Corning Glass

411-S19 ABRIL 26, 1983

MICHAEL BEER

Corning Glass Works: La división de productos electrónicos (A) En julio de 1968 Don Rogers, vicepresidente y gerente general de la División de Productos Electrónicos (DPE) de Corning Glass Works, pidió una junta con el director de desarrollo organizacional de Corning. El empezó la discusión con una reflexión sobre el estado de la organización. Le pedí que se reuniera conmigo para poder discutir sobre un problema serio. En los últimos dos años hemos estado pasando tiempos difíciles en la división. [Véase anexo 1 para información operativa de la DPE.] Las ventas han estado bajas debido a la economía general y sus efectos en la industria electrónica. Pero nuestros problemas van más allá. La competencia en nuestra industria se está volviendo feroz. Para lidiar con la recesión hemos reducido drásticamente nuestros gastos y el número de empleados. Ha sido difícil, pero yo pienso que estas acciones han emparejado la balanza. Tenemos el control nuevamente. Pero el negocio sigue siendo muy competitivo, la moral está baja y hay muchos conflictos entre grupos, los cuales parece no podemos resolver. Hay falta de confianza mutua. La organización no está trabajando en equipo y la falta de coordinación está afectando nuestra habilidad para desarrollar nuevos productos. La mayoría de mi personal clave cree que tenemos problemas porque la economía está mal. Ellos piensan que si solo los negocios mejoraran dejaríamos de estar enfadados los unos con los otros. Francamente, no estoy seguro de eso. Los conflictos pueden ser gracias a la presión que tenemos encima, pero probablemente indican un problema más trascendental. Podrían tú y tu equipo determinar si el conflicto entre grupos es serio, y si es así, ¿Qué pudiera hacer al respecto?

La Gran Corporación La Empresa Corning

La División de Productos Electrónicos era una de las 8 divisiones en Corning Glass Works (CGW), líder en manufactura de vidrios especializados. [Véase anexo 2.] El crecimiento y la reputación de Corning fueron basados en una gran capacidad tecnológica en la creación y manufacturación de productos de vidrio. Esta capacidad tecnológica estaba sustentada por la División de Personal Técnico que condujo a investigación básica e investigación en productos y procesos de vidrio y tecnologías relacionadas. La compañía fue la primera en establecer un ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 411-S19 es la versión en español del caso de HBS número 477-024. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2012 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. This document is authorized for use only in CO-MBA CV-II-B by Sylvia Santisteban, Pontiﬁcia Universidad Catolica del Peru - Centrum from August 2016 to December 2016.

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Corning Glass Works: La división de productos electrónicos (A)

laboratorio industrial a principios del siglo XX y para 1968 su inversión en investigación y desarrollo como un porcentaje de ventas era muy significativo en comparación con las de otras compañías en la industria. El crecimiento de Corning, que ha estado creciendo en un promedio de 10% anual en los últimos 10 años, fue basado en su capacidad para crear nuevos productos de vidrio, los cuales eran competitivamente únicos en tecnología o capacidad. Muchos de esos productos fueron creados en respuesta a las solicitudes que hacían fabricantes de equipos srcinales (OEM), que querían que Corning utilizara su fortaleza de investigación y desarrollo para satisfacer sus necesidades. La fortaleza en manufactura también ayudó al liderazgo tecnológico de Corning. Así la compañía estaba en la envidiable posición de crecimiento de ganancias, sin una gran presión por parte de la competencia. Patentes, los conocimientos tecnológicos en manufactura y la necesidad de una inversión de capital sustancial hacían difícil que otros representaran serias amenazas. La capacidad de investigación y desarrollo de Corning llevaron a grandes negocios en la manufactura de envolturas de vidrio (bombillas) para lámparas incandescentes y tubos de televisión. Otros negocios incluyendo lentes de vidrio para uso óptico y oftalmológico, cristalería para laboratorios, refractarios para hornos de vidrio y acero, y muchos otros accesorios especiales de vidrio eran vendidos a una gran variedad de industrias en diferentes mercados. Aunque una gran parte del negocio de Corning era con manufactureras (OEMs), también gozaba de un posicionamiento importante en la manufactura y venta de productos de consumo para uso en la cocina doméstica. Los platos para tartas de Pyrex® fueron una primera entrada a este negocio, seguido en la década de los 50’s por el desarrollo de Corning Ware® (vajilla resistente al calor) y Centura® (Vajilla resistente a golpes). Las fortalezas tecnológicas, únicas de Corning, resultaron en un gran crecimiento en ganancias para la firma en los 20 años anteriores a 1968, aunque este crecimiento no fue parejo debido a su dependencia en los inventos que salieran del laboratorio. En 1968 Corning estaba fuertemente posicionada en rentabilidad y finanzas. [Véase anexo 3 para el estado financiero].

Cómo operaba la empresa

La organización de la corporación reflejaba la relación cercana entre el crecimiento de Corning y su tecnología. La División de Personal Técnico era considerada muy importante por la alta dirección. Su vicepresidente le reportaba directamente al CEO. Después de Investigación y Desarrollo, la principal área de Corning era Manufactura. Muchos de los principales directores de la compañía habían sido promovidos desde el área de Manufactura, la cual era ampliamente considerada como el camino donde se podía llegar hasta la cima. Para complementar una fuerte orientación a la manufactura, la compañía desarrolló un sistema de control en donde las plantas eran vistas como centros de rentabilidad. Así los resultados finales eran medidos a nivel de planta por la utilidad bruta (ventas de la planta menos el costo de manufactura) y a nivel de división por la utilidad operativa (utilidad bruta de la división menos ventas y gastos de administración). Los estados financieros se reportaban cada 28 días y eran revisados 13 veces al año. Estos periodos de revisión eran llevados a todos los niveles de la corporación. Por la naturaleza del negocio de Corning, la mayoría de las divisiones mantenía pequeños departamentos de Ventas, con poco personal de ventas trabajando pocas cuentas importantes. El personal de Ventas mantenía una estrecha relación con los clientes y podía proveerle virtualmente toda la información requerida acerca de los mercados a una división. Así muchas de las divisiones realizaban poco esfuerzo de mercadeo. Las grandes ventas entre Corning y sus clientes eran llevadas a cabo por los altos directivos de la Corporación, ya que las grandes inversiones de Corning estaban a 2

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menudo en juego. Similarmente, las decisiones sobre nuevos productos también eran tomadas por altos directivos en la división o en la corporación. Corning Glass Works se estableció en Corning, Nueva York, a mediados de 1800. Por muchos años todas sus operaciones estaban basadas en Corning, Nueva York, pero conforme la compañía creció, plantas y oficinas de ventas fueron establecidas por todo el país. En 1968, la mayoría de sus 40 plantas estabanestaban ubicadas este delNueva Río Mississippi. principales para todas menos dos de sus divisiones en al Corning, York. Así,Las paraoficinas la mayoría de sus divisiones, los problemas se podían discutir cara a cara. Las personas de las distintas divisiones se veían frecuentemente en las instalaciones de Corning, en las calles de la ciudad y en eventos sociales. De algún modo, la corporación operaba relativamente como una familia unida. Personas de todos los niveles y de diferentes partes de la compañía interactuaban de manera informal. Incluso los principales directores eran llamados por su nombre. No sería raro para los directores conocer personal de alguna división en la oficina principal o entablar con ellos una discusión informal sobre el estado de la empresa; preguntando acerca de órdenes, envíos, ventas y ganancias del periodo.

La Historia de DPE El negocio

La División de Productos Electrónicos fabricaba componentes pasivos1 para muchos mercados. Más de la mitad de las ventas de la DPE en 1968 fueron a manufactureras quienes compraban resistencias y condensadores en gran volumen para usarlos en muchos de sus productos. El resto de las ventas de la división fueron a distribuidores quienes vendían los componentes en menores cantidades. Como muchos otros negocios de Corning, el negocio de los componentes había crecido en base a las habilidades únicas en vidrio de Corning, el cual, cuando es usado como sustrato2 le da a los componentes grandes cualidades eléctricas. A finales de los 50’s y principios de los 60’s, el crecimiento del programa espacial y el incremento en la dependencia de misiles para defensa creó la demanda de componentes altamente confiables, ya que una falla amenazaba la integridad de sistemas muy sofisticados y caros. El gobierno estaba dispuesto a pagar altos precios por componentes que cumplieran sus estrictas especificaciones y el conocimiento que Corning tenía le permitía satisfacer bien a este mercado. En respuesta a la demanda del mercado, la División de Productos operaciones de su en planta en Bradford, Pennsylvania y a principios Electrónicos de los 60’s expandió construyólasuna nueva planta Raleigh, North Carolina. Bradford manufacturaba resistencias y Raleigh producía condensadores. A principios de los 60’s la naturaleza del negocio de la División de Productos Electrónicos empezó a cambiar. Mientras el mercado militar se fue apagando, la división concentró sus esfuerzos en nuevos mercados comerciales. Por ejemplo, la televisión a color estaba surgiendo como un gran mercado y éste necesitaba más componentes con especificaciones más rigurosas que los televisores de blanco y negro. El crecimiento de la industria de la informática también trajo un nuevo mercado para 1 Un componente pasivo es un artefacto usado en un circuito eléctrico que no realiza una función eléctrica por sí pero actúa

sobre o modifica una señal eléctrica externa. 2 Un sustrato es el material (carbón o vidrio) sobre el cual se deposita varias capas para fabricar una resistencia o condensador

de cierta calidad eléctrica. 3


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los componentes. Usando sus capacidades únicas para el desarrollo de productos y manufactura, la división pudo entrar a estos nuevos mercados y rápidamente consiguió una posición mayoritaria. En 1965 la División de Productos Electrónicos construyó una planta en Wilmington, North Carolina, para proveer grandes volúmenes demandados por los mercados en el consumo de electrónicos y procesamiento de datos. En 1968, el 60% de las ventas de la División eran para los mercados de procesadores de datos, consumo de electrónicos (principalmente televisores) y telecomunicaciones (teléfonos). Entre 1966 y 1968 la necesidad comercial de los clientes por componentes de bajo precio causó el crecimiento de una fuerte competencia entre varias firmas. Mientras las compañías competían por grandes contratos de las grandes manufactureras de piezas srcinales, los precios cayeron rápidamente, creando presión para bajar los costos. Para los gerentes de la DPE les parecía como si la división se encontraba en un negocio de materias primas. Así mismo, había una presión continua en la manufactura de componentes para extender sus líneas actuales mientras los fabricantes de equipos srcinales desarrollaban nuevos productos para sus propios mercados crecientes. Así, aunado a la competencia de precios por grandes contratos había una necesidad de ofrecer a los clientes nuevos productos que cumplieran sus especificaciones. Las manufactureras de componentes no podían concursar por un contrato hasta que su producto hubiera pasadocumplir las pruebas hechas por sus laboratorios los de clientes. Frecuentemente era necesario las especificaciones militares yayque lossus clientes comerciales a vecestambién hacían pedidos sobre dichas especificaciones. Respondiendo a las necesidades de los clientes por nuevas ampliaciones de producto era una necesidad de competitividad, ya que los nuevos productos exigían precios más altos en sus primeras etapas de desarrollo y así ofrecían una oportunidad de crecimiento. Mientras que la tecnología de circuitos integrados fue introducida a principios de los 60’s, la alta administración de la División de Productos Electrónicos temió que el volumen total de componentes vendidos declinaría, haciendo que fuera obligatorio un crecimiento en la participación del mercado para sobrevivir. El pobre desempeño de la DPE en 1967 y 1968 era un reflejo de un problema más grande en la industria de componentes electrónicos agravado por una baja en la demanda. Un gran número de fabricantes de componentes estaban compitiendo por lo que ellos veían como un mercado que se achicaría en el futuro. La competencia se centró en el precio principalmente, pero la calidad y el servicio también eran importantes. Los clientes estaban dando consideración especial a los fabricantes que les aseguraran cortos plazos de entrega (usualmente no mayores a cuatro semanas) mientras la eficiencia en las operaciones de manufactura demandaban plazos más largos. También se estaban exigiendo estándares de calidad más altos porque la mala calidad frecuentemente podía terminar con la operación de un fabricante. La nueva planta en Wilmington había abierto justo en el ocaso de esta era de intensa presión competitiva dentro de una economía en declive. El futuro se veía bastante negro. Algunos dirigentes de la DPE se preguntaban si la división podría cumplir con las expectativas de Corning en cuanto a rentabilidad y crecimiento, o incluso sobrevivir. La Historia de la Administración

Hasta 1966 la División de Productos Electrónicos era dirigida por Joe Bennett, quien había estado a cargo de la División desde el nacimiento de la misma y la había fomentado hasta llegar a ser un negocio importante para Corning. Él era un emprendedor quien siempre estaba buscando llevar a 4



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la división a nuevos negocios. Reconociendo la importancia de la nueva tecnología de circuitos integrados a principios de los 60’s y su amenaza al negocio de componentes pasivos, Bennett le insistió a Corning para la compra de la empresa Signetics, una pequeña compañía que estaba en la vanguardia de la nueva tecnología de circuitos integrados. De manera similar, la DPE había empezado un gran esfuerzo para desarrollar un nuevo producto y mercado usando tecnología de microcircuitos – una tecnología que unió a los componentes pasivos y a los circuitos integrados, ofreciendo oportunidades para un crecimiento posterior. Scott Allen, controlador de la División hasta 1966, dijo que Bennett ejemplificó las fuerzas de la división: Nosotros siempre intentamos cosas nuevas. Siempre experimentamos. Vamos a un ritmo acelerado. Hay un sentimiento de urgencia y compromiso e insatisfacción con la situación actual. Como ejemplo, estamos 14 pasos adelantados en aplicaciones para computadoras. Esto se debe a Bennett y a la industria tan dinámica en la que estamos.

El espíritu emprendedor, el deseo de crecer y el espíritu de experimentar, fomentado por Bennett creó un ambiente de entusiasmo y anticipación sobre el futuro. La gente hablaba del crecimiento y la oportunidad que estaban a la vuelta de la esquina. Estas expectativas no fueron siempre cumplidas. Después de su adquisición, Signetics fue operada como una entidad organizacional independiente, así que su adquisición ofreció relativamente pocas oportunidades de promoción para el personal de la DPE. El proyecto de microcircuitos trajo una decepción aún mayor y fue designado como fracaso después de que grandes cantidades de dinero fueran invertidas en su desarrollo.

Joe Bennett

Joe Bennett tenía 48 años en 1966. Un hombre grande con una mente creativa y audaz, el dirigía la división casi por sí mismo. Muchas de las decisiones más importantes eran tomadas por él y ninguna se tomaba sin su conocimiento y aprobación. La gente lo respetaba y le temía al mismo tiempo. Tom Reed, gerente de Desarrollo de Producto para condensadores y el nuevo proyecto de microcircuitos, describió a Bennett y su estilo: Joe es muy autoritario conmigo y con los demás. Como resultado, aquellos que trabajan con Bennett y que son los más exitosos, es porque son políticos y manipuladores. Las personas de aquí no hacen mayor esfuerzo para estar en desacuerdo con Bennett. La forma de hacerlo es de una manera manipuladora. Si él quiere que se haga algo, dile que lo harás y llévalo a cabo inmediatamente. Después, después que pase algo de tiempo, regrese donde él y dile que siguiendo lo sugerido por él, nos va a costar cierta cantidad de dinero y que lo podríamos hacer mejor de otra manera; pero si aun así, él quiere hacerlo a su manera, así se hará.

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Bennett tiene un importante impacto en nuestra organización, ya que nosotros reflejamos su estilo en nuestros estilos gerenciales. Todos somos más autoritarios que antes. Yo estoy menos dispuesto a dejar que mi gente cometa errores, incluso cuando pienso que es importante que las personas aprendan de sus errores. La presión y los estándares irreales son transmitidos hacia todos los niveles de la organización. El resultado es que nuestros compromisos frecuentemente no son realistas. Hay poco trabajo en equipo y toma de decisiones por parte del equipo de dirección, excepto cuando hay un problema específico. No es un grupo natural. Nunca estamos juntos. Sin contar las juntas formales de dirección, no creo que nos hemos juntado una vez en los últimos tres meses. No hay cohesión en el equipo que reporta a Bennett. Joe Bennett es un hombre de paradojas. Aunque la mayoría de la gente sentía que él era extremadamente directivo en su estilo de gestión, él tenía un gran interés en las ciencias del comportamiento y sus aplicaciones a la administración. Mark Bell, el psicólogo industrial de Corning, afirmaba que Bennett era mejor percibido en el trabajo de lo que realmente era. Bennett también había tomado muchas sesiones de sensibilización, en las cuales los participantes pasaban una semana en un grupo sin estructura aprendiendo sobre ellos mismos a través de la percepción de los demás. Participación en el Programa de la Red de Gestión

El interés de Bennett en la materia estimuló una serie de intentos de aplicar las ciencias del comportamiento en la gestión dentro de la división. En 1965 la División de Productos Electrónicos llevó a cabo un programa de administración y desarrollo organizacional para toda la división llamado “La Red de Gestión”. 3 El programa era para incluir una evaluación de los estilos personales de gestión, eficacia de los equipos de trabajo, relaciones intergrupales y problemas de toda la organización. En todas las fases, se tenían que desarrollar planes de acción para mejorar. Originalmente planificado para un periodo de tres años, el programa de Redes fue descontinuado después de la inoportuna muerte de Joe Bennett a causa de cáncer. El Dr. Don Rogers, un director de la División de Personal Técnico en Corning, se hizo cargo como vicepresidente y gerente de la división. El pidió un reporte del estado actual del programa de Gestión de Redes en la DPE y encontró que el programa había tenido un impacto positivo en la división pero que la tercera fase, el trabajo de mejora de relaciones intergrupales, estaba incompleto y era particularmente necesario. En vista de las dificultades del negocio y su relativa novedad para la división, Rogers decidió cancelar el programa.

3 Para mayor información sobre la Red de Gestión, ver The Managerial Grid de R.R. Blake y J.S. Mouton (Huston:Gulf Publishing, 1964) y Corporate Excellence Through Grid Organization Development (Huston: Gulf Publishing, 1968). 6



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La División de Productos Electrónicos (DPE) en 1968. El Director de la División.

El ascenso de Don Rogers a la vicepresidencia fue considerado inusual porque le faltaba experiencia, pero su conocimiento y su perfil eran relevantes para los negocios de la división y tenía muchas cualidades que indicaban su potencial para una posición en la alta dirección. Como director de investigación científica, Rogers tenía la responsabilidad de todo el trabajo de investigación y desarrollo que se llevaba a cabo por el personal técnico para apoyar los negocios de la División de Productos Electrónicos. Por lo tanto, era experto en la tecnología de la DPE. Frecuentemente estaba en las juntas de la división y tenía un conocimiento general del negocio de los electrónicos. Incluso había sido miembro del directorio de Signetics.

Don Rogers también tenía atributos personales considerables. Él era alto y tenía una presencia dominante. Era muy inteligente, audaz y se podía desenvolver perfectamente, tanto en grupos pequeños como en grandes. Los gerentes en la división estaban impresionados por su capacidad de comprender una amplia variedad de problemas complejos que iban desde técnicos hasta gerenciales. Él siempre era agradable y podía lograr que las personas se abrieran con él, dado que también estaba dispuesto apor brindar información y dar dispuesto sus puntosa de vista. yDediscutir. hecho, Además, la gente frecuentemente se sorprendía las cosas que él estaba revelar involucraba a las personas en los problemas y los consultaba para tomar decisiones. A pesar de estas grandes cualidades y el genuino agrado y respeto de los directivos por Rogers, algunos aspectos de su estilo de dirección generaban críticas. Su personalidad y sus capacidades intelectuales superiores casi siempre aseguraban que tuviera un gran peso en las juntas. Algunos también se cuestionaban acerca de qué tanto confrontaba, qué tanto toleraba, y cuánto liderazgo ejercía en situaciones difíciles. Algunos directivos hicieron los siguientes comentarios: “Él no escucha muy bien. Sus interrupciones evitan escuchar las opiniones de otros y lo hacen parecer como si de verdad no quisiera críticas. Además, ha sido demasiado suave conmigo, Él me debería mantener con rumbo hacia mis metas. No he cumplido algunas de esas metas y él me debería estarlo exigiendo”. “Él no se mete lo suficiente en los problemas que resultan por diferencias en las metas de los departamentos funcionales. Esto puede ser porque pasa demasiado tiempo fuera en Ion Physics y en Signetics. Pero eso no cambia el hecho de que no se involucra lo suficiente.” “Siempre obtienes la misma respuesta de él, sin importar lo que le digas. No hay ningún riesgo abrirte con él y decirle lo que piensas pero él no está escuchando.” “Rogers es demasiado caballeroso, no es lo suficientemente duro, no ha demostrado capacidad para tomar riesgos y está demasiado aferrado a los estándares y filosofía del Grupo Corning Glass Works. No estoy seguro que tan bien sabe lidiar con otros en la compañía.” “Las personas que contradicen no son queridos en la división y está siendo excluidos. Las personas en la Dirección no crean ni enfrentan conflictos.” 7


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La Organización de la DPE

En junio de 1968 la División de Productos Electrónicos empleaba a 1,200 personas, de los cuales 250 eran puestos gerenciales y empleados profesionales. Se tenía tres plantas y cuatro distritos de venta, de y con la excepción de ladeayuda de algunos miembros de Investigación y Desarrollo de la División Personal Técnico Corning, era una organización multifuncional autónoma. Reportaban a Don Rogers un contralor, un gerente de manufactura, un gerente de mercadotecnia, y un gerente de desarrollo de productos. (El anexo 4 muestra una tabla de la organización de DPE.) La organización de la DPE se parecía a la de la mayoría de las divisiones, con dos excepciones. La primera, las áreas de Mercadotecnia y de Ventas fueron separadas por Rogers poco tiempo después de que asumió el cargo como gerente de división. Después el comentó:

A mí me pareció que Mercadotecnia y Ventas tenían suficientes responsabilidades diferentes para justificar su separación. Yo sentía que en ventas deberían estar preocupados por tocar puertas y conseguir órdenes, mientras que en Mercadotecnia deberían preocuparse por estrategias de precios, productos nuevos e identificar nuevas oportunidades para el futuro. Mercadotecnia es una función estratégica, contrario a una función del día a día. La segunda diferencia era la existencia de un grupo de desarrollo de productos. La mayoría de las divisiones dependían totalmente de la División de Personal Técnico para ayuda técnica en el desarrollo de productos y sólo tenían grupos de ingeniería para ayudar al personal de manufactura. El departamento de Desarrollo de Producto en la DPE era responsable de desarrollar nuevos productos, aunque ellos también contaban con la ayuda del personal técnico para investigación y desarrollo. El departamento de Desarrollo de Productos también se veía frecuentemente involucrado en el desarrollo de procesos de manufactura. Don Rogers hizo un adicional número de cambios organizacionales después de tomar el cargo: 1. La División había sido una de las dos únicas divisiones con sede fuera de Corning, Nueva York- una fuente de orgullo para Joe Bennett. Con la urgencia de la alta dirección y creyendo que la DPE tenía que aprender a tener relaciones más de cerca con la Corporación, Don Rogers movió la sede de Raleigh a Corning. 2. Antes de 1966, la división había sido descentralizada geográficamente. La planta en Raleigh, que fabricaba condensadores, también albergó un grupo de desarrollo de mercado y a un grupo de desarrollo de productos para los condensadores. De la misma manera, la planta en Bradford tenía un grupo de desarrollo de mercado y otro grupo de desarrollo de productos para resistencias. Los gerentes de desarrollo de productos le reportaban a Bennett, los gerentes de desarrollo de mercado le reportaban al director de Mercadotecnia y Ventas. En 1968 Desarrollo de Producto fue consolidado bajo Ted Moss, quien se encontraba en Corning, N.Y., aunque los propios grupos permanecían en las plantas. El área de Desarrollo de Mercado fue llevado de vuelta a Corning, N.Y.

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3. Rogers también cambió a todos sus principales gerentes a excepción de Ted Moss, el gerente de Desarrollo de Productos. Ben Smith, el nuevo gerente de Manufactura, había tenido un trabajo parecido en el laboratorio del departamento de productos de Corning. Bill Lee, el nuevo director de Mercadotecnia, había ocupado posiciones en manufactura dentro de otras divisiones de Corning y recientemente había estado a cargo de la planificación corporativa de Mercadotecnia. Frank Hart, el nuevo contralor, había trabajado en plantas de la División de Productos de Iluminación de Corning. Del nuevo personal de la división sólo Jack Simon, el nuevo gerente de ventas, venía de la DPE. Él había sido el gerente de ventas de un distrito. (Véase anexo 5 para una lista de los principales gerentes y sus perfiles.) 4. Antes de 1966, la función de planificación de Mercadotecnia había reportado a Joe Bennett. Como parte de los esfuerzos para reducir los costos en 1967 y 1968, esta función había sido eliminada y sus funciones fueron otorgadas a las nuevas funciones de Mercadotecnia. 5. Uno de los mayores problemas de la división en 1966 y 1967 había sido el mal servicio a los clientes. El número de compromisos perdidos era muy alto; la reputación de la DPE en servicio y entregas estaba decayendo. Bajo la dirección de Rogers, la división mejoró su servicio. El gerente de manufactura dejó en los gerentes de de planta la yresponsabilidad metas específicas compromisos entrega acortar los plazosdede cumplir entrega. Además, se desarrollópara un sistema de información por el área de servicios de ventas en un esfuerzo por mejorar el servicio. La División y la Corporación

Don Rogers le reportaba al presidente de Corning (véase anexo 2). Él era responsable de manejar todos los aspectos de las operaciones de la división, y de alcanzar las metas de rentabilidad y crecimiento. Estas metas eran establecidas al final de cada año (septiembre-octubre) para el próximo año a través de un proceso de negociación. La división generaría su presupuesto de ventas a través de un proceso de abajo hacia arriba en el departamento de ventas, usando directrices de precio puestas por el departamento de Mercadotecnia. Después, las plantas generarían su presupuesto de margen bruto basándose en las estimaciones de ventas y costos de la planta. Después de prever las ventas y ganancias de la corporación, el personal de la corporación invariablemente pediría a la división que modifique susdeplanes de ventas y ganancias. Si las ventas de la corporación eran presupuestadas por debajo las deseadas, a la división se le podría pedir incrementar sus metas de ventas. El mismo procedimiento seguía para las ganancias. Este proceso frecuentemente causaba gran consternación a nivel de la división cuando las propuestas de presupuesto, las cuales tomaban mucho tiempo y energía para ser generados, tenían que ser modificadas para alcanzar las necesidades corporativas. La división de productos electrónicos, junto con las otras divisiones, tenía una expectativa de crecimiento promedio anual con una tasa del 10%, la tasa de crecimiento histórico promedio de la corporación. Se esperaba que las utilidades se acercaran a los niveles que la corporación esperaba de su negocio tradicional de manufactureras. Éstos eran comúnmente más altos que los niveles predominantes de rentabilidad entre otras manufactureras de componentes electrónicos. La habilidad de la división para alcanzar estos objetivos era un tema de mucha discusión y controversia dentro de la misma. Algunas de las personas clave se preguntaban si se podían cumplir las metas tanto de crecimiento como de utilidad. El volumen siempre se podía incrementar al hacer negocios de bajo 9


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precio, pero esto reducía las ganancias. La mayoría de la gente dentro de la DPE veía el desarrollo de nuevos productos como una fuente mayor de nuevos volúmenes y ganancias.

Los Departamentos Funcionales en 1968 Manufactura

Resistencias y condensadores eran manufacturados en grandes volúmenes en tres plantas – ubicadas en Wilmington, North Carolina (resistencias), Bradford, Pennsylvania (resistencias) y Raleigh, North Carolina (condensadores). Cada una de estas plantas tenía un gerente de planta y un complemento de funciones de línea y personal incluyendo producción, ingeniería, control de calidad, compras, control y contabilidad, y personal. Dado que todas las operaciones de las líneas de producción estaban a su cargo, el gerente de producción tenía más poder que otros miembros del equipo del gerente de planta. El jefe de ingeniería era el segundo en la línea de influencia. Estas plantas (como otras plantas en Corning) se hacían responsables del margen bruto y por lo tanto eran centros de negocios. Los gerentes de la planta, con excepción de uno, habían crecido en la DPE. Su desempeño era evaluado en base a la utilidad bruta y una variedad de situaciones en la manufactura, incluyendo los plazos de entrega y los compromisos perdidos con los clientes. Los gerentes de la planta sentían que su reputación y, por lo tanto, su oportunidad de promoción dependían del crecimiento de la planta y un buen margen bruto. Todos creían que su futuro crecimiento dentro de la jerarquía de manufactura en la empresa los llevaría a la posibilidad de ser promovidos como gerente general de una división. Dado que la manufactura era un área dominante, sus expectativas no eran irreales. Ya que las plantas eran centros de negocios, su desempeño era bien conocido alrededor de la corporación. Había muchas oportunidades de intercambio en las juntas de gerentes generales y la corporación había establecido un sistema informal para comparar el desempeño de las plantas. Todo esto aumentaba la preocupación individual de los gerentes de plantas acerca de la utilidad bruta y el crecimiento de la planta. Los gerentes de planta de la DPE estaban extremadamente molestos por la falta de crecimiento en los negocios de la división. En los últimos dos años su volumen se había reducido, debido a bajas en los precios, y por lo tanto su volumen de ganancias había bajado sustancialmente. Así, los gerentes estaban bajo una presión enorme para bajar costos con el objetivo de mantener su utilidad bruta. Mientras algunos costos pudieron ser reducidos, la utilidad bruta disminuyó. Con algunas excepciones, las plantas de la DPE tenían los márgenes de utilidad bruta más bajos de la compañía. Los gerentes de las plantas expresaron lo siguiente: “Estamos experimentando una erosión en los precios de nuestros productos de línea y no veo una gran cantidad de productos nuevos. Necesitamos algo nuevo y único. No veo potencial de crecimiento en nuestros productos existentes”. “Necesitamos dirección en resistencias. No podemos permitirnos el tener dos plantas. Necesitamos un proceso que nos permita fabricar resistencias a un bajo costo”. 10



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“No hay objetivos de operación. Tengo el presentimiento de que todas las personas están preocupadas, pero no hay objetivos claros”. La frustración experimentada por la gente de Manufactura se expresaba mayormente en sus actitudes hacía las funciones de Mercadotecnia y de Ventas. Ellos sentían que el personal de Ventas se concentraba sólo en el volumen sin preocuparse por el margen de utilidad bruta. Culpaban al personal de Ventasdepor el bajoen margen utilidad estaba bruta yaumentando por no pelearelpara obtenera mejores precios. El departamento Ventas, otras de palabras, volumen expensas de la planta y no eran responsabilizados por eso. Un supervisor de producción dijo: “Hay una diferencia notable para lograr acuerdos cuando se trata del precio. Ventas quiere vender al precio que sea pero la planta no lo aceptará si no incluye 40% de margen”. El gerente de manufactura, Ben Smith, comentó: “Hay un sentimiento de mutua desconfianza entre ventas y manufactura, porque manufactura piensa que ventas no pone un precio adecuado a los productos. Este es un problema típico cuando dos grupos tienen diferentes metas”. Manufactura era aún más crítico con el departamento de Mercadotecnia. Ellos sentían que Mercadotecnia había fallado en su responsabilidad de dirigir la división a un crecimiento rentable. Particularmente culpaban a Bill Lee, el gerente de Mercadotecnia, por falta de “liderazgo”. Estaban molestos que llamabanvendría “el síndrome de la zanahoria desaparecida”. Como veía Manufactura, la gente de lo Mercadotecnia a la planta y proyectaría un mercado de lo muchos millones de dólares para una nueva resistencia o condensador (la zanahoria). En base a esta proyección, Manufactura haría muestras y otras inversiones en preparación del nuevo producto sólo para encontrar seis meses o un año después que los de Mercadotecnia ahora estaban proyectando ventas y ganancias menores. El departamento de Manufactura concluyó que los de Mercadotecnia carecían de habilidad para proyectar tendencias de mercados con precisión y que normalmente eran incompetentes. Ellos veían la necesidad de cambiar al gerente de Mercadotecnia y a muchos otros en ese departamento. Un supervisor de producción explicó: “Lo que está deteniendo a la DPE es un departamento de Mercadotecnia débil, con falta de dirección y una base muy estrecha de productos. No puedes vender lo que no tienes y si no lo tienes y no sabes dónde vas a estar en dos años, probablemente no venderás lo que tienes.” supervisor comentó: “EnMercadotecnia los últimos cinco años lahan detenido a mucha gente, enOtro lo que conciernedea producción estrategias. Por ejemplo, no tiene misma estrategia que nosotros y no nos están dando dirección”. Ben Smith, el gerente de manufactura, dijo: “Nadie confía en la gente de Mercadotecnia. Los gerentes de planta ya no les creen debido a que se han equivocado muchas veces”. Manufactura también estaba descontento con el departamento de Desarrollo de Productos, del cual sentían que no siempre les había dado productos que funcionarían en las líneas de producción. Ellos esperaban que Desarrollo de Productos desarrollara componentes de bajo costo pero no había respuesta. Cuando Desarrollo de Productos pedía una serie de producción especial en las líneas de Manufactura para desarrollar nuevos productos, Manufactura se preguntaba qué beneficios podrían compensar por el sacrificio en su eficiencia.

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Mercadotecnia

El departamento de Mercadotecnia estaba compuesto por varias actividades, incluyendo ingeniería de clientes y publicidad. Su principal función era el desarrollo de mercados. Bajo Glen Johnson, la función de desarrollo de mercados era responsable de desarrollar proyecciones de ventas para el año próximo, planes de mercado para los próximos tres años, análisis de la participación en el mercado planes para mejorar el mercado.deUno de los tipos principales medios para aumentary la participación en elelposicionamiento mercado era elendesarrollo nuevos de resistencias y condensadores (extensiones de productos). Era responsabilidad de Desarrollo de Productos el identificar estas nuevas oportunidades y el asegurar el desarrollo de nuevos productos en coordinación con otras áreas. Los especialistas de Mercadotecnia que le reportaban a Johnson tenían la responsabilidad de explorar y analizar diferentes segmentos de mercado y de desarrollar nuevos productos en los mismos. Utilizaban indicadores de rentabilidad y crecimiento en el segmento del mercado para evaluar su progreso. Dado que identificar nuevas oportunidades de mercado era primeramente su responsabilidad (con la ayuda de Ventas), así como el desarrollo del plan del nuevo producto, Mercadotecnia sentía que la presión de desarrollar nuevos productos caía sobre ellos. El área de Mercadotecnia había integrado muchas personas nuevas desde que se establecieron como un departamento independiente un año atrás. La mayoría de la gente se había transferido desde el departamento de Ventas, donde eran vendedores o estaban en el servicio de ventas. Por ejemplo, Johnson, había sido gerente de ventas de un distrito. Los especialistas en Mercadotecnia generalmente eran técnicos o licenciados en gestión empresarial con uno o dos años de experiencia. Abrumados por el difícil trabajo de pronosticar, planear y formular estrategias en un mercado muy turbulento, la gente de Mercadotecnia sentía que nadie consideraba sus dificultades. El gerente de Mercadotecnia, Bill Lee, se quejó, “Nosotros no definimos el negocio de los resistencias. Cuando disminuyeron los contratos con el gobierno, no enfrentamos la necesitad de producir a un costo más bajo”. Un especialista en Mercadotecnia comentó, “No puedes ser lento en este negocio. Debes ser rápido moviéndote y actuando. Tienes que ser decisivo, adaptable, pensador con visión amplia y lidiar con situaciones muy ambiguas”. Algunos sentían que Corning tenía tan altos estándares de rentabilidad para los nuevos productos que era imposible alcanzarlos en el negocio de los componentes. El gerente de desarrollo de mercado, Glen Johnson, dijo: “Mientras que la gente de finanzas corporativas admitirá que necesitamos diferentes criterios, informalmente nos transmiten que estamos haciendo un trabajo mediocre, y eso nos hace actuar conservadoramente. El ambiente de la corporación es de tomar riesgos. Tendemos a querer llevar una ventaja propia en nuestro negocio que no podemos lograr. Esto nos detiene el paso”. “El vidrio K (un nuevo producto) tomó siete años para desarrollar el producto. El desarrollo de tecnología de características únicas no es una estrategia efectiva en un ambiente dinámico. Hubo algunos productos srcinales, pero éstos rápidamente eran dejados a un lado ya que el proceso de desarrollo tomó siete años en vez de los 3 años src inalmente proyectados”.

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La gente de Mercadotecnia también criticaban al departamento de Desarrollo de Productos y de su la sensibilidad hacia las necesidades de la división. Lo que veía la gente de Mercadotecnia era que las prioridades de Desarrollo de Productos estaban equivocadas y sus proyectos siempre estaban retrasados. De acuerdo con el gerente de desarrollo de mercado, Glen Johnson, “Moss complica los proyectos. No hay forma de establecer prioridades en el desarrollo: ni siquiera hay un criterio definido. El setenta por ciento de su tiempo lo utiliza en el desarrollo delproceso.” Las personas de Mercadotecnia estaban resentidas por la falta de cooperación y el continuo ataque de los de Manufactura. Ellos veían las plantas como conservadoras y sin disposición para tomar riesgos. Esto era particularmente agravante porque mucha gente de Mercadotecnia sentía que se les distraía de su principal responsabilidad al tener que gastar una excesiva cantidad de tiempo lidiando con las plantas. Glen Johnson indicó que él no habría tomado el trabajo de Mercadotecnia si hubiera sabido que incluiría las muchas frustraciones de al tratar que la gente de Manufactura y de otras áreas hicieran las cosas.

Ventas

Los productos de la DPE eran vendidos a través de una fuerza de ventas directa que incluía aproximadamente a 25 vendedores, organizados en 4 distritos de ventas. Cada distrito era manejado por un gerente de ventas las que cuales le reportaba gerente nacional de ventas. La fuerza de ventas con directa visitaba manufactureras, teníanalproductos que incluían componentes pasivos, el objetivo de aprender sobre las necesidades de los clientes al hablar con agentes de compras e ingenieros de diseño, y después, obtener contratos para la venta de resistencias y condensadores. Adicionalmente a la venta directa, los productos eran vendidos en pequeños lotes a través de distribuidores. La estrategia de distribución y las relaciones eran la responsabilidad del gerente de distribución de ventas, quien también le reportaba a Jack Simon. Era el trabajo del gerente de distribución de ventas coordinar los esfuerzos de los vendedores en apoyo a sus objetivos. Un gerente de servicio de ventas le reportaba al gerente de distribución. El grupo de servicio de ventas estaba dividido geográficamente, con un grupo localizado en cada planta. Ellos trabajaban con la planta para acelerar el procesamiento de los pedidos y mantener informada a la planta sobre las necesidades de entrega y de servicio de los clientes. La fuerza de ventas consistía de licenciados interesados en hacer carrera en Ventas o Mercadotecnia y de vendedores experimentados que habían trabajado en la industria por mucho tiempo. Vendedores identificados fuertemente con su industria. Jack Simon, el gerente nacional de ventas, había llegado ahí desde Ventas, así como todos los gerentes de distritos. En comparación con otras divisiones de Corning que vendían a clientes manufactureros, la DPE servía a muchos más clientes en muchos mercados. La fuerza de venta de la DPE tenía que desarrollar muchas relaciones con agentes de compra e ingenieros, y confiaba en buenas relaciones para obtener información del mercado y la oportunidad de pujar por contratos. Pero los agentes de venta también tenían que negociar con esta misma gente para obtener el mejor precio posible. Ya que su desempeño era evaluado en base al volumen de ventas, ellos trabajaban arduamente para sobrepasar sus objetivos de ventas. A pesar de algunas discusiones y descontentos, a la fuerza de ventas no le pagaban en base a comisiones.

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Jack Simon alegaba que había desconfianza, astucia, manipulación y política entre Ventas y Mercadotecnia. “La mayoría de la gente (en Mercadotecnia) no creía que las capacidades de Ventas fuera alta. Por el otro lado, nosotros en Ventas no creemos que la información que nos da Mercadotecnia es la mejor”. Grandes conflictos surgían en las sesiones para establecer el presupuesto, en parte porque Ventas basaba pronósticosuenproyección. sondeos a clientes mientras Mercadotecnia usaba herramientas de análisis parasudesarrollar Simon dijo, “Losque conflictos no se resuelven basados en hechos. En lugar de eso hay acusaciones. Yo no confío en ellos (Mercadotecnia) y no creo que tengan la capacidad de hacer su trabajo”. Su percepción de Manufactura era de alguna manera más positiva: Las relaciones con Manufactura son personalmente buenas, pero tengo algunas preocupaciones, ni yo ni nadie sabe sobre verdaderas reducciones de costos en la planta. Yo no creo que Manufactura sea presionada tan fuerte por la falta de reducción de costos como lo es ventas debido a reducciones de precio. Otro problema es el servicio de Bradford. ¡Es horrible! Se aprovechan mucho en la planta de Bradford. En niveles bajos de la organización, las relaciones entre Ventas y Manufactura parecían aún peores. Había peleas a gritos por el teléfono entre el gerente de ventas del distrito centro-oeste y el gerente de lade planta de Wilmington. Una vezque Ventas pedido entrega rápida para satisfacer las necesidades un cliente grande, sintiendo unahabía respuesta lenta dañaría la posición de la DPE con el cliente. La planta dijo que no podría entregar con tan poco tiempo sin afectar las operaciones de la planta. El gerente de servicio de ventas comentó, “Las relaciones con la planta de Bradford son malas. La medición para los gerentes de planta tiene que cambiar. Realmente no los evalúan en base a su servicio. Sin embargo, las cosas han mejorado de alguna manera, y están un poco más preocupados por el servicio”.

Desarrollo de Productos

La gente de Desarrollo de Productos era responsable de extender la línea de productos actual. Usualmente, entre 10 y 12 proyectos de nuevos productos eran llevados a cabo, frecuentemente necesitando de un importante desarrollo de tecnología. El grupo de desarrollo estaba dividido en dos partes: una para resistencias, localizado en la planta de Bradford y una para condensadores, localizado en Raleigh. El gerente de desarrollo de productos se localizaba en Corning, Nueva York, junto con el resto del personal de la división. El grupo de desarrollo de producto estaba compuesto de personal técnico quienes habían trabajado toda su carrera investigación y desarrollo. Mientras que algunas de estas personas habían venido del grupo corporativo de investigación y desarrollo, muchos habían trabajado en la división la mayor parte de sus carreras o habían tenido posiciones de personal técnico en otras compañías en la industria electrónica. Ted Moss, el gerente de desarrollo de productos, describió su relación con otros grupos: En general, mis relaciones entre departamentos con las plantas son muy buenas, aunque existieron algunos problemas en Bradford. Mi mayor preocupación es con Mercadotecnia. No siento que Mercadotecnia provee especificaciones detalladas para los nuevos productos. Adicionalmente, el personal de Mercadotecnia no entiende lo 14



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que implica un cambio de especificaciones. Pienso que si redactamos las especificaciones junto con los de Mercadotecnia ayudaría a resolver este problema. Otro problema es que la gente de Mercadotecnia tiene que ver más a futuro y predecirlo mejor. Ellos siempre lo necesitan para ayer. ¡Nosotros necesitamos tiempo! Moss también fue crítico con la División de Personal Técnico de Corning, la cual también hizo trabajos de desarrollo de productos para la DPE. Es difícil obtener un cronograma de ellos. Su dirección es independiente a la nuestra ya que reportan a otros. Ellos no se preocupan si están retrasados en relación al cronograma. Tratarán rápidamente de bajar las exigencias para el desarrollo si están atrasados. Necesito más influencia en las especificaciones sobre las cosas en las que ellos están trabajando. Frecuentemente tengo que ir arriba a resolver problemas que ocurren con este grupo. Moss también citó problemas con el equipo de Ventas: Necesitamos comentarios del área de Ventas sobre nuestros productos nuevos. Yo quería obtener los reportes que escriben sobre las llamadas y le pedí a Simón unas copias. Su argumento para no dármelos es que el departamento de Mercadotecnia tiene la responsabilidad de interpretarlos. Finalmente tuve que ir con Rogers para resolver el problema.

El Controlador

Era la responsabilidad del controlador de la división el mantener todos los expedientes de la contabilidad de la división, proveer un reporte financiero cada 28 días y reportar el desempeño al personal de la división y administrador corporativo. El comentó, “En la mayoría de los casos los pronósticos de tres periodos son extremadamente inexactos. Es muy difícil predecir el negocio de esta manera. Nuestras proyecciones siempre están mal. Pero es requerimiento de la corporación”. La DPE ha tenido dificultades no sólo al hacer las proyecciones del negocio sino explicando las razones de los repuntes y de las crisis.

El nuevo proceso de desarrollo de productos La mayor parte del esfuerzo en el desarrollo de nuevos productos se concentraba en extensiones de la línea actual de productos, que son, resistencias y condensadores con características técnicas especiales que tenían la intención de satisfacer nuevas necesidades del mercado. El curso del desarrollo de productos de la DPE estaba lejos de estar bien. Por ejemplo, un nuevo producto para el mercado de televisores había sido descartado y resucitado 4 veces, teniendo diversas áreas de la organización con diferente conocimiento sobre su estatus en ciertos momentos. El departamento de Mercadotecnia veía claramente este nuevo producto, “el foco conductor”, como una oportunidad y Desarrollo de Productos pensaba que era técnicamente factible. Pero Ventas cuestionaba la habilidad de la DPE para competir en el mercado, en vista de los costos de manufactura. Mientras la discusión avanzaba sobre las modificaciones que necesitaba el producto para reducir los costos, el estimado de Mercadotecnia sobre el mercado potencial cambió, así como lo hizo la valoración de Desarrollo de Productos sobre la factibilidad técnica del producto. Dado que cada departamento juzgaba independientemente la viabilidad del producto, el estatus del proyecto nunca fue claro. Los agentes de ventas estaban recibiendo pedidos de muestras del “foco conductor” 15


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mientras Manufactura y Mercadotecnia habían decidido que el producto no era factible y habían desechado la idea. Problemas similares ocurrieron con otros proyectos, ya que Desarrollo de Productos algunas veces realizaba muestras de productos para la gente de Ventas que no tenían la aprobación de Manufactura ni de Mercadotecnia. En otro caso, un conflicto serio entre Mercadotecnia y el personal de la planta surgió sobre una nueva cobertura resistencias. Mercadotecnia había determinado que un nuevo revestimiento uniformepara era las necesario por razones de competitividad y de eficiencia. Ellos presentaron su perspectiva a la gerencia de la división y recibieron lo que ellos pensaban que era una aprobación para cambiar el revestimiento de las resistencias. Pero las plantas estaban renuentes a modificar sus operaciones. Ellos cuestionaban si Desarrollo de Productos había comprobado que el nuevo revestimiento funcionaría y que podría ser manufacturada de tal manera que cumpliera con las especificaciones del producto sin costos adicionales. Por otra parte, las plantas desconfiaban totalmente del juicio de Mercadotecnia sobre la necesidad de este cambio. En 1968, después de dos años de arrastrar los pies, la modificación no estaba ni cerca de completarse. El especialista de Mercadotecnia a cargo del proyecto regresaba de las juntas en la planta muy enojado y completamente desanimado sobre su habilidad de influenciar a la gente de la planta para avanzar en el proyecto. Dos días de juntas se llevaban a cabo en Corning, Nueva York, cada periodo contable (28 días) para discutir, coordinar y tomar decisiones sobre nuevos productos. Juntas por separado se realizaban para condensadores y resistencias. Entre todos, aproximadamente 20 personas asistían a cada junta, incluyendo el gerente de la división, su personal inmediato, gerentes de planta y algunas otras personas importantes de otras áreas. Las juntas eran presididas por Glen Johnson, el gerente de desarrollo de mercados, quien típicamente se sentaba a la cabeza de la mesa. Al otro extremo de la mesa se sentaba Don Rogers. Johnson presentaba la agenda antes de empezar y dirigía la discusión mientras se cambiaba de un proyecto a otro. Para cada proyecto, el progreso era revisado sobre las metas preestablecidas en la junta anterior. Cada área describía con algunos detalles lo que se había hecho en su departamento para apoyar el proyecto (por ejemplo, qué modificaciones en el equipo se habían hecho en la planta). Si un área no había cumplido sus metas, como frecuentemente era el caso, se establecían nuevas fechas límite. Mientras los problemas encontrados eran siempre descritos, el problema de posponer las metas y las razones subyacentes eran raramente discutidas. Las diferencias en opiniones frecuentemente eran muy difíciles de resolver. Terminaban las diferencias estando de acuerdo en tener puntos de vista diferentes y avanzaban al siguiente punto en la agenda. Mientras ocasionalmente se encendían los ánimos, raramente se expresaban hostilidad o agresiones directas durante las juntas. Sin embargo, después las personas se juntaban en parejas o pequeños grupos en los pasillos, en el área de café o en las oficinas de otros para continuar el debate. Una corriente continua de personas entraba y salía de estas juntas para obtener información de sus subordinados acerca de sus departamentos. No era raro para un gerente de planta el dejar la reunión para llamar a un ingeniero en su planta y pedirle detalles sobre el estatus de un proyecto. En una junta, Ted Young, un especialista en Mercadotecnia, repetidamente fue llamado como la persona que más conocía sobre el proyecto en cuestión, sin embargo, él no estaba presente. En otras ocasiones los especialistas en Mercadotecnia (quienes se localizaban en Corning, Nueva York) eran llamados para que compartieran su información acerca de un proyecto. Si era necesario, personal de la planta y de Desarrollo de Productos también eran llevados a Corning para las juntas. En el pasado, el gerente de la división no asistía a las juntas de Desarrollo de Productos. En 1968 Mercadotecnia le pidió a Don Rogers asistir a estas juntas para ayudar a agilizar la toma de 16



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decisiones. Rogers participó muy activamente en la junta. Frecuentemente estaba envuelto en la discusión de un nuevo producto, particularmente en los aspectos técnicos. Frecuentemente explicaba puntos técnicos a otros que no los entendían. Sus puntos de vista eran claramente escuchados por todos y la gente pensaba que las juntas habían mejorado desde que él decidió entrar. Sin embargo, Glen Johnson las juntas de Desarrollo de Productos todavía le causaban horror. Yo nunca dormía bien nochepara anterior la junta. pensar sobre los proyectos y los problemas quelatenía haceraque todosEmpezaba estuvieranade acuerdo y que se comprometieran a ir en la misma dirección. Gastábamos horas en esas juntas pero la gente no parecía mantener el compromiso de cumplir sus objetivos en la fecha indicada. Los proyectos se están demorando mucho y parecía que nosotros no podíamos hacer que se movieran. En mi opinión, también tenemos algunos proyectos que deberían desaparecer pero parece que tampoco somos capaces de hacer eso. Honestamente, si tuviera que volver a hacerlo, yo no tomaría este trabajo. Después de todo, ¿qué tanto Mercadotecnia estoy haciendo? Parece que utilizo la mayor parte de mi tiempo en juntas haciendo que otros hagan cosas.

La visión para 1969 Mientras 1968 llegaba fin, (Gran Don Rogers el grupo Esta de lajunta alta fue dirección se estaban preparando para que su segunda junta adesuGSF Salto aly Futuro). instituida el año anterior como un foro para discutir las áreas de mayor problema y desarrollar un compromiso con los objetivos de la división para el año entrante. Ahora era el momento de mirar hacia 1969. En un memo para los principales gerentes, Rogers resumió los problemas que tenían que ser resueltos el año entrante: Es obvio que el mayor problema es el crecimiento de la división y que nosotros necesitamos desarrollar nuevos productos para lograr el crecimiento. Alcanzar el presupuesto de margen de operación es el segundo. La moral se ha vuelto un problema más agudo y la necesidad de comunicación, coordinación y el balance propio de esfuerzos a corto y a largo plazo continúan por requerir nuestra atención. Mientras la alta gerencia de la DPE se preparaba para la junta de dos días en Ithaca, Nueva York, era claro que había sobrevivido la conmoción en la industria. Pero ellos también sabían que muchos de los problemas principales aún seguían. Todos ellos querían crecimiento y lo veían como su mayor problema, pero no estaban desarrollando nuevos productos lo suficientemente rápido para alcanzar su objetivo, tampoco se ponían de acuerdo en las estrategias, prioridades o el criterio para la rentabilidad. Para complicar las cosas, la moral estaba baja, la toma de riesgo era nula y existían problemas significativos de comunicación y coordinación. El ambiente externo, la presión de precios y costos continuaba y la competencia era tan grande como nunca. Mientras la alta gerencia se preparaba para su junta de GSF, el Personal de Desarrollo de la Organización Corning se alistaba para presentar los resultados del estudio de la DPE a Don Rogers.

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Anexo 1 Ventas y Margen de Operación de la DPE, 1961-1968 ($ millares)

1961

1962

1963

1964

1965

1966

1967

1968

Ventas

$12,723

$21,745

$22,836

$20,036

$25,320

$26,553

$23,852

$24,034

Margen de Operacióna

3,011

5,449

5,826

2,998

5,075

4,170

1,559

1,574

Fuente: Archivos de la compañía. El margen de Operación es igual a las ventas menos los costos de manufactura, administración y ventas. a

Anexo 2 Esquema de la Organización

Fuente: Archivos de la compañía.

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Anexo 3 Estado de Resultados de Corning Glass Group, 1959-1968 ($ miles) 1968

1967

1966

1965

1964

1963

1962

1961

1960

1959

Ventas Netas

$479,089

$455,220

$444,139

$340,471

$327,612

$289,217

$262,200

$229,569

$214,871

$201,370

Otros ingresos

17,733

15,639

15,404

12,489

10,093

10,554

9,593

8,835

10,160

8,071

496,822

470,859

459,543

352,960

337,705

299,771

271,793

238,404

225,031

209,441

Costo de Ventas

335,957

310,798

291,669

237,048

229,432

199,211

184,100

160,773

158,293

138,128

Gastos de Operación

67,251

63,253

61,172

45,612

44,525

40,012

35,088

28,972

25,538

25,380

Impuestos Estatales

8,961

9,210

6,333

2,622

1,505

1,708

1,408

1,243

1,119

1,297

Impuestos de EEUU y otros países

37,886

37,779

47,195

28,989

27,221

27,264

23,100

21,490

18,026

20,300

Utilidad Neta

$46,767

Costos y Gastos

a b

$49,819

$5 4,174

$38,689 a

$35,022

$3 1,576

$28,097

$25,926

$2 2,055b

$24,336

Ganancia neta no recurrente por $1,279,499 por la contribución de las inversiones en compañías asociadas Ganancia neta no recurrente por $2,334,024 por la venta de las inversiones en compañías asociadas

Anexo 4 Organigrama de la División de Productos Electrónicos

Fuente: Archivos de la compañía.

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Anexo 5 Contexto de los Ejecutivos de la DPE.

Don Rogers – Vicepresidente y Director General, División de Productos Electrónicos, 40 años de

edad. Obtuvo un Doctorado en Química de la Universidad de Cincinnati, una Maestría en Química por la aUniversidad St.como Johnsquímico y una Licenciatura ende Queens College en laEnCiudad Nueva York. Entró Corning en de 1957 en la División Personal Técnico. 1961 sedeconvirtió en el gerente de investigación electrónica y en 1964 director de investigación física en la misma división. En junio de 1966, fue nombrado director general de la División de Productos Electrónicos.

Bill Lee – Gerente de Mercadotecnia, 39 años de edad. Se graduó como Ingeniero Químico en

Rutgers. Se unió a Corning en 1950 como personal de ingeniería y subsecuentemente tuvo muchos puestos de ingeniería y puestos de supervisión de plantas. Después de una asignación en planeación de Mercadotecnia corporativo, se convirtió en el gerente de Mercadotecnia en 1967.

Ben Smith – Gerente de Manufactura, 43 años de edad. Recibió el título de Ingeniería en Escuela de

Clarkson. Fue nombrado gerente de manufactura en la División de Productos Electrónicos en 1967, después de ocupar numerosas posiciones de manufactura en las Divisiones de Productos Electrónicos y Productos Técnicos. Empezó como: ingeniero de planta, capataz, supervisor en producción y como gerente de planta en muchas plantas de vidrio en estas divisiones. Antes de irse a la DPE, había sido gerente de manufactura en el laboratorio del departamento de cristalería.

Ted Moss – Gerente de Desarrollo de Productos – 45 años de edad. Después de graduarse como

Ingeniero Mecánico de City College en la Ciudad de Nueva York, entró a Corning Glass Works como personal de ingeniería. Después de 5 años en otras divisiones se unió a la DPE cuando se estaba desarrollando. Primero fungió como ingeniero de proyecto y después mantuvo muchas posiciones gerenciales en desarrollo de productos y procesos. Se convirtió en el gerente de desarrollo de productos de la DPE en 1968.

Frank Hart – Contralor de la División, 31 años de edad. Entró al grupo Corning Glass en 1962

después de completar una Licenciatura en Administración Industrial en Yale, servir en el ejército estadounidense y terminó un MBA en la Harvard Business School. Antes de unirse a la DPE como contralor de la División en 1967, estuvo en diversos puestos de contabilidad en las plantas de las divisiones de Productos de Iluminación y Televisión.

Jack Simon – Gerente de Ventas, 34 años de edad. Asistió a la Universidad de St. Bonaventure,

donde recibió un título en Sociología. Entró a Corning Glass Group en 1960 como vendedor en la DPE. Toda su experiencia en Corning ha sido dentro de la división, donde tuvo el puesto de gerente de distrito antes de ocupar el puesto de gerente de ventas en 1967.

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Corning Glass

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