1.5.6. Los cambios en las variables del modelo “costo-volumen-utilidad”
Como se plasmó anteriormente la planeación estratégica juega un papel importante en el desarrollo de planes a largo plazo por lo !ue es necesario !ue la gestión administrativa " #nanciera se plantee !ue las utilidades se causan en $unción del precio de venta del costo de producción " del volumen de ventas por lo tanto al momento de tomar decisiones estos son los $actores !ue se deben analizar en $orma integral interrelacionada. %escribe &guirre '())*+ !ue el an,lisis del modelo C consiste en un e/amen anticipado de la relación entre los cambios en el volumen de producción " ventas " los cambios en la utilidad de l a empresa empresa bajo la suposición normal !ue la compa0a se encuentra comprometida a mantener diversas $ormas de capacidad por lo menos durante un perodo de operaciones operaciones de#nidas en las plantas edi#cios e!uipos " mano de obra tanto administrativa como de otros tipos especializados especializados !ue inclu"en las actividades $abriles " las no $abriles. 2ara 3ar#eld et al. '())5+ el an,lisis de la C es un modelo a corto plazo !ue centra la atención en las relaciones !ue e/isten entre varios renglones como son4 el precio de venta tanto los costos variables como los #jos el volumen " las utilidades. ste modelo es una erramienta 7til de planeación pl aneación !ue puede proporcionar datos acerca del impacto sobre las utilidades cuando se deben de acer cambios en la estructura de los costos en los niveles de venta. 8as sin embargo el C al igual !ue otros modelos es una abstracción de la realidad " como tal no revela todas las $uerzas !ue intervienen. 9e:ejando la realidad pero no la duplica. &un!ue la e/actitud de los resultados es limitativa el C se ace en varios supuestos tan importantes como necesarios " se mencionan a continuación4 1. ;odos los patrones de comportamiento de ingresos de los costos variables son constantes por unidad " son lineales dentro del rango relevante. (. l margen total de contribuciones !ue es el resultado de ingresos totales menos costos variables totales es lineal dentro del rango relevante " aumenta en $orma proporcional a la producción. <. Los costos #jos es un monto constante dentro del rango relevante. *. Los costos #jos pueden ser separados con e/actitud. &un!ue la e/actitud de la separación puede ser cuestionada se pueden desarrollar estimaciones con#ables. 5. La producción " las ventas son iguales= por lo tanto no e/isten :uctuaciones de importancia en los niveles de inventario. inventario. ste supuesto es necesario debido a la asignación de los costos #jos en el inventario a tasas potenciales distintas cada a0o. l supuesto re!uiere !ue la in$ormación del costo variable este disponible. 2uesto !ue tanto el an,lisis del C como el costeo variable concentran la atención en el comportamiento de los costos "a !ue son distintamente compatibles compatibles entre s.
6. >o abr, adición a la capacidad durante el perodo !ue se est, considerando "a !ue si se acen adiciones los costos #jos " posiblemente los variables cambiar,n. ?. n una empresa industrial con varios productos la mezcla de ventas permanecer, constante. @i no se iciera este supuesto no podra calcularse ning7n promedio ponderado de margen de contribución para la empresa. A. Cuando no e/iste in:ación o ésta puede pronosticarse e incorpora dentro de la C lo anterior elimina la posibilidad de los cambios en los costos. B. La productividad de la mano de obra la tecnologa " las condiciones del mercado no cambiar,n. @i ocurre alguno de estos cambios los costos cambiar,n en $orma correspondiente " los precios de venta podr,n también cambiar. 1.5.?. Los modelos para la toma de decisiones a corto plazo
& continuación se desarrollan los modelos b,sicos para toma de decisiones !ue a$ectan el modelo de “costo-volumen-utilidad”. &. La $abricación interna o por medio de ma!uila
Cuando se desea tomar una decisión entre comprar $abricar o enviar a ma!uilar un producto se debe de contestar ciertas preguntas por ejemplo si se tiene capacidad ociosa el costo de $abricación parecer, m,s atractivo determinar si es necesario ad!uirir m,s e!uipo los espacios necesarios !ué supervisión a" !ue implementar entre otras. n el caso de !ue se trate de un nuevo producto lo e/puesto anteriormente no di#ere muco pues se presentan $actores similares en lo !ue se re#ere a la comparación de los costos de $abricación con los de compra " la ma!uila. Como gua se pueden realizar comparaciones "a !ue a" !ue recordar !ue se trata de un negocio en marca pues una compa0a en operación cuenta con edi#cios e!uipos conocimientos técnicos " personal tanto operativo como ejecutivo. /isten otros $actores no económicos e intangibles !ue in:u"en en las decisiones de una compa0a para seguir una determinada poltica como son4 la seguridad la disponibilidad de abastecimientos el control de patentes el desarrollo de e!uipos la calidad " teniendo como punto relevante la o$erta " la demanda !ue se tenga del producto pues sin mercado los $actores anteriores no aplican "a !ue todos ellos constitu"en algunos $actores b,sicos !ue intervienen en la decisión de comprar $abricar o mandar ma!uilar. Las empresas aplican la poltica !ue consideran como gua $undamental el criterio económico " solo cambian cuando consideran los $actores no económicos antes mencionados. Las reglas para decidir la $abricación compra o ma!uila !ue utilizan los tomadores de decisiones se basan en la lógica " en ciertas razones !ue
pueden ser las siguientes4 ventaja económica calidad seguridad en l os suministros necesidad de posibles $uentes de abastecimiento instalaciones de investigación " desarrollo de proveedores conservar a los clientes entre otras. @e recomienda antes de decidir si $abricar o ma!uilar considerar las siguientes razones4 si el artculo no se encuentra en la producción se necesitar, un pro$undo estudio #nanciero. n caso contrario se lograra seguridad a cerca del costo real del producto 'del 9o " del 9o ())*+. 3. 2roducir o comprar
%escribe del 9o '()))+ !ue el papel de compras en las decisiones de $abricar o comprar tiene una parte activa debido a !ue de manera general se puede decir !ue este departamento proporciona los datos esenciales a saber acerca de la ad!uisición " el desempe0o una coordinación estreca entre otros departamentos en asuntos como por ejemplo4 los servicios de producción disponibles los re!uerimientos de cantidad " rendimiento sobre el capital los costos tanto #jos como variables etc. Las decisiones de acer o comprar deben estar $undamentadas en un n7mero considerable de $actores de mucos de los cuales no es $actible e$ectuar un an,lisis directo de costos !ue son esenciales= esas decisiones son sólo cuando no conciernen aspectos de menor importancia relativa en el campo contrario no pueden ser responsabilidad absoluta del departamento en cuestión. La acción de decidir si $abricar o comprar se puede originar de varias maneras4 a. n el momento en el !ue los proveedores proponen la alternativa " solicitan permiso a la empresa para presentar sus cotizaciones sobre componentes !ue son capaces de producir. b. Cuando la situación es el resultado del mal desempe0o del trabajo de los proveedores como es el caso de las emergencias creadas por problemas de entrega o mala calidad. c. @i el proveedor incrementa irracionalmente sus precios. d. %ebido a la creación de un nuevo producto o de modi#caciones !ue se agan a los e/istentes " !ue re!uieran un an,lisis. e. l estudio " an,lisis del costo del producto o de alguna de sus partes. $. %ebido a los cambios en los vol7menes de venta as como las variaciones relacionadas con la capacidad productiva de la planta !ue a$ectan a ventas a los e!uipos a la mano de obra etc. g. Cuando las ventas se elevan " la empresa debe de sacar adelante los servicios e/istentes los directivos buscar,n a"uda de proveedores " se necesita tomar la decisión de $abricar o comprar.
Cuando a pesar de !ue e/istiera una ventaja en $abricar " no se contara con todos los elementos necesarios 'operarios establecimiento recursos #nancieros etc.+ cuando el margen de utilidad no es su#ciente para justi#car inversión cuando se van a $abricar elementos !ue $ormar,n parte de un bien !ue solo se vende en determinadas temporadas " se considera !ue el mercado no tiene $uturo 'del 9o " del 9o ())*+.
C. l modelo de eliminación de un producto de la lnea " el modelo de $abricación de un producto. 2armelee '1BBB+ menciona !ue para la plani#cación del desarrollo de un producto el n7cleo de cual!uier empresa lo constitu"en los productos o servicios !ue proveen al mercado. na gestión de producto adecuada es una parte crtica de cual!uier es$uerzo de mercadotecnia. n buen gerente de producto inclu"e no solamente los productos actuales sino también los productos $uturos !ue resulten de una investigación. l proceso de crear un plan de desarrollo del producto comienza estableciendo el contenido de su estrategia de lnea de productos debiendo incluir los productos corrientes los cambios !ue se e$ect7en sobre los mismos " los nuevos productos !ue se desean introducir. Cuando los productos o$rezcan servicios complementarios éstos deber,n ser de#nidos teniendo en cuenta su rentabilidad. 2ara la plani#cación de la lnea de productos e/istentes se0ala 2armelee '1BBB+ !ue el gerente de producto tiene la responsabilidad de iniciar con la o$erta de los productos actuales= estos productos est,n $uncionando en el mercado " deben ser apo"ados " vendidos. l objetivo es evaluar !ué cambios se deben de e$ectuar si los ubiera para asegurar !ue sigan desplaz,ndose en el mercado " por ende generando ingresos adecuados. 2or otra parte la opción de cambio en la lnea de productos inclu"e la reducción de costos modi#cación de los productos cambios en la estrategia de mercadeo aumento o disminución del precio de venta o aumento del volumen producido. n el caso de la plani#cación de la introducción de nuevos productos el autor mencionado en el p,rra$o anterior describe !ue si se piensa agregar nuevos productos a la lnea "a e/istente el plan de productos debe de tener en cuenta estas nuevas introducciones. %ebiéndose incluir el modo de administrar el agregado de los nuevos productos en el ejercicio.
%. l modelo de cambio en los costos variables. Como inicio del desarrollo del presente apartado se considera conveniente dar un esbozo de la de#nición de costos " su clasi#cación "a !ue como menciona lavarrieta '1BBB+ la competitividad de la empresa depende $undamentalmente de4 a. %e sus costos debido a !ue repercuten directamente en los precios de los productos.
b. %e la calidad !ue debe corresponder con las e/pectativas !ue espera el cliente obtener de los productos. c. %el servicio !ue debe de proporcionar la empresa a sus clientes. d. La oportunidad !ue est, relacionada con la capacidad de respuesta a las demandas del mercado tanto en los tiempos de entrega como al desarrollo oportuno de nuevos productos. l conocimiento el an,lisis " el control de los costos de una empresa son vitales para el é/ito de la misma. &un!ue nadie puede dudar de !ue l os costos e/isten " son reales esto no implica !ue sean conocidos " comprendidos en todas las empresas. s com7n !ue la contabilidad se encamine en primer término a cumplir con una obligación #scal de la empresa " en segundo término a proporcionar in$ormación oportuna de la situación #nanciera !ue guarda la compa0a. s poco $recuente !ue se tenga un adecuado sistema de costos el cual puede constar de los siguientes elementos4 La estimación de costos. La determinación de los costos est,ndar. Los centros de costo o de responsabilidad. l control presupuestal. l costeo basado en actividades '&3C+.
%escriben Dansen " 8oEen '())<+ !ue la in$ormación de costos producida por el sistema de in$ormación de administración de costos debe ser 7til " bené#ca para la empresa como un todo "a !ue como ejemplo para el gerente de ingeniera le servir, en la toma de decisiones estratégicas relacionadas con el dise0o de producto. Los costos de producción venta " servicio pueden variar ampliamente de acuerdo con el dise0o= aciéndose evidente !ue tener una in$ormación de costos con#able ar, m,s sólida la toma de decisiones. 2ara el gerente de ventas le es 7til en sus decisiones t,cticas "a !ue con esta in$ormación puede decidir lo relativo a un pedido !ue pueda venderse a un precio menor del normal. @iendo la venta $actible sólo si el sistema de in$ormación revela !ue a" capacidad ociosa. Como se puede notar las ,reas de la empresa necesitan de la in$ormación de costos para la toma de decisiones "a !ue todas ellas interact7an.
&#rman Dansen " 8oEen '())<+ !ue la $ormación de costos !ue se re!uiere para la planeación " control debe ser amplia " debe de englobar toda la cadena de valor por lo tanto para estudiar los sistemas de contabilidad de costos " de control operacional es necesario entender el signi#cado de costo " $amiliarizarse con la terminologa de ambos sistemas. 2or lo tanto costos se puede de#nir como4 “el e$ectivo o e!uivalente de e$ectivo !ue se sacri#ca para obtener bienes " servicios !ue se espera !ue aporten un bene#cio actual o $uturo para la
organización. @e dice e!uivalente de e$ectivo por !ue pueden entregarse activos no de e$ectivo a cambio de los bienes o servicios deseados” 'Dansen " 8oEen ())< p. <5+. Los costos se incurren para producir bene#cios $uturos. n una empresa con actividad comercial los bene#cios $uturos representan ingresos. n la medida en !ue los costos se usan en el proceso de generación de ingresos se dice !ue e/piran. Los costos e/pirados también se conocen como gastos. n cada perodo los gastos se restan de los ingresos del estado de resultados para poder determinar la utilidad de dico perodo. na pérdida es un costo !ue e/pira " !ue no produce ning7n bene#cio de ingreso se puede ejempli#car con el costo de inventario no asegurado destruido por una cat,stro$e se clasi#cara como pérdida en el estado antes mencionado. 8ucos costos no e/piran en un perodo dado " se clasi#can como activos " aparecen en el balance como es el caso de los e!uipos de cómputo la ma!uinaria el edi#cio. . Los costos indirectos de $abricación
La racionabilidad de los costos de producción depende de la adecuada clasi#cación e identi#cación de los mismos en cada producto servicio actividad o ,rea de responsabilidad como sucede con a!uellos recursos económicos causados en producción " de#nidos como directos o variables los cuales dependen del consumo de los mismos " varan directamente seg7n el volumen de la producción " as son asignados directamente a los productos elaborados o servicios desarrollados en un perodo determinado tomando como base las unidades !ue dieron origen a dica variabilidad como lo pueden ser la cantidad de materias primas consumidas las oras ombre empleadas las oras m,!uina trabajadas "Fo las unidades producidas '&guirre ())*+. n la operación diaria de las empresas suele aber dos tipos de costos !ue son4 los costos #jos " los costos variables aclarando !ue los costos #jos no intervienen en la optimización de operaciones debido a !ue sólo son relevantes los costos variables en los modelos de optimización. Los costos #jos "a se an pagado lo !ue signi#ca !ue ninguna decisión $utura puede a$ectar estos gastos por ejemplo una empresa compra A)) Gg. " otros 5)) Hg. de aluminio con dos calidades di$erentes para entrega $utura a precios especi#cados de 5 " 1) pesos por cada Gg. respectivamente de con$ormidad con el contrato. l problema de la administración consiste en parte en determinar el empleo óptimo de l os 1<)) Hg. de aluminio tal vez para ma/imizar las ganancias obtenidas con la producción de dos productos ecos con el aluminio. 2or la producción asociada a estos dos productos se incurrir, en ingresos " costos variables 'los costos del torneado tro!uelado entre otros+. n las $ormulaciones de este tipo de modelo son irrelevantes los costos #jos relacionados con la compra contratada. sta cantidad "a se a gastado " por lo tanto las cantidades por comprar an dejado de ser variables de decisión.
n resumen se puede decir !ue los costos #jos solo a$ectan el reporte de contabilidad de ingresos o ganancias netas de los estados #nancieros. Los costos #jos no intervienen en lo absoluto en el proceso de toma de decisiones por!ue por de#nición no est,n relacionados con las decisiones $uturas. Inclusive no se causar, perjuicio alguno si en el modelo se resta el costo #jo de la $unción objetivo= en realidad se llegar, a las mismas decisiones óptimas en la toma de decisiones @e puede concluir con la opinión de &cing '())6+ !ue describe !ue los costos #jos son a!uellos !ue no varan con el volumen. @on independientes de la producción o ventas como es el caso del pago de al!uileres o la depreciación de los activos #jos de la empresa " los gastos variables son a!uellos !ue ocurren en proporción directa a la producción como es el caso de las materias primas la mano de obra los suministros las comisiones entre otras. J. l modelo de e/portación de un producto
na empresa !ue "a tiene una presencia sólida en el mercado nacional !ue cuenta con una estructura interna e#ciente sin problemas #nancieros o #scales " con un margen para poder incrementar su capacidad productiva !ue pueda constituir su o$erta e/portadora se puede decir !ue la empresa est, en condiciones de competir internacionalmente. La identi#cación de oportunidades de e/portación " elegir a!uella donde sus posibilidades de é/ito son ma"ores es necesario tomar como punto de partida las caractersticas del producto con relación a la posición estratégica !ue se pretenda lograr en el mercado en $unción de las siguientes opciones4 La posición en el mercado se basar, en el liderazgo en costos por!ue la naturaleza del producto " su mercado responde muco mejor a precios bajos. Cuando se tiene un producto di$erenciado con relación a los competidores resultando una ventaja competitiva !ue reside en el manejo de dise0os "Fo tecnologas adem,s los clientes responden mejor al concepto de e/clusividad !ue al precio. Cuando e/ista una combinación de los dos puntos anteriores.
Con relación a las tres opciones antes mencionadas en cual!uiera de ellas se correr,n riesgos pero el margen de error se reducir, 'Jlores ())5+. Contin7a diciendo Jlores '())5+ !ue para la determinación del precio de e/portación se deben considerar dos variables $undamentales !ue es la situación de mercado " por otro lado los costos de producción " comercialización e/terna. 8ucas empresas !ue se inician en la e/portación presuponen !ue para #jar un precio de e/portación basta con calcular los costos de producción "
comercialización mas un porcentaje de utilidad. 2ero si en verdad se desea ser competitivo en el mercado " obtener mejores utilidades se deber,n analizar las dos variables antes mencionadas. &po"ando lo anteriormente e/puesto Lerma '())*+ describe el precio de e/portación como el monto convenido en la ad!uisición de un producto entre compradores " vendedores localizados en di$erentes pases. l precio de e/portación se suele establecer tomando en cuenta un conjunto de $actores !ue van desde la determinación de los costos del producto el margen de utilidad deseado los precios de la competencia los diversos gastos en !ue se incurren en las operaciones internacionales como son los aranceles el transporte seguros los onorarios de la agencia aduanal entre otros como se muestra en la #gura (B. n la determinación de un precio de e/portación se suele recurrir a los Icoterms !ue son normas est,ndar establecidas por la C,mara Internacional de Comercio 'CCI+ !ue regulan las obligaciones " derecos mutuos a nivel internacional entre los compradores " los vendedores adem,s de los $actores !ue usualmente se toman en cuenta para #jar los precios en el mercado local se puede clari#car con la #gura (B. 2ara poder estructurar un precio de venta describe 8ercado '1BBB+ !ue se pueden utilizar algunos de los métodos !ue a continuación se mencionan4 n $unción del costo total. n la #jación del precio utilizando este método se deben de considerar todos los elementos !ue intervienen en los costos istóricos o reales. n $unción de la contribución marginal. ste método consiste en la utilización del costeo directo o marginal !ue contribu"e de una manera mu" e$ectiva en las decisiones de los empresarios " por lo tanto la ma"or parte de las empresas !ue se dedican a la e/portación de sus productos utilizan este método debido a !ue un $actor decisivo para #jar sus precios con una contribución marginal !ue les permita competir en los mercados internacionales. n $unción del rendimiento sobre la inversión. l método en cuestión se debe de aplicar considerando un porcentaje mnimo de utilidad !ue debe estar integrado el precio por lo tanto mediante una planeación adecuada se puede determinar con toda anticipación cuales son los costos de los productos " cual es la utilidad !ue va a producir.
Continuando con 8ercado '1BBB+ describe !ue en el proceso de planeación de precios se deben de analizar los procesos de integración " planeación de los mismos debido a !ue es un aspecto mu" importante para el empresario en la toma de decisiones. Los elementos !ue intervienen en la teora de precios son los costos la demanda " la competencia= por otro lado los $actores !ue a$ectan la #jación de precios son los !ue se producen a partir de la salida de las mercancas del almacén asta !ue ésta regresa convertida en dinero para le empresa.
s importante con la in$ormación antes e/puesta se0alar !ue los precios de venta constitu"en para cual!uier empresa uno de los $actores m,s crticos para lograr un adecuado retorno del capital invertido el buen é/ito de las operaciones de una compa0a depender, en gran parte del conocimiento " del empleo correcto de las técnicas de #jación de precios '8ercado ())*+. @e puede ejempli#car con la #gura <1. %escribe %icGson '1BBA+ !ue para #jar el precio de venta de un producto de una empresa industrial se deben de cubrir los costos directos los costos indirectos " una razonable utilidad. Los $abricantes acostumbran a a0adir como utilidades un porcentaje entre el () " <)K sobre los costos el porcentaje a0adido sobre el costo total se le conoce con el nombre de margen. 9ea#rmando el tema de #jación de precios describen Contreras 8ancera " u,rez '1BBB+ !ue diversas empresas al comenzar a e/portar presuponen !ue para la #jación de un precio al e/terior " cotizar es su#ciente con calcular sus costos " sumar su utilidad. n el mundo actual esta determinación implica también un an,lisis de mercado " la competencia de su producto. Los objetivos el mercado " la competencia se deben considerar como el punto de partida en toda decisión relativa a los precios " cotizaciones implcitas. 2ara su correcta #jación es primordial una doble evaluación para #jar una cotización4 n base a costos 'costing+ n base al mercadoF competencia 'pricing+ Con relación al costing " al pricing 3ernardez '())?+ a#rma !ue dos estrategias cl,sicas son estas el cost-based pricing " price-based costing. n donde en el primer caso la organización considera sus costos de producción " agrega un margen de ganancia para la determinación de un precio #jo o men7 de precios de venta " en el segundo opera a la inversa partiendo del precio de reservación detectado en el mercado " trata de ajustar sus costos " rentabilidad dentro de esa $ranja.
