Cravino_Gestion_de_desempeño.pdf

LUIS MARÍA CRAVINO

LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO Una herramienta u otro capítulo de “Doctor Jekyll and Mister Hyde” Por Luis María Cravino Un poco de historia El acto de evaluar el desempeño puede ser tan antiguo como la misma humanidad. Inclusive, no hacia falta que el hombre primitivo haya desarrollado un lenguaje demasiado sofisticado para que un integrante de la primera horda que salió de cacería, le haya expresado a otro su satisfacción por sus destrezas en el uso del garrote o la lanza o su malestar porque su torpeza alejó a una presa pr esa fácil. No sabemos con exactitud si en la cueva había un espacio para inscribir el nombre del “cazador del mes”, pero sin duda que a la noche, rodeando el mamut asado, se hablaría del desempeño del equipo o de cada integrante. Pero si nos remontamos r emontamos en la historia, donde existen documentos escritos, es posible encontrar un texto de la ttercera ercera centuria después de Cristo, en donde Sin Yu, antiguo filósofo chino, criticaba el sistema de evaluación de desempeño empleado empleado por la Dinastía Wei; basado en una escala de nueve grados, donde casi nadie, de acuerdo a Sin Yu era evaluado por sus méritos sino por la simpatía con su jefe. ¿Un deja vu? ¿Es posible? Pero más allá de esas críticas, en la medida m edida que las organizaciones organizaciones se iban complejizando se hace más y más frecuente fr ecuente el uso de la evaluación del desempeño. Es por eso que durante la segunda mitad del siglo XX aparecen cientos o miles de textos que analizan esta herramienta.

© LUIS LUIS MARÍ MARÍA A CRAVIN CRAVINO O

LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

PÁGINA 2

En 1957 el célebre Douglas McGregor lanza una definición que se aceptará durante varias décadas: Los Sistemas de Evaluación del Desempeño sirven para: 1. Proveer un juicio sistemático para definir incrementos salariales, promociones y en algunos casos desvinculaciones. 2. Decir a los colaboradores cómo están trabajando. 3. Sugerir a los colaboradores necesidades de cambio en sus conductas, actitudes, habilidades o conocimientos laborales.

1. De saquen una hoja a la Gestión del Desempeño Todos recordaremos la expresión: “¡Saquen una hoja!” . Y si además, pensamos en un examen sorpresade sólo recordar esas palabras y esa situación, nos da terror. Muchos asocian este ¡saquen una hoja! con la evaluación del desempeño. Pero, ¿por que? Porque generalmente, la evaluación del desempeño se trata de un formulario que completa el jefe, calificando de manera parcial o global la forma en que ha trabajado un colaborador, lo que ha logrado y cómo lo ha logrado en un período determinado. En muchas ocasiones, el empleado no sabe qué se evalúa o por qué se lo califica. A veces, ni siquiera el jefe lo sabe cuando completa una serie de cruces, que el área de Recursos Humanos se ocupa de ubicar dentro de una matriz o algoritmo para determinar, por ejemplo, que el empleado tuvo un desempeño de 7,87 puntos y de ese modo accederá al 78,70 % del bono que se le había prometido. Para algunos es magia. Para otros es vudú. Para la mayoría es pura burocracia. Para casi nadie es útil. Para nadie es un placer. Así, no hace más de 15 años, surgió una nueva herramienta que comparte parte del nombre con la anterior, pero probablemente tenga poco en común: la “gestión del desempeño”. Se trata de una herramienta más sofisticada que la evaluación del desempeño y con objetivos diferentes. La diferencia está en el ciclo.

© LUIS MARÍA CRAVINO


PÁGINA 3

2. El ciclo del Desempeño La gran diferencia entre la tradicional (y ciertamente odiada) evaluación del desempeño y la moderna (y aún no comprendida) gestión del desempeño, no es sólo su nombre sino su ciclo y sus ingredientes. La evaluación del desempeño es un momento, la gestión del desempeño es un proceso que desarrolla un ciclo completo y continuo. Un ciclo que comienza con la planificación, el seguimiento durante todo el año, la evaluación y nuevamente la vuelta a la planificación como se observa en el siguiente gráfico.

PLANIFICACIÓN

¿Pero qué se planifica, sigue y evalúa?

EVALUACIÓN

SEGUIMIENTO

3. Los ingredientes del Desempeño Lo que se debe planificar, seguir y evaluar es el desempeño. El desempeño se puede especificar en dos planos: EL QUÉ: compuesto por las responsabilidades primarias y los objetivos que la persona debe cumplir, hacer o alcanzar. EL CÓMO: compuesto por las competencias, que en otras palabras, son los comportamientos que la persona debe demostrar para poder cumplir con el QUÉ.

4. Integrando el ciclo, el QUÉ y el CÓMO A partir de todo lo anterior, podemos contar un año de la vida de la gestión del desempeño entre Natalia (la jefa) y Matías (el empleado).


PÁGINA 4

ETAPA DE PLANIFICACIÓN Al comienzo del año Natalia y Matías deberán reunirse para consensuar: EL QUÉ LOGRAR (qué responsabilidades u objetivos deberá cumplir o alcanzar Matías). Por ejemplo: Mantener actualizada la base de datos de proveedores, rediseñar el proceso X, etc. EL CÓMO LOGRARLO (qué comportamientos debe demostrar Matías durante el año, tales como comunicarse efectivamente, trabajar en equipo, etc). ETAPA DE SEGUIMIENTO Durante cualquier momento del año Natalia y Matías deberán reunirse (en lo posible varias veces) para revisar: EL QUÉ SE ESTA LOGRANDO (analizando el estado de avance en el logro de los objetivos o el cumplimiento de las responsabilidades acordadas). EL CÓMO SE ESTÁ LOGRANDO (analizando la demostración de las competencias o comportamientos). Para que estas reuniones de seguimiento sean efectivas, es necesario que Natalia reconozca o felicite los logros parciales de Matías, o bien, brinde feedback oportuno y preciso sobre aquellas cosas que Matías debe mejorar.

ETAPA DE EVALUACIÓN Al final del año Natalia y Matías deberán reunirse para conversar profundamente y obtener consenso sobre la evaluación. Una evaluación es una comparación entre una expectativa y una realidad. En este caso se deben hacer dos evaluaciones:

PLANIFICACIÓN EL QUÉ lograr EL CÓMO lograrlo

Natalia y Matías

EVALUACIÓN

EL QUÉ se ha logrado EL CÓMO se ha

SEGUIMIENTO EL QUÉ se está logrando EL CÓMO se está


PÁGINA 5

EL QUÉ SE LOGRÓ (versus el qué se debía haber logrado). EL CÓMO SE LOGRÓ (versus el cómo se debía haber comportado). Todo el ciclo y sus ingredientes se puede observar en el siguiente gráfico.

5. La Evaluación Global Además de comparar el logro del QUÉ y el CÓMO con las expectativas originales, también se puede hacer una evaluación global del desempeño. No es fácil. Por ejemplo, qué pasa si Matías tiene un buen desempeño en el QUÉ, pero no en el CÓMO o viceversa. Jack Welch, el mítico Presidente de General Electric pensó en este tema y elaboró un famoso cuadro que aparece más abajo.

EL QUÉ

O M Ó C L E

A R G O L E S

A R G O L E S O N

SE LOGRA

NO SE LOGRA

1

3

4

2

El cuadrante 1 parece el ideal y corresponde a una persona que logra el QUÉ y el CÓMO simultaneamente. El cuadrante 2 es lo opuesto de un ideal pero es claro. Corresponde al caso de una persona que no alcanzó el QUÉ ni el CÓMO.


PÁGINA 6

Sin duda el cuadrante 1 representa un buen desempeño y el cuadrante 2 un mal desempeño. El cuadrante 3 parece más complicado. Se trata de una persona que no alcanzó el QUÉ pero si el CÓMO. En otras palabras, no alcanzó sus objetivos pero parece tener el conjunto de comportamientos requeridos para tener éxito. Jack Welch recomienda darle una segunda oportunidad, pero solo con eso no alcanza. Es necesario darle coaching, acompañamiento, apoyo, recursos, capacitación para que en el siguiente período cumpla mejor con aquello que se espera. El cuadrante 4 es sin duda el más complicado. ¿Qué hacer con una persona que cumple con sus objetivos e inclusive los supera, pero no posee o al menos no demuestra poseer los comportamientos esperados por la Empresa?. Jack Welch nos dice que obviar este cuadrante o simplemente festejar el logro sin considerar el CÓMO, puede acarrear gravísimas consecuencias. Acaso, buena parte de la crisis mundial actual no se generó porque miles de ejecutivos financieros eran generosamente felicitados por su desempeño, y en consecuencia, recompensados de igual manera por producir una falsa rentabilidad que no preveía el impacto de sus decisiones. Es por eso que la integración del QUÉ y el CÓMO debe ser la piedra angular para construir un desempeño sólido, equilibrado y sustentable.

6. Por que no charlamos un ratito Como se puede apreciar, la gestión del desempeño como un proceso continuo y anual, es diferente a la evaluación del desempeño que se concibe como un instrumento de uso eventual. Es como comparar una película con una foto. Si quisiéramos que nos juzguen y aprecien por lo que somos o hacemos, un film puede representarnos. En cambio una foto instantánea, de esas que inundan los fotologs, puede brindarnos una idea confusa y hasta opuesta. Pero cuál es la más poderosa diferencia entre la evaluación del desempeño y la gestión del desempeño. Sin duda es, que ésta última, es una herramienta de comunicación que promueve el diálogo profundo. Existe gestión del desempeño cuando existe diálogo entre un jefe y su colaborador. Cuando ese diálogo es interactivo, continuo y honesto. Cuando ese diálogo explora la r ealidad de manera sistémica. Cuando se reducen las rutinas defensivas. Cuando ambos hablan sin miedos, sin culpas, sin sentido de víctima o victimario.


PÁGINA 7

Sólo el diálogo hace que una herramienta de comunicación sea efectiva.

7. La gestión del desempeño: ¿Dr. Jekyll o Mister Hyde? Existen autores espetados como Edward Deming, padre de la gestión de calidad, que dice de manera directa que lo mejor que se puede hacer sobre los sistemas de gestión del desempeño es matarlos. Autores más contemporáneos como Peter Block y Coens y Jenkins, también opinan más o menos igual. Durante el 2008 ADRHA (Asociación de Recursos Humanos de Argentina), el Centro de Desarrollo de Liderazgo (CDL) del ITBA y AO Consulting se asociaron para emprender una macroencuesta que comprendió a 158 organizaciones representando a más de 250.000 empleados, acerca de la gestión del desempeño en la Argentina. Uno de sus valiosos resultados fue el siguiente: sólo el 1% de las empresas dice que su sistema de gestión del desempeño funciona de manera excelente. Los argumentos para sostener que esta herramienta representa el lado del monstruo (Hyde) es que destruye el trabajo en equipo, enfrenta al jefe con el colaborador, promueve un sentimiento de injusticia, etc. Sin embargo, en el año 2007 la SHRM (Sociedad Norteamericana de Recursos Humanos), el homólogo de ADRHA en EEUU, en una encuesta realizada a 15.000 profesionales del área, declara a la gestión del desempeño como la herramienta más importante de la gestión organizacional, especialmente, en épocas de crisis. Al mismo tiempo, en mi tarea como consultor, observo que la mayoría de las empresas poseen esta herramienta y se esfuerzan por mejorar su uso, y aquellas que nos la poseen, desean tenerla. Este último aspecto se observa más cuando es necesario mejorar el desempeño.

8. Para que sirve realmente la mejora del desempeño En mi libro “Un trabajo feliz” postulo que en el f uturo la gestión del desempeño, como herramienta o proceso organizacional, debería llamarse “todo tiene que ver con todo” para darle un sentido de centralidad y para que las otras herramientas de la gestión como capacitación, desarrollo, etc. estén alineadas con la misma. Además, en mi último libro “Medir lo importante” planteo la tesis de que la tarea más importante de la gestión de Recursos Humanos (cuándo cambiaremos este nombre por el


PÁGINA 8

de Capital Humano o lisa y llanamente “gestión de personas”?) es la de gestionar el desempeño o bien contribuir a que la gente tenga un mejor desempeño. Porque si todos tenemos un mejor desempeño, todos seremos un poco más felices. Pero específicamente, para qué sirve la gestión del desempeño. Observemos el siguiente gráfico. ALGUNOS IMPACTOS DE LA GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Comunicación Jefe-Colaborador

Reingeniería del desempeño

Mejora organizacional

Compensación y reconocimiento

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Desarrollo

Aprendizaje

Aprendizaje individual

Otros

COMUNICACIÓN JEFE-COLABORADOR Este es, tanto el primer insumo como el primer impacto. Se espera de la gestión del desempeño que promueva un diálogo continuo, profundo y honesto entre el jefe y el colaborador. Este diálogo permitirá el alineamiento de este último y el descubrimiento de mejoras continuas en la relación entre ambos.

REINGENIERÍA DEL DESEMPEÑO


PÁGINA 9

El análisis sistémico de resultados y competencias demostradas permite identificar los aspectos a mejorar del colaborador. Esto es así, en tanto la persona no ignore que su desempeño es mejorable, tampoco niegue sus problemas de desempeño cuando los conoce por primera vez o intente transferir la culpa a terceros no responsables. La reingeniería del desempeño es posible a partir de la asunción de r esponsabilidades de parte de la persona, comprendiendo a través de un “insight” que debe emprender un cambio para que sus comportamientos sean diferentes o sus resultados sean superiores. Finalmente, esto se debe transformar en el diseño de un plan de acción operacionalizable a través de medidas concretas, específicas y mensurables. Otro aspecto central es el de no caer dentro del proceso de reingeniería del desempeño en la consideración de soluciones sintomáticas, aquellas que atacan los hechos sin reflexionar acerca de los verdaderos y más profundos patrones repetitivos que se generan por estructuras sistémicas existentes que condicionan el desempeño. En el proceso de reingeniería del desempeño debe establecerse un diálogo abierto entre la persona y sus jefes que le brindan feeback, para encontrar de manera conjunta soluciones fundamentales, para que los problemas identificados no se repitan de manera periódica y vuelvan con mayor vigor.

MEJORA ORGANIZACIONAL Es consecuencia de la sumatoria de las implementaciones de las reingenierías del desempeño de cada una de las personas que participa del programa. También es posible a través de herramientas de gestión del desempeño descubrir oportunidades de mejora concretas en procesos y operaciones de la empresa. Especialmente la entrevista formal de feedback, clave en todo programa de gestión del desempeño, debe ser utilizada por el j efe como una instancia de investigación e indagación sobre cuáles son las causas fundamentales que impiden resultados superiores. Podrán salir a al luz aspectos comportamentales que son operacionalizables mediante el modelo de competencias, pero también surgirán causas cuya solución dependerá de acciones más estructurales, como por ejemplo, reingenierizar procesos de negocio.

CLIMA INTERNO El porcentaje del total de jefes y gerentes que completan el proceso y envían a la gestión de Recursos Humanos los documentos consensuados del programa de gestión del desempeño, puede ilustrar nítidamente el grado de aceptación del programa, el nivel de stress o la conflictividad en estado de emergencia entre jefes y empleados. De todos


PÁGINA 10

modos, un instrumento particular de medición del clima interno es habitualmente el espacio que se incluye en el formulario de consenso de la entrevista de mejora del programa de gestión del desempeño, donde el colaborador puede expresar de manera abierta sus opiniones y puntos de vista, generalmente al final de la entrevista. Una lectura aguda de esos comentarios, permite inferir en gran medida características del clima interno. Asimismo, en mi experiencia personal, he descubierto que la aplicación exitosa de un sistema de gestión del desempeño impacta muy positivamente en el clima interno, especialmente al mejorar entre otros aspectos, la relación jefe-colaborador.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Basados en nuestra experiencia, podemos afirmar que el programa de gestión del desempeño es una herramienta esencial para el soporte de cualquier acción de aprendizaje organizacional dentro de una empresa. Entendiendo que la capacidad de aprendizaje del personal es una de las ventajas competitivas más sólidas, la planificación y especialmente la reflexión permanente de los QUÉ se logra y CÓMO se logra, es clave para detectar oportunidades de mejora continua. También afirmamos que el aprendizaje organizacional como filosofía empresaria y la gestión del desempeño como herramienta de gestión, se retroalimentan constituyendo un círculo virtuoso. Planear, analizar y mejorar el desempeño de manera sistemática, permite detectar áreas donde la organización debe adquirir nuevos conocimientos y habilidades de manera conjunta a través del desarrollo práctico del aprendizaje organizacional.

COMPENSACIÓN Y RECONOCIMIENTO Existe una relación de naturaleza no lineal y polinómica entre la gestión del desempeño y el sistema de premios y castigos. Dentro de ese marco de pautas de asociación, muchas organizaciones tienden a relacionar el logro de resultados con la remuneración variable que puede percibir un individuo, y el análisis de la demostración de competencias con cambios en el posicionamiento dentro de la banda salarial que le corresponda a la persona en función del puesto que ocupa. De todos modos, esta división no siempre es tan clara. En algunos casos también la evaluación de competencias se utiliza como un sistema de control para la determinación de niveles de compensación variable, actuando como un verdadero sistema de veto en tanto el nivel de competencias demostrado sea marcadamente inferior al esperado. Con relación a los reconocimientos (no necesariamente económicos), la r elación debería ser más fuerte y directa. Definimos al sistema de reconocimientos como un


PÁGINA 11

subsistema del sistema de premios y castigos que está más bien referido a la comunicación del jefe directo y de los niveles representativos de la organización, expresando de diversas maneras satisfacción por el logro de resultados o la demostración de conductas que superan expectativas planteadas. Todo desempeño que adquiere niveles de singularidad y excelencia, debería estar acompañado por acciones de reconocimiento, de la misma manera que todo desempeño negativo, debería estar asociado con una acción correctiva, expresada de manera formal para su mejora inmediata.

DESARROLLO En primer término, aclaramos que utilizamos la expresión “desarrollo” en lugar de la más tradicional “carrera”. Entendemos que esta última se asocia más con crecimiento jerárquico, en tanto la primera representa mejor los nuevos modelos organizacionales, donde también es considerado como crecimiento laboral el enriquecimiento de tareas y el desplazamiento horizontal dentro de la organización. En segunda instancia, el desarrollo tiene una correlación más lineal aunque no directa con el fenómeno del potencial, que definimos como “la capacidad actual y proyectada de un individuo para asumir efectivamente posiciones de mayor nivel de complejidad, o para mantener su nivel de desempeño en la posición actual frente a la evolución previsible de la misma en el futuro”. El potencial puede ser medido utilizando el modelo de competencias cuando las mismas están definidas mediante descriptores, que evolucionan en su contenido de acuerdo a los diferentes niveles jerárquicos que se distinguen de manera evidente en una organización. Entre desempeño y potencial existe una relación también no lineal. La revisión del desempeño dentro de una programa de gestión del desempeño, brinda importante y detallada información para realizar ejercicios de estimación de potencial.

CAPACITACIÓN Otro de los impactos relevantes de los programas de gestión del desempeño es posibilitar un adecuado diagnóstico de las necesidades de capacitación de una persona, grupo u organización. Las brechas identificadas entre el desempeño real y el desempeño ideal pueden ser resueltas, en algunos casos, mediante procesos de reingeniería del desempeño, en otros, combinando estructuras sistémicas más profundas, y en m uchos casos, iniciando acciones de capacitación. El diagnóstico de necesidades de capacitación debe realizarse metódicamente buscando cuáles son los objetivos operacionales del entrenamiento que deben ser desarrollados, más que identificando el título de un curso que se cree puede ser


PÁGINA 12

útil. Identificar objetivos operacionales permite organizar la capacitación y medir más fácilmente sus resultados, inclusive hasta llegar al retorno de la inversión de la misma.

OTROS BENEFICIOS Habiendo trabajado con más de un centenar de empresas en la aplicación de procesos de gestión del desempeño, he descubierto que esta herramienta se parece a al aloe vera, ya que cada día aparecen nuevas propiedades.

9. Pizzas y transbordadores Observe la siguiente imagen.

¿En qué se diferencian una pizza de un transbordador espacial?

Cuando se inicia el brainstorming de respuestas, en algún momento aparece la idea: “El trasbordador tiene una alta sensibilidad al error, en tanto que la pizza no”. Conozco mucha gente que ha hecho pizza en su casa, inclusive, muchas que no salieron del todo bien. Pero no conozco a nadie que haya dejado de comerlas. Mi dominio de astronáutica es sólo aquel que se adquiere por ser un seguidor de la serie “Viaje a las estrellas”, pero igual puedo suponer que un transbordador espacial es infinitamente más sensible no solo a un error sino a una variable fuera de rango. Para poner en orbita un transbordador y traerlo de vuelta a la tierra, es necesario controlar muchas variables y todas ellas deben estar dentro de los valores previstos. Probablemente un sistema de gestión del desempeño sea más simple y más fácil de desarrollar que un transbordador espacial, pero también mucho más complejo que una pizza.


PÁGINA 13

No disponemos de tanto espacio para desarrollar todo lo que quisiéramos decir al respecto, salvo una idea:

Implementar con éxito un sistema de gestión del desempeño requiere un trabajo serio, prolijo, profundo, sistémico y de largo plazo. Pero frente a tanto esfuerzo, estamos seguros que los beneficios son enormes.

10. Sintetizando qué es un Sistema de Gestión del Desempeño •

•

•

•

•

•

•

•

•

Es un proceso o sistema organizacional (no un formulario) complejo y holístico. Es una amalgama que integra la gestión del “qué lograr” (los objetivos) con el “cómo lograrlo” (las competencias. Es un ciclo continuo (no un evento temporal) de planificación, seguimiento, evaluación, mejora y nuevamente planificación, seguimiento, etc. Integra el desempeño individual con el organizacional alineando o construyendo vínculos entre ambos. Es una herramienta para planear y ejecutar acciones del desarrollo del colaborador tendientes a la mejora del cómo lograr aquello que se desea lograr. Provee información para la toma de decisiones en actos centrales de la gestión del capital humano, pero siempre dentro de un esquema de lógica borrosa. Orienta al individuo para que haga lo importante que tiene que hacer. Es un proceso de comunicación interactiva y permanente entre el jefe y el colaborador. Es un proceso intenso de comprensión y toma de conciencia que le permite al colaborador involucrarse activamente en la gestión de su propio desempeño, y de esa manera, contribuir al desempeño colectivo.

Sigamos trabajando esta definición para facilitar su comprensión. La gestión del desempeño es el proceso que comienza cuando jefe y colaborador se reúnen al inicio del año para consensuar qué es lo que el primero va a hacer y cómo lo va a hacer.


PÁGINA 14

Cuando consensúan el establecimiento de criterios y mecanismos para seguir ese qué y ese cómo. Cuando durante el año, analizan conjuntamente los avances a partir de esos criterios. Cuando al final del ejercicio analizan por consenso los logros y las formas. Cuando aprenden del pasado y descubren cómo m ejorar el futuro y comprendiendo plenamente que el futuro es siempre más importante que el pasado. Cuando trabajan juntos. Cuando analizan juntos. Cuando caminan juntos. Cuando dialogan. Cuando son creativos para pensar que todo se puede mejorar. Cuando sienten que están del mismo lado. Eso es la gestión del desempeño. Una filosofía para acordar, conversar, comprender, soñar, construir, crecer y mejorar.

Autor

Luis María Cravino Doctor en Sociología del Trabajo Director de AO Consulting S.A. Co-fundador del Centro de Desarrollo de Liderazgo y Co-director del Diplomado en Desarrollo Organizacional del ITBA Autor de los libros “Un trabajo feliz” (2003) y “Medir lo importante” (2007) de Ed. Temas

Bibliografía Cravino (2003) “Un trabajo feliz” Buenos Aires, Ed. Temas Cravino (2007) “Medir lo importante” Buenos Aires, Ed. Temas Mohrman, Allan y otros (1989) “Design Performance Appraisal System” San Francisco, Ed. Jossey-Bass Weiss, Tracey B. y Hartle Franklin (1997) “Reengineering Performance Management” Boca Raton, Florida, Ed. St. Lucie Williams, Richard S (2003) “Rendimiento del Personal” Madrid, Ed. Thompson

Cravino_Gestion_de_desempeño.pdf

Recommend Documents