo llegue a la empresa en buen estado. Este sistema esté logrando cambiar, poco a poco, la mentalidad de los usuarios disminuyendo la desconfianza o recelo existente.
3) Aunque las empresas que utilizan el correo para vender no necesitan de instalaciones espaciales como comercios o tiendas de cara al público, con el consiguiente ahorro, sí tienen unos gastos importantes, sobre todo en el campo publicitario.
Todos sus esfuerzos se ven plasmados en los diversos anuncios que son indispensables y, lo que es más importante, cada anuncio por sí solo debe vender, puesto que es lo único que captará la atención del cliente.
Tampoco necesitan estas empresas de una Organización de Ventas, sino que ésta se ve suplida por los catálogos, folletos, prospectos... Representa un inconveniente y un cierto desembolso el tener y preparar con tiempo suficiente estos impresos, esperando utilizarlos en fechas posteriores. 65. La postventa
Al comprar un producto el cliente adquiere además del producto, los servicios de empresa del vendedor. Servicios que tienen que ser duraderos e interrumpidos y por tal motivo la empresa vendedora tiene que hacer cuanto sea preciso para que éstos estén garantizados, evitando así exponerse a serias dificultades posteriores.
Si la empresa considera que la compra pone punto final al interés demostrado por el cliente o no permite que éste saque los máximos trucos de su adquisición o no le asiste en ninguna otra ocasión abandonándole a sí mismo acabará quedándose sin clientela y teniendo que tragarse todos los productos.
Los esfuerzos realizados para la obtención de una calidad perfecta resultarán estériles si el producto o el material suministrado es mal utilizado o colocado en unas condiciones distintas de aquellas para las que había sido aconsejable o previsto.
Por esta razón se necesita una organización de postventa encargada de seguir los productos o materiales sobre la marcha del servicio facilitado. Estas funciones deberán comenzar tan pronto como la venta haya sido formalizada.
Por miedo a despertar observaciones notas o reclamaciones intempestivas los proveedores no se preocupan de una forma regular del grado de satisfacción causada por los productos que les han sido adquiridos. El mantenimiento de un contacto permanente pertenece a la línea de interés comercial y a una política de servicio bien enfocada.
Después de la compra, adoptar una postura silenciosa por parte del proveedor no ha sido nunca un buen método ya que tiende a acrecentar todo ligero y pequeño desengaño, a menudo injustificados. Hay que establecer contactos posteriores con los clientes. Ponerse a disposición del cliente para cualquier detalle complementario a fin de valorar más el uso del producto.
Casi siempre los proveedores piensan que toda reclamación es injustificada y esto es debido a que, por parte de los compradores, también muchas veces, se llega a la exageración, la mentira e incluso a la mala fe. Hay que poseer una excelente formación para tratar las reclamaciones con talento y resolverlas de forma conciliadora y apaciguando los ánimos exaltados, a satisfacción de ambas partes.
66. LA POLÍTICA DE POSTVENTA
Si los artículos cuyo uso implique puesta en marcha de la instalación, consejos técnicos de empleo, mantenimiento, reparaciones, suministros de piezas de recambio... no tienen un servicio de postventa continuo, no podrán permanecer mucho tiempo en el mercado.
Toda empresa tiene que elaborar y llevar a la práctica una política de postventa, con fines que ayuden a lograr que los clientes se sientan satisfechos y, de rebote, mantener la confianza en la marcha.
Esto que parece tan simple, pero que muy pocos consiguen llevar el ánimo de los compradores, logrará realizar nuevas ventas, mejorar los productos y cubrir los gastos del servicio de postventa obteniendo beneficios.
a) Los fabricantes pueden poner en práctica diferentes políticas de postventa para sus diversos productos, del mismo modo que habrán elegido diferentes sistemas de ventas o de distribución para comercializar estos productos.
En la venta directa, casi siempre, es el fabricante quien asume la completa responsabilidad de la postventa. Su política de postventa puede consistir en crear una red de inspectores encargados de una zona determinada que garanticen la reparación de los materiales innecesarios.
Si la venta se realiza a través de distribuidores, el fabricante puede pedir a éstos que se aseguren la postventa en la totalidad de los productos y materiales que venden, excluyendo, por ejemplo, las reparaciones importantes, que correrán a su cargo. También puede existir un servicio combinado, es decir, que los distribuidores garanticen un servicio corriente junto a otros más técnicos ofrecidos por especialistas locales, entrenados por el fabricante. Puede darse el caso en que el fabricante venda directamente ciertos productos y otras gamas a través de distribuidores. Su política de postventa deberá conjugar el servicio directo y el indirecto.
b) El distribuidor, en su más amplio sentido, debe marcarse unos fines concretos en su política de postventa:
- Mantener las ventas para el fabricante.
- Conservar la clientela asegurando sus contactos.
- Prestar un servicio rápido y esmerado.
Pero para alcanzar estos fines es preciso disponer de una organización especial y por esto un gran número de distribuidores consideran la postventa como una pesada carga, vacilando, a pesar de la ayuda de los fabricantes, en prestar sus servicios. No se dan cuenta que los clientes desean encontrar las mayores facilidades y quien siempre beneficiarse de los servicios más próximos.
Los medios de que podrían disponer los distribuidores son:
- Personal técnico para la puesta en marcha, instalación y arreglos.
- Stocks de piezas de recambio.
- Documentación técnica.
- Talleres de reparaciones.
67. LOS FOLLETOS
Estos documentos, que ayudarán en gran medida a los usuarios, deben ser concebidos desde el punto de vista de éstos. Cuanto más sencillos sea, mejor. Su lectura ha de ser fácil y tener unos caracteres suficientemente legibles. La presentación, muy esmerada, pues en muchos casos "entran por los ojos". La
explicación de los puntos esenciales tiene que quedar muy clara; es preciso no confiar mucho en los conocimientos técnicos de la clientela. Si es posible, se podrían acompañar los textos con dibujos aclaratorios.
Para realizar unos buenos folletos explicativos lo primero que tendrían que plantearse las personas que los fuesen a confeccionar sería realizar un profundo estudio sobre las posibles preguntas que, normalmente, se plantean los usuarios al utilizar el producto adquirido. La redacción sería conveniente encomendársela a un técnico comercial de la postventa porque éste conoce muy bien la mentalidad de los usuarios.
Con estas premisas, más tarde entrará en juego el Departamento de Publicidad o el de Promoción de Ventas que serán los que realizarán el faceto y efectuarán la distribución.
68. LA PUESTA EN FUNCIONAMIENTO
Muchos artículos no necesitan instalación, sino sólo la puesta en funcionamiento. En la actualidad, un buen método de postventa para estos artículos consiste en realizar un control por un técnico en el momento de la toma de posesión, en casa del usuario y en su presencia, del buen funcionamiento del artículo. Este servicio es muy utilizado, por ejemplo, por los distribuidores de aparatos electrodomésticos. Cuando un cliente adquiere un televisor, inmediatamente debe aparecer en su domicilio un especialista que le enseñe el manejo de los mandos y los sintonice perfectamente. Siempre el cliente agradecerá este servicio que, por otro lado, considera necesario e imprescindible.
Como servicio antes mencionado lo llevan a la práctica muchas marcas, no estaría de más que salirse del grupo medio de fabricantes se enviase, dos o tres semanas más tarde, a un inspector que procediese a una nueva comprobación y, para conocer la opinión del cliente a realizarse varias preguntas sobre su grado de
satisfacción.
Hay que tener en cuenta un aspecto muy importante, y es que los gastos de asistencia en la puesta en funcionamiento deben estar incluidos en el precio de la venta al público. Esta asistencia en la venta permite establecer, desde el principio, una buena relación entre vendedor y comprador. Uno de los fines de la postventa se habrá cumplido con creces.
69. MANTENER CONTACTOS
El primer aspecto a tener en cuenta por el Departamento de Postventa es el de no importunar a la clientela. Sólo se debe asegurar una continuidad razonable de los contactos después de la compra. Para lograr este objetivo existen varios caminos:
- Las cartas: Una breve carta del Departamento de Postventa afianzará en el cliente la idea de que se está siempre dispuesto a prestarle cualquier servicio. La confianza que ha depositado el cliente al adquirir nuestro producto, merece este esfuerzo de amabilidad y cortesía.
Al cabo de un cierto período de tiempo (tres o cuatro meses después) podríamos proponer un servicio de mantenimiento o una revisión del artículo adquirido.
- El personal de ventas: Formando parte de su trabajo diario de ventas, los representantes o vendedores deben preocuparse del grado de satisfacción logrado por los artículos vendidos. Una visita amable y corta al cliente no estará mal.
De cara a la empresa es muy interesante conocer, para evaluar, estas entrevistas. Puede ser que se considere necesario una visita por parte de algún componente del Departamento de Postventa para limar algunas asperezas surgidas.
- El personal de postventa: Partiendo del fichero de clientes, el personal de postventa se puede programar varias visitas en una determinada zona para evitar pérdidas inútiles de tiempo. La primera parte de la entrevista se dedicará a comprobar si el aparato funciona correctamente y sino, realizar los arreglos precisos. La segunda parte, ya de tipo más comercial, tiene como fin averiguar si el cliente estaría interesado en otros artículos o intentar que adquiera accesorios para el artículo que anteriormente había comprado. La última parte de la entrevista podríamos dedicarla a la prospección, rogando al cliente que nos facilite nombres y direcciones de algunas de sus amistades que pudiesen interesarse por un aparato de las mismas características que el suyo.
Esta persona del Departamento de Postventa deberá tener una buena dosis de formación psicológica y comercial.
El servicio de postventa se caracteriza, en general, por:
- Ser un comercial más que contribuye al engrandecimiento de los clientes para su empresa.
- Vender piezas y accesorios.
- Aportar un valioso control de calidad de los productos.
- Unir a los clientes últimos o usuarios con su empresa.
- Ser una especie de medio publicitario en todo instante.
- Proporcionar aportaciones de diversa naturaleza para la buena marcha de su empresa.
Este servicio representa, por supuesto, un coste, pero el balance es siempre favorable cuando se trata de productos cuya calidad está constantemente sostenida en el elevado nivel que debe exigirse en el área comercial, donde no cabe sitio para pensar en la mediocridad.
70. Los servicios comerciales
Fundamentalmente podemos decir que todos los actos y movimientos o reacciones que desarrollamos van encaminados a un servicio; todo es servicio. Los fabricantes ofrecen a los consumidores el servicio de poner a su entera disposición los artículos de todas clases que son necesarios para su existencia. Los consumidores ofrecen servicios a los fabricantes cambiando por productos los valores monetarios que han ganado y ahorrado.
Dentro de la sociedad en que nos ha tocado vivir, nos hallamos en presencia de una cadena continua de servicios, prestados e intercambiados. Los servicios realizados revalorizan las funciones comerciales y todos los actos económicos. Pero hay que procurar que estas funciones adquieran un sentido más humano y redunde en una utilidad social, de la que todos nos sintamos beneficiarios. Lo lograríamos, a través de continuos esfuerzos no sólo suministrando artículos, sino satisfaciendo las verdaderas necesidades que pudiesen existir y enseñando a los consumidores a sacar el máximo partido de los bienes suministrados.
El espíritu de servicio ennoblece las acciones de todo profesional de la venta.
Tiene que ser una fuente de satisfacción para el vendedor el profundo deseo de satisfacer plenamente a los que depositan su confianza en él. Satisfacción moral y social por tener el pleno convencimiento de haber cumplido con su función en la sociedad.
Prestar el servicio correcto para que un cliente pueda escoger de acuerdo con sus necesidades, para que logre el óptimo uso de producto, o atender sin "mala cara" una reclamación, son actitudes y hechos que viene derivados del buen concepto de servicio que tengamos.
Pero este espíritu de servicio no lo tenemos que poner en funcionamiento sólo antes o durante la venta, sino que es más importante desarrollarlo ante un producto ya vendido, dando consejos al cliente después de la venta, ayudándole a reducir sus posibles molestias. Los clientes tienen derecho a que les prestemos estos servicios de postventa y el vendedor tiene el deber de asegurar al cliente los buenos servicios de un producto ya vendido y, de esta manera, cumplir las promesas hechas al realizar el acto de venta. Un buen servicio postventa se convierte, automáticamente, en un elemento promotor de futuras ventas, en una fuente de nuevas clientelas. Debemos tener bien presente que los clientes saben recordar y apreciar los buenos tratos y se transforman en propagandistas ardientes de una marca o de un proveedor.
Toda empresa debe atribuir al servicio una gran importancia e incluirlo dentro de su dinámica de la misma forma que lo hace con las ventas, la publicidad y la promoción.
Uno de los fines principales del servicio que podemos aportar a nuestros clientes es el de lograr que queden totalmente satisfechos. Satisfechos con el producto adquirido, con nosotros mismos y con la empresa que representamos. Los clientes esperan siempre un buen servicio y si se les decepciona, inmediatamente se dirigirán a la competencia.
Otro de los fines del servicio puede ser el asegurarse la fidelidad de los clientes. Esta fidelidad es, hasta cierto punto, relativa. Los clientes serán fieles al producto mientras los tengamos "contentos". Si por cualquier causa, como podría ser una subida en el precio, "se enfadan" nos dejarán a un lado.
Y si logramos que los clientes estén satisfechos y nos sean fieles, como consecuencia se deriva que aumentaremos el volumen de nuestras ventas mediante la aportación de nuevas clientelas debidas a la buena reputación alcanzada con nuestro espíritu de servicio. La política de servicios que toda empresa debe desarrollar la podemos clasificar en tres fases:
71. ANTES DE LA COMPRA
Hemos dejado claro que tratamos ahora de facilitar la elección, de hacer que ésta sea buena y correcta, y que la oferta brindada corresponda perfectamente con las necesidades reales del comprador.
Para ello nada mejor que:
1. Ofrecer un amplio abanico de productos cuyo surtido esté ligado a las posibles necesidades a satisfacer. 2. Esforzarnos en conocer profundamente las circunstancias que rodean al cliente potencial como pueden ser, por ejemplo, el uso que piense darle al producto o qué conocimientos puede tener del producto.
Existen varios medios utilizados para la venta, la promoción y la publicidad que van orientados a ayudar a asegurar los servicios antes de la compra. Estos medios los podemos situar en dos momentos:
- El de la fabricación. - El de la distribución.
El fabricante debe mostrar, explicar y demostrar el uso posible de los productos. Se puede realizar en centros especializados donde las explicaciones alcanzarán
distintos niveles técnicos según sean los diferentes niveles de los visitantes.
También sería conveniente, desde el punto de vista del fabricante, el crear folletos de tipo documental, redactados siempre desde el lugar de los posibles clientes, en los que se incluiría una tarjeta de respuesta para que los futuros clientes puedan exponer sus opiniones.
Además de estas dos ideas, los fabricantes, en todo momento, deberán tener informados a sus distribuidores, aportándoles la mayor cantidad posible de datos sobre los productos, para que éstos se beneficien de su profundo conocimiento. Esta información se puede transmitir a través de revistas y boletines en los que se expongan los servicios de cada uno de los productos y su adaptación a los casos particulares de cada clientela.
Otro aspecto a contemplar podría ser la elaboración de cursillos deformación, especialmente reservados a los distribuidores, con exposiciones técnicas o visitas a fábricas y talleres.
Además de la fase del fabricante hay que tomar en cuenta los servicios que la fase del mayorista puede aportar antes de la compra. La información será dada por los propios representantes de los mayoristas a través de boletines, folletos o catálogos.
Los mayoristas deben emprender varias e importantes acciones de servicio si quieren que las clientelas finales conozcan su existencia.
El último paso, el del detallista, es el que reviste la máxima importancia y las mayores posibilidades. El mayorista tiene que procurar que la oferta sea lo más conocida posible por el detallista para que éste, a su vez, la transmita al comprador.
Es preciso crear sesiones de información con una cierta cadencia, según la importancia del detallista. Un excelente método consiste en hacer asistir a estas sesiones al personal del detallista.
72. EN LA COMPRA
Todo cliente considera muy importante la fase en la que se constituye como propietario del producto, es decir, el acto de toma de posesión.
El vendedor debe exponer al cliente todas las ventajas que le compensen de la inversión realizada, ayudándose con una toma de contacto física del cliente con el producto. Hay que facilitar información e insistir al comprador sobre el interés que tiene el conocer a fondo un producto antes de empezar a usarlo.
Constituye un momento muy importante para el comprador el instante en que realiza el pago. Para el proveedor es la consecuencia lógica del acto de venta, pero... la misión de un buen vendedor es humanizar esta parte final de la venta: lograr que el cliente se sienta cómo realizando el pago en la caja correspondiente. Si el cliente se encuentra con una cajera que continúa sus conversaciones particulares mientras hace su trabajo y que se convierte en una "máquina" de recibir y devolver dinero, todo el esfuerzo del vendedor se vendrá abajo y el comprador se irá con mal sabor. A estos empleados, también, habría que inculcarles el espíritu de servicio y repetirles que su bienestar depende de que las ventas se renueven.
73. La competencia
Si queremos tener un perfecto conocimiento de la competencia, hay que vivirla. Son muy pocos los comerciantes que se toman la molestia de recordar, seguir o coleccionar la publicidad de los competidores. Pocos, también, los que, de una
manera sistemática, interrogan hábilmente a los clientes sobre la competencia y sus artículos. Y menos los que recaban opiniones y siguen el curso de los artículos en manos de los usuarios y consumidores.
Si se quiere hacer frente a la competencia, hay que anticiparse a los hechos que se vislumbren. Por consiguiente, conviene tener afición a captar los síntomas a través de las primeras evoluciones. Son de "vital" importancia las informaciones sobre los artículos en curso de preparación que pondrán en el mercado nuestros competidores, o sobre las posibles variaciones en las condiciones de venta.
Es preciso perfilar el aspecto de los competidores por sí mismos, encuadrándoles en su justo sitio, por lo que representan y por la influencia que pueden ejercer.
74. LA IMAGEN DE LA EMPRESA
La imagen de la empresa, más que un objetivo, podemos decir que se trata de una política general; es, al mismo tiempo, objetivo y política. Una vez elegida una cierta imagen, lo primero que hay que hacer es construirla (objetivo a alcanzar), y más tarde, crear un conjunto de reglas de acción (política de acción).
Cuando ya está formada la imagen de la empresa, tanto de puertas para adentro como de cara a la competencia, lo que hay que hacer a toda costa es mantenerla.
Cuando los clientes adquieren un producto de nuestra empresa lo hacen no sólo por sus características intrínsecas, sino también porque sienten una cierta "inclinación" hacia la empresa, prefiriéndola antes que a otras.
Todas las personas, ante un cierto producto, adquieren una actitud, aunque sea de manera inconsciente, es decir, se forman una idea de la organización y, por tanto, de la empresa con la que se van a poner "en contacto". Esas características
relativas, que sin darse cuenta percibe el cliente, hacen que se incline su decisión a un lado o a otro. Es indudable que la imagen de una empresa influye en la compra de sus productos. El conjunto de estas características que hemos creado en torno a la empresa, constituye lo que se llama imagen o personalidad de la empresa. En todo momento el vendedor debe ser consciente que contribuye a la formación de esas características, puesto que a él le observan constantemente y, como consecuencia, a la imagen o personalidad de su empresa. Además de la imagen que por sí sólo crea el vendedor es necesario que, para poder tratar a su competencia, conozca perfectamente el mercado donde se desenvuelve, cuál es su mercado y quiénes lo componen.
75. EL MERCADO DEL VENDEDOR
El mercado lo componen todos los compradores potenciales o efectivos, correspondientes a una determinada unidad territorial.
El mercado teórico coincide con el número de todos los individuos que pueden consumir o adquirir el producto. Profundizando un poco más, nos encontramos con el mercado potencial, que es la cantidad total de un producto que en un determinado período de tiempo se podría vender al conjunto de los consumidores potenciales.
El potencial de mercado, que no es lo mismo que el mercado potencial, es el volumen previsible de las ventas efectivas de un producto que sería posible efectuar en una determinada zona y tiempo. La diferencia entre mercado potencial y potencial de mercado es sustancial: el primero es un concepto teórico y comprende a los que no son, pero que podrán llegar a ser en un futuro compradores, y el segundo es un concepto más restringido, que tiene en cuenta las posibilidades reales de venta de dicho producto.
Los procesos económicos, como vender y comprar, cuando se analizan desde el punto de vista de la psicología moderna, están dentro de las manifestaciones del comportamiento humano.
El problema principal que todo comerciante debe afrontar es el de responder a la pregunta: cuándo y en qué circunstancia un cierto tipo de comportamiento tiene más probabilidad de que se produzca. El comportamiento más común es el habitual, que a su vez está determinado por las motivaciones, por las experiencias pasadas, por las expectativas y por el campo psicológico propio de cada individuo.
El control de la competencia es una de las principales tareas de las investigaciones comerciales, porque el sector comercial debe estar atento a las acciones de la competencia. Este control depende de las dimensiones de la empresa, del número de sus competidores, de la naturaleza y estructura del mercado y, sobre todo, de las cantidades económicas disponibles para efectuar estas investigaciones.
Las informaciones que se pueden obtener sobre la competencia podrían ser:
1. ¿Quiénes son los competidores? 2. ¿Cuál es su cuota de mercado? 3. ¿Cuál es su reputación en el mercado? 4. ¿Cuáles son sus medios de financiación, sus créditos, sus balances...? 5. ¿Cuáles son sus puntos más fuertes en general? 6. ¿Cuál es la imagen de la empresa? 7. Estructura de la organización de ventas. 8. Localización de las filiales y puntos de venta y qué potencialidad tienen. 9. Estructura de su organización de producción. 10. Gama de productos, ventajas e inconvenientes respecto a nuestros productos.
11. Precios y política de precios. 12. Publicidad y promoción de ventas (presupuesto estimado).
Como es lógico, recoger como mínimo tal cantidad de información requiere tiempo y dinero. Un método de abaratar el posible coste de la investigación consiste en que ésta la realicen las distintas unidades operativas de la propia empresa, centralizando, más tarde en un único departamento los datos obtenidos para que los registre y analice, y al final los envíe a los departamentos correspondientes. Aquí, el adiestramiento de los vendedores puede jugar un papel muy útil para la empresa.
Las fuentes de donde cabe recoger las informaciones son innumerables:
a) Control periódico de los puntos de venta. b) Control de la calidad, embalaje, precios... c) Control de la publicidad que realiza la competencia en los distintos medios de difusión. d) Muestreos. e) Catálogos y folletos de la competencia. f) Control de las iniciativas promocionales de la competencia. g) Control sobre los clientes comunes, proveedores, vendedores...
76. La apertura de un comercio
Muchísimos comercios acusan en sus comienzos una falta de ventas. Esto es consecuencia de que no preparan una aparición correcta en el mundo del negocio . Se suelen arrastrar defectos que con el transcurso del tiempo se vuelven
crónicos y hasta se ven normales. Estos defectos y desorientaciones se pueden evitar de muy diversas maneras.
La localización del establecimiento es el primer paso a considerar para el proceso de montaje de un comercio. La determinación del lugar idóneo tiene fundamental importancia para el futuro económico del negocio. En primer lugar se debe contestar a varias preguntas:
1. ¿Tiene la zona capacidad suficiente para admitir el negocio?
2. ¿Existe algún otro negocio similar? ¿Puede absorber el mercado otro negocio similar?
3. ¿Seria posible atraer parte de la clientela que tienen los negocios que ya operan en la zona?
4. ¿Se podría alcanzar una aceptable cifra de ventas en un plazo razonable de tiempo?
5. ¿Cuáles son las características económicas de la zona?
6. ¿Cuáles son las clases de nuestros posibles clientes?
7. ¿Qué posibilidades de introducción podría tener nuestro negocio?
Las oportunidades comerciales puede encontrarse en la adquisición de un negocio ya establecido, sistema que suele ser menos arriesgado que instalar una nueva empresa, aun cuando tiene el inconveniente que el desembolso inicial es más elevado.
La adquisición de un negocio en funcionamiento es muy frecuente en el comercio
detallista. Existen ciertas ventajas a la hora de hacer esta elección, como pueden ser:
- Clientela ya conocida (se puede contestar inmediatamente a las preguntas anteriores con la experiencia del antiguo propietario).
- No existe período de introducción y los beneficios llegarán con mayor rapidez.
- Si el anterior propietario quiere retirarse por motivos particulares, se puede adquirir el negocio por muy buen precio. Aquí habría que entrar en contacto con los empleados ya existentes, con los vecinos del inmueble, con los bancos de la zona... para averiguar las razones reales por las que el propietario actual quiere vender el negocio. - Si el negocio está instalado en un mal sitio donde resulte imposible desarrollar el volumen de ventas deseado, ni el esfuerzo que pensamos hacer ni el bajo precio que nos pongan nos deben animar a su compra.
- Hay que analizar en profundidad el negocio ya existente, pues, por ejemplo, puede no existir un buen clima de relación con la clientela o ser deficientes los empleados actuales... Estos inconvenientes se pueden atajar con una buena dirección.
Lo que sí es necesario e imprescindible es cambiar totalmente la distribución y decoración tanto interior como exterior; en definitiva, crear una nueva imagen. Este nuevo aspecto atraerá, sin lugar a dudas, a nuevos clientes y a los antiguos que no poseían buena imagen.
Es evidente que no se puede estar en condiciones de realizar la compra de un negocio si no se conocen bien las mercancías que se trata de vender. En el comercio detallista es el propietario o, en algunos casos, el encargado, el que se responsabiliza de la adquisición de las mercancías para luego venderlas a sus
clientes.
Para el detallista el producto debe tener una especial importancia y deberá conocer las características del mismo y las ventajas o desventajas que tiene en relación con su competencia. Al conocer perfectamente los productos que vende, puede motivar con sólidos argumentos al comprador que, normalmente, se fía del vendedor que demuestra amplios conocimientos.
La importancia del conocimiento del producto se puede adquirir a través de los proveedores, que deben saber perfectamente las características de los productos que representan. También debe obtener información de su propia clientela, que le contarán sus experiencias después de haber usado el producto.
Aunque ya sabemos que con la experiencia se pueden adquirir muchos conocimientos, es conveniente plantearnos, por lo menos, tres preguntas:
1. Cómo comprar: las técnicas de la compra ponen de manifiesto la importancia de establecer un prudente programa de compras.
En primer lugar, hay que seleccionar los proveedores y evitar, en lo posible, su enorme multiplicidad, ya que el comercio que compra a muchos no es cliente de nadie; como consecuencia, la falta de abastecimiento será frecuente y no se recibirán ningunas ayudas promocionales.
En segundo lugar, no nos tenemos que dejar influir por nuestros particulares estados de ánimo, pues las compras que serán las bases de nuestro negocio deben hacerse con calma. Además hay que rechazar el espíritu tradicional, es decir, "renovarse o morir".
En tercer lugar, hay que visitar a los proveedores, sin esperar a la visita más o
menos regular de éstos, para tener una documentación lo más extensa posible sobre las mercancías existentes en el mercado.
En cuarto lugar, debemos comparar los precios en destino de los diferentes proveedores, teniendo en cuenta la calidad del producto que nos ofrecen.
2. Qué comprar: sólo satisfaciendo las demandas de los clientes será posible alcanzar las cifras de venta prefijadas y conseguir los beneficios propuestos. Por tanto, las compras nos las marcarán los clientes.
En algunos casos, si el comercio adquiere la exclusiva de una marca, puede reducir el margen de beneficio y ofrecer los artículos a un precio más atrayente. Estudiando el mercado nos puede convenir realizar compras anticipadas si pensamos que los precios de determinados artículos muestran una clara propensión a subir.
3. Qué cantidad: las cantidades de los artículos que adquieramos tienen que ser vendidas en un plazo razonable, ya que pueden pasar de moda o deteriorarse.
No interesa que pase tiempo, pues estas mercancías compradas en exceso, nos ocupan sitio y dinero, inmovilizando un capital que podría emplearse en la adquisición de nuevos productos.
Es aconsejable comprar productos que se puedan vender rápidamente . Manteniendo el nivel de existencias más o menos bajo, las disponibilidades de caja son mayores y permiten aprovecharse de las buenas ocasiones y oportunidades.
En las ventas existen períodos de gran actividad y de gran calma y, por lo tanto, al no ser uniformes es conveniente constituir los stocks con anticipación a la demanda, procurando evitar que sobren artículos al fin de la temporada.
Al no hacer las compras de una manera razonada, basada en los hechos, puede ser que la cantidad perdida o sobrante se adquiriese de acuerdo con la impresión del momento o como el resultado de una rutina. Para evitar esto está el control de existencias en el que debemos establecer un método que nos ha de servir para saber lo que se debe comprar. Las compras y el control de existencias deben ir siempre juntos.
Con la apertura de un comercio se producen una serie de acontecimientos que es conveniente aprovechar y envolverlos en una intención publicitaria que los hará germinar en nuestro beneficio. Uno de ellos es la inauguración. Ningún establecimiento debería privarse de los beneficios inmediatos que una inauguración aporta. Puede ser que el establecimiento sólo se haya remozado; pues bien, este remozamiento debe aprovecharse como motivo de inauguración de las reformas efectuadas.
Los pasos a seguir por una inauguración publicitaria pueden ser:
- Participación a la clientela y al público en general.
- Invitaciones particulares.
- Instituir durante un plazo determinado una venta-obsequio para atraer el mayor número de personas a visitar el comercio y comprobar las reformas efectuadas.
Durante el curso del año hemos de preparar varias acciones publicitarias que tenemos que aprovechar al máximo, seguros de obtener un rendimiento positivo. Estas acciones, que podemos repetir con cierta asiduidad, a la vista de los resultados, pueden ser:
- Demostraciones directas al público que realizarán las casas distribuidoras
(perfumería, vinos, belleza...). Para esta acción es interesante ponerse en contacto con las marcas que habitualmente las realizan para poderlas programar. Se puede enviar una carta o tarjeta de presentación a la clientela que compone el radio de acción del comercio, participándoles la demostración que se va a efectuar. Si fuese, por ejemplo, una demostración de artículos de belleza no estaría de más requerir la petición de turno para la señora, con lo que regularíamos la afluencia de participantes, haciéndoles grata la prueba.
- Novedades: en esta acción la aportación económica del establecimiento es casi nula. Cuando existe una novedad las casas fabricantes y proveedoras facilitan propaganda en forma de folletos. Teniendo un fichero de clientela bien organizado, se puede realizar periódicamente esta propaganda directa, que aportará, sin ninguna duda, un aumento de ventas y consolidará el prestigio del mercado.
- Artículos de temporada: cada cambio de temporada hay artículos que se prestan a la publicidad. Da un gran resultado imprimir folletos o prospectos de tipo económico con la reproducción en dibujo de una serie de artículos propios de la temporada, indicando el precio, difundiéndolos ampliamente en los lugares públicos y, si es necesario, haciendo reparto domiciliario.
El éxito de esta acción publicitaria reside en la estudiada elección de los artículos y en la forma de exponer el precio (descuento sustancial de temporada). Los artículos a ofrecer han de constituir un abanico, lo más amplio posible, de las necesidades que las circunstancias plantean.
Los precios es mejor señalarlos partiendo del más inferior, poniendo la frase: "desde X dinero”. De este modo se aprovecha el anzuelo del precio más bajo sin comprometer la existencia de precios más altos.
- Festividades anuales: por razones sociales los obsequios se han extendido
haciéndose imprescindibles; pero dado el momento económico que se atraviesa en el mundo entero, todos quieren "quedar bien" gastando poco. Estos conceptos aunados puede ser una base importante para una fructífera propaganda impulsando las ventas.
En cualquier caso, el establecimiento comercial dispone de unos elementos excelentes que son los escaparates. En cada una de las festividades citadas, se deberá montar el escaparate principal con especial destino a la publicidad general de cara a la fiesta específica. De esta forma se dispone de elementos propios de difusión de la idea.
Con las ideas expuestas creemos que incluso los pequeños comercios pueden hacerse patentes y efectivos en el corazón y el ánimo de los posibles compradores, sin grandes desembolsos económicos.
77. Los regalos: ¿sirven para algo?
El sistema de ofrecer "cupones de recambio" a los compradores de determinados artículos con la idea de que puedan cambiarlos por los así llamados "regalos", es una forma de propaganda que debe ser tratada como tal. La palabra "regalo" no es exacta, puesto que el consumidor debe pagar por el artículo extra que recibe (aunque probablemente lo consigue a un precio más barato que si lo comprara siguiendo la vía normal), de la misma forma que paga por cualquier propaganda . Esto no quiere decir que un artículo muy anunciado sea más caro o de peor calidad que un artículo que no lo es.
El comercio que incluye un "regalo" puede equipararse a una forma de competencia de precios. El precio de venta de los artículos competitivos puede ser el mismo o ligeramente diferente, pero si un fabricante ofrece "regalos" de más valor que los otros, lo que está haciendo es ofrecer al consumidor más valor por el dinero que paga. Por supuesto, esto no sería cierto si el valor extra del regalo
quedara compensado por un reducción en la calidad del producto del fabricante. Debe suponerse que el consumidor compra el producto del fabricante, en primera instancia, por lo que es, y sólo de una manera secundaria, por los "regalos".
Venderle, por consiguiente, un artículo cuya calidad ha sido reducida con el fin de incrementar el valor del regalo sin indicarle que se ha hecho así, es una práctica muy poco noble; esto es lo menos que se puede decir. Hasta cierto punto, la capacidad discriminatoria del consumidor y su juicio sobre la realidad le protegerán contra tal imposición, y aun puede darse el caso de que el consumidor acepte voluntariamente un artículo inferior en aras de un "regalo" de más valor.
A) LOS VALES: Generalmente los vales-descuento, de alguna cantidad, es una concesión que se hace al consumidor de un producto, para que, en determinadas condiciones que se indican, obtenga una rebaja en el precio del producto al canjearlo.
Esta operación aparente supone que:
1. El comerciante, al vender el producto, cobra menos importe y se queda con el vale, teniéndolo que canjear. A veces, tiene que entregar un ejemplar más, sin cobrarlo. Todo ello le origina trabajo, retraso en el cobro y una vigilancia, que proporciona molestias y ocupa tiempo.
Es el fabricante el que tiene que reintegrarle estos importes que ha dejado de cobrar.
2. Por lo general, el fabricante, para corresponder a estas molestias que origina al comerciante, decide entregarle algún premio de compensación: o una cantidad por vale entregado, siendo este el sistema más corriente por obsequio de unidades del producto proporcionalmente al número de vales, o por otros procedimientos.
Hay ramos en los que intervienen miles de comerciantes.
El movimiento que se origina es realmente fabuloso, aunque sólo hagan una entrega mensual de vales a compensar o lo hagan cada vez que pasan sus pedidos.
En cuanto a los vales hay que indicar que demasiadas veces no sirven para la finalidad perseguida y el comerciante los acepta y hace al comprador el descuento que dice el vale, aunque compre otro producto, especialmente si tiene algún premio o compensación.
Con sus buenos clientes (y hay señores que se dedican a intentar canjear todos los vales que llevan en sus manos, aunque sea sin comprar el producto) no pueden negarse a esta operación cuando se lo proponen, puesto que el fabricante no puede llevar ningún control, especialmente al existir la posibilidad de hacer comprar al mayorista.
Entonces, resulta que a veces el vale sirve para primar un producto de la competencia, haciéndole la rebaja en beneficio del consumidor. Para reintegrar el importe de los vales, o de los vales y los premios, se siguen los procedimientos siguientes:
a) Directamente desde la empresa, ya sea enviándoles el dinero al recibir los vales, o abonando su importe en el primer pedido que pase el cliente.
b) Abonando el importe los vendedores, a los que se habrá dotado de un fondo en efectivo que se irá abasteciendo según las necesidades, previo canje de recogida al cliente de los vales que tenga en el momento de la visita.
Si se hace directamente, el número de operaciones es importantísimo y los gastos y molestias de envío de pequeños importes, tampoco son despreciables. Aunque se haga el abono en la factura, lo que no gusta tanto a los clientes, porque representa tardar más en recuperar el importe, también originarán un trabajo que habrá que valorar, puesto que todo tiene un coste. En ocasiones, habrá que poner personal suplementario para atenderlo.
Si se da este trabajo a los vendedores, éstos perderán buena parte de su tiempo, y se les convertirá en administrativos, lo que disminuirá su rendimiento en las ventas, siendo fácil que no resulte interesante.
Por otra parte, y esto no lo ven los que proponen esta forma de organización, hay que llevar el control de las cantidades entregadas a los vendedores y de toda la documentación que ellos envían.
Más papeleo que haciéndolo directamente y mucho más trabajo, ya que al número de operaciones realizadas habrá que añadir todo lo relativo al envío de fondos. Esto sin olvidar que, en una organización nacional, hay muchos vendedores y, para que tengan fondos suficientes para hacer frente a todas las necesidades posibles, habrá que inmovilizar una cantidad de dinero digna de tenerse en cuenta.
B) LOS OBSEQUIOS: Cuando se obsequia con vasos y otros objetos hay que organizar el envío paralelo de éstos con los pedidos, por anticipado, lo que crea unas complicaciones de papeleo, embalajes, gastos deportes... de bastante consideración.
No se puede pensar en mandar los obsequios a medida que se reciban los cupones que dan derecho al premio, porque el comprador lo quiere recibir al canjearlo y no al cabo de varios días.
Tampoco sería conveniente hacer los envíos con carácter individual, ya que los costos aumentarían notablemente.
C) CONCURSOS: Si hay numerosos premiados el envío de los premios también representa una buena complicación administrativa, y si los premios son reducidos, entonces, aunque sea importante cada uno, disminuye el interés del público como concursante.
Hemos creído necesarios estos comentarios sobre la necesidad de un control de promociones y las complicaciones administrativas que se originan, para que se tengan en cuenta a la hora de tomar una decisión.
78. Los regalos: ¿refuerzos de venta?
La actividad comercial se torna cada vez mayor y más compleja, así como la competencia, que es más en carnizada. La competencia aumenta día a día y lo hace más aprisa que el aumento de la capacidad de consumo, creando a los fabricantes grandes dificultades para mantener las cifras de ventas y, mucho más, para intensificarlas.
La necesidad de mantener o de aumentar las ventas en determinados productos, va generalizando el empleo de promociones y de obsequios a los compradores en las diversas formas. Las empresas, pues, para solucionar estas dificultades suelen resolverlas:
a) Con promociones y obsequios.
b) Con publicidad.
c) Con las dos cosas a la vez.
d) Con un aumento en la eficacia de la red de vendedores.
La fórmula mejor sería la tercera, pero es poner en juego mayores medios y, por tanto, requeriría un mayor desembolso económico.
Como las empresas actualmente se encuentran en no muy buena situación económica, tienen que optar por alguna de las dos primeras soluciones o por ambas en conjunto, recayendo en más porcentaje en la primera, que es la de menor costo. La cuarta solución, el aumento de la eficacia de la red de ventas, puede llevarse a cabo siempre en forma complementaria y, entonces, no nos aumentarán los costos.
Lo normal es que quienes organizan y preparan las promociones y obsequios sean los departamentos de expansión de la empresa (publicidad y ventas), que no suelen tener demasiada idea de la organización administrativa ni del coste de estas operaciones.
En muchas ocasiones nos hemos encontrado con empresas que se dedican a las promociones y ventas especiales, con obsequios y vales-descuento, y hemos comprobado que los organizadores no tenían hecho ningún presupuesto del coste exacto de la promoción y, mucho menos, de los resultados que se esperaban obtener.
Parece lógico que tratándose de procedimientos que cada vez se van generalizando más y que pueden originar serios quebrantos en los beneficios de la empresa, un presupuesto fuese lo mínimo que se pudiese pedir como base para luego comprobar si la realidad había respondido a lo que se había previsto.
Estos sistemas tienen una repercusión financiera y administrativa alta dentro de la empresa y no deberían ponerse en marcha sin la correspondiente autorización por
parte de la dirección de la empresa.
Normalmente no ocurre así. No se hace presupuesto, que obligaría por otra parte, a basarse en un conocimiento del mercado que casi siempre permanece ignorado, quizá por no comprometerse y adquirir cierta responsabilidad en los resultados de la promoción que se propone.
Siempre que se aporta algo que tenga importancia dentro de la marcha de la empresa tendría que responder a un plan preconcebido, y así se hace en algunos departamentos.
Pero se ve que las promociones son una excepción y que, además de este deseo de no adquirir responsabilidades, existe una falta de capacidad para la preparación de estos presupuestos.
Hacemos hincapié en la necesidad de conocer lo que se prevé para cada promoción y comparar luego con las desviaciones que normalmente se producen en la práctica, tanto para sacar consecuencias de cara al futuro como para adquirir experiencias que serían de gran provecho.
La mayor parte de estas operaciones, tanto por los resultados económicos en sí como de cara al prestigio de la empresa y al buen nombre de los productos, suelen ser contraproducentes. Lo que sucede es que, no existiendo control de ningún tipo ni partiendo de un presupuesto o previsiones, es difícil que nadie llegue a enterarse.
Si no se hace nada más que preparar la promoción y los obsequios por parte de personas que no se interesan por los beneficios, es natural que cada vez se intente que los obsequios sean mayores. De esta forma podrán tener un gran éxito presentando cifras de aumento muy importantes que servirán para demostrar su
"enorme" capacidad. Pero al final del año tendrán repercusión en los beneficios, cuando ya es tarde y no se puede hacer nada por evitar la situación, aunque ésta resulte desagradable. Las promociones y las ofertas especiales pueden dirigirse hacia:
1. El comerciante o distribuidor del producto.
2. El consumidor o usuario.
3. Los dos al mismo tiempo.
El aplicar las concesiones especiales al punto tercero no es conveniente, ya que los costes se dispararán. Hay que optar por alguno de los dos puntos primeros.
79. AL COMERCIANTE O DISTRIBUIDOR DEL PRODUCTO
La oferta de concesiones al comerciante o distribuidor se basa, casi siempre, en descuentos superiores a los normales, acompañados de plazos de pago más dilatados para animarle a que aumente el volumen de sus pedidos. Esta oferta presenta las siguientes VENTAJAS:
a) El aumento de ventas perseguido se obtiene rápidamente gracias al estímulo de la oferta especial. Si la oferta se realiza a varios comerciantes al mismo tiempo, puede lograrse en un período corto de tiempo un aumento considerable de ventas.
b) El comerciante o distribuidor dedicará una atención preferente al producto de la oferta, ya que, como habrá comprado mucha cantidad y con un beneficio superior
al normal, trabajará el producto con gran interés.
c) Se pueden conseguir compradores que antes no consumían el producto, y que lo seguirán comprando en el futuro provocando ventas sucesivas, con un gran aumento del mercado que se tenía conquistado.
d) El comerciante puede colaborar admitiendo poner escaparates completos de los productos en oferta. Puede llenar el establecimiento de carteles publicitarios, contribuyendo a la extensión del consumo en mayor o menor grado.
Contra estas ventajas innegables surgen algunos INCONVENIENTES importantes:
a) Aunque el comerciante demuestre un gran interés, puede ser que los dependientes, si no se ven incentivados, no lo hagan. Esto reduce el efecto práctico del interés especial si sólo es el dueño quien tiene que hacer todo el esfuerzo. Si el industrial que hace la promoción trata de "animar" a los dependientes, entonces será el dueño del establecimiento quien demostrará hostilidad, ya que no verá con agrado la intromisión en la retribución de sus vendedores por parte del industrial.
b) Puede suceder que el comerciante, al encontrarse con un volumen importante del producto, proceda a ceder parte de su beneficio al público comprador, rebajando el producto en los escaparates para intentar quitarse la mercancía que le sobra y que le molesta en el almacén.
Entonces se produciría un desprestigio del producto, aunque, indudablemente, se consiga un mayor movimiento de éste. Creará una mala imagen en los compradores a pesar de que se beneficien de la circunstancia. Aquí se puede producir una competencia "desleal" con los otros establecimientos cercanos y el
fabricante verse perjudicado. Los establecimientos vecinos pueden "sospechar" que el fabricante está concediendo mejores precios a sus competidores y, en definitiva, quien paga las consecuencias es el fabricante.
c) Si el comerciante no se toma ningún interés, sus pedidos sufrirán el consiguiente retraso por estar cargado de mercancía. Entonces no se ha logrado nada práctico y se habrán perdido los importes de las concesiones. Hay que tomar esto en consideración.
d) Cuando un fabricante emprende el camino de las ventas especiales ya no lo abandona, porque no sabe o porque teme obtener ventas importantes en el futuro. Al comerciante o distribuidor le pasa algo parecido. Se le acostumbra a recibir concesiones en sus compras y será muy difícil volver a conseguir pedidos en condiciones normales. d) Si se hiciesen números se vería cómo en muchos casos la promoción no ha compensado y ha resultado contraproducente para la empresa, tanto desde el punto de vista económico como de relaciones con los clientes.
80. AL CONSUMIDOR O USUARIO
Las ofertas que se le hacen al consumidor suelen consistir en:
A. Reducción del precio de venta mediante vales que se reparten a domicilio, al comprar el producto o con la adquisición de varias unidades; a veces, para forzar el consumo, si compra dos se le regala una unidad.
B. Para dar a conocer algún otro producto nuevo de la empresa se le ofrece gratuitamente una muestra como aliciente al comprador.
C. Entrega de pequeños obsequios con el producto, o a base de cupones que
estimulan al consumo. El sistema de puntos para obtener algunos regalos es bastante empleado.
D. Posibilidad de tomar parte, en concursos, derecho que se adquiere al comprar el producto. Estos obsequios presentan las siguientes VENTAJAS:
a) Aumento del consumo por querer conseguir los regalos. Se produce un incremento en las ventas, pero en menor proporción de lo que se cree y dice.
b) Se le quitan ventas a los competidores. Hay un público, especialmente femenino, muy sensible a los regalos y, no cabe duda, si lo que se obsequia es atractivo, aumentarán notablemente los clientes. Si la competencia más tarde hace lo mismo, las ventas bajarán.
También existen algunos INCONVENIENTES: a)
Con estos métodos se va perdiendo la adhesión de
los consumidores a la marca, porque se resalta mucho más lo que se da que las características del producto en sí.
b) Hay que hacer una intensa publicidad para dar a conocer la promoción y sus ventajas, ya que, si se hace y nadie se entera, ¿de qué serviría?
c) Puede existir un despilfarro inútil al hacer los regalos a los clientes habituales, que comprarían de igual manera sin la promoción.
d) Los vendedores del producto se ven siempre apoyados por la promoción, con lo que pierden facultades para vender sin ella.
e) Al principio, las ventas aumentan, pero al tener el consumidor varias unidades compradas durante la promoción, tardará en volver a comprar
hasta que lo haya consumido.
81. El perfil del jefe de ventas
Bajo el título genérico de Jefe de Ventas, vamos a agrupar todos los puestos que pueden figurar en un organigrama, situados entre el vendedor y el Director Comercial.
La razón para ello es que la figura del Jefe de Ventas no tiene las mismas características, funciones y responsabilidades en todas las empresas. En muchas de ellas, por ejemplo, no existe ninguna persona entre el vendedor y el Director Comercial. En otras, lo que no existe es la figura del Director Comercial, y en otras pueden emplearse nombres diversos en función de la organización empleada: Jefe de equipo, Jefe de área, Supervisor de zona, Jefe de ventas de una determinada línea de productos, etc. Para evitar tener que hacer mención a todos y cada uno de estos puestos, que en muchas ocasiones lo único que cambia es el nombre, a cualquier persona que tenga autoridad directa y funcional sobre los vendedores y que no sea el Director Comercial, le vamos a denominar jefe de Ventas.
Son muchos los vendedores que aspiran llegar a ocupar un puesto de Jefe de Ventas. Sin embargo, no todos reúnen las características necesarias para ocuparlo, ni tampoco existen puestos suficientes para todos, por lo que cuando la selección natural en el trabajo no es suficiente, se impone hacer una selección en la que los hombres con más potencial y con las características más adecuadas serán los que lleguen a ocupar estos puestos.
Existen muchos vendedores, y también muchos directivos, que piensan que es suficiente con ser un buen vendedor durante un cierto tiempo para poder ser Jefe de Ventas. Nada más lejos de la verdad.
Lo mismo que no es suficiente con ser un buen albañil para ser aparejador, o enfermero para ser médico, tampoco el mejor vendedor del mundo tiene que ser necesariamente un buen Jefe de Ventas. Aún incidiendo en el mismo campo, las tareas y funciones de cada uno son diferentes.
La principal tarea del vendedor es vender.
La principal tarea de un Jefe de Ventas es lograr que sus vendedores vendan. El Jefe de Ventas, como cualquier otro directivo, debe coordinar a sus hombres, motivarlos, planificar su trabajo, apoyarlos..., en otras palabras, deben DIRIGIR. Lógicamente se puede ser un excelente vendedor y un malísimo Jefe de Ventas, y viceversa, se puede ser un vendedor normal y un excelente Jefe de Ventas.
82. OTRAS CUALIDADES QUE DEBE TENER EL JEFE DE VENTAS
No es suficiente con tener ciertas características de personalidad para ser un buen Jefe de Ventas. Se precisa además:
HABILIDAD PARA VENDER: El Jefe de Ventas debe venderse a sus hombres, y debe vender sus productos e ideas a sus hombres, para que éstos a su vez puedan vendérselos a sus clientes.
EXPERIENCIA EN EL CAMPO COMERCIAL: Conocer cuál es la problemática del mundo de la venta y haber vendido él mismo sus productos u otros similares, a fin de poder entender los problemas que planteen sus vendedores y poder ayudarles a resolverlos, es otra de las cualidades precisas en el Jefe de Ventas.
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA Y SU MERCADO: Cada mercado tiene sus propias reglas y cada producto exige una técnica de ventas diferente. No es
posible vender jabón de la misma manera que se vende lubricante para vehículos pesados. El Jefe de Ventas debe conocer no sólo su producto, sino también su empresa y, por supuesto, la competencia. De ahí que muchas empresas cuando toman un Jefe de Ventas que no ha sido promocionado de entre sus hombres (que conocen la empresa y su competencia) buscan precisamente hombres que provienen de la competencia.
CAPACIDAD PARA ENSEÑAR: No basta con saber, hay que transmitir esos conocimientos. El Jefe de Ventas es, quizá, de los directivos que más en contacto está con sus hombres, apoyándoles, corrigiéndoles, motivándoles, enseñándoles... y esto exige saber enseñar. A un vendedor no se le pueden dar lecciones magistrales.
Hay que descender de la tarima y ponerse a su altura, y si es necesario, en algún momento, cogerle de la mano.
Es de esta manera, acercándose al vendedor y no dirigiéndole a distancia, como puede el Jefe de Ventas ayudar a sus hombres y ayudarse a sí mismo a la vez. 83. La selección de vendedores
Cuando la empresa ha detectado la necesidad de incorporar nuevo personal a su red comercial, la primera pregunta que tiene que plantearse es: ¿Quién va a hacer la selección?, y son dos las alternativas que se le presentan. O bien encarga a un Consulting especializado el trabajo, o bien se encarga ella misma de todo el proceso.
Cada una de estas dos opciones tiene, lógicamente, sus puntos a favor y en contra. No obstante, para ser más prácticos vamos a estudiar únicamente la segunda alternativa, a través de la cual es la propia empresa la que realiza todas
las fases de la selección.
La selección, como cualquier otro proceso empresarial, necesita seguir una serie de pasos perfectamente definidos y estructurados.
Lo ideal es que exista una planificación previa, que permita a la empresa saber cuándo va a necesitar personal y poder poner los medios adecuados para asegurarse el éxito, llegado el momento. Pero, hay veces en que esto no va a ser posible, como sucede cuando un vendedor causa baja repentinamente en la empresa y se precisa cubrir su puesto inmediatamente.
84. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Este sería el primer paso a dar. Tanto si el puesto es de nueva creación, como si ya había estado ocupado anteriormente, conviene hacer una descripción, lo más completa posible del mismo, a fin de poder tener un perfil para poder hablar a los candidatos y que nos servirá para ver cuáles de los aspirantes al puesto cumplen con las necesidades del mismo.
Esta descripción podríamos dividirla en tres grandes apartados:
A) El puesto Cuando se hace la descripción del puesto en sí, como mínimo, deben hacerse y contestarse las siguientes preguntas: - Título del puesto.
- Breve historia del mismo (si no es de nueva creación). - Definición y propósito del puesto. - Objetivos básicos. - Responsabilidades y funciones.
- Qué decisiones va a poder tomar y qué autoridad se le va a dar con respecto a los siguientes temas: dinero, equipo, productos, personas, proveedores y clientes. - Dependencia jerárquica y funcional. - Quién debe sustituirle en caso de problemas y a qué personas podrá él sustituir. - Qué formación va a recibir y dónde. - Base y área de trabajo. - Fecha de incorporación. - Otros cuestionarios no especificados y que puedan ser pertinentes
B) El candidato
Al describir el puesto en sí, hemos detectado las necesidades que tenemos. Ahora, se trata de perfilar al hombre que mejor puede encajar en el mismo. En consecuencia, habrá que plantearse las siguientes cuestiones:
- Edad. - Sexo. - Nacionalidad. - Nivel de estudios. - Formación profesional complementaria. - Experiencia: general y específica. - Limitaciones: qué características serían poco deseables. - Procedencia profesional ideal. - Características de personalidad. - Otras cuestiones no especificadas y que puedan ser pertinentes.
C) Condiciones de empleo
Hasta ahora, hemos hablado de qué va a realizar el candidato, qué se le va a exigir, y llega el momento de especificar qué le vamos a dar. De este modo habrá
que plantearse, como mínimo, los siguientes temas:
- Salario básico. - Comisiones, incentivos, bonos. - Gastos generales. - Viajes. - Coche. - Horario. - Vacaciones. - Pensión y retiro. - Seguros. - Tipo de contrato. - Período de prueba. - Posibilidades de promoción. - Otros beneficios.
85. RECLUTAMIENTO
Una vez realizada la primera fase tiene lugar la etapa de reclutamiento; consiste en reunir el número posible de aspirantes que en principio tengan los requisitos básicos que fijará la empresa, siendo rechazados automáticamente sin pasar a la siguiente fase aquellos que no los reúnan todos.
Para efectuar este reclutamiento, la empresa deberá acudir a varias fuentes:
- Archivo de la propia empresa Normalmente, suelen llegar a la empresa curriculum vitae de modo espontáneo. También habrá ocasiones en que el propio personal de la compañía nos hará
llegar historiales profesionales de sus amigos o familiares interesados en trabajar en la empresa. Y, por último, si la empresa ya ha hecho anteriormente otras selecciones, pueden existir candidatos que quedaron finalistas en ocasiones anteriores y que, quizá, convenga tener en cuenta para el nuevo proceso.
- Oficina de Empleo
En España es preceptivo solicitar los trabajadores a la Oficina de Empleo, pero en la práctica no son muchas las empresas que acuden a este banco de datos, debido a que aún no funcionan todo lo bien que debieran.
- Colegios profesionales
Cuando el puesto exige alguna titulación, estos colegios o cualquier otra corporación profesional o académica pueden ser de utilidad, pues casi todos disponen de una Bolsa de Trabajo en la que se suscriben aquellas personas interesadas en trabajar o cambiar de empleo.
- Anuncio en Prensa
Este es el sistema más rápido para reclutar personal y el más efectivo, pero como contrapartida es el más costoso, debido al alto precio que tienen las páginas de publicidad, incluidas aquéllas que se utilizan para ofrecer trabajo.
- Cuando se utiliza este medio conviene prestar especial atención a la redacción del anuncio. Este debe se claro y debe permitir a los candidatos poder hacerse una idea aproximada del puesto y de las exigencias.
De esa manera se produce una autoselección por parte de ellos. De no hacerlo así, podemos encontrarnos con un aluvión de cartas, de las cuales la gran mayoría no nos servirán para nuestro fin, haciéndonos gastar nuestro tiempo y
paciencia.
El anuncio debe contener: funciones básicas del puesto y características mínimas a reunir por el candidato. Siempre que sea posible, se debe poner el nombre de la empresa, o al menos, una dirección y el nombre de una persona con quien contactar. Los anuncios "ciegos" donde hay que escribir a un apartado de correos suelen provocar cierta desconfianza por parte de los candidatos más interesados, ya que no saben a dónde van a parar sus datos, y a lo mejor resulta que están escribiendo a su propia empresa.
86. PRESELECCIÓN
Una vez que han pasado ya varios días (diez suelen ser suficientes) desde que empezaron los contactos o se pusieron los anuncios (en la prensa o en los colegios profesionales) comienza la fase de preselección.
En este momento hay que tomar todas las cartas, curriculum e informes recibidos y empezar a analizarlos, cotejándolos con el perfil de requisitos mínimos exigidos.
Como ya hemos dicho anteriormente, todas las personas que no cumplan algunos de estos requisitos mínimos (y entendemos como tales aquéllos cuya carencia podrán influir muy desfavorablemente en el desarrollo del puesto) deberán ser eliminados del proceso de selección, centrándonos únicamente en aquéllos que sí los cumplen.
No obstante, la mayoría de las cartas nos darán más información de la que nosotros hayamos podido pedir inicialmente, por lo que, podremos ir eliminando candidatos, ya que, aunque cumplen los requisitos mínimos, por su trayectoria, edad, intereses, podemos intuir qué personas no van a encajar a corto o medio plazo en nuestra organización.
A estas personas habrá que eliminarlas en esta segunda lectura.
Habrá otras personas que muy claramente encajan en el puesto y que, además, nos parecerán ideales pensando en el futuro. A éstas habrá que entrevistarlas.
Por último, habrá un tercer grupo de personas, que si bien podrían encajar en el futuro, tenemos algún tipo de dudas con respecto a ellas. A estas habrá que denominarlas reservas. El entrevistarlas o no, estará en función del número de candidatos muy interesantes que exista, o de cómo se desarrollen las entrevistas con ellos. Un número de entrevistados que oscile entre 12 ó 15 por puesto de trabajo, creemos que es suficiente para encontrar a nuestro vendedor, ¡si es que realmente estaba entre las personas reclutadas!
En esta fase de la selección, se habrá procedido a contestar a todos y cada uno de los candidatos que hayan enviado su curriculum o se hayan presentado en las oficinas de la compañía para entregarlo personalmente.
Aquellas personas que, inicialmente, hayan quedado eliminadas, se les deberá enviar una carta agradeciéndoles su interés y lamentando tener que decirles que su candidatura no seguirá adelante para ese puesto, pero que los tendrán presentes para otros que puedan surgir en el futuro.
Al resto de los candidatos, a los muy interesantes y a los reservas iniciales, también habrá que mandarles una carta de acuse de recibo, en la que se les puede indicar que si en un plazo de tiempo determinado no han recibido nuevas noticias por parte de la compañía, eso será señal de que la selección está centrándose en otros candidatos con características diferentes a las suyas. Y, por supuesto, también a éstos habrá que agradecerles su interés y la confianza depositada en nuestra empresa. Será la única forma eficaz, tratándoles con respeto y con la atención merecida, de poder volver a contar con alguno de ellos en un futuro, cuando surjan nuevos puestos. Cuando ya se ha hecho la
preselección y se ha designado el número de candidatos a entrevistar, se procede a citarles (preferiblemente de modo telefónico, para poder llegar a un acuerdo con ellos en caso de problemas) a fin de concertar una entrevista. Las entrevistas deberán ser, en la medida de lo posible, de carácter individual y se deben procurar distribuir de tal manera que los aspirantes no tengan que coincidir ni a su salida ni a su entrada con otros; sobre todo cuando se trabaja en sectores claves en los que hay muy pocos profesionales, ya que muchos vendedores preferirán llevar el tema de la selección con discreción hasta el final.
En esta primera entrevista, y tras saludar al candidato, se le expondrá brevemente cuál va a ser el plan a seguir y, a continuación, se le pedirá que rellene un formulario de solicitud de empleo, de los que tiene la empresa como estándar. Este formulario se utilizará después como guía para la entrevista, permitiendo obtener más o nueva información de los candidatos, y en cualquier caso, poder contrastar los datos actuales con los que nos envió en su carta o curriculum vitae. Muchas veces encontraremos diferencias que nos obligarán a indagar más en esos puntos
Una vez cumplido este trámite, se procederá a la entrevista propiamente dicha. Esta deberá ser hecha por el Psicólogo, Jefe de Personal o por la persona que habitualmente se encargue de la selección en la empresa.
Este primer contacto servirá para reforzar las expectativas creadas en torno a cada candidato, o bien para eliminarle totalmente. Esta no será la entrevista definitiva, pero podrá actuar como criba para la siguiente fase.
Si tras esta entrevista (en la que habremos tratado de obtener información del aspirante acerca de su pasado, presente y futuro, y en la que, a su vez, le habremos hablado de puesto), creemos que un candidato no tiene posibilidades de continuar delante, deberemos decírselo con el mayor tacto, pero de tal manera que lo entienda y no se marche con la idea de que ha superado una fase y se
encuentra más cerca de alcanzar el puesto, cuando la verdad es justamente lo contrario.
También puede darse el caso de que algún candidato renuncie a continuar con el proceso, una vez que haya obtenido información de la empresa y el puesto piense que puede venirle grande o pequeño, o, simplemente, no le interesa el desarrollo futuro que tendrá.
87. PRUEBAS Y TESTS
Esta fase podrá hacerse inmediatamente después de acabar esta primera entrevista, o proponerla para varios días más tarde.
Cuando las pruebas y tests que van a aplicarse al candidato son pocas o no durarán en conjunto mucho tiempo, es preferible hacerlas a continuación y con todos aquellos que sean dudosos o nos gusten para el puesto.
Tan sólo a aquellos que no los veamos claramente habrá que despedirles sin pasar por estas pruebas.
Si se decide pasar estas pruebas más tarde, entonces el entrevistador tendrá más posibilidades de seleccionar con frialdad y objetividad qué candidatos merecen la pena, sin dejarse influir por las circunstancias del momento, ya que algunos candidatos se venden tan bien que son capaces de convencer al mejor entrevistador del mundo, aunque después sólo tengan fachada y terminen fracasando como vendedores.
Hay empresas que son partidarias de aplicar grandes baterías de tests y muchas pruebas de tipo profesional, tanto hablada como escrita. Otras, sin embargo, descansan el peso de su decisión en las entrevistas personales y se auxiliarán de
algún test psicológico para detectar únicamente posibles posturas extremas por parte de los candidatos y asegurarse, en una palabra, que se trata de personas normales.
En cualquier caso, si la persona encargada de administrar y evaluar los tests no es un psicólogo, éstos deberían de ser restringidos al máximo, centrándose los mayores esfuerzos en cuestionarios profesionales, en la formación y en la experiencia de los candidatos. Los resultados de las pruebas, siempre que sea posible, deberían ser comentados con los candidatos, ya que además de dar una excelente imagen de empresa puede permitir confirmar hipótesis o aclarar dudas, con los razonamientos dados por la persona que hizo los test y que no siempre es posible resolver ante un papel frío que se niega a dar más información.
88. SEGUNDA ENTREVISTA Una vez corregidos y evaluados los tests y las demás pruebas, y contrastados con los resultados de las entrevistas personales, se procede a hacer una segunda preselección de la que saldrán los candidatos que pasarán a tener una segunda entrevista.
En esta fase habrá que ser más exigentes, en lo que respecta a los requisitos a cumplir. Si los tests se han hecho inmediatamente después de la entrevista anterior, y no ha habido una selección fría de entrevistados, lo normal es que un 25 por 100 de los candidatos los rechacemos de manera total, otro 25 por 100 lo colocaremos en el grupo de reservas, y un 50 por 100 de los entrevistados pasen directamente a la siguiente fase, que es la segunda entrevista.
Ahora deberá intervenir el responsable comercial de la empresa y el jefe inmediato del vendedor, suponiendo que no sean la misma persona.
Las entrevistas las pueden hacer conjuntamente o bien por separado, pero en cualquier caso se debe procurar que sean el mismo día, a fin de no hacerle perder
mucho tiempo al vendedor con constantes idas y venidas a la empresa, que no harían sino dar una mala imagen en lo que a organización se refiere.
Ni qué decir tiene que si alguna otra persona debe intervenir en el proceso, deberá procurar mantener su entrevista el mismo día.
Es potestativo que la persona que realizó la primera entrevista y preseleccionó a los candidatos asista a estas entrevistas. En este segundo contacto en profundidad que se mantiene con todos los vendedores que han llegado a esta fase, se deben jugar las cartas a fondo.
Ya no se puede andar ocultando información por ninguna de las dos partes. Se deben exponer las dificultades y los problemas reales que tiene la empresa, así como las posibilidades reales que tiene el vendedor de desarrollarse, promocionarse y ganar dinero. Del mismo modo el vendedor deberá meterse en el pellejo del hombre que representa a la compañía, y ver en qué grado se va a sentir satisfecho con el trabajo y en qué medida va a poder alcanzar los objetivos y presupuestos fijados por la empresa.
Este es el momento de negociar definitivamente el tema económico, que habrá podido quedar definitivamente pospuesto hasta este momento, a menos que las diferencias entre los salarios ofertados y el solicitado fuera tan grande que hubiera merecido ser discutido anteriormente.
Tras esta segunda tanda de entrevistas podrá venir un período de reflexión y estudio de ofertas tanto por parte del vendedor como de la compañía.
Al acabar las entrevistas, los candidatos deberían haberse decantado, de tal manera que no tendría que haber nada más que dos o tres, como máximo, con posibilidades de quedarse con el puesto. Es ahora cuando tendrán que volver a reunirse todas las personas que han intervenido en la selección, poner en común
toda la información que poseen y, tras estudiarla y discutirla cuidadosamente, tomar una decisión.
Esta decisión final deberá tomarla no el Departamento de Personal, sino el responsable del Departamento Comercial, o bien el jefe superior inmediato del vendedor, es decir, la persona de quien directamente va a depender, ya que en último extremo la responsabilidad de que el vendedor funcione o no, va a ser suya, y si a un Jefe de Ventas se le impone un vendedor, cuesta trabajo después pedirle responsabilidades si las cosas no van bien. 89. CONTRATACIÓN
Cuando ya, por fin, haya habido una decisión acerca de quién es la persona elegida, se le debe citar a fin de comunicárselo y firmar el contrato, dejando fijados definitivamente las condiciones de colaboración.
No hay que olvidar, a menos que esté en paro, que esta persona no podrá incorporarse a nuestra empresa antes de quince días o un mes, que es el plazo que necesitará dar como mínimo en su actual empresa, para no dejarla colgada y que, además, es obligatorio de acuerdo con la Legislación Laboral.
En consecuencia, y si por alguna razón se demorase la firma del contrato, habría que mantener a los candidatos finalistas en nuestra cartera sin decir que ya ha habido decisión, hasta no tener a ciencia cierta, y a ser posible por escrito, el sí del candidato elegido.
Un vez que esto sucede es cuando habrá que ponerse en contacto con todos aquellos candidatos a los que aún no se les había dado un no definitivo y hacerlo.
Esta es una tarea, que aunque dura, no queda más remedio que hacerla; es la
persona que ha dirigido la selección la encargada de realizarlo, siempre que sea posible, de manera personal (a través del teléfono) y huyendo de la carta fría y estereotipada, sobre todo con aquellos candidatos que por haber pasado más de una fase se llega a tener, llamémosle, cierta amistad.
No hay que dudar que este candidato, que esta vez no ha sido seleccionado, pero que ha llegado a la final, quizá pueda serlo dentro de unos meses si vuelve a surgir otra oportunidad. Además hay que pensar que cualquier candidato puede ser, en el momento presente o futuro, un cliente potencial o actual de nuestros productos.
La última fase, pero no por ello menos delicada es la incorporación. Al incorporarse el nuevo miembro del equipo, debe notar que es bien recibido y que se espera de el que sea un miembro más del grupo que ayude a llevar adelante a la empresa. Es en los momentos iniciales cuando más va a necesitar el vendedor el calor y el apoyo de los demás; un mal comienzo puede dar al traste con todo el trabajo previo de selección, ya que no hay que olvidar un hecho de vital importancia: La verdadera selección comienza cuando el candidato elegido se incorpora a la empresa.
90. Roles de los vendedores frente a los compradores
El modo de relación más frecuente entre clientes y vendedores suele ser una relación de poder. Esto es, un forcejeo hasta lograr establecer el papel de dominador y el de dominado. En ocasiones, el dominador, el fuerte, será el vendedor, y el dominado, el débil, lo será el comprador. En otras ocasiones, los papeles están totalmente cambiados.
* La relación más frecuente en los intercambios comerciales suele ser de fuerza, en la que una de las portes es el dominador y la otra el dominado. * No obstante, la relación ideal deberá ser una sana cooperación o intercambio sin
vencedores ni vencidos y son muchos los vendedores que consideran al otro, al cliente, como el factor primordial en torno al cual tiene que girar la venta. De esta forma encontramos: - Vendedores amables: Que consiguen establecer una corriente de simpatía con el comprador, por lo que logran descubrir más fácilmente las expectativas y necesidades de éste. - Vendedores sinceros: Incapaces de vender algo en lo que no creen, por lo que suelen tener problemas con sus superiores. - Vendedores comprensivos: Poseen un gran autocontrol y saben mostrarse hábiles en las relaciones conflictivas, logrando que los compradores alterados recobren la calma. - Vendedores comediantes: Juegan el mismo papel que el cliente y se ponen incondicionalmente a su lado, cuando identifican a uno que les agrada. - Vendedores pacientes: Esperan a que el cliente muestre interés por algo para despertar en ellos la etapa de deseo, sin precipitar nunca ni una presentación ni un cierre. - Vendedores escrupulosos: Es un orgulloso de su papel, actuando con rigor y con igualdad ante todos los clientes, con independencia del beneficio económico que pueda reportarles. * Existen vendedores para los que el factor humano no es la pieza clave y prestan más atención a lo que la venta pueda dejarles de beneficio. Entre estos podemos encontrar: - Vendedores aduladores: Intentan ganarse la voluntad del cliente con fines totalmente interesados, diciendo o haciendo lo que creen que al cliente pueda agradar más. - Vendedores autoritarios: Intentan imponer su autoridad y sus criterios frente a los de los clientes. - Vendedores esquivos: No desean servir al cliente y preferirían ser servidos por éstos. En su relación con el comprador parece que están haciéndole un favor al venderle.
* Por otro lado, existe un grupo de vendedores que adoptan roles que consideramos inadaptados para el proceso de la venta por una u otra razón, y como tales podemos considerar: - Vendedores charlatanes: Apenas si escuchan a los compradores y en cambio hablan y hablan sin parar. - Vendedores egocéntricos: El universo gira en torno de sí mismos y se sienten cómodos, únicamente, cuando venden las cosas que a ellos les agradan - Vendedores narcisistas: Incapaces de comunicar con el cliente, venden su propia imagen. Con ellos el cliente suele sentirse incómodo en la mayoría de los casos. - Vendedores desviantes: Se imponen barreras y trabas y una vez alcanzadas se desvinculan, voluntariamente, del proceso comercial.
91. ¿Qué tipo de vendedor es usted?
Presentamos el "test de la cuadrícula" por considerar que puede ser de gran ayuda para encuadrar a cualquier vendedor en uno de los cinco grandes grupos de los que hablan Blake/Mouton.
Creemos que puede ser útil para el vendedor porque no trata de testar si es un buen o un mal vendedor, sino que le da orientaciones acerca del estilo de ventas que habitualmente emplea con sus clientes.
Sabemos que cada producto, cada mercado, exige un tratamiento diferente y, en ocasiones, el problema para no vender estriba sencillamente en que el tipo de relación comercial que se establece no es el adecuado para esas circunstancias.
92. EL TEST DE LA CUADRÍCULA
Este test fue creado originariamente por Blake/Mouton.
Nosotros vamos a utilizar la versión abreviada y simplificada que utiliza Michael Birkenbihl en sus seminarios y que recoge en su libro "Aprender a dirigir", que ha sido publicado por la Editorial Paraninfo de Madrid, con cuya amable autorización lo reproducimos.
Como consideramos que la mayoría de los lectores van a querer responder al mismo, a fin de conocerse un poco mejor, vamos a dar un consejo práctico para no estropear la obra. Deberán coger una hoja de papel en blanco y anotar, formando una columna, las claves de cada uno de los seis elementos o grupos, desde la A 1, que es la primera hasta la E 6, que es la última. De esta manera, según vayan leyendo las frases, y de conformidad con las instrucciones que a continuación daremos, pueden ir contestando a cada uno de los grupos sin inutilizar ni estropear el texto.
93. INSTRUCCIONES
En primer lugar, lean las cinco frases de cada grupo de elementos. Después de haberlas leído, consideren cada afirmación como una posible descripción de su personalidad de vendedor.
Otorgue cinco puntos a la afirmación que le parece describir mejor su comportamiento, pero su comportamiento real y no una noción ideal que ustedes tengan de su comportamiento. ¡Sean honestos consigo mismos!
Puntúe las frases restantes con los valores cuatro a uno, otorgando un punto a la frase que menos corresponde a su comportamiento. Por tanto, en la serie completa de cinco frases sólo se puede otorgar una de las puntuaciones siguientes a cada frase: 1, 2, 3, 4, 5. 94. CONTENIDO DEL TEST
Elemento 1: Decisiones
A 1: Acepto básicamente la decisión de los clientes o de otras personas. B 1: Me empeño en establecer y mantener buenas relaciones con mis clientes. C 1: Me esfuerzo por tomar decisiones realizables aun cuando no sean siempre óptimas, lo que se aplica a todo tipo de decisión bien sea de clientes, bien de otras personas o incluso las mías. D 1: Me empeño en obtener del cliente, o en tomar yo mismo, una decisión que sea razonable y lógica; odio las indecisiones. E 1: Me empeño en conseguir del cliente decisiones sanas que se basen en la comprensión y la coincidencia de opiniones.
Elemento 2: Convicciones A 2: Estoy conforme con las opiniones, las formas de comportamiento y las ideas de clientes u otras personas y evito tomar partido por alguien. B 2: Me inclino más hacia la aceptación de las opiniones de los clientes o de otras personas, que hacia la imposición de mis propias opiniones. C 2: Cuando surgen opiniones que son muy distintas de las mías, intento llegar a una posición intermedia. D 2: Defiendo mis opiniones, incluso cuando corro el riesgo de ofender a alguien con ello. E 2: Escucho las opiniones de los demás y las evalúo con espíritu de crítica cuando son distintas de las mías. Tengo convicciones muy claras pero estoy dispuesto a cambiar mi postura cuando me oponen argumentos razonables.
Elemento 3: Disposición personal al trabajo A 3: Considero suficiente mi disposición hacia el trabajo. B 3: Me empeño en ayudar a los demás en la realización de sus objetivos. C 3: Busco constantemente nuevas ideas para cumplir con rigor las mías. D 3: Sé lo que quiero y fuerzo a los demás para que estén de acuerdo con mis propuestas. E 3: Invierto todas mis energías en mi trabajo y se cómo entusiasmar a los demás
con mis proyectos.
Elemento 4: Conflictos A 4: Cuando surgen conflictos intento permanecer neutral o incluso evadirme del asunto. B 4: Evito siempre que se creen conflictos. Sin embargo, al no ser posible, intento aplacar los sentimientos de rebeldía y evitar hostilidades. C 4: Cuando se han generado conflictos, no permito que me desplacen de mi punto de vista; sin embargo, intento encontrar de manera justa una solución aceptable para todas las partes. D 4: Al generarse un conflicto intento, en primer lugar, suavizarlo y eliminarlo; pero intentaré en todo momento defender mi opinión. E 4: Cuando se ha generado un conflicto intento, en primer lugar, investigar las causas y, a continuación, tratar las causas en forma razonable.
Elemento 5: Autodominio (autocontrol) A 5: Como soy siempre neutral, nada me puede excitar. B 5: Puesto que las tensiones provocan con facilidad desacuerdos, intento siempre reaccionar con calor humano y amabilidad. C 5: Bajo tensión me vuelvo inseguro y no se cómo salir del asunto sin producir más tensiones. D 5: Cuando las cosas no se desarrollan como a mí me gusta, me pongo a la defensiva, sigo intransigente con mi opinión y busco febrilmente argumentos contrarios. E 5: Cuando estoy excitado me esfuerzo siempre en mantener autocontrol incluso cuando sea visible mi tensión interior.
Elemento 6: Sentido del humor A 6: Mi estilo de humor es siempre considerado como muy poco gracioso por los demás. B 6: Mi estilo de humor lo enfoco, sobre todo, a mantener relaciones amables con
los demás; en situaciones difíciles intento eliminar la "formalidad" mediante un chiste. C 6: Mi estilo de humor lo enfoco, sobre todo, a conquistar otras personas para mí y para mis objetivos. D 6: Mi humor es simplemente arrollador me hace, por así decir, irresistible. E 6: Mi estilo de humor contribuye a aclarar la situación -en cierto modo filosóficamente-; en todas las situaciones mantengo un poco de humor, incluso bajo presiones muy fuertes.
95. CÁLCULO DEL TIPO DE CUADRÍCULAS PERSONAL
El cuadro hace posible sumar los puntos obtenidos en los elementos 1 a 6 y contestar a la pregunta: "¿Qué clase de estilo de venta es particularmente típico en mí?".
Empiece con el elemento 1 "decisiones" y escriba los puntos obtenidos en la línea horizontal prevista para ello, que podría quedar, por ejemplo 5, 1, 3, 4, 2. Se procede de la misma manera para los demás elementos. A continuación, se suman los puntos de todas las columnas verticales. Si el número más alto, así obtenido, se refiere a la columna "D", por ejemplo, esto significa que su comportamiento de vendedor corresponde a la posición 9,1 en la cuadrícula. La descripción de esta posición 9,1 se encuentra en una hoja complementaria que se entrega después de utilizado el cálculo de su puntuación y que aquí figura al final del tema bajo el título ¿Qué vende usted en realidad?
Ocurre que cuando un vendedor no tiene éxito con su estrategia habitual, echa mano de otro tipo de venta.
Tiene, por tanto, prevista una "estrategia de retirada". Esta aparece en elcuadro abajo de la columna con la puntuación que queda en segundo lugar. Quedándonos en el ejemplo de arriba: Si usted tiene la puntuación más elevada
en la columna "D" y la segunda más elevada en la columna "C", esto significa que su estrategia de venta preferida es la posición 9,1 de la reja y, si fracasa, usted se retira a la posición 5,5.
96. ¿QUÉ VENDE USTED EN REALIDAD?
Una cuestión fundamental que cada vendedor debería plantearse y contestar, es la siguiente: "¿Qué vendo yo en realidad?". La respuesta puede parecerles evidente, pero las cosas no son tan sencillas. Si usted recuerda esta pregunta, mientras sigue leyendo comprobará que el acercamiento al Posición en la cuadrícula proceso de venta puede venir de direcciones muy distintas.
He aquí algunas respuestas posibles a esta pregunta:
Una respuesta es la siguiente: Usted vende productos (posición en la cuadrícula 9,1). Su misión es la de deshacerse de un producto, vendiéndolo. Si el cliente lo necesita efectivamente, mejor para él. Pero usted sólo tiene un objetivo: forzar al cliente para que compre el producto, sean cuales sean sus necesidades. Otra respuesta será: Usted se vende a sí mismo (posición en la cuadrícula 1,9). Al tener éxito en esto habrá vendido su producto. Esto se denomina venta de personalidad. Este tipo de venta le lleva a buscar permanentemente formas de comportamiento que incrementen sus atractivos. La sociabilidad e incluso una especie de camaradería con el cliente, se vuelven un objetivo en sí mismo.
La tercera respuesta es: Usted no vende nada; el producto se vende por sí mismo (posición en la cuadrícula 1,1). Al coincidir casualmente las ventajas del producto con las necesidades del cliente, se cierra el trato. Esta actitud frente a su profesión como vendedor, le hace pasivo y modesto.
La cuarta respuesta es la siguiente: Usted vende ambas cosas, algo del producto y algo de su personalidad (posición en la cuadrícula 5,5). Intenta presentar en
forma tan atractiva como sea posible tanto el producto como su propia personalidad, utilizando a la vez una técnica teatral y la técnica de venta convencional.
También, existe una quinta respuesta: Usted vende soluciones de problemas (posición en la cuadrícula 9,9). Estas soluciones satisfacen los deseos y las necesidades del cliente. Sus problemas desaparecen: su compra representa una ganancia. El ayudar al cliente para que detecte y comprenda correctamente sus propios problemas, constituye una parte de esta venta de soluciones de problemas. La aclaración honesta y constructiva de las ventajas del producto, constituye otra parte de este tipo de venta. Además, se añade el hecho de que se trata al cliente como una persona que piensa y no como un tarado sin respeto a sí mismo ni capacidad de enjuiciamiento. Por ende, su integridad personal debe resultar indudable, puesto que ¿quién revela sus problemas a una persona en quien no puede confiar?
97. Los objetivos concretos de los vendedores
Los objetivos que con cierta frecuencia se asignan a los vendedores son muy variados. Como veremos, muchos de éstos los alcanza con una inercia innata. El principal de estos objetivos es conseguir la mayor cantidad posible de pedidos, pero, además, puede cobrar facturas, resolver favorablemente las reclamaciones, asegurar un primer servicio de asistencia, controlar las actividades de la competencia, ocuparse de mantener o aumentar la imagen de la empresa.
Es fácil deducir que no todo el trabajo desarrollado por los vendedores es medible con facilidad. Por ejemplo, un excelente vendedor puede efectuar un óptimo trabajo favoreciendo la imagen de la empresa, sin que esto aumente sus ventas, de momento.
Por el contrario, otro vendedor puede obtener buenos resultados de ventas, pero...
todas esas ventas son forzadas en extremo. Para llegar a una justa determinación de los objetivos que tendremos que señalar a cada vendedor, es preciso fijarse en la gran variabilidad de las condiciones en que han de trabajar todos los días los vendedores.
Al analizar la Dirección Comercial los objetivos previstos con los reales alcanzados por los vendedores, debe tener en cuenta las condiciones externas e independientes de la voluntad de éstos que realmente influyen. Por ejemplo, la supervisión y ayuda que tiene obligación de prestar la Dirección Comercial a cada vendedor. Si un vendedor reside y atiende una zona alejada de la casa central recibe, casi siempre, una ayuda menor por parte de sus superiores que la de diariamente tienen los vendedores que acuden todos los día a la casa central. Esto no debería ser así, pero la realidad es muy distinta. Puede ser, también, que las acciones de la competencia sean más fuertes en unas zonas que en otras, lo que hará que algunos vendedores obtengan menos ventajas que otros.
De todo lo anterior, deducimos que los objetivos y las metas de ventas de los vendedores se pueden agrupar en dos clasificaciones:
A) Objetivos imputables al vendedor mismo.
B) Objetivos que el vendedor tiene que lograr, pero sin que influyan los resultados en las ventas.
En el primer grupo podemos enmarcar a las ventas en sí: ventas a nuevos clientes, ventas a clientes antiguos, ventas frustradas, volumen de ventas por día, semanas, meses, trimestres y, de acuerdo con los rapports diarios, deducir las ventas medias por visita. Otro de los aspectos que el vendedor tiene que tratar de alcanzar es el costarle a la empresa el menor dinero posible, es decir, que sus gastos de viaje, dietas y representación sean reducidos.
Pero, al intentar conseguir esto, no se puede olvidar la imagen de la empresa que, en todo momento, estará irradiando el vendedor.
Realizar una buena y metódica prospección, es otra labor que depende sólo y exclusivamente del vendedor. De la misma manera que tiene que marcarse unas metas para lograr un incremento en el número de clientes, también deberá cuidar a los clientes actuales y convencerles de que no se pasen, en ningún momento, a la competencia. En el segundo grupo podríamos incluir el trabajo relativo a la programación diaria y a la preparación de visitas. El vendedor no es sólo una máquina de hacer pedidos. Para conseguir éstos, es preciso, necesario e imprescindible realizar otras acciones que para muchos Directores Comerciales no cuenta, desgraciadamente.
Si conocemos perfectamente todas las actividades que tienen que desarrollar nuestros vendedores podremos establecer, juntamente con ellos, los objetivos futuros. Cada objetivo marcado ofrece a la: Dirección Comercial información sobre la obtención de cada una de las metas que la empresa desea alcanzar.
La empresa actúa sobre la realidad externa de muchas maneras y en diversas ocasiones. Cada objetivo de la empresa ha de decidirse bajo el prisma de sus propósitos esenciales. Toda la serie de objetivos o fines parciales han de estar ordenados a la consecución de una finalidad primaria, que son los objetivos generales.
98. Importancia del tiempo en las ventas
Al establecer los programas de ventas aparecen varios problemas, y uno de ellos
es el concerniente a las organizaciones de ventas que emplean vendedores. Es curioso observar que por parte de las empresas se dedica poca atención al tema de la programación del tiempo en la venta; a pesar de que a través de ella se pueden obtener muy buenos resultados.
La mayor parte del presupuesto de ventas, por no decir casi todo, lo constituye el coste de los vendedores. Todas las empresas reconocen esta circunstancia, pero son muy pocas las que ponen los medios suficientes para reducir el coste del personal de ventas. El tener un buen equipo de vendedores cuesta tiempo de adiestramiento y dinero a la empresa. Desde el punto de vista de la empresa los vendedores se adiestran y pagan para que visiten clientes y obtengan la mayor cantidad posible de pedidos. Pero sería interesante hacer ver a las empresas que los gastos del Departamento Comercial no son tales, sino más bien una inversión que tiene que retornar en forma de volumen de ventas. Es preciso, pues, además, controlar los gastos, saber con exactitud y analizar el volumen del retorno de la inversión. Para que este retorno monetario sea el más grande posible es necesario controlar a los vendedores y, de esa forma, ayudarles en las preparaciones de las visitas, en la distribución del tiempo de venta y, por ejemplo, en la determinación del número de clientes a visitar. Son muy pocas las empresas que realizan un preciso control del tiempo de sus vendedores, y esto es porque, en primer lugar, a los vendedores no les gusta este tipo de control, pues piensan que la empresa lo que desea es "espiar" constantemente sus movimientos. En segundo lugar, las empresas prefieren "olvidarse" de la importancia de este control. Aunque a los vendedores no les agrade, es necesario realizar un estudio exhaustivo de cuánto cuestan las visitas que hacen todos los que componen el Departamento Comercial.
El equipo de ventas cuesta cada vez más dinero a las empresas, pues la vida está aumentando a velocidades vertiginosas. El tiempo de venta dedicado por cada vendedor tiene que tender a aumentar las ventas medias por visitas y a disminuir el coste medio por visita.
Esto se consigue aumentando el número de visitas efectuadas en el mismo tiempo, pero no serviría de nada si, al mismo tiempo, no se aumentan las ventas. La empresa ha de ayudar a los vendedores para que aumenten el tiempo efectivo de venta, la productividad del esfuerzo de venta y la potencialidad del territorio de venta.
El incremento del tiempo efectivo de venta se puede conseguir siendo el vendedor una persona organizada (según recomendábamos anteriormente) y programando con cierta antelación sus visitas. Para que esta programación esté hecha lo mejor posible, es necesario planificar muy detalladamente el itinerario de las visitas, estudiando los tiempos de desplazamiento dentro del territorio de ventas. Si el vendedor es un auténtico profesional sabrá organizarse debidamente, pues esto sólo depende de él mismo.
Si este esfuerzo organizativo no viene acompañado de una ayuda por parte de la empresa para poder aumentar la productividad de ventas, todo se vendría abajo. La empresa debe esmerarse en que, por ejemplo, la representación de los productos sea la mejor. Deberá, de igual manera, procurar que las demostraciones sean perfectas y para esto nada mejor que contar con un buen Departamento de Formación de Vendedores. También deberá ayudar a los vendedores realizando constantes promociones de ventas que eviten las posibles asperezas que el vendedor se puede encontrar con sus clientes (se le abren antes las puertas a un vendedor que represente un producto conocido, que si apenas el producto se ha oído nombrar).
En el territorio de ventas los vendedores han de estar en constante "guardia" para hacer que aumente el número de clientes reales, es decir, tiene que ampliar la búsqueda de clientes potenciales. Además, deberá procurar que sus clientes no permanezcan inactivos.
Los métodos de organización de trabajo de vendedores, con las oportunas
adaptaciones a las necesidades de cada empresa, pueden ser muy productivos. La programación del trabajo de venta exige una gran preparación previa.
Pero a los vendedores no les gusta nada la burocracia administrativa que la empresa les impone y no se dan cuenta que están echándose tierra sobre sus ojos. La empresa, si exige que los vendedores rellenen con veracidad los informes de visitas a clientes, visitas a clientes potenciales, competencia, las necesidades de los clientes... es porque a través de estos; datos y de otros muchos más, puede ayudarle a programar el trabajo de ventas. Lo que tiene que procurar la empresa es: no dar nunca la sensación de que sus vendedores son sólo un instrumento de venta y prescindir u olvidarse de su personalidad individual.
99. LA JORNADA DEL VENDEDOR
Es vital para toda empresa que los vendedores, sean la categoría que sean (buenos, regulares o mediocres), alcancen un mínimo de eficiencia. Todo esfuerzo realizado para aumentar el tiempo efectivo de venta, será siempre productivo para la empresa y para el vendedor.
Como no todos los clientes dan beneficios, hay, pues, que analizarlos individualmente. No puede el vendedor tener una visión global. Este es un error muy generalizado y que trae importantes consecuencias. Si, por ejemplo, un cliente trae una facturación inferior a la normal marcada por el fabricante, lo que no se debe hacer, de repente, es eliminarle. Ya que los clientes no se encuentran de un modo fortuito, hay que examinarles con detenimiento antes de tomar una decisión importante. En este caso se podría calcular el número de visitas ideales para que este cliente cubriese los gastos que origina y no efectuar nada más que ese número concreto.
Un vendedor no tiene que dedicar el mismo número de visitas a todos sus clientes.
La realidad es que todo vendedor se constituye una escala de valores para sus clientes.
El buen profesional de la venta sabe que es necesario dedicar la mayor cantidad posible del tiempo a su profesión. Puede dedicar su tiempo a la programación de visitas, las ventas, las tareas de rutina, los viajes, las esperas... Creemos que ya hemos hecho bastante hincapié en que todo el tiempo dedicado a la programación de las visitas es un tiempo muy productivo de cara a las posibles ventas. Ahora bien, una cuestión es la preparación o el ensayo de cuanto tenemos que decir o hacer durante la entrevista, y otra es la relación de lo dicho o hecho durante la misma. La empresa debe procurar que todo el tiempo empleado por el vendedor en trabajos de rutina sea analizado con detenimiento para que éste sea el menor posible. No tratamos de apuntar que el tiempo dedicado a rellenar informes sea un tiempo perdido, sino que hay que intentar que sea poco proporcionalmente.
Existe un tiempo que se suele denominar improductivo, ya que no influye directamente en los resultados de la venta, aunque para vender sea necesario emplearlo; éste el de los viajes o el de las salas de espera, para poder llegar al cliente. Este tiempo se puede evitar, en cierta medida, efectuando una buena programación diaria y concretando las horas de visita según las costumbres de los clientes. El tiempo, en general, para que sea lo más productivo posible necesita una programación. No es el número de visitas lo que cuenta de cara la empresa, sino lo que se obtiene de ellas.
100. LA ACTUACIÓN DEL VENDEDOR
Es preciso que el vendedor antes de hacer su presentación ante su "público", realice varios "ensayos" y se programe debidamente.
En primer lugar, y una vez elegido su mercado y sus posibles clientes, deberá elegir el tipo de acciones que conviene ejercer sobre cada cliente. Es decir, a un determinado cliente, por ejemplo, sólo conviene prestarle una asistencia en plan de asesorarle técnicamente; a otro le puede convenir ejercer una promoción, a otro venderle...
En segundo lugar, de acuerdo con las normas dictadas por la Jefatura de Ventas o la Dirección Comercial, elegir los productos sobre los que conviene realizar un máximo esfuerzo de venta. Puede ser que, en determinado período de tiempo, a la empresa le convenga más dirigir sus acciones de venta hacia un determinado producto.
En tercer lugar, tiene que repasar los medios de promoción y publicidad con que cuenta, según el cliente a visitar. Estos medios están encaminados a facilitar la entrevista con el cliente y es una de las muchas ayudas con las que todo vendedor debe contar. Puede utilizarlos como presentación ante los clientes potenciales, o enviándolos a clientes ya visitados, sobre los que desea realizar una acción especial. Es aconsejable que todo vendedor tenga reuniones periódicas con su inmediato superior, para preparar conjuntamente cada uno de los casos y cambiar expresiones.
Si los vendedores siguen estos "consejos" que apuntamos, en un plazo breve de tiempo empezarán a obtener beneficios de cualquier índole.
101. El aumento de ventas
El creciente volumen de los gastos que tiene una empresa hace que siempre se esté pensando en aumentar las ventas. Ya hemos dejado claro anteriormente que una de las principales, por no decir la única, fuente de ingresos que tiene una
empresa es la venta de sus productos.
Si una empresa no quiere quedarse obsoleta tiene que modernizarse y estar siempre en vanguardia. Esto que parece tan sencillo, acarrea enormes dolores de cabeza a sus dirigentes. La mayoría de los directivos comerciales tienen la "enfermedad" de querer aumentar las ventas a toda costa, sin pararse a meditar detenidamente este tema. Las ventas no se deben aumentar "porque sí".
Antes de llegar a decidir si conviene o no aumentar las ventas, hay que realizar muchas consideraciones y analizar hasta qué nivel ha de llevarse este aumento, en caso de que se decida preconizarlo.
Es preciso estudiar el contexto que rodea a la empresa, pues muchos de los inconvenientes que posteriormente surgen son debidos a una fatal planificación. Las ventas no pueden llevarse ingenuamente a altos niveles sin haber tomado precauciones no sólo para asegurarse el éxito, que ya es difícil, sino para mantenerlo.
En primer lugar hay que considerar cuál es la situación de la estructura de la empresa con respecto a las ventas actuales. Una estructura determinada implica ciertos gastos fijos que se producen, existan las ventas o no, y que aumentan si las ventas disminuyen o disminuyen si las ventas aumentan. Si los cambios que se pretenden realizar para el nuevo aumento de ventas son muy sustanciales, es preciso recurrir a una nueva estructura.
Por otro lado, cuando se prepara un posible aumento de ventas siempre existen dos topes:
- El tope llamado punto muerto o venta mínima, por debajo del cual comienzan las
pérdidas y no existen sostenimientos posibles a largo plazo. Si las ventas se estancan por debajo de este tope hay que cambiar la estructura del negocio o cesar en él.
- El tope superior, que viene limitado por la capacidad del negocio, es decir, con una cierta estructura y con unos ciertos gastos fijos se puede llegar hasta un punto concreto. Si pretendemos expansionarnos más, se agolparán nuevos gastos y, en definitiva, tendremos que cambiar la estructura.
Las ventas se deben y se pueden presionar hasta que no se llegue a la máxima capacidad del negocio. De todas formas, siempre es recomendable no rozar el punto máximo. Esto, por razones de seguridad.
Siempre es necesario medir el alcance de los nuevos gastos, en los que se incurrirá de manera fija al intentar lograr ese aumento de ventas, y meditar la relación de rentabilidad que guardan estos incrementos de gastos con los incrementos de ventas. Suele suceder, con cierta frecuencia, al estudiar el posible aumento de ventas, que se piense en incrementos pero que, normalmente, son de carácter pasajero. Hay que determinar y esclarecer si este auge es circunstancial y pasajero, pudiendo sobrevenir tras él la contrapartida de la depresión. Si el aumento pensamos que es momentáneo, podemos aprovecharnos de este instante, pero sin llegar a hipotecarnos para el futuro o, también, podemos tener la suficiente clarividencia para intuir ese espejismo que, más tarde, nos empuje a una crisis.
Ahora bien, si llegamos a la conclusión de tomar ese auge como definitivo, existen dos posturas: o embarcarnos en el riesgo de un cambio de estructura o renunciar a ese nivel tan alto, pues podemos tener la imposibilidad de no poder hacer frente a los gastos que surjan.
Queda claro que no es tan sencillo animarse a un aumento de ventas sin planearlo
con ciertos detalles que condicionarán el éxito del mismo.
Cuando se origina un cambio de estructura motivado por la expansión de ventas, puede suceder lo siguiente:
1. Aumento de la producción y, también puede suceder, aumento de las compras: con toda seguridad, significa esto un incremento de las máquinas, más materias primas, más espacios para almacenes...
2. Incremento en los servicios de reparto, expediciones, envíos...
3. Expansión de los problemas financieros:
Aparece una necesidad superior en la financiación de las ventas pudiendo caer en una tesorería muy débil. Para solucionar este punto se suele recurrir, a más clientes y entre éstos estarán los de dinero dudoso y con posibilidades de pago más limitadas. Arreglamos ese problema, pero puede surgir uno de mayores proporciones.
Puede ser que sólo se nos ocurra incrementar las ventas sin más. Pero... si vender actualmente en la zona en que estamos es duro, mucho más difícil será, en esa misma zona, lograr un incremento. Normalmente, entonces, se piensa que la solución ideal es alejarse de la zona actual y ocupar otras. Antes de tomar una decisión, es preciso sopesar a conciencia, si es posible, ese esfuerzo necesario para vender mayores cantidades. Hay artículos que tienen unas limitaciones en su precio o su consumo está más que saturado y entonces poseen muy pocas posibilidades de aumento. No hay nada mejor que crear una demanda a través de una fuerte campaña de publicidad, o hacer los artículos más asequibles para un público con el que antes no contábamos.
De otras maneras también se pueden lograr aumentos de venta recurriendo a
nuevos métodos, siguiendo caminos dispares, por ejemplo:
1. Surtiendo de nuestros productos a otras empresas más pequeñas, de menor empuje. Con esto nos beneficiamos por compras de mayor importancia y nos aseguramos unas ventas con un cierto margen. Con esta cantidad "extra" podemos, incluso, cubrir unos gastos fijos.
2. Un fabricante que vende a mayoristas puede hacer extensiva esta acción a determinados minoristas de cierta importancia. Obtendrá un plus en sus ventas. Ahora bien, trabajar con los minoristas es invertir más tiempo, desarrollar un esfuerzo mayor y obtener los pedidos poco a poco.
Realmente, es interesante valorar, previamente, si podemos obtener un mayor aumento de ventas vendiendo a través de mayoristas o a través de minoristas.
En general, a los representantes que desarrollan su labor con los mayoristas, no les gusta hacerlo con los minoristas pues, además de suponer más trabajo en visitas, implica un cambio de forma de pensar y no les interesa esta nueva labor. Ahora bien, si nos falla un minorista es mucho más fácil sustituirle que a un mayorista. Si éste falla nos puede arrastrar un cupo importante de minoristas y un volumen más o menos grande de ventas.
En muy contadas ocasiones, más bien pensamos que en ninguna y según las circunstancias, se debe pensar en aumentar las ventas a costa de reventar los precios. Por ética, por ciertos principios que debemos tener, por un futuro mejor, hay que procurar sostener los precios. Para realizar esto, muchos fabricantes recurren a los mejores artículos; entonces, el público más que motivado responde. Como los competidores también recurrirán a la misma táctica, llegará un momento en que los márgenes serán muy pequeños y, como colofón, se pensará que "tal
artículo no es negocio". Se abandona el artículo y lo que se ha hecho es perder casi la gallina de los huevos de oro. Un artículo que antes funcionaba bien y que respondía, se ha quemado.
102. Los departamentos de ventas
¿Por qué estos dos departamentos se encuentran, casi siempre, enfrentados? Desde el punto de vista en que el Jefe de Ventas aspira al incremento del volumen de las ventas sólo y exclusivamente y el Jefe de Contabilidad le importa al intentar dejar todos los saldos a cero, siempre existirá este conflicto.
103. EL DEPARTAMENTO DE VENTAS Y EL DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
El Departamento de Ventas debe comprender que las ventas las debe efectuar a los precios más satisfactorios posibles y dando ciertas facilidades. El Departamento de Contabilidad efectuará los cobros sin perjudicar ni tirar por tierra la labor comercial y siempre procurando que el buen nombre y prestigio de la empresa quede a salvo.
Tanto un departamento como el otro deben saber que una venta no está consumada hasta que no se efectúa el pago. Ambos departamentos deben saber cooperar entre sí. Es beneficioso para la empresa que estén en perfecto contacto porque, por ejemplo, puede existir un cliente que figure "en la lista negra" del Departamento de Contabilidad y que, de repente, su situación económica por tal o cual motivo se vea recuperada hasta tal punto que llega a ser muy buena. Pues bien, es obligación de Departamento de Contabilidad comunicárselo al de Ventas para que, inmediatamente y sin pérdida de tiempo, se personen de nuevo los vendedores y, quizá, obtengan un excelente pedido.
Los vendedores también pueden facilitar al Departamento de Contabilidad
informaciones sobre las situaciones financieras de los posibles clientes. Si la empresa intenta introducirse en zonas nuevas, los vendedores pueden facilitar informes a través de ciertos estudios, para determinar la probable situación contable imperante en los futuros clientes. Existen variadas maneras de llegar a obtener estas informaciones.
104. EL DEPARTAMENTO DE VENTAS Y EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN También es importante la cooperación entre el Departamento de Ventas y el de Producción.
Muy poco se conseguiría si las existencias se amontonan en los almacenes porque los directivos han sobreestimado las posibilidades del Departamento de Ventas. Por el contrario, puede resultar totalmente nefasto para los vendedores el reunir una gran cantidad de pedidos y que el Departamento de Producción no pueda suministrarlo.
Existen muchas empresas que solamente producen lo que los consumidores desean. Es preciso que los Departamentos de Ventas y de Producción desarrollen una verdadera labor conjunta y que cada uno de sus componentes se esfuerce en fabricar o vender los productos que puedan resultar al máximo interés para los consumidores.
Muchas veces los vendedores pueden sugerir pequeños cambios en los artículos, según las opiniones recogidas directamente de los compradores: "Me gustaría mucho más si el estampado fuese azul" o "lo compraría si tuviese aquí un botón que me facilitase más la tarea".
Ahora bien, no es bueno garantizar a los clientes ciertos cambios en los artículos sin antes haber consultado con el Departamento de Producción, pues puede suceder que los cambios "ideales" propuestos por el Departamento de Ventas
supongan unos crecidos costos de producción.
105. El producto
Ninguna empresa puede correr el grave riesgo de lanzar un producto al mercado sin realizar previos estudios, a través de los cuales se podrán obtener ciertos elementos de juicio para saber si es factible o no su puesta en marcha.
Las ideas para la puesta en funcionamiento (con todo lo que esto implica) de nuevos productos proceden de múltiples orígenes. El principal de ellos es la investigación. Un ejemplo claro son los muchos millones de dólares que la multinacional Dupont de Estados Unidos gastó para el descubrimiento y posterior lanzamiento de las medias de nylon para las señoras.
Otro origen de ideas nuevas puede ser la observación de los consumidores. Existen empresas que disponen de un Departamento de investigación, cuya misión consiste en realizar encuestas periódicas para consultar y probar entre los usuarios la idea de un producto y admitir los posibles cambios que éstos sugieran. Los resultados pueden aportar grandes soluciones y beneficios.
Influyen, también de algún modo, los cambios que experimentan las grandes masas de consumidores en su vida, respecto al afán de mejorar su nivel. Todos deseamos algo mejor más cómodo y que nos libere de inconvenientes. Esta puede ser una fuente inagotable de nuevos productos.
No hay que olvidar a los vendedores. Como ya hemos apuntado en temas anteriores, son los únicos que están en contacto directo con los comerciantes o consumidores, pudiendo aportar no sólo ideas para mejorar los diseños, sino para introducir variantes en los productos. Algunas veces, los inventores facilitan ideas para nuevos productos, pero la experiencia industrial puede indicar que éstas no sean interesantes.
Lo más importante es saber sincronizar los deseos de los consumidores con los cambios industriales que se piensan introducir. Hay que estar muy pendiente de los posibles cambios que indica el mercado. Puede suceder, pero son las menos veces, que un buen producto surja de la casualidad. Siempre he oído decir que el paño para las toallas se descubrió por un fallo en una máquina textil. Es posible.
No cabe la menor duda que los fabricantes industriales están obligados a realizar numerosas pruebas e investigaciones antes de lanzar al mercado un nuevo producto.
106. VARIANTES EN LA PRODUCCIÓN
Muchas empresas utilizan para los nuevos productos variantes sobre los ya existentes, con lo cual se ahorran la necesidad de instalar nueva maquinaria y entrenar a un nuevo equipo. Esta es una política corriente.
Estas variantes, de momento, no influyen en la línea de producción pero, más tarde, es preciso introducir algunas modificaciones de la política de mercados. Normalmente, estas variantes introducidas en los productos primarios entrarán en el mercado por los canales mejor conocidos por los fabricantes. Por ejemplo, si una empresa fabrica camisas de caballero y desea introducir corbatas o camisas de deporte, empleará los canales ya experimentados.
Muchos productores han logrado grandes éxitos por haberse dado cuenta a tiempo de la importancia que tiene el determinar el canal que se debe utilizar en el mercado. Nuevos productos han sido rechazados por el fabricante porque implican su venta a través de canales que les resultan desconocidos o nuevos. 107. LA DEMANDA
Cuando un artículo ya no satisface las necesidades del consumidor, se suelen efectuar adiciones o variantes para que la buena estrategia del mercado mantenga los productos adaptados a las exigencias que se soliciten. Existen productos de simple diseño que logran grandes éxitos porque los fabricantes se percatan de que satisfacen las necesidades sentidas por el público. Por ejemplo, la producción de equipos de aire acondicionado atrajo a muchos fabricantes debido a que se "palpaba" la apetencia por este producto.
Los análisis de las opiniones o deseos del consumidor con respecto a los productos, son pasos muy importantes en la preparación para el lanzamiento de un producto que se desea perfeccionar.
Un aspecto interesante, a tener en cuenta respecto a un nuevo producto, es el precio. ¿Lo admitirán los clientes? ¿Será competitivo? Naturalmente, es muy difícil predecir con exactitud estas cuestiones, pero ya las técnicas modernas de presupuestos y previsiones han alcanzado tales perfecciones, que permiten hacer predicciones muy aproximadas. Un dato a tener en cuenta, es el análisis de las ventajas competitivas de otros distribuidores. Antes de entrar en un mercado, conviene calcular los posibles costes de producción y de venta y a qué precios se pueden vender los productos.
108. LOS PRODUCTOS ACTUALES
Muchos fabricantes, cuando piensan que es necesario sustituir un producto, comenten el error de sólo pensar e su desaparición, cuando realmente lo que tienen que realizar son cambios o mejoras en los ya existentes, que son perfectamente aceptados por los consumidores.
El fabricante debe esta en continuo movimiento para perfeccionar, constantemente, sus series de productos. El progreso técnico no perdona y la competencia tampoco.
Se pueden realizar cambios en: a) El diseño, con el fin de dar al artículo un aspecto más agradable a la vista. b) El envase, lográndose una mayor atracción visual y un aumento en la aceptación del consumidor. 109. PRODUCTO-MARCA
Son muy cuantiosas las pérdidas económicas que se pueden producir en una empresa si las ventas del nuevo producto no se producen en cantidades suficientes para que la inversión resulte beneficiosa.
Es imprescindible, incluso antes de considerar el diseño, que se realice una amplia investigación de mercado. De esta forma, se puede llegar a tener una idea bastante clara y definida del rechazo o aceptación del producto, así como del posible volumen de ventas.
El binomio producto-marca hay que tenerlo muy en cuenta. Las pruebas del mercado ayudan a determinar el probable potencial de ventas del producto.
Estas pruebas conviene hacerlas con cierta frecuencia, pudiendo descubrirse, si así se hacen, las áreas de resistencia de los compradores y en las que el producto es más rentable.
Los fabricantes suelen utilizar diversos métodos para "palpar el mercado". Por ejemplo, un fabricante de productos alimenticios para niños, prueba los nuevos artículos en ciudades muy distintas entre sí. Otros, consultan con los distribuidores
más importantes que conocen. Otros, regalan una muestra del nuevo producto por el mero hecho de entrar en una tienda determinada...
Un método que se está extendiendo mucho actualmente es el de utilizar listas con los nombres de aquellas personas que, presumiblemente, podrían ser usuarios del producto y se les pide diversas informaciones, adjuntándoles un obsequio por la posible molestia. Con estas encuestas se logran valiosas informaciones y gracias a ellas se pueden tomar determinadas decisiones con más fundamentos.
Ahora bien, son muchos los errores que se pueden cometer si no saben preparar, con exactitud, las listas de las personas que deben consultar. Cuando se tiene cuidado en la selección del mercado, para asegurar una buena muestra, se pueden aprender datos muy interesantes y valiosos. 110. EL CONTROL DEL PRODUCTO
Hay empresas bien montadas que cuentan con un Departamento de Control de sus productos y su trabajo consiste en:
- Analizar a la competencia. - Efectuar continuos estudios sobre las posibles tendencias en las industrias que adquieren la producción de la empresa. - Vigilar los posibles cambios que pueda experimentar la demanda de los consumidores.
Cuando se organizan departamentos del producto que poseen responsabilidad básica sobre los resultados finales, deben tomarse las decisiones más oportunas por el personal adecuado.
Los departamentos de productos son de especial valor, pues dedican especial
atención a la política a seguir con los mismos. Se encuentran en una inmejorable situación para guiar a los directivos en la determinación de la política.
111. La oportunidad en la venta
Aquí, es el momento en que los vendedores que estén leyendo estas líneas se pregunten ¿qué es la venta?, ¿qué representa para mi la venta? Existen muchos de los llamados "vendedores" que a pesar de llevar varios años, según ellos vendiendo, no saben contestar con firmeza a estas preguntas. Hay que llegar al convencimiento de que la venta es una corriente que debe establecerse entre dos seres y que han de ponerse en una situación de mutua ayuda. Al vendedor le interesa que el cliente adquiera el producto que representa y al comprador le interesa adquirir (o que hagan que adquiera) un artículo que le satisfaga. Es una gran responsabilidad para el vendedor que deberá saber guiar al cliente para que descubra que las necesidades son mutuas.
Si el vendedor logra descubrir un método de acercamiento que mejor y más favorablemente predisponga al cliente a escuchar sus argumentaciones, tendrá más del 60 por 100 del camino recorrido. No importa el producto o la empresa que el vendedor represente. Siempre existe un método a través del cual se pueda hacer la oferta bajo los mejores auspicios.
Es recomendable prepararse el terreno ya que, según hemos apuntado, el arte de la venta es capaz de funcionar como una cadena sin fin. Es sumamente positivo cultivar al cliente una vez efectuada la venta, pues nos podrán salir nuevas oportunidades. Sobre este punto hemos hablado en el tema dedicado a la prospección. Pensemos que cuando un comprador difunde las ventajas de tal o cual producto o servicio, sus palabras suelen tenerse muy en cuenta por sus
oyentes, ya que en ningún momento piensan éstos que es parte interesada en la venta.
Antes de que un vendedor pueda aplicar su valer, ha de hacer que su nombre y el del artículo que representa sean conocidos.
En el entorno que nos ha tocado vivir reina un mundo de competencia con muchas marcas, muchos vendedores, muchas empresas y todas con un único fin: cazar el dinero de los compradores.
El prestigio se adquiere a través de la publicidad, que es una de las facetas del arte de vender. El público deposita, sin darse cuenta, su confianza en los nombres que ha oído o ha visto impresos.
El vendedor que alcanza el éxito en la venta corresponde al hombre capaz de ganar amigos y conservarlos. Estos clientes-amigos es muy sencillo conseguirlos para un vendedor que, por ejemplo, sea extrovertido. Pero, es más difícil conservarlos. Los que lo logran es porque gustosamente encuentran tiempo y ponen a contribución actividad y energías para ayudar al prójimo. La ayuda hay que ofrecerla sin esperar reciprocidad.
El mejor camino para ganarnos al prójimo es hacernos su amigo. Un vendedor siempre debe intentarlo sin cesar. Muchas veces, el hacer un favor a los demás no hay que conceptuarlo como tal, sino como una obligada consecuencia de la convivencia social. Richard Steele, famoso escritor británico dijo: "Un favor bien otorgado es casi tan gran honor para el otorgante como para el beneficiario".
Tanto en las ventas como en el mundo comercial, en general, hay que defender el negocio poniendo a contribución dos poderosos elementos: mente y corazón.
Muchas veces, cuando tenemos un cliente importante delante nuestro nos
deshacemos en elogios y alabanzas. Es correcto, a los clientes siempre hemos insistido en que es preciso mimarlos pero. .. ¡a todos!, es decir, a un cliente pequeño también. Hay que tener en cuenta que el "cliente insignificante de hoy puede ser el gran cliente del mañana". David Everet, poeta insigne, aunque poco conocido, manifestó:
"Los grandes ríos nacen de las pequeñas fuentes; las recias encinas nacen de las pequeñas bellotas".
La vendedora tras el mostrador ha de prestar la misma atención a la señora modestamente vestida que a la que luce grandes joyas.
El adulto no es más importante que el niño. Cuando acuden a comprar, ambos son clientes.
Un vendedor que se precia a serlo y orgulloso de su profesión está siempre preparado, siempre "a punto" para cualquier eventualidad, ante cualquier cliente y frente a cualquier circunstancia. El planteamiento de una entrevista no significa que deba conocerse su perfecto desarrollo por anticipado. Muy pocas entrevistas, por no decir ninguna, pueden plantearse con una exactitud matemática.
La política a seguir, el tono y matiz de la discusión, la presentación o la exposición y el desarrollo de los diversos argumentos variarán, sin lugar a dudas, según sean las circunstancias y las personas que intervengan.
La oportunidad en la venta surge de la preparación y ésta debe tener dos vertientes: una general y otra de la calle. El vendedor, en todo momento, ha de tener un conocimiento general de cada detalle del producto o servicio que está promoviendo.
Una preparación inteligente, implica también por parte del vendedor una alerta constante sobre cualquier pregunta que pueda surgir por parte del cliente. Hay que tener dispuestos argumentos que se anticipen a las posibilidades e intenciones del comprador. "El hombre que subestima el valor de la oposición, sobreestima temerariamente su propio porvenir".
La preparación en detalle se podría; resumir en una sola frase: "¿Cómo hacer que mi solución resulte mejor que la de mis competidores?" El verdadero arte de vender consiste siempre en ofrecer al consumidor lo que necesita comprar y no lo que el vendedor precise vender. En este momento me viene a la mente una frase que, cuando la leí, me caló hondamente y que es de Alfredo E. Lyon, dirigente de la Philip Morris: "Estudiemos los problemas del prójimo; ayudémosle a resolverlos; él nos ayudará a vender lo que para vender tengamos".
Sea cual fuere el asunto del que se trate, una vez que el cliente ha dado pie para una intervención, el vendedor debe aprovecharla. ¡Tiene que estar imbuido de un espíritu de alerta constante! Además de este espíritu es necesario no levantar la liebre para que la remate otro cazador.
Despertemos oportunamente y con antelación, nuestros instintos de venta, advirtiendo los hechos mucho antes que se produzcan. Hay un enorme campo abierto a las iniciativas de "educación de consumo" para abrir mercado a nuevos productos.
Existe todo un campo virgen esperando los "creadores de necesidades" que, en definitiva, son los vendedores por excelencia, puesto que se adelantan al interrogante de la tendencia venidera. Subir a un autobús que se nos escapa, produce una gran sensación de alivio. Pero muchas personas pierden el autobús cuando piensan que son dueños de un cliente. Realmente, intuir las tendencias equivale a dos cosas igualmente útiles y
provechosas, como pueden ser:
1. Prevenir con oportunidad un cambio en los gustos y necesidades del mercado, cambio que puede afectar profundamente las técnicas, los argumentos y el enfoque general de la venta de hoy. "Prevenir es mejor que curar". 2. Adelantarse al alud de competencia que surge después de una tendencia se ha hecho evidente. "Quien da primero, da dos veces".
112. Planteamiento y desarrollo de la presentación
El vendedor puede tener la gran tentación de visitar a un posible cliente sin haber estudiado lo que va a decir y la forma en que lo dirá. Los vendedores con experiencia y talento se beneficiarán siguiendo la práctica de prepara por anticipado sus presentaciones de ventas con los posibles clientes. Realmente la presentación de ventas es la base del arte de vender. Es preciso que el vendedor haga un detallado análisis de las necesidades específicas del posible cliente antes de planear su presentación formal.
El planteamiento de la presentación de ventas ahorra tiempo al comprador y al vendedor. El vendedor debe recordar que el tiempo del comprador es tan valioso como el suyo propio.
Es probable que con un buen planeamiento de la presentación de ventas, no sólo haga una venta, sino que se gane el respeto y la confianza del comprador.
El planeamiento anticipado de la presentación de ventas ayuda al nuevo vendedor, ya que la mayoría de éstos están bajo tensión nerviosa en sus primeras visitas y esta tensión se advierte más cuando el vendedor no sabe exactamente lo que va a decir o cómo va decirlo. Una presentación bien planeada contribuirá a establecer la confianza del vendedor en sí mismo. Si piensa en las posibles reacciones del cliente, puede
preparar por anticipado contestaciones adecuadas para contrarrestar determinadas objeciones.
En muchos aspectos el trabajo de un vendedor se parece al de un orador público. El vendedor debe pasar todo el tiempo que le sea posible para asegurar una presentación dinámica y convincente. El planeamiento anticipado debe tener una cierta flexibilidad para ser adaptado a las necesidades de cada caso.
Hay tres clases básicas de presentaciones de ventas:
1. LA PRESENTACIÓN APRENDIDA DE MEMORIA.
2. LA PRESENTACIÓN PINCELADA.
3. LA PRESENTACIÓN PROGRAMADA.
113. LA PRESENTACIÓN APRENDIDA DE MEMORIA
Esta presentación es una historia de ventas cuidadosamente preparada, que comprende todos los puntos claves para conseguir la venta, dispuestos por el orden más lógico y efectivo.
Esta presentación se obtiene después de un minucioso análisis de las historias de ventas de los vendedores más destacados. De las diversas presentaciones se extraen los mejores argumentos y se incorporan a una historia típica que se aprende de memoria. Esta presentación aprendida de memoria ha sido extensamente utilizada por las organizaciones que venden sus productos a domicilio.
114. VENTAJAS DE ESTA PRESENTACIÓN
a) Asegura que el vendedor es capaz de recitar la historia completa y precisa sobre los productos y normas de su empresa.
b) Condensa los mejores métodos o técnicas utilizados por los vendedores más destacados. c) Evita repeticiones y ahorra tiempo.
d) Ordena los puntos de venta en una secuencia lógica y sistemática.
e) Proporciona al vendedor respuestas eficaces a las posibles objeciones.
115. INCONVENIENTES DE ESTA PRESENTACIÓN
a) Tiende a hacer del vendedor un robot mecánico y hace que éste pierda su entusiasmo y originalidad.
b) No puede ser utilizada en las ventas regulares.
c) La historia de ventas tiende a convertirse en un monólogo.
d) Si el cliente interrumpe, el vendedor tiene dificultades para continuar la conversación.
e) Si vende muchos productos la presentación seria interminable. 116. CONCLUSIONES A ESTA PRESENTACIÓN
El éxito o fracaso depende, en gran parte, de la actitud del vendedor que está recitando el mensaje. Si el vendedor es hábil, podrá utilizar esta presentación sin
que el cliente sospeche que es una presentación aprendida de memoria. Pero si utiliza palabras o frases que no forman parte de su vocabulario habitual, resultaría artificial.
Normalmente los vendedores aprenden de memoria una historia de ventas y posteriormente la modifican para adaptarla a su personalidad y vocabulario. Así, exponen los argumentos de forma natural y propia.
El punto más débil de esta presentación es que hace que los vendedores hablen demasiado sobre sus productos sin prestar la debida atención a los deseos o necesidades de sus compradores posibles.
En general, no es aconsejable para un vendedor el utilizar esta presentación si no posee la habilidad de adaptar la historia de ventas a su posible cliente y hacer aparecer su presentación en forma natural y espontánea. 117. LA PRESENTACIÓN PINCELADA
Esta presentación es más flexible y no es necesario aprenderla de memoria. Generalmente consiste en un pincelado de los puntos de ventas más importantes, dispuestos por orden sistemático.
Esta clase de presentación se usa cuando los productos son bastante complejos, o cuando sirven a necesidades o deseos, o cuando se venden a muchas clases diferentes de compradores.
Frecuentemente, los vendedores aprenden de memoria determinadas partes de sus presentaciones, tales como una introducción típica, unas respuestas típicas a las objeciones más corrientes o un cierre típico.
Estas partes aprendidas de memoria se convierten entonces en fragmentos de sus presentaciones pinceladas. De esta forma, los vendedores consiguen que su
entrevista sea más flexible.
118. VENTAJAS DE ESTA PRESENTACIÓN
a) Es más natural.
b) Existen menos oportunidades de que el vendedor monopolice la conversación.
c) Es más flexible.
d) El vendedor reanuda el hilo de la conversación más fácilmente, si le interrumpen.
119. INCONVENIENTES DE ESTA PRESENTACIÓN
a) Puede ocurrir que el vendedor no sea capaz de expresarse con tanta eficacia por sí mismo como cuando recita lo aprendido de memoria.
b) Es más probable que el vendedor pueda ser desviado de su razonamiento.
c) El vendedor prepara su conversación de ventas cuando la aprende de memoria.
La mayoría de los vendedores con experiencia son capaces de superar las objeciones anteriores. A medida que ganan experiencia y confianza en sí mismos, tienden a inclinarse por la presentación pincelada. 120. LA PRESENTACIÓN PROGRAMADA
Consiste, generalmente, en una completa presentación escrita o ilustrada, que se desarrolla a partir de un detallado análisis de las necesidades del posible cliente. Incluye, casi siempre, las siguientes etapas:
1ª Conseguir autorización para hacer una investigación: El vendedor debe convencer en primer lugar, a sus posibles clientes de la conveniencia de hacer una investigación para descubrir sus exactas necesidades o problemas. En muchos casos el vendedor consulta con especialistas, contribuyendo a dar prestigio a su propuesta, consiguiendo así la autorización del cliente. 2ª Hacer la investigación: Consiste, la más sencilla, en un corto cuestionario que proporciona al vendedor un cuadro de los problemas o necesidades de los posibles clientes.
Una vez que se han recogido los datos, se diagnostican para determinar la forma en que los productos o servicios de la empresa pueden resolver los problemas de los posibles clientes.
3ª Preparar el programa: A continuación se prepara una propuesta escrita o ilustrada para presentarla al posible cliente. Si la presentación del programa se ha de hacer ante un grupo, es importante que se utilicen las adecuadas ayudas visuales.
4ª Presentar el programa o propuesta: La etapa final es la venta del proyecto o propuesta.
El éxito o el fracaso de toda la presentación programada radica en la calidad del trabajo que el vendedor realiza al exponer su propuesta. Las presentaciones de esta clase exigen una preparación previa extraordinaria y una experiencia completa antes de efectuar la verdadera entrevista. 121. VENTAJAS DE ESTA PRESENTACIÓN
a) Da ocasión de determinar las verdaderas necesidades y los programas del posible cliente.
b) Proporciona tiempo suficiente para recopilar y analizar los datos y preparar la solución más efectiva.
c) Contribuye al prestigio del vendedor. El cliente considera al vendedor como un experto profesional.
d) Elimina la pérdida de tiempo causada por un excesivo número de entrevistas.
122. INCONVENIENTES DE ESTA PRESENTACIÓN
a) Significa invertir mucho tiempo y, por consiguiente, representa muchos gastos.
b) Los vendedores, generalmente, no están preparados para hacer encuestas.
c) El vendedor siempre será parcial y no puede ser objetivo en su análisis.
d) Hace años, muchos vendedores han realizado entrevistas con el pretexto de hacer encuestas. Los clientes están ya escamados.
123. CONCLUSIONES A ESTA PRESENTACIÓN
Esta presentación de ventas ha ganado popularidad en los últimos años. Se suele utilizar en las transacciones donde el importe por unidad es elevado, y su mayor ventaja es que se hace hincapié en los problemas y necesidades del cliente y, por tanto, existe mayor probabilidad de que cada venta se traduzca en un beneficio mutuo a largo plazo.
Una presentación de ventas debe hacerse con palabras que los compradores puedan entender. Debe ser: sencilla, clara, sincera, interesante y veraz. Debe
incluir apelaciones positivas y ser lógicas y emotivas.
El vendedor deberá seguir estas cuatro etapas básicas:
1. Establecer una atmósfera cordial. Un saludo y una sonrisa amistosa ayudarán a crear el clima adecuado.
2. Centrar la atención en el problema o necesidad del posible cliente. Hay que demostrar al cliente que tiene una auténtica necesidad del producto.
3. Resolver el problema o la necesidad relacionando las características del producto con los beneficios del cliente. Si el vendedor da al cliente la necesaria oportunidad de hablar, descubrirá cuáles son los beneficios por los que está interesado.
4. Conducir con facilidad a la decisión de compra. Es interesante que el vendedor estimule al cliente, durante la entrevista, para que adopte muchas pequeñas decisiones.
Si el vendedor observa al cliente podrá determinar puntos en los que está de acuerdo. Así, la decisión final es el resultado de una serie de pequeñas decisiones o pequeños acuerdos.
124. El cierre en las ventas
El cierre es la última diferencia entre el profesional y el amateur. Cualquier clase de persona puede presentar un producto o servicio, pero lo más importante es "crear la decisión".
La sociedad nos educa en la creencia de que todos tenemos el derecho de desear
las cosas. De esta manera existe una magnífica oportunidad para los vendedores, si saben aprovechar esta reacción.
Es trabajo y deber del vendedor suministrar las "excusas" necesarias para que el comprador pueda decir "sí" . A esto se le llama cierre. Un comercial será tan buen vendedor, como formas de cierre conozca. Si se quiere ser vendedor profesional hay que memorizar, ensayar, practicar constantemente las técnicas de cierre hasta que formen parte de uno mismo. Cuantos más cierres se conozcan y practiquen, más aumentará la capacidad como profesional.
125. PROFESIONALISMO EN EL CIERRE DE VENTAS
Según algunos expertos no existen diferencias notables entre los vendedores mediocres, los vendedores notables y los vendedores con verdadero éxito. Los vendedores sumamente prósperos son distintos a los demás por la convicción en su propio éxito. Están totalmente convencidos de ganar, no dudan. Cuando han terminado una presentación de ventas no se autocritican analizando lo que han hecho mal. Su verdadero interés radica en saber lo que han hecho bien.
Los vendedores de éxito son competitivos. Se preparan, entrenan, ensayan y, gracias a su práctica, llegan a actuar por puros reflejos. Los supervendedores emplean un diálogo "enlatado", pero no lo recitan, saben usarlo y aplicarlo siempre en el momento oportuno.
Todo buen vendedor guía al cliente en la dirección correcta para que tome la decisión y crea una determinada "presión" al cliente para que se decida a comprar. Cada vendedor gana lo que su esfuerzo y conocimientos le permiten ganar, y nadie puede detenerle en su carrera, a no ser él mismo.
126. PSICOLOGÍA DEL CIERRE CON OBJECIONES
La mayoría de los textos editados sobre temas de ventas coinciden en que las objeciones son positivas. Son el mejor aliado del vendedor, ya que indica lo que el cliente, en potencia, quiere comprar y el porqué está interesado en ello.
Los vendedores deben admitir de buen grado siempre cualquier objeción que se presente y, lo más importante, entender lo que el comprador pretende decirnos con ella.
La gente piensa que compra por lógica, cuando realmente todas las decisiones de compra son tomadas emocionalmente.
Hay cuatro ocasiones oportunas en las que se puede rebatir una objeción:
- Antes de que se presente.
- Cuando se presente.
- Después de que se presente.
- Nunca.
Si, en alguna ocasión, se presenta una objeción pueril o ridícula, hay que ignorarla. No hay que rebatirla, a menos que aparezca por segunda vez y, si no aparece nuevamente, NUNCA hay que prestarle atención. No es una objeción real, y si aparece hay que rebatirla como una objeción más.
La mejor ocasión para manejar una objeción es antes de que aparezca. El vendedor debe conocer todas las objeciones que con más frecuencia se le presenten y contestarlas por adelantado durante la presentación de ventas. Se
debe evitar a toda costa crear una sesión de preguntas y respuestas. Después de que se han salvado dos objeciones y una tercera aparece, se debe cerrar la posibilidad de que pueda surgir una cuarta, preguntando al cliente si es lo último que le queda por saber.
127. REQUISITOS CIERRE EFICAZ
Todo vendedor, para lograr un cierre eficaz, debe prepararse con antelación una serie de actitudes como punto final de la entrevista de ventas. Estas "posturas" o "toma de posiciones", pueden ser:
1. Actitud positiva: La confianza manifestada por el vendedor en su presentación es contagiosa. El vendedor ha de tener confianza en si mismo y saber transmitirla. El entusiasmo y la confianza constituyen el bagaje necesario para aplicar con éxito cualquier técnica de cierre.
El vendedor debe creer, sinceramente y de todo corazón, que triunfará al iniciar toda presentación, ya que si el vendedor supiera por anticipado cuáles son las personas que no comprarán sus productos, es evidente que no perdería el tiempo.
Todo es más fácil cuando la actitud de un individuo es positiva. Si el vendedor teme que el cliente no va a comprar, disminuyen las posibilidades de éxito.
2. Control de la entrevista: El vendedor debe llevar el control de la entrevista para crear oportunidades, para concluir la venta y para conseguir que sus técnicas de cierre puedan ser aplicadas eficazmente. Si se deja que el cliente tome la iniciativa, probablemente los intentos de cierre resultarán infructuosos. Generalmente, si la presentación de ventas está bien planeada, no es difícil dirigir la entrevista de acuerdo con lo previsto.
3. Permitir que el cliente marque el ritmo: El vendedor debe ir combinando sus intentos de cierre, tratando de adaptarse a las diversas reacciones y características personales de cada individuo. Pero esto no significa que se deba permitir que el comprador controle la entrevista. No es aconsejable intentar cerrar la venta cuando es evidente que la persona no está preparada para comprar.
4. Hay que dar oportunidad al cliente para comprar: Este objetivo hay que tenerlo siempre en cuenta. El vendedor debe estar siempre preparado para cerrar la venta cuando el cliente esté preparado para comprar. Es paradójico que el vendedor haga presentaciones de venta y falle en el momento de conseguir el pedido. Este fallo en la consecución del pedido se explica por el temor del vendedor de que el cliente diga "no". Hay que solicitar el pedido aun cuando se tenga ese miedo.
5. Hay que tener algunos "puntos de venta" en reserva: En el primer intento de cierre no hay que mostrar todos los puntos de venta del producto, ya que si falla, al vendedor no le queda otro remedio que seguir machacando sobre los puntos ya expuestos. Con uno o dos puntos de venta guardados en reserva, se pueden reforzar los sucesivos intentos de cierre. Constituyen los comodines guardados en la manga.
6. El pedido debe ser vendido en las cantidades oportunas: Las oportunidades de cerrar más ventas disminuirán cuando se venden demasiadas unidades, o no se acierta en el estilo o característica del producto. Si el producto es vendido en la cantidad correcta, se repetirán las ventas con más frecuencia.
128. ESTRATEGIAS Y TÉCNICAS PARA EL REMATE
Pocos métodos de cierre podrán tener éxito si el comprador no está convencido, de antemano, de la bondad del vendedor, de la empresa que representa y del producto.
El cierre de las ventas no requiere utilizar métodos o técnicas con "truco", ni de forzar al comprador a hacer algo que no desea. "El vendedor debe aprender el modo de AYUDAR al comprador a tomar la mejor decisión". El sacrificio que realiza el comprador (dejar de adquirir otros productos, sacrificios económicos...) debe ser compensado por el vendedor, indicándole las ventajas que la adquisición de su producto le proporcionarán. El éxito de la aplicación de los métodos y técnicas de cierre se consigue con la práctica.
Si el vendedor presupone que la venta está hecha, logra que el posible cliente siga la línea de menor resistencia. La mayoría de los vendedores con éxito han comprobado la importancia de dar al posible cliente una oportunidad de elección. La elección debe proponerse entre varios productos; nunca entre comprar y no comprar. "Siempre es más fácil aceptar una sugerencia que rehusarla".
El cierre debe representar, en realidad, una concordancia de opiniones entre el comprador y el vendedor. Este último no debe presuponer que la venta ha sido hecha, de no darse las siguientes condiciones:
- El vendedor debe tener un producto que el posible cliente desea.
- El precio es adecuado para el cliente.
- El comprador cree que es el momento oportuno para la adquisición.
- El cliente desea comprar a la empresa del vendedor.
Un método de cierre que da muy buenos resultados, y que es bastante utilizado por los vendedores, es el de conseguir una serie de aceptaciones que podemos llamar "menores", que son la base para el cierre definitivo. Es conveniente que
cuando se llegue al cierre definitivo se haga un resumen de los principales puntos de venta del producto. El buen vendedor hará, en su resumen, mayor hincapié en aquellos puntos de venta que, según observe en el transcurso de la entrevista, han coincidido más fuertemente con los motivos de compra del posible cliente.
Algunos clientes pueden dudar de efectuar la compra ahora, a menos que crean que un aplazamiento les haría sufrir una pérdida. Este temor de una pérdida es una poderosa fuerza de motivación. El vendedor puede conseguir el cierre definitivo refiriéndose a pérdidas que el comprador deberá, posiblemente, soportar a causa de algún acontecimiento inminente (la edad en el seguro de vida, los impuestos, cambios en los modelos...). Es evidente, que el vendedor ha de ser sincero y honrado al destacar las pérdidas posibles y tiene que tener cuidado en no predecir el futuro sobre temas que no sean de su incumbencia. Este método no debe ser un cierre "a presión". Hay que hacerlo con mucho tacto y decisión.
Otra táctica utilizada por los vendedores es la de las "existencias limitadas". Implica una decisión rápida por parte del cliente y, por tanto, debe ser utilizado con cuidado.
El remate es el fin del proceso de toma de decisiones y concluye la etapa de negociaciones de la venta.
129. TIPOS DE CIERRES
a) Cierres preliminares: Consiste en varias preguntas al cliente, durante la entrevista de ventas y antes del cierre definitivo.
b) Cierre del halago: Con esta estrategia el vendedor halaga o elogia al posible
cliente. Es mejor utilizarlo en combinación con otro tipo de cierre.
c) Método de afirmación continuada: Previamente, el vendedor planea un resumen de la entrevista, de modo que el cliente conteste con una serie de síes.
d) Técnica del resumen: Se diferencia del cierre anterior en que aquí no hay pausas para que el cliente conteste afirmativamente. El vendedor se limita a presentar cierto número de argumentos importantes, en forma resumida, procurando sólo que el cliente haga comentarios cortos.
e) Cierre emotivo: Es muy utilizado por los agentes de seguros de vida.
f) Cierre de balanza: Se realiza con una hoja de papel dividida por la mitad con una raya vertical, en un lado "sí" y en el otro "no" . Factores a favor y en contra. Es el cierre más eficaz que un vendedor puede emplear para manejar situaciones complejas y de competencia.
g) Cierre de oportunidad: Ofrecer un aliciente al cliente si realiza su compra en este momento.
130. Las objeciones ¿Obstáculos o facilidades?
Las objeciones son una muestra de interés por parte del cliente. Las objeciones nos dicen lo que quieren comprar nuestros clientes.
Las objeciones son buenas y no malas, ya que si no hay objeciones no hay ventas.
Nadie quiere comprar un producto, sino lo que ese producto hará por ellos: el resultado. Una objeción es una razón para no comprar que nace de la falta de un conocimiento adecuado por parte del cliente y suele basarse en una información insuficiente. Algunas veces, también expresa el deseo de obtener mayor información.
Para manejar mejor las objeciones hay que escuchar al cliente. Escuchar, es la otra mitad de la conversación. Cuando la gente deja de escuchar es inútil hablar. Generalmente no somos buenos oyentes. Hablamos más que escuchamos. Siempre parece la conversación una competencia de autoexpresión .
El vendedor debe aprender a escuchar eficazmente, y para ello debe tener en cuenta:
1. Interés por lo que un posible cliente tiene que decir: la conversación debe girar alrededor de los intereses del cliente, nunca de los del vendedor (su producto, su organización, su empresa, sus ideas).
Muchas veces el vendedor está tan obsesionado con obtener la venta y exponer sus argumentos al posible cliente, que se olvida de escuchar.
El vendedor ha de poseer una mentalidad abierta. Ha de tenerla experiencia y madurez que le permitan escuchar, comprender y retener las palabras habladas, las ideas y los pensamientos del otro individuo. Se sentirá más inclinado a interesarse por lo que los clientes tienen que decir si tiene buenos conocimientos técnicos.
2. Reacción ante las peculiaridades de los comunicantes: la mayoría de los posibles clientes tienen uno o más amaneramientos que pueden considerarse como peculiaridades. Es corriente que el vendedor las observe, responda a ellas,
e incluso se fije demasiado, hasta el punto de perder eventualmente el hilo de lo que el posible cliente está diciendo. El comprador puede tener una voz cascada, una tos bronca, un hábito de aclarar su garganta, manejar papeles, mirar a la ventana o hacer movimientos con el cuerpo que distraen la atención. El vendedor ha de ser flexible, siempre ajustándose al proceso de comunicación. El vendedor debe trabajar para que la buena comunicación se produzca. Habrá de tener un índice de tolerancia alto y no fijarse demasiado en las peculiaridades de su comprador.
3. Disminución de la atención: si un posible comprador disminuye la atención, despierto físicamente, pero no mentalmente, desarrolla un grave hábito que constituye una barrera contra la comunicación eficaz. Es difícil escuchar con eficacia, ya que es complicado concentrarse. El vendedor deberá darse cuenta que la disminución de atención es un subproducto de la falta de interés. Debe sostener su propia atención y ayudar al interlocutor a escuchar.
4. Interrupción al cliente: esto mata la comunicación y, desgraciadamente, ocurre con mucha frecuencia. Sabe lo que el cliente va a decir y le interrumpe, muchas veces en medio de la frase.
Los clientes para defenderse y no comprar. Dentro de este campo conviene discernir claramente dos cosas.
- Si es una objeción propiamente dicha.
- Si es una excusa.
131. MÉTODOS PARA DIFERENCIAR UNA EXCUSA DE UNA OBJECIÓN
a) MÉTODO DEL CONTENIDO: Objeción de tipo general: excusa. Objeción de tipo particular: objeción.
b) MÉTODO DEL TIEMPO:
Al comenzar la entrevista: excusa. Al final de la entrevista: objeción. Durante los argumentos: objeción.
c) MÉTODO DE OBSERVACION: Ver al cliente y detectarlo por su:
- Mirada. - Gestos. - Voz.
d) MÉTODO DE LA SUPOSICION. Cuando a una pega del cliente se responde: "Suponiendo que (objeción del cliente) ¿Me haría usted el pedido?". Si responde que sí, es una objeción; si deriva hacia otros campos era una excusa. e) TRANSFORMAR LA OBJECION EN PREGUNTA: Repetir lo que el cliente ha dicho pero preguntando: Cliente: "Su banco está muy alejado de mi domicilio”. Vendedor: "¿Considera, señor Alonso, que nuestro banco está muy alejado de su domicilio?". Si no cambia de tema, suele ser una objeción; si lo hace será una excusa.
132. SOLUCIONES ANTE UNA OBJECIÓN AUTÉNTICA
Ya hemos dicho que las objeciones no son una negativa del cliente. Suelen estar causadas por:
- Una mala información del cliente.
- Una desventaja real del producto.
1 Una mala información:
- Nunca decirle al cliente que está equivocado, demostrarle, con lápiz y papel, siempre que sea posible, que no es cierta la información.
- Explicar, según los casos, las características del producto o servicio nuevamente.
2. Una desventaja del producto:
- Si es una desventaja real deberemos aceptarla, nunca engañar a cliente y mostrar otros argumentos que nos puedan ser más favorables.
133. Cómo superar las objeciones
Desde el punto de vista del vendedor, cuando aparece la palabra "objeción" es que el cliente "se ha atrevido" a oponerse a la propuesta del vendedor. Desde el punto de vista del cliente, una objeción puede indicar, simplemente, que ha visto o concebido algún obstáculo. En este momento el vendedor debe mentalizarse que el comprador lo que ha hecho es dar la oportunidad al vendedor de reconocer el obstáculo, tal y como lo concibe el propio cliente, y así puede ayudarle a superarlo. El vendedor, en vez de lamentarse, tiene que estar agradecido al cliente, porque ya tiene una pista de la manera de pensar del cliente y la oportunidad de aclararle sus dudas.
El vendedor sólo puede determinar la naturaleza del obstáculo mediante una atención cuidadosa a lo que le dice el cliente; si es necesario, deberá hacerle preguntas más profundas para poder llegar a saber en qué fase está en el proceso de toma de decisión.
134. PREGUNTAS A HACER AL CLIENTE
Frecuentemente el vendedor hará más preguntas antes de intentar contestar a las objeciones, porque no puede contestar eficazmente hasta que conozca los verdaderos obstáculos. Por tanto, se utilizan preguntas para ayudar al vendedor a comprender con precisión el sentido de lo que le dice el cliente. Si el vendedor duda que el cliente exprese un obstáculo real, puede emplear la táctica de "suponga que" . ("Suponga que esto fuese diferente a..., entonces ¿lo utilizaría?"). Si el vendedor tiene experiencia, muchas veces sabrá preguntar de tal forma que devuelva al cliente su objeción, expresada de otra forma, para hacerle más fácil tratar el problema.
135. CÓMO SUPERAR EL OBSTACULO AUTÉNTICO
Utilizando la prueba "suponga que...", suele ser muy fácil establecer si el obstáculo es auténtico o no.
Cuando decimos "obstáculo auténtico", queremos decir que el cliente quiere seguir, pero un obstáculo le impide hacerlo.
En este caso se le puede enseñar cómo superar el obstáculo, o si no se puede, demostrarle que existen ventajas que lo compensan. Si el obstáculo no es auténtico significa, simplemente, que se quiere liberar del vendedor. Las contestaciones concretas a las objeciones no convencerán al cliente si éste pretende liberarse del vendedor, o si no tiene interés en el producto o servicio. El vendedor debe decidir a través de sus propias preguntas si es necesario volver a fomentar la confianza en su servicio o su producto. Hay que saber siempre en qué momento de su toma de decisión se encuentra el cliente.
136. LO QUE SE DEBE HACER Y LO QUE NO SE DEBE HACER
Hay que evitar:
- Dejar al cliente por imposible.
- Enfadarse.
- Discutir.
- Interrumpir. "Lanzarse sobre el cliente".
- Ser pedante.
- Ser sarcástico.
Hay que procurar:
- Ser decidido.
- Escuchar con atención y sacar a la luz el obstáculo auténtico.
- Conocer el contenido de la respuesta adecuada.
- Explicarse correctamente y con claridad.
- Estar de acuerdo aparentemente, pero...su cliente. La venta debe ser personal, de acuerdo con las características del cliente, y más que frases hay que utilizar técnicas, las cuales, a su vez, se traducirán en nuevas argumentaciones.
- Las manifestaciones reflexivas:
Esta es una técnica sumamente útil cuando el vendedor no está demasiado seguro de que comprende la objeción y desea que el cliente se explique mejor. Las manifestaciones reflexivas del tipo: "En otras palabras, usted cree que esto cuesta demasiado", a "Usted no está seguro de cuál de los dos es el más apropiado a sus circunstancias", le permiten al vendedor revelar una cierta comprensión, sin que impliquen la aceptación o refutación, por su parte, del punto de vista del cliente. Las manifestaciones reflexivas pueden emplearse, también, como táctica dilatoria, para darle tiempo al vendedora reflexionar sobre la respuesta más adecuada a la objeción que se plantea.
- Cómo se convierten las objeciones en beneficios:
Hay veces en las que el vendedor puede convertir la objeción en una razón para que el cliente compre. Si, por ejemplo, éste aduce a que el producto en cuestión cuesta demasiado, el vendedor puede demostrarle que tan sólo una inversión de la cuantía que requiere dicho producto le permitirá lograr los beneficios que desea . O, también, podrá argumentar que este coste elevado es una consecuencia lógica de la elevada calidad del producto.
- Cómo se refuta la objeción:
El cliente no siempre tiene razón y es misión del vendedor decirle, naturalmente con la máxima corrección, cuándo y en qué está equivocado. Por consiguiente, una objeción basada en una concepción errónea puede refutarse directamente con hechos.
- Aplazamiento de la respuesta:
Frecuentemente, el cliente en potencia hará una objeción en la mitad de la presentación y, muchas veces, dicha objeción se refiere aun punto que el
vendedor todavía no ha tocado. En estos casos, lo único que tiene que hacer el vendedor es interrumpir su presentación para decir: "Ha hecho usted una objeción pertinente. Dentro de un momento tocaré ese punto y creo que podré responderle a su entera satisfacción".
- Aceptación de la objeción:
En ocasiones, la objeción se basa en razones de peso y el vendedor puede ganarse el respeto del comprador si así lo reconoce. A continuación, el vendedor deberá abordar un aspecto estimable del servicio para contrarrestar, con creces, la objeción apuntada.
FIN DEL CURSO
