Universidad Abierta y a Distancia México Docente: Verónica Rodríguez Padilla MI_ICOR_1701_B1_004 U1.- Evidencias del Aprendizaje Cuernavaca, Morelos. 07/02/17
1. ¿Consideras que se trata de un problema que pueda manejarse desde la perspectiva del Comportamiento Organizacional? Si ¿por qué? Las empresas cuentan con una gran variedad de personal que se supone debe ser calificado para trabajar en determinada área, cada una de estas personas a pesar de tener que realizar diferentes labores dentro de la empresa tienen algo en
común y esto es tratar de alcanzar los objetivos planteados en la empresa. Sin embargo en muchas ocasiones las personas no colaboran de forma armoniosa y esto puede generar ciertos conflictos internos que por mínimos que sean logran afectar los objetivos de la empresa. Desde la perspectiva del comportamiento organizacional se pueden lograr disminuir estos problemas y así evitar que la empresa se vea afectada. 2. Identifica los tres niveles del comportamiento organizacional del modelo de Robbins en el caso expuesto.
Nivel Individual
Roberto Acosta (Gerente) Costureras
Nivel Grupal Supervisoras
Gerencia
Nivel del Sistema de la Organización.
Recursos Humanos
Tiene 32 años Ingeniero trabaja hace 5 años en la empresa. Poca experiencia en Gerencia. Se quejan de las supervisoras Buena relación entre ellas mismas dentro y fuera de la empresa. Poco margen de maniobra. Actitud persecutoria de orden y limpieza hacia las costureras. Entorpecimiento del trabajo cotidiano. Ausencias muy prolongadas Dificultades para contar con su decisión u opinión en caso de problemas El personal es contratado por una empresa externa, pero recursos humanos debería tomar cartas en el asunto o al menos establecer reglar para la contratación del nuevo personal.
3. Identifica y explica cuáles variables dependientes del modelo de Robbins se dan en este planteamiento del caso. Variables Productividad
La empresa PRISMA tuvo una evolución muy rápida, en los primeros meses duplico el número de sus
Ausentismo Rotación
Satisfacción del Trabajo.
empleados. El gerente pasaba más tiempo en juntas que estar al pendiente de su trabajo. El trabajo se había vuelto monótono y últimamente se hacían muchas rotaciones. Algunos trabajadores no se sentían satisfechos, debido a que el salario de las costureras contratadas era inferior al salario percibido mientras se encontraban en el convenio de la empresa como trabajo temporal. Había incertidumbre de las costureras respecto a sus próximos contratos y si estos aumentarían sus salarios. El salario de las costureras no aumentaba
4. Como consultor de la empresa ¿qué sugerencias le darías al Gerente de la empresa? Aconsejaría los siguientes puntos:
Que el personal de recursos humanos se encargue de llevar a cabo la contratación del nuevo personal, para que así se aseguren de que cumpla con el perfil requerido.
Hablar con el Gerente de Producción para que preste mayor atención al área que se encuentra a su cargo, así mismo que reciba una capacitación para que mejore el trabajo que realiza.
Hablar con las supervisoras para que eviten entorpecer el trabajo cotidiano de las costureras y así disminuir el número de quejas.
Medir cada 6 meses el clima del trabajo para así evitar conflictos a futuro.
5. Subraya los comportamientos donde se identifiquen los elementos del modelo de comportamiento organizacional. PRISMA, S.A. Primera Parte
PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de blusas para dama. Fue fundada hace más de 20 años y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su evolución fue muy rápida: en tres meses duplicó el número de empleados y pasó de la inexistencia a tener más de 50 empleados en un periodo de 9 meses aproximadamente. El Gerente General el Sr. Hernández y también propietario, ingresó al inicio de la formación de PRISMA, S.A. y actualmente está pensando en jubilarse. Su estructura organizacional es la siguiente: Gerente General Secretaria
Gerente de Producción
Supervisores (3)
Costureras (30)
Gerente de Ventas
Jefe de Mantenimiento
Jefe de Almacén
Producció
Producció
Auxiliares (2)
Auxiliares (2)
Jefe de Ventas Nacionales
Vendedores (5)
Gerente de Administración
Jefe de Ventas Internacionales
Vendedores (5)
Jefe de Contabilidad
Jefe de RRHH
Auxiliar Contable (2)
Auxiliar (3)
El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fácil ejecución, no entraña grandes riesgos y no exige una preparación muy especializada. Ahora bien, el propietario y gerente de la compañía, para llevar a cabo la contratación de sus empleados, requiere que los candidatos reúnan una serie de factores, edad y formación determinados. Normalmente, la contratación se realiza mediante empresas externas, a través de las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este sistema de ingreso en principio se acogió bien por parte de los empleados. El método de selección era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observó que las deserciones eran frecuentes en el área de producción. Roberto Acosta, el Gerente de Producción, tiene 32 años, es Ingeniero y trabaja hace 5 años en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingresó en la empresa al
renunciar el anterior Gerente, había sido compañero de colegio del hijo del dueño de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca había desempeñado un cargo gerencial. Ingresó con el cometido de cambiar las maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realizó varios viajes al exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicitó y obtuvo la ayuda de Andrea Suárez, la Gerente de Ventas, para realizar los trámites y solicitudes. En ocasión del último pedido logrado por Andrea Suárez para Suiza, un desperfecto dejó sin energía a la planta durante varias horas. Sofía, en representación de las supervisoras, le dijo: “Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energía, tememos no cumplir el pedido. Podríamos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez está el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...” “¡Sofía! – La interrumpió Roberto- No me vengan con problemas, sino con las soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y no me digas que ¡no llegas a cumplir con el embarque!” “Yo sé lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energía. Y, por favor, necesito que vea ese equipo, está llegando al límite de calor...” “Sofía, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo mañana lo veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunión que no puedo faltar. Me tendrías que haber avisado antes.” “¡Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunión, no lo encontré.” “Bueno, espero que el problema esté resuelto mañana... yo tengo cosas que hacer” Las supervisoras más tarde comentaron: “No se puede trabajar así... Porque Andrea se quedó, Diana también y el problema era de Producción. Él se las ingenia para estar siempre en las reuniones de dirección, para estar con el Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no me dijo que él como Gerente debía ¡controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo haciendo relaciones públicas” El Gerente General informó que “el salario que percibían las supervisoras no era elevado, pero si competitivo. La empresa sufrió varias bajas de jóvenes que alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de
bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayoría de los casos se realizaban sin tener asegurado otro empleo. El gerente estaba satisfecho del nivel de producción de sus empleados y en general de todo su personal. Los gerentes de área y las supervisoras de producción así como su secretaria eran de absoluta confianza para él. La empresa era un éxito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo no funcionaba. ¡Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El Gerente trató de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco sabían porque se iba la gente. Explicó como una de sus supervisoras de producción trabajó durante varios años en la empresa desde su creación; otra de las encargadas nunca había desempeñado este puesto, y su formación era de grado medio, la tercera había trabajado 5 años en un puesto similar en otra empresa. La persona que desempeñaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza. Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asistía en la supervisión de los demás gerentes de área. Después de analizar la situación el Gerente consideró que debía evaluarse el clima laboral de la empresa porque la rotación estaba en aumento y podía afectar la productividad; por lo que contrató asesoría externa. Efectivamente algo debía fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterización del ambiente organizacional llegó a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor organizacional. Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los empleados, incluidos el Gerente de Producción, las supervisoras y la secretaria. Evaluaron a toda la plantilla, ajustándose a la disposición de horario según el turno. Sólo había dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los cuestionarios, en general, con interés; sólo en tres o cuatro personas se observó un tono excesivamente festivo y una actitud sarcástica. El 95% del personal tenía edad en torno a 21 años, y su estado civil era soltero. Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habérselos hecho llegar. La plantilla de producción estaba formada exclusivamente por mujeres. A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un número representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras sobre quiénes podían ser más objetivas y fiables por pertenecer a distintos puestos, por su entusiasmo y socialización laboral y por su personalidad. También entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy monótono en
cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigían mayor ritmo de trabajo, menor o nula rotación y mayor responsabilidad. Existían hasta tres cargos distintos. Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisión u opinión en caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecían al convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras respecto a sus próximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa crecía sistemáticamente en su facturación pero el salario de las costureras no aumentaba; no existían políticas de incentivos ni primas a la producción; las condiciones ambientales del lugar físico donde trabajaban podían mejorar, pero no eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su transporte. Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de alguna de sus supervisoras, hecho que entorpecía el trabajo cotidiano y era motivo de continuas quejas. Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenían buenas relaciones, se reunían para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras. Opinaban de sí mismas, que “eran buena gente, legales y buenas compañeras en general”.
