Creating a Luxury Experience Al Value Retail

513-S21 30 DE ENERO, 2013

J O S E B . A L V A R E Z MATTHEW PREBLE

Value Retail: creación de una experiencia de lujo «En la actual coyuntura económica europea, éste es el momento en el que los fuertes se hacen más poderosos».

Scott Malkin, fundador y presidente de Value Retail Una agitada tarde de mayo de 2012, mientras el fundador y presidente de la empresa británica Value Retail, Scott Malkin (JD y MBA, 1984), se abría paso, atento, entre la multitud de ajetreados compradores en Bicester Village, observó la fachada exterior de la nueva tienda de la marca Burberry, que estaba en fase de construcción, y pensó que parecía demasiado simple. Siguió paseando, y se paró para recoger un desperdicio. Se quedó un momento escuchando las conversaciones de los transeúntes, cada una de ellas en un idioma diferente, y observándoles mientras paseaban con sus bolsas de marcas de lujo, como Alexander McQueen, Dolce & Gabbana (D&G), Fendi, Gucci o Prada (véase el Anexo 1). Situado a una hora al noroeste de Londres, Bicester Village era el primero de los nueve centros outlet que la empresa Value Retail había abierto en Europa desde 1995, donde los clientes podían encontrar artículos de lujo y de alta costura con descuentos de hasta el 70% (véase el Anexo 2). Los centros se abrieron bajo la marca Chic Outlet Shopping, lo que reforzó la idea de una red de experiencias de compra individuales y personalizadas. Value Retail tuvo buenos resultados incluso en los tiempos más difíciles, logrando, durante quince años consecutivos, un crecimiento de dos dígitos en las ventas. Sin embargo, la Unión Europea (UE) estaba en medio de una crisis económica, y Malkin preveía un futuro en el que los principales bancos tendrían problemas, los negocios en el viejo continente serían incapaces de acceder a nuevas fuentes de capital, el desempleo crecería y muchas empresas se enfrentarían a dificultades. Sin embargo, él confiaba en que su negocio continuaría creciendo a buen ritmo; lo que le inquietaba era el impacto que dicha crisis tendría en sus empleados. Con sus compañeros siendo despedidos y los desalentadores sucesos que se veían continuamente en las noticias, se preguntaba cómo podría mantenerles comprometidos y motivados mientras durara este deprimente periodo. Al mismo tiempo, a medida que crecía, Value Retail estaba experimentado cambios importantes en su organización. Con el 50% de la fuerza de ventas con menos de dos años en la empresa, ¿cómo podría garantizar que sus valores se transferirían a los nuevos empleados? Malkin quería poner en marcha algunos medidas financieras y organizativas, pero sin destruir la cultura de la empresa, que _____________ _____________ ______________ ______________ _____________ ______________ ______________ _____________ ____ El caso de LACC número 513-S21 es la versión en español del caso de HBS número 9-513-009. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2013 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. Última edición : 24/4/13 This document is authorized for educator review use only by Joaquin Barreto, HE OTHER until July 2018. Copying Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] [email protected] or 617.783.7860

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Value Retail: creación de una experiencia de lujo

recompensaran a los empleados por su carácter emprendedor y por el alto grado de autonomía que mostraran en el desarrollo de su trabajo. En poco más de un año, Value Retail abriría Suzhou Village, cerca de Shanghái, en China. Malkin decía al respecto: «Tenemos la capacidad financiera, un liderazgo sólido y una plantilla llena de nuevos y jóvenes empleados. Con Value Retail, me siento como un escultor que está modelando un gran trozo de mármol: podemos crear algo único y tenemos las herramientas para hacerlo». No obstante, reconocía que el proyecto de Suzhou Village arrancaba con ciertos riesgos, incluyendo el reputacional con las marcas y los inversores. Esperaba que la empresa pudiera transferir con éxito su modelo operativo, su cultura y su propiedad intelectual a China, y pensaba que la compañía conocía el entorno empresarial del país, pero no lo sabría a ciencia cierta hasta que empezaran a operar allí. También le inquietaban otros potenciales riesgos, como la corrupción e incluso la pérdida de control del Suzhou Village a favor de personas con buenas conexiones con empleados del Gobierno que, ante el éxito del centro comercial, estarían ansiosos por hacerse con las riendas. Además, un observador señaló que el crecimiento del gasto de los consumidores en China estaba estancado, y los salarios no estaban a la par con la subida de los precios1. Como respuesta, el Gobierno había promovido varias políticas cuyo fin era darle a la población más renta disponible2. A China le había afectado seriamente la crisis financiera de la UE, y el Gobierno había aumentado los gastos para impulsar la economía3. Malkin se preguntaba si sus pronósticos financieros para China le darían a la empresa suficiente colchón para responder ante esta desaceleración. La decisión de introducirse en China no había sido fácil de vender al Consejo de Administración de Value Retail, y algunos se preguntaban por qué querría Malkin complicar el negocio de la compañía. Finalmente, el Consejo acordó abrir Suzhou Village con varias condiciones: que no supusiera una distracción para los ejecutivos de la compañía; que no desviara la atención de la actividad principal en Europa; y que Malkin hiciese todo lo posible por mitigar los riesgos financieros que conllevaba operar en China. Él se preguntaba: «¿Cómo puedo demostrarle al tipo de finanzas del Consejo, tan impasible, que lo de China no es una mera distracción?». Los inversores presionaban para acelerar el crecimiento, y Malkin veía China como una salida segura para su vigoroso y capacitado personal en un momento en el que la situación económica de Europa era débil. En cambio, los ingresos y el flujo de clientes (también conocido como «afluencia») estaban creciendo en los centros europeos gracias a una boyante clientela internacional. ¿Limitaría China la capacidad de la empresa para beneficiarse de las oportunidades de este crecimiento? ¿Existían otros riesgos que él había pasado por alto?

La industria de los outlets Tradicionalmente, los outlets fueron creados por minoristas y fabricantes dentro de sus propios establecimientos para vender con descuento los excedentes o el inventario sin vender4. Los primeros centros de este tipo aparecieron en Estados Unidos en los años setenta5, y muchos pertenecían a las propias empresas que fabricaban los artículos6. Mientras el concepto evolucionaba en dicho país, en los años ochenta comenzaron a construirse los primeros outlets independientes de las empresas manufactureras, con varias marcas presentes en locales diferenciados, con frecuencia acompañadas de restaurantes y otros servicios. Algunos minoristas incluso fabricaban una línea diferenciada de productos exclusiva para sus tiendas outlet. 2 This document is authorized for educator review use only by Joaquin Barreto, HE OTHER until July 2018. Copying Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] [email protected] or 617.783.7860

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recompensaran a los empleados por su carácter emprendedor y por el alto grado de autonomía que mostraran en el desarrollo de su trabajo. En poco más de un año, Value Retail abriría Suzhou Village, cerca de Shanghái, en China. Malkin decía al respecto: «Tenemos la capacidad financiera, un liderazgo sólido y una plantilla llena de nuevos y jóvenes empleados. Con Value Retail, me siento como un escultor que está modelando un gran trozo de mármol: podemos crear algo único y tenemos las herramientas para hacerlo». No obstante, reconocía que el proyecto de Suzhou Village arrancaba con ciertos riesgos, incluyendo el reputacional con las marcas y los inversores. Esperaba que la empresa pudiera transferir con éxito su modelo operativo, su cultura y su propiedad intelectual a China, y pensaba que la compañía conocía el entorno empresarial del país, pero no lo sabría a ciencia cierta hasta que empezaran a operar allí. También le inquietaban otros potenciales riesgos, como la corrupción e incluso la pérdida de control del Suzhou Village a favor de personas con buenas conexiones con empleados del Gobierno que, ante el éxito del centro comercial, estarían ansiosos por hacerse con las riendas. Además, un observador señaló que el crecimiento del gasto de los consumidores en China estaba estancado, y los salarios no estaban a la par con la subida de los precios1. Como respuesta, el Gobierno había promovido varias políticas cuyo fin era darle a la población más renta disponible2. A China le había afectado seriamente la crisis financiera de la UE, y el Gobierno había aumentado los gastos para impulsar la economía3. Malkin se preguntaba si sus pronósticos financieros para China le darían a la empresa suficiente colchón para responder ante esta desaceleración. La decisión de introducirse en China no había sido fácil de vender al Consejo de Administración de Value Retail, y algunos se preguntaban por qué querría Malkin complicar el negocio de la compañía. Finalmente, el Consejo acordó abrir Suzhou Village con varias condiciones: que no supusiera una distracción para los ejecutivos de la compañía; que no desviara la atención de la actividad principal en Europa; y que Malkin hiciese todo lo posible por mitigar los riesgos financieros que conllevaba operar en China. Él se preguntaba: «¿Cómo puedo demostrarle al tipo de finanzas del Consejo, tan impasible, que lo de China no es una mera distracción?». Los inversores presionaban para acelerar el crecimiento, y Malkin veía China como una salida segura para su vigoroso y capacitado personal en un momento en el que la situación económica de Europa era débil. En cambio, los ingresos y el flujo de clientes (también conocido como «afluencia») estaban creciendo en los centros europeos gracias a una boyante clientela internacional. ¿Limitaría China la capacidad de la empresa para beneficiarse de las oportunidades de este crecimiento? ¿Existían otros riesgos que él había pasado por alto?

La industria de los outlets Tradicionalmente, los outlets fueron creados por minoristas y fabricantes dentro de sus propios establecimientos para vender con descuento los excedentes o el inventario sin vender4. Los primeros centros de este tipo aparecieron en Estados Unidos en los años setenta5, y muchos pertenecían a las propias empresas que fabricaban los artículos6. Mientras el concepto evolucionaba en dicho país, en los años ochenta comenzaron a construirse los primeros outlets independientes de las empresas manufactureras, con varias marcas presentes en locales diferenciados, con frecuencia acompañadas de restaurantes y otros servicios. Algunos minoristas incluso fabricaban una línea diferenciada de productos exclusiva para sus tiendas outlet. 2 This document is authorized for educator review use only by Joaquin Barreto, HE OTHER until July 2018. Copying Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] [email protected] or 617.783.7860


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Las marcas de lujo y de alta costura normalmente evitaban este tipo de centros debido a que les preocupaba que el hecho de ofrecer artículos de temporadas anteriores con un descuento, incluso malvenderlos, pudiera perjudicar la imagen de sus marcas y dañar el rendimiento de sus tiendas sin descuento. Esto se denominó «sensibilidad del minorista» (en inglés, «retail sensitivity»). Otros simplemente destruían la mercancía que no se vendía7. En 2011 había 355 centros outlet en todo el mundo8. La mayoría de ellos, en Estados Unidos, 179 del total9. Europa y Oriente Medio albergaban 132 (la gran mayoría, en el primero)10. Asia contaba con 12a; Australia y Nueva Zelanda, con un total de 19; Canadá, 9; y Latinoamérica, 411. En África no había ninguno12. Simon Property Group, con base en Estados Unidos, fue el principal operador de outlets, con 69 centros en Estados Unidos, la mayoría de ellos gestionados bajo la marca Premium Outlet (incluidos Woodbury Common Premium, cerca de Nueva York, y Wrentham Village Premium Outlets, cerca de Boston). Además, también contaban con 12 centros internacionales en Japón, Corea, Malasia y México. En Europa, el McArthurGlen Group gestionaba 21 centros bajo la marca Designer Outlets.

Value Retail y sus centros outlet «Si tuviera que quedarme con algo con lo que realmente hemos acertado de lleno sería nuestro modelo de recomercialización, recomercialización, el cual nos brinda una increíble flexibilidad».

Roderick Gibbs, director del grupo Malkin procedía de una familia del sector inmobiliario de Nueva York y desde muy joven había sentido pasión por el negocio inmobiliario13. Recuerda su primera transacción: «Levanté el negocio por mí mismo, con 18 años, y fue apasionante. […] Aquella experiencia impulsó mi carrera en el neg ocio inmobiliario. Me gustaban la libertad y la creatividad que ofrecía»14. Tras obtener una doble licenciatura (JD/MBA) por la Harvard University en 1984, Malkin se unió al negocio familiar para, al poco tiempo, crear su propia empresa15. El primer proyecto que llevó a cabo solo fue la creación de Two Rodeo Drive, un grupo de tiendas de marcas de lujo en Beverly Hills, California, que abrió en 198916. Poco después, Malkin se trasladó a Inglaterra y decidió crear un nuevo tipo de experiencia de compra basada en el modelo de tienda outlet17: «Tuvimos una idea: ¿por qué no hacer un arbitraje geográfico y abrir un outlet de estilo norteamericano en Gran Bretaña que pueda llegar a convertirse en destino turístico?»18. Malkin fundó Value Retail en 1992 y, en 1995, abrió su primer centro en Inglaterra, Bicester Village, cerca de Londres19. Tenía 50 tiendas y ocupaba 9.941 metros cuadrados (véanse los Anexos 3 y 4 para el directorio de marcas del McArthurGlen’s Swindon Designer Outlet y el de Bicester Village, respectivamente)20. Los años siguientes fueron testigos de un desarrollo frenético de Value Retail, que llevó a la expansión y la apertura de ocho centros entre 1998 y 2006, todos en las «capitales» turísticas de Europa (véase el Anexo 5). En 2012, los centros contaban con 483 marcas en 934 tiendas; 213 de esas marcas tenían un establecimiento en más de un centro, y 5 tenían tiendas en todos ellos. Además de las ya establecidas, los centros contaban con pequeñas tiendas «temporales» (en inglés, pop-up stores) de marcas jóvenes o de temporada, así como con ofertas excepcionales (véase el Anexo 6). Los artículos disponibles eran

a Debido a la falta de datos, esta cifra no incluye entre ocho y diez centros adicionales gestionados por una empresa en Asia. 3 This document is authorized for educator review use only by Joaquin Barreto, HE OTHER until July 2018. Copying Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] [email protected] or 617.783.7860

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normalmente de años anteriores pero de la misma temporadab, y las marcas no podían crear líneas de producto específicas para los centros outlet. Los centros estaban muy bien cuidados y tenían una apariencia impecable. Sally Scott, directora adjunta de Marketing, Relaciones Públicas y Turismo de Chic Outlet Shopping, recordaba un ejemplo de la especial atención que la organización daba a todos los aspectos de la experiencia del cliente: «Estaba en el Fidenza Village durante uno de mis primeros meses en la empresa cuando vi a una persona del servicio de limpieza con un cazo de agua hirviendo… La echó lentamente por el borde de

una papelera para eliminar la ceniza de la gente que había apagado ahí sus cigarrillos. Este nivel de atención es algo que no se ve en casi ninguna tienda normal». Value Retail había desarrollado una minuciosa comprensión sobre cómo entrar en los nuevos mercados, incluyendo la necesaria paciencia ante las restricciones legales y la opinión pública sobre los outlets. Con Bicester Village, Value Retail tuvo que esperar tres años hasta obtener el permiso del Gobierno, incluyendo la autorización de un ministro, para avanzar en su desarrollo21. La compañía se enfrentó a desafíos similares cuando se introdujo en Bélgica, Francia y Alemania, ya que tuvo que obtener el permiso del Gobierno central de cada país antes de poder comenzar la construcción. Era primordial mantener buenas relaciones con los residentes, los Gobiernos y los minoristas, ya que podían surgir tensiones entre la compañía y varios de estos grupos si los asuntos no se abordaban con diligencia. Miranda Markham, directora de Relaciones Comunitarias, explicaba: «Es normal que parezca que aún no tenemos el control, pero es que nos encontramos en pleno proceso de crecimiento. Así que, mientras tengamos éxito, debemos seguir siendo humildes y mantener los pies en la tierra». Value Retail había evitado en gran parte estos asuntos, y los trabajadores valoraban la empresa positivamente como empleadora, fuente de ingresos fiscales y motivo de orgullo. No obstante, la tensión potencial entre la compañía y la población local podía difundirse rápidamente en los medios de comunicación. Los altos niveles de tráfico que atravesaban el pueblo de camino a Bicester Village se tradujeron en una importante campaña en contra del outlet en Facebook y en la televisión local. Markham decía lo siguiente al respecto: «Cosas como éstas pueden rápidamente convertirse en un detonante. Al artífice de esta campaña, le invitamos a tener una charla cara a cara para explicarle nuestros planes. Más tarde apareció en televisión hablando positivamente de nosotros, ya que nos mantuvimos fieles a lo que dijimos que íbamos a hacer». Por norma general, Value Retail abría los centros con un 50-60% de ocupación, llenando los locales restantes paulatinamente y ampliando el tamaño de cada centro con el tiempo. Cada uno tenía un carácter único; por ejemplo, La Roca Village, cerca de Barcelona, emulaba un pueblo catalán típico de principios del siglo XX, y el Ingolstadt Village, cerca de Múnich, se construyó tomando como referencia la historia industrial de la región. Malkin señalaba: «Intentamos crear una "mitología" para cada Village». Todos los centros los gestionaba Value Retail a través de su organización Chic Outlet Shopping. Eran entidades legales independientes que contaban con sus propios grupos de inversores22. Los centros atrajeron a inversores de capital privado23; capital riesgo; fondos de inversión inmobiliaria (REIT, en inglés), tales como Simon Property Group; fondos de pensiones, y empresas inmobiliarias. Malkin consideraba que era crucial que Value Retail siguiera siendo una empresa privada para poder ser fiel a sus principios y mantener una visión a largo plazo. b Por ejemplo, los artículos de la colección de primavera de 2012 de una marca estaban disponibles en los centros Value Retail

en la primavera de 2013. 4 This document is authorized for educator review use only by Joaquin Barreto, HE OTHER until July 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860


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El modelo de leasing de Value Retail Los outlets generalmente los llevaban los típicos arrendadores que cobran un alquiler fijo y que muestran más bien poco interés por el día a día de las actividades de los arrendatarios. Value Retail se centró en la propiedad a largo plazo, en lugar de en el modelo «construir para vender», el más profesado por los promotores en Europa. Cobraba a las marcas un alquiler pero también recibía un porcentaje establecido contractualmente de la totalidad de las ventas, sin contar el impuesto sobre el valor añadido (IVAc)24. Si el porcentaje de ventas que pagaba una marca era superior al valor del alquiler mínimo, la primera no tenía que pagar dicho alquiler25. Value Retail confiaba en que las marcas ofrecieran informes veraces sobre las ventas, aunque tenía derecho a hacer auditorías. El tamaño de las tiendas iba desde, aproximadamente, los 60,4 metros cuadrados hasta casi los 557,4, con una media de 185,8 metros cuadrados. Las marcas que no generaban las ventas esperadas o que no atraían a los clientes podían rescindir los contratos.d Cada año, aproximadamente el 20% de las marcas de cualquier centro se trasladaban a nuevas ubicaciones o incluso desaparecían, ya fuera al terminar el contrato o rescindiéndolos antes de tiempo. Un total de 82 marcas cerraron sus tiendas en los centros Value Retail en 2011. La compañía usaba el término «recomercialización» para describir este proceso. Roderick Gibbs, director ejecutivo del grupo, explicaba: «Digamos que preferimos no tener tiendas que estén por debajo de la media».

El perfil del cliente y el auge de la clientela internacional El cliente objetivo de Value Retail era una mujer interesada por las marcas y el lujo que o bien vivía dentro de la zona de captación del centro (término usado para describir las zonas que estaban a una distancia razonable en coche de alguno de los centros), o bien era una turista que estaba de viaje. Dependiendo del centro, las mujeres sumaban entre el 60 y el 80% del total de los clientes. Chris Cabot, presidente de Value Retail China, explicaba: «Todo lo hacemos teniendo en cuenta al cliente: desde el diseño de los aseos hasta todo lo demás. Nunca nos alejamos de aquello con lo que las mujeres están familiarizadas de las tiendas sin descuento de las calles principales de sus ciudades, haciendo así que se sientan igual de cómodas en nuestros centros». La clientela local ha sido siempre la fuente de ingresos más segura, pero, desde 2007, cuando la crisis financiera mundial se desató, aquélla ha reducido sus gastos. Sin embargo, el continuo crecimiento de la clase media de las economías emergentes, tales como China, Brasil y Rusia, así como la creciente prosperidad de la clase alta en Oriente Medio, han tenido como consecuencia un aumento del número de turistas que vienen del extranjero. Mientras el cliente local medio gasta en un día unos 300 euros, el turista que viene de fuera de la UE gasta alrededor de 800 euros por visita, y los procedentes de China, 1.400 euros. Duncan Agar, director de Operaciones de Value Retail, explicaba: «Ahora, siempre que nos juntamos varios altos ejecutivos y hablamos sobre el negocio en el que trabajamos, todos decimos al unísono: "turismo"». Los clientes de China sumaron el 30% del total de c El IVA es un impuesto aplicado a la mayoría de los productos y servicios consumidos o usados dentro del país que lo aplica. Los

visitantes (como los turistas) que compran productos que utilizarían una vez que abandonaran el país tenían derecho a la devolución del IVA. En el Reino Unido, el IVA era del 20%. En la UE, tanto el IVA como el valor mínimo requerido por compra para reclamar una devolución variaban. Por ejemplo, Alemania estableció su IVA en el 19% con una compra mínima de 25 euros, mientras que Francia tenía un IVA del 19,6% y una compra mínima de 175,01 euros. (Fuentes: Oficina de Recaudación y Aduanas Británica, «Devoluciones del IVA para personas que visitan el Reino Unido», www.hmrc.gov.uk/vat/sectors/consumers/overseas-visitors.htm#1, y Rick Steve´s Europe, «Impuesto sobre el valor añadido (IVA), devoluciones en los Estados Unidos», 2012, www.ricksteves.com/plan/tips/vat.htm). d Value Retail tenía derecho a rescindir un contrato en cualquier momento después de que la marca llevase abierta en un

centro durante al menos seis meses. 5 This document is authorized for educator review use only by Joaquin Barreto, HE OTHER until July 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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las ventas con derecho a devolución de los impuestos en el segundo trimestre de 2012; los de Rusia, el 13%; los de Oriente Medio, el 12%; los del Sudeste Asiático, el 12%, y los de Brasil, el 4%. Muchas marcas contaban con personal que hablaba árabe, mandarín y ruso, y algunos rótulos de los centros se traducían a otros idiomas, como el chino. Los turistas de China eran el segmento de clientes que más rápido crecía, y sus gastos libres de impuestos en los centros habían aumentado un 70% entre 2010 y 2011 (véase el Anexo 7). Este segmento gastó una media de 312 euros por visita26. Para ellos, la ventaja de comprar en Europa era triple. En primer lugar, los artículos adquiridos en una tienda de la marca les garantizaban su autenticidad, algo relevante para los consumidores chinos. En segundo lugar, según un analista, regalar artículos de lujo era muy importante, ya que, en la cultura china, hacer regalos es un componente fundamental de las relaciones27. Y, por último, para ellos era más barato comprar estos artículos en Europa, debido a los altos aranceles de importación y el incremento del precio de los productos en China28.

Value Retail en 2012 Cerca de 30 millones de personas visitaron los centros en 2011, muy por encima de los 15 millones de 2005. La compañía esperaba unos ingresos totales de 1.700 millones de euros en 2012 (véase la Tabla A). Bicester Village obtuvo unas ventas de 2.000 euros por pie cuadradoe en 2011. Por el contrario, en un centro comercial típico en Gran Bretaña, la cifra era de tan sólo unos 350 euros29 por pie cuadrado30, mientras que el emblemático Selfridges londinense vendió alrededor de 650 euros31 por pie cuadrado32. Table A Ingresos de Value Retail, 2005-2012 y crecimiento interanual de las ventas por pie cuadrado

(miles de euros y porcentaje; las cantidades de 2012 son estimadas) 2005 Ingresos

2008

2009

2010

2011

2012E

486.811 620.812 762.087 885.574

1.067.819

1.260.308

1.497.349

1.732.838

12%

14%

17%

N/A

Ventas por pie cuadrado

4%

2006

5%

2007

7%

8%

Fuente: documentos de la empresa.

Value Retail como minorista «Democratizar el lujo no significa que éste se reduzca»33.

Desirée Bollier, CEO de Value Retail Management Malkin quería que los centros fueran una experiencia de lujo tanto para las marcas como para los clientes, y estaba entregado en hacer que cada uno de los detalles de la experiencia de los clientes fuera perfecto. Como él comentaba: «Mi prueba de fuego pasaba por averiguar si Gucci vería los centros como un entorno adecuado para su marca»34. Sally Scott destacaba: «La empresa tomó como referencia el servicio de atención al clientes de los hoteles de lujo de Four Seasons, donde creen que cada interacción con el cliente es una oportunidad para mejorar o manchar la marca. Nosotros prestamos una atención minuciosa a los detalles por esta razón, y también porque cuando los clientes oyen hablar de nuestros centros por primera vez piensan en un outlet tradicional. Pero cuando vienen e Nota del traductor: Un pie cuadrado equivale a 0,9 metros cuadrados. 6 This document is authorized for educator review use only by Joaquin Barreto, HE OTHER until July 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860


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y ven los paseos limpios, un paisaje impecable y todo cuidado hasta el último detalle entienden lo que nos hace diferentes». Muchos en la compañía notaron que para los observadores era difícil comprender el concepto de Value Retail. Mientras que a primera vista la empresa parecía dedicarse a la administración de propiedades y a la promoción inmobiliaria, alrededor del 90% de la plantilla venía del mundo del comercio minorista más que del inmobiliario35. Gibbs explicaba: «Existe una sana desavenencia entre la parte inmobiliaria, la cual es pequeña en términos de número de trabajadores pero enorme en cuanto a su impacto, y la minorista. Añade los factores de marca, creatividad y turismo y conseguirás la salsa secreta que es Value Retail». Para Jon Mendelson, un asesor de Value Retail, «es algo un poco inusual, ya que resulta muy fácil hablar de ello con los consumidores, y cada vez más con las marcas, pero sigue siendo difícil hacerlo con otros grupos, como el sector del comercio minorista, del turismo o de las finanzas». El personal de cada centro trabajaba con las marcas para analizar las presentaciones de los productos, el diseño de la tienda y los niveles de existencias, y para evaluar el servicio a los clientes y compartir información sobre los mismos. Cada miembro del equipo de ventas era responsable de trabajar con aproximadamente veinte marcas. Value Retail también impartía formación presencial a los trabajadores de sus centros con el fin de aprender cómo ofrecerle al cliente una experiencia sin igual. Malkin veía Value Retail como un socio que ayudaba a las marcas a conseguir clientes potenciales y a preservar su integridad, más que como un lugar para vender su excedente de mercancía. Garantizar productos genuinos y de líneas de temporadas anteriores sin duda ayudaba a preservar la imagen de las marcas y a que las tiendas sin descuento siguieran vendiendo sus productos de temporada al precio completo. Según afirmaba: «Nuestro cliente es la marca, y nuestro papel es crear un entorno y una experiencia que refuercen la imagen de las marcas e impulsen además las ventas de sus productos en sus tiendas sin descuento. Somos minoristas trabajando para minoristas». Llevó tiempo ganarse la confianza y la aceptación de las marcas de lujo. Desirée Bollier, CEO de Value Retail Management, comentaba: «Hemos sido capaces de convencer a las marcas de que abrieran tiendas en nuestros centros diciéndoles que no sólo abrían una tienda en Europa, sino que la abrían en un destino llamativo para el resto del mundo. Eso es nuestro objetivo: cambiar la percepción que tienen de que tan sólo son un outlet por la de que realmente son una experiencia». Un grupo de profesionales de confianza fueron de la mano de Value Retail durante el camino, incluido Marvin Traub (HBS, 1949), CEO consolidado de Bloomingdale's, reconocido por haber convertido estos grandes almacenes en una experiencia de lujo36. Para Traub, en pocas palabras: «Value Retail defiende un modelo único, similar al de unos grandes almacenes. No hay arrendatarios ni contratos a largo plazo. Las marcas ocupan espacios como licenciatarios, pagan un sustancioso porcentaje de sus ventas en concepto de derechos de propiedad y pueden ser reubicadas o sustituidas y cambiar su tamaño, como ocurre con los grandes almacenes. Todo ello refleja un gran compromiso con una agresiva campaña de marketing»37.

Marketing Para llegar a los clientes, Value Retail contaba con diferentes canales de marketing y puntos de contacto. Por ejemplo, bajo su marca Chic Outlet Shopping editaba una revista mensual en Internet; celebraba eventos como conciertos y degustaciones; y estaba asociada con revistas de moda y de viajes. También publicaba anualmente la Chic Guide to Europe junto con Vanity Fair, que presentaba a iconos de la industria de la moda y en la que los famosos hablaban de sus experiencias en los outlets. 7 This document is authorized for educator review use only by Joaquin Barreto, HE OTHER until July 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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Helen Gomm, directora adjunta de Marketing, comentaba: «Nuestro objetivo es llegar al cliente en cualquiera de las etapas del proceso de toma de decisiones y viaje: a través de las revistas de moda y de viajes que leen las mujeres; en sus búsquedas en Internet; en la elección de sus compañeros de viaje cuando hacen una reserva; durante un vuelo; cuando llegan a su destino, a través de alianzas entre el conserje del hotel y otros colaboradores locales… Necesitamos asegurarnos de que nuestro

mensaje está presente en todos estos puntos».

La competencia e Internet Dentro de la compañía, muchos se dieron cuenta de que era difícil identificar un competidor claro en el sector minorista. McArthurGlen, en el Reino Unido, contaba entre sus arrendatarios con marcas de alta gama como Burberry y D&G. Sin embargo, las ofertas y la relación con las marcas eran las propias de un arrendatario típico. George Host, director-fundador, consideraba que la venta minorista en Internet era cada vez más sofisticada. Gilt Groupe daba a sus miembros acceso a artículos de alta gama a través de «ventas flash», donde las ofertas estaban disponibles por un breve periodo de tiempo38. Dentro de este sector podían incluirse empresas como BeyondTheRack.com, HauteLook, Ideeli y Rue La La39. Según un analista, del total de 191.000 millones de euros gastados en artículos de lujo en todo el mundo en 2011, 5.600 millones provenía de compras por Internet (véase el Anexo 8)40. No obstante, Malkin no preveía que este tipo de ventas pudieran desplazar su negocio a corto plazo. Señalaba al respecto: «Internet comoditiza los productos y hace que el proceso de compra sea impersonal, dando lugar a una experiencia sin nada de especial. Para sobrevivir actualmente en el sector minorista es necesario tener un objetivo: el nuestro es el turismo, porque las mujeres de fuera que vienen al Reino Unido de vacaciones dudo mucho que vayan a quedarse en la habitación del hotel comprando por Internet». La conexión emocional que existe cuando se compra un artículo en la propia tienda de una marca es algo que Internet no puede copiar. Malkin pensaba así: «Comprar un producto de lujo no consiste solamente en el mero hecho de adquirirlo. También consiste en crear una experiencia a partir de la interacción de las marcas y los clientes. Los negocios de ventas por Internet pueden adoptar nuestro mensaje e intentar copiar nuestros servicios, pero el medio (Internet) no es el adecuado para crear la misma experiencia para el cliente». También se dio cuenta de que Internet había hecho que aumentara el reconocimiento hacia los clientes, forzando a la compañía a redefinirse constantemente: «Sea lo que sea lo que esperan nuestros clientes de una experiencia satisfactoria hoy en día, en unos doce o dieciocho meses no será tan fácil percibirlo. Y por eso debemos ser persistentes».

La cultura de la empresa y su estructura organizativa «Hemos creado una cultura que ha funcionado muy bien. Y ahora es el momento de aprovechar nuestra actitud emprendedora y de mejorar nuestros sistemas y procedimientos».

Tony McAuliffe, director de Proyectos Especiales del grupo Cuando Value Retail abrió Bicester Village en 1995, contaba aproximadamente con una docena de empleados. En 2012 ya tenía una plantilla de más de 660 personas. El núcleo directivo ha permanecido unido durante mucho tiempo, pero alrededor de un 50% de los empleados ha estado en la compañía durante un periodo inferior a dos años. 8 This document is authorized for educator review use only by Joaquin Barreto, HE OTHER until July 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860


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La cultura de la compañía abogaba por el emprendimiento y la independencia, lo que mantenía a la plantilla comprometida y motivada. Malkin comentaba: «Captamos a personas con quienes las marcas puedan entenderse. Para aquéllas, trabajar en un sitio donde su único objetivo es lograr un crecimiento del 10% anual no es lo más apasionante. Su función tiene que ver con el diseño y la combinación de marcas. El mismísimo hecho de crear desde cero tanto el negocio como la experiencia con el cliente es lo que mantiene a la plantilla motivada y lo que nos hace seguir creciendo como empresa. De lo contrario, el ADN de nuestra cultura se debilita». Brian Garrison, uno de los altos ejecutivos de Value Retail, era un claro ejemplo de ello. Estaba a cargo de la arquitectura de Suzhou Village, y para inspirarse viajó por las regiones más grandes de Suzhou y Shanghái. En la segunda encontró diferentes barrios de estilo europeo en áreas de la ciudad que habían pertenecido a las antiguas potencias coloniales. Como sabía que la arquitectura de estilo mediterráneo era popular entre los chinos, y tomando como referencia el proyecto de un barrio de estilo italiano que supo que nunca llegó a construirse, Garrison diseñó Suzhou Village. Malkin decía: «A esto es a lo que me refiero cuando hablo de la creatividad de Value Retail. Y es muy divertido. Veíamos a Brian con su equipo debatiendo sobre cómo creían que habría sido la persona a cargo de ese barrio, qué tipo de vida habría llevado…».

Value Retail carecía de una oficina central: una pequeña suite en Londres servía como tal. Muchos de los empleados que no tenían un centro asignado se pasaban los días viajando para reunirse con las marcas y los accionistas, y se relacionaban con sus compañeros de trabajo a través de teleconferencias y correos electrónicos (véase el Anexo 9). La compañía también evitaba los roles tradicionales; por ejemplo, no tenían un director financiero, sino que varias personas se repartían las funciones. Patty Dimond, directora de Operaciones de Value Retail Management, comentaba al respecto: «Necesitamos decidir qué actividades sistematizamos y cuáles no para mantener nuestro espíritu empresarial. Si lo hacemos bien, las cosas irán más rápido; pero si fracasamos, la gente echará el freno». Contratar a las personas adecuadas para la cultura de Value Retail era todo un desafío. Chantal Khoueiry, directora de Recursos Humanos del grupo, explicaba: «Nos guiamos por el instinto y la intuición. Buscamos a gente con el ADN de Value Retail: personas ágiles, flexibles y con motivación. Que se diviertan trabajando en una organización de tipo matriz y que sepan cómo conectar con la gente y construir relaciones». Durante los primeros años de la compañía, los empleados tenían una serie de responsabilidades para velar por el correcto funcionamiento de los centros. A comienzos de 2010, el crecimiento requirió que la plantilla asumiera funciones más definidas, y algunos promovieron medidas y sistemas en aras de mantener la estabilidad. Charles Mackintosh, director corporativo, jurídico y financiero, hizo el siguiente comentario sobre esta evolución: «Cuando me uní a la compañía, hace quince años, éramos unos quince. Estaba implicado en casi todo lo que hacíamos: contratación de personal, apertura de nuevas oficinas, negociación de acuerdos sobre terrenos y creación de alianzas de marcas y asociaciones. Pero, concretamente en los últimos cinco años, la empresa ha cambiado radicalmente, y, a su vez, mi línea de trabajo se ha visto reducida, ya que ahora me centro principalmente en las finanzas. Echo de menos la variedad, pero entiendo que esto era necesario por numerosas razones, tanto internas como externas».

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Compartir el ADN de Value Retail Un equipo cada vez más grande y disperso planteaba a la empresa nuevos retos en cuanto a cómo compartir sus valores fundamentales y su filosofía. La primera de las dos reuniones anuales se celebró en Estocolmo, Suecia, en junio de 2011, y reunió a 85 empleados claves con el fin de promover un fortalecimiento del liderazgo y una voz coherente dentro la empresa. Malkin era un claro ejemplo de dichos valores. La consultora Ann Marie Scichili recalcaba: «He estado en reuniones de Malkin con las marcas líderes donde éstas exponían sus condiciones para abrir una tienda en nuestros centros, y he visto cómo él las rechazaba por entrar en conflicto con los valores de la empresa. En ese momento no me lo podía creer… pero funcionaba. Y cuando esas marcas finalmente decidieron instalarse en

nuestros centros, estaban deseando hacerlo de acuerdo con nuestro modelo operativo». Frank Blanchette, director de Marketing y Ventas del grupo, también habló sobre él: «Dirige nuestra cultura y siempre está a la búsqueda de librepensadores. Incluso hoy en día todavía traspasa las fronteras de nuestro pensamiento».

Sistemas y medidas En 2012, Value Retail se encontraba decidiendo qué nuevas medidas organizativas y financieras pondría en marcha. Bollier comentaba al respecto: «Dar a la gente libertad para ser creativos requiere que no haya distracciones. Estos sistemas permitirán a los empleados ser creativos y productivos al eliminar la ansiedad y la incertidumbre. Pero ¿cómo implantaremos esta idea sin alienar a la plantilla?». Algunas de las medidas se fueron implantando poco a poco, como requerir a los gestores comerciales que rellenaran y enviaran un informe detallado a los gestores jurídicos cuando formalizaban contratos con proveedores externos. Esto ayudó a fortalecer los contratos y a mejorar la comunicación entre el equipo jurídico y el comercial. Se establecieron nuevos objetivos financieros, con unos resultados de EBITDA fijados previamente para alcanzar durante el ejercicio 2012. En el pasado, los aspectos financieros se habían centrado en el crecimiento y la mejora de las ventas por pie cuadrado. Chris Selden, director de Proyectos Especiales, explicaba lo siguiente: «Estamos creando sistemas y medidas de gobierno que garanticen un crecimiento sostenible en el futuro. Estamos construyendo unos singulares guardarraíles que nos ayuden a mantenernos en la autopista a la velocidad de crucero adecuada, y la gente no sabrá que están ahí a no ser que se choquen contra ellos. Pero, para no dañar la cultura de innovación y creatividad, los estamos implantando gradualmente. Tradicionalmente nos hemos estado centrando en el crecimiento de los ingresos; sin embargo, en el entorno económico actual, un crecimiento constante del flujo de caja es fundamental». También era prioritario establecer unas expectativas y unas responsabilidades claras. Si bien la cultura de colaboración de la empresa era importante, también podía ser peligrosa. Sylvie Freund Pickavance, directora comercial de Bicester Village y Kildare Village, comentaba: «Hemos experimentado un crecimiento orgánico muy rápido, y la plantilla se sigue sintiendo con potestad para contribuir de cualquier manera que quiera. Lo cual es genial y es una señal importante de espíritu empresarial; pero puede ser problemático… Tenemos que encontrar la forma de aclarar estas

lagunas, ya que el riesgo es que, si todo el mundo se siente responsable, nadie es responsable». La libertad conferida a sus empleados había hecho crecer a la empresa, y estas medidas se crearon precisamente para favorecer eso. Scichili explicaba: «Lo que me ha mantenido en Value Retail es la cantidad de cosas que he aprendido. Excepto en las finanzas, me implico en todas las actividades del negocio». Malkin añadía: «Nuestros empleados están recibiendo excelentes ofertas de trabajo de otras empresas, pero ellos las están rechazando. Nuestra cultura es especial, y la gente de la plantilla se 10 This document is authorized for educator review use only by Joaquin Barreto, HE OTHER until July 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860


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siente como en su casa». (Véase el Apéndice para los currículos de las personas citadas). No obstante, Malkin sopesaba la necesidad de conferir responsabilidades al personal, y se preguntaba cómo canalizar el entusiasmo y la creatividad mediante indicadores financieros y otros objetivos de rendimiento. Y justo en medio de este cambio organizacional, operativo y de cultura, Malkin estaba llevando la empresa a China. Como él mismo indicaba: «Si somos fieles a nuestro planteamiento, tendremos una buena oportunidad de éxito en lo que sería nuestro décimo mercado. Nunca imponemos nada, ni tampoco llegamos con suposiciones o prejuicios». Pero Malkin sentía cierta inseguridad. ¿Sería Value Retail capaz de conseguir en China el mismo éxito que en Europa…?

Value Retail en China «Lo que me preocupa de China es precisamente eso… que es China».

Les Chao, consejero externo de Value Retail y cofundador y CEO de Value Retail China Situada aproximadamente a unos 80,5 kilómetros al oeste de Shanghái, la prefectura de Suzhou era el hogar de 10,5 millones de personas, de las cuales 5,4 millones vivían en la ciudad de Suzhou. Cerca de 40 millones vivían a una hora en coche de Suzhou Village, y 80 millones, a tres horas. La renta per cápita disponible en la ciudad era de alrededor de 3.338 euros41 en 201042. El PIB per cápita en las poblaciones cercanas a Shanghái era superior a 9.400 euros43 (véase el Anexo 10 para el PIB de las ciudades colindantes)44. Una encuesta realizada a mujeres de Pekín y Shanghái concluyó que éstas gastaron más del 60% de sus ingresos en bienes de consumo en 200945. En 2011, los chinos gastaron en ropa y calzado una medio del 7,4% de sus gastos totales46. La dirección de Value Retail identificó a Suzhou como una ubicación atractiva para su primer centro en China debido a su importancia económica y a su estatus como destino turístico nacional. Alrededor de 140 empresas de la Fortune 500 tenían presencia en Suzhou, que era un centro de fabricación clave47. Un observador señaló que, en 2005, alrededor del 50% de los ordenadores portátiles fabricados en el mundo se hicieron allí48. El PIB de la ciudad en 2011 era de aproximadamente 1 billón de yuanes (algo más de 121.000 millones de euros49)50. Suzhou también albergaba el Suzhou Industrial Park, un área de 288 kilómetros cuadrados para uso comercial, industrial y residencial. Además, presentaba otras ventajas: era fácil acceder desde las ciudades colindantes; la finalización de la autopista G2 Shanghái-Nanjing hacía posible conducir de una ciudad a la otra en una hora, y la mejora en la red ferroviaria facilitaba llegar a Shanghái en menos de media hora, mientras que a Nanjing se tardaba alrededor de una hora. Sus jardines y su red de canales hacían de Suzhou un importante destino turístico51. Como señalaba un observador, «más que cualquier otra ciudad en China, Suzhou representa la opulencia y la elegancia asociadas a las antiguas dinastías chinas52». En 2011 acogió a más de 100 millones de turistas (tanto internacionales como nacionales)53. La dirección de Value Retail señaló que el gasto total en bienes de consumo en Suzhou en 2011 alcanzó los 283.000 millones de yuanes (34.000 millones de euros54), mientras que en Shanghái fue de 680.000 millones de yuanes (83.000 millones de euros55). Suzhou Village fue el primero de los cinco centros programados para ciudades de nivel 1 en China (con futuras aperturas en Pekín, en Cantón y en el distrito de Pudong, en Shanghái) y Hong Kong56. La zona de desarrollo económico que albergaría el centro ya había sido testigo de dos outlets fallidos, 11 This document is authorized for educator review use only by Joaquin Barreto, HE OTHER until July 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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uno de ellos, a menos de veinte minutos, con cerca de 55.742 metros cuadrados. Aun así, había algunos centros funcionando en la zona de captación de Suzhou Village (véase el Anexo 11). China ya contaba con varios centros comerciales que no habían funcionado. Por ejemplo, el New South China Mall, en Dongguan, que abrió en 2005 con 891.870 metros cuadrados de superficie comercial57. A finales de 2011, tenía una tasa de ocupación de tan sólo el 2%58. Un observador señaló y describió un caso parecido en un barrio de clase alta de Pekín, donde había cinco centros comerciales situados a menos de una milla cuadradaf entre ellos: «En el lujoso centro comercial Village North, el cual tiene tiendas de Versace, Longchamp y Emporio Armani, los esporádicos compradores son superados en número por un ejército de aburridos empleados»59. Las marcas que importaban productos a China tenían pocas opciones aparte de operar en los centros ya establecidos, pues los elevados aranceles de importación y exportación hacían inviable devolver a fábrica los productos no vendidos. Y si los clientes querían artículos de lujo con descuento, éstos tampoco tenían muchas opciones. Pero los clientes chinos no estaban por la labor de conformarse con los actuales outlets. Les Chao, consejero externo de Value Retail y cofundador y CEO de Value Retail China, que anteriormente había sido director ejecutivo de Chelsea Property Group durante su expansión mundial, aclaraba: «Las marcas ya no pueden tratar mal a sus clientes. Antes podían lograr crecer tan sólo abriendo nuevas tiendas; pero ahora tienen que centrarse en diferenciarse del resto, ya que los índices de crecimiento de las ventas se han ralentizado en sus tiendas sin descuento». Malkin creía que la experiencia de Value Retail sería diferente: «Hay otras empresas que ofrecen el "hardware", pero solo nosotros ofrecemos también el "software"». Sin embargo, trabajar en China era arriesgado para las compañías extranjeras. Por ejemplo, la corrupción era frecuente: una ONG clasificó al gigante asiático en la posición 75 sobre 162 en términos de integridad pública (empatada con Rumanía y un puesto por debajo de Túnez)60. Los sectores especialmente influenciados por la corrupción incluían los servicios financieros, las promotoras inmobiliarias y los dedicados a la construcción de infraestructuras61. La crisis económica de la UE, donde China normalmente facturaba el 20% del total de sus exportaciones, estaba afectando al país62. La economía china, cuyo PIB había crecido a un ritmo del 9,9% entre 1995 y 201063, también estaba mostrando síntomas de desaceleración. Las estimaciones situaban en el 8% el crecimiento económico total para 201264. Los Gobiernos locales también estaban tremendamente endeudados con el Gobierno nacional, al que debían un total de 1,3 billones de euros65 en repagos de estímulos66. En el primer trimestre de 2012, las ventas del sector inmobiliario habían descendido un 14,6% con respecto al mismo periodo del año anterior67. El sector de la construcción era el mayor empleador, que, según una estimación, proporcionaba el 15% de los empleos de la nación, y el Gobierno había hecho una gran inversión en proyectos de infraestructuras68. En 2012, este sector mostraba indicios de deterioro, con un mercado saturado de proyectos y edificios terminados pero vacíos. Según un analista, el Gobierno nacional se arriesgó a perder billones de renminbisg69.

Una ventana de oportunidades Value Retail creía que, para 2012, las condiciones serían propicias para entrar en China: sus ejecutivos estaban conformes con las capacidades empresariales de sus socios locales; había terrenos f Una milla cuadrada equivale a 2,6 kilómetros cuadrados. g El renminbi es la moneda nacional de China. 12 This document is authorized for educator review use only by Joaquin Barreto, HE OTHER until July 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860


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disponibles y asequibles, y las marcas de lujo tenían suficientes tiendas en China como para garantizar el inventario de Suzhou Village. La compañía tenía que actuar con agilidad. Chao explicaba: «La ventana se abre y se cierra muy rápido. Hay otros dos o tres promotores fiables, y si nos despistamos y entran ellos, firmarán con las marcas, algo que sin duda nos bloqueará la entrada». Además, la apertura de Suzhou Village tendría que ser totalmente diferente a la de cualquier otro centro anterior. Con 23.226 metros cuadrados de superficie alquilable, sólo su primera fase de desarrollo sería más grande que la de cualquiera de sus centros europeos. Suzhou Village necesitaba abrir con el 100%, o casi, de ocupación con el fin de atender adecuadamente la enorme concurrencia de clientes que se esperaba para la inauguración y de mantener su interés durante las primeras semanas y meses. Una apertura gradual no era posible, ya que cualquier cosa que no fuera abrir al 100% sería sinónimo de perder prestigio, y los clientes se mostrarían reacios a volver. Una publicidad negativa hubiese tenido un efecto devastador. Cabot destacaba: «Tenemos que hacerlo rápido, y eso es algo a lo que no estamos acostumbrados en Value Retail. Sólo tenemos una oportunidad en China para hacer las cosas correctamente. Tiene que salir bien, y tiene que ser rápido».

Suzhou Village: financiación y desarrollo Los contratos de arrendamiento de los locales de Suzhou Village que ofrecía Value Retail eran a 40 años, pero podían ser renovados. Los costes totales de predesarrollo eran de casi 5 millones de eurosh. El proyecto sería financiado con alrededor de un 45% de capital y un 55% de deuda. El capital vendría de distintos socios (todos con acciones de clase B). Uno era un operador de centros comerciales y outlets de Japón y otro, una compañía de capital privado de Estados Unidos. También participaron los inversores privados que habían estado con Value Retail desde el principio, con Bicester Village. El coste de la construcción y el desarrollo de Suzhou Village se presupuestaron en 122,5 millones de euros, de los cuales 29,1 eran para el terreno. Malkin estimaba que los costes operativos totales ascenderían a 14 millones de euros; y Value Retail consideraba necesario mantener los costes de ocupación de las marcas –desde los impuestos locales hasta el mantenimiento– de Suzhou Village en un máximo del 19,5% del total de las ventas. La compañía también estimó que los ingresos totales de las marcas serían de 127 euros por pie cuadrado. Las marcas tendrían que pagar a Value Retail un alquiler mínimo anual de aproximadamente 50 euros por pie cuadrado y un 15% de sus ventas totales, y también una tasa anual por gastos de gestión de12 euros por pie cuadrado. (Véase el Anexo 12 para una vista aérea de Suzhou Village).

Las marcas en China Value Retail había decidido establecerse en China por varias razones, entre ellas el crecimiento de la demanda de artículos de lujo; los socios de las marcas pidiendo que se llevara el concepto de sus centros a China; y la creciente autonomía que las marcas iban ganando en la distribución en China, sin intermediarios ni licenciatarios, lo cual les permitía trabajar directamente con Value Retail. Una estimación situó las ventas globales de estos artículos, como relojes de lujo, marroquinería y ropa, en 191.000 millones de euros para 201170. Cerca de la mitad de estas ventas se hicieron a consumidores asiáticos, y casi uno de cada cinco de ellos era chino71. Asia, y dicho país en particular (véase el Anexo 13), se estaban convirtiendo en mercados cada vez más importantes para las marcas de lujo europeas72. h Las cifras en esta sección han sido modificadas. 13 This document is authorized for educator review use only by Joaquin Barreto, HE OTHER until July 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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Los primeros outlets aparecieron en China a principios del año 200073, y los promotores incluían empresas privadas, extranjeras y una pública. Sólo algunos, como el Florentia Village-Jingjin Designer Outlets, con su arquitectura italiana y con marcas como Armani y Versace, se centraron en crear una experiencia de alta gama74. Algunas empresas europeas habían autorizado a fabricantes chinos a producir sus artículos, pero los resultados obtenidos eran de baja calidad. Malkin comentaba: «Lo que más les importa a los clientes chinos es la autenticidad. El estatus asociado con tener un producto auténtico es fundamental; sólo los occidentales compran artículos falsificados en China. Están orgullosos de que, aunque tienen poco, lo que tienen es auténtico». Y siguió diciendo así: «Nuestro modelo en China consistirá en mantener una cadena de suministro simple para garantizar que los clientes obtengan artículos auténticos. Quizá nuestro equipo y los socios se sientan tentados de economizar en China, pero necesitamos que entiendan que Suzhou Village tiene que ser mejor que cualquier otra cosa que hemos hecho antes». La atención al cliente que Value Retail ofrecía sería importante para sus socios. Malkin señalaba al respecto: «Éste será un punto de diferenciación muy valioso que ofreceremos a nuestras marcas, ya que el nivel de atención al cliente ofrecido en los outlets chinos no es el nivel que los clientes empezarán a demandar».

Un funcionamiento adecuado Una vez construido, Suzhou Village tendría un equipo de cuarenta personas, aunque sólo algunas de ellas estaban en Shanghái y en Hong Kong en 2012. La empresa estaba trabajando con una respetada compañía china para gestionar los arrendamientos por parte de las marcas regionales. A pesar de que al principio este modelo de start-up obtuvo críticas –del cual se dijo que no funcionaría ni en Francia, ni en Italia, ni en ningún lado–, finalmente acabó funcionando en Europa. Pero dentro de la empresa algunos estaban preocupados porque Suzhou Village necesitaba un nivel de atención diferente. Mackintosh lo veía así: «Éste es un buen momento para entrar en China, pero tenemos que estar organizados y evitar cualquier tipo de desconexión. En materia de posición en el mercado, sin duda nos lo estamos jugando todo con este movimiento; es decir, ¿hasta qué punto lo que hemos construido en Europa está al margen de lo que hagamos en China? No nos podemos permitir manchar nuestra reputación». A medida que se acercaba la inauguración, también se aproximaban otras fechas tope: si la empresa quería que Suzhou Village formara parte de los itinerarios de las agencias de viajes, necesitaba firmar los contratos con un año de antelación. Trabajar en China también requería algunos ajustes en el modelo de negocio de Value Retail75. Los hombres podían llegar a suponer el 50% de la base de clientes de Suzhou Village, en comparación con los centros europeos, en los cuales sólo sumaban un 20-40%. En 2010, según un observador, los hombres chinos gastaron en ropa alrededor del doble que las mujeres76. Además, Suzhou Village tendría más marcas de nivel medio (productos populares y de calidad pero sin ser considerados de lujo) que en Europa, pero serían de calidad inferior a las de sus análogas en dicho continente. Encontrar el punto de equilibrio entre los socios locales y las marcas era un desafío. Chao explicaba al respecto: «En China, todo es un poco diferente, y sería un gran error ignorar los aspectos culturales. Me preocupa que estemos siendo complacientes con este país, dando por hecho que será igual que las otras veces; sin embargo, cabe el riesgo de que acabemos teniendo miedo a las diferencias que presenta el gigante asiático».



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Mirando al futuro «En cinco años, tenemos que ampliar nuestro reclamo y llegar a ser un auténtico destino para el mundo».

Desirée Bollier Después de casi veinte años en el negocio, Value Retail todavía veía muchas oportunidades en Europa. Bicester Village llevaba funcionando diecisiete años y se consideraba que aún estaba madurando. Los centros más nuevos todavía no tenían ni diez años. Freund Pickavance explicaba: «Todavía podemos hacer mucho más aquí. Cada vez que voy a uno, veo al menos diez cosas que podrían mejorarse. Así que no podemos permitirnos dejar de lado los demás centros mientras estamos con lo de China». Lo cierto es que, con aproximadamente 500.000 clientes chinos visitando los outlets europeos en 2012, y la expectativa de un asombroso crecimiento de este mercado, a la compañía no le preocupaba que Suzhou Village canibalizase las ventas europeas. Los clientes todavía viajarían a Europa como turistas, los outlets de Value Retail continuarían formando parte de sus itinerarios y el precio de los artículos de lujo en Europa seguiría siendo más bajo que en Suzhou Village. La empresa necesitaba mantener el mismo nivel de compromiso en Europa que antes. Cabot pensaba: «Fracasaremos en China en el momento en que en Europa tengamos un desliz». Cuando Malkin se sentó para cenar en uno de los restaurantes de Bicester Village, tenía una visión optimista de su negocio, pero le preocupaba el entorno económico de la UE y el estrés que éste suponía a sus empleados. Estaba entusiasmado por los movimientos de Value Retail en China, y esperaba que su plantilla también, en vez de estar preocupada por el agravamiento de la situación en la UE. Aunque estaba seguro de que los éxitos anteriores de Value Retail entrando en nuevos mercados se trasladarían a Suzhou Village, no podía evitar preguntarse si tan sólo la experiencia sería suficiente. Si este nuevo centro no era un éxito inmediato, ¿qué significaría para la compañía? ¿Son las dificultades económicas de China un resultado transitorio de los problemas en Estados Unidos y la UE, o se trataba de cuestiones más básicas? Si la desaceleración económica continuaba, ¿cómo podría volver a convencer de nuevo a su Consejo de Administración de que entrar en China era lo que había que hacer? Todavía faltaba un año y medio para la inauguración de Suzhou Village, pero Malkin veía otro desafío inminente en el horizonte: Internet. Estaba seguro de que el modelo operativo de la compañía, que se centraba en suministrar una calidad excelente y una experiencia turística tangible, se complementaba de forma natural con la venta en Internet. Sin embargo, por el momento no estaba seguro de cómo podría imitar la experiencia de los centros Value Retail en Internet. Mientras pensaba en su equipo, Malkin se dio cuenta de lo importantes que eran la cultura y la estructura organizativa flexible de Value Retail para sus empleados. «Nuestro compromiso es seguir creciendo, y estamos intentando seguir la cultura de una start-up del mismo modo en que lo hizo Steve Jobs en Apple», explicaba. También comprendió que, mientras la compañía crecía, era necesario implantar ciertas medidas para garantizar que todo el mundo cumpliera con sus responsabilidades. Pero ¿cómo había que implantarlas para evitar dañar la empresa y su estructura organizativa?


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Anexo 1


Bicester Village


Anexo 2

Centros outlet del Value Retail (por año de apertura)

Village Bicester Village La Roca Village Las Rozas Village La Vallée Village a Maasmechelen Village Fidenza Village Wertheim Village Ingolstadt Village Kildare Village b Suzhou Village

Año de apertura 1995 1998 2000 2001 2001 2003 2003 2005 2006 2014

Ciudad principal más cercana Londres, Inglaterra Barcelona, España Madrid, España París, Francia Bruselas, Bélgica Milán, Italia Fráncfort, Alemania Múnich, Alemania Dublín, Irlanda Shanghái, China

Número de tiendas +130 +100 +100 +115 +100 +100 110 +100 60 125

Superficie bruta alquilable (pies cuadrados) 236.800 204.000 185.000 228.500 212.000 186.000 222.000 226.000 125.000 250.000

Fuente: recopilación hecha por los autores del caso con datos de la web y de documentación de la compañía; de «Value Retail makes outlet shopping chic», International Outlet Journal, Outlet Pipeline 2009, p. 8, (http://www.valueretailnews.com/pdfs/2009IOJPipeline.pdf); y de David Moin, «Value Retail to open luxe outlets in China», Women’s Wear Daily, 26 de septiembre de 2011 (http://www.valueretail.com/res/content/documents/2011-china-announcement.pdf, acceso en junio de 2012). a Situado en Bélgica, Maasmechelen Village está cerca de la frontera con los Países Bajos, aproximadamente a una hora en coche de Amberes y Bruselas (Bélgica), y de Colonia y Düsseldorf (Alemania). b La fecha de apertura de Suzhou Village está prevista para la primavera de 2014.


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) n ó i c a r u a t s e r e d s o t n e i m i c e l b a t s e e y u l c n i ( s t e l t u O r e n g i s e D n o d n i w S s ' n e l G r u h t r A c M n e s a c r a m e d o c i t é b a f l a o d a t s i L 3 o x e n A

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é f a d o C o w d a n h c t i l a o s e a r r B n G W t i s o u y & e u n e q r y n i A t c e r d n a n o r n e G e s a l e i l r b e l l l l v G a e i i i i U V V V V V V V W s l r i G d n a e s m n y o o o l s B H i l r e n n a v d e r e r a n u u C a a a o S L t y L t r e h h s r l e e p p s d l l i b p a a a e o u R R R R R R R S

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. a s e r p m e a l e d s o t n e m u c o d : e t n e u F


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Anexo 6


Tienda temporal de diseñadores británicos en Bicester Village

Fuente: elaboración propia.

Anexo 7

Crecimiento de las ventas libres de impuestos por países de origen, 2010-2011

Países de origen

Aumento de ventas entre 2010 y 2011 (%)

China Hong Kong Sudeste Asiático Rusia Oriente Medio Corea Taiwán Brasil Japón Estados Unidos

79 71 69 65 55 43 42 36 33 25

Fuente: documentos de la empresa. Nota: las ventas libres de impuestos se refieren a las compras realizadas en Value Retail Villages en las que los clientes solicitaron el reembolso del IVA. Value Retail pudo hacer un seguimiento de los clientes por nacionalidades gracias a estos datos, aunque no todos reclamaron dicha devolución, a la cual tenían derecho.



Anexo 8

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Venta mundial de artículos de lujo, incluidas las ventas por Internet (en miles de millones

de euros) Ventas totales ( €)

Año 2011E 2010 2009 2008

Crecimiento interanual de las ventas totales (%)

191 173 153 167

9 13 -10 -2

Ventas online ( €)

Crecimiento interanual de las ventas online (%)

5.6 4.5 3.6 3.0

25 25 20 20

Fuente: adaptación de Bain & Company, «Luxury goods worldwide market study, 2011, 10 th edition», octubre de 2011, p. 2 y 10 (http://www.bain.de/Images/Bainbrief_Luxury_Goods_Study_10thEdition.pdf, acceso en septiembre de 2012). Nota: los datos de 2011 son estimados.

Anexo 9

Personal de Value Retail (incluidos empleados, consultores y contratistas)

Por departamento

Total

Contabilidad, Jurídico y Finanzas Recursos Humanos

84 27

TIC y CRM Marketing

59 199

Administración, Atención al Público y Centro de Información para Turistas Operaciones Promoción Inmobiliaria Recomercialización/Arrendamiento financiero (leasing) Venta al por menor Alta Dirección

55 106 27 660

Total

Por responsabilidad

61 38 4

Total

Bicester Village Fidenza Village Ingolstadt Village

62 47 42

Kildare Village

32

La Roca Village La Vallée Village Las Rozas Village

60 60 31

Maasmechelen Village Wertheim Village

49 48

Grupo

229

Total

660



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Anexo 10


PIB de Suzhou y las ciudades colindantes (en miles de millones de renminbis)

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2006-2011 (TCAC, %)

58

68

84

100

112

133

156

18,1

Suzhou

403

482

570

670

774

923

1,050

16,9

Shanghái

925

1,057

1,249

1,407

1,505

1,717

1,920

12,7

Nanjing

241

277

328

382

423

501

614

17,2

Hangzhou

294

344

410

478

509

595

701

15,3

18.232

20.941

24.662

30.067

33.535

39.798

47.156

17,6

Suzhou Industrial Park

China

Fuente: documentos de la empresa, obtenidos de la Oficina Nacional de Estadística de China.

Otros centros outlet situados en un radio de 80,5 kilómetros de la zona de captación de Suzhou Village Anexo 11



3 2 1 2 S 3 1 5

e g a l l i V u o h z u S e d a e r é a a t s i V 2 1 o x e n A

. a s e r p m e a l e d s o t n e m u c o d : e t n e u F


513-S21

Anexo 13


Tiendas en China, Europa y en Estados Unidos de una selección de marcas

Marca

China

Europa

Estados Unidos

Gucci

57

105

49

23

3

c

91

33

d

31

10

a

b

Missoni

5

Prada (incluye las tiendas outlet )

31

Versace

25

Fuente: recopilación de datos de Gucci, «Our Stores» (http://www.gucci.com/us/storelocator); Missoni, «Stores» (http://www.m-missoni.com/stores/); Prada, «Store Locator» (http://www.prada.com/en/store-locator); y Versace, «Find a Boutique» (http://www.versace.com/en/find-a-boutique), acceso a todas ellas en junio de 2012. a Gucci: 42 tiendas en la China continental, 10 en Hong Kong y 5 en Macao. b Missoni: 3 tiendas en la China continental y 2 en Hong Kong. c Prada: 20 tiendas en la China continental, 9 en Hong Kong y 2 en Macao. d Versace: 20 tiendas en la China continental, 3 en Hong Kong y 2 en Macao.



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Apéndice Currículos de los empleados (por orden alfabético)

Duncan Agar Obtuvo un BSc en Economía por la Bristol University en 1975. Se trasladó entonces

Londres para labrarse un futuro profesional, comenzando con la gestión de fondos. Estuvo veinte años en el sector de la banca de inversiones y en la bolsa con James Capel and Co. y HSBC Investment Banking. Director de Operaciones del grupo Value Retail desde 1999, su principal responsabilidad es gestionar las relaciones con las empresas del Reino Unido y los inversores europeos. Forma parte de los consejos de administración de las principales filiales de Value Retail en el Reino Unido y Europa. Frank Blanchette Obtuvo un BA en Administración de Empresas y Francés por el Gettysburg

College en 1985. Comenzó en la industria del denim (tejido vaquero), vendiendo en Nueva York, y a continuación trabajó en una fábrica de denim en el sudeste de Estados Unidos. Después estuvo en el grupo de moda italiana Fiorucci junto con su padre, donde dirigía las operaciones de venta al por mayor y al detalle con las filiales de Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido. Posteriormente, se trasladó a Londres para ampliar el negocio, uniéndose a Value Retail en 1994 como uno de los primeros minoristas de la empresa. En 2012 fue nombrado director de Marketing y Ventas del grupo. Desirée Bollier En 1980 se graduó en Derecho de la Empresa por la Université Paris X-Faculté

de Droit, y estudió filosofía en el Lycée Janson de Sally. Antes de unirse a Value Retail, fue vicepresidenta de tiendas en Polo Ralph Lauren Europa, encargándose de gestionar las operaciones comerciales en Europa, el Golfo y Asia. Ocupó también otros puestos como directora ejecutiva de ventas de las tiendas outlet de Polo Ralph Lauren en Estados Unidos, y directora regional de Laura Ashley y de Ann Taylor. Se unió a Value Retail como CEO en 2001, y pasó a responsabilizarse de supervisar la gestión de los centros Chic Outlet Shopping y a formar parte del Consejo de Administración del grupo. Chris Cabot Obtuvo un AB con honores por la Harvard University en 1989. Hasta 1993 trabajó como actor en Nueva York, participando en numerosas series de televisión y en teatro (fuera del circuito de Broadway). Después trabajó en finanzas corporativas como analista de medios de comunicación, telecomunicaciones y tecnología en Lehman Brothers. Obtuvo un MPPM por la Yale School of Management en 1997, y se trasladó a Londres para trabajar con el banco de inversiones Alex. Brown y, posteriormente, con BT Alex. Brown y Lehman Brothers. En 1999 llegó a gerente financiero y cofundador de PipingHot Networks, un negocio de conexión wireless de banda ancha fija punto a multipunto. Se unió a Value Retail en 2002, donde ha ocupado diversas funciones, incluida la de director de Operaciones de Value Retail Management, encargándose de crear procedimientos operativos eficientes. Como presidente de Value Retail China, se responsabilizó de liderar la expansión de la empresa en dicho país. Les Chao Obtuvo un AB por el Dartmouth College en 1978 y un MBA por Columbia en 1986. Fue ejecutivo de banca corporativa desde 1978 hasta 1987 en Manufactures Hanover Trust, Nueva York. Entre 1987 y 2008 fue cofundador de Chelsea Property Group (Chelsea), donde ocupó varios puestos, incluyendo los de gerente financiero, presidente y CEO. Durante su tiempo en Chelsea, Chao se encargó del crecimiento internacional de la empresa, presidiendo exitosas joint ventures en Japón, Corea y Malasia. Fue cofundador y CEO de Value Retail China y consejero externo de Value Retail, vinculado con la compañía desde 1992.


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Apéndice (continuación)

Patty Dimond Obtuvo un HBA por la University of Western Ontario en 1982. Se unió a Deloitte,

Haskins & Sells, y obtuvo el título de contable en 1985. Trabajó en Toronto y en Londres en instituciones financieras como directora ejecutiva. En 1987 se unió a un grupo inversor de Nueva York como vicepresidenta ejecutiva y directora financiera, para encargarse de la gestión del cambio de una empresa de cosméticos. Después de obtener un MBA por IMD, se unió a la oficina de Londres de McKinsey & Company, donde estuvo cinco años trabajando con clientes del sector minorista. Posteriormente, fue directora del consejo de operaciones de Mothercare y responsable de Mothercare Direct, donde participó en el lanzamiento de la web, y consolidando y reforzando su división de venta directa. Antes de llegar a Value Retail, Dimond había estado trabajando con compañías en fase inicial y de tamaño medio, transformándolas y logrando un crecimiento significativo. Obtuvo el título en analista financiera en 2006. Se unió como directora de Operaciones a Value Retail Management en 2001. Sylvie Freund Pickavance Se graduó por la ESCP - Europe Business School de París en 1988. Completó su formación empresarial en la Shenzhen University en 1989, donde aprendió mandarín. Trabajó para Cartier durante trece años, responsabilizándose del marketing y el comercio minorista en Asia Pacífico y Norteamérica. Se trasladó a Londres para trabajar en la joint venture De BeersLVMH, creando una marca de joyas con el nombre de De Beers y llevándola a siete países. Antes de volver a Londres para fundar su propia consultoría de estrategia y evaluación, fue CEO en Princesse tam·tam, una marca de lencería francesa. En 2009 se unió a Value Retail, donde pasó a responsabilizarse de supervisar el negocio en Bicester Village y Kildare Village, así como de dirigir las iniciativas de sostenibilidad y gestión de la relación con el cliente. Roderick Gibbs Fue director-cofundador de Value Retail, responsabilizándose principalmente

del desarrollo, el funcionamiento y la gestión de los nuevos proyectos. Como tal, junto con Desirée Bollier, fue corresponsable de la actividad operativa de los centros de Chic Outlet Shopping. En 1983 obtuvo un BSC con honores por la Westminster University, Londres, y fue miembro de la Royal Institution of Chartered Surveyors. Anteriormente fue el principal miembro del Consejo de Administración en London and Metropolitan, responsabilizándose de las inversiones corporativas del grupo y de sus actividades en Europa y en Estados Unidos. Forma parte del Consejo de Administración de Value Retail. Helen Gomm Obtuvo un BA con honores en Administración de Empresas y un MA en

Marketing Internacional en la Brunel University en 1997. Un año después se unió a Value Retail Management, en Bicester Village, antes de ocupar puestos claves en el equipo de marketing de Las Rozas Village, Maasmechelen Village y La Roca Village. Una vez en Londres, fue directora adjunta de marketing de Chic Outlet Shopping, y responsable de marketing y promoción de sus nueve centros en el mundo. George Host Obtuvo un AB en Inglés en el Harvard College en 1974 y un JD en 1979 en la

University of Virginia School of Law. Trabajó para inversores internacionales que invertían en Estados Unidos, y en 1988 se unió a Scott Malkin para fundar SD Malkin Properties. En 1992 ambos fundaron Value Retail, de la que es miembro del Consejo de Administración, y es presidente de SD Malkin Properties. También trabajó como director de varios grupos de conservación en el estado de Connecticut.



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Apéndice (continuación)

Chantal Khoueiry En 1994 obtuvo un máster en Derecho Internacional por la University of Paris

X, y en 1995, un posgrado en Derecho en los Países Árabes por La Sorbonne. Entre 1990 y 1998 trabajó para una gran cadena de minoristas de cambio de divisas a nivel mundial, Chequepoint, como directora de la sucursal, y más tarde como directora de Recursos Humanos. También ocupó tres cargos en la UNESCO, dando soporte a diversos proyectos humanitarios. En 1998 se unió a Polo Ralph Lauren y rápidamente pasó a ocupar el puesto de directora de Recursos Humanos en Londres, supervisando todos los temas de su división relativos a las funciones corporativas. En junio de 2001 llegó a Value Retail como jefa de Recursos Humanos del grupo, y actualmente ocupa el cargo de directora de dicha división. Charles Mackintosh Se graduó con honores en Historia Medieval por la St. Andrews University

en 1982. Después de servir como capitán en un regimiento escocés en la British Armed Forces, trabajó en Londres en diversos puestos relacionados con capital y deuda. En 1997 se unió a Value Retail y estuvo en los consejos de administración de las principales filiales de la compañía. Como director corporativo, jurídico y financiero, se responsabiliza principalmente de las relaciones bancarias y de la supervisión de los servicios jurídicos del negocio. Scott Malkin Obtuvo un AB en Inglés por el Harvard College en 1980, y seguidamente, en 1984,

un JD/MBA por la Harvard Law School y la Harvard Business School. Trabajó en W&M Properties en 1988, para fundar después SD Malkin Properties. Desde su fundación en 1992, es presidente y CEO de Value Retail, y desde su creación en 2011, copresidente de Value Retail China. También fue miembro del Consejo de la New York Public Library y de Partners in Health, y director del Urban Land Institute. Es miembro del Consejo de Administración de Value Retail. Miranda Markham En 1980 se unió al equipo de operaciones de SBM, una empresa petrolera de

Mónaco. En 1982 fue directora de Operaciones en Ingram Tampimex Oil Brokers, también en Mónaco. A su vuelta al Reino Unido, llevó la sección de propiedades francesas de la londinense Prudential International entre 1986 y 1989, antes de montar su propio negocio de venta de propiedades en Francia para residentes en el Reino Unido. En 1992 se unió a la empresa francesa de venta minorista Everstyl como directora para el Reino Unido. En 1995 llegó a Value Retail Management como directora adjunta de Bicester Village, en su apertura. Desde entonces, su papel ha evolucionado, y ha participado en la apertura de otros cuatro centros. Durante los últimos diez años, se ha dedicado fundamentalmente a su trabajo como directora de Relaciones Comunitarias. Hasta 2008 fue teniente alcalde de Oxfordshire. Tony McAuliffe Obtuvo un AB en Economía por el Harvard College en 1980, y en 1985 un MBA

por la Harvard Business School. Se unió a SD Malkin Properties en 1990 y fue director-fundador de Value Retail. Su experiencia previa incluía finanzas corporativas en Lehman Brothers y Goldman Sachs, consultoría estratégica en Braxton Associates, e inversión y desarrollo inmobiliario en The Beal Companies. Fue miembro del Consejo Internacional de la Harvard Real Estate Academic Initiative. Jon Mendelson Fue asesor político de Tony Blair, primer ministro del Reino Unido, y más tarde

cofundador de LLM Communications. Cuando LLM se fusionó con Financial Dynamics, ocupó el cargo de director ejecutivo y presidente de la División de Asuntos Globales. Tras su venta, se marchó a FTI Consulting para encargarse de una cartera de actividades que incluían la inversión de capital privado y actividades de reestructuración y consultoría. También fue socio en Oakvale Capital.


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Trabajó como asesor de asuntos públicos de Value Retail a partir de 1998, donde continúa asesorando en una gran variedad de temas. Apéndice (continuación)

Ann Marie Scichili Tras obtener su BFA en Diseño y Marketing por la University of Texas en

1981, trabajó en la industria textil durante diez años en Hong Kong y en el Sudeste Asiático, tres de ellos como presidenta de producción en Banana Republic. En 1992 comenzó su propio negocio de fabricación en Italia, y ese mismo año fue contratada como directora ejecutiva de Donna Karan para Europa. Como consultora en Value Retail tuvo diversas responsabilidades, incluyendo la gestión de la due diligence en China, la gestión de las relaciones y la negociación con las marcas de moda. Sally Scott Obtuvo una doble licenciatura en Historia del Arte e Italiano por la University of

Toronto en 1987. Tras graduarse, trabajó para Sotheby's en el Departamento de Grandes Maestros. En 1991 cambió el rumbo hacia la industria de las revistas de moda, y ocupó varios puestos en W Magazine y en Elle. En 1994, llegó a directora de Promociones en Harpers & Queen, y más tarde en Bazaar. En 1999, volvió a Toronto como directora de Promociones de Holt Renfrew, y posteriormente ascendió a directora de Marketing. En 2005, se trasladó a Londres para ser directora de Marketing de Selfridges. Sus responsabilidades abarcaban: creatividad, publicidad, eventos, relaciones públicas, marketing de e-commerce, gestión de la relación con los clientes y comunicación interna. En 2011, se unió a Value Retail de manera provisional como directora adjunta de Marketing, Relaciones Públicas y Turismo de Chic Outlet Shopping. Chris Selden Obtuvo un BA en Económicas y Matemáticas por el Williams College en 1997, y en

2007 cursó un MBA en la Tuck School of Business Administration en el Darmouth College. Antes de unirse a Value Retail en 2008, había trabajado como asociado de JP Morgan y de la firma de capital privado TA Associates, así como asociado de New Energy Capital durante un verano. También había trabajado como jefe de proyectos adjunto en la inmobiliaria Hines Interests. Ian Stazicker Comenzó a trabajar en la industria turística del Reino Unido en 1985 como gerente

de venta minorista en Thomson Holiday. En 1993, se unió a Alamo Rent-A-Car como gerente de ventas, y en 1995 pasó a ocupar el cargo de director de Ventas de Europcar en Estados Unidos. En 2002 decidió emprender un negocio, y se trasladó a Mallorca (España) para dirigir su propio restaurante durante dos años. En 2004 volvió al Reino Unido como consultor en el mundo del teatro londinense. Ese mismo año entró en Carey Limousines como vicepresidente de ventas internacionales. Finalmente, en 2010, llegó a Value Retail como responsable de turismo para todos los mercados internacionales.



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Notas finales 1

«China retailers lose steam, deepening Wen’s challenges», Bloomberg, 29 de agosto de 2012

(http://www.bloomberg.com/news/2012-08-28/china-retailers-lose-steam-deepening-wen-s-challenges.html, acceso en agosto de 2012). 2 Melnicoe, M.: «China looks to spur consumer spending to maintain growth rate», McClatchy Newspapers, 13 de febrero de2012 (www.mcclatchydc.com/2012/02/13/138736/china-looks-to-spur-consumer-spending.html, acceso en septiembre de 2012). 3

«China retailers lose steam, deepening Wen’s challenges», Bloomberg.

4 Cortese, A.: «Outlet shopping, the European wa y»,

The New York Times, 15 de julio de 2007

(www.nytimes.com/2007/07/15/realestate/commercial/15sqft.html, acceso en junio de 2012). 5 Ibíd. 6

Chesters, L.: «The American’s dream», Property Week, 5 de abril de 2012

(www.valueretail.com/res/content/documents/2007-global-retail.pdf, acceso en junio de 2012). 7 Cortese, A.: «Outlet shopping, the European wa y». 8 Humphers, L.: «The global reach of outlet retailing», International Outlet Journal, primavera de 2011, p. 8 (www.valueretailnews.com/pdfs/2011StateIndustry_Global_Picture.pdf, acceso en junio de 2012). 9 Humphers, L.: «The global reach of outlet retailing», p. 14. 10 Humphers, L.: «The global reach of outlet retailing», pp. 10, 14. 11 Ibíd. 12 Ibíd. 13 Segel, A. I.: «Value Retail», caso HBS 803-008,Harvard Business School Publishing, Boston, 2008, p. 2. 14 Ibíd. 15 Ibíd. 16 Heller, R.: «Discount —but not a hint of cheap», Forbes, 10 de junio de 2002 (www.forbes.com/global/2002/0610/048.html, acceso en junio de 2012). 17 Segel, A. I: «Value Retail», p. 2. 18 Ibíd. 19 Ibíd. 20 Segel, A. I.: «Value Retail», p. 3. 21 Ibíd. 22 Ibíd. 23 Segel, A. I.: «Value Retail», p. 5. 24 Segel, A. I.: «Value Retail», p. 3. 25 Ibíd. 26 Ang, K.: «Value Retail’s China move», Women’s Wear Daily, 1 de mayo de 2012 (www.valueretail.com/res/content/documents/2012-WWD-Value-Retail-China-Move-may.pdf, acceso en junio de 2012). 27 «Consumer lifestyles in China», febrero de 2012, Euromonitor International, p. 36, acceso en agosto de 2012. 28 Ibíd. 29 Conversor de divisas OANDA, GBP:EUR (www.oanda.com/currency/converter/, acceso en agosto de 2012. 30 «Analysis Bicester Village», Retail Week, 25 de febrero de 2011 (www.valueretail.com/res/content/documents/2011-Retail-Week-Analysis-Bicester-Village.pdf), acceso en junio de 2012). 31 Conversor de divisas OANDA, GBP:EUR (www.oanda.com/currency/converter/, acceso en julio de 2012). 29 This document is authorized for educator review use only by Joaquin Barreto, HE OTHER until July 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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32


Slater, L: «Bye bye Bond Street. Hello …er, Bicester: The small market town with designer labels at High Street

prices», Daily Mail, 22 de junio de 2011 (www.dailymail.co.uk/femail/article-2006587/Bicester-Village-shopsDesigner-labels-High-Street-prices.html?ITO=1490, acceso en junio de 2012). 33

Ang, K.: «Value Retail’s China move».

34 Segel, A. I.: «Value Retail», p. 3. 35

Chesters, L.: «The American’s dream».

36 McFadden, R. D.: «Marvin S. Tr aub,

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