Contabilidad-general-TELESUP-LIBROSVIRTUAL.COM.pdf

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

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Autoevaluación

1) ¿Qué es el control presupuestario? Es mantener el plan operativo dentro de unos límites razonables al costo. Es mantener el plan operativo dentro de unos límites razonables al capital. Es mantener el plan operativo dentro de unos límites razonables a la finanza. Es mantener el plan operativo dentro de unos límites razonables al presupuesto. e. Es mantener el plan operativo dentro de unos límites razonables a la contabilidad.

a. b. c. d.

2) El proceso de control está orientado a brindar información sobre: a. b. c. d. e.

Los ingresos – costos – resultados de diversas actividades. Materia prima – costos – resultados de diversas actividades. Gastos de fabricación – resultados de diversas actividades. Los ingresos – costos – gastos de ventas y administrativos. Materia prima – costos – gastos diversos de actividad.

3) El cálculo de variaciones surgidas del control presupuestario puede ser referencia a distintos aspectos: a. b. c. d. e.

Gastos de producción – presupuesto de caja – balance proyectado. Estado de resultado – presupuesto de caja – balance proyectado. Estado de resultado – presupuesto de mano de obra – balance proyectado Estado de resultado – presupuesto de caja – gasto de producción Costos fijos – presupuesto de caja – balance proyectado

Caso Focus La empresa Focus le presenta el siguiente estado de ganancia y pérdida ESTADO DE GANANCIA Y PERDIDA FOCUS S.A.C. A DICIEMBRE 2013 Ventas (160,000 xS/14) Costos Variables Materia Prima Mano de Obra Gastos de Producción Gastos de Ventas y Administración Total Margen de Contribución Menos: Costos Fijos Utilidad del Ejercicio

S/. 2,240,000.00 -424,000 -320,000 -80,000 -96,000 -920,000 1,320,000 -360,000 S/. 960,000.00

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Durante el año 2014, al empresa espera aumentar el número de unidades vendidas en un 20% reduciendo el precio de su único producto de S/14 a S/11 para poder veder estas unidades adicionales es necesario alquilar un local más amplio a un costo anual de S/6,800. Durante el año 2014 se espera que los precios de las materias primas bajenen S/0.20 por unidad terminada. También será necesario aumentar los gastos de publicidad en S/15,000 a fin de vender las unidades adicionales planeadas. “Todos los Gastos de Producción Variables, varían de acuerdo con las unidades vendidas”; las ventas y los Gastos Administrativos, principalmente las comisiones de ventas, varian de acuerdo con las ventas.

4) Del caso Focus S.A.C. determine el número de unidades vendidas para el año 2014 a. 160,000. b. 170,000. c. 182,500. d. 192,000. e. 195,200. 5) Del caso Focus S.A.C. determine el nuevo costo de materia prima total (costo variable) a. 470,400. b. 465,200. c. 474,650. d. 470,500. e. 465,000. 6) Del caso Focus S.A.C. determine el nuevo cálculo de mano de obra (costos variable). a. 382,000. b. 383,000. c. 384,000. d. 385,000. e. 395,000.

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7) La ________ y el control, como funciones de la gestión administrativa. a. Determinación. b. Planeación. c. Contabilidad. d. Constitución. e. Jurisdicción. 8) La ausencia de ______ imposibilita cuestionar los resultados conseguidos cuanto a venta a. Dinero. b. Empresa. c. Presupuestos. d. Mano de obra. e. Materiales de calidad. 9) Pieza fundamental para la gestión eficaz de las organizaciones a. El proceso de control. b. Los trabajadores. c. La gerencia. d. El capital. e. La industria. 10) Del Caso Focus S.A.C. determine el nueva utilidad del ejercicio del estado de ganancia y pérdidas. a. 689,286. b. 698,862. c. 869,286. d. 862,689. e. 691,986.

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Resumen

El Control Presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos límites razonables, mediante él se comparan unos resultados reales frente a los Presupuestos, se determinan variaciones y se suministran a la Administración elementos de juicio para la aplicación de acciones correctivas sin presupuesto la dirección de una Empresa no sabe hacia cual meta debe dirigirse, no puede precisar los campos de la inversión que merecen financiarse. La función de los buenos presupuestos en la Administración de un negocio se comprende mejor cuando esto se relacionan con los fundamentos de la Administración misma o sea, como parte de las funciones administrativas: Planeación, Organización, Coordinación, Dirección y Control. La Planeación y el Control, como funciones de la gestión administrativa, son rasgos esenciales del Proceso de elaboración de un Presupuesto. Además, la organización, la coordinación y la dirección permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos. Las variaciones favorables son consecuencia del aumento de la utilidad operativa real sobre la presupuestada. Para las partidas de ingresos significa que las ventas reales excedieron las presupuestadas y para las partidas de costos significa que los costos reales estuvieron por debajo de los presupuestados. Por el contrario, las variaciones desfavorables surgen cuando se disminuye la utilidad operativa real en relación a la presupuestada.

El proceso de control es una pieza fundamental para la gestión eficaz de las organizaciones. Este control se plasma en informes de desempeño realizados con periodicidad semanal o mensual, que están orientados a brindar información suficientemente detallada para controlarlos ingresos, costos, y resultados de las diversas actividades, líneas de productos ó áreas de mercado.

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Introducción

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tienen por finalidad proporcionar al estudiante con una diversidad de temas como la implementación de sistemas ABC y sus respectivos métodos de coste, vital al momento de crear sistemas de coste basados en actividades ABC.

b) Competencia Comprende cómo aplicar de manera correcta las diferentes formas del sistema de costos ABC que una empresa comercial, industrial o de servicios.

c) Capacidades 1. Conoce en qué consisten las funciones que se desarrollan en una empresa aplicando el método ABC.

2. Determina como lleva y registra las operaciones de los costos de una empresa. 3. Identifica como implementar y aplicar las formas del sistema ABC que una empresa puede utilizar.

4. Comprende como elaborar la utilización del sistema del coste ABC.

d) Actitudes Tiene una actitud emprendedora para buscar conocimientos relacionados con los sistemas de costes basados en ABC. Valora los casos donde se utilice los métodos de costes ABC.

e) Presentación de Ideas básicas y contenidos esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 04: Sistema de Costes Basado en Actividades ABC, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: Método de Costes ABC. TEMA 02: Caso Práctico de Método de Costes ABC. TEMA 03: Implementación del Sistema ABC. TEMA 04: Caso Práctico de Método de Costes ABC II.

111


TEMA 1

Conocer en qué consisten las funciones que se desarrollan en una empresa aplicando el método ABC.

112


Desarrollo de los Temas

El método de costes ABC es una variante de los métodos de costes totales, pero un poco más sofisticado aún. El tratamiento de los costes directos es exactamente igual en todos los métodos de costes totales:

Estos costes se asignan directamente a los productos. La diferencia entre ellos radica

en el tratamiento de los costes indir ectos: El método de costes completos distribuye los costes indirectos entre los productos. El método de secciones homogéneas distribuye los costes indirectos entre los diferentes centros de costes

que componen la empresa, y a continuación reparte los costes de estos centros entre los productos. El método de costes ABC distribuye en primer lugar los costes indirectos entre los diversos centros de costes; a continuación, dentro de cada centro reparte estos costes entre las diferentes actividades que realiza cada uno de ellos; y finalmente reparte los costes asignados a estas actividades entre los diversos productos. El método de costes ABC aporta aún más información que los anteriores, pero también es un método más caro y complicado de implantar y de gestionar.

Veamos un Ejemplo:

El centro de costes "Compras" realiza distintas actividades: búsqueda de proveedores, negociación de pedidos, control de calidad del material recibido, etc. El método ABC distribuye los costes asignados a este centro entre las actividades que realiza. La filosofía de este método se basa en que las actividades que realiza una empresa son las que originan los costes, son las

responsables de que las empresas incurran en los mismos, y por ello es fundamental controlar cómo evolucionan estas actividades. Los métodos de costes ABC y de secciones homogéneas se basan en el origen de sus costos.

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Analicemos una empresa que fábrica zapatos y bolsos; en concreto, nos vamos a centrar en su departamento de "Ventas". Los costes asignados a este centro hay que distribuirlos entre los dos productos. El método de secciones homogéneas basa su distribución en el volumen de actividad (cuantos zapatos y cuantos bolsos se han vendido). Seleccionara una unidad de obra del tipo "nº de artículos vendidos", para repartir los costes de este departamento.

El método de costes ABC analiza las distintas actividades que realiza este centro, y dentro de cada actividad buscará la causa que origina el coste. Resulta que es la gestión del pedido lo que origina el coste (papeleo, negociación, medios de pago, etc.), con independencia de que el pedido sea de 100 artículos o de 1.000. Por ello, establecerá como criterio de reparto "número de pedidos gestionados de cada artículo".

Resumiendo, los Tres Pasos que Primero:

Realiza

este Método son:

reparte los costes entre los diversos centros de costes (en base a los

criterios de reparto oportunos).

Segundo: distribuye los costes de los centros entre las actividades que realiza (nuevamente habrá que definir criterios de reparto).

Tercero: reparte los costes asignados a estas actividades entre los productos (igualmente hará falta definir criterios de reparto).

Definición de Actividad La actividad es cada uno de los cometidos principales que realizan los centros de costes. Por ejemplo, la sección de "Personal" de una empresa

realiza las siguientes actividades: 1. Gestión administrativa de la plantilla (pago de nóminas, evaluaciones, control del absentismo, política de ascensos...). 2. Contratación de nuevo personal (selección y contratación). 3. Formación

(evaluación

de

las

necesidades

formativas,

organización de cursos, en Cada empresa es libre de definir dentro de cada centro aquellas actividades que considere r elevantes.

114


Por ejemplo, una empresa puede considerar el "pago de nómina" como una actividad independiente, mientras que otra la puede tener englobada dentro de una actividad más amplia (por ejemplo: gestión administrativa de la plantilla).

LAS ACTIVIDADES SE CLASIFICAN EN PRINCIPALES Y AU XILI ARES

:

Las actividades principales son aquellas que intervienen directamente en la elabor ación del producto, mientras que

las auxiliares son actividades de apoyo. Los costes asignados a las actividades auxiliares se reparten a continuación entre las actividades principales. Hay que establecer criterios de reparto que sean lógicos, tratando de cuantificar en qué medida cada actividad

auxiliar sirve de apoyo a las diferentes actividades principales.

Atención

En este método no se clasifican los centros en auxiliares y en principales (tal como hace el método de secciones homogéneas), sino que los costes de todos los centros se reparten entre las actividades que realizan.

El número de actividades definidas no debe ser demasiado extenso ya que

complicaría enormemente este método: Algunas actividades deberá englobarlas en otras más amplias. Hay que buscar un equilibrio entre calidad de la información (mientras mayor sea el número de actividades mejor será esta) y facilidad de gestión.

115


Es posible que en una actividad determinada participen conjuntamente dos centros de costes diferentes: Por ejemplo, en formación podría intervenir tanto el

departamento de recursos humanos, como el departamento técnico correspondiente que imparte el curso. Ambos centros de costes asignarán parte de sus gastos a esta actividad. INDUCTORES DE CO STES

El "Inductor de coste" es la medida que nos permite distribuir los costes de las actividades principales entre los pr oductos. El "Inductor de costes" trata de medir el hecho que pone en marcha la actividad. Por ejemplo, en un departamento de marketing el inductor de costes podría ser "lanzamientos de nuevas campañas publicitaria", ya que pone en marcha la actividad de la "gestión publicitaria", que es la que genera los costes. Sigamos con el ejemplo de la empresa que fabrica zapatos y bolsos.

Los gastos de su departamento de marketing han ascendido a S/100.000. La empresa ha vendido 60.000 zapatos y 40.000 bolsos. Ha realizado 4 campañas publicitarias, 1 dedicada a los zapatos y 3 dedicadas a los bolsos. Si utilizáramos el método de "Secciones homogéneas" podríamos seleccionar como unidad de obra el "nº de artículos vendidos", lo que nos llevaría a asignar S/ 60.000 de costes a los zapatos y S/ 40.000 a los bolsos. En cambio, el método de costes ABC podría seleccionar como inductor de costes el número de campañas publicitarias. En este caso asignaría S / 25.000 de costes a los zapatos y S/ 75.000 a los bolsos.

116


TEMA 2

Determinar como llevar y registrar las operaciones de los costos de una empresa.

117


MÉTODO DE COSTES ABC Veamos un ejemplo, la empresa que produce camisas y pantalones.

Los Datos que Conocemos son: Materia Prima: se han comprado 100.000 metros de tela, con un coste por metro cuadrado es de S/ 5. En la fabricación de cada camisa se utiliza 1 mt y en la de cada pantalón 2 mt. Se han fabricado 40.000 camisas y 30.000 pantalones.

Mano de Obra: 5 personas, con un sueldo conjunto de 120.000 soles. Todos cobran lo mismo: 3 se dedican a la fabricación de camisas y 2 a la de pantalones. El alquiler de la nave industrial asciende a 20.000 soles. La amortización de la maquinaria ha sido de 15.000 soles. Los gastos de limpieza han ascendido a 30.000 soles. Las ventas del ejercicio han sido de 30.000 camisas (a 20 soles/unidad) y de 15.000 pantalones (a 30 soles/unidad). Los centros de costes son los siguientes: (ya no se distingue entre principales y auxiliares) Sección de corte-Montaje-Empaquetado-Compras-Ventas-Administración Central. Ahora necesitamos conocer las actividades que realiza cada centro, clasificándolas en principales y auxiliares:

118




Incremento en los costos fijos y en el número de cocinas.

TUMI S.A.C. Estado de Ganancia y Pérdidas Del 01/01/2012 al 31/12/2012 SITUACIÓN PROPUESTA Vantas (150,000 x S/200) S/ 30,000,000.00 Costos Variables (150,000 x S/120) -18,000,000.00 Contribución Marginal Costos Fijos (S/ 5´0000,000 + S/500,000) Utilidad Utilidad Neta sobre la Ventas Contribución Marginal Ventas

12,000,000.00 -5,500,000.00 6,500,000.00 22% 40%

(a) (b) (a)

6,500,000.00

22%

30,000,000.00 (b)

12,000,000.00 30,000,000.00

40%

2. Comentario Podemos observar que TUMI al considerar la situación propuesta, se incrementa las utilidades por S/1´900,000, lo cual repercutirá en una decisión que genera valor.

COMENTARIO

Utilidades

COMENTARIO

Utilidades

COMENTARIO

Utilidades

SITUACIÓN ACTUAL 4,600,000



SITUACIÓN

INCREMENTO

PROPUESTA 6,500,000

SITUACIÓN

1,900,000

INCREMENTO

PROPUESTA 6,500,000

1,900,000

SITUACIÓN

INCREMENTO

PROPUESTA 6,500,000

1,900,000

14


Con base en el cual efectuamos una porcentualización: Costes Indir ectos Alquiler (% ocupada Amor t. Maquin (% del Limpieza (% ocupada SECCIONES del total superficie) Contable maquinaria) del total superficie) Monta je 10,0% 40,0% 10,0% Corte 20,0% 20,0% 20,0% Empaquetado Compras Ventas 20,0% 10,0% 20,0% 10,0% 5,0% 10,0% Admón. Centr al 20,0% 5,0% 20,0% 20,0% 20,0% 20,0% 100,0% 100,0% 100,0% Total Y entonces procedemos a su distribución:

Ahora tenemos que distribuir los costes asignados a las secciones entre las distintas actividades que realizan. Para ello habrá que fijar los oportunos criterios de r eparto. Esto requiere un análisis dentro de cada sección para ver qué porcentaje del tiempo de los empleados y de otros recursos (maquinarias, reparaciones, servicios técnicos.) se dedican a cada actividad. En definitiva, se trata de llegar a un reparto lógico de los costes de cada sección entre las actividades que realiza.

120


Tras un análisis de la empresa hemos llegado a la siguiente distribución porcentual: Sección Cor te

Monta je

Actividad

Coste

Desarrollo modelos Teñido de tela Cor tado de la tela Cosido Ador no

18,0% 46,0% 36,0%

Total sección 100,0%

46,0% 54,0%

100,0%

Empaquetado

Embala je Envío del p edido

22,0% 78,0%

100,0%

Compr as

Pedido a pr oveedor es Recepción del pedido Pago a pr oveedor es

30,0% 52,0% 18,0%

100,0%

Ventas

Preparación catálogo Gestión de pedidos Cobro de clientes

52,0% 39,0% 9,0%

100,0%

25,0% 63,0% 12,0%

100,0%

Admón. centr al

3.

Gestión humanos Finanzas

de

r ecur sos Contabilidad

Esta distribución porcentual nos sirve para prorratear los costos indirectos de las secciones entre las diferentes actividades de cada sección:

121


OBJETIVOS GENERALES Y CUALITATIVOS DE LA INFORMACIÓN CONTABLE Se debe entender que los objetivos generales son objetivos en sentido estricto, mientras que los objetivos cualitativos a cumplir por la información contable. Los objetivos

generales de la información contable: Permite a los inversionistas los acreedores y otros usuarios actuales y futuros a tomar decisiones oportunas en materia de inversión, créditos y otros asuntos similares. La información debe ser comprensible para quienes cuenten con un conocimiento razonable de los negocios y las actividades económicas.

Permite a los inversionistas, los acreedores y otros usuarios actuales y futuros a estimar el importe, las fechas de cobro y la incertidumbre de las posibles entradas de efectivo o provenientes del pago de dividendos o intereses y del producto de la venta liberación o vencimiento de los valores negociables o préstamos financieros. Puesto que los flujos de efectivo de los inversionistas y los acreedores están relacionados con los flujos de efectivo de la empresa, los informes contables deben proporcionar datos que permitan a los inversionistas, los acreedores y otras personas estimar el importe, la fecha y la incertidumbre de las posibles entradas de efectivo a la empresa de que se trate.

Informe sobre los recursos activos económicos de una empresa (activos), las obligaciones que afectan a estos recursos (pasivos) y los efectos de las transacciones, eventos o circunstancias capaces de introducir cambios en los recursos o en los pasivos que pesan sobre los mismos. La información contable sobre la composición del patrimonio, así como sobre su evaluación cualitativa y cuantitativa (resultados) de manera que dé un carácter proyectivo a esa información. La información contable debe cumplir con las siguientes características cualitativas que hacen que la información contenida en los estados financieros útiles para los usuarios:

17


4.

A continuación hay que fijar los criterios de reparto de los costes asignados a actividades auxiliares para que sean repartidos entre las actividades principales:

Utilizando dichos criterios llegamos a la siguiente distribución: Pago pr oveedor es

Cobr o clientes

Gestión RRHH

Contabilidad

Finanzas

Desarr o llo modelos

0 , 0%

0,0%

10,0%

7 , 0%

5, 0 %

Teñido de tela

0 , 0%

0,0%

7,5%

6 , 0%

5, 0 %

Cortado de la tela

0 , 0%

0,0%

10,0%

6 , 0%

5, 0 %

Cosido

0 , 0%

0,0%

20,0%

4 , 0%

5, 0 %

Ador no

0 , 0%

0,0%

10,0%

5 , 0%

5, 0 %

Embala je

0 , 0%

0,0%

7,5%

8 , 0%

15,0%

Envío del p edido

0 , 0%

0,0%

5,0%

22,0%

5, 0 %

Pedidos a p r oveedor es

100 ,0%

0,0%

5,0%

12,0%

20,0%

Recepción d el pedido

0 , 0%

0,0%

5,0%

5 , 0%

5, 0 %

Preparación d e catálogo

0 , 0%

0,0%

10,0%

5 , 0%

5, 0 %

Gestión d e pedidos

0 , 0%

100 ,0%

10,0%

20,0%

25,0%

Total

100 ,0%

100 ,0%

100 ,0%

100 ,0%

100 ,0%

Y utilizando el anterior cuadro porcentual, procedemos a aplicar la siguiente distribución:

122


Ya podemos conocer los costes totales indirectos de cada una de las actividades principales.

5.

El siguiente paso es definir los inductores de costes de cada una de las actividades principales y, una vez definidos, recabar información en la empresa para ver cuántos ha necesitado cada línea de producción:

Ya conocemos los inductores de coste de cada actividad y sabemos en cuantos ha incurrido cada tipo de producto. Esto nos permite calcular el coste de cada inductor.

123


6.

Ahora ya podemos calcular el coste unitario de cada producto. CAMISAS

PANTALONES

Cálculo

soles

Cálculo

soles

Tela

40,000 camisas 1mt/unidad precio mt: 5 soles

200,000

30,000 pantalones 2mt/unidad precio mt: 5 soles

300,000

Mano de obra

Gasto: 120,000 soles a A camisas 60%

72,000

Gasto: 120,000 soles a A camisas 40%

48,000

Costes Directos

Distribución costes indirectos de las actividdaes principales Desarrollo Modelo

Teñido de Tela

2 nuevos modelos Costes modelo: 533,33 soles 2,000 de lote de tela Coste lote: 2.00 sol es

4 nuevos modelos

1,067 Costes modelo: 533,33 soles 1,000 de lote de tela 4,000 Coste lote: 2.00 sol es

2,133 2,000

Cortado de la Tela

6 patrones Coste patrón: 364,29 soles.

2,186

8 pa trones Coste patrón: 364,29 soles.

2,914

Cosido

6 patrones Coste patrón: 521,43 soles.

3,129

8 pa trones Coste patrón: 521,43 soles.

4,171

Adorno

12 variantes Coste variante: 250,00 soles

3,000

20 variantes Coste variante: 250,00 soles

5,000

Embalaje

1,500 l otes Coste lote: 1.7 soles

2,550

800 l otes Cos te lote: 1.7 soles

1,360

Envio de Pedido

200 pedido Costes pedido: 32.86 soles

6,572

150 pedido Costes pedido: 32.86 soles

4,929

Pedidos a Proveedores

40 pedidos Coste pedidos: 45,50 soles

1,820

60 pedidos Coste pedidos: 45,50 soles

2,730

Recepción del Pe dido

40 pedidos : Coste de pedido 38.00

1,520

60 pedidos : Coste de pedido 38.00

2,280

Preparación de Catálogo

1 catálogo Coste catálogo: 2,500 soles

2,500

1 catálogo Coste catálogo: 2,500 soles

2,500

200 pedidos Coste pedido: 19.00 soles

3,800

150 pedidos Coste pedido: 19.00 soles

2,850

Gestión de Pedidos (clientes) Total de Gasto

304,143

380,868

Nª de unidades

40,000

30,000

Coste Unitario

7.6

12.7

Calcular la cuenta de Coste de ventas para el estado de resultados:

Y valorar las existencias finales para el Balance General:

124


TEMA 3

Identificar como implementar y aplicar las formas del sistema ABC que una empresa puede utilizar.

125


SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES (ABC) El costeo basado en actividades: como alternativa de solución a los problemas que plantean los métodos tradicionales de costeo surgió el denominado costeo basado en las actividades. la asignación de costos por este método también se da en dos etapas donde la primera también consiste en acumular los cif (costos indirectos de fabricación) por centros de costos con la diferencia que no solamente se utilizan más centros que en los métodos tradicionales sino que estos toman otro nombre: se denominan actividades.

En la segunda etapa los costos se asignan a los trabajos de acuerdo con el número de actividades que se requieren para ser completados. El enfoque de la contabilidad de costos por actividades para la gestión de costos divide la empresa en actividades. una actividad describe lo que la empresa hace, la forma en que el tiempo se consume y las salidas de los procesos. La principal función de una actividad es convertir recursos (materiales, mano de obra, tecnología) en salida históricamente se ha cargado los costos a los productos así:

Realmente para poder elaborar un producto se necesitan unos costos (recursos) pero estos recursos no los consumen los productos sino unas actividades que se realizan para poder elaborarlos. El producto consume actividades y las actividades a su vez consumen recursos. Cabe aclarar que bajo este sistema, los productos no son solamente susceptibles de costeo, sino todo aquello que consuma actividades:

126


Todos los recursos de una empresa van enfocados a producir algo, luego ese algo hay que asignarle todos los recursos y no solamente lo que se relacione con producción. A dminis traci ón abm. Es el sistema de administración basado en actividades (activity

based management), que utiliza la información proporcionada por los sistemas de costeo ABC para facilitar la toma de decisiones operativas y estratégicas incrementando las actividades y procesos que generan valor a la organización.

DEFINICIÓN DE LA METODOLOGÍA DEL ABC El costeo basado en actividades, ABC costing, es un procedimiento que propende por la correcta relación de los costos indirectos de producción y de los gastos administrativos con un producto, servicio o actividad específicos, mediante una adecuada identificación de aquellas actividades o procesos de apoyo, la utilización de bases de asignación -driver- y su medición razonable en cada uno de los objetos o unidades de costeo. Los costos resultantes de la aplicación del sistema tradicional y del sistema de costeo basado en actividades son diferentes y las variaciones corresponden a actividades

operativas

debidamente

en

los

no sistemas

cuantificadas de

costos

tradicionales y cuya falta de proporcionalidad está definida por uno de los siguientes aspectos:



Diversidad en el volumen de producción.



Diversidad por tamaño de producto.



Diversidad por complejidad, en el sentido que los productos complejos pueden consumir más labor directa.



Diversidad de insumos, en el sentido que algunos requieren más tiempo para ser manipulados o maquinados.



Diversidad de montaje, que depende del producto o servicio que se genera. por definición, esta metodología exige la acumulación de los recursos de costos identificables y directos por producto, actividades o procesos operativos, de servicio o de apoyo, de tal forma que permite evaluar adecuadamente al responsable de los costos directos causados durante su proceso algunos conceptos básicos para entender el sistema a.b.c.:

127


BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL El concepto de Cuadro de MandoIntegral – CMI (B alanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de enero/febrero de1992de la revista Harvard Business Review , con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores,Robert KaplanyDavid Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo ( management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio. Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action , Harvard Business School Press, Boston, 1996: "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimientopara alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas.

24


TEMA 4

Comprender como elaborar la utilización del sistema del coste ABC.

129


Representación Simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard) El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en: 

Formular una estrategia consistente y transparente.



Comunicar la estrategia a través de la organización.



Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales.

Conectar



los

objetivos

con

la

planificación

financiera y presupuestaria. 

Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.



Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.

PERSPECTIVA FINANCIERA En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor .

Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma. Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de Operación, Ingresos, Rotación de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: 

Índice de liquidez.



Índice de endeudamiento.



Índice DuPont.



Índice de rendimiento del capital invertido. (En la mayoría de los casos).

26


CASO PRÁCTICO # 13 Método de Costes ABC: Ejemplo (II) Enunciado Una empresa comercial se dedica a la fabricación de figuritas de porcelana. Actualmente comercializa tres modelos: "Caballo galopante", "Cisne tristón" y "Medusa nostálgica" (está en estudio el lanzamiento de una nueva figura que esperan que cause furor, la "Mariposa rencorosa").

La producción durante el ejercicio ha sido: 3.000 unidades de "Caballo galopante" 2.500 unidades de "Cisne tristón" 8.000 unidades de "Medusa nostálgica" (el modelo que tiene más aceptación popular). Para la fabricación de estas piezas utiliza como materia prima: Porcelana (coste kg: 4 soles) Pintura (coste litro: 6 soles) Plata (coste kg: 1.000 soles) Barniz (coste litro: 5 soles)

En el siguiente cuadro se detalla el consumo de estos materiales por cada modelo:

Otros costes del ejercicio son: Mano de obra en fábrica: 10 personas, todos con el mismo sueldo de 30.000 soles. 3 especializadas en el modelo "Caballo galopante", 2 en el "Cisne tristón" y 5 en la "Medusa nostálgica".

130


La empresa fabrica estos modelos en naves diferentes. Los alquileres ascienden a: Alquiler de la nave del "Caballo galopante": 20.000 soles. Alquiler de la nave del "Cisne tristón": 30.000 soles. Alquiler de la nave de la "Medusa nostálgica": 50.000 soles. La amortización de la maquinaria ha sido de 60.000 soles. Los gastos de limpieza han ascendido a 40.000 soles. Los gastos de seguridad han sido de 25.000 soles. El consumo eléctrico ha ascendido a 40.000 soles. Los sueldos del personal de administración central han ascendido a 100.000 soles.

Las ventas del ejercicio han sido: 2.500 unidades de "Caballo galopante" (precio 160 soles). 2.200 unidades de "Cisne tristón" (precio 125 soles). 7.000 unidades de "Medusa nostálgica" (precio 110 soles) (éxito rotundo de este modelo. En lo alto de la tele a color, con un pañito de croché). Las secciones de la empresa son: Horno Modelación Almacén Ventas Personal Administración central

Las actividades que realizan estas secciones son:

131


SOLUCIÓN CASO # 13 Con toda esta información vamos a resolver este ejercicio:

Primero vamos a clasificar los costes en directos e indirectos:

1. Fijamos los criterios de reparto de los costes indirectos entre los distintos centros:

Recabamos información en la empresa para ver en qué porcentaje ha incurrido cada centro de coste:

Procedemos a su reparto:

132


2. Distribuimos los costes de los centros entre las actividades que realizan. Hay que establecer previamente los criterios de reparto. Señalamos en la sección anterior que esto requiere un análisis dentro de cada centro para ver qué porcentaje del tiempo de los empleados y que porcentaje de otros recursos (maquinarias, reparaciones, servicios técnicos…..) se dedica a cada actividad. Tras un estudio detallado llegamos a la siguiente distribución:

3. A continuación definimos los criterios de reparto de los costes de las actividades auxiliares entre las actividades principales:

Y procedemos a su reparto:

133


Ya tenemos todos los costes indirectos asignados a las actividades principales:

4. El siguiente paso consiste en definir los inductores de costes de cada una de las actividades principales y cuantificar en cuantos ha incurrido cada producto:

Conocemos ya los inductores de costes y en cuantos incurre cada tipo de producto. Esto nos permite calcular el coste por inductor.

134


CASO PRÁCTICO # 3 A Continuación se le pide: 1. La elaboración de un diseño estratégico elaborando un sistema gerencial denominado Balanced Scorecard tomando en cuenta los siguientes elementos:

a. Clientes. b. Negocio Interno. c. Innovación y Aprendizaje. d. Perspectiva Financiera.

2. Efectúe sus comentarios respectivos. Se le presenta la siguiente información de la empresa comercial “SOL S.A.” 1) B alance G eneral SOL S.A. Balance General Al 31 de Diciembre del 2012 Real royectado 2,012 2,012 Activo Activo corriente Caja y Banco

Real Proyectado 2,012 2,012 Pasivo y Patrimonio Pasivo Corriente

86,193

Cuentas por Cobrar Comerciales

6,990

Otras Cuentas por Cobrar Existencias

7,461 124,477

Gastos Pagados por Anticipados

Total Activo corriente

232,723

7,602

109,547 Sobregiros y Pagarés Bancarios

66,246

128,911

5,745 Cuentas por Pagra Comerciales

102,892

78,409

7,637 Otras Cuentas por Pagar 102,557 Parte Corriente de las deudas a L.P.

16,322 28,358

20,125 15,917

213,818

243,362

46,540

35,998

414

570

9,979 Total Pasivo Corriente

235,465 Deuda a Largo Plazo Ingresos Diferidos

Inversiones Permanentes Inmueble, Maquinaria y Equipo

148 161,499

Intangibles (neto)

1,860

163,507

TOTAL ACTIVO

396,230

442 Impuesto a la Renta y Participa ción 158,946 de los trabajadores diferidos

5,913

4,705

52,867

41,273

Capital

75,580

75,580

Reservas Legales Resultados Acumulados

3,943 50,022

2,079 36,312

Total Patrimonio Neto

129,545

113,971

3 96,230

398,606

3,753

163,141 Patrimonio Neto

398,606 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO

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Lecturas Recomendadas

 ADMINISTRACIÓN DE COSTOS http://es.scribd.com/doc/49389296/ADMINISTRACION-DE-COSTO  ANÁLISIS DE COSTOS Y PRESUPUESTOS http://www.care.org.pe/pdfs/vivienda/viv_006_costos.pdf

Actividades y Ejercicios

1. Ingresa al link "Costes

ABC" lee atentamente las

indicaciones desarróllalo y envíalo por el mismo medio. Analice a una empresa que aplique el Método de Costos ABC y estructure su clasificación de los costos directos e indirectos, basados en el caso de estudio o según el método utilizado por la empresa.

136


REAL

4.- Costo Promedio Ponderado de Capital Valor en Libros

Costo Anual de Capital %

1.- Sobregiros Bancarios

S/. 66,246.00

19%

S/. 12,586.74

2.- Parte Corriente Deudas a L.P.

S/. 28,358.00

14%

S/. 3,970.12

3.- Deudas a Largo Plazo

S/. 46,540.00

14%

S/. 6,515.60

4.- Capital

S/. 75,580.00

12%

S/. 9,069.60

Fuentes de Financiamiento

TOTAL

S/. 216,724.00

Costo Promedio Ponderado de Capital

S/. 32,142.06 S/. 216,724.00


Costo de

Capital

S/. 32,142.06

0.148308724

14.83%

PROYECTADO

Valor en Libros

Costo Anual de Capital %

1.- Sobregiros Bancarios

S/. 128,911.00

19%

S/. 24,493.09

2.- Parte Corriente Deudas a L.P.

S/. 15,917.00

14%

S/. 2,228.38

3.- Deudas a Largo Plazo

S/. 35,998.00

14%

S/. 5,039.72

4.- Capital

S/. 75,580.00

12%

S/. 9,069.60

Fuentes de Financiamiento

TOTAL

S/. 256,406.00


S/. 40,830.79

Costo de

Capital

S/. 40,830.79

0.159242724

15.92%

S/. 256,406.00

5.- Valor Económico Agredo (EVA)

REAL EVA = EVA = EVA = EVA =

Utilidad Neta - (Capital x Costo Promedio Ponderado de Capila %) 18,635 75,580 14.83% 18,635 11,208.51 7,426.49

PROYECTADO EVA = EVA = EVA = EVA =

Utilidad Neta - (Capital x Costo Promedio Ponderado de Capila %) 21,130 75,580 15.92% 21,130 12,032.34 9,097.66

34


Autoevaluación

1) Los pasos para realizar el método de costeo ABC son: a. Repartición de costos - distribución de los costos – repartición de costo por producto.

b. Repartición de utilidades – distribución de trabajo – repartición de costo por producto.

c. Repartición de costos - distribución de los costos – repartición de costo por departamento.

d. Repartición de costos por área de trabajo - distribución de los costos – repartición de costo por producto.

e. Repartición de utilidades - distribución de los costos – repartición de costo por producto.

2) ¿Qué son las actividades principales? a. Son aquellas que intervienen indirectamente en la elaboración del producto. b. Son aquellas que intervienen directamente en la elaboración de los costos. c. Son aquellas que intervienen directamente en la elaboración del producto. d. Son aquellas que intervienen directamente en la elaboración del proceso. e. Son aquellas que intervienen indirectamente en la elaboración del diseño. 3) ¿Qué son las actividades auxiliares? a. Son procesos de principales. b. Son actividades de de gestión. c. Son procesos de apoyo. d. Son actividades de apoyo. e. Son procesos de apoyo a la producción. 4) ¿Qué es el Inductor de Coste? a. Es la medida que nos permite distribuir las ganancias de las principales entre los productos. b. Es la medida que nos permite distribuir las pérdidas de las principales entre los productos. c. Es la medida que nos permite distribuir las ventas de las principales entre los productos. d. Es la medida que nos permite distribuir las compras de las principales entre los productos. e. Es la medida que nos permite distribuir los costes de las

actividades actividades actividades actividades actividades

principales entre los productos.

137


5) En que nos facilita el sistema de administración basado en actividades: a. La toma de decisiones generales – estrategias generando valor a la empresa. b. La toma de decisiones operativas – planeamiento generando valor a la empresa.

c. La toma de decisiones operativas – estrategias generando valor a la empresa. d. La toma de decisiones pasivas – estrategias generando caos a la empresa. e. La toma de decisiones activas –estrategias generando inversión a la empresa.

6) ¿Qué es el producto? a. Es cualquier bien o servicio que la empresa ofrece como regalía. b. c. d. e.

Es cualquier bien o servicio que la empresa ofrece a la venta. Es cualquier bien o servicio que la empresa ofrece a los proveedores. Es cualquier bien o servicio que la empresa ofrece al estado. Es cualquier bien o servicio que la empresa ofrece a publicidad.

7) ¿Qué son los recursos? a. Son aquellos factores de producción que permiten la ejecución de una actividad específica. b. Son aquel personal de producción que permiten la ejecución de una actividad específica. c. Son aquellos factores de ventas que permiten la ejecución de una actividad específica. d. Son aquellos factores de administrativos que permiten la ejecución de una actividad específica. e. Son aquellos factores de producción que permiten la ejecución de una actividad social. 8) ¿Qué es el costo indirecto? a. Es aquel que no es común a varias actividades por lo cual es fácil de identificar con una actividad específica y medir el costo imputable a cada uno en forma. b. Es aquel que es común a varias actividades por lo cual es difícil de identificar con una actividad de compras y medir las ventas imputable a cada uno en forma. c. Es aquel que es común a pocas actividades por lo cual es fácil de identificar con una algunas actividad y medir el costo imputable a cada uno en forma. d. Es aquel que es común a varias actividades por lo cual es difícil de identificar con una actividad específica y medir el costo imputable a cada uno en forma e. Es aquel que no es común a varias actividades por lo cual es fácil de identificar con una actividad específica y medir el precio imputable a cada uno en forma.

138


9) ¿Qué es costo directo? a. Es aquel que no es plenamente identificable con la actividad y asignable a ella de forma económicamente viable (no es medible)

b. Es aquel plenamente identificable con el proceso y asignable a ella de forma financiera viable (medible)

c. Es aquel plenamente identificable con el personal y asignable a ella de forma social viable (medible)

d. Es aquel que varia las actividad y asignable a ella de forma económicamente viable (no es medible)

e. Es aquel plenamente identificable con la actividad y asignable a ella de forma económicamente viable (medible)

10) ¿Qué aspectos hacen la diferencia entre la aplicación del sistema tradicional y del sistema de costeo basado en actividades? a. Diversidad de volumen de producción – tamaño de producción – complejidad –insumos - montaje.

b. Diversidad de costo de producción – tamaño de producción – complejidad – insumos - montaje.

c. Diversidad de volumen de producción – lote de producción – complejidad – insumos - montaje.

d. Diversidad de volumen de producción – tamaño de producción – proceso – materia prima - fuselaje.

e. Diversidad de costo de producción – lote de producción – modelos –insumos – fuselaje.

139


Resumen

El método de costes ABC distribuye en primer lugar los costes indirectos entre los diversos centros de costes; a continuación, dentro de cada centro reparte estos costes entre las diferentes actividades que realiza cada uno de ellos; y finalmente reparte los costes asignados a estas actividades entre los diversos productos. El método de costes ABC aporta aún más información que los anteriores, pero también es un método más caro y complicado de implantar y de gestionar. En este método no se clasifican los centros en auxiliares y en principales (tal como hace el método de secciones homogéneas), sino que los costes de todos los centros se reparten entre las actividades que realizan.

El número de actividades definidas no debe ser demasiado extenso ya que

complicaría enormemente este método: Algunas actividades deberá englobarlas en otras más amplias. Hay que buscar un equilibrio entre calidad de la información (mientras mayor sea el número de actividades mejor será esta) y facilidad de gestión. Es posible que en una actividad determinada participen conjuntamente dos centros de costes diferentes: Por ejemplo, en formación podría intervenir tanto el departamento de recursos humanos, como el departamento técnico correspondiente que imparte el curso.

El costeo basado en actividades, ABC costing, es un procedimiento que propende por la correcta relación de los costos indirectos de producción y de los gastos administrativos con un producto, servicio o actividad específicos, mediante una adecuada identificación de aquellas actividades o procesos de apoyo, la utilización de bases de asignación. El costeo basado en actividades: como alternativa de solución a los problemas que plantean los métodos tradicionales de costeo surgió el denominado costeo basado en las actividades. la asignación de costos por este método también se da en dos etapas donde la primera también consiste en acumular los cif (costos indirectos de fabricación) por centros de costos con la diferencia que no solamente se utilizan más centros que en los métodos tradicionales sino que estos toman otro nombre: se denominan Actividades.

140


Glosario

 ACCIÓN PREFERENTE ACUMULATIVA: es aquella donde los dividendos no

pagados en cualquier año se acumulan a futuro. Antes de que cualquier dividendo se pueda pagar a los accionistas comunes, todo el balance de arrastre debe ser pagado primero a los preferentes.  ACCIONES PREFERENTES NO ACUMULATIVAS: Estas no dan derecho al tenedor

al recibo eventual de dividendos aprobados, sino que estipula que el emisor pague solamente los dividendos corrientes antes de pagar a los accionistas ordinarios.  ACREEDORES: La contabilización de las adquisiciones sé práctica de modo

simultaneo en el Diario de Compras, en las cuentas de los proveedores y en sus resúmenes de cuenta; y los pagos que se realizan a los acreedores se asientan en el Diario de Cajas Egresos y simultáneamente en esta cuenta, la mima se halla en sometida a un régimen similar a la cuenta de los deudores.  ACTIVO INTANGIBLE: es un activo identificable, de carácter no monetario y sin

apariencia física que se tiene para ser utilizado en la producción o suministro de bienes o servicios, para ser arrendado a terceros o para funciones relacionadas con la administración de la entidad.  ACTIVO TANGIBLE: Parte del activo de una empresa que tiene presencia física o

material.  CUENTA: Es el elemento básico y central en la contabilidad y en los servicios de

pagos. Las cuentas suponen la clasificación de todas las transacciones comerciales que tiene una empresa o negocio.  CUENTAS NOMINALES: Son también llamadas de pérdidas o ganancias, son las

que se encargan de registrar el desarrollo del objeto social de la empresa. Las cuentas nominales están conformadas por los ingresos, los gastos, costos de venta y costos de producción.  CUENTAS REALES: Son las comprenden el activo, el pasivo y el capital líquido de

una negociación, y puesto que forman parte integrante del balance general, se les denomina cuentas del balance General.  DÉBITO: Se refiere al dinero que ya es de la propiedad del cliente, quien dispone

de él cambio en una cuenta bancaria, al contrario del crédito, donde el dinero utilizado es dado.

141


Fuentes de Información BIBLIOGRÁFICAS:

ANTHONY, R.N. Contabilidad Gerencial. Mc Graw Hill Interamericana. 2008. KENEDY, R.D. Estados Financieros: forma, análisis e interpretación. UTEHA. 2009.

RAMIREZ, D.N. Contabilidad Administrativa. Mc Graww Hill Interamericana. 2010.

APAZA MEZA, Mario Elaboración de análisis e interpretación de los EE.FF. 2009.

VAN HORNE JAMES C. Administración Financiera. 2010.

ELECTRÓNICAS: 

Cuadro de Mando Integral http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral



Tablero de Control http://es.wikipedia.org/wiki/Tablero_de_control



Cuadro de Mando Integral http://translate.google.com.pe/translate?hl=es419&sl=en&tl=es&u=http%3A%2F%2Fen.wikipedia.org%2Fwiki%2FBalanced_sco recard



Análisis ABC http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_ABC

142


Introducción

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tienen por finalidad que el estudiante conozca e interprete el origen de los análisis de los reportes financieros. Haciéndolo un conocimiento altamente beneficioso e importante en su carrera.

b) Competencia Conoce a profundidad la forma adecuada de realizar un análisis de los reportes financieros.

c) Capacidades 1. Conoce los estados financieros y la importancia que tiene en la empresa. 2. Identifica el proceso de la Interpretación de los estados financieros. 3. Analiza e interpreta los ratios financieros de cada uno de los grupos. 4. Reconoce, evalúa la información en el manejo adecuado de los informes para asumir con prudencia un diagnóstico empresarial.

d) Actitudes Promueve la correcta aplicación del derecho aduanero en el Perú. Valora el origen y los avances en el derecho aduanero peruano.

e) Presentación de Ideas básicas y contenidos esenciales de la unidad: La Unidad de Aprendizaje 02: Análisis de los Reportes Financieros, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: Análisis de los Estados Financieros. TEMA 02: Interpretación del Análisis de los EE.FF. TEMA 03: Ratios Financieros. TEMA 04: Diagnostico Financiero.

41


TEMA 1

Conocer los estados financieros y importancia que tiene en la empresa.

42

la



ANÁLISIS FINANCIERO ASPECTO BÁSICO DE LA ACTIVIDAD CONTABLE El Análisis Financiero de Estados Financieros es un trabajo arduo que consiste en efectuar un sin números de operaciones de matemáticas calculando variaciones en los saldos de las partidas a través de los años, así como determinando sus porcentajes integrales. Cabe recordar que los estados financieros presentan partidas condensadas que pueden resumir un mayor número de cuentas. Las cifras que allí aparecen son como todos los números, de naturaleza fría, sin significado alguno, a menos de que la mente humana trate de interpretarlos.

Para facilitar la interpretación se lleva acabo otro proceso de sumarización que es el análisis, donde se trata de aislar lo relevante o DESsignificativo de lo que no es significativos, al llevar a cabo la interpretación se intentarlos puntos fuertes y débiles de la compañía cuyos estados se están analizando o interpretando. Los métodos de análisis más utilizados son: el de razones simples, el de estados comparativos, el de porcentajes integrales. A continuación habremos de describir someramente cada uno de estos métodos para luego estudiar con todo detalle el método de razones, explicando todas las razones y herramientas complementarias necesarias para estudiar la solvencia, la liquidez, la rentabilidad y la estabilidad de una empresa.

Activos corrientes

Liquidez

Calidad de la deuda

Proyecciones de caja

Estructura de capital

Tasa de interés

Flujos de efectivo

Valor de mercado

USUARIOS DEL ANÁLISIS FINANCIERO El análisis financiero es una técnica tan útil para la interpretación de la información contable producida por los entes económicos que el grupo de usuarios que a él acuden tiene una cobertura prácticamente ilimitada.

43


A pesar de ello, se acostumbra clasificar a dichos usuarios en los siguientes grupos: Otorgantes de crédito Inversionistas Directivos y Administradores Entidades Gubernamentales Sociedades calificadoras de Riesgos Compañías de Seguros Analistas de Bolsa Analistas de Fusiones y Adquisiciones Sindicatos de Trabajadores Público en general Cada uno de estos grupos de personas o entidades interesadas en los resultados que se obtienen a través del análisis financiero, dirige su atención hacia algunos de los elementos e indicadores calculados, teniendo en cuenta el objetivo particular buscado. Sin embargo, otros índices son útiles para todos los grupos indistintamente de los propósitos individuales.

Adquisición de empresas

Fusiones

Compañía de Seguros

Inversionista

Ente económico

Sindicato de trabajadores

Entidad gubernamental

Sociedad calificadora de riesgo

USUARIOS DEL ANÁLISIS FINANCIERO Inversionistas Los inversionistas, a pesar de que también pueden ser considerados como otorgantes de crédito, se diferencian de éstos en que las expectativas de rentabilidad de la inversión se estudian a la luz de futuras oportunidades de generación de utilidades y en las probabilidades de que ocurra un crecimiento de ellas, más o menos sostenido.

44


El dinero aportado por un inversionista es la fuente primaria de capital de riesgo, pues garantiza el pago del capital preferencial y las obligaciones para con terceros. Un socio o accionista común espera obtener ganancias de su inversión, a través de tres formas: dividendos o participaciones sobre las utilidades generadas por la empresa, derechos preferenciales que puede ejercer para la compra de nuevas acciones y la valorización de la inversión, proveniente de los incrementos de valor de mercado de la empresa o negocio donde se posee la inversión. Por ello, ésta clase de acreedores se interesan en el análisis financiero casi que en toda la gama de posibilidades que él otorga, pero principalmente en lo que respecta a la rentabilidad y capacidad de generar recursos propios.

Directivos y Administradores Los gerentes, directivos y administradores de todos los niveles de una empresa o negocio, permanentemente recurren a las técnicas y herramientas de análisis financiero para múltiples propósitos. Uno de ellos es ejercer control sobre las actividades de la empresa y sus resultados, lo cual se logra mediante la observación de cambios importantes y significativos en razones y tendencias, para tomar las medidas correctivas que sean del caso, de manera oportuna. En forma particular a los administradores de una empresa les interesa mantener control sobre la rentabilidad de la inversión, representada en los activos, y en la eficiencia con que ellos son explotados económicamente. Dicho control se ejerce a través del análisis en los cambios en los índices y en las tendencias de las diferentes variables que intervienen en la explotación operacional de cualquier organización mercantil. Mediante una adecuada interpretación de las relaciones entre variables, obtenidas a través del ejercicio sistemático del análisis financiero, los directivos y administradores de los entes económicos podrán: 1. Solicitar acciones oportunas y eficaces en caso de detectarse algún problema o incoherencia en resultados. 2. Organizar datos para relacionarlos con modelos anteriores o con estándares externos. 3. Descubrir las causas o efectos de una situación detectada mediante el análisis de indicadores u otra clase de herramientas. 4. Identificar puntos fuertes y débiles, con el propósito de aprovechar las oportunidades y corregir los problemas actuales o potenciales.

45


Por último, los directivos y administradores de las empresas emplean la información proporcionada por el análisis financiero para optimizar las decisiones de financiación e inversión y poder garantizar la maximización del valor de la compañía.

CASO PRÁCTICO # 4 Ciclo Operativo y Ciclo de Efectivo A continuación se presenta la siguiente información de la Empresa “ARELY S.A.” SALDO INICIAL

CUENTAS DEL BALANCE GENERAL * Existencias

SALDO FINAL

PROMEDIO DE CUENTA

S/. 82,500.00 S/. 93,000.00 S/. 87,750.00

*Cuentas por Cobrar Comerciales

76,000

79,000

77,500

*Cuentas por pagar Comerciales

8,200

9,100

8,650

Cuentas del Estado de Ganancias y Pérdidas Ventas

S/495,000

Costos

351,450

Asumiendo que son ventas al crédito y las compras al crédito fueron S/69,200. Se Pide: Determine el ciclo operativo y el ciclo de efectivo de la empresa “ARELY S.A.” El ciclo operativo es el período desde la compra de mercadería hasta la recepción del efectivo. El ciclo de efectivo es el período desde el momento en que se paga efectivo hasta la recepción del mismo.

Solución 4 Rotación de Existencias =

Rotación de Existencias =


Costos de Ventas Promedio de Existencias Costos de Ventas

= Vences

.

Promedio de Existencias Costos de Ventas Promedio de Existencias

46


S/. 351,450.00


4.01

S/. 87,750.00 S/. 351,450.00


Veces

4.01

S/. 87,750.00

Es términos generales, este índice indica que se compraron y vendieron las existencias 4.01 veces durante el año, lo que significa que, en promedio, se mantuvieron las existencias en stock. Por lo tanto, el período de existencia es de aproximadamente 89.88 días. Las existencias permanecieron inmóviles durante un promedio de 89. 88 días antes de ser vendida. Período de Existencias =

Período de Existencias =


360 días .

Rotación de Existencia

360 días .


= Días

= Días

360

89.88

4.01

días

De forma similar las cuentas por cobrar promediaron S/77,500 y las ventas fueron de S/ 495,000, Suponiendo que todas las ventas fueron al crédito, la rotación de cuentas por cobrar es de: Rotación de las Cuentas Ventas al Crédito .

por Cobrar Comerciales

Promedio de Ctas. x Cobr.

= Veces

47


Rotación de las Cuentas S/. 495,000.00 por Cobrar Comerciales

77500.00

6.39

Veces

Si las cuentas por cobrar tienen una rotación de 6.39 veces, el período por cobrar es de:

Periodos de Cuentas por 360 días .

Cobrar

Rotación de Ctas x Cobr.

Rotación de Existencias 360 =

= Días

56.36

6.39

días

Al período de las cuentas por cobrar también se le denomina días de ventas en cuentas por cobrar o período promedio de cobranza. Este índice nos indica que los clientes tardaron un promedio de 56 días en pagar.

El ciclo operativo es la suma de los períodos de existencia y de las cuentas que se encuentran pendientes de cobro.

Ciclo Operativo

Ciclo Operativo

= Período de existencias + Período de Cuentas por Cobrar = dias

90

.

+

56

146

días

48


TEMA 2

Identificar el proceso de la Interpretación de los estados financieros.

49


CASO PRÁCTICO # 5 La empresa industrial “Bueno S.A.” se dedica a la fabricación y venta de colchones King; le presenta la siguiente información para que usted elabore lo siguiente: El Balance General. Capital de Trabajo. Confeccione la Hoja de Trabajo del Análisis de los Ratios. Informe a la Gerencia.

BUENO S.A . SALDOS A L 31 /12/ 12 PARTIDAS

DEBE

Lestras por Pagar (Vencimie nto 9 meses) Facturas por Pagar Corriente Factura por Cobrar Corriente Letras por Cobrar (Vencimiento 5 meses) Imueble Maquinaria y Equipo Productos Terminados Productos Desechos y Desperdicios Productos en Proceso Material Prima y Auxiliares

200,100.00 683,200.00 2,300.00 6,780,320.00 690,360.00 40,120.00 296,180.00 66,120.00

Embases y Embalajes

7,860.00

Suministros Diversos Existencias por recibir

2,390.00 9,150.00

Depreciación Inmueble Maquinaria y Equipo Mercaderías

HABER 1,900,300.00

800,125.00 1,160.00

Cuentas por Cobrar Accionistas Banco Latino Inversiones Fi nancieras, Método de Participación Banco de Crédito

33,400.00 109,300.00 362,418.00 110,097.00

Tributo por Pagar Deudas a Largo Plazo (vencimie nto 2 años) Cuentas por Pagar diversas

318,455.00 189,120.00 105,118.00

Otras cuentas por cobrar, Corriente

17,118.00

Inversiones Fi nancieras a Valor Razonable Corriente

34,320.00

Capital Social

5,094,931.00

Dividendos por Pagar

193.00

Letras por Cobrar (Vencimiento 15 meses) Remuneración por Pagar Cuentas por Cobrar diversas, Corriente

2,319.00 88,213.00 839,728.00

Banco de Lima

318,793.00

Provisiones No Corrientes Capital Adicional Cuentas por pagar partes relacionadas. Corriente

71,078.00 618,975.00 71,590.00

Letra por Cobrar (Vencimie nto 60 días) Estimación de Cue ntas por Cobranzas Dudosa

103,118.00

Cuentas por cobrar a partes rel acionadas.Corriente Inversiones Intangibles

417,219.00 90,008.00

Resultado de Ejercicio Cuentas por cobrar a partes relacionadas. No Corriente Reserva Legal Resultados Acumulados Alquile res pagados por adelantado Sobre giros Bancarios-Banco la Moneda

2,111.00

416,008.00 116,018.00 108,030.00 213,018.00 118,028.00 416,093.00 10,932,251.00

10,932,251.00

50


SOLUCIÓN CASO PRÁCTICO # 5 2 Balance General de Bueno S.A. BUENO S.A. BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2012 31/12/2003

31/12/2003

Activo Activo corriente

Pasivo y Patrimonio Pasivo Corriente

Efectivo y Equivalente de Efectivo 219,397 Inversiones Financieras a Valor Razonable 34,320

Sobregiros Bancarios

734,886

Cuentas por Pagar Comerciales Otras Cuentas por Pagar Partes Relacionadas

Cuentas por Cobrar Comerciales 786,507 Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas 417,219

2,100,400 71,590

Otras Cuentas por Pagar

511,979

Otras Cuentas por Cobrar Existencias

890,246 1,113,340

Total Pasivo Corriente Pasivos No Corrientes

Gastos Contratados por Anticipados

118,028

Obligaciones Financieras

189,120

Provisiones Total Pasivos No Corriente

71,078 260,198

Total Activo Corriente Activo No Corriente

3,579,057

3,418,855

Cuentas por Cobrar Comerciales 2,319 Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas 116,018 Inversiones Financieras. Método de Participación 362,418 Inmuebles, Maquinaria y Equipo 5,980,195

Total Pasivos

Capital Capital Adicional

5,094,931 618,975

Activos Intangibles Total Activo No Corriente

90,008 6,550,958

108,030 213,018 416,008 6,450,962

TOTAL ACTIVOS

10,130,015

Reserva Legales Resultados Acumulados Resultados de Ejercicio Total Patrimonio Neto TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO

Patrimonio Neto

3,679,053 -

10,130,015

Capital de Trabajo de Bueno S.A. Formula Capital de Trabajo

.

= Activo Corriente - Pasivo Corriente

Reemplazando 160,202 =3,579,057 -

3,418,855

La cifra de S/160,202 representa el capital de trabajo o capital de maniobra que la empresa “Bueno S.A.”, tiene para atender sus necesidades durante el ciclo corriente, esta cantidad representa el 1.6% del Total de Activos, de modo que estos activos están para ser aplicados en actividades corrientes de la empresa.

51


Debe considerarse que tratándose de una empresa industrial su capital de trabajo debe ser mayor, con la finalidad de evitar los financiamientos externos. En este caso el activo y pasivo corriente están formados por las inversiones y obligaciones respectivamente, a corto plazo como sigue a continuación: COMPOSICIÓN DE LOS ACTIVOS Y PASIVOS Efectivo y Equivalentes de Efectivo Inversiones Financieras a Valor Razonable Cuentas por Cobrar Comerciales Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas Otras Cuentas por Cobrar Existencias Gastos Contratados por anticipados Cuentas por Cobrar Comerciales Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas Inversiones Financieras Método de Participación Inmueble, Maquinaria y Equipo Activos Intangibles

CORTO PLAZO

LARGO PLAZO

219,307 34,320 786,507 417,219 890,246 1,113,340 118,026 2,319 116,018 362,418 5,980,195 90,008

A continuación el detalle operativo de las actividades según anexos: Efectivo y Equivalente de Efectivo Banco Latino Banco de Crédito Total Efectivo y Equivalente de Efectivo

109,300.00 110,097.00 219,397.00

BUENO S.A. ANEXO 2 Dato Balance General Inversiones Financieras a Valor Razonable

34,320 BUENO S.A. ANEXO 3

Cuentas por Cobrar Comerciales Facturas por Cobrar Comerciales Letras por Cobrar (Vencimiento 5 meses) Letras por Cobrar (Vencimiento 60 días) Estimación de las Cuentas de Cobranza Dudosa Total Cuentas por Cobrar Comerciales

683,200.00 2,300.00 103,118.00 -2,111.00 786,507.00

BUENO S.A. Dato Balance General ANEXO 4 Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas

417,219

BUENO S.A. ANEXO 5 Otras Cuentas por Cobrar Cuentas popr Cobrar Accionistas Otras Cuentas por Cobrar Cuentas por Cobrar Diversas Toltal Otras Cuentas por Cobrar

33,400.00 17,118.00 839,728.00 890,246.00

52


BUENO S.A. ANEXO 6 Existencias Productos Terminados Productos Desechos y Desperdicios Productos en Proceso Material Prima y Auxiliares Embases y Embalajes Suministros Diversos Existencias por recibir Mercadería Toltal Existencias

690,360.00 40,120.00 296,180.00 66,120.00 7,860.00 2,390.00 9,150.00 1,160.00 1,113,340.00

BUENO S.A. ANEXO 7 Dato Balance General Gastos Contratados por Anticipado Alquileres pagados por adelantado

118,028

BUENO S.A. ANEXO 8 Dato Balance General Cuentas por Cobrar Comerciales Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas

2,319 116,018

Inversiones Financieras. Método de Participación

362,418

BUENO S.A. ANEXO 9 Inmuebles Maquinarias y Equipo Inmuebles Maquinarias y Equipo

6,780,320.00

Depreciación Inmueble Maquinaria y Equipo Total Inmueble Maquinaria y Equipo

-800,125.00 5,980,195.00

BUENO S.A. ANEXO 10 Cuentas por Pagar Comerciales Letras por Pagar (Vencimiento 9 meses) Facturas por Pagar Corriente Total Cuentas por Pagar Comerciales

1,900,300.00 200,100.00 2,100,400.00

BUENO S.A. ANEXO 11 Otras Cuentas por Pagar Tributo por Pagar Cuentas por Pagar diversas Dividendos por Pagar Remuneración por Pagar Total Otras Cuentas por Pagar

318,455.00 105,118.00 193.00 88,213.00 511,979.00

53


BUENO S.A. ANEXO 12 Sobre Giros Bancarios Banco de Lima

318,793.00

Sobre giros Bancarios-Banco la Moneda

416,093.00

Total Sobre Giros Bancarios

734,886.00

Confeccione la Hoja de Trabajo del Análisis de los Ratios BUENO S.A. Hoja de Trabajo Análisis de los Ratios Al 31 de Diciembre de 2012 Liquidez Corriente Activo Corriente

3,579,057.00

Pasivo Corriente

3,418,855.00

1.05

Se tiene S/1.05 de Activo Corriente para cubrir cada sol del Pasivo a corto Plazo, La liquidez de la empresa de S/1.05 es buena, en este período de recesión y escasez de liquidez. Prueba Ácida o Liquidez Severa (Activo Corriente)

-

(Existencias)

-

(Gastos por Anticipación)

Pasivo Corriente 3,579,057.00

-1,113,340

-

118,028

3,418,855.00

=

2,347,689 3,418,855.00

0.69

Se tiene S/0.69 de Liquidez o Prueba Ácida lo cual significa que no se puede cubrir las obligaciones a corto plazo. Liquidez Absoluta Disponible en Caja y Bancos Pasivo Corriente

219,397.00

0.06

3,418,855.00

Se tiene S/0.06; este índice nos indica que la empresa puede operar con sus activo hasta ese monto sin recurrir a sus flujos de ventas. Apalancamiento Financiero o Solvencia Pasivo Total

3,679,053.00

Activo Total

10,130,015.00

36%

54


Con respecto a este índice podemos manifestar que su endeudamiento no ha incrementado, lo cual nos indica que la empresa está en condiciones de afrontar problemas financieros. Capital de Trabajo Activo Corriente - Pasivo Corriente 3,579,057.00

3,418,855.00

=

160,202.00

El capital de trabajo es de S/160,202, el cual nos indica el exceso de Activo Corriente que posee la empresa, pero podría aumentar si se invirtiera en otros activos. Solvencia Patrimonial a Largo Plazo Deuda a Largo Plazo

260,198

Patrimonio

6,450,962

4%

Se tiene 4% de endeudamiento del patrimonio en relación con las deudas a largo plazo, es el respaldo que puede dar las cuentas del patrimonio, indicando que la empresa no está demasiado comprometida, lo cual no pone en peligro los recursos propios de la empresa. Solvencia Patrimonial Pasivo Corriente + Pasivo No Corriente Patrimonio

3,418,855

+

260,198

57%

6,450,962.00

Este índice nos muestra que un 57% del patrimonio está comprometido. Cuentas por Cobrar a Capital de Trabajo Cuentas por Cobrar

786,507.00

Capital de Trabajo

160,202.00

491%

El capital de trabajo depende en un 491% de las cuentas por cobrar a clientes. La dependencia del capital de trabajo en cuanto a las cuentas por cobrar es excesiva, tornándose peligrosa por el crecimiento observado. Esto sería la consecuencia de una rotación lenta de las cuentas por cobrar y el efecto de una disminución del capital de trabajo y la liquidez de la empresa.

55


Activo Líquido Efectivo

+

Inversión Financiera + Cuentas por Cobrar Comerciales

Pasivo Corriente 219,397.00

+ 34,320

+

786,507

3,418,855.00

=

1,040,224 3,418,855.00

0.30

Se tiene aproximadamente 0.30 para poder afrontar nuestras obligaciones corrientes.

Informe a la Gerencia Bueno S.A. Informe Nº 034-GF-10 A: Gerente General De: Gerente de Administrativo Financiero Objetivo: Análisis de la Situación Financiera Fecha: Lima, Febrero 15, 2013 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------- Al 31 de Diciembre del 2012, Bueno S.A., tiene una inversión de S/10´130,015 de los cuales el 35% son activos corrientes y el 65% son activos no corrientes. Asimismo observamos que la partida más relevante es Inmuebles, Maquinaría y Equipo que asciende a S/5´980,195 qu equivale al 59% de las inversiones del Activo Total. El capital de Trabajo Neto es de S/160,202 con el cual la empresa podrá afrontar sus obligaciones. CONCLUSIONES: 1.- La capacidad de endeudamiento de la empresa no se ve comprometida dado que posee un capital de trabajo de respaldo para afrontar las obligaciones de la empresa. 2.- En términos generales la rentabilidad de la empresa ha crecido durante todo el año, como consecuencia del activo corriente que ha tenido una rápida rotación de las Mercaderías y de las Inversiones Financieras. 3.- La estructura de financiación está constituida por el 36% de capitales ajenos y el 64% de capitales propios, esto quiere decir que la empresa posee un capital de respaldo que le permite financiar sus activos con menores recursos ajenos. 4.- El mayor endeudamiento de la empresa, se ubica en el pasivo corriente es decir en el corto plazo y que a su vencimiento va a presionar a la caja de la empresa. 5.- La partida de Efectivo y Equivalente de Efectivo cuenta con muy pocos recursos indicándonos que podría ser porque ha cumplido con sus pagos o ha invertido en Inversiones Financieras a corto plazo. 6.- La empresa ha invertido en Inversiones Financieras que pueden ser bonos, acciones, etc. Estos valores son a corto plazo es decir que estos valores se pueden negociar en el plazo de un año y generará intereses favorables a la empresa.

56


TEMA 3

Analizar e interpretar los ratios financieros de cada uno de los grupos.

57


RATIOS FINANCIEROS La previsión es una de las funciones financieras fundamentales, un sistema financiero puede tomar diversas formas. No obstante es esencial que éste tenga en cuenta las fortalezas y debilidades de la empresa. Por ejemplo, la empresa que prevé tener un incremento en sus ventas, ¿está en condiciones de soportar el impacto financiero de este aumento? ¿Por otro lado, su endeudamiento es provechoso? ¿Los banqueros que deben tomar decisiones en el otorgamiento de créditos a las empresas, cómo pueden sustentar sus decisiones?

El objetivo de este capítulo, es exponer las ventajas y aplicaciones del análisis de los estados financieros con los ratios o índices. Estos índices utilizan en su análisis los estados financieros importantes: el Balance General y el Estado de Ganancias y Pérdidas, en los que están registrados los movimientos económicos y financieros de la empresa. Casi siempre son preparados, al final del periodo de operaciones y en los cuales se evalúa la capacidad de la empresa para generar flujos favorables según la recopilación de los datos contables derivados de los hechos económicos.

Para explicar muestro esquema, utilizaremos como modelo los estados financieros de la Empresa DISTRIBUIDORA MAYORISTA DE FERTILIZANTES Y PRODUCTOS QUÍMICOS DEL PERÚ DISTMAFERQUI SAC., en el periodo 2010 - 2011. Para la aplicación de los ratios operamos con las cifras del ejercicio 2011 y cuando necesitemos promediar operamos con las cifras del año 2010 y 2011. Al final del capítulo insertamos un cuadro de la evolución de los indicadores en el período del 2010 al 2011. En la presente empleamos los términos Capital Social o Patrimonio como sinónimos.

58


CASO PRÁCTICO # 6 DESTMAFERQUI SAC. BALANCE GENERAL AL 31/12/20010 Y 31/12/2011

2,011

2,010

Caja y bancos

194,196

191,303

Cuentas por Cobrar

741,289

809,514

Inventarios

1,452,419

1,347,423

Gastos pa gados por Anticipados

22,684

18,795

Otros Activos Corrientes

38,473

31,874

Total activos Corrientes

2,449,061

2,398,909

Propiedad, planta y equipo (-) depreciación a cumulada

1,745,231 936,425

1,681,415 864,705

Activos Fijos Netos

808,806

816,710

ACTIVOS

69,263

Inversión a La rgo Plazo

224,215

224,726

3,551,345

3,440,345

Préstamo Bancario y Pagarés

490,173

389,630

Cuentas por Pagar

162,215

149,501

Impuestos Acumulados

39,566

139,295

Otros Pasivos Acumulados

208,675

179,546

900,629

857,972

689,380

684,656

1,590,009

1,542,628

Capital de l os Accionistas (Acc. Com)

459,921

459,917

Capital Adicional Pagado

394,708 1,106,705

394,600 1,045,203

1,961,334

1,899,720

3,551,343

3,442,348

Otros Activos Total activos

PASIVOS Y CAPITAL SOCIAL

Pasivos Corrientes Deudas de La rgo Plazo

Utilidades Retenidas Total Patrimonio Total Pasivo y Patrimonio

DESTMAFERQUI SAC. ESTADO DE GANACIA Y PERDIDA AL 31/12/2010 Y 31/12/2011

Ventas Netas Inventario Inicial Inventario Inicial Inventario Final Costo de Ventas Utilidad Bruta Gastos de ventas generales y admit. Depreciación Utilidad Antes de Intereses Intereses Pagados Utilidad Despues de Intereses Impuesto a la Renta Utilidad Despues de Impuesto Dividendos en efectivo

2,010 4,363,670 1,752,682 2,629,024 1,452,419 2,929,287

2,011 4,066,930 1,631,850 2,447,775 1,347,423 2,732,202

1,434,383 875,842 121,868

1,334,728 794,491 124,578

436,673 93,196

415,659 76,245

343,477 123,541

339,414 122,793

219,936 156,249

216,621 142,574

63,687

74,047

59


SOLUCIÓN CASO PRÁCTICO # 6 Los Ratios Matemáticamente, un ratio es una razón, es decir, la relación entre dos números. Son un conjunto de índices, resultado de relacionar dos cuentas del Balance o del estado de Ganancias y Pérdidas. Los ratios proveen información que permite tomar decisiones acertadas a quienes estén interesados en la empresa, sean éstos sus dueños, banqueros, asesores, capacitadores, el gobierno, etc. Por ejemplo, si comparamos el activo corriente con el pasivo corriente, sabremos cuál es la capacidad de pago de la empresa y si es suficiente para responder por las obligaciones contraídas con terceros. Sirven para determinar la magnitud y dirección de los cambios sufridos en la empresa durante un periodo de tiempo. Fundamentalmente los ratios están divididos en 4 grandes grupos: 1. Índices de liquidez. Evalúan la capacidad de la empresa para atender sus compromisos de corto plazo. 2. Índices de Gestión o actividad. Miden la utilización del activo y comparan la cifra de ventas con el activo total, el inmovilizado material, el activo circulante o elementos que los integren. 3. Índices de Solvencia, endeudamiento o apalancamiento. Ratios que relacionan recursos y compromisos. 4. Índices de Rentabilidad. Miden la capacidad de la empresa para generar riqueza (rentabilidad económica y f inanciera).

EL ANÁLISIS 1. Análisis de Liquidez Miden la capacidad de pago que tiene la empresa para hacer frente a sus deudas de corto plazo. Es decir, el dinero en efectivo de que dispone, para cancelar las deudas. Expresan no solamente el manejo de las finanzas totales de la empresa, sino la habilidad gerencial para convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes. Facilitan examinar la situación financiera de la compañía frente a otras, en este caso los ratios se limitan al análisis del activo y pasivo corriente.

60


Una buena imagen y posición frente a los intermediarios financieros, requiere: mantener un nivel de capital de trabajo suficiente para llevar a cabo las operaciones que sean necesarias para generar un excedente que permita a la empresa continuar normalmente con su actividad y que produzca el dinero suficiente para cancelar las necesidades de los gastos financieros que le demande su estructura de endeudamiento en el corto plazo. Estos ratios son cuatro:

a) Ratio de Liquidez General o Razón Corriente El ratio de liquidez general lo obtenemos dividiendo el activo corriente entre el pasivo corriente. El activo corriente incluye básicamente las cuentas de caja, bancos, cuentas y letras por cobrar, valores de fácil negociación e inventarios. Este ratio es la principal medida de liquidez, muestra qué proporción de deudas de corto plazo son cubiertas por elementos del activo, cuya conversión en dinero corresponde aproximadamente al vencimiento de las deudas.

1

LIQUIDEZ GENERAL=

ACTIVO CORRIENTE  veces PASIVO CORRIENTE

Para DISTMAFERQUI SAC el ratio de liquidez general, en el 2004 es:

1

LIQUIDEZ GENERAL=

2'449,060 900,630

=2.72 veces

Esto quiere decir que el activo corriente es 2.72 veces más grande que el pasivo corriente; o que por cada UM de deuda, la empresa cuenta con UM 2.72 para pagarla. Cuanto mayor sea el valor de esta razón, mayor será la capacidad de la empresa de pagar sus deudas.

b) Ratio Prueba Ácida Es aquel indicador que al descartar del activo corriente cuentas que no son fácilmente realizables, proporciona una medida más exigente de la capacidad de pago de una empresa en el corto plazo. Es algo más severa que la anterior y es calculada restando el inventario del activo corriente y dividiendo esta diferencia entre el pasivo corriente. Los inventarios son excluidos del análisis porque son los activos menos líquidos y los más sujetos a pérdidas en caso de quiebra.

2 PRUEBA ACIDA=

ACTIVO CORRIENTE - INVENTARIOS  veces PASIVO CORRIENTE

61


La prueba ácida para el 2004, en DISTMAFERQUI SAC es:

2'449,060 - 1'452,419  1.11 veces 900,630 A diferencia de la razón anterior, esta excluye los inventarios por ser considerada la

2 PRUEBA ACIDA=

parte menos líquida en caso de quiebra. Esta razón se concentra en los activos más líquidos, por lo que proporciona datos más correctos al analista.

c) Ratio Prueba Defensiva Permite medir la capacidad efectiva de la empresa en el corto plazo; considera únicamente los activos mantenidos en Caja-Bancos y los valores negociables, descartando la influencia de la variable tiempo y la incertidumbre de los precios de las demás cuentas del activo corriente. Nos indica la capacidad de la empresa para operar con sus activos más líquidos, sin recurrir a sus flujos de venta. Calculamos este ratio dividiendo el total de los saldos de caja y bancos entre el pasivo corriente.

3

PRUEBA DEFENSIVA=

CAJA BANCOS  % PASIVO CORRIENTE

En DISTMAFERQUI SAC para el 2004, tenemos:

3 PRUEBA DEFENSIVA=

194,196 =0.2156 900,630

Es decir, contamos con el 21.56% de liquidez para operar sin recurrir a los flujos de venta

d) Ratio capital de trabajo Como es utilizado con frecuencia, vamos a definirla como una relación entre los Activos Corrientes y los Pasivos Corrientes; no es una razón definida en términos de un rubro dividido por otro. El Capital de Trabajo, es lo que le queda a la firma después de pagar sus deudas inmediatas, es la diferencia entre los Activos

Corrientes menos Pasivos Corrientes; algo así como el dinero que le queda para poder operar en el día a día.

4 CAPITAL DE TRABAJO = ACT. CORRIENTE - PAS. CORRIENTE= UM

62


El valor del capital de trabajo en DISTMAFERQUI SAC en el 2004 es:

4

CAPITAL DE TRABAJO= 2'449,060 - 900,630 = UM 1'548,430

En nuestro caso, nos está indicando que contamos con capacidad económica para responder obligaciones con terceros.

Observación importante: Decir que la liquidez de una empresa es 3, 4 veces a más no significa nada. A este resultado matemático es necesario darle contenido económico.

e) Ratios de Liquidez de las Cuentas por Cobrar Las cuentas por cobrar son activos líquidos sólo en la medida en que puedan cobrarse en un tiempo prudente.

Razones básicas: 5

PERIODO PROMEDIO DE COBRANZA =

CUENTAS POR COBRAR × DIAS EN EL AÑO = días VENTAS ANUALES A CREDITO

Para DISTMAFERQUI SAC., este ratio es:

5

PERIODO PROMEDIO DE COBRANZA=

741,289×360 = 61 días 4'363,670

El índice nos está señalando, que las cuentas por cobrar están circulando 61 días, es decir, nos indica el tiempo promedio que tardan en convertirse en efectivo.

6 ROTACION DE LAS CTAS. POR COBRAR=

VENTAS ANUALES A CREDITO  veces CUENTAS POR COBRAR

Para DISTMAFERQUI SAC, este ratio es:

 6

ROTACION DE LAS CTAS. POR COBRAR=

4'363,670 741,289



5.89

Las razones (5 y 6) son recíprocas entre sí. Si dividimos el período promedio de cobranzas entre 360 días que tiene el año comercial o bancario, obtendremos la rotación de las cuentas por cobrar 5.89 veces al año. Asimismo, el número de días del año dividido entre el índice de rotación de las cuentas por cobrar nos da el período promedio de cobranza. Podemos usar indistintamente estos ratios.

63


2. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN O ACTIVIDAD Miden la efectividad y eficiencia de la gestión, en la administración del capital de trabajo, expresan los efectos de decisiones y políticas seguidas por la empresa, con respecto a la utilización de sus fondos. Evidencian cómo se manejó la empresa en lo referente a cobranzas, ventas al contado, inventarios y ventas totales. Estos ratios implican una comparación entre ventas y activos necesarios para soportar el nivel de ventas, considerando que existe un apropiado valor de correspondencia entre estos conceptos. Expresan la rapidez con que las cuentas por cobrar o los inventarios se convierten en efectivo. Son un complemento de las razones de liquidez, ya que permiten precisar aproximadamente el período de tiempo que la cuenta respectiva (cuenta por cobrar, inventario), necesita para convertirse en dinero. Miden la capacidad que tiene la gerencia para generar fondos internos, al administrar en forma adecuada los recursos invertidos en estos activos. Así tenemos en este grupo los siguientes ratios:

a) Ratio Rotación de Cartera (Cuentas por Cobrar) Miden la frecuencia de recuperación de las cuentas por cobrar. El propósito de este ratio es medir el plazo promedio de créditos otorgados a los clientes y, evaluar la política de crédito y cobranza. El saldo en cuentas por cobrar no

debe superar el volumen de ventas. Cuando este saldo es mayor que las ventas se produce la inmovilización total de fondos en cuentas por cobrar, restando a la empresa, capacidad de pago y pérdida de poder adquisitivo. Es deseable que el saldo de cuentas por cobrar rote razonablemente, de tal manera que no implique costos financieros muy altos y que permita utilizar el crédito como estrategia de ventas.

Período de Cobros o Rotación Anual: Puede ser calculado expresando los días promedio que permanecen las cuentas antes de ser cobradas o señalando el número de veces que rotan las cuentas por cobrar. Para convertir el número de días en número de veces que las cuentas por cobrar permanecen inmovilizados, dividimos por 360 días que tiene un año.

64


Período de cobranzas:

7

ROTACION DE CARTERA=

CUENTAS POR COBRAR PROMEDIO  360  días VENTAS

Para DISTMAFERQUI SAC en el 2004 tenemos:  741,289 + 809,514     360 2    63.97 días 7 ROTACION DE CARTERA= 4' 363, 670

Rotación anual: 360 = 5.63 veces rota al año 63.97

Esto quiere decir que la empresa convierte en efectivo sus cuentas por cobrar en 63.97 días o rotan 5.63 veces en el período. La rotación de la cartera un alto número de veces, es indicador de una acertada política de crédito que impide la inmovilización de fondos en cuentas por cobrar. Por lo general, el nivel óptimo de la rotación de cartera se encuentra en cifras de 6 a 12 veces al año, 60 a 30 días de período de cobro.

b) Rotación de los Inventarios Cuantifica el tiempo que demora la inversión en inventarios hasta convertirse en efectivo y permite saber el número de veces que esta inversión va al mercado, en un año y cuántas veces se repone. Existen varios tipos de inventarios. Una industria que transforma materia prima, tendrá tres tipos de inventarios: el de materia prima, el de productos en proceso y el de productos terminados. Si la empresa se dedica al comercio, existirá un sólo tipo de inventario, denominado contablemente, como mercancías.

Período de la inmovilización de inventarios o rotación anual: El número de días que permanecen inmovilizados o el número de veces que rotan los inventarios en el año. Para convertir el número de días en número de veces que la inversión mantenida en productos terminados va al mercado, dividimos por 360 días que tiene un año.

Período de inmovilización de inventarios: 8

ROTACION DE INVENTARIOS=

INVENTARIO PROMEDIO  360  días COSTO DE VENTAS

65


Podemos también medirlo de dos formas, tomando como ejemplo DISTMAFERQUI SAC en el 2004:  1'452,419 + 1'347,423     360 2   = 172 días 8 ROTACION DE INVENTARIOS= 2'929,287

Rotación anual: 360 = 2.09 veces de rotación al año 262

Esto quiere decir que los inventarios van al mercado cada 172 días, lo que demuestra una baja rotación de esta inversión, en nuestro caso 2.09 veces al año. A mayor rotación mayor movilidad del capital invertido en inventarios y más rápida recuperación de la utilidad que tiene cada unidad de producto terminado . Para calcular la rotación

del inventario de materia prima, producto terminado y en proceso se procede de igual forma. Podemos también calcular la ROTACIÓN DE INVENTARIOS, como una indicación de la liquidez del inventario. 9


COSTO DE VENTAS  veces INVENTARIO PROMEDIO

9


2'929,287  2.09 veces (1'452,419+1'347,423) 2

Nos indica la rapidez con que cambia el inventario en cuentas por cobrar por medio de las ventas. Mientras más alta sea la rotación de inventarios, más eficiente será el manejo del inventario de una empresa.

c) Período Promedio de Pago a Proveedores Este es otro indicador que permite obtener indicios del comportamiento del capital de trabajo. Mide específicamente el número de días que la firma, tarda en pagar los créditos que los proveedores le han otorgado.

Una práctica usual es buscar que el número de días de pago sea mayor , aunque debe tenerse cuidado de no afectar su imagen de «buena paga» con sus proveedores de materia prima. En épocas inflacionarias debe descargarse parte de la pérdida de poder adquisitivo del dinero en los proveedores, comprándoles a crédito.

Período de pagos o rotación anual: En forma similar a los ratios anteriores, este índice puede ser calculado como días promedio o rotaciones al año para pagar las deudas.

66


CTAS. x PAGAR (PROMEDIO)  360

 días COMPRAS A PROVEEDORES 162,215 + 149,501  360 2  21.34 días 10 PERIODO PAGO A PROV= 2'629,024

10

PERIODO PAGO A PROV=

Rotación anual: 360 = 16.87 veces de rotación al año 21.34

Los resultados de este ratio lo debemos interpretar de forma opuesta a los de cuentas por cobrar e inventarios. Lo ideal es obtener una razón lenta (es decir 1, 2 ó 4 veces al año) ya que significa que estamos aprovechando al máximo el crédito que le ofrecen sus proveedores de materia prima. Nuestro ratio está muy elevado.

d) Rotación de Caja y Bancos Dan una idea sobre la magnitud de la caja y bancos para cubrir días de venta. Lo obtenemos multiplicando el total de Caja y Bancos por 360 (días del año) y dividiendo el producto entre las ventas anuales. 11

ROTACION DE CAJA BANCOS=

CAJA Y BANCOS x 360 VENTAS

= días

Para DISTMAFERQUI SAC en el 2004, tenemos: 11

194,196  360 ROTACION DE CAJA Y BANCOS=  16 días 4'363,670

Interpretando el ratio, diremos que contamos con liquidez para cubrir 16 días de venta.

e) Rotación de Activos Totales Ratio que tiene por objeto medir la actividad en ventas de la firma. O sea, cuántas veces la empresa puede colocar entre sus clientes un valor igual a la inversión realizada. Para obtenerlo dividimos las ventas netas por el valor de los activos totales:

12

ROTACION DE ACTIVOS TOTALES=

VENTAS  veces ACTIVOS TOTALES

67



ROTACION DE ACTIVOS TOTALES=

4'363,670  1.23 veces 3'551,344

Es decir que nuestra empresa está colocando entre sus clientes 1.23 veces el valor de la inversión efectuada. Esta relación indica qué tan productivos son los activos para generar ventas, es decir, cuánto se está generando de ventas por cada UM invertido. Nos dice qué tan productivos son los activos para generar ventas, es decir, cuánto más vendemos por cada UM invertido.

f) Rotación del Activo Fijo Esta razón es similar a la anterior, con el agregado que mide la capacidad de la empresa de utilizar el capital en activos fijos. Mide la actividad de ventas de la empresa. Dice, cuántas veces podemos colocar entre los clientes un valor igual a la inversión realizada en activo fijo. 13 ROTACION DE ACTIVO FIJO=

VENTAS  veces ACTIVO FIJO

Para DISTMAFERQUI SAC en el 2004 resulta: 13

ROTACION DE ACTIVO FIJO=

4'363,670  5.40 veces 808,805

Es decir, estamos colocando en el mercado 5.40 veces el valor de lo invertido en activo fijo.

3. ANÁLISIS DE SOLVENCIA, ENDEUDAMIENTO O APALANCAMIENTO Estos ratios, muestran la cantidad de recursos que son obtenidos de terceros para el negocio. Expresan el respaldo que posee la empresa frente a sus deudas totales. Dan una idea de la autonomía financiera de la misma. Combinan las deudas de corto y largo plazo. Permiten conocer qué tan estable o consolidada es la empresa en términos de la composición de los pasivos y su peso relativo con el capital y el patrimonio. Miden también el riesgo que corre quién ofrece financiación adicional a una empresa y determinan igualmente, quién ha aportado los fondos invertidos en los activos. Muestra el porcentaje de fondos totales aportados por el dueño(s) o los acreedores ya sea a corto o mediano plazo.

68


Para la entidad financiera, lo importante es establecer estándares con los cuales pueda medir el endeudamiento y poder hablar entonces, de un alto o bajo porcentaje. El analista debe tener claro que el endeudamiento es un problema de flujo de efectivo y que el riesgo de endeudarse consiste en la habilidad que tenga o no la administración de la empresa para generar los fondos necesarios y suficientes para pagar las deudas a medida que se van venciendo.

a) Estructura del Capital (Deuda Patrimonio) Es el cociente que muestra el grado de endeudamiento con relación al patrimonio. Este ratio evalúa el impacto del pasivo total con relación al patrimonio. Lo calculamos dividiendo el total del pasivo por el valor del patrimonio:

14 ESTRUCTURA DEL CAPITAL=

PASIVO TOTAL =% PATRIMONIO

Para DISTMAFERQUI SAC en el 2004, tenemos:

14

ESTRUCTURA DEL CAPITAL=

1'590,010  0.81 1'961,334

Esto quiere decir, que por cada UM aportada por el dueño(s), hay UM 0.81 centavos o el 81% aportado por los acreedores.

b) Endeudamiento Representa el porcentaje de fondos de participación de los acreedores, ya sea en el corto o largo plazo, en los activos. En este caso, el objetivo es medir el nivel global de endeudamiento o proporción de fondos aportados por los acreedores.

15 RAZON DE ENDEUDAMIENTO=

PASIVO TOTAL =% ACTIVO TOTAL

Ilustrando el caso de DISTMAFERQUI SAC en el 2004, tenemos:

15

RAZON DE ENDEUDAMIENTO=

1'590,010  0.4474 ó 44.74% 3'551,344

Es decir que en nuestra empresa analizada para el 2004, el 44.77% de los activos totales es financiado por los acreedores y de liquidarse estos activos totales al precio en libros quedaría un saldo de 55.23% de su valor, después del pago de las obligaciones vigentes.

69


c) Cobertura de Gastos Financieros Este ratio nos indica hasta qué punto pueden disminuir las utilidades sin poner a la empresa en una situación de dificultad para pagar sus gastos f inancieros.

16 COBERTURA DE GG.FF.=

UTILIDAD ANTES DE INTERESES  veces GASTOS FINANCIEROS


16

COBERTURA DE GG.FF.=

436,673  4.69 veces 93,196

Una forma de medirla es aplicando este ratio, cuyo resultado proyecta una idea de la capacidad de pago del solicitante. Es un indicador utilizado con mucha frecuencia por las entidades financieras, ya que permite conocer la facilidad que tiene la empresa para atender sus obligaciones derivadas de su deuda.

d) Cobertura para Gastos Fijos Este ratio permite visualizar la capacidad de supervivencia, endeudamiento y también medir la capacidad de la empresa para asumir su carga de costos fijos. Para calcularlo dividimos el margen bruto por los gastos fijos. El margen bruto es la única posibilidad que tiene la compañía para responder por sus costos fijos y por cualquier gasto adicional, como por ejemplo, los financieros.

17

COBERTURA DE GASTOS FIJOS =

UTILIDAD BRUTA  veces GASTOS FIJOS

Aplicando a nuestro ejemplo tenemos:

17

COBERTURA DE GASTOS FIJOS =

1'434,383  1.44 veces 997,710

70


Para el caso consideramos como gastos fijos los rubros de gastos de ventas, generales y administrativos y depreciación. Esto no significa que los gastos de ventas corresponden necesariamente a los gastos fijos. Al clasificar los costos fijos y variables deberá analizarse las particularidades de cada empresa.

4. ANÁLISIS DE RENTABILIDAD Miden la capacidad de generación de utilidad por parte de la empresa. Tienen por objetivo apreciar el resultado neto obtenido a partir de ciertas decisiones y políticas en la administración de los fondos de la empresa. Evalúan los resultados económicos de la actividad empresarial. Expresan el rendimiento de la empresa en relación con sus ventas, activos o capital. Es importante conocer estas cifras, ya que la empresa necesita producir utilidad para poder existir. Relacionan directamente la capacidad de generar fondos en operaciones de corto plazo. Indicadores negativos expresan la etapa de desacumulación que la empresa está atravesando y que afectará toda su estructura al exigir mayores costos financieros o un mayor esfuerzo de los dueños, para mantener el negocio. Los indicadores de rentabilidad son muy variados, los más importantes y que estudiamos aquí son: la rentabilidad sobre el patrimonio, rentabilidad sobre activos totales y margen neto sobre ventas.

a) Rendimiento Sobre el Patrimonio Esta razón lo obtenemos dividiendo la utilidad neta entre el patrimonio neto de la empresa. Mide la rentabilidad de los fondos aportados por el inversionista.

18 RENDIMIENTO SOBRE EL PATRIMONIO=

UTILIDAD NETA =% CAPITAL O PATRIMONIO


18

RENDIMIENTO SOBRE EL PATRIMONIO=

63,687 = 0.0325 ó 1'961,334

3.25%

71


Esto significa que por cada UM que el dueño mantiene en el 2004 genera un rendimiento del 3.25% sobre el patrimonio. Es decir, mide la capacidad de la empresa para generar utilidad a favor del propietario.

b) Rendimiento Sobre la Inversión Lo obtenemos dividiendo la utilidad neta entre los activos totales de la empresa, para establecer la efectividad total de la administración y producir utilidades sobre los activos totales disponibles. Es una medida de la rentabilidad del negocio como proyecto independiente de los accionistas.

19 RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSION=

UTILIDAD NETA =% ACTIVO TOTAL


19 RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSION=

63,687 = 0.01787 3'551,344

ó

1.787%

Quiere decir, que cada UM invertido en el 2004 en los activos produjo ese año un rendimiento de 1.79% sobre la inversión. Indicadores altos expresan un mayor rendimiento en las ventas y del dinero invertido.

c) Utilidad Activo Este ratio indica la eficiencia en el uso de los activos de una empresa, lo calculamos dividiendo las utilidades antes de intereses e impuestos por el monto de activos.

20 UT. ACTIVO= e

20

UT. ANTES DE INTERSES E IMPUESTOS  % ACTIVO

UT. ACTIVO=

436,673  0.1230 3'551,344

Nos está indicando que la empresa genera una utilidad de 12.30% por cada UM invertido en sus activos

72


d) Utilidad Ventas Este ratio expresa la utilidad obtenida por la empresa, por cada UM de ventas. Lo obtenemos dividiendo la utilidad entes de intereses e impuestos por el valor de activos.

21 UT. VENTAS=

21

UT. ANTES DE INTERSES E IMPUESTOS  % VENTAS

UT. VENTAS=

436,673  0.10 4'363,670

Es decir que por cada UM vendida hemos obtenido como utilidad el 10.01% en el 2004.

e) Utilidad por Acción Ratio utilizado para determinar las utilidades netas por acción común. 22

UTILIDAD POR ACCION=

UTILIDAD NETA NUMERO DE ACCIONES COMUNES

 UM


UTILIDAD POR ACCION=

63,687  UM 0.7616  459,921/5.50 

Este ratio nos está indicando que la utilidad por cada acción común fue de UM 0.7616.

73


f) Margen Bruto y Neto de Utilidad Este ratio relaciona las ventas menos el costo de ventas con las ventas. Indica la cantidad que se obtiene de utilidad por cada UM de ventas, después de que la empresa ha cubierto el costo de los bienes que produce y/o vende.

23

23

MARGEN DE UTILIDAD BRUTA=

MUB=

VENTAS - COSTOS DE VENTAS % VENTAS

4'363,670 - 2'929,287  0.3287 4'363,670

ó

32.87%

Indica las ganancias en relación con las ventas, deducido los costos de producción de los bienes vendidos. Nos dice también la eficiencia de las operaciones y la forma como son asignados los precios de los productos. Cuanto más grande sea el margen bruto de utilidad, será mejor, pues significa que tiene un bajo costo de las mercancías que produce y/ o vende.

Margen Neto Rentabilidad más específico que el anterior. Relaciona la utilidad líquida con el nivel de las ventas netas. Mide el porcentaje de cada UM de ventas que queda después de que todos los gastos, incluyendo los impuestos, han sido deducidos. Cuanto más grande sea el margen neto de la empresa tanto mejor.

24

MARGEN NETO DE UTILIDAD=

UTILIDAD NETA =% VENTAS NETAS


MARGEN NETO DE UTILIDAD=

63,687 = 0.0146 ó 1.46% 4'363,670

Esto quiere decir que en el 2004 por cada UM que vendió la empresa, obtuvo una utilidad de 1.46%. Este ratio permite evaluar si el esfuerzo hecho en la operación durante el período de análisis, está produciendo una adecuada retribución para el empresario.

74


TEMA 4

Reconocer, evalúar la información en el manejo adecuado de los informes para asumir con prudencia un diagnóstico empresarial.

75


DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos, artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a aplicar. El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización. Condiciones para llevar a cabo el diagnóstico organizacional Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir algunos requisitos básicos: Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico. El "cliente" debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico. El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información. También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información. El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.

76


ELEMENTOS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres etapas principales: Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos: La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación). La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del sistema.

Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos claves: o

El diseño de procedimientos para el proceso de la información.

o

El almacenamiento apropiado de los datos.

o

El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

o

Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

CASO PRÁCTICO # 7 A continuación se presentan los estados financieros comparativos de la siguiente empresa industrial: EL FUERTE S.A.A Estados Financieros Anuales Balance Genral 2011

2010

2009

29,554 1,451 27,973 11,544 39,433 788

21,560 780 20,720 9,600 35,300 412

ACTIVOS Efectivo y Equivalente de Efectivo Cuentas por Cobrar Comerciales Otras Cuentas por Cobrar a Partes Rela cionadas Otras Cuentas por Cobrar Existencias Gastos Contratados por Anticipado

TOTAL ACTIV OS CORRIENTES

106,074

110,743

88,372

Otras Cuentas por Cobrar a Partes Rela cionadas Inversiones Financieras. Mëtodo de Participación Inmueble, Maquinaria y Equipo (Neto de De preciacción) c t v os nt ang e s e to

15,943 82,289 353,115

16,865 21,947 380,927 ,

12,350 16,895 312,000

TOTAL ACTIVOS PASIVO Y PA TRIMONIO

558,033

540,898

430,085

Sobregiros y Banca rio Cuentas por Pagar Comerciales Otras Cuentas por Pagar a Prartes Relacionadas Otras Cuentas por Pagar r ov s o ne s

13,802 5,902 10,832 ,

100 4,750 200 7,460 ,

TOTAL PASIV OS CORRIENTES

39,777 14,145 ,

19,490 ,

Obligaciones Financieras as vos por mpuestos a a a enta y art c pac ones

er

os

23,711 5,711 24,892 10,884 40,435 441

7,214 779 31,024 , 69,421 32,532 ,

TOTAL PASIV OS CORRIENTES PATRIM ONIO NETO

171,909

115,019

77,890

Capital Capital Adicional Acciones de Inversión Resultados no Realizados Reservas Legales e su ta os cumu a os

385,900 -70,151 45,544 -47,342 38,216 ,

385,900 -58,544 45,544 -44,099 34,388

385,900 -46,700 45,544 -38,800 1,950

TOTAL PATRIM ONIO NETO TOTAL PASIVOS Y PATRIMONIO NETO

386,124 558,033

425,279 540,298

352,195 430,085

77


EL FUERTE S.A.A Estados Financieros Anuales Estado de Ganancia y Pérdidas 2011

2010

2009

197,680

Ventas Netas (Ingresos operacionales )

214,701

229,330

Costo de Ventas

UTILIDAD BRUTA

-81,056

-81,871

-79,500

133,645

147,459

118,180

Gastos Administración

-77,405

-74,708

-72,500

Gastos de Ventas

-6,094

-4,449

-3,890

UTILIDAD OPERATIVA

50,146

68,302

41,790

Ingresos Financieros

17,941

12,802

9,956

Gastos Financieros

-4,220

-9,819

-5,360

Otros Ingresos

12,468

5,038

4,200

Otros Gas tos

-13,290

-12,017

-9,830

RESULTADO ANTES DE PARTICIPACIÓN E IMPUESTO

63,045

64,306

40,756

Participaciones

-5,900

-5,295

-4,765

Impuestos a la Renta

-18,866

-11,020

-10,870

UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO

38,279

47,991

25,121

Otros Ingresos (gastos )

Datos Adicionales: las existencias al 31.12.08 son S/25600, asumir que todas las ventas son al crédito.

INDICADORES FINANCIEROS QUE SE VAN A UTILIZAR CON LA FINALIDAD DE EVALUAR FINANCIERAMENTE LA EMPRESA INDICES FINANCIEROS

PROMEDIO SECTOR 2011

1 Liqui dez Corriente 2 Liquidez Severa

7.66 3.32

3 Liquidez Absoluta 4 Capi tal de Trabajo

1.37 S/. 26,000.00

5 Rotación de Exis tencia s

99 veces

6 Promedi o de Crédito Otorgados 7 Promedio de Pagos

32 día s 59 día s

8 Rotación del Capi tal de Trabajo

7 veces

9 Rotación del Activo Fijo

9 veces

10 Rotación de l Patrimoio

6 veces

11 Apalancamie nto Financie ro

37%

12 Solvencia Patrimonia l a Largo Plazo 13 Solvencia Patrimonia l 14 Margen de Utilidad Bruta

32% 45% 32%

15 Margen de Utili dad Neta

11%

16 Rentabilidad Patrimonial 17 Rentalbilidad del Activo

23%

18 Renta bi l i da d del Ca pi tal

19%

78


Se pide: a) Efectúe la evaluación financiera transversal y longitudinal b) Emita su diagnóstico financiero. INDIDES FINANCIEROS

Solución Caso Práctico # 7 a)

2009

2010

2011

Promed. del

Eval. Financ.

Sector

T ra ns v.

Long i

LIQUIDEZ Liquidez Corriente

Activo Corriente

4.53

2.78

1.53

7.66

Mal o

Mal o

2.70

1.77

0.94

3.32

Mal o

Mal o

1.11

0.74

0.34

1.37

Mal o

Mal o

Pasi vo Corrie nte Liquidez S evera

Act. Cte.-Exist -Gst.Pagx Antip. Pasi vo Corrie nte Liquidez Absoluta

Efectivo Pasi vo Corrie nte Capital de Trabajo

Activo Corrie nte -Pasi vo Corriente

GESTION

68,882

70,966

36,653

2009

2010

2011


Costo de Ventas Stock Promedio

2

2

1

2

26,000 Bueno Regular Promed Eval. Financ. . del Transv. Longi Sector

2 99 veces Mal o

Mal o

Promedio de Créditos Otorgados

Cuentas por Cobrar Ventas al crédito/360

10

32 días Bueno

Bueno

59 días Bueno

Bueno

Promedio de Pago

Cuentas por Pagar Compras al crédito/360

55

62

70

3

3

6

7

0

1

1

9v

Mal o

Mal o

1

1

1

6v

Mal o

Mal o

2009

2010

2011

Rotación de capital de Trabajo

Ventas Capital de Trabajo

Regul a Regul ar

Rotación de Activo Fijo

Ventas Activo Fijo Rotación de Patrimonio

Ventas Patrimonio

SOLVENCIA Apalancamiento Financiero

Pasi vo Total Activo Total

Promed . del Sector

Eval. Financ. Transv.

Longi

18%

21%

31%

37%

Bueno Regul ar

0%

3%

8%

32%

Bueno Regul ar

21.12%

27.19%

44.52%

45%

Bueno

2009

2010

2011

Solvencia Patrimonial Largo Plazo

Deuda a Largo Plazo Patrimonio Solvencia Patrimonial

Pasi vo Total Patrimonio

RENTABILIDAD Margen de Utilidad Bruta

Util idad Bruta x 100 Ventas Netas

Prome . del

Bueno

Eval. Financ. Transv.

Longi

60%

64%

62%

32%

Bueno Regular

13%

21%

18%

11%

Bueno Regular

7%

11%

10%

23%

Regul a Regular

6%

9%

7%

10%

Regul a Regular

7%

12%

10%

19%

Regul a Regular

Margen de Utilidad Neta

Utilidad Neta x 100 Ventas Netas Rentabilidad Patrimonial

Utilidad Neta x 100 Patrimonio Rentabilidad del Activo

Util ida Neta

x100

Total Activo Rentabilidad del Capital

Util ida Neta

x100

Capital Social

79


b) Informe Financiero Liquidez: La liquidez general de la empresa nos muestra inestabilidad, no es razonable debido a que no puede cubrir sus obligaciones y está por debajo del promedio del sector. De igual forma la liquidez absoluta es demasiado baja para afrontar obligaciones a corto plazo.

Gestión: La mayoría de estos indicadores está por debajo del sector, nos muestra una situación desfavorable.

Endeudamiento: Las indicadores arrojan un nivel de endeudamiento bajo, es decir que la empresa no recurre a financiamiento externo salvo excepción, ya que las deudas están cubiertas por su patrimonio.

Rentabilidad: La gestión de la empresa es regular no ha sido tan buena.

DIAGNÓSTICO El índice de liquidez corriente nos muestra que es malo y que la empresa no puede cumplir con sus obligaciones corrientes, ya que en el año 2011 es de 1.53 es muy inferior al promedio del sector. La liquidez severa así como la absoluta muestra lo mismo. El capital de trabajo es favorable frente al del sector promedio, pero disminuye frente a ejercicios anteriores. La gestión de la empresa es muy mala debido a que la rotación de las existencias es muy lenta. Con respecto al apalancamiento la empresa muestra una situación favorable, lo cual indica que no depende financieramente. La rentabilidad de la empresa es irregular como consecuencia de que las existencias rotan muy lentamente.

RECOMENDACIONES Elaborar un flujo de caja, priorizando los pagos inmediatos de las deudas a corto plazo y tratar de financiar algunas deudas. Reestructurar la política de cobranza y ventas para así incrementar y obtener

la

rentabilidad

deseada.

Efectuar

un

inventario físico de las existencias, con la finalidad de ofertar las existencias que no tienen movimiento.

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 REPORTES FINANCIEROS http://www.es.yourmoneycounts.com/ymc/planning/small_business_owners/fina ncial_management/financial_reports.html  PROCEDIMIENTO DE ELABORACIÓN DE REPORTES FINANCIEROS http://www.uaem.mx/transparencia/pdf/procedimientos/PR-TG-04.pdf

Actividades y Ejercicios

1.

Ingresa al link "Ratios Financieros" lee atentamente las indicaciones, desarróllalo y envíalo por el mismo medio. Analice el estado financiero de una empresa por 2 años y aplique el análisis en cuadro comparativo de los ratios visto en caso DESTMAFERGUI SAC.

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Autoevaluación

1) El análisis financiero, que estudia dentro del aspecto de la actividad contable: a. Estudia el material directo, la liquidez, la rentabilidad y la estabilidad de la empresa.

b. Estudia los costos, la liquidez, mano de obra y la estabilidad de la empresa. c. Estudia la solvencia, la liquidez, la rentabilidad y la estabilidad de la empresa. d. Estudia la solvencia, la liquidez, la rentabilidad y gastos directos de la empresa.

e. Estudia la solvencia, costos, mano de obra y gastos directos de la empresa. 2) ¿Quién es el usuario del analista financiero? a. Supervisor de planta. fusiones y adquisiciones. adquisiciones. b. Analista de fusiones costos. c. Asistentes de costos.

d. Proveedores. e. Clientes. 3) El inversionista se interesa en el análisis financiero principalmente por: a. Capacidad de compra y capacidad de generar recursos propios. b. Rentabilidad y capacidad de ventas. c. Cargas aplicadas y capacidad de generar recursos propios. d. Rentabilidad y capacidad de generar recursos propios. e. Rentabilidad y capacidad de pago de remuneración. 4) Se tiene S/0.69 de liquidez o prueba ácida lo cual significa que no se puede cubrir las _____. a. Ventas y la eficiencia de la rentabilidad de la inversión en activos. b. Obligaciones a corto plazo. c. Compras y la eficiencia de la rentabilidad de la inversión en pasivos. d. Búsquedas de la rentabilidad de la inversión en activos. e. Búsquedas de la rentabilidad de la inversión en pasivos.

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5) ¿Qué permite medir el ratio de prueba defensiva? a. Nos indica la capacidad a corto plazo de la empresa para operar con sus activos más líquidos, sin recurrir a sus flujos de venta.

b. Nos indica la capacidad a largo plazo de la empresa para operar con sus activos más líquidos, sin recurrir a sus flujos de compras.

c. Nos indica la capacidad a mediano plazo de la empresa para operar con sus pasivos más líquidos, sin recurrir a sus flujos de venta.

d. Nos indica la capacidad a corto plazo de la empresa para operar con sus pasivos más líquidos, sin recurrir a sus flujos de costos.

e. Nos indica la capacidad a largo plazo de la empresa para operar con sus pasivos más líquidos, sin recurrir a sus flujos de costos.

6) ¿Qué cuantifica la rotación de inventarios? a. Cuantifica el tiempo que demora la inversión en inventarios hasta convertirse en activo y permite saber el número de veces que esta inversión va al mercado, en dos años. b. Cuantifica el tiempo que demora la inversión en inventarios hasta convertirse en efectivo y permite saber el número de veces que esta inversión va al mercado, en un año c. Cuantifica el tiempo que demora la inversión en inventarios hasta convertirse en pasivo y permite saber el número de veces que esta inversión va al mercado, en un año y medio. d. Cuantifica en soles que demora la inversión en inventarios hasta convertirse en efectivo y permite saber en porcentaje que esta inversión va al mercado, en dos años. e. Cuantifica el valor que demora la inversión en materia prima hasta convertirse en efectivo y permite saber el número de veces que esta inversión va al mercado, en un año y medio. 7) ¿Qué es un diagnóstico? a. Es proceso matemático que permite conocer la situación de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de amenazas, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. b. Es proceso cuantitativo que permite ver la situación real de la organización en un momento dado para descubrir amenazas y áreas de debilidades, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. c. Es proceso analítico que permite conocer la situación irreal de la organización en un momento dado para descubrir las fortalezas y áreas de debilidades, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. d. Es proceso cuantitativo que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de costos, con el fin f in de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

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e. Es proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. 8) ¿Qué indica el ratio del margen bruto de utilidad? a. Indica la cantidad que se obtiene de utilidad por cada UM de ventas, después de que la empresa ha cubierto el costo de los bienes que produce y/o vende. b. Indica la cantidad que se obtiene de perdidas por cada UM de ventas, después de que la empresa ha cubierto el costo de los bienes que produce. c. Indica la cantidad que se obtiene de compromisos por cada UM de ventas, después de que la empresa ha cubierto el costo de los bienes que vende. d. Indica la cantidad que se obtiene de regalías por cada UM de ventas, después de que la empresa ha cubierto el costo de los bienes que produce y/o vende. e. Indica la cantidad que se obtiene de acciones por cada UM de ventas, después de que la empresa ha cubierto el costo de los bienes que produce y/o vende. 9) Diagnóstico organizacional a. Proceso qué proporción de deudas de largo plazo son cubiertas por elementos del activo, cuya conversión en dinero corresponde aproximadamente al vencimiento de las deudas. b. Proceso qué proporción de deudas de mediano plazo son cubiertas por elementos del pasivo, cuya conversión en dinero corresponde aproximadamente al vencimiento de las deudas. c. Proceso qué proporción de deudas de corto plazo son cubiertas por elementos del pasivo, cuya conversión en dinero corresponde aproximadamente al vencimiento de las deudas. d. Proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas. e. Proceso qué proporción de deudas de mediano plazo son cubiertas por elementos del activo, cuya conversión en dinero corresponde aproximadamente al vencimiento de las deudas. 10) La utilidad activo a. Indica que al contar con el activo corriente la cuenta del inventario, proporciona una medida más exigente de la capacidad de pago de una empresa en el corto plazo. b. Indica que al contar del activo corriente la cuenta del inventario, proporciona una medida menos exigente de la capacidad de pago de una empresa en el corto plazo. c. Indica que al descartar del activo total la cuenta del inventario, proporciona una medida más exigente de la capacidad de pago de una empresa en el largo plazo. d. Indica que al descartar del activo corriente la cuenta de as cuentas por cobrar, proporciona una medida más exigente de la capacidad de pago de una empresa en el largo plazo. e. Indica la eficiencia en el uso de los activos de una empresa, lo calculamos dividiendo las utilidades antes de intereses e impuestos por el monto de activos.

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Resumen

El Análisis Financiero de Estados Financieros es un trabajo arduo que consiste en efectuar un sin números de operaciones de matemáticas calculando variaciones en los saldos de las partidas a través de los años, así como determinando sus porcentajes integrales. Cabe recordar que los estados financieros presentan partidas condensadas que pueden resumir un mayor número de cuentas. El análisis financiero es una técnica tan útil para la interpretación de la información contable producida por los entes económicos que el grupo de usuarios que a él acuden tiene una cobertura prácticamente ilimitada La información contable habrá de someterse a análisis para luego proceder a su interpretación. No será lógico trazar planes de operación y financiero para una empresa si no se conociera su estado actual, a una norma similar a lo que ocurre con un medico que no puede recomendar un plan de capacitación física a su paciente en tanto no conozca cuales su condición física actual.

La previsión es una de las funciones financieras fundamentales, un sistema financiero puede tomar diversas formas. No obstante es esencial que éste tenga en cuenta las fortalezas y debilidades de la empresa. El objetivo de este capítulo, es exponer las ventajas y aplicaciones del análisis de los estados financieros con los ratios o índices. Estos índices utilizan en su análisis los estados financieros importantes: el Balance General y el Estado de Ganancias y Pérdidas, en los que están registrados los movimientos económicos y financieros de la empresa. Matemáticamente, un ratio es una razón, es decir, la relación entre dos números. Son un conjunto de índices, resultado de relacionar dos cuentas del Balance o del estado de Ganancias y Pérdidas. Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas .El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización. Antes de iniciar el proceso de diagnóstico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (término usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla). Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del

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86


Introducción

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tienen por finalidad hacer que el estudiante conozca el presupuesto y el control gerencial e intérprete los datos presupuestarios y los debidos procesos administrativos. Haciéndolo un conocimiento altamente beneficioso e importante en su carrera.

b) Competencia Determina el presupuesto, además de comprender y ejercer el control gerencial.

c) Capacidades 1. Reconoce el concepto del presupuesto y su aplicación en el proceso Administrativo.

2. Conoce como elaborar un presupuesto. 3. Estructura y prepara los E.E.F.F. Proyectados tomando en cuenta las operaciones mercantiles.

4. Analiza el proceso de control y su importancia en la empresa.

d) Actitudes Toma una actitud positiva en cuanto a la investigación sobre los temas de estados financieros. Valora los conceptos del control presupuestal e indaga para obtener más conocimiento.

e) Presentación de Ideas básicas y contenidos esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 03: El Presupuesto y el Control Gerencial, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: Presupuesto y el Proceso Administrativo. TEMA 02: Preparación de Presupuesto. TEMA 03: Estados Financieros Proyectados. TEMA 04: Control Presupuestario.

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TEMA 1

Reconocer el concepto del presupuesto y su aplicación en el proceso administrativo.

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La función de los buenos presupuestos en la Administración de un negocio se comprende mejor cuando esto se relacionan con los fundamentos de la Administración misma o sea, como parte de las funciones administrativas: Planeación, Organización, Coordinación, Dirección y Control. La Planeación y el Control, como funciones de la gestión administrativa, son rasgos esenciales del Proceso de elaboración de un Presupuesto. Además, la organización, la coordinación y la dirección permiten asignar recursos y poner en marcha los planes con el fin de alcanzar los objetivos.

El Control Presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de unos límites razonables, mediante él se comparan unos resultados reales frente a los Presupuestos, se determinan variaciones y se suministran a la Administración elementos de juicio para la aplicación de acciones correctivas sin presupuesto la dirección de una Empresa no sabe hacia cual meta debe dirigirse, no puede precisar los campos de la inversión que merecen financiarse. La Ausencia de Presupuestos imposibilita cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a venta, abastecimientos producción y/o utilidades.

CASO PRÁCTICO # 8 La empresa industrial “El Dulce S.A.”, se dedica a la fabricación de internas para minas. Le presente al siguiente información.

1) Ventas Durante el primer trimestre del año 2013 estima vender 9,000 linternas a un valor de ventas S/200 c/u.

2) Inventarios La empresa durante el primer trimestre, estima lo siguiente: Estima producir 12,000 linternas.

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Costo Total Materia Prima Consumida………………………S/ 920,000 Mano de Obra Directa…………………………...S/ 610,000 Gastos de Fabricación: 15% sobre el costo de la materia prima consumida. Saldo de Inventarios Inventario al 01. Enero 2013………………………3,000 Linternas Costo unitario de cada linterna…………………S/120 COSTO TOTAL………………………………….S/360,000 Se utiliza PEPS, para valuar sus inventarios.

3) Información Adicional para el Primer Trimestre 2013 a) Los gastos de ventas ascienden a un 5% de las ventas. b) Los gastos de administración ascienden a un 7% del costo de producción del 1º trimestre.

c) No hay inventarios iníciales de productos en proceso. Se pide: Elabore el Costo de Producción para el 1º trimestre 2013. Elabore el Costo de Ventas para el 1º trimestre 2013. Elabore el Estado de Ganancia y Pérdidas para el 1º trimestre 2013.

Solución # 8 1.Costo de Producción El Dulce S.A. Costo de Producción De Enero a Marzo del 2013 Materia Prima Cons unid a (MPC) Mano de Obra Directa Gastos de Fabricaci n (15% MPC)

s/

920,000.00 610,000.00 138,000.00

COSTO DE PRODUCCIÓN

s/

1,668,000.00

Costo unitario de c/ linterna

=

1,668,000.00 12,000

S/. 139.00

c/u

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2.Costo de Ventas El Dulce S.A. Costo de Venta De Enero a Marzo del 2013 Costo de Producción

s/

Inventario Inicia l

1,668,000.00

S/. 360,000.00

Inventario Fina l

-S/. 834,000.00

COSTO DE VENTAS

-474,000.00 s/

1,194,000.00

3.Determinación del Costo de Existencias Finales

Inventario Inicial Unidades Más Producción

S/. 3,000.00 12000 15000 -9000 S/. 6,000.00

Disponible

Menos Ventas Invenatrio Final Unidades

Costo Total de Inventarios Finales = 6000 x S/139 =S/ 834,000

4.-

Estado de Ganancias y Pérdidas El Dulce S.A. Estado de Ganancia y Pérdidas De Enero a Marzo del 2013 Venta (9000 x S/200)

s/

Costo de Ventas

Utilidad Bruta

-1,194,000.00 s/

606,000.00

-116760

Gas tos de Admin tración (7% Costo de Producción)

Gasto de Ventas (5% Vestas)

Utilidad de Operación

1,800,000.00

-90,000.00 s/

399,240.00

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TEMA 2

Conocer como elaborar un presupuesto.

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CASO PRÁCTICO # 9 La Señorita Marisol Valverde, es socia mayoritaria de la empresa “La Única S.R.L.” con RUC 20100031699 debe presentar un Presupuesto de Caja para el período Abril 2013-Septiembre 2013 y demostrar que puede afrontar un financiamiento en el de Julio por S/110,000 y amortizar mensualmente el importe de S/11,000. Para elaborar el Presupuesto de Caja, se tiene las siguientes estimaciones:

*Sus ventas netas serían: Abr-13

S/. 237,800.00

Jul-13

S/. 308,300.00

May-13

S/. 263,000.00

Ago-13

S/. 266,400.00

Jun-13

S/. 236,100.00

Sep-13

S/. 285,500.00

*Sus compras netas representan: Abr-13

S/. 190,300.00

Jul-13

S/. 215,800.00

May-13

S/. 210,400.00

Ago-13

S/. 199,700.00

Jun-13

S/. 188,900.00

Sep-13

S/. 170,600.00

1) En el mes de Mayo 2013 cobrará a un cliente una factura por S/13,200. 2) Los Gastos Administrativos, que comprenden: alquiler, teléfono, Edelnor, Sedapal, útiles de escritorio y otros gastos menudos representan en promedio S/9,500 mensuales.

3) Mantiene una deuda pendiente a un proveedor por S/12,800 debiéndose cancelar en Mayo 2013.

4) Tiene 25 trabajadores en planilla y su gasto de personal representa S/31,000 mensuales, los trabajadores están afiliados a la O.N.P.

5) La empresa ha sido calificada como Buen Contribuyente por SUNAT, por cumplir con abonar al fisco en forma puntual sus obligaciones tributarias.

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6) El impuesto a la Renta, lo efectúa en base al coeficiente: 0.0199 7) En el mes de Julio contratará los servicios de una Auditor Tributario para practicar una Auditoría Tributaria – Laboral estimándose pagar S/8,000.

8) En el mes de Junio 2013, el socio mayoritario cancelará un préstamo por S/3,000. 9) Las ventas netas de Marzo 2013 es de S/ 231,508.00. 10) Las deudas corresponden al período Marzo 2013 fueron: ESSALUD

S/.2,790.00

I.E.S.

S/.620.00

O.N.P.

S/.4,030.00

Impuesto a la Renta

S/.4,807.00

I.G.V.

S/.9,610.00

11) En el mes de Junio 2013 desea comprar una máquina valorizada en S/85,000.

12) En el próximo ejercicio tiene proyectado adquirir otra maquinaria a un valor de S/55,000.

13) El saldo inicial al 31 de Marzo en efectivo es S/9,000. Se le pide: Elabore con la información expuesta, elabore el Presupuesto de Caja período Abril 2013 - Septiembre 2013.

SOLUCIÓN CASO PRÁCTICO # 9 1. Determinación de las Facturas por Cobrar: Ventas al Contado Mes Abr-13

Venta Neta

I.G.V.

Venta Contado

Mes

Venta Neta

I.G.V.

Venta Contado

S/. 237,800.00 S/. 42,804.00 S/. 280,604.00

Jul-13

S/. 308,300.00 S/. 55,494.00 S/. 363,794.00

May-13

S/. 263,000.00 S/. 47,340.00 S/. 310,340.00

Ago-13

S/. 266,400.00 S/. 47,952.00 S/. 314,352.00

Jun-13

S/. 236,100.00 S/. 42,498.00 S/. 278,598.00

Sep-13

S/. 285,500.00 S/. 51,390.00 S/. 336,890.00

2. Determinación de las Facturas por Pagar: Compras al Contado Mes

Venta Neta

I.G.V.

Venta Contado

Mes

Venta Neta

I.G.V.

Venta Contado

Abr-13

S/. 190,300.00 S/. 34,254.00 S/. 224,554.00

Jul-13

S/. 215,800.00 S/. 38,844.00 S/. 254,644.00

May-13

S/. 210,400.00 S/. 37,872.00 S/. 248,272.00

Ago-13

S/. 199,700.00 S/. 35,946.00 S/. 235,646.00

Jun-13

S/. 188,900.00 S/. 34,002.00 S/. 222,902.00

Sep-13

S/. 170,600.00 S/. 30,708.00 S/. 201,308.00

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3. Determinación del IGV. A Pagar Mes

Debito Fiscal Credito Fiscal

Abr-13 May-13 Jun-13

I.G.V.

S/. 0.00 S/. S/. S/. 42,804.00 S/. 34,254.00 S/. S/. 47,340.00 S/. 37,872.00 S/.

Mes

9,610.00 8,550.00 9,468.00

Debito Fiscal Crédito Fiscal

Jul-13 Ago-13 Sep-13 Oct-13

S/. S/. S/. S/.

42,498.00 55,494.00 47,952.00 51,390.00

I.G.V.

S/. 34,002.00 S/. 8,496.00 S/. 38,844.00 S/. 16,650.00 S/. 35,946.00 Mes S/. 30,708.00 S/. 20,682.00

4. Determinación del Impuesto a la Renta - Pago a Cuenta Mes de Pago

Base Imponible

Coefi ciente

Pago a Cuenta

Período

Abr-13 May-13 Jun-13

S/. S/. S/.

231,508 237,800 263,000

0.0199 0.0199 0.0199

4607 4732 5234

Mar-13 Abr-13 May-13

Jul-13 Ago-13 Sep-13 Oct-13

S/. S/. S . S .

236,100 308,300 266,400 285,500

0.0199 0.0199 0.0199 0.0199

4698 6135 5301 5681

Jun-13 Jul-13 Ago-13 Sep-13

5. Determinación del Neto a Pagar: Planilla de Pago de Remuneraciones Mes de Pago

Base Imponible

Abr-13 May-13 Jun-13 Jul-13 Ago-13 Sep-13

13% O.N .P.

31,000.00 31,000.00 31,000.00 62,000.00 31,000.00 31,000.00

N eto a P agar

4030 4030 4030 8060 4030 4030

26,970.00 26,970.00 26,970.00 53,940.00 26,970.00 26,970.00

6. Determinación de las Contribuciones Sociales a Pagar MES PAGO

BASE IMPONIBLE ESSALUD-ONP

I.E.P.

TRIBUTOS POR PAGAR ESSALUD

ONP

I.E.S.

Período

Abr-13

31,000

31,000

2790

4030

620

Mar-13

May-13

31,000

31,000

2790

4030

620

Abr-13

Jun-13

31,000

31,000

2790

4030

620

May-13

Jul-13

31,000

31,000

2790

4030

620

Jun-13

Ago-13

62,000

31,000

5580

8060

620

Jul-13

Sep-13

31,000

31,000

2790

4030

620

Ago-13

Oct-13

31,000

31,000

2790

4030

620

Sep-13

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7. Determinación del Neto a Pagar: Servicio de Terceros Mes del Servicio

Monto Recibido

Jul-13

8000

Retenciones Renta I.E.S. 800

Neto a Pagar 160

7040

8. Determinación de las Retenciones a Pagar Mes del Servicio Jul-13

Retenciones Renta

I.E.S.

800

160

Mes a Pagar Ago-13

Presupuesto de Caja período Abril 2013 - Septiembre 2013

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TEMA 3

Estructurar y preparar los E.E.F.F. Proyectados tomando en cuenta las operaciones mercantiles.

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CASO PRÁCTICO # 10 La empresa Vantanilla S.A. le presenta su Balance General al 30 de Junio 2013 estimaciones que le permitirán establecer las Proyecciones Financieras para el período de Julio a Diciembre del año 2013 en la forma siguiente:

VENTANILLA S.A.

Balance General Al 31 de Junio del 2013 Activo

Pasivo y Patrimonio

Activo corriente

Pasivo Corriente

Caja y Banco

26,500.00 Deudas Bancarias

6,000.00


20,000.00 Cuentas por Pagra Comerciales

Mercaderías

7,500.00 Otras Cuentas por Pagar

14,500.00 4,000.00

Patrimonio Capital

20,000.00

Reservas

5,000.00

Resultados Acumulados

4,500.00

Total Patrimonio TOTAL ACTIVO

29,500.00

54,000.00 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO

54,000.00

Datos Adicionales 1) La Proyección de Ventas Para los Próximos Meses es : Jul-13 Ago-13 Sep-13 Oct-13 Nov-13 Dic-13 Ene-14

15,000 16,000 17,000 18,000 19,000 20,000 21,000

Las ventas de los meses anteriores fueron: May-13 Jun-13

12,000 14,000

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2) Información Complementaria d) Las ventas se cobran: 50% a 30 días y el saldo a los 60 días. e) El margen de utilidad sobre ventas es de 50% f) Se trata de una empresa que se dedica a la compra y venta de abarrotes. g) La empresa adquiere mensualmente las mercaderías que proyecta vender en el mes siguiente al de la compra.

h) Las compras de mercaderías se abonan a los 60 días. i) Se presupuesta gastos operativos mensuales por S/5,000 cuyo egreso se efectuará en el mismo mes que se devengan.

j) El saldo de otras Cuentas por Pagar al 30/06/13 se cancelará en partes iguales en los meses de Septiembre y Diciembre del 2013.

k) El saldo de Deudas Bancarias al 30/06/2013 se cancelará a razón de S/2,000 en julio: octubre y Diciembre.

l) El 30 de Diciembre se adquiere una computadora por S/3,000 para ser pagado en Enero. Se pide: Presupuesto de caja 01/07/2013 al 21/12/2013 Balance General y Estado de Ganancias y Pérdidas Proyectado del 01/07/2013 al 31/12/2013

SOLUCIÓN CASO PRÁCTICO # 10 ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS Del 01/07/13 AL 31/12/13 Ventas

Costos de Ventas

Gastos Operativos Util idad antes de Impuestos Util idad Bruta

jul-13 15,000 7500 7,500 5,000 2,500

ago-13 16,000 8000 8,000 5,000 3,000

sep-13 17,000 8500 8,500 5,000 3,500

oct-13 18,000 9000 9,000 5,000 4,000

nov-13 19,000 9500 9,500 5,000 4,500

dic-13 20,000 10000 10,000 5,000 5,000

Total 105,000 52,500 52,500 30,000 22,500

99


PRESUPUESTO DE CAJA Del 01/07/13 AL 31/12/13

jul-13

ago-13

sep-13

oct-13

nov-13

dic-13

Total

INGRESOS Ventas al crédito a l 30/06/13 Ingresos por ventas a 30 días Ingresos por ventas a 60 días Total Ingresos

13,000

13,000

7,000 7,500 14,500

7,000

7,500

5,000

5,000

2,000 14,000 -1,000 26,500 25,500

8,000 7,500 15,500

8,500 8,000 16,500

9,000 8,500 17,500

9,500 9,000 18,500

20,000 42,500 33,000 95,500

EGRESOS Deuda 30/06/13 mercaderias Compras de mercaderías Gastos operativos Otras ctas p or paga r 30/06/13 Deuda Bancaria al 30/06/13 Total Egresos Exceso (Déficit) Saldo Inicio a l 30/06/13 Saldo Final

12,500 2,000

8,000 5,000 2,000 15,000 500

27,500

28,000

8,500 5,000 2,000 15,500 1,000

9,000 5,000 14,000 3,500

9,500 5,000 2,000 2,000 18,500 -

29,000

32,500

32,500

14,500 35,000 30,000 4,000 6,000 89,500

VENTANILLA S.A. BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2013 ACTIVO

Caja y Bancos Cuentas por Cobrar Mercaderias Total Activo Corriente

Computadora

Total Activo

PASIVO Y PATRIMONIO

32500 Deuda Computadora 29500 Cuentas por Pagar 10500 Total Pasivo Corriente 72500 PATRIMONIO 3000 Capital Reservas Resultados Acumulados Resultado Ejercicio Total Patrimonio 75500 Total Pasivo y Patrimonio

3000 20500 23500 20000 5000 4500 22500 52000 75500

100


TEMA 4

Analizar el proceso de importancia en la empresa.

control

y

101

su


INFORMES DE DESEMPEÑO El proceso de control es una pieza fundamental para la gestión eficaz de las organizaciones. Este control se plasma en informes de desempeño realizados con periodicidad semanal o mensual, que están orientados a brindar información suficientemente detallada para controlar los ingresos, costos, y resultados de las diversas actividades, líneas de productos ó áreas de mercado. Cada empresa debe adaptar los esquemas generales de control de acuerdo a sus necesidades específicas, enfatizando en aquellas variables clave del negocio.

Mallo y Merlo (2005), sostienen que en los informes de control es muy importante distinguir los meros datos de la información necesaria para la toma de decisiones. Deben tenerse en cuenta, además, que las características de la información contenida, su grado de especificidad y amplitud, dependen del destinatario del informe, por lo que los mismos deben estratificarse según los distintos niveles de decisión. Esta información de gestión ha de cumplir con ajustados parámetros de oportunidad, significatividad y precisión.

Variaciones Surgidas del Control Presupuestario El cálculo de las variaciones surgidas del control presupuestario puede hacer referencia a distintos aspectos. A continuación se describirán algunas de las posibles causas y cálculos de variaciones correspondientes al: 1. Estado de Resultados. 2. Presupuesto de Caja. 3. Balance Proyectado. Cuando se hayan calculado todas las variaciones para un período dado, deberá decidirse cual variación será la primera que tenga que investigarse, utilizando el criterio de control por excepción, siendo investigadas solo aquellas que se interpreten como importantes.

102


Por supuesto, se investigarán tanto las variaciones favorables como las desfavorables, pero siempre que superen ciertos límites prefijados por la empresa. Las variaciones favorables son consecuencia del aumento de la utilidad operativa real sobre la presupuestada. Para las partidas de ingresos significa que las ventas reales excedieron las presupuestadas y para las partidas de costos significa que los costos reales estuvieron por debajo de los presupuestados. Por el contrario, las variaciones desfavorables surgen cuando se disminuye la utilidad operativa real en relación a la presupuestada.

CASO PRÁCTICO #11 La empresa Estación S.A. le presenta la siguiente información: LA ESTACIÓN S.A. BALANCE GENERAL Al 31 de Diciembre del 2012 Activo

Pasivo y Patrimonio

Activo corriente

Pasivo Corriente

Caja y Banco

800.00

Cuentas por Pagar

800.00

Clientes por Cobrar

500.00

Tributos por Pagar

500.00

Inventarios

1,000.00

Total Pasivo Corriente

1,300.00

Total Activo Corriente

2,300.00

Préstamo

1,500.00

Total Pasivo

2,800.00

Activo No Corriente Inmueble Maquinaria y Equipo

2,000.00

Activo No Corriente

2,000.00

TOTAL ACTIVO

4,300.00

Patrimonio Neto Capital Social

1,500.00

Total Patrimonio Neto

1,500.00

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO

4,300.00

Información Adicional 

Las ventas que se cobran a los 30 días, serán de S/600,000 mensuales de enero a julio, y de S/700,000 de agosto a diciembre.



En enero se han de cobrar las ventas de diciembre del año anterior S/500,000, incluidas en el balance inicial.



Las compras a proveedores, que se pagan a los 60 días, serán de S/450,000 todos los meses.

103




En enero y febrero, se de pagar S/300,000 y S/500,000, respectivamente, correspondientes a compras del año anterior



Mensualmente se pagarán al contado S/150,000 de gastos varios.



En abril se habrá de pagar la deuda existente de tributos por pagar de S/500,000



En junio se habrá de devolver al banco el préstamo de S/1´500,000 incluido en el balance general. Se pide:

1) Elaborar el Presupuesto de caja Enero-Diciembre 2013 2) Comentario respectivo.

SOLUCIÓN CASO PRÁCTICO #11

Cocepto Saldo Inicial Cobros Clientes Pagos Proveedores Gastos Varios Tributos por Pagar Prèstamos Saldo Final

500

600

600

600

600

600

-300 -150

-500 -150

-450 -150

-450 -150 -500

-450 -150

-450 -150

300

-1500 -1200

850

Cocepto Saldo Inicial Cobros Clientes Pagos Proveedores Gastos Varios Tributos por Pagar Prèstamos Saldo Final

PRESUPUESTO DE CAJA DE ENERO A DICIEMBRE 2013 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio 800 850 800 800 300 300

800

800

300

Julio Agosto Septiemb Octubre Noviemb Diciemb -1200 -1200 -1200 -1100 -1000 -900 600

600

700

700

700

700

-450 -150

-450 -150

-450 -150

-450 -150

-450 -150

-450 -150

-1200

-1200

-1100

-1000

-900

-800

104



 CONTABILIDAD DE COSTOS http://es.wikipedia.org/wiki/Contabilidad_de_costos  CONTABILIDAD http://es.wikipedia.org/wiki/Contabilidad

Actividades y Ejercicios 1. Ingresa al link " Multinacional" lee atentamente las indicaciones, desarróllalo y envíalo por el mismo medio. Seleccione una empresa multinacional importante en el mundo, investigue y redacte las distintas formas de gestión basada en las técnicas de dirección moderna y clásica, de la mano de sus protagonistas directos contemplando el estudio en las siguientes áreas: Planificación estratégica. Negociación. Gestión de Cambio. Estrategia de Crecimiento. Internacionalización. Gestión de conocimiento. Toma de decisiones. Organización empresarial. Liderazgo.

105


Pre acio:

La asignatura de Contabilidad Gerencial es de naturaleza teórico práctico forma parte del área de la especialidad de Contabilidad y Finanzas y su aplicación está orientada a desarrollar en el alumno capacidades y habilidades para elaborar información relevante y toma de decisiones en el análisis de los estados contables, flujo de caja, contabilidad de costos, control gerencial y el análisis del rendimiento, dentro del marco del planeamiento, control y evaluación a nivel de empresas, el comercio, los servicios y la amplia gama de la industria.

Comprende Cuatro Unidades de Aprendizaje:

Unidad I: Introducción a la Contabilidad Gerencial. Unidad II: Análisis de los Reportes Financieros. Unidad III: El Presupuesto y el Control Gerencial. Unidad IV: Sistema de Costes Basado en Actividades ABC.

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Introducción a la Contabilidad Gerencial.

Análisis de los Reportes Financieros.

El Presupuesto y el Control Gerencial.

Sistema de Costes Basado en Actividades ABC.

La contabilidad gerencial y su incidencia en el proceso gerencial.

Análisis de los estados financieros.

Presupuesto y el proceso administrativo.

Método de costes ABC.

Interpretación del análisis de los EE.FF.

Preparación de resu resu uesto esto..

Conocimiento de la empresa, organización y la información contable.

Ratios financieros. Diagnostico financiero.

The balance scorecard.

Estados financieros proyectados. Control presupuestario.

Caso práctico de método de costes ABC.

Implementación del sistema ABC. Caso práctico de método de costes ABC II.

The balance scorecard, caso práctico.

La competencia que el estudiante debe lograr al final de la asignatura es:

“Analízalas

aplicaciones técnicas, de los reportes

financieros de una empresa comercial, industrial o de servicios, su aplicación y situación actual, así como el análisis de los métodos de la contabilidad gerencial para la toma de decisiones necesarias, instrumento indispensable en el control para una contabilidad gerencial moderna”.

3


Índice del Contenido

I. PREFACIO II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: INTRODUCCI N A LA CONTABILIDAD GERENCIAL 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: La Contabilidad Gerencial y su Incidencia en el Proceso Gerencial. b. Tema 02: Conocimiento de la Empresa, Organización y la Información Contable. c. Tema 03: The Balance Scorecard. d. Tema 04: The Balance Scorecard, Caso Práctico. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: AN LISIS DE LOS REPORTES FINANCIEROS 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Análisis de los Estados Financieros. b. Tema 02: Interpretación del Análisis de los EE.FF. c. Tema 03: Ratios Financieros. d. Tema 04: Diagnostico Financiero. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: El PRESUPUESTO Y El CONTROL GERENCIAL 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Presupuesto y el Proceso Administrativo. b. Tema 02: Preparación de Presupuesto. c. Tema 03: Estados Financieros Proyectados. d. Tema 04: Control Presupuestario. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: SISTEMA DE COSTES BASADO EN ACTIVIDADES ABC 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Método de Costes ABC. b. Tema 02: Caso Práctico de Método de Costes ABC. c. Tema 03: Implementación del Sistema ABC. d. Tema 04: Caso Práctico de Método de Costes ABC II. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen III. GLOSARIO IV. FUENTES DE INFORMACI N V. SOLUCIONARIO

02 03 - 143 05-39 06 06 06 06 06 06 06-35 07 15 23 31 36 36 37 39 40 -85 41 41 41 41 41 41 41-80 42 49 56 75 81 81 82 85 86 -109 87 87 87 87 87 87 87-104 88 92 97 101 105 105 106 109 110-140 111 111 111 111 111 111 113-135 112 117 125 129 136 136 137 140 141 142 143

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5


Introducción

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tienen por finalidad hacer que el estudiante determine los conocimientos básicos e introductorios hacia la contabilidad gerencial, Fundamentales para una buena base de todo profesional, haciéndolo un conocimiento altamente beneficioso e importante en su carrera.

b) Competencia Reconoce los conocimientos básicos de la contabilidad gerencial, que serán la base para los futuros aprendizajes contables que el alumno tenga.

c) Capacidades 1. Conoce la importancia de la Contabilidad Gerencial en las empresas para cumplir con los objetivos.

2. Determina como la gerencia se desarrolla y sus actividades dentro de una empresa para la toma de decisiones.

3. Analiza el funcionamiento of The Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral.

4. Reconoce la matriz The Balance Scorecard aplicado a una empresa.

d) Actitudes Tiene una actitud emprendedora para buscar conocimientos relacionados con la gerencia y el proceso gerencial. Valora las opiniones de las demás personas cuando se dialoga sobre el uso del the balance scorecard.

e) Presentación de Ideas básicas y contenidos esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 01: Introducción a la Contabilidad Gerencial, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: La Contabilidad Gerencial y su Incidencia en el Proceso Gerencial. TEMA 02: Conocimiento de la Empresa, Organización y la Información Contable. TEMA 03: The Balance Scorecard. TEMA 04: The Balance Scorecard, Caso Práctico.

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TEMA 1

Conocer la importancia de la contabilidad gerencial en las empresas para cumplir con los objetivos.

7



CONTABILIDAD GERENCIAL La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para recoger la información contable de uso interno. Así, aunque las reglas de la contabilidad financiera se apliquen a todas las empresas, las reglas de la contabilidad Gerencial se dictan y se aplican de acuerdo con las necesidades de una empresa determinada. Sin embargo, hay cierta similitud en la contabilidad Gerencial de la mayoría de las empresas. Es obvio que se consigue una economía utilizando la información que brinda la contabilidad financiera para los fines de la contabilidad Gerencial en aquellos casos de que esto sea posible. Con ello se evita preparar dos sistemas diferentes para obtener ambos propósitos.

Así mismo, existen principios de la contabilidad Gerencial que tienen amplio campo de aplicación. Estos principios tienden a dar forma a las prácticas de la contabilidad Gerencial en un gran número de empresas. Los vocablos "Contabilidad Financiera" y " Contabilidad Gerencial" no son descripciones exactas de las actividades que ellos comprenden. Toda clase de actividad es financiera en el sentido que todos los sistemas contables utilizan términos monetarios, y la gerencia es responsable del contenido de los informes de la contabilidad financiera.

CONCEPTO DE CONTABILIDAD GERENCIAL El sistema contable suministra a los gerentes información necesaria para las operaciones diarias y también para la planeación a largo plazo. El desarrollo de la información más relevante para las decisiones empresariales específicas y la interpretación de esa información se denominan Contabilidad Gerencial. La Contabilidad Gerencial utiliza las técnicas de la Contabilidad de Costo y los pronósticos (presupuestos) para lograr su meta de ayudar a los ejecutivos a formular planes a corto y largo plazo, medir el éxito en la ejecución de estos planes, identificar aquellos problemas que requieren una atención ejecutiva, y escoger entre métodos alternos para lograr los objetivos de la empresa.

8


En todo nivel organizacional de una empresa surgen problemas específicos para los cuales se necesita la Contabilidad como ayuda en la definición del problema, y la auditoria para que ejerza un control que resguarde los activos de las empresas, verifique la exactitud y confiabilidad de los datos contables, promueva la eficiencia en las operaciones y estimule la adhesión a las políticas de la empresa.

OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL Se puede inferir que los objetivos de la contabilidad Gerencial son entregar a los altos ejecutivos de la empresa la información como herramienta necesaria para una correcta y acertada toma de decisiones que le permitan lograr las metas, objetivos y misiones de su responsabilidad, como también controlar las responsabilidades del personal a su cargo en logro de los objetivos de la empresa y efectuar las correcciones necesarias en forma oportuna.

La filosofía de la Contabilidad Gerencial, está constituida por cinco elementos básicos que a nuestro juicio serían:

a) La Eficiencia, que es el buen uso de los recursos de la empresa. b) La Eficacia, que es llevar a buen término la realización de los objetivos de la empresa.

c) La Economicidad, que es obtener el objetivo al menor costo posible en beneficio de la utilidad y la rentabilidad de la empresa.

d) El Control Gerencial, que tiene como finalidad asegurar que los recursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente para el logro de los objetivos de la organización.

e) Planificación Estratégica, que son conjuntos bien coordinados de programas de acción que apuntan a asegurar una ventaja sostenible en el largo plazo. Corresponde a los gerentes

de

implementación

negocios de

los

la

formulación

planes

y

e

acciones

estratégicas que sean congruentes con las directrices generales corporativas, y que se ajusten al presupuesto asignado a la unidad particular de la organización.

9


CONTROL GERENCIAL Se acostumbra a pensar que el control gerencial constituye un proceso mediante el cual una organización se asegura que la ejecución concuerda con la planificación. En todo caso, este tipo de control gerencial, permite conocer las posibles desviaciones entre lo planificado y lo real, con el objeto de arbitrar las medidas correctivas necesarias, para el cumplimiento de metas y objetivos planificados. Podemos definir que el control gerencial es el proceso por el cual los gerentes se aseguran que la obtención y uso de los recursos se efectúen en forma efectiva y eficiente, en el logro de los objetivos de la organización. El proceso de control gerencial tiende a ser rítmico, sigue una pauta y es recurrente mes tras mes y año tras año. Generalmente un sistema de control gerencial es un sistema total en el sentido que abarca todos los aspectos de la operación de la empresa.

Un sistema de control gerencial es, o debería ser, un sistema coordinado e integrado. Esto significa que, aunque la información recogida para un determinado propósito (presupuesto) pueda diferir de la información obtenida con otro fin (costo), deben, conciliarse entre sí. En cierto sentido, el sistema de control gerencial es un sistema único, pero quizás sea más exacto pensar en él como en una serie de subsistemas interrelacionados.

A QUIENES SE APLICA EL CONTROL GERENCIAL Los gerentes de línea (Administración, Producción, Ventas....) conforman los puntos focales del control gerencial; son las personas cuyos juicios han sido incorporados en los planes aprobados, quienes deben influir sobre otros, y cuyo desempeño es medido por la alta dirección. El personal asesor reúne, resume y presenta la información útil para el proceso, y realiza cálculos para traducir los juicios de la Gerencia. A modo de ejemplo podemos señalar que en algunas empresas el departamento de control es el principal departamento asesor de ella. Sin embargo, las decisiones de importancia las adoptan los gerentes de línea y no el personal asesor. El control gerencial involucra a todas las personas, desde los que tienen participación en el centro de responsabilidad de menor importancia de la empresa hasta los miembros de la dirección superior. El proceso de control gerencial consiste en parte en motivar a esas personas para que su trabajo sea hecho en beneficio de la empresa.

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PRINCIPIOS DE LA MOTIVACIÓN Dado que el control gerencial involucra el comportamiento de seres humanos, las siguientes dimensiones son críticas para evaluar la calidad global de la gestión de estos recursos, dentro de la organización:

Principios de la Motivación: o

Satisfacción en el trabajo.

o

Desempeño en el trabajo.

Rotación.

o

Ausentismo.

o

o

Seguridad en el trabajo.

o

Perspectivas de carrera.

Ingresos.

o

De las variables antes señaladas, el control gerencial deberá estructurar niveles de recompensas o compensaciones para diferentes cargos y trabajos, como así mismo aplicar alternativas de capacitación y desarrollo de habilidades de los recursos humanos, todo ello a fin de lograr las políticas, objetivos y metas de la organización.

CONGRUENCIA DE METAS El sistema de control debe ser diseñado de manera tal que las acciones que realizan las personas estén de acuerdo con sus propios intereses y que éstos sean también los intereses de la empresa. En palabras de la psicología social, el sistema debe alentar la congruencia de metas, es decir, debe estar estructurado de forma que los objetivos de las personas que comprende la organización sean, en la medida de lo posible, consistentes con las metas de la misma organización. Aunque no existe una perfecta congruencia entre los objetivos individuales y los de organización, por lo menos el sistema debe desalentar al individuo a actuar en contra de los intereses de la empresa.

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ETAPAS DEL PROCESO DE CONTROL Los pasos principales en el proceso formal de control gerencial son: Programación, Presupuestos y Contabilidad, es decir, los gerentes orientan su control en estas tres direcciones, verifican que la programación efectuada y las decisiones tomadas sean las necesarias para cumplir los objetivos, y estén reflejadas monetariamente en los presupuestos, y por otro lado que la contabilidad gerencial refleje los parámetros necesarios para comparar los resultados reales con los presupuestados, a fin de sacar las conclusiones, que permitan corregir las desviaciones que se presenten, y optimizar el desempeño del capital humano, físico y financiero de la empresa.

PROGRAMACIÓN En la fase de programación, se toman decisiones acerca de los principales programas, en los cuales se ha de participar durante el próximo período. Estas decisiones pueden formar parte del contexto de objetivos y estrategias sobre los que ya se ha tomado una decisión, o pueden representar un cambio de estrategia. En una empresa industrial los "programas" son, en general, productos o líneas de productos a los que se agregan actividades (tales como investigación) que no pueden relacionarse con productos específicos. Los planes tienen relación con el monto y carácter de los recursos (es decir, las entradas) que han de dedicarse a cada programa, y con la forma que han de emplearse estos recursos. Por lo tanto, la información contable utilizada como base para tales planes, tiende a ser un programa o contabilidad de costos, y no una contabilidad por áreas de responsabilidad.

PRESUPUESTOS Un presupuesto es un plan expresado en términos cuantitativos, comúnmente en dinero. Cubre un determinado período de tiempo que es, por lo general, de un año. Los presupuestos se pueden crear para la organización en general o para cualquier subunidad. El presupuesto maestro resume los objetivos de todas las unidades de una organización: Ventas, Producción; Distribución, Finanzas, etc. Por eso es así que podemos señalar que el presupuesto cuantifica las expectativas con la utilidad futura, los flujos de efectivo, y los planes de apoyo. En el proceso de presupuestación el programa se confecciona en los términos que corresponden a la responsabilidad de aquellos que están encargados de ejecutarlo.

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CASO PRÁCTICO #1 La empresa industrial “TUMI S.A.C.” fabrica diversos modelos de cocinas industriales, a

través de su gerente financiero, le presenta la siguiente información del período 2012.

MODELO DE COCINA "Super Económico" * Costos Variables

S/ 120.00

* Costos Fijos

S/ 5,000,000.00

* Precio Venta

S/ 200.00

La empresa vendió 120,000 cocinas del modelo Super Económico.

S e pide: 1) Elaboré el Estado de Ganancia y Pérdida, mostrando el porcentaje de utilidad sobre las ventas y la contribución marginal sobre las ventas. TUMI S.A.C., efectúa una publicidad agresiva a través de la televisión, periódicos, etc., cuyo importe será S/500,000 anual; lo cual permitirá incrementar la venta de cocina de modelo Super Económico a 150,000.

2) ¿Considera usted que el resultado contribuye a generar valor a la empresa? Coméntelo.

Solución # 1 1. Elaboración de Estado de Ganancia y Pérdida TUMI S.A.C. Estado de Ganancia y Pérdidas Del 01/01/2012 al 31/12/2012 Vantas (120,000 x S/200) Costos V ariables (120,000 x S/120) Contribución Marginal Costos Fijos

S/

24,000,000.00 -14,400,000.00 9,600,000.00 -5,000,000.00

Utilidad Utilidad Neta sobre la Ventas Contribución Marginal Ventas (a)

(a) (b)

4,600,000.00 19% 40% 4,600,000.00

19%

24,000,000.00 (b)

9,600,000.00 24,000,000.00

40%

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TEMA 2

Determinar como la gerencia se desarrolla y sus actividades dentro de una empresa para la toma de decisiones.

15


SOLUCIÓN CASO # 12 Con toda esta información vamos a comenzar a resolver este ejemplo: 1.

Se clasifican los distintos costes en directos e indirectos:

2.

También procedemos a fijar los criterios de reparto de los costes indirectos entre las distintas secciones.

Una vez que recabamos información en la empresa obtenemos el siguiente cuadro con los datos correspondientes:

Costes SECCIONES Cor te Monta je Empaquetado

Compras Ventas

Admón. Centr al Total

Alquiler (Superficie

ocupada)

Indir ectos

Amor t. Maquin.(Valor

Limpieza Contable maquinaria) (Superficie ocupada)

160 320 320 160 320 320

300.000 150.000 75.000 37.500 37.500 150.000

160 320 320 160 320 320

1.600

750.000

1.600

119


LA INFORMACIÓN CONTABLE El Informe Es la presentación a terceros, en forma periódica, de información sobre: La información interna efectuada por un auditor interno. La información externa, que consiste en la preparación y presentación de los estados financieros cuya responsabilidad recae en la gerencia de una empresa y cuyos usuarios de dicha información son los accionistas, entidades públicas trabajadores de la empresa, acreedores, y público en general, o la información proporcionada por un auditor que emite su opinión, expresado en un informe o comentarios a la conclusión de una auditoría. Entre las cualidades esenciales comúnmente reconocidas en relación con los informes, se encuentran: la brevedad y el lenguaje claro y sencillo que permite interpretar el informe elaborado.

La Información Contable Es el informe sobre los resultados de las operaciones y de la posición (o situación) financiera de la empresa, comentando y analizando el Estado de Ganancia y Pérdida y el Balance General, con sus anotaciones interpretativas. Vale decir que es el informe del Estado de la Situación Financiera y de los resultados de las operaciones de una empresa.

Elaborado en forma anual para sustentarlo a las partes interesadas, particularmente en el informe que se emite en forma anual dirigida a los accionistas y algunas veces a los empleados y al público interesado, y también son utilizados por el directorio o por uno o más de los funcionarios principales de una empresa, en este informe se resume las operaciones del año precedente que incluye el Balance General, el Estado de Ganancia y Pérdidas, el Estado de Cambio en el Patrimonio y el Estado Flujo de Efectivo.

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Compresibilidad Una cualidad esencial de la información proporcionada en los estados financieros es que sea fácilmente comprensible para los usuarios. Con tal propósito los usuarios deben poseer un conocimiento razonable sobre negocios, actividades, económicas y contabilidad, y deben estar dispuestos a estudiar la información financiera con razonable diligencia. Sin embargo la información sobre asuntos complejos, que debe ser incluida en los estados financieros por su importancia para el proceso de la toma de decisiones económicas de los usuarios, no debe excluirse simplemente porque se considere que puede ser difícil de entender para ciertos usuarios.

Aplicabilidad Para ser útil, la información debe ser aplicable a las necesidades de la toma de decisiones de los usuarios. La información tiene cualidad de aplicabilidad cuando incluye en la toma de decisiones económicas de los usuarios ayudándolos en la evaluación de sucesos presentes, pasado o futuros, o en la confirmación o corrección de sus evaluaciones pasadas. Los roles de predicción y confirmación de la información, se encuentran interrelacionados. Por ejemplo, la información referente al nivel y estructura actual de la tenencia de activos tiene valor para los usuarios cuando éstos intentan predecir la capacidad de la empresa para aprovechar las oportunidades y para reaccionar ante situaciones adversas. La misma información sirve como medio de confirmación respecto a predicciones pasadas, por ejemplo, sobre la forma en que la empresa deberá ser estructurada o sobre el resultado de las operaciones planeadas.

Materialidad La aplicabilidad de la información depende de su naturaleza y materialidad. En algunos casos, sólo la naturaleza de la información es suficiente para determinar su aplicabilidad. Por ejemplo, la información de un nuevo segmento del negocio puede afectar la evaluación de riesgo y oportunidades que enfrente la empresa independientemente de la importancia de los resultados logrados por el nuevo segmento en el período de la información. En otros casos ambas, la naturaleza y la materialidad son importantes. Por ejemplo, los montos de existencias que se mantengan en cada una de las principales categorías del negocio que son apropiados para el mismo.

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Confiabilidad Para ser útil, la información debe ser también confiable. La información posee las características de confiabilidad cuando se encuentra libre de errores importantes y desviaciones, y cuando los usuarios pueden confiar en ella en relación con la veracidad de lo que pretende expresar o lo que puede esperarse razonablemente que exprese. Por ejemplo, si la validez y monto de una reclamación por daños por la vía legal está en disputa, puede ser inapropiado para la empresa reconocer el importe, total de la reclamación en el balance general. Sin embardo, puede ser apropiado revelar el importe y las circunstancias de la reclamación.

Presentación Fidedigna Para ser confiable la información debe presentar fidedignamente las transacciones y otros hechos que pretenda exponer o que se espera que exponga. Por ejemplo, un balance general debe presentar fidedignamente las transacciones y otros hechos que resulten en activos, pasivos y patrimonio para la empresa a la fecha de presentación de la información y que reúnan los criterios de reconocimiento. Por ejemplo, a pesar de que la mayoría de las empresas generan internamente plusvalía mercantil en el transcurso del tiempo, usualmente, es difícil identificar o cuantificar dicha plusvalía mercantil, de manera confiable.

Sustancia Antes que Forma Si la información tiene por finalidad presentar fidedignamente las transacciones y otros sucesos que pretende exponer, es necesario que los mismos sean contabilizados y presentados de acuerdo con su sustancia y realidad económica y no únicamente con su forma legal. Por ejemplo, una empresa puede transferir un activo a un tercero, de tal manera que la documentación tenga el propósito de transmitir legalmente la propiedad a ese tercero. No obstante, pueden existir acuerdos que aseguren que la empresa continúe disfrutando de los benéficos económicos futuros ligados al activo. En tales circunstancias, la información de una venta podría no presentar fidedignamente la transacción que forma parte de la venta (si indudablemente hubo una transacción.)

19


Neutralidad Para ser confiable, la información contenida en los estados financieros debe ser neutral, es decir, libre de desviaciones. Los estados financieros no son neutrales, si mediante la selección o presentación de la información, se influye en la toma de decisiones o en el criterio para lograr un resultado o consecuencia predeterminados.

Prudencia La prudencia consiste en incluir cierto grado de precaución en el ejercicio de los criterios necesarios para hacer las estimaciones requeridas en condiciones de incertidumbres, tales como no sobrevaluar activos e ingresos, ni subvaluar pasivos y gastos. Por ejemplo el ejercicio de la prudencia no permite, la creación de reservas ocultas o provisiones en exceso, la subvaluación deliberada de activos o ingresos o la sobrevaluación deliberada de pasivos o gastos, puesto que en los estados financieros carecerían de neutralidad, y consecuentemente, de confiabilidad.

Información Completa Para ser confiable, la información contenida en los estados financieros debe ser completa, dentro de los límites de materialidad y costos. Una omisión puede ocasionar que la información sea falsa o equivocada y, en consecuencia, no confiable y deficiente en relación con su aplicabilidad.

Información Comparativa Los usuarios deben estar preparados para comparar periódicamente los estados financieros de una empresa, a fin de identificar las tendencias de su situación financiera y sus resultados. Asimismo, los usuarios deben ser capaces de comparar los estados financieros de diferentes empresas, con el objeto de evaluar su relativa situación financiera, sus resultados y los cambios en su situación financiera. Por ello, la medición y presentación de los efectos financieros de las transacciones y sucesos similares debe ser llevado se manera uniforme y periódicamente por aquella empresa y de manera uniforme por diferentes empresas.

20


CASO PRÁCTICO # 2 La Gerencia de la Empresa SOL S.A. le presenta la siguiente información, para que Ud. Como analista financiero de la empresa, efectúe el análisis de la posición financiera de la empresa y emita su respectivo informe a la gerencia, con la siguiente información SOL S.A.

Balance Balance General Al 31 de Diciembre del 2012 31/12/2003

%

Activo Activo corriente

31/12/2003

%

Pasivo y Patrimonio Pasivo Corriente

Caja y Banco

219,450.00

2 .1 7 %

Sobregiros Sobregiros y Pagarés Bancarios

Valores Negociables

34,384.00

0. 0.34%

Cuentas por Pagra Comerciales

2,100,400.00


786,783.00

7 .7 8 %

Otras Cuentas por Pagar

5 1 1 , 9 7 9 .0 0

5.10%

Cuentas por Cobrar Vinculadas

872,743.00

8. 8.63%

Parte Corriente de las deudas a L.P.

71 , 59 0 .0 0

0.71%

Otras Cunetas por Cobrar Cobrar

416,651.00

4.12%

Total Pasivo Corriente

Existencias

1,113,430.00

Gastos Pagados por Anticipados Anticipados

118,321.00

Total Activo corriente Activo No Corriente Cuentas por Cobrar Largo Plazo

3,034.00

Inversiones Permanentes

362,042.00

Inmuebles, Maquinaría y Equipo

5,979,756.00

Otros Activos

206,303.00

Total Activo No Corriente

29.90%

1 8 9 , 1 2 0 .0 0

1.88%

1 .1 7 %

3 9 8 , 9 7 5 .0 0

3.97%

Ingresos Diferidos

3,590,857.00

0 .0 0 %

Interés Minoritario Minoritario

0. 0.03%

Patrimonio Neto

3. 3.58%

Capital Social

7 1 , 07 8 .0 0

35.76% 0.71% 0 . 00 %

5,094,931.00

50.74%

5 59 9.13% Capital Adicional Adicional

6 1 8 , 9 7 5 .0 0

6.16%

2 .0 4 %

1 0 8 , 0 3 0 .0 0

1.08%

6 2 9 , 0 2 6 .0 0

6.26%

Reservas Legales

Acumulados 6,551,135.00 64.78% Resultados Acumulados

Total Patrimonio TOTAL ACTIVO

3,002,762.00

3.17% 20.92%

1 11 1.01% Deuda a Largo Plazo

3,561,762.00 35.22% Total Pasivo

3 1 8 , 7 9 3 .0 0

10,112,897.00 10 1 00.00% TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO NETO

6,450,962.00

64.24%

1 0,041,819.00

100.00%

Se pide: Efectúe el Informe de Gerencia (Balance General-Conclusiones-Recomendaciones) determinando: 1. El Capital de Trabajo 2. El Apalancamiento Financiero 3. La Liquidez Total 4. Análisis y emisión de la situación financiera de Sol S.A.

SOLUCIÓN #2 1. Capital de Trabajo Capital de Trabajo Trabajo

3,561,762.00

-

3,002,762.00

559,000.00

Apalancamien miento to Financ Financiero iero 2. Apalanca

3. Liquidez Total Liquidez Total

Activo Corriente

3,561,762.00

Pasivo Corriente

3,002,762.00

1.1862

1.19

21


Análisis y emisión emisión de la la situaci situación ón finan financier ciera a de Sol S.A. 4. Análisis INFORME Nº 009-2013- EF A: Gerencia General De: Gerencia Financiera Objetivo : Análisis de la situación financiera para establecer una política venta Antecedente: Sol S.A. empresa dedicada a la fabricación de ropa para damas Apreciaciones: Los principales aspectos financieros de la empresa son: -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1.- BALANCE GENERAL Al 31 de Diciembre del 2012, Sol S.A., tenía una inversión en activos de S/10´112,897 de los cuales el 35.22% son activos corrientes y el 64.78% activos no corrientes. El Capital de Trabajo al 31.12.12 es de S/559,000 El Apalancamiento Financiero de la empresa es de 35.51% El Indicador de Liquidez Total es de 1.19 veces. A su vez se debe indicar i ndicar lo siguiente: a. La capacidad de endeudamiento está representada por el 35.50%, lo cual significa que b. la empresa tiene dependencia financiera del 64.50% c. Existe un elevado stock de existencias. d. La estructura a corto plazo se encuentra respaldada por activo corriente representado por el Índice de Capital de Trabajo en S/559,000. 2.- CONCLUSIONES 1. La empresa tiene 35.51% de su pasivo total y un patrimonio del 63.79% . 2. La empresa presenta del 100% de pasivos totales el 83.62% pertenecen a deudas a corto plazo o pasivo corrites 3. La empresa mantiene una cantidad considerable de inmuebles, maquinarias y Equipo representa 59.13 Acti.Totl .

3. RECOMENDACIONES 1. Regular las políticas de cobranza e incentivar las ventas a corto plazo y establecer descuentos 2. Por pago oportuno de las cuentas por cobrar por ventas al crédito. 3. La empresa puede incrementar sus pasivos no corrientes con la finalidad de obtener mayor 4. Liquidez para cubrir sus obligaciones a corto plazo. 5. Proponer la venta de los Activos Fijos para lograr obtener financiamiento interno en lugar de pedir un préstamo Lima Enero 14, 2013 CPI. Alejandro E. Palma Riojas MBA.

22


TEMA 3

Analizar el funcionamiento of The Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral.

23


El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio".

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada: Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir? Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes? Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

25


Producto: cualquier bien o servicio que la empresa ofrece a la venta. ejs: servicios odontológicos, médicos, seguros, préstamos bancarios, componentes para automóviles, servicios de consultoría, producción y distribución de gasolina, películas, juegos de hockey, libros,etc. cualquier otro bien o servicio generador de ingresos.

Recursos: definidos como aquellos factores de producción que permiten la ejecución de una actividad específica. ejs: Materiales, mano de obra, tecnología, maquinaria y equipo, suministros, sistemas de información, seguros, activos fijos productivos (planta, muebles y enseres, vehículos) repuestos, terrenos, capacidad administrativa y de ventas como se puede observar la clasificación tradicional de materiales directos, mano de obra directa y cif para un sistema de costos abc pierde su validez, los costos de los recursos se pueden clasificar en directos e indirectos con respecto a cada actividad:

Costo Directo: aquel plenamente identificable con la actividad y asignable a ella de forma económicamente viable (medible). ej: si la actividad de inspeccionar determinados materiales requiere 2 horas de mano de obra y cada hora cuesta S/3.00, a esta actividad se le deben asignar S/6.00. Los costos directos tales como materiales y mano de obra se pueden asignar en forma directa al objeto de costo.

Costo Indirecto: aquel que es común a varias actividades por lo cual es difícil de identificar con una actividad específica y medir el costo imputable a cada uno en forma individual. ej: espacio, tecnología, suministros, servicios públicos, seguros, impuestos, etc. para asignar los costos indirectos a las diferentes actividades se deben seleccionar los inductores de costo más apropiados analizando la causalidad existente entre recurso y actividad

128


PERSPECTIVA DEL CLIENTE Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.

La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice está enfocada a la parte más importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningún tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación. Cabe mencionar que todas las perspectivas están unidas entre sí, esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas también se debe cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: Satisfacción de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporación y retención de clientes.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC).

27


PERSPECTIVA DE PROCESOS Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.

Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

TIPOS DE CUADRO DE MANDO A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones: 

El horizonte de tiempo.



Otras clasificaciones:



Los niveles de responsabilidad



La situación económica.

y/o delegación.



Los sectores económicos.



Otros sistemas de información.

Las



áreas

o

departamentos

específicos.

28


En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral están basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término dashboard, que relaja algunas características teóricas del cuadro de mando. De forma genérica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs ( key performance indicators).

CUADRO DE MANDO OPERATIVO Los Cuadros de Mando (CM), son herramientas de control empresarial orientadas a la monitorización de los objetivos de la empresa o de las diferentes áreas de negocio a través de indicadores. En función de la naturaleza de los indicadores estaríamos hablando de Cuadro de Mandos Estratégicos (CME) si se trata de indicadores estratégicos u Cuadro de mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa (las áreas suelen ser procesos). La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual y además está focalizado en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su puesta en funcionamiento es más barata y sencilla y suele ser un buen punto de partida para aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un cuadro de mando integral.

o

El CMO en línea es fundamental en momentos críticos.

o

Puesta en práctica del Cuadro de Mando

o

Seis serán las etapas propuestas:

o

Análisis de la situación y obtención de información.

o

Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales.

o

Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo.

o

Señalización de las variables críticas en cada área funcional.

o

Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control.

o

Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida.

29


En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen de manera que puedan ser estudiadas las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso en la tercera etapa poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.

Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que se esté analizando. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las más importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.

Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en caos . Con base en las

relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratégico (Si bien la traducción literal de S trateg y Mapes Mapa de la estrategia) que permite ver ágilmente la evolución de los

indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.

En último lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

30


TEMA 4

Reconocer la matriz The Balance Scorecard aplicado a una empresa.

31


2) Estado de Ganancia y Pérdidas SOL S.A. Estado de Ganancias y Pérdidas al 31 de Diciembre del 2012 Proyectado

Real

2012

2012

Ventas Otros Ingresos Operacionales

673,435 33,032

599,793 28,813

Total de Ingresos Brutos

706,467

628,606

Costos de ventas

-506,822

-454,853

Utilidad Bruta

199,645

173,753

Gastos Operativos Gastos de Ventas Gastos de Administración

-103,685 -58,323

-88,927 -54,503

Utilidad Operativa

37,637

30,323

Otros (Gastos) Ingresos Financieros, neto Gastos Financieros Otros Ingresos Otros Gastos Resultado por Exposición a la Inflación

13,514 -18,900 3,830 -2,444 -3,438

13,308 -17,158 4,033 -4,212 5,357

Utilidad antes de Participación de los

30,199

31,651

Participación de los trabajadores Impuesto a la Renta

-3,808 -5,261

-4186 -8830

Utilidad Neta

21,130

18,635

trabajadores y del Impuesto a la renta

3) Información Complementaria

INFORMACIÓN

2012 Proyectado

2012 Real

a) Perspectiva F inanciera 1.- Tasa de impuesto a la Renta

27%

27%

2.- Costo Promedio Ponderado de Capital

14.83%

15.92%

3.- EVA (U.N.-(Capi tal*Costo Pormedi o P))

S/. 7,426

S/. 9,098

S/. 1,651,304

S/. 1,723,811

1,400

1,650

b) Perspectiva de Clientes 4.- Ventas total es del sector 5.- Total de cli entes de la empresa 6.- Clientes nuevos 7.- Valor de mercadería devuelta

600

700

S/. 6,513

S/. 7,238

S/. 273,548

S/. 304,001

16,000

18,000

c) Perspectiva de Procesos Internos 8.-Costos de mercaderìas compradas 9.- Unidades de mercaderìas a dquiridas 10.- Productos defectuosos (cantidad) 11.- Nuevos productos a dquiridos (unidad)

480

450

75,000

76,000

d) Perspectiva aprendizaje y crecimiento 12.- Nùmero de empleados

450

600

13.- Nùmero de empl eados capacitados 14.- Número de quejas del emplea do.

320 8

400 11

33


5. Ya podemos calcular el coste unitario de cada producto: Caballo galopante

Cálculo

Cisne tristán

Soles

Cálculo

Medusa Nostálgica

Soles

Cálculo

Soles

Costes Directos Porcelana

Pintura

Plata

Barniz

Mano de obra Alquiler

3,000 unidades 250 gr/unidad 4 soles /kg 3,000 unidades 0,1 litros /unidad 6 soles /lt 3,000 unidades 50 gr/unidad 1,000 soles /kg 3,000 unidades 0.15 lt/unidad 5 soles /kg

2,500 unidades

3,000 150 gr/unidad 4 soles /kg 2,500 unidades 0,15 litros 1,800 /unidad 6 soles lt 2,500 unidades 150,000 25 gr/unidad 1,000 soles /kg

1,500

8,000 unidades 400 gr/unidad 4 soles /kg

12,000

2,250

8,000 unidades 0.25 litrs /unidad 6 soles /lt

12,000

8,000 unidades

62,500 35 gr/unidad

2,500 unidades

2,250 0.20 lt/unidad 5

2,500

soles /kg

3 trabajadores 30,000 soles/trab.

90,000

2 trabajadores 30,000 soles/trab.

Coste de su nave

20,000 Coste de su nave

200,000

1,000 soles /kg

60,000

8,000 unidades 0,30 lt/unidad 5 soles /kg

12,000

5 trabajadores 150,000 30,000 soles /trab.

30,000 Coste de su nave

50,000

Distribución costes indirectos de las actividdaes principales Preparación Mezcla Horneado

Modelaje

40 mezclas Cte. Mezcla:95,67 soles 100 lotes horneado Cte. lote: 203.01 soles 3,000 fihuras Coste fi gura: 5.19 soles

3,827

30 mezclas Cte. Mezcla:95,67 soles

80 lotes horneado Cte. lote: 203.01 soles 2,500 fihuras 15,570 Coste fi gura: 5.19 soles 20,301

2,870

80 mezclas Cte. Mezcla:95,67 soles

7,654

16,241

160 lotes horneado Cte. lote: 203.01 soles

32,482

12,975

8,000 fihuras Coste figura: 5.19 soles

41,520

Pintura

3,000 figuras Coste figura: 1,41 soles

4,230


3,525


11,200

Empaquetado


1,260


1,050


3,360

Compras

Envios Gestión de Clientes

Total de Gastos

25 pedidos Cte pedido: 408,18 soles 200 envios Costes envio; 16.11 soles 90 clientes Cte. Clie nte: 131,48 soles

20 pedidos Cte pedi do: 408,18 soles 150 envios Costes 3,222 envio; 16.11 soles

10,205

11,833

90 clientes Cte. Clie nte: 131,48 soles

337,498

Nº de unidades

3000

Coste Unitario

112.50

40 pedidos Cte pedi do: 408,18 soles 400 envios Costes 2,417 envio; 16.11 soles 8,164

11,833

217,824 2500 87.13

125 clientes Cte. Clie nte: 131,48 soles

16,327

6,444

16,435

652,301 8000 81.54

La cuenta de coste de ventas en el estado de resultados:

Y valorar las existencias en almacén para el Balance General:

135


SOLUCIÓN # 1. Elaboración del diseño estratégico del sistema gerencial: Balanced Scorecard - Cuadro de Mando Integral INDICADORES ESTRATÈGICOS

2012 PROYECTADO Indice %

2012 REAL Indi ce %

VARIACIÓN

Valor

Estado

PERSPECTIVA FINANCIERA 1.- Rendimie nto sobre el partimonio Utilida d Neta/ Patrimonio 2.- Rendimie nto de los Activos Totale s

21,130

113,971 21,130

Utilioda d Neta / Activo Total 3.- EVA (Val or Económico Agregado)

398,606

18,635

18.54%

129,545 18,635

5.30%

396,230

9,097.66

4.- Crecimiento de l as ventas netas Ventas Netas Rea les / Venats Netas Proyectada

628,606 706,467

100%

14.38%

-4.15%

4.70%

-0.60%

7,426.49

-1,671.18

Mal

88.98%

-11.02%

Mal

38.07%

-2.92%

Mal

Mal Mal

PERSPECTIVA de CLIENTES 1.- Ratio de Cuota de Mercado

Ventas Netas / Ventas totales del sector

706,467

S/. 1,723,811

2.- Ratio de Ventas por Cliente

706,467

Ventas Netas/Total de Cliente

1,650 700

1,650

S/. 7,238 706,467

3.- Ratio de Crecimiento de l os Clie ntes

Clientes Nuevos/Total de Clientes 4.- Porción de de voluciones

Valor de Mercadería devuelta/Ventas Netas

40.98% 428.16

628,606 S/. 1,651,304 628,606 1,400 600

42.42%

20.84 Bueno

42.86%

0.43%

Bueno

1.04%

0.012%

Mal

1.67

-0.19

Bueno

9.79%

-1.27%

Malo

3.00%

0.50%

Mal

11.93%

1.17%

Bueno

628,606 1396.90 450

219.46

Bien

41.41

6.19

Bueno

71.11%

4.44%

Bueno

1.78%

-0.06%

Bueno

1,400 S/. 6,513 628,606

1.02%

449.00

PERSPECTIVA de PROCESOS INTERNOS (Innovac) Costo de Mercadería / Activo fijo

S/. 304,001 162,699

2.- Ratio de Rendimiento del Activo Fijo

18,000

Unidades vendidas/Activo Fijo

162,699

4.- Ratio de Innovaciòn

18,000 76,000

Ventas nuevos productos/Total de v entas

706,467

1.- Ratios de Venta por empleado Ventas Netas/nùmero de emplea dos

706,467 1177.45 600

2.- Ratio de Utilidades por empleado

1.- Ratio de Costo de Mercadería

450

3.- Eficiencia de l a Ins pección

Unidades defectuosas/Total Unidades Adquiridas

1.87

S/. 273,548 163,359

11.06% 2.50% 10.76%

16,000 163,359 480 16,000 75,000 628,606

PERSPECTIVA de APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

21,130

Utilida d Neta/Número de empleado 3.- Grado de capacitación

600 400

Nùmero de empl ea. Capacit. / Total empleados 4.- Grado de Satis fación del Emplea do

600 11 600

Número de quejas/Total de emple ados

35.22 66.67% 1.83%

18,635 450 320 450 8 450

2. Comentarios a) Perspectiva Financiera: Se puede observar que no se ha cumplido, los objetivos trazados por lo que se deberían tomar las medidas correctivas necesarias para lograr los objetivos.

b) Perspectiva de Clientes: Podemos observar que no se cumple en su totalidad para lograr estos objetivos, por lo cual la gerencia debe planificar en forma eficiente el Ratio Cuota de Mercado y la Proporción de Devoluciones.

c) Perspectiva de Procesos Internos: Se observa que hay 2 indicadores que no cumplen con lograr los objetivos propuestos, por lo que se recomienda que la gerencia tome en forma inmediata las medidas correctivas para optimizar estos indicadores.

d) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Se observa que estos indicadores, están logrando los objetivos trazados por la gerencia, por lo cual se recomienda para ser más eficiente, mejorar el ratio de ventas por empleado.

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 VALOR AGREGADO http://es.wikipedia.org/wiki/Valor_agregado  IMPUESTO AL VALOR AGREGADO http://es.wikipedia.org/wiki/Impuesto_al_valor_agregado

Actividades y Ejercicios 1. Ingresa al link " B S C " lee atentamente las indicaciones, desarróllalo y envíalo por el mismo medio. Investigue una empresa utilizando como herramienta de gestión el BSC. Bajo la siguiente estructura. 

Descripción de la empresa,



Descripción de los objetivos.



Definición de la áreas funcionales,



Discusión sobre los indicadores claves visto en clase (Financieros-Clientes-Innovación y Crecimiento),



Descripción de los factores críticos,



Evaluación de los indicadores vistos y críticos



Diseñar el formato de Información Gerencial.

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Autoevaluación

1) ¿Qué es la contabilidad gerencial? a. Es la que suministra datos operativa para la planeación a largo plazo. b. Es la que suministra datos cualitativos para el manejo del dinero a largo plazo. c. Es la que suministra información operativa para la planeación a largo plazo. d. Es la que suministra información operativa para la organización a largo plazo. e. Es la que suministra información operativa para la coordinación a largo plazo. 2) ¿Qué técnicas utiliza la contabilidad gerencial? contabilidad de costo y los presupuestos. a. La técnica de la contabilidad b. La técnica de la contabilidad de cotos de producción y los presupuestos diarios. contabilidad de costo directos y los presupuestos periódico c. La técnica de la contabilidad d. La técnica de la contabilidad de costo estratégicos y los presupuestos e. La técnica de la contabilidad de costo de producción conjunta y los presupuestos 3) ¿Cuál es el objetivo de la l a contabilidad gerencial? a. Es informar a los altos ejecutivos, para lograr metas, objetivos y misiones y controlar responsabilidad del personal y efectuar correcciones necesarias en forma oportuna. b. Es informar a los altos ejecutivos, para mejorar las ventas y controlar responsabilidad del personal y efectuar correcciones necesarias en forma oportuna. c. Es informar a los altos ejecutivos, para lograr una mayor productividad y controlar responsabilidad del personal y efectuar correcciones necesarias en forma oportuna. d. Es informar a los altos ejecutivos, para programar actividades y controlar responsabilidad del personal y efectuar correcciones necesarias en forma oportuna. e. Es informar a los altos ejecutivos, para establecer políticas y controlar responsabilidad del personal y efectuar correcciones necesarias en forma oportuna. 4) ¿Cómo está constituida la filosofía de la contabilidad gerencial? economicidad, planificación estratégica, presupuesto. a. Pronóstico, eficacia, economicidad, b. Eficiencia, control, economicidad, control gerencial, planificación estratégica. c. Eficiencia, eficacia, coordinación, control gerencial, participación. d. Eficiencia, eficacia, economicidad, control gerencial, planificación estratégica. presupuesto, planificación estratégica. e. Eficiencia, eficacia, economicidad, presupuesto, 5) ¿Que asegura el efectivo proceso del control gerencial? ef iciente. a. La obtención y uso de la maquinaria en forma efectiva y eficiente. b. La obtención y uso de los recursos en forma efectiva y eficiente. c. La obtención y uso de la tecnología en forma efectiva y eficiente. d. La obtención y uso del recurso humano en forma efectiva y eficiente. e. La obtención y uso de los materiales en forma efectiva y eficiente.

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6) ¿Qué es el Informe Contable? a. Es el informe del estado de situación financiera y de los resultados de las ventas de una empresa. b. Es el informe del estado de situación financiera y de los resultados de la producción de una empresa. c. Es el informe del estado de situación financiera y de los resultados de las compras de una empresa. d. Es el informe del estado de situación financiera y de los resultados de las relaciones humanas de una empresa. e. Es el informe del estado de situación financiera y de los resultados de las operaciones de una empresa. 7) ¿Qué características cualitativas hacen que la información contenida en los EE.FF sean útiles apara los usuarios? a. Comprensibilidad, aplicabilidad, materialidad, confiabilidad, presentación fidedigna, b. Sustancia antes que forma, reconocer, diseñar, formular, información completa y comparativa. c. Diseñar, procedimiento, aplicación, proceso, deciones, presentación fidedigna, d. Sustancia antes que forma, neutralidad, prudencia, información completa y comparativa. e. Comprensibilidad, aplicabilidad, materialidad, confiabilidad, presentación fidedigna, 8) ¿Qué mide el BSC? a. Mide las actividades de una empresa en términos monetarios y estratégicos. b. Mide las actividades de una empresa en términos de su visión global y estrategia. c. Mide las actividades de una empresa en términos económicos y estratégicos. d. Mide las actividades de una empresa en términos de su visión global y legal. e. Mide las actividades de una empresa en términos macro y micro económicos. 9) El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas: perspectivas: presupuesto – interna interna del negocio – negocio – cliente cliente – – f financie inanciera. ra. a. Desarrollo y presupuesto – aprendizaje – interna interna del negocio – negocio – cliente cliente – – f financie inanciera. ra. b. Desarrollo y aprendizaje – aplicación – producción producción – – cliente cliente – – f financiera. inanciera. c. Desarrollo y aplicación – aprendizaje – interna interna del negocio – negocio – proveedor proveedor – – f financiera. inanciera. d. Desarrollo y aprendizaje – aplicación – interna interna del negocio – negocio – cliente cliente – – económica. económica. e. Desarrollo y aplicación – 10) El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en: a. Formular una reingeniería consistente. b. Comunicar la estrategia a través de la prensa al público. c. Coordinar los objetivos de las diversas unidades comunitarias. d. Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. e. Identificar y coordinar las iniciativas de ventas.

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Resumen

La gerencia de una empresa puede establecer las reglas que desee para recoger la información contable de uso interno. Así, aunque las reglas de la contabilidad financiera se apliquen a todas las empresas, las reglas de la contabilidad Gerencial se dictan y se aplican de acuerdo con las necesidades de una empresa determinada. Sin embargo, hay cierta similitud en la contabilidad Gerencial de la mayoría de las empresas. Es obvio que se consigue una economía utilizando la información que brinda la contabilidad financiera para los fines de la contabilidad Gerencial en aquellos casos de que esto sea posible. Con ello se evita preparar dos sistemas diferentes para obtener ambos propósitos.

Así mismo, mismo, existen existen principi principios os de la contabi contabilida lidad d Gerencial Gerencial que tienen tienen amplio amplio campo campo de aplicación. Estos principios tienden a dar forma a las prácticas de la contabilidad Gerencial en un gran número de empresas. Es el informe sobre los resultados de las operaciones y de la posición (o situación) financiera de la empresa, comentando y analizando el Estado de Ganancia y Pérdida y el Balance General, con sus anotaciones interpretativas.

Vale decir que es el informe del Estado de la Situación Financiera y de los resultados de las operaciones de una empresa., elaborado en forma anual para sustentarlo a las partes interesadas, particularmente en el informe que se emite en forma anual dirigida a los accionistas y algunas veces a los empleados y al público interesado, y también son utilizados por el directorio o por uno o más de los funcionarios principales de una empresa, en este informe se resume las operaciones del año precedente que incluye el Balance General, el Estado de Ganancia y Pérdidas, el Estado de Cambio en el Patrimonio y el Estado Flujo de Efectivo. El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimientopara alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio".

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Introducción

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tienen por finalidad que el estudiante conozca e interprete el origen de los análisis de los reportes financieros. Haciéndolo un conocimiento altamente beneficioso e importante en su carrera.

b) Competencia Conoce a profundidad la forma adecuada de realizar un análisis de los reportes financieros.

c) Capacidades 1. Conoce los estados financieros y la importancia que tiene en la empresa. 2. Identifica el proceso de la Interpretación de los estados financieros. 3. Analiza e interpreta los ratios financieros de cada uno de los grupos. 4. Reconoce, evalúa la información en el manejo adecuado de los informes para asumir con prudencia un diagnóstico empresarial.

d) Actitudes Promueve la correcta aplicación del derecho aduanero en el Perú. Valora el origen y los avances en el derecho aduanero peruano.

e) Presentación de Ideas básicas y contenidos esenciales de la unidad: La Unidad de Aprendizaje 02: Análisis de los Reportes Financieros, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: Análisis de los Estados Financieros. TEMA 02: Interpretación del Análisis de los EE.FF. TEMA 03: Ratios Financieros. TEMA 04: Diagnostico Financiero.

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Contabilidad-general-TELESUP-LIBROSVIRTUAL.COM.pdf

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