CONTROL DE CALIDAD Concepto de Calidad El concepto de Calidad ha evolucionado desde que en los años W. A. Shewhart, de la Bell Telephone, publicara "Economic Control of Quality of Manufactured Products" (Control Económico de la Calidad de los Productos Manufacturados). Con la introducción de la producción en cadena surge el primer problema de calidad. Imaginemos que durante el ensamblaje de los componentes en un dispositivo, éstos poseen tolerancias tolerancias en sus características características físicas físicas de manera que que no pueden pueden ser encajados correctamente. Ahora no es posible realizar al instante las correcciones manuales necesarias para instalar las piezas, ya que esto supondría detener el funcionamiento de la cadena. En consecuencia los elementos defectuosos deberán rechazarse para, posteriormente, ser ser reprocesados reprocesados o, sencillamente, sencillamente, desechados desechados como chatarra. En cualquiera de los dos casos, los costes provocados son muy elevados. De este modo surge la primera definición de Calidad: conformidad con las especificaciones. especificaciones. A una más alta conformidad (calidad), corresponderá un número menor de desechos y reprocesos, con lo que el coste del proceso productivo (y del producto) se reducirá. reducirá. Esto puede significar un mayor mayor margen comercial o un menor precio de venta, venta, con el consiguiente consiguiente aumento de la competitividad en el mercado. De ahí la importancia de aplicar el control de calidad, como método para asegurar el ajuste a las especificaciones de los productos y dispositivos. di spositivos. Pero la idea de calidad como ajuste a las especificaciones, especificaciones, únicamente, era útil en un entorno en el que la l a relación demanda/capacidad demanda/capacidad era superior a la unidad, es decir, se tenía asegurada la venta del producto. Esta situación era la que se daba en los años 50 y 60. En la medida en que fue cristalizando un mayor equilibrio entre estos dos términos, vender se tornó más difícil, siendo necesario acudir a otras estrategias. Por ello, la función de Marketing alcanzó un importante desarrollo, como un medio para colocar productos que se enfrentaban enfrentaban a una mayor mayor competencia (años 70). En la actualidad, pueden encontrarse mercados saturados junto a consumidores cada vez más exigentes. Ya no basta con producir bien sino que, además, es preciso facilitar a los clientes aquello que esperan. Ajustarse, en suma, a sus necesidades y expectativas. Por esta razón es preciso elaborar un nuevo concepto de la Calidad que tenga en cuenta al cliente al que va dirigido el producto y, más que tenerlo en cuenta, lo sitúe sit úe en el eje central de las actividades de la organización. Son numerosas las definiciones actuales de Calidad. Tal vez la más referida es la de Juran: “Calidad es el conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen sati sfactorio al producto”
La Calidad Total Calidad es el conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto. A este significado, se le puede añadir un matiz complementario importante: la Calidad también consiste en no tener deficiencias. Si la Calidad consiste en facilitar productos satisfactorios para el cliente, habrá que implicar en ella a todas las actividades mediante las cuales se alcanza esta satisfacción, independientemente del lugar de la organización en que ocurren. Esto significa obtener: La Calidad de los productos. La Calidad de los suministros. La Calidad de los procesos. La Calidad de los recursos, tanto técnicos y humanos, como materiales. La Calidad de las actividades de gestión. A esta filosofía, que pretende abarcar a toda la organización y a todas sus actividades, es a lo que llamamos Calidad Total. Pero la Calidad Total (CT) no es, únicamente, un modo de pensar. Es, sobretodo, un conjunto de principios y métodos que procuran la meta de la satisfacción del cliente. Y al menor coste. Para comprender la CT en toda su amplitud, hay que citar un conjunto de fundamentos básicos. Calidad Total implica: Orientar la organización hacia el cliente. Satisfacer los requerimientos del cliente es lo principal. Con este objetivo, la organización debe girar en torno a los procesos que son importantes para este fin y que aportan valor añadido. Esto implica superar la visión clásica de que la responsabilidad sobre la Calidad es exclusiva de los departamentos encargados del producto o servicio. La acción de otros tendrá efecto, en más o menos grado, sobre el resultado final. Ampliar el concepto de Cliente. Podemos concebir a la organización como un sistema integrado por proveedores y clientes internos. Aplicar la Calidad, significa que hay que satisfacer, también, las necesidades del cliente interno. Poseer liderazgo en costes. La calidad cuesta, pero es más cara la no-calidad. Si se trata de centrar la atención en las necesidades y expectativas del cliente, éstas serán mejor atendidas si el coste trasladado al cliente es más bajo. Esta reducción de costes permite competir en el mercado con posibilidades reales de éxito. Se hace necesario, por tanto, reducir los costes de no-calidad. Gestionar basándose en la prevención. La idea subyacente es la de hacer las cosas bien a la primera. Es mejor que las acciones clásicas de detectar y corregir. Se reduce la necesidad de aplicar acciones de control, minimizando los costes. Potenciar el factor humano. La calidad no se controla, se hace. Y es realizada por las personas que conforman la organización. Todas, sin excepción. Por lo tanto es imprescindible establecer una gestión de los recursos humanos desde la motivación para la Calidad y la participación. Mejora permanente. La Calidad ha de ser concebida como un horizonte, no como una meta. No se llega a la Calidad Total, se persigue un horizonte que se amplía a medida que se avanza. Aquí está implícita esta idea de mejora continua. Siempre es posible
hacer las cosas mejor y adaptarse más precisamente a las necesidades y expectativas del cliente que, por otra parte, son dinámicas. Aspectos de la Calidad ASPECTO CONCEPTO CLÁSICO CONCEPTO ACTUAL OBJETO Afecta a productos y servicios Afecta a todas las actividades de la empresa ALCANCE Actividades de control Gestión de toda la empresa, además del control APLICACIÓN Impuesta por la Dirección Por convencimiento y participativa METODOLOGÍA Detectar y corregir Prevenir RESPONSABILIDAD Departamento de Calidad Compromiso de cada miembro de la empresa CLIENTES Externos a la empresa Internos y externos
Evolución de la Calidad
El Control de Calidad se introduce en EUA a principios del siglo XX y puede
definirse como el conjunto de técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto.
En los años 30 se introduce la estadística en la inspección y en el control estadístico del proceso (Control Estadístico del Proceso). A principios de los 50 Deming comienza a desarrollar, en Japón, sus ideas sobre la gestión de la calidad basada en la planificación, el control y la mejora. La extensión de las actividades de mejora a todos los ámbitos de la empresa, y a todo tipo de ellas, da lugar al término Calidad Total. El Premio Nacional de la Calidad, en Japón, data de 1951. En Occidente, en los 50, la gestión de la calidad estaba basada en el control de calidad. Mientras en Japón se aplica la gestión de la Calidad Total a final de los 60, en Occidente no se hace hasta los 80, siendo el Aseguramiento de la Calidad la única forma de gestión de la calidad en las organizaciones avanzadas. Se desarrollan las primeras normas ISO (9000:1987) que evolucionan hasta la actual 9001:2000.
En 1987 se crea el Malcolm Baldrige en lo que supone el primer modelo de gestión de la calidad total occidental. En Europa la Calidad Total se introduce en 1988, con la creación de la EFQM (European Foundation for Quality Management). El primer premio EFQM data de 1991. En Iberoamérica se crea el Premio Iberoamericano de la Calidad en 1999. Pueden observar dos enfoques: el basado en el aseguramiento de la calidad y el de la gestión de la Calidad Total. Ambos son complementarios si bien puede considerarse al primero como un subconjunto del segundo.
El Cliente Interno El cliente interno es aquel miembro de la organización, que recibe el resultado de un proceso anterior, llevado a cabo en la misma organización, a la que podemos concebir como integrada por una red interna de proveedores y clientes. Yo soy proveedor de quien recibe el producto de mi trabajo, y cliente de quien me hace llegar el producto del suyo. Toda persona interviene en un proceso generador de resultados (productos o servicios), que son entregados a un cliente. Si éste se encuentra en la misma organización (cliente interno), utilizará los productos resultantes del proceso anterior como entrada (recursos) para su propio proceso. A su vez, éste último elaborará las salidas oportunas (productos) que serán utilizadas por otro cliente interno, o que llegarán hasta el mercado, dirigidas a clientes externos. La idea de Calidad, expresada anteriormente, es de aplicación en este esquema proveedor-cliente interno (también llamado cadena de Deming). Por ello, el proveedor interno deberá satisfacer las necesidades de su cliente, de igual modo que la organización deberá satisfacer a sus clientes externos. En buena medida esta visión ayuda a explicar qué es la Calidad Total ya que, como puede apreciarse, ésta sería la Calidad (aptitud de uso) aplicada a todas las actividades de la organización y, por consiguiente, a todas las cadenas proveedor-cliente existentes en ella. Evidentemente, es necesario que la calidad a lo largo de una cadena sea uniforme y máxima al mismo tiempo ya que, de otro modo, se producirán fluctuaciones y rupturas en la calidad del resultado. Basta con que falle un eslabón, para que la cadena se "quiebre" y no se alcancen los objetivos. Bajo esta óptica, cuanto más longitud posea la cadena, más extensa sea, tanto menor será la probabilidad de alcanzar la calidad al final de la misma, de satisfacer al cliente que se encuentra en el último eslabón. Esto es debido a que la probabilidad total de éxito (Pt) es igual al producto de las probabilidades parciales de éxito: Pt = p1 x p2 x ......... x pn
Tenemos, entonces, un poderoso argumento para defender el planeamiento y desarrollo de un diseño organizacional que permita la reducción de la longitud de los distintos procesos que se llevan a cabo, es decir de las distintas cadenas proveedor-cliente. En la realización de la actividad consultora, en la Gestión de la Calidad Total, diseñamos proyectos de trabajo ajustados a las características específicas de cada organización. La identificación de quiénes son proveedores y clientes, qué deben aportar y recibir (material, información, documentos, instrucciones,...) y cómo, respectivamente, son elementos básicos para alcanzar la calidad. Es preciso instrumentar las medidas oportunas que permitan al cliente interno expresar sus necesidades, de modo que queden bien definidas las características que debe tener el producto entregado por el proveedor. Requisitos de salida y entrada, de los procesos proveedor y cliente, deben coincidir para que la cadena funcione adecuadamente. De otro lado, habrá que obtener la retroalimentación oportuna desde el proceso cliente para efectuar las modificaciones pertinentes.
La Mejora Continua Si algo caracteriza a la Gestión de la Calidad es la aplicación de la Mejora Continua. No se trata de obtener mejoras espectaculares en los procesos y sistemas, sino de ir alcanzando mejoras incrementales, no necesariamente de gran profundidad, pero sí de manera continua. El Ciclo de Mejora Continua consta de 4 fases que se reiteran interrumpidamente y que acerca a la organización a la Excelencia en la gestión. La figura siguiente ilustra este ciclo y las actividades de que puede componerse. En general, la mejora continua es un proceso pero, sobretodo, una actitud que debe ser interiorizada por la cultura de la organización y aplicada en todos sus ámbitos.
Calidad del Servicio Los bienes capaces de satisfacer las necesidades del cliente son, de acuerdo con su contenido, de dos clases: tangibles e intangibles. Los bienes tangibles suelen conocerse con el nombre de productos. Tienen una consistencia material. Se trata de objetos físicos cuya utilización por el cliente resuelve una necesidad sentida. Los bienes intangibles se denominan, generalmente, servicios. Su estructura es inmaterial. Se trata de actos que recibe el cliente y a través de los cuales soluciona sus problemas o carencias. En general, se puede entender por producto tanto un tangible como un intangible, siempre que esté referido a la prestación principal de la organización. Toda organización, ya produzca bienes o servicios, acompaña la entrega de unos u otros con un conjunto de prestaciones accesorias agregadas a la principal. Pues bien, la calidad de servicio supone el ajuste de estas prestaciones accesorias a las necesidades, expectativas y deseos del cliente. De este modo, distinguiremos entre calidad de producto referida al producto/servicio nuclear, central o principal, y calidad de servicio referida a las prestaciones accesorias y al modo como se recibe la prestación principal. Así, las prestaciones básicas de una entidad bancaria, por ejemplo, son el depósito y el crédito. Evidentemente, este producto principal debe poseer calidad en sí mismo y tener unas condiciones competitivas. Pero, además, este producto está arropado por un servicio accesorio, que gira en torno al anterior; en suma, por un buen número de servicios complementarios (lo que podemos entender por servicio en un sentido estricto): domiciliación, tarjeta de crédito, cheques de viaje, avales, gestión de inversiones,...
El cliente percibe como valioso, además de la prestación principal, una serie de elementos adicionales: Las prestaciones añadidas a la principal. El modo de entrega de la prestación principal. La combinación de ambas. Con las prestaciones añadidas al producto/servicio básico, se obtiene un enriquecimiento cuantitativo del mismo. Por la segunda vía (modo de entrega de la prestación), gana en superioridad la forma en que se facilita la prestación principal (el poco tiempo de espera en una cola, la amabilidad del empleado que atiende, la exactitud y puntualidad del envío de los extractos bancarios,...). En definitiva, los aspectos accesorios a la prestación principal son vitales para la consecución de un servicio adecuado, y suponen lo que se denomina calidad de servicio. Por la segunda vía, gana en superioridad la forma de entrega de la prestación principal (el poco tiempo de espera en una cola, la amabilidad del empleado de un comercio, la exactitud y puntualidad de un envío postal,...). En definitiva, los aspectos accesorios a la prestación principal (el contacto personal, la comunicación, los elementos tangibles,...) son vitales para la consecución de un servicio de calidad.
Costes de Calidad Que la calidad cuesta dinero, no se puede negar. Pero es igualmente innegable que es más cara la no-calidad. Puede parecer más barato no establecer controles de calidad, no invertir en formación, no gastar dinero en estudios sobre las necesidades y satisfacción del usuario. Medir la calidad mediante un sistema de indicadores cuesta tiempo y dinero, al igual que estudiar un proceso y rediseñarlo para que sea más eficiente.
Pero, indiscutiblemente, es más cara la no-calidad. Considerablemente más cara. La extendida idea de que la calidad es costosa se debe a no medir el coste de la mala calidad. Para comprender el coste que realmente tiene, empezaremos definiendo el término fábrica fantasma (o "fábrica de errores"). Esta expresión hace referencia a los recursos y esfuerzos que se aplican en una organización, pero que no aportan valor añadido a la actividad de la misma y que, por consiguiente, significan un coste. Algunas de las consecuencias provocadas por esta fábrica fantasma son: Repetir trabajos. Duplicar procesos. Corregir errores. Soportar costes por reclamaciones ante trabajos y servicios mal realizados. Almacenar excedentes innecesarios. Cuatro son los tipos de costes asociados a la calidad y a la no-calidad: Costes de Prevención. Se producen para evitar que se cometan errores. Es decir, son los derivados de las acciones que ayudan a la organización, a sus departamentos y empleados, a hacer bien su trabajo a la primera. Se incluyen en este capítulo todas las medidas tendentes a prevenir los fallos. Los costes de prevención pueden ser considerados como costes de calidad, ya que la inversión en los mismos tiene por objeto reducir los costes que pueden ser catalogados como de no-calidad. Costes de Evaluación. Son resultado de la evaluación del producto ya acabado (o del servicio una vez que ha sido entregado). En otras palabras, supone todo lo gastado para determinar si el resultado de un proceso se ajusta al estándar, si es conforme con la calidad especificada. La razón de que se realicen estas actividades de evaluación es porque la organización no está segura de que los recursos invertidos en prevención hayan sido totalmente eficaces. Costes por Fallos Internos. Se pueden definir como aquellos en los que incurre la organización como consecuencia de errores cometidos durante sus procesos y actividades, pero que han sido detectados antes de que el producto o servicio sea entregado al cliente. Se refiere al coste que se comete antes de que el producto o servicio sea aceptado, debido a que no todo el personal hizo bien su trabajo todas las veces. Costes por Fallos Externos. Están asociados a los defectos que se hallan después de que la prestación (producto o servicio) haya sido entregada al cliente. La organización soporta estos costes porque el sistema de evaluación no detectó todos los errores. Estos costes desaparecerían si no se hubiera producido ningún defecto. Para ilustrar la naturaleza de estas cuatro categorías de costes, se exponen sendos listados no exhaustivos. Modelos de la Excelencia
El Modelo EFQM de la Excelencia y el Modelo Iberoamericano de la Excelencia, constituyen referenciales, que no normas. Ambos guían a través de sus 9 criterios lo que debe ser una gestión excelente de una organización.
Estos nueve criterios se refieren a: Los que provocan los resultados. Son los aspectos de gestión de la organización. Resultados: Se relacionan con lo que la organización consigue, gracias a la gestión de los criterios facilitadotes, para los distintos grupos de interés
Procesos facilitadores:
(accionistas, clientes, personal, sociedad…).
Sobre la base de estos criterios, una organización pueden llevar a cabo la Autoevaluación, como forma de detectar sus puntos fuertes y áreas de mejora. Las organizaciones que aplican la autoevaluación bajo este modelo pueden presentarse a algunos de los premios que lo toman como soporte. Lógicamente, el más importante es el Premio Europeo a la Calidad, que toma como base la puntuación alcanzada en el conjunto de criterios. No obstante, el objetivo principal de la autoevaluación no es alcanzar una puntuación numérica, sino identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora, y de esta manera establecer planes de acción con la implicación suficiente por parte de los líderes de la organización.
El esquema lógico de ambos modelos (esquema REDER o RADAR respectivamente) establece lo que una organización necesita realizar. El proceso que se debe seguir será la revisión de forma sistemática de los criterios del Modelo Europeo de la forma siguiente: 1. Determinar los resultados que la organización quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización. 2. Planificar y desarrollar los enfoques sólidamente fundamentados e integrados que lleven a la organización a obtener los resultados determinados anteriormente, ahora y en el futuro. 3. Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una completa implantación de los mismos. 4. Evaluar y revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función de todo esto, identificar planes de mejora, establecer prioridades para los mismos, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias.
Normas ISO 9001:2000 La norma ISO 9001:2000 es un sistema de Aseguramiento de la Calidad. La aplicación de la estadística demostró que era más útil establecer controles durante todo el proceso que sólo al final del mismo, lo que lleva al Aseguramiento, que incorpora la Calidad desde las primeras etapas de diseño a lo largo de todo el proceso productivo. El aseguramiento pretende maximizar el cumplimiento de los requisitos especificados del producto, disminuyendo drásticamente los defectos. Las normas ISO 9000 pueden ser utilizadas por cualquier organización, independientemente del tamaño o sector en el que opere. Una observación importante es el hecho de que un producto o servicio haya sido certificado según alguna norma ISO, no supone necesariamente que posea una calidad superior a la de otro similar. Significa que los productos o servicios presentarán las mismas características y el mismo patrón de calidad. En Calidad, la ISO ( International Organization for Standardization ) ha emitido unas normas internacionales, como la familia ISO 9000, para Sistemas de Aseguramiento de la Calidad. Estas normas tratan sobre el sistema que debe tener una organización para demostrar fehacientemente, mediante la certificación, que tiene capacidad para satisfacer las expectativas de sus clientes. A finales del año 2000 se publicaron las nuevas Normas de la seria ISO 9000 y, particularmente, la norma utilizada para la certificación por una tercera parte: ISO 9001:2000. Es un conjunto de reglas elaboradas por distintos comités técnicos, subcomités y grupos de trabajo, formados por miembros de varios países; cuyo objetivo principal es establecer normas para una gestión de calidad eficaz. Se basa en desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de la gestión de cada proceso para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. La norma ha cambiado su nombre siendo ahora conocida como Requisitos de un Sistema para la Gestión de la Calidad. Su enfoque es compatible con le Modelo EFQM de la Excelencia, pudiéndose considerar como un subconjunto de éste. Se divide en cinco estructuras básicas:
Sistema de Gestión de la Calidad Responsabilidad de la Dirección Gestión de los Recursos Realización del producto / servicio Medida, análisis y mejora.
