COMPORTAMIENTO_ORGANIZACIONAL

Ciencias Empresariales

Comportamiento Organizacional

www.upds.edu.bo www.updsfacebook.com

PROGRAMA ANALÍTICO DIRECCIÓN DE EDUCACIÓN A DISTANCIA

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PROGRAMA ANALÍTICO

IDENTIFICACIÓN DE LA ASIGNATURA Sigla Materia Facultad

: : :

Carga Horaria Nivel Requisito Vigencia

: : : :

PSI-211 Comportamiento Organizacional Ciencias Empresariales, Ciencias Humanas y Sociales y Ciencias Tecnológicas 4 H ENCUENTROS PRESENCIALES 4 H TUTORÍAS A DISTANCIA Tercer Semestre PSI 110 Año 2006

I OBJETIVOS DE LA MATERIA OBJETIVO GENERAL 

Introducir al alumno en el campo de la Psicología Organizacional



Analizar los elementos básicos de la Psicología Organizacional



Describir el complejo conjunto de interacciones entre los miembros de la organización

UNIDAD 1. EL CAMPO DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Definir el comportamiento organizacional



Explicar la importancia de estudiar el comportamiento organizacional



Describir las variables dependientes y las variables independientes

Dirección de Educación a Distancia UPDS- Modalidad Cursos por Encuentros

1



CONTENIDO 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6.

Conceptos, Relaciones, Roles, Insumos La Psicología de la Organización y sus múltiples perspectivas El Desarrollo del Campo de la Psicología Evolución histórica del Comportamiento Organizacional Desarrollo de un modelo de comportamiento organizacional Variables dependientes, variables independientes.

UNIDAD 2 FORMACIÓN DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Describir el proceso de formación de equipo



Identificar factores clave para explicar el comportamiento de grupo

CONTENIDO 2.1. Estructura y función de los grupos 2.1.1. Definición de un grupo 2.1.2. Tipos de grupo 2.1.3. Funciones de los grupos 2.1.4. Proceso de desarrollo de los grupos 2.2. Problemas Intergrupales en las Organizaciones 2.2.1 Consecuencia entre competencias grupales 2.2.2. Como disminuir las consecuencias negativas 2.2.3. Como prevenir los conflictos UNIDAD 3 MOTIVACIÓN

OBJETIVOS ESPECÍFICOS   

Esbozar el proceso de la motivación Describir las teorías de la motivación Explicar la aplicación de algunos conceptos de la motivación


2



CONTENIDO 3.1 Definición de motivación 3.2 Principales teorías motivacionales contemporáneas 3.3 Origen de la motivación 3.4 Modelos participativos de la motivación. La motivación desde el punto de vista situacional y de desarrollo 3.5 Motivación de los conceptos a la aplicación

UNIDAD 4 LIDERAZGO Y PARTICIPACION OBJETIVOS ESPECIFICOS 

Explicar la importancia del liderazgo en las organizaciones



Describir los principales enfoques para el desarrollo del liderazgo

CONTENIDO 4.1 Definición de liderazgo 4.2 Identificación del líder 4.3 Alcance del Liderazgo 4.4 Contexto cultural y tarea del liderazgo 4.5 Liderazgo y filosofía organizacional 4.6. Liderazgo y formación de equipos de trabajo UNIDAD 5 CREATIVIDAD

OBJETIVOS ESPECIFICOS 

Explicar el proceso creativo



Describir los factores personales y organizacionales que favorecen la creatividad

CONTENIDO


3



5.1 El proceso creativo 5.2 Factores personales que favorecen la creatividad 5.3 Factores organizacionales que favorecen la creatividad 5.4 Principales barreras psicológicas que inhiben la creatividad UNIDAD 6 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y CONFLICTOS

OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Describir los principales enfoques para el estudio de la solución de problemas



Describir el proceso del conflicto

CONTENIDO 6.1. Visión sistémica de la resolución de problemas 6.2. Niveles de explicación de los problemas 6.3 Visión psicológica de la solución de problemas 6.4 Definición de conflicto 6.5 El conflicto funcional en comparación con el disfuncional 6.6 Proceso del conflicto 6.7 Negociación UNIDAD 7 COMUNICACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES GRUPALES OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Describir el proceso de comunicación



Describir las barreras frecuentes para la comunicación efectiva



Identificar los pasos a seguir para tomar decisiones adecuadas

CONTENIDO 7.1. Funciones y fundamentos de la comunicación 7.2. Formas de Comunicación (formales e informales) 7.3. Desarrollo de habilidades comunicativas 7.4 Las decisiones en grupo


4



7.5 Los pasos de la toma de decisiones 7.6 Técnicas para la toma de decisiones

UNIDAD 8. PERCEPCIÓN OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Diferenciar entre percepción y realidad



Explicar como la percepción afecta la toma de decisiones en la organización

CONTENIDO 8.1. Definición de la percepción y su importancia 8.2. Factores que influyen en la percepción 8.3. La percepción de personas 8.4. La percepción y la toma de decisiones UNIDAD 9 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Explicar los conceptos y teorías que permitan entender como funcionan las organizaciones



Describir el comportamiento dentro de las organizaciones

CONTENIDO 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. 9.6.

Fundamentos del diagnóstico Modelos de análisis Procesos y técnicas de diagnostico organizacional Diagnostico cultura Diagnostico clima Otros procesos

UNIDAD 10 INTELIGENCIA EMOCIONAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS


5



 Describir el valor de la inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones. CONTENIDO 10.1 10.2 10.3 10.4

Conocimiento emocional La naturaleza del conocimiento emocional Inteligencia emocional aplicada Conducta asertiva

III. METODOLOGÍA Clases teóricas y prácticas Análisis y discusión de casos especiales Aplicación de conceptos teóricos IV ACTIVIDADES ACADÉMICAS 1. Análisis y discusión de casos 2. Investigación sobre diagnóstico organizacional en empresas del medio

5% 15 %

V. SISTEMA DE EVALUACIÓN Materia tipo B. Sistema Modular Exámenes Actividades Académicas Investigación TOTAL

60 20 20 100

Asistencia mínima obligatoria del 80% del total de clases Nota mínima de aprobación 51 puntos V.

BIBLIOGRAFÍA

BÁSICA. Caballero Saavedra, Caril Ivanna. Cursos por Encuentros. UPDS. Diciembre del 2006.


6



COMPLEMENTARIA 

Schein Edgar H., Psicología Organizacional, México 1999



Zepeda Fernando, Psicología Organizacional, México, 1999



Goleman Daniel, Inteligencia Emocional, Grupo Zeta, 1998



Robbins Stephen P. Comportamiento Organizacional, México 1998


7



ORIENTACIONES METODOLÓGICAS

1. INTRODUCCIÓN Las organizaciones pueden ser analizadas desde diferentes puntos de vista, existiendo discrepancias respecto al ámbito de las mismas. Podemos afirmar que el factor humano es el denominador común de todas las actividades que se realizan al interior de las organizaciones y, en ello radica su importancia: es un área integradora. En la arquitectura organizacional el elemento que marca el camino a los objetivos es el personal, a través de su comportamiento cotidiano. El dar respuesta eficiente, dentro del marco de los más altos valores y con una profunda responsabilidad social, puede ser, no cabe duda, el resultado de la acción no planeada de la dirección. Sin embargo, dada la complejidad que las personas implican en las organizaciones, debemos aceptar que es poco probable. Un reto de tal magnitud exige el estudio cuidadoso de los factores inherentes de modo sistemático, orientándose a los objetivos y no sólo a la solución de los conflictos manifiestos. Ahí estriba la importancia de nuestra materia de estudio. Su importancia dentro del Plan de Estudios de la (s) Carrera (s) radica en el hecho de que la filosofía empresarial del comportamiento de las organizaciones en alcanzar la satisfacción a largo plazo de su público interno y externo, necesita la integración total de aspectos relacionados a la cultura y al desarrollo organizacional así como también de todas las asignaturas para entender este funcionamiento y, por ende, alcanzar los objetivos. 1.1. OBJETIVOS GENERALES Se estudiarán distintas áreas del comportamiento organizacional, partiendo de fundamentos teóricos, analizando su relación con la vida de las organizaciones y estableciendo su aplicación práctica, con base en su relación con los conocimientos previos de Ética profesional, Comunicación Organizacional y otras asignaturas. Brindar a los estudiantes soporte teórico y facilitar espacios de reflexión y acción, para que comprendan el comportamiento individual y grupal en las organizaciones, a fin de que, a través


8



de un manejo adecuado de los conceptos organizacionales, puedan incidir en él, en beneficio general. 2.2. DESARROLLO 2.1. NÚCLEOS TEMÁTICOS PRIMER ENCUENTRO UNIDAD 1. EL CAMPO DE LA PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Definir el comportamiento organizacional



Explicar la importancia de estudiar el comportamiento organizacional



Describir las variables dependientes y las variables independientes

CONTENIDO 1.7. Conceptos, Relaciones, Roles, Insumos 1.8. La Psicología de la Organización y sus múltiples perspectivas 1.9. El Desarrollo del Campo de la Psicología 1.10.Evolución histórica del Comportamiento Organizacional 1.11.Desarrollo de un modelo de comportamiento organizacional 1.12.Variables dependientes, variables independientes. UNIDAD 2 FORMACIÓN DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Describir el proceso de formación de equipo



Identificar factores clave para explicar el comportamiento de grupo

CONTENIDO 2.1. Estructura y función de los grupos 2.1.1. Definición de un grupo 2.1.2. Tipos de grupo


9



2.1.3. Funciones de los grupos 2.1.4. Proceso de desarrollo de los grupos 2.2. Problemas Intergrupales en las Organizaciones 2.2.1 Consecuencia entre competencias grupales 2.2.2. Como disminuir las consecuencias negativas 2.2.3. Como prevenir los conflictos SEGUNDO ENCUENTRO UNIDAD 3. MOTIVACIÓN

OBJETIVOS ESPECÍFICOS   

Esbozar el proceso de la motivación Describir las teorías de la motivación Explicar la aplicación de algunos conceptos de la motivación

CONTENIDO 3.1 Definición de motivación 3.2 Principales teorías motivacionales contemporáneas 3.6 Origen de la motivación 3.7 Modelos participativos de la motivación 3.8 La motivación desde el punto de vista situacional y de desarrollo 3.9 Motivación de los conceptos a la aplicación

UNIDAD 4. LIDERAZGO Y PARTICIPACIÓN OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Explicar la importancia del liderazgo en las organizaciones



Describir los principales enfoques para el desarrollo del liderazgo

CONTENIDO 4.1 Definición de liderazgo


10



4.2 Identificación del líder 4.3 Alcance del Liderazgo 4.4 Contexto cultural y tarea del liderazgo 4.5 Liderazgo y filosofía organizacional 4.6. Liderazgo y formación de equipos de trabajo

TERCER ENCUENTRO UNIDAD 5 CREATIVIDAD

OBJETIVOS ESPECIFICOS 

Explicar el proceso creativo



Describir los factores personales y organizacionales que favorecen la creatividad

CONTENIDO 5.1 El proceso creativo 5.2 Factores personales que favorecen la creatividad 5.3 Factores organizacionales que favorecen la creatividad 5.4 Principales barreras psicológicas que inhiben la creatividad UNIDAD 6. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y CONFLICTOS


Describir los principales enfoques para el estudio de la solución de problemas



Describir el proceso del conflicto

CONTENIDO 6.1 Visión sistémica de la resolución de problemas 6.2. Niveles de explicación de los problemas 6.3 Visión psicológica de la solución de problemas 6.4 Definición de conflicto 6.5 El conflicto funcional en comparación con el disfuncional


11



6.6 Proceso del conflicto 6.7 Negociación UNIDAD 7. COMUNICACIÓN Y LA TOMA DE DECISIONES GRUPALES OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Describir el proceso de comunicación



Describir las barreras frecuentes para la comunicación efectiva



Identificar los pasos a seguir para tomar decisiones adecuadas

CONTENIDO 7.1. Funciones y fundamentos de la comunicación 7.2. Formas de Comunicación (formales e informales) 7.3. Desarrollo de habilidades comunicativas 7.4 Las decisiones en grupo 7.5 Los pasos de la toma de decisiones 7.6 Técnicas para la toma de decisiones

CUARTO ENCUENTRO UNIDAD 8. PERCEPCIÓN OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Diferenciar entre percepción y realidad



Explicar como la percepción afecta la toma de decisiones en la organización

CONTENIDO 8.1. Definición de la percepción y su importancia 8.2. Factores que influyen en la percepción 8.3. La percepción de personas 8.4. La percepción y la toma de decisiones

UNIDAD 9. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL


12




Explicar los conceptos y teorías que permitan entender como funcionan las organizaciones



Describir el comportamiento dentro de las organizaciones

CONTENIDO 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. 9.6.

Fundamentos del diagnóstico Modelos de análisis Procesos y técnicas de diagnostico organizacional Diagnostico cultura Diagnostico clima Otros procesos

UNIDAD 10 INTELIGENCIA EMOCIONAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Describir el valor de la inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones.

CONTENIDO 10.1 10.2 10.3 10.4

Conocimiento emocional La naturaleza del conocimiento emocional Inteligencia emocional aplicada Conducta asertiva

2.2. BIBLIOGRAFIA COMENTADA El presente texto guía, elaborado por la Lic. Caril Caballero S. es una recopilación de conceptos basados en el programa de la materia: “Comportamiento Organizacional” con el ímpetu de acercar a los estudiantes a nuevas vertientes del conocimiento en este mundo


13



globalizado y con un veloz ritmo de crecimiento. En el se incluyen –de la manera mas sencilla posible- definiciones que buscan crear y fortalecer en los lectores un espíritu creativo y sobretodo investigativo de forma que se sientan motivados a investigar en mayor profundidad sobre los temas tratados. El libro con mayor concepción teórica, profundidad y sencillez para su lectura- comprensión es, sin duda el de STEPHEN ROBBINS: “Comportamiento Organizacional” Si se desea encontrar definiciones cortas y con un lenguaje muy sencillo, se sugiere como referencia el libro de FERNANDO ZEPETA “Psicología Organizacional” Si se desea profundizar respecto a temas del comportamiento organizacional, su desarrollo y cultura, los libros que podemos considerar son los de EDGAR SCHEIN: “Psicología Organizacional” 2.3. MATERIAL EXPLICATIVO Se entrega al estudiante un texto que es una guía sobre diversos temas de marketing para estudiantes universitarios y que servirá como guía para los estudiantes. 2.4. EJEMPLIFICACIÓN Al ser una materia muy práctica y de aplicación universal, se analizarán casos relacionados con la realidad en que se vive en el medio y en el contexto internacional, para poder conectar los conceptos teóricos a la aplicación práctica. Asimismo durante el desarrollo de la asignatura se apoyará con referencias en organizaciones existentes con ejemplos de las acciones aplicadas por estas empresas y, otras variables y situaciones, que son del conocimiento y lenguaje común de los estudiantes. 2.5. MÉTODO A UTILIZAR La enseñanza de “Comportamiento Organizacional”, requiere un conocimiento previo de las principales definiciones administrativas y económicas, que serán reforzadas mediante el soporte que realice el docente tutor en los encuentros presenciales.


14



A fin de que se puedan cumplir con los objetivos planteados en el programa, y se logre utilizar de manera efectiva el TEXTO GUÍA DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, se debe cumplir con las siguientes instrucciones. 

El Docente – Tutor, en el Primer Encuentro realizará un repaso del contenido en el primer módulo del texto: unidades I, II y III (material que debe ser leído previamente por los estudiantes), asimismo el Tutor, explicará las metodologías a emplearse durante la duración del curso.



En cada encuentro el estudiante presentará obligatoriamente el material resuelto que se asigne en el encuentro anterior.



El material teórico – práctico, debe presentarse manuscrito o hecho en computador, en los plazos establecidos.



Como identificación del trabajo, este deberá contener:



Universidad.



Número de trabajo asignado. 

Unidad



Preguntas asignadas



Respuestas

 El trabajo asignado, precisa que se tenga un alto compromiso por parte de los estudiantes, ya que sin el, no se podrá evaluar adecuadamente el aprendizaje.  Al finalizar cada encuentro, se realizará una evaluación (individual o grupal), que tiene como objetivo medir el nivel de aprovechamiento de los cursos. METODOLOGÍA PARA LOS ENCUENTROS EN CLASES Se ha distribuido las unidades de la materia para los 4 encuentros físicos (ver cuadro inicial: Planificación de los encuentros), para esto, los alumnos deberán haber leído, estudiado y realizado las actividades académicas que se detallan al final del presente texto. Las actividades académicas deberán ser enviadas por plataforma en fechas puestas por el docente y los encuentros virtuales serán establecidos en horarios de mutuo acuerdo. 3. CONCLUSIONES 3.1 PREGUNTAS Y EJERCICIOS A REALIZAR EN FORMA INDIVIDUAL O COLECTIVA CON SOLUCIONARIO


15



Como apoyo, y a manera de verificación del proceso de aprendizaje, el alumno deberá desarrollar Actividades Académicas; las mismas que serán presentadas por plataforma virtual, antes de cada encuentro. Así mismo, durante el desarrollo de los encuentros, trabajaran de forma individual y/o grupal. Las actividades académicas correspondientes a cada unidad, se encuentran al final del texto. 4. GLOSARIO DE TÉRMINOS TÉCNICOS AMBIGUO.- Mensaje que puede entenderse de varios modos o admitir distintas interpretaciones dando lugar a dudas, incertidumbre o confusión. También, Medio o Comunicador que no se define claramente en sus opiniones. APRENDIZAJE.- Es un cambio relativamente permanente en las formas de comportamiento que tiene lugar como resultado de la experiencia. Esta definición implica que solo se puede decir que hay aprendizaje sí una persona muestra diferente comportamiento, por Ej.. , Cuando es capaz de demostrar su conocimiento de nuevos hechos o hacer algo que no era capaz de hacer antes. APTITUD.- Es la capacidad que tiene cada persona para estar "apto" para una acción determinada ya sea intelectual como física. COMUNICACIÓN.- Es el acto que realizan dos o más personas donde existe un emisor y un receptor (léase perceptor), aquí necesariamente tienen que haber una respuesta, sino es un simple receptor. CONDUCTA.- Es la manera, forma peculiar de conducirse o comportarse que tienen tanto las personas como los animales. CONSUMIDOR.- Persona o conjunto de personas que satisfacen sus necesidades mediante el uso de los bienes y servicios generados en el proceso productivo. CULTURA.- Entendemos por cultura al conjunto de aportes, descubrimientos, realizaciones o creaciones que son producto de la actividad racional del hombre social, del grupo humano. Es el resultado de cultivar los conocimientos humanos de los que cada sociedad dispone para relacionarse con el medio y establecer formas de comunicación entre los individuos o grupos de individuos a través de costumbres, conocimientos y grados de desarrollo artístico, científico e industrial, en determinada época, zona o grupo social.


16




17



UNIDAD 1

EL CAMPO DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL CONCEPTOS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (C.O.) Los gerentes son aquellas personas que realizan actividades a través de otras personas dentro de una organización. Una organización es una entidad coordinada que busca lograr una meta o varias metas en común. En las actividades de un gerente se distinguen 4 etapas: Planeación, Dirección, Organización y el Control. La gerencia cumple roles muy importante dentro de una organización, por ende debe ser capaz de desarrollar habilidades técnicas para aplicar los conocimientos y la experiencia adquirida,


18



habilidades humanas capacidad de trabajar con otras personas y habilidades conceptuales para sobrellevar situaciones complejas. Como hemos visto es muy importante las habilidades de las personas en la organización, el término que es ampliamente utilizado para describir esta disciplina es Comportamiento Organizacional. 

Stephen P. Robbins define al comportamiento organizacional como un “campo de estudio en el que se investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de una organización”.



Keith Davis la define como “el estudio y la aplicación de conocimientos relativos a la manera en que las personas actúan dentro de la organización”.

1.2. LA PSICOLOGIA DE LA ORGANIZACIÓN Y SUS MULTIPLES PERSPECTIVAS Los temas centrales de estudio del Comportamiento Organizacional son: motivación, comportamiento y autoridad del líder, comunicación con los demás, estructuras y procesos de los grupos, aprendizaje, desarrollo y percepción de las actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseño del trabajo y estrés en el trabajo. RETOS Y OPORTUNIDADES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 

Respuesta a la globalización



Manejo de la diversidad laboral



Mejoramiento de la calidad y la productividad



Mejoramiento del servicio a los clientes



Mejoramiento de las capacidades del personal



Facultar al personal (empowerment)



Enfrentamiento de la temporalidad



Estímulo de la innovación y el cambio



Balance entre vida personal y trabajo

 Mejoramiento de la conducta ética EL DESARROLLO DEL CAMPO DE LA PSICOLOGÍA CIENCIAS DE LA CONDUCTA

APORTE

UNIDAD DE ANÁLISIS

Aprendizaje


19



Motivación Personalidad Emociones PSICOLOGÍA

Percepción Capacitación Eficacia del liderazgo Satisfacción laboral Toma de decisiones Evaluación de desempeño

Medición de las actitudes Selección de los empleados Diseño del trabajo Estrés laboral

INDIVIDUO

Dinámica de grupos

Equipos de trabajo Comunicación Poder Conflicto Conducta entre grupos

Teoría de la organización Tecnología organizacional Cambio organizacional Cultura organizacional

GRUPO

ORGANIZACIÓN

Cambio de conducta PSICOLOGÍA SOCIAL

Cambio de actitudes Comunicación Procesos de grupos Toma de decisiones

GRUPO

Valores comparados Actitudes comparadas Análisis multicultural

GRUPO

Cultura organizacional Entorno organizacional

ORGANIZACIÓN

Conflicto


20



CIENCIAS POLITÍCAS

Política

ORGANIZACIÓN

Poder APORTE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Después de tener claro cuales son las variables que afectan el Comportamiento Organizacional y las ciencias que la apoyan, podemos decir que el Comportamiento Organizacional ayuda al gerente en los siguientes aspectos:  Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a través del conocimiento cultural del individuo lo que permitirá conocer cómo ajustar las políticas de la empresa.  Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de aprendizajes adecuados con el objeto de lograr cambios positivos en la organización.  Servir de guía en la creación de un clima de trabajo saludable donde la ética y la moral vayan de la mano.  Ofrecer conocimientos específicos para mejorar las habilidades interpersonales. 1.4. EVOLUCION HISTORICA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PRIMERAS PRÁCTICAS Adam Smith, Charles Babbage y Robert Owen fueron especialmente importantes en la promoción de ideas que con el tiempo tuvieron una influencia par modelar la dirección del Comportamiento Organizacional.  Adam Smith Este economista, en su análisis en “La riqueza de las naciones” (1776) incluía un brillante argumento sobre las ventajas económicas que cosecharían las organizaciones y la sociedad por la división del trabajo (especialización del trabajo) y con su ejemplo de la industrialización de alfileres llegó a la conclusión de que la división del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar el tiempo que se pierde comúnmente en le cambio de tareas, y al estimular la creación de inventos y maquinaria que ahorraran mano de obra.  Charles Babbage Profesor británico de matemáticas que agregó en 1832 los sgts. puntos a la lista de Smith sobre la división del trabajo: 

Reduce el tiempo necesario para aprender un puesto



Reduce el desperdicio de materiales durante la etapa de aprendizaje



Permite alcanzar altos niveles de habilidad.


21





Permite un acoplamiento más cuidadoso de la capacidad y habilidades físicas de las personas con tareas específicas.

Babbage propuso, además, que las economías de la especialización debían ser tan relevantes en la realización del trabajo mental como en el trabajo físico.  Robert Owen Empresario galés que, en 1789 y a la edad de 18 años compró su primera fábrica, fue uno de los primeros industriales que reconoció que el creciente sistema de fábricas estaba denigrando a los trabajadores. Al sentirse hastiado por la dureza de las prácticas que veía en las fábricas, regañó a los dueños por tratar a sus equipos mejor que a sus empleados. Los criticó por comprar las mejores máquinas y después emplear la mano de obra más barata para trabajarlas. LA EPOCA CLASICA a) ADMINISTRACION CIENTIFICA Taylor describía como se podía utilizar el método científico para definir la “única forma mejor” para realizar una tarea, creía que la producción de los obreros era sólo una tercera parte de lo que era posible. Definió cuatro principios de administración y después de un largo periodo de experimentar (movimientos de lingotes, palas adecuadas), logró obtener el nivel de productividad que creía posible. Definió la forma mejor de trabajar en un puesto. Después de seleccionar a la persona correcta para el puesto, trataba de capacitarla para que trabaje de esa forma. Para motivar a los trabajadores favoreció planes de salarios con incentivos. Reafirmó el papel de los administradores de planear y controlar, y el de los trabajadores de desempeñarse según se les instruía. b) LA TEORIA ADMINISTRATIVA Farol describía la práctica administrativa como algo distinto de la contabilidad, las finanzas, producción distribución y otras funciones típicas de los negocios. Propuso que los administradores desarrollaran 5 funciones: planear, organizar, ordenar, coordinar y controlar. Planteó que la administración era una actividad común a todas las empresas humanas en los negocios, en el gobierno y hasta en el hogar. c) TEORIA ESTRUCTURAL Max Weber desarrolló una teoría de estructuras de autoridad y describió la actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad. Describió un tipo ideal de


22



organización a la que llamó burocracia. Esta era un sistema caracterizado por la división del trabajo, una jerarquía claramente definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales.

d) TEORIA DEL “HOMBRE SOCIAL” Chester Barnard veía a las organizaciones como sistemas sociales que requieren de la cooperación humana: el principal papel de los administradores era el de comunicar y estimular a sus subordinados a realizar altos niveles de esfuerzo. También argumentaba que el éxito dependía del mantenimiento de buenas relaciones con la gente e instituciones fuera de la organización, y con las cuales ésta interactuaba constantemente. LA EPOCA CONDUCTISTA La esencia del movimiento de las relaciones humanas era la creencia de que la clave para una mayor productividad en las organizaciones era el incremento en la satisfacción de los empleados. 

La contribución más importante a este movimiento surgió de los estudios que se llevaron a cabo en la planta de Hawthorne de Western Electric Company, en Cicero, Illinois. ELTON MAYO y sus socios desarrollaron experimentos sobre el diseño de los puestos, cambios en la duración de la jornada laboral y de la semana de trabajo, la introducción de periodos de descanso y planes individuales de salarios en comparación con planes de grupo.



Desde un punto de vista motivacional, el psicólogo humanista ABRAHAM MASLOW decía que se debe satisfacer cada etapa en la jerarquía antes de que se pueda activar la siguiente, y que una vez que una necesidad queda satisfecha, ya no motiva el comportamiento.



DOUGLAS MCGREGOR, por su parte, formuló dos conjuntos de hipótesis acerca de la naturaleza humana: la teoría X que descansa sobre un punto de vista esencialmente negativo de la gente, y la teoría Y que descansa en un punto de vista positivo sobre la gente. Argumentaba que los administradores deben liberar a sus empleados para desencadenar todo su pleno potencial creativo y productor.

1.5. DESARROLLO DE UN MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL


23



El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es, además, la expresión inicial – “Organization Development” – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D.O. El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa. El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización. Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la psicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras. Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e independientes.

MODELOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Existen diferentes modelos de comportamiento organizacional, por lo tanto, es importante conocer cuales son los efectos de la aplicación de cada uno de ellos: 

AUTOCRÁTICO.- Depende del poder, y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida de es obligación de los empleados cumplir ordenes. Este modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientación de autoridad sobre todo él es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En consecuencia a este modelo de comportamiento organizacional el empleado se caracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El gerente tendrá como resultados del desempeño algo mínimo y en consecuencia un costo elevado en el aspecto humano.


24





DE CUSTODIA.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen de su jefe sino de la organización, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y aunque tengan mejores oportunidades ahí seguirán. Este modelo depende de los recursos económicos y se orienta a la satisfacción de necesidades de seguridad del trabajador produciendo en sí, un nivel de cooperación pasivo. La orientación del gerente es en sí al dinero y la dependencia del trabajador hacia la empresa, no al jefe como en el modelo anterior.



DE APOYO.- Aquí no importa el dinero y el poder sino el apoyo del líder hacia los empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo depende en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y la orientación de sus trabajadores es a un desempeño de su trabajo para mejorarlo o perfeccionarlo. Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para dar paso a las de más alto orden. Los resultados que se obtienen son de gran participación por parte del empleado y un desempeño caracterizado por impulsos despertados.



COLEGIAL.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensación de compañerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependencia de la sociedad, muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional es elevado. El gerente se orienta a una participación en equipo, el empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las necesidades básicas e intermedias han sido ya satisfechas en gran parte y pasan a las de autoactualización ya que el nivel de responsabilidad y de calidad es de gran importancia. Esta aplicación del modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el cual se encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como un colega al mismo tiempo que se proyecta como líder y orientador del grupo.



Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente en la medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia y evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar según nuestras necesidades el que más nos convenga ya que ninguno en gran parte se practica a la medida ni en sus extremos algunas veces. Esto nos lleva a la TEORIA Z la cual es un quinto modelo, que hasta cierto punto es híbrido y con muchas críticas debido a que


25



no proporciona criterios útiles en cuanto a cuando utilizarlo. Este modelo se centra en una filosofía humanística en el trabajo de equipo y en la toma de decisiones por consenso, utilizado en la mayoría de empresas japonesas y en empresas gigantescas de países desarrollados. 1.6. VARIABLES DEPENDIENTES E INDEPENDIENTES 1.6.1. ANÁLISIS A NIVEL INDIVIDUAL, GRUPAL Y DE SISTEMAS ORGANIZATIVOS Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa. Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es muy distinto, y por ello representa un factor de estudio para las organizaciones. Variable a Nivel de Sistemas de Organización.- Los individuos y los grupos conformarán la organización, en consecuencia los procesos de trabajo, las políticas y las prácticas que realice la organización tendrán un impacto que debe analizarse. 1.6.2. VARIABLES DEPENDIENTES Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son: 1 Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo. 2

3

4

1.6.3.

Rotación.- no es aconsejable que las compañías tengan un alto índice de rotación ya que ello implica un aumento en los costos de selección, introducción, capacitación y desmotiva además al resto del personal. Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a trabajar. Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que ellos merecen.

VARIABLES INDEPENDIENTES


26



Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son: CARACTERÍSTICAS DEMOGRÁFICAS: Estas se pueden considerar de fácil obtención por parte de los gerentes y en su mayor parte incluyen información contenida en el historial del empleado. A demás permiten que el empleador pueda conocer mejor quien es su empleado y otorgarle responsabilidades y desafíos acordes con su perfil individual. Dentro de las características biográficas podemos enumerar las siguientes: 

Edad.- se dice que las personas de mayor edad son menos productivas y no es así ya que a diferencia de los jóvenes estos poseen experiencia y difícilmente son remplazados. También se dice que entre más viejo se vuelve una persona menor son las ganas de perder su empleo por las faltas de oportunidades que tienen. Sin embargo, una persona de mayor edad puede ser parte del ausentismo debido a las enfermedades que puede contraer.



Género.- lo primero que debemos tomar en cuenta es que entre hombres y mujeres las diferencias son pocas en el desempeño del trabajo. En cuanto a los horarios de trabajo la mujer prefiere uno donde le permita combinar sus actividades de trabajo, así también según estudios las mujeres tienen mayores índices de ausentismo debido a que se vive en una cultura donde la mujer esta ligada a situaciones de casa y familia:



Estado civil.- no hay pruebas acerca de que este factor influya mucho pero se cree que el hombre casado es mas responsable, tiene pocas ausencias y están más satisfechos en su trabajo debido a que tienen una familia y necesitan velar sus intereses.



Antigüedad.- esta marca la situación de que la antigüedad dentro del trabajo marca la productividad de forma positiva entre más tiempo tiene en la empresa más se perfecciona en su trabajo. Además que se esta más satisfecho con lo que se hace. Pero en lo que respecta a rotación no es tan bueno el panorama ya que a veces por no crear antigüedad se da por terminada las relaciones de la empresa con el trabajador.



Habilidades Individuales: Es la capacidad de una persona pera llevar a cabo diversas actividades, donde cada una de las personas no son iguales por lo que se busca adecuar las habilidades las personas y encontrar la manera adecuada de usarlas. La habilidad influye en el nivel de rendimiento y de satisfacción del


27



empleado. Las habilidades pueden subdividirse para su estudio en dos vertientes a saber: 

Habilidades intelectuales.- son aquellas que utilizamos para realizar las actividades mentales, este se puede medir a través de test o pruebas para organizaciones, escuelas, dependencias gubernamentales, hay siete dimensiones: aptitud numérica, comprensión verbal, velocidad perceptual, razonamiento inductivo, visualización espacial y memoria.



Habilidades físicas.- son requerimientos necesarios para hacer tareas que demandan fuerza, vigor, destreza, donde la capacidad física es la que será identificada por la gerencia.

LA PERSONALIDAD Definiéndose esta como la forma en que la persona actúa con los demás y actúa ante su entorno, o bien podemos decir que la personalidad es el término con el que se suele designar lo que de único, de singular, tiene un individuo, las características que lo distinguen de los demás. El pensamiento, la emoción y el comportamiento por sí solos no constituyen la personalidad de un individuo; ésta se oculta precisamente tras esos elementos. Se habla de la búsqueda de encontrar todas aquellas características de la personalidad que permitan identificar a las personas, al final de varios estudios se han considerado 16 características que son las que reflejan en forma más general el comportamiento de un individuo en forma especifica. A través del indicador de tipo Meyers-Briggs (MBTI pos sus siglas en ingles) que es un examen de personalidad de 100 preguntas se clasifica los individuos en cuatro tipos de personalidad: extrovertidos o introvertidos, sensibles o intuitivos, racionales o pasionales y perceptivos o juiciosos. LA AUTOESTIMA.- Una vez entendido que la personalidad se refiere a una serie de características personales, en donde se muestran motivos, emociones, valores, intereses, actitudes y competencias organizadas en el entorno social, cultural y familiar, diremos que este elemento influye de manera determinante en el desempeño laboral y el éxito de la organización, debemos, de igual forma, conocer que dentro de los muchos atributos de la personalidad guardan especial potencial para prever el comportamiento de las personas en las organizaciones: La orientación a la realización, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima, el autocontrol y la tendencia a correr riesgos. 

La orientación a la realización.- Las personas con gran necesidad de realización están luchando constantemente por hacer mejor las cosas. Incansablemente


28



buscan el éxito a través de actividades donde los desafíos constituyen su mayor motivación. 

El autoritarismo.- Quienes tienen una personalidad autoritaria guardaran una relación negativa con el rendimiento, cuando el empleo exige sensibilidad para los sentimientos de los demás, tacto y capacidad de adaptación a situaciones complejas y cambiantes. Por el contrario, cuando los empleos están muy estructurados y el éxito depende del respeto estricto de reglas y reglamentos, el empleado muy autoritario funciona bien.



Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribió acerca de cómo ganar y usar el poder. Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular más y ganar más por lo que no son fáciles de persuadir.



Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta característica determina en muchas ocasiones el grado de éxito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta serán capaces de enfrentar retos fuero de sus miedo o condicionantes, además de que no serán tan susceptibles a las situaciones del exterior. En los puestos administrativos, las personas que tienen poca autoestima suelen preocuparse por complacer a otros, y por tanto, es menos probable que adopten posiciones poco populares. Por el contrario, los individuos con gran autoestima, desarrollan seguridad y confianza en las labores que desempeñan, siendo más probables que triunfen en el trabajo.



Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a través de fuerzas exteriores. Las investigaciones relacionadas con dicho aspecto señalan que las personas con mucho auto control suelen prestar más atención al comportamiento de otros y son más capaces de conformarse que aquellas que tienen poco autocontrol. El auto control conlleva al éxito en los puestos administrativos donde se requiere el desempeño de muchos roles, incluso muchas veces contradictorios.



Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida cotidiana de eso se trata este punto habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar diversas caras de si mismos según como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero serán considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones.


29





Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse aceptar las responsabilidades al tomar decisiones.

Según estudios en el grado en que se adopten los riesgos depende en algunas ocasiones del puesto que se desempeña. La PERCEPCION, definida como el proceso por el cual se organizan e interpretan la impresión sensorial a fin de dar significado al ambiente también influye en el comportamiento de los individuos. Por ultimo el elemento influyente en el comportamiento individual es EL APRENDIZAJE, el cual Robbins (1994), al referirse a éste afirma: "Cualquier cambio relativamente en el comportamiento, ocurre como resultado de la experiencia. El aprendizaje se da constantemente... Un cambio en el proceso de pensamiento no será aprendizaje sino se acompaña por una modificación de conducta". Basados en esta definición diremos que el aprendizaje es el cambio que se da en cualquier momento que modifica nuestro comportamiento, y que va ligado a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo. Se puede tener el conocimiento de situaciones o actividades pero el aprendizaje se basa en que apliquemos ese conocimiento. Así mismo, este aprendizaje puede tornarse favorable si aplicamos el reforzamiento positivo y con ello puede buscarse la manera de incrementarse el rendimiento de las personas teniéndose en cuenta que el aplicar castigos quizás solo puede provocar efectos negativos.


30



UNIDAD 2

FORMACION DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

2.1. ESTRUCTURA Y FUNCIÓN DE LOS GRUPOS El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde vive y por supuesto en su trabajo; los grupos son espacios donde interactúan dos o más personas que trazan objetivos particulares. 2.1.1. DEFINICION DE UN GRUPO Para Edgar Schein, en términos psicológicos, un grupo “es un cierto numero de personas que actúan recíprocamente entre sí, que son conscientes psicológicamente de ellos mismos y que se perciben como un grupo”. Podemos también definir a un grupo como “un sistema de personas, es decir dos o mas personas que interactúan en un tiempo dado bajo un sentimiento de unidad y con normas y metas comunes”. Un grupo no llega a formar “un grupo” hasta que la personas no se haga consciente de que pertenece a ese grupo de allí que lo más importante del grupo es el acto de interactuar. PECULIARIDADES DE UN GRUPO 

INTERACCIÓN: Se refiere a la relación entre sus miembros. A su interior existen expectativas, comportamientos, acciones y reacciones.



TIEMPO: Esta relación no puede ser ocasional, tiene un carácter estable en el tiempo.



COHESIÓN: Expresa el sentimiento de pertenencia de los miembros al grupo, este sentimiento delimita lo que pertenece y lo que está fuera del grupo.



IDENTIDAD ENTRE MOTIVOS Y METAS: Es necesario que los intereses individuales se correspondan con los intereses del grupo. Los objetivos responden a los intereses del individuo y de grupo.



NORMAS: Existen reglas de comportamiento del grupo. Cada grupo elabora las suyas para controlar la conducta. Contribuyen a la disciplina y estabilidad. Pueden ser implícitas o explícitas.


31





CLIMA PSICOLÓGICO: La medición de cohesión del grupo se mide en base al clima psicológico, que se refiere al estado de ánimo del grupo. Este clima está vinculado a la comunicación, y puede ser un clima de cooperación o un clima de agresividad.



ESTRUCTURA: Está asociada al sistema de relaciones establecidas dentro del grupo. Cada persona tiene un status o posición y juega un determinado rol. Cada persona tiene una expectativa de sí mismo y de los otros dentro del grupo.

2.1.4. TIPOS DE GRUPOS Existen diferentes tipos de grupos: POR LA ESTRUCTURA 

Grupos Formales: Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que tienen trabajos específicos a realizar. Están definidos por la estructura organizacional, con funciones designadas, por ejemplo: o Grupos de mando: subordinados dependen de un jefe o Grupos de trabajo: trabajar juntas para terminar una tarea



Grupos Informales: Formados por alianzas no estructuradas, respuesta a la necesidad de contacto social al grupo de amigos por ejemplo con que cada quien prefiere juntarse aquí en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines o Grupos de interés: afiliación para alcanzar objetivos o Grupos de amistad: tienen características en común POR EL TIEMPO DE DURACIÓN:



GRUPOS TEMPORALES: Se denominan grupos temporales a aquellos que se forman para alcanzar determinados objetivos y, una vez estos se han conseguido, desaparece el grupo.



GRUPOS PERMANENTES: Los grupos permanentes son grupos que no tienen definido un tiempo para trabajar, algunos miembros del grupo pueden retirarse del mismo, o ser reemplazados, pero continúa la labor y se redefinen los objetivos. 2.1.3. FUNCIONES DE LOS GRUPOS Los individuos forman parte de los grupos porque estos desarrollan diferentes funciones, por ejemplo – – – – –

SEGURIDAD ESTATUS AUTOESTIMA AFILIACIÓN PODER


32


–


LOGRO DE METAS

Existen grupos que se los pueden clasificar con base en sus objetivos o funciones, estos constituyen lo que denominamos equipos: 

EQUIPOS SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS: Compuestos generalmente por entre 5 y 12 empleados del mismo departamento, pagados por hora que se reúnen pocas horas a la semana para analizar la forma de mejorar la calidad, la eficiencia, y el ambiente en el trabajo. En estos equipos, los miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la forma en que se pueden mejorar los procesos y métodos de trabajo; sin embargo, rara vez se les da a estos equipos la autoridad para que implanten de manera unilateral alguna las acciones que sugieren. Desde la década de los 80 tuvieron mucho éxito trabajando como “círculos de calidad” ya que se reúnen con regularidad para analizar problemas de calidad, investigar las causas de las mismas, recomendar soluciones y realizar acciones correctivas.



EQUIPOS DE TRABAJO AUTOADMINISTRADOS: Compuestos generalmente por 10 a 15 personas que asumen las responsabilidades de sus supervisores anteriores. Se trata de equipos verdaderamente autónomos que no solo podrían solucionar los problemas, sino además implantar soluciones y asumir toda la responsabilidad de los resultados. Este tipo de equipo llega incluso a seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evalúe el desempeño de los otros; esto incluye el control colectivo sobre el ritmo de trabajo, la determinación de las asignaciones, la organización de las pausas y la selección colectiva de procedimientos de inspección.



EQUIPOS TRANSFUNCIONALES: Están compuestos de empleados de aproximadamente el mismo nivel jerárquico pero de diferentes áreas de trabajo que se reúnen para desarrollar una tarea. Son una forma eficaz de trabajo que permite a las personas de diferentes áreas de una organización (o incluso entre organizaciones) intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos por lo general complejos.

2.14. PROCESO DE DESARROLLO DE LOS GRUPOS El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar y se ha establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo. 1º FORMACIÓN.- Esta primera etapa se caracteriza por una gran incertidumbre respecto del propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros analizan el ambiente para determinar qué tipos de comportamientos son aceptables. Esta etapa se termina cuando los miembros empiezan a pensar en sí mismos como parte de un grupo.


33



2º TORMENTA.- Se caracteriza por una situación de conflicto intragrupal debido a las restricciones de cada grupo. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero se resisten a las restricciones que éste impone a las individualidades. Más aún, hay conflicto respecto de quién controlará al grupo. Cuando esta etapa se completa es porque existe una jerarquía relativamente clara de liderazgo dentro del grupo. 3º NORMALIZACIÓN: Se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesión, hay un fuerte sentido de identidad y camaradería. Esta etapa está completa cuando se solidifica la estructura del grupo y éste ha asimilado un conjunto común de expectativas respecto de lo que define el comportamiento correcto de los miembros. 4º DESEMPEÑO: La estructura es plenamente funcional y aceptada. La energía del grupo ha pasado de llegarse a conocer y comprenderse unos a otros, a desempeñar el trabajo que se presente. En esta etapa es cuando trabajan como verdaderos equipos de trabajo. Para los grupos permanentes de trabajo, esta etapa es la última en su desarrollo. 5º DISOLUCIÓN: En el caso de comités, equipos, fuerza de trabajo y grupos temporales similares que tienen una actividad limitada que desempeñar, existe esta etapa de disolución o dispersión en la que el grupo se prepara para su desbandada. Un alto desempeño en el trabajo ya no es la prioridad del grupo, más bien, la atención se dirige hacia la terminación de actividades. Las respuestas de los miembros del grupo varían en esta etapa: algunas son eufóricas, de complacencia por los logros del grupo. Otros pueden sentirse deprimidos por la pérdida de camaradería y amistades que se lograron durante la vida del grupo de trabajo. 2.2. PROBLEMAS INTERGRUPALES EN LAS ORGANIZACIONES 2.2.1. CONSECUENCIAS ENTRE COMPETENCIAS GRUPALES En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y políticas que la empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la más homogénea, tiene también mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de resultados; pero no todo esta en el grupo sino también en la


34



empresa para que escoja a los mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la organización tiene ya que la creación de un grupo es la formación de un subsistema dentro de un sistema establecido. 2.2.2. COMO DISMINUIR LAS CONSECUENCIAS NEGATIVAS Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados no es lo mismo un grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor comunicación y acercamiento entre los individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeño si logra establecer una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma más eficiente aunque se puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como parte de un grupo donde no trabajan. El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen más y que busquen el cumplimiento de objetivos más altos claro que esto tiene que ser remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo. 2.2.3. COMO DISMINUIR LOS CONFLICTOS Se debe tomar en cuenta cuales son los factores que afectan el comportamiento de los grupos para prevenir los conflictos de la mejor forma. FACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO DE EQUIPOS TAMAÑO: Se aconsejan grupos pequeños.  Rango = 2 a 16 miembros  Número ideal = 12  Afecta a: o Liderazgo o Tolerancia entre miembros o Procesos de grupo HABILIDADES DE LOS MIEMBROS

Experiencia técnica Resolver problemas y toma de decisiones Habilidades interpersonales


35



METAS ESPECÍFICAS: Que cuenten con objetivos planeados, realistas, medibles y específicas Formales: por escrito, son medibles, guardan relación con la visión y misión de la organización Informales: implícitas en las acciones de los miembros del grupo LIDERAZGO Y ESTRUCTURA: Es importante que dentro de un grupo exista un líder que ejerza influencia positiva para que puedan alcanzar de este modo las metas propuestas. AMBIENTE DE TRABAJO: Todo lo que está fuera de control del grupo afecta directamente el comportamiento de los miembros del grupo. Puede ser: tecnología, condiciones físicas, reglas, liderazgo de la gerencia, prácticas de administración y recompensas. COHESION: Se refiere a la fuerza de los miembros de permanecer en el grupo y su compromiso con el mismo. ROLES DENTRO DE UN EQUIPO DE TRABAJO Es el conjunto de comportamientos esperados asociados a un trabajo en particular.  Roles de tarea  Roles de mantenimiento  Roles individuales Creadores-innovadores Exploradores-promotores

Asesores-desarrolladores Impulsores-organizadores Finalizadores-productores Controladores-inspectores Defensores-mantenedores Reporteros-consejeros

Vinculadotes


36



NORMAS Reglas de comportamiento que han sido aceptadas como propias por los miembros del grupo. 

Normas Fundamentales



Normas Periféricas

CONSIDERACIONES EN LAS COMPETENCIAS GRUPALES 

La tendencia de trabajar en equipo ha influido en los puestos de trabajo ya que requiere que los empleados cooperen unos con otros, compartan información, enfrenten las diferencias y cambien sus intereses personales en aras del bien del equipo.



Los conceptos de grupos y equipos se han utilizado como si fueran sinónimos y en realidad, no lo son estrictamente. Un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma sinérgica para lograr una meta común.



Cuando las personas trabajan juntas como equipo, cada una se beneficia del conocimiento, trabajo y apoyo de los demás miembros, lo cual lleva a una mayor productividad que la que se lograría por cada persona que la que se lograría por cada persona que trabajara al máximo de su capacidad como individuo” .



Existen equipos de alto desempeño que tienen características comunes como su tamaño pequeño, miembros con distintas habilidades, tienen compromisos y propósitos comunes.



Los equipos de trabajo juegan un papel importante en la organización ya que apoyan a que se logren las metas organizacionales mediante mayor motivación de los empleados, logro de niveles más elevados de productividad, mayor satisfacción del empleado, compromiso común con las metas, mejor comunicación, mayores habilidades para el puesto y flexibilidad organizacional orientando los esfuerzos hacia procesos y no funciones.


37



UNIDAD 3

MOTIVACIÓN – INDUCCIÓN 3.1. DEFINICION DE MOTIVACIÓN Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo par satisfacer alguna necesidad individual. Los tres elementos clave en nuestra definición son: 1 El elemento esfuerzo es una medida de intensidad. Cuando alguien está motivado, hace un gran esfuerzo. Pero es poco probable que los altos niveles de esfuerzo conduzcan a resultados favorables en el desempeño del puesto, a menos que el esfuerzo se canalice en una dirección ventajosa para la organización. 2 3

El esfuerzo dirigido hacia las metas de la organización y, que es consistente con ellas, es la clase de esfuerzo que debemos buscar. Por último, tratamos la motivación como un proceso satisfactor de necesidades. Una necesidad es un estado interno que hace que ciertas manifestaciones parezcan atractivas. Una necesidad no satisfecha crea una tensión que origina estímulos dentro del individuo. Estos estímulos generan un comportamiento de búsqueda de metas específicas, que de lograrse, satisfarán la necesidad y llevarán a la reducción de la tensión.

3.2. PRINCIPALES TEORIAS MOTIVACIONALES Durante el estudio del cual ha sido objeto la motivación se han desarrollado varias teorías acerca de la misma las cuales en su contexto han sido muy atacadas y cuestionadas en la actualidad, la mayoría realizadas durante los años cincuentas y que son punto a tocar y que debemos de conocer ya que son la base de las teorías actuales y que aun se utilizan por los gerentes para explicar los conceptos de motivación. PRIMERAS TEORIAS SOBRE LA MOTIVACIÓN 3.2.1. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES (Abraham Maslow).- Es la más conocida y, estipula que el hombre tiene 5 necesidades jerarquizadas: 

Fisiológicas.- necesidades físicas hambre, sed, sueño, sexo.



Seguridad.- protección del daño físico y emocional.


38





Social.- la aceptación, los amigos, el afecto.



Estima.- interna, el ser autónomo, los logros y el entorno que rodea a la persona.



Autorrealización, Convertirse en lo que es capaz de volverse por su mismo esfuerzo, la satisfacción que uno provoca, la forma eficaz de hacer las cosas. Maslow separó estas necesidades en de orden bajo (las necesidades fisiológicas y de seguridad) y de orden alto (social, la estima y la autorrealización), se diferencian en el sentido de que los de nivel alto se satisfacen internamente y los de nivel bajo de manera externa). 3.2.2. TEORÍA X Y TEORÍA Y.- Creada por Douglas McGregor el cual propuso dos posiciones del ser humano extremadamente opuestas una la teoría x (negativa) y otra (positiva) teoría Y. Gregor establecía de acuerdo a la teoría X, cuatro premisas que todos los gerentes adoptaban. 

A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarán de evitarlo.



Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser amenazados.



Los empleados buscaran evitar la responsabilidad y buscaran dirección formal siempre que les sea posible.



La Mayoría de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y no muestran una buena motivación Y la teoría Y: 

los empleados ven en el trabajo la manera de descansar.



si los empleados se comprometen con sus objetivos buscaran que ellos mismos se dirijan a través de apoyo de la gerencia.



la mayoría de las personas buscan encontrarse con la responsabilidad.



el hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye de tomar decisiones innovadoras que beneficien a la empresa.

 3.2.3.

LA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN-HIGIENE.- (Frederick Herzberg).Los factores intrínsecos (los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento) están relacionados con la satisfacción


39



en el puesto, cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir estas características a ellos mismos. Cuando las personas se sentían insatisfechas, tendían a citar factores extrínsecos como las políticas y la administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Concluye que la gente cuando se siente bien responde de una manera y por lo contrario cuando se siente mal lo hace de manera distinta. Esta teoría es un poco compleja, se refiere a que a veces la gente no esta satisfecha con su trabajo y existen situaciones que hacen que el individuo se sienta de esa manera, los gerentes en su afán de arreglar la situación modifican esos errores pero no necesariamente causa motivación a los empleados. TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS.Se les llama así porque son el fundamento de estudio que se toma en cuenta en la actualidad, no porque se hayan descubierto hace poco. 3.2.4. TEORÍA ERG.- (Clayton Alderfer).- Hay tres grupos de necesidades primarias: 

existencia se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos básicos de la existencia material. (las mismas que Maslow, fisiológicas y de seguridad),



relación la necesidad de mantener relaciones interpersonales importantes.



crecimiento un deseo intrínseco de desarrollo personal.

3.2.5. TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE DAVID MCCLELLAND.- Son tres necesidades las que explican la motivación: 

De realización o logro.- Impulso por sobresalir, de alcanzar un logro en relación con un conjunto de normas, de luchar para obtener el éxito.



De poder.- hacer que otras personas se comporten como uno lo quiere a través de un control.



De afiliación.- las personas buscan relacionarse con otras de manera amistosa y cordial.

3.2.6. TEORÍA DE LA EVALUACIÓN COGNOSCITIVA.- habla acerca de que las recompensas que se de manera extrínseca como lo es salario puede provocar que el nivel de motivación disminuya porque no se toma en cuenta el nivel de satisfacción intrínseca que brinda el propio trabajo al empleado.


40



3.2.7. TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS. Sostiene que uno como persona al establecerse metas difíciles y especificas provocan en el individuo mayor grado de satisfacción y por consiguiente una buena motivación para seguir adelante creyendo en uno mismo. 3.2.8. TEORÍA DEL REFORZAMIENTO.- la situación interna del individuo no es tomada en cuenta sino que es lo que pasa con el individuo respecto a las acciones que toma dentro de la empresa 3.2.9. TEORÍA DE LA EQUIDAD.- esta se basa en el hecho de que un empleado observa las retribuciones que se le dan y las compara con la de otras personas buscando obtener la mayor cantidad de premios o bonos elaborando un juicio de lo que ellos aportan ala organización. 3.2.10. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS.- una persona tiene expectativas y busca cumplirlas el hecho de cumplirla y el grado de recompensa que obtenga será lo atractivo para ella. 3.2.11. TEORÍA DEL EQUILIBRIO ORGANIZACIONAL.- Cuando se estudia los motivos por las cuales las personas cooperan, los behavioristas ven a las organizaciones como un sistema que recibe contribuciones de los participantes, a través de dedicación o de trabajo, y a cambio les ofrece alicientes e incentivos. Esta Teoría se basa en lo siguiente: 

Incentivos o alicientes: Son los pagos hechos por las organizaciones a sus trabajadores, como son los sueldos, los bonos, premios, elogios entre otros.



Utilidad de los Incentivos: Cada incentivo posee un determinado valor de utilidad que varía de individua a individuo., esta utilidad es subjetiva y tiene que ver mucho con la necesidad individual de cada trabajador.



Contribuciones: Son los pagos que le da el trabajador a la organización que esta involucrado, como el trabajo, la puntualidad, la lealtad entre otro.



Utilidad de las contribuciones: es el valor del esfuerzo que tiene cada individuo para que la organización logre sus objetivos.


41



3.3. ORIGEN DE LA MOTIVACIÓN Las personas motivadas buscan con ahínco lograr sus metas y es improbable que se encuentre con resultados negativos que alteren este estado persona, se dice que las personas motivadas están en constante tensión y liberan esta sensación a través del esfuerzo., las necesidades individuales deben también ser compatibles con las de la empresa para que logren con juntarse y obtener el mayor aprovechamiento mutuo.

Pasos

1

Individuo Necesidades (motivos)

2

3

4

5

Deseos

Percepción

Motivación

Medio ambiente

(Tensión)

(Tensión)

Acción (Liberación de tensión)

Incentivos Recompensas Castigos

EL PROCESO DE LA MOTIVACION.El proceso básico de motivación es: NECESIDAD INSATISFECHA

REDUCCION DE TENSION

TENSION

NECESIDAD SATISFECHA

ESTIMULOS

COMPORTAMIENTO DE BUSQUEDA

La motivación para ser eficaz debe sobrepasar ciertos retos: 

Sólo es posible inferir los motivos (no se ven).



Conocer la naturaleza dinámica de las necesidades.



Existen grandes diferencias en las motivaciones de las personas y la energía con que cada una responde a ellas.


42



3.4. MODELOS PARTICIPATIVOS DE LA MOTIVACION TIPOS DE MOTIVACION.La motivación puede ser de tres tipos: 1 REACTIVA Es irreflexiva. Se trata de reacciones del individuo ante estímulos externos. 2 ADAPTATIVA Es reflexiva. Se trata de reacciones por presiones externas. 3

AUTONOMA Es de elaboración personal. Por iniciativa propia.

3.5. LA MOTIVACION DESDE EL PUNTO DE VISTA SITUACIONAL Y DE DESARROLLO Sabemos que la motivación son las fuerzas que interactúan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma específica, encaminada hacia las metas, esto significa que se debe atraer personas y estimularlas a permanecer en ellas, permitir que realicen las tareas para las que fueron contratadas y estimularlas a ir más allá del desempeño rutinario y volverse personas creativas e innovadoras en el trabajo. 3.6. MOTIVACION: DE LOS CONCEPTOS A LA APLICACIÓN La motivación tiene muchas aplicaciones a la administración del personal en las organizaciones, por ejemplo, se la utiliza en: 

Estilos de conducción



Clima laboral



Comunicaciones



Condiciones de trabajo



Diseño del puesto



Sistema de remuneraciones



Programa de beneficios



Programas de desarrollo



Premios y castigos / Régimen disciplinario


43



UNIDAD 4

LIDERAZGO Y PARTICIPACIÓN 4.1. DEFINICION DE LIDERAZGO Es el arte o proceso de influir sobre las personas para que intenten, con buena voluntad y entusiasmo, el logro de objetivos o metas. “Es el proceso mediante el cual los administradores tratan de influir sobre sus colaboradores para que logren metas de trabajo prefijadas”. Para Peter Druker “Los líderes son el recurso básico y más escaso de cualquier empresa. Las estadísticas de los últimos años lo demuestran en forma concreta: la mayoría de los fracasos empresarios pueden atribuirse a un liderazgo ineficaz”. 4.2. IDENTIFICACION DEL LIDER FUENTES DE PODER DEL LIDER Un líder es alguien que hace las cosas indicadas para provocar o influir en los demás para que colaboren con él para llevar a cabo su visión. Los líderes se basan en diferentes fuentes de poder para influir sobre las acciones del resto: PODER LEGÍTIMO O DEL CARGO: el líder tiene derecho de solicitar que lo hagan y ellos la obligación de acatarlo. Proviene de la posición del líder en la organización. PODER DE EXPERTO o DEL CONOCIMIENTO: los empleados emprenderán algo porque creen que el líder posee un conocimiento especial y conoce lo necesario para llevar a cabo una tarea.

PODER D LA PERSONALIDAD: Se basa en el desarrollo y uso de sus mejores cualidades para influir sobre los demás. Se expresa mediante rasgos físicos (tamaño, voz) o mentales (facilidad de comunicación) PODER DE RECOMPENSA: los empleados realizarán algo para obtener las recompensas que el líder controla. PODER CREATIVO: los empleados llevarán a cabo algo para evitar castigos que el líder controla. PODER DE REFERENCIA: los empleados realizan algo porque admiran al líder, desean ser como él y quieren recibir su aprobación.


44



PODER Capacidad de influir en el comportamiento de otra persona, de manera que haga cosas que no haría en otro caso. DIFERENCIAS ENTRE EL PODER Y EL LIDERAZGO PODER

LIDERAZGO

•1 No requiere iguales metas •2 No se preocupa por convencer

•1 Requiere compatibilidad •2 Se preocupa por la influencia

•3 Se basa en tácticas de dependencia

•3 Se basa en tácticas de influencia personal

4.3. ALCANCE DEL LIDERAZGO Se nace líder: 

Se asocia al liderazgo con el carisma



Con atributos personales innatos

 No hay criterio de efectividad Se aprende a ser líder: 

Esta basado en la efectividad del líder



El líder efectivo tiene 3 atributos: o El liderazgo es un trabajo o El liderazgo se asume como una responsabilidad y no un privilegio o Genera confianza en sus seguidores El liderazgo en el gerenciamiento desarrolla: Administración de:

Recursos Materiales Tiempo Personas (como director, no como inspirador). Planes de acción

4.4. CONTEXTO CULTURAL Y TAREA DEL LIDERAZGO TEORIAS DEL LIDERAZGO LIDERAZGO APRENDIDO Kouzes/Posner: Propone 5 prácticas de liderazgo efectivo: • Provocar el cambio. • Inspirar una Visión Compartida • Dejar actuar a otros


45


• •


Mostrar el Camino Motivar desde el corazón

LIDERAZGO Y CULTURA Edgar Schein propone al Líder como Motor de la cultura organizacional. El liderazgo sostiene la forma en que la cultura de una empresa: • • •

Genera Comportamientos Grupales Determina Normas Determina los Valores dominantes de calidad y/o servicio

LIDERAZGO SITUACIONAL: “El éxito estará dado en la aplicación de un estilo de liderazgo en la situación apropiada” Esta teoría se basa en: 

La cantidad de dirección : Conducta de Tarea



La cantidad de apoyo socioemocional: Conducta de Relación = comunicación bilateral y apoyo del líder,



La situación específica.



El nivel de madurez de los seguidores o grupo.

TEORÍA DEL CAMINO-META: “Esta teoría se centra en la forma en que los líderes pueden influenciar en la motivación, fomentando la disponibilidad y el atractivo de las recompensas y la relación en que el desempeño necesariamente lleva a la obtención de ella” “La Efectividad del líder es función de qué tanto sus interacciones con los subordinados ayudan a éstos a identificar qué es lo que hay que hacer, a sentirse motivados para hacerlo y a hacerlo de hecho” El líder tiene éxito cuando: 

Clarifica Metas



Aumenta las recompensas para los subordinados que las logran.



Allana el Camino para lograrlas

LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES: MODELO VROOM- YETTON 

Liderazgo centrado en el jefe



Liderazgo centrado en el subordinado

LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN: El Efecto Pigmalion o Profecía Auto cumplida


46





...Pigmalion fue un príncipe de la mitología greco-romana que esculpió en marfil la estatua de la mujer ideal. Tan bella y perfecta fue su creación que la fuerza de su amor por ella, permitió que cobrara vida ...



“La expectativa de un evento puede llevar a causarlo”



La teoría de los cuatro factores: Los Supervisores comunican sus expectativas a los empleados tanto de manera verbal, como no verbal, mensajes que pueden influenciar en forma positiva o negativa

LOS MODELOS DE LIDERAZGO TRADICIONAL 

RASGOS: insiste en las cualidades personales de los líderes y atribuye el éxito a ciertas capacidades, habilidades y características de la personalidad. Pero no explica por qué ciertas personas tienen éxito como líderes y otros no.



CONDUCTUAL: se centra en las acciones del líder en lugar de los rasgos personales. Pone énfasis a dos comportamientos: estructuración y consideración, y la forma en que afectan el desempeño y la satisfacción laboral del empleado.

EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA Este enfoque recalca la importancia de las diversas situaciones. Los cuatro modelos de contingencia son: FIEDLER: se concentra en el diagnóstico efectivo de la situación en que operará el líder. Señala la comprensión de la naturaleza de la situación y la adopción posterior del estilo de liderazgo correcto a ello. Según este modelo, hay que diagnosticar tres variables de contingencia: 

Ambiente del grupo.



Estructura de la tarea.

 La posición del poder del líder. Fiedler cree que todos los líderes tienen un rasgo del compañero de trabajo menos querido que es estable y determina las situaciones en que será eficaz el estilo de liderazgo en particular. HERSEY Y BLANCHARD: afirman que los líderes deben elegir el estilo que equilibre el nivel de disposición de sus subordinados. Si los subordinados no están listos para realizar la tarea, el estilo de liderazgo directivo será más eficaz que el de relaciones. Conforme aumenta el nivel


47



de disposición del subordinado, el estilo del líder deberá ser más participativo y menos directivo. HOUSE: sugiere que el comportamiento de liderazgo (de apoyo, directivo, participativo, orientado al logro) depende de las necesidades personales (estima, pertenencia, seguridad) de los subordinados y de la naturaleza de la tarea. El propósito del líder es reducir los obstáculos que evitan que los empleados alcancen sus metas. En una tarea rutinaria y subordinados con necesidades de pertenencia, es más probable que un líder considerado tenga subordinados satisfechos y productivos que un líder menos considerado. VROOM Y JAGO: basan su modelo en el análisis de la manera en que el estilo de liderazgo afecta la efectividad total de sus subordinados. Este modelo propone cinco estilos de liderazgo que van desde el autocrático hasta la toma de decisiones en grupo. Su conjunto de reglas contribuye a que el líder determine el estilo de liderazgo y evite y evite una determinada situación porque la efectividad de la decisión y la efectividad total serán bajas. 4.5. LIDERAZGO Y FILOSOFIA ORGANIZACIONAL El líder es motor de la cultura organizacional ya que: 

Promueve una Filosofía que orienta las políticas



Condiciona las Reglas de progreso y aceptación

 Genera el ambiente o el Clima Es importante que dentro de un grupo exista un líder que ejerza influencia positiva para que puedan alcanzar de este modo las metas propuestas. 4.6. LIDERAZGO Y FORMACION DE EQUIPOS DE TRABAJO DESARROLLOS CONTEMPORÁNEOS DEL LIDERAZGO 

Modelo de liderazgo de las atribuciones: señala que el juicio de un líder sobre sus subordinados recibe la influencia de la interpretación que el mismo líder hace de las causas de los comportamientos de los empleados. Estas causas son externas o internas. Los líderes efectivos identifican de manera correcta la causa u luego actúan de acuerdo con ello.



Modelo de liderazgo visionario: concentra su atención en la capacidad del líder para crear ideales nuevos mediante habilidades carismáticas, transaccionales o transformacionales.


48





Líderes carismáticos: se preocupan por desarrollar una visión con la que los seguidores se identifiquen, tienen la capacidad de incluir mensajes complejos en otros sencillos y muestran empatía hacia los demás.



Líderes transaccionales: ayudan a los seguidores a identificar las tareas por realizar y los intercambios de recompensas y castigos necesarios para alcanzar su cumplimiento.



Líderes transformacionales: se apoyan en el poder de referencia para provocar sentimientos intensos en los seguidores.

ESTILOS BASICOS DEL LIDERAZGO Los cuatro estilos básicos de liderazgo son 

Dirigir



Persuadir



Participar



Delegar

Nivel de Desarrollo

Estilo de Liderato Adecuado

D1

E1

Poca competencia Mucho interés D2

DIRIGIR : estructurar, controlar y supervisar

Alguna competencia Poco interés D3 Mucha competencia Interés variable D4 Mucha competencia

E2 INSTRUIR: orientar y ayudar E3 APOYAR: elogiar, escuchar y dar facilidades E4 DELEGAR: dar la posibilidad de la toma de decisión

Mucho Interés


49



UNIDAD 5

CREATIVIDAD 5.1. EL PROCESO CREATIVO ¿Es la creatividad o la genialidad el privilegio de unos pocos? ¿Son los "creativos" quienes promueven el desarrollo del medio y la cultura, o es el medio el que produce personas creativas? Lo único que se sabe con certeza es que, de pronto, en un lugar geográfico y durante ciertos periodos, surgen brotes de grupos que son creativos, personas consideradas "genios". Ejemplos de este fenómeno son el periodo clásico de la cultura griega, el Renacimiento en Italia, la época de las revoluciones en América, y a partir de la segunda mitad del siglo XIX, las contribuciones del pueblo judío en innumerables y variados campos, como las artes y las ciencias, en especial la medicina y la física.2 Esto nos hace suponer que se requieren ciertas condiciones en el medio para propiciar el desarrollo del potencial creativo. Si logramos reconocerlos y ubicarlos ahí donde están, podremos promover el desarrollo del potencial creativo en el nivel macrosocial. Diversas teorías tratan de explicar este fenómeno, algunas muy antiguas, como la de Valerius quien, al hacerse esta pregunta, atribuía el hecho a las debilidades humanas por sublimación. En un momento histórico en una comunidad surge alguien con una idea genial, provoca la admiración y la envidia de sus semejantes; asimismo, la envidia promueve la competencia y el reto y es así como los grupos se vuelven más arriesgados al tratar de hacer cosas nuevas y más creativas. DEFINICIONES DE LA CREATIVIDAD. Dado que hay muchas definiciones de creatividad, para delinear un concepto de utilidad operativa, a continuación se incorporan algunas de las más conocidas: 

Capacidad de los seres humanos de generar algo nuevo.



Disposición para encontrar ideas nuevas, espontáneas, sorpresivas y eficaces.



Capacidad de inventar algo nuevo, de relacionar algo conocido de forma innovadora.


50





Predisposición para apartarse de los esquemas de pensamiento y conducta habituales.



Estado de conciencia que establece una red de relaciones para la creación, identificación, planteamiento y solución de un problema.



Desarrollo de una habilidad o la promoción de una técnica para incentivar el pensamiento creativo.

EL PROCESO CREATIVO El proceso creativo se inicia en una persona cuando la idea surge en su mente, pero esta información existía mucho antes de que a ese individuo se le ocurriera. Por eso se dice que estaba en el sistema de símbolos de la cultura. PRINCIPIOS GENERALES DEL PROCESO CREATIVO Hay principios generales mediante los cuales se trabaja para crear un estado más alto de creatividad dentro de toda organización moderna. a. Promover la responsabilidad por encima de la obligatoriedad 

Se deben otorgar amplios márgenes de libertad de pensamiento y expresión.



No hay que imponer metas a los creativos; debe dárseles orientación para guiarlos hacia ideas novedosas.



Es conveniente que se impartan incentivos y estímulos para que los analistas sientan que son lo suficientemente libres para expresar opiniones sin preocuparse por las consecuencias.

b. Promover el pensamiento contrario 

En un equipo de investigación social, los puntos de vista contrastantes son mucho mejores que las opiniones absolutas.



Es importante poner tensión entre los puntos de vista para extraer lo mejor de los analistas.



La disensión estimula la discusión, lo cual mueve al conjunto a hacer observaciones más perspicaces. c. Proveer un entorno adecuado para favorecer la sensibilidad de los analistas y para ampliar las perspectivas de éxito de los objetivos 

Las personas creativas necesitan las herramientas y el entorno que promueva su actividad; por sobre todo, necesitan un clima que los haga pensar de manera poco convencional.


51





Cuando la conciencia está ocupada en relajarse, la mente inconsciente fundamento de la creatividad- se libera y actúa.

ETAPAS DEL PROCESO CREATIVO  Internalización: Formulación del problema.  Preparación: Decisión consciente de resolver el problema.  Incubación: Esfuerzo para desarrollar ideas en el inconsciente.  Iluminación: Aparente espontaneidad en la emergencia de ideas.  Verificación: Evaluación y reorganización de la idea / solución. 5.2. FACTORES PERSONALES QUE FAVORECEN LA CREATIVIDAD PRINCIPALES VARIABLES DE LA PERSONALIDAD RELACIONADAS CON LA CREATIVIDAD Estilos del conocimiento. Motivación Autoestima Capacidad de logro

Tolerancia a la frustración. Inteligencia.

LA CREATIVIDAD INDIVIDUAL a. La creatividad puede ser considerada como una característica de la personalidad; como un proceso; como un producto del aprendizaje; o como un juicio social. b. Las principales variables de la personalidad relacionadas con la creatividad son: la inteligencia; el estilo del conocimiento; la motivación específica; y la autoestima, valorada en función de la capacidad de logro y la tolerancia a la frustración. c. La creatividad, además de ser consecuencia de las principales variables de la personalidad, está relacionada con el contexto y la situación particular en los cuales la persona percibe el problema y desarrolla el proceso analítico. d. Toda persona normal está dotada de cierta capacidad creativa, aunque los niveles de esta cualidad y el grado en que se evidencia son muy diversos. e. Aunque en algunas personas se manifiestan cualidades excepcionales de creatividad, la mayoría de los individuos requiere un considerable esfuerzo para desarrollar sus propias cualidades creativas.


52



f.

La creatividad se propone organizar convenientemente las ideas que ya tenemos en la mente. g. La originalidad de la creatividad consiste en considerar las cosas bajo nuevos enfoques. h. La creatividad expresa su carácter flexible utilizando los objetos de forma inusual pero razonable. i. La fluidez del pensamiento creativo le permite apartarse de los esquemas mentales rígidos. j. El inconformismo, característica del pensamiento creativo, tiende a desarrollar ideas razonables en contra de la lógica corriente. k. Las investigaciones sobre creatividad se orientan, principalmente, para establecer: cuáles son las características individuales que hacen que las personas sean creativas; cómo es el proceso creativo propiamente dicho; y cómo se puede desarrollar, manifestar y detectar, las capacidades creativas. 5.3. FACTORES ORGANIZACIONALES QUE FAVORECEN LA CREATIVIDAD Las motivaciones, si duda favorecen la creatividad en las organizaciones, así como la aplicación de diferentes técnicas. Debe empezarse con programas sencillos, que faciliten la familiaridad de los miembros con las técnicas y ambiente nuevo del círculo al que no están acostumbrados. Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son: "Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica donde se procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas. Técnicas de registro de la información, principalmente usando la hoja de registro y el muestreo. 

Hoja de registro. Este instrumento permite al círculo organizar la información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem.


53





Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la población de elementos.

Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares) Y el análisis de pareto con lo que conseguiremos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de los principios básicos del control de calidad. Técnicas de análisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto. Este diagrama es una representación gráfica de la relación que existe entre las causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo. Uso de los Círculos de Calidad, ya que generan en las personas un sentimiento de satisfacción y pueden proporcionarles el reconocimiento de sus logros. Estos se deben a tres razones: 1 Una mayor conciencia del trabajo en equipo. 2 En aumento en la participación de los individuos. 3 Mejoras en el modo de realizar tareas y, por lo tanto, el aumento de la calidad. El fomento del espíritu de equipo mediante los Círculos de Calidad puede tener un efecto extraordinario en el ambiente de toda la organización. La comunicación también mejora enormemente con los Círculos de Calidad. Naturalmente la comunicación entre ambos miembros del grupo mejora, pero también se beneficia la comunicación horizontal entre círculos dedicados a campos de trabajo diferentes y la comunicación vertical entre la fábrica y la dirección. Al nivel de trabajadores, los Círculos de Calidad pueden juntar a personas que, aunque hayan estado trabajando en la misma rama, apenas se hayan llegado a conocer; con la ayuda del Círculo, no sólo discuten cosas juntos, sino que también obran de común acuerdo. Y en cuanto a la comunicación vertical, los Círculos de Calidad hacen una gran aportación a favor de la compensación por parte de la dirección del propio personal. Los directores quedan muchas veces sorprendidos ante el entusiasmo y conocimientos de sus empleados, y los empleados disfrutan de la oportunidad de emplear sus capacidades y ver que se hace buen uso de ellas. Los elementos decisivos para el éxito de los círculos de calidad son:


54




La participación voluntaria



La formación de los miembros en:



Análisis estadístico.



Dinámicas de grupo.



Técnicas de resolución de problemas.




La elección libre de los temas a tratar por los miembros del grupo, sin imposición jerárquica que ahogue la colaboración creativa del grupo. Las reuniones deben celebrarse regularmente en tiempo pagado por la empresa, y que ésta asuma el coste de la puesta en marcha. LA CREATIVIDAD EN LAS ORGANIZACIONES CIVILES o

o

o

o o

o

o o

La evolución de la aplicación de la creatividad en las organizaciones modernas ha posibilitado establecer principios generales para favorecer el desarrollo de la creatividad en equipos. Las organizaciones civiles descubrieron la necesidad de adoptar estrategias para el desarrollo equilibrado de la creatividad, en todos los sectores y niveles, estimulando y reconociendo las conductas que promuevan el pensamiento creativo. Al implementar las estrategias de desarrollo de la creatividad, debieron poner especial atención a las habilidades, necesidades y diferencias individuales, incorporando los procedimientos y técnicas que compensasen e integrasen estas características. La intercomunicación interna de una organización y la creatividad se vinculan, porque al dinamizar y volver confiable la primera, se prepara el terreno para desarrollar la segunda. En toda organización moderna el desarrollo de la creatividad requiere promover la responsabilidad por encima de la obligatoriedad, asegurando amplios márgenes de libertad de pensamiento y expresión, y otorgando incentivos y estímulos. Teniendo en cuenta la tensión continua entre la tendencia al mantenimiento de lo establecido -“lo habitual”- y la posibilidad de abrir nuevas opciones -“la innovación“-, los equipos de creatividad se proponen generar ideas novedosas. La función principal de los equipos de creatividad es encontrar soluciones específicas a problemas previamente pautados para mejorar la eficacia de la organización. En los equipos de creatividad se debe promover el pensamiento contrario entre los participantes, ya que el disenso estimula la discusión y ésta favorece la creatividad más que las opiniones absolutas.


55


o

o o o

o


Los equipos de creatividad necesitan de un ambiente que promueva su sensibilidad y les permita estimular su actividad, por lo que las organizaciones deben proveerles de un entorno adecuado que favorezcan las perspectivas de éxito de sus objetivos. Sólo en un grupo donde se logra la confianza entre todos sus miembros, se constituye un terreno fértil para el desarrollo de la creatividad. La gestión creativa no significa que la gente tenga que sentarse permanentemente alrededor de una mesa para participar de un “brainstorming” u otra técnica de aprendizaje. En las organizaciones oficiales civiles existen menores posibilidades de expresar puntos de vista independientes, para sostener nuevos enfoques e ideas innovadoras, que en las organizaciones privadas, en particular en las de naturaleza académica. La libertad de expresión en las organizaciones favorece la generación de actitudes que estimulan la imaginación creativa y la generación de conceptos e ideas novedosos.

5.4. PRINCIPALES BARRERAS PSICOLÓGICAS QUE INHIBEN LA CREATIVIDAD 

La incapacidad de adaptar las formas habituales de percepción.



La incapacidad de cambiar las respuestas estereotipadas.



La excesiva habitualidad de relación con un asunto.



Los bloqueos sociales o culturales.



Los bloqueos emocionales.


56



UNIDAD 6

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y CONFLICTOS

6.1. VISION SISTEMICA DE LA RESOLUCION DE PROBLEMAS La resolución de problemas en las organizaciones, tiene diferentes puntos de vista: 

PUNTO DE VISTA POSITIVO: el conflicto puede ser una fuerza positiva. La aparición y solución conducen a un resultado constructivo del problema.



PUNTO DE VISTA NEGATIVO: el conflicto también presenta efectos negativos importantes, con lo que desvía los esfuerzos para el logro de las metas y agota los recursos, en particular, tiempo y dinero; también afecta en forma negativa el bienestar psicológico de los empleados y ocasiona estrés.



PUNTO DE VISTA EQUILIBRADO: a veces el conflicto es deseable y otras es destructivo. Aunque es posible evitar y reducir algunos conflictos, otros deben resolverse y manejarse de manera apropiada. El punto de vista equilibrado toma en consideración las consecuencias del conflicto, que oscilan desde resultados negativos hasta positivos.

6.2. NIVELES DE EXPLICACIÓN DE LOS PROBLEMAS Existen cuatro formas básicas de problemas o conflictos: 

CONFLICTO DE METAS: resultados incompatibles preferidos o deseados. Incluye inconsistencias entre los valores y las normas de la persona o del grupo y las exigencias o metas asignadas por los niveles más altos de la organización. La incompatibilidad de metas se refiere al grado hasta el que las metas de una persona o grupo están reñidas con la capacidad de lograrlas.



CONFLICTO COGNOSCITIVO: se refiere a las ideas y opiniones incompatibles en el fuero interno de una persona o entre personas.



CONFLICTO AFECTIVO: se refiere a sentimientos y emociones incompatibles en el fuero interno de una persona o entre personas.



CONFLICTO DE PROCEDIMIENTO: se refiere al hecho de que las personas difieran en cuanto al proceso para resolver un asunto


57



6.3. VISIÓN PSICOLOGICA DE LA SOLUCION DE PROBLEMAS En virtud de que los gerentes tienen que vivir con el conflicto intergrupal existen múltiples técnicas necesarias para resolver conflictos que hayan alcanzado niveles disfuncionales para la organización, entre ellas tenemos: 

La solución de los problemas: por medio de la confrontación de los dos grupos cara a cara para identificar los conflictos y resolverlos. Consiste en reunir información relevante sobre los conflictos hasta que se llega a una decisión. Es utilizada principalmente cuando el conflicto es originado por malentendidos.



Metas de orden superior: la implementación de estas metas involucra el desarrollo de un número de objetivos y metas comunes que no se pueden lograr sin contar con la cooperación de los grupos interesados.



Expansión de los recursos: la escasez de recursos pueden ser un factor que genere conflictos. Se debe tratar de compensar la disponibilidad de recursos o en su defecto una sabia repartición de los mismos, de manera que no existan situaciones en las que un grupo se sienta menos favorecido que otro. Esta solución es poco viable debido al presupuesto con que debe contar la empresa.



La evasión: consiste en evitar el conflicto. Es una solución que no trae ningún beneficio a largo plazo, por lo que sólo se puede usar como solución temporal dando más tiempo para encontrar una definitiva.



La mediación: se trata de hacer énfasis en los intereses comunes de los grupos y así tratar de minimizar sus diferencias. También es una solución a corto plazo.



El regateo: consiste en que las dos partes renuncien a algunas de sus demandas sin alterar demasiado el propósito de sus metas y tratar de que cada grupo sacrifique algo de valor en concesión para poder hacer una repartición de la manera más equitativa posible.



La autoridad: la gerencia resuelve los conflictos a su parecer y lo comunica a los grupos subordinados que acatan usualmente las órdenes de sus superiores. Pero con esta forma se ataca el conflicto y no la causa, por lo que es probable que vuelva a surgir.

6.4. DEFINICION DE CONFLICTO El conflicto es una situación que se origina cuando las necesidades particulares de cada grupo o miembro empiezan a prevalecer sobre la de los demás grupos o miembros y se genera un


58



ambiente de competencia donde se busca satisfacer las metas particulares sin considerar en que grado afecta las metas de otros miembros o grupos del entorno. El conflicto surge del desacuerdo sobre las metas que serán alcanzadas y los métodos que se usarán para lograrlas (K. Davis) El conflicto organizacional es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa debido al hecho de que han de compartir recursos escasos, realizar actividades; también pueden originarse del hecho que poseen status, metas, valores o ideas diferentes. (Stoner) 6.5. EL CONFLICTO FUNCIONAL EN COMPARACION CON EL DISFUNCIONAL Los conflictos pueden darse de forma: INTRAPERSONALES: Se trata de conflictos que tiene el individuo consigo mismo por diversas situaciones. Aunque casi todos los conflictos de roles ocurren cuando el supervisor o los compañeros de un empleado depositan en este expectativas contradictorias, es posible que e dé el conflicto de roles intrapersonal del interior mismo de un individuo como resultado de roles contrapuestos. INTERPERSONALES: Se trata de desacuerdos entre dos o más individuos. Son un serio problema para muchos individuos dado que afectan profundamente las emociones de una persona. En ocasiones, los temperamentos de dos personas son incompatibles y sus personalidades chocan. En otros casos los conflictos son productos de fallas de comunicación o diferencias de percepción. Estos conflictos pueden ser: 1 Entre individuos. Desacuerdos entre dos personas. 2 Entre individuo y grupo. Desacuerdos entre una persona con un grupo. 3 Intragrupal. Desacuerdos existentes al interior del grupo. 4

Intergrupal. Desacuerdos existentes entre dos grupos. Conflictos entre diferentes departamentos pueden causar problemas. Cada grupo se propone debilitar al otro, obtener poder y mejorar su imagen. En función a estas formas del conflicto, podemos decir que existen: Conflictos Funcionales: es la confrontación grupal dentro de la organización que aporta mejoras y beneficios a favor de la misma.


59



Conflictos Disfuncionales: son confrontaciones intergrupales que en vez de beneficiar a la organización le impiden un buen desempeño. Suelen tener un impacto negativo en los individuos, grupos y organizaciones.

6.6. EL PROCESO DEL CONFLICTO 

Preconflicto o Sensación de que “algo no anda bien”



Conflicto latente o Conflicto potencial por cambios en la estrategia o estructura



Conflicto percibido o Toma de conciencia



Conflicto sentido o Personalización del conflicto



Conflicto manifiesto o Pugna entre grupos e individuos (conspiración)



Consecuencias del conflicto o Mal clima laboral o buen clima vía la intervención para la creación de actitudes cooperativas y no competitivas.



Etapa 1: Es la presencia de condiciones problemáticas que favorecen potencialmente la presencia de conflictos, los que aunque aún no existan, se pueden presentar en cualquier momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicación o comunicación ineficaz , fallas en la estructura formal de la organización como: claridad en las áreas de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc., y/o variables de personalidad en algún integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el resto, como: una risa sarcástica, un tono o timbre de voz irritante, una actitud despótica, un carácter demasiado dominante, un temperamento ansioso o colérico, etc.



Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situación de conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o más partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.


60





Etapa 3: Una o ambas partes toman la decisión de actuar de una manera determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones diferentes a las que en realidad tiene. Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos.



Etapa 4: En esta etapa el conflicto se hace visible a través del comportamiento de las partes en oposición, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos son ya la materialización de las intenciones de cada parte pero muchas veces difieren de éstas como resultado de los cálculos equivocados de las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones originales se desvían al transformarse en comportamientos.



Etapa 5: En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interacción acciónreacción entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manejó bien, resultando como consecuencia un mejoramiento en el desempeño del grupo, o por el contrario los resultados serán disfuncionales si se obstaculiza el desempeño del grupo.

6.7. NEGOCIACION ESTRATEGIAS PARA MANEJAR EL CONFLICTO Entre los estilos de manejo de conflictos tenemos uno basado en el nivel de competencia (necesidad de satisfacer los intereses propios) y el nivel de colaboración (posibilidad de satisfacer los intereses de la otra parte) y de este cruce se derivan las sgts. estrategias: 1

EVASIÓN: (Bajos niveles de competencia y colaboración) Se refiere a comportamientos no asertivos y no cooperativos. La persona lo utiliza para mantenerse alejada del conflicto, pasan por alto los desacuerdos o permanecen neutrales.

2

CEDER: (Bajo nivel de competencia, alto de colaboración) Implica que se puede permitir al otro que consiga sus fines, evaluando que desde nuestra posición hay otras metas más importantes que se preservan con esa actitud. Satisface las preocupaciones de otra persona relegando las propias.


61



3

NEGOCIAR: (Niveles intermedio de competencia y colaboración). Es dividir la torta porque ante el riesgo de un enfrentamiento por el todo o quedarse sin nada, ésta puede ser una alternativa.

4

DESARROLLAR: (Altos niveles de competencia con espíritu de colaboración) Es jugar tratando que todos salgan ganando porque se acepta que los otros también tienen sus metas que son válidas y se trabaja de forma compartida en creación de nuevas soluciones. Es agrandar la torta.

5

LUCHAR: (Alta competencia, baja posibilidad de colaboración) Significa que ya se agotaron las posibilidades, que es imposible utilizar caminos mas eficientes, que hay un deseo de ganar a toda costa porque en “ese tema no se cede”.

Otras estrategias también utilizadas son: 

COLABORACIÓN: compromisos fuertes de cooperación y asertivos (ganar – ganar). Es el deseo de llevar al máximo de los recursos conjuntos.



ESTILO COMPULSIVO: comportamientos asertivos y no cooperativos (ganar – perder en el conflicto interpersonal). Una persona lo usa para alcanzar sus propias metas sin preocuparse por los demás.



SERVICIAL: comportamientos cooperativos y no asertivos. Es un acto desinteresado, una estrategia a largo plazo para estimular la cooperación de otros o el sometimiento a los deseos de otros.



COMPROMISO: comportamientos a un nivel intermedio entre cooperación y asertividad (dar y tomar).


62



UNIDAD 7

COMUNICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES GRUPALES 7.1. FUNCIONES Y FUNDAMENTOS DE LA COMUNICACIÓN En este capitulo se analiza el tema de la comunicación término que refleja el interés de transmitir información, ideas, sentimientos, pensamientos, conceptos con el fin de que sean entendidos y que tengan la posibilidad de ser aplicados en algo de interés común o particular. La comunicación es el proceso mediante el cual se intercambia información entre individuos por conducto de un sistema de señales, signos o comportamientos para cumplir ciertos objetivos previstos. El proceso de comunicación es un intercambio de información, entendiendo que la información es todo aquello que sirve para reducir la incertidumbre. EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN.El proceso de la comunicación se da a través de una fuente (información), la codificación, el mensaje, el canal, la decodificación, el receptor y la retroalimentación. Una mala comunicación puede causar situaciones trágicas como lo es en un aeropuerto, algunas situaciones que nos pueden impedir una buena comunicación son el ruido un mal canal, que el emisor use un tipo de codificación y el receptor lo decodifique de otra forma en este caso en particular por la cultura, las costumbres etc. 7.2. FORMAS DE LA COMUNICACIÓN.Existen direcciones en la comunicación: 

Puede realizarse de manera descendente que va de los puestos gerenciales a los niveles más bajos, por ejemplo el notificar a los operarios de producción que debido a su esfuerzo la empresa logro grandes utilidades y que se llevaran a la bolsa un bono esta noticia se les hará llegar a través de un memorando;



la comunicación además se lleva a cabo de manera ascendente, de manera contraria a la anterior, verbigracia que las personas de un puesto inferior hagan llegar sus quejas o sugerencias a su jefe inmediato a la dirección general si así lo requiere el caso.


63





Otra forma de comunicarse es de manera lateral que es aquella que se da entre los mismos miembros del grupo.



Existen canales de comunicación que se presentan dentro de una organización: las redes formales que son aquellas que se relacionan a las actividades de la empresa y se lleva a cabo de manera descendente. Y la red informal que comúnmente se les llama chisme.



También debemos manejar que los humanos tenemos la posibilidad de comunicarnos de manera no verbal aprovechamos nuestro cuerpo para representar situaciones, sentimientos o ideas que se tienen. Donde nuestro cuerpo en la mayoría de las ocasiones complementa la comunicación oral dándole énfasis o entonaciones a lo que se dice. Un simple gesto, un movimiento de nuestro cuerpo dice más que las propias palabras.

7.3. DESARROLLO DE HABILIDADES COMUNICATIVAS El modo en que decimos algo es tan importante como aquello que decimos. Evitemos que dentro de nuestra comunicación se manipule la información que queremos dar, que lo que se transmita sea ofensivo para las personas que pueden caer en una actitud defensiva creyendo que la misma constituye una amenaza para su puesto. Cuidemos nuestro lenguaje cosa que sucede de manera común es que algunos conceptos que nosotros manejamos con regularidad sean completamente desconocidos para otros o puede malinterpretarse ya que la edad, la cultura, la educación constituyen variables que influyen en las personas sobre su manera de hablar y entender las palabras. Un punto interesante es que con la llegada de nuevos medios electrónicos (teléfono, computadoras, e-mail, servidores), se nos facilita la comunicación y, por ende, las barreras se han minimizado. Esto ha revolucionado la obtención de información de manera ágil y rápida la localización de las personas (beeper y celulares) en cualquier momento y las comunicaciones en línea (teléfonos con pantalla digital o videoconferencias) tanto dentro de nuestro país como con el extranjero. Esto permite cerrar contratos realizar inversiones y tener información oportuna y veraz acerca de lo que se requiere y es indispensable para la empresa u organización.


64



ORIENTACIONES PARA LA BUENA ESCUCHA 1º DEJE DE HABLAR. UD. no puede oír si está hablando 2º PONGA A QUIEN HABLA COMODO. Ayúdelo a sentirse que es libre para hablar 3º MUETRELE QUE UD QUIERE OIR. Parezca y actúe interesado 4º ELIMINE LAS DISTRACCIONES. 5º TRATE DE SER EMPATICO. Trate de ponerse en su lugar de manera que UD pueda comprender sus puntos de vista. 6º SEA PACIENTE. Dedíquele tiempo 7º MANTENGA EL BUEN HUMOR. Un hombre colérico toma el peor significado de las palabras 8º SEA PRUDENTE CON SUS ARGUMENTOS CRITICOS. Esto coloca al otro a la defensiva, o puede predisponerlo 9º HAGA PREGUNTAS. Así muestra que está escuchando y ayuda a desarrollar otros temas. 10º PARE DE HABLAR. Esta es la primera y última de las recomendaciones, UD. no puede ser un buen escucha mientras está hablando. Recuerde que la naturaleza le dio dos oídos y una sola lengua, UD. debe oír más de lo que habla. 7.4. LAS DECISIONES EN GRUPO Ventajas: a. Completitud de información y conocimientos => precisión b. Mayor diversidad de puntos de vista => creatividad c. Mayor aceptación / compromiso con la solución d. Mayor legitimidad Desventajas: e. Consumo de tiempo => lentitud f. Presión para conformarse g. Dominio de pocas personas h. Dilución de la responsabilidad 7.5. LOS PASOS DE LA TOMA DE DECISIONES Muchas veces, para decidir sobre la solución de un conflicto y tomar decisiones, se suele hacer: Uso de la Autoridad: (imposición v/s mediación)


65



Cambios en las relaciones de tareas: (reducción del grado de dependencia entre las partes, promover la integración entre áreas) Cambio de los Controles y Evaluación.

7.6. TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES Las técnicas mas utilizadas son: 

Tormentas de ideas



Grupos nominales



Técnicas Delphi



Reuniones electrónicas


66



UNIDAD 8

LA PERCEPCION Y LA TOMA DE DECISIONES GRUPALES 8.1. DEFINICION DE LA PERCEPCION Proceso por el cual se organizan e interpretan las impresiones sensoriales a fin de dar significado al ambiente. Vemos el mundo que queremos. No vemos la realidad, sino que interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad. Es un proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con el fin de darle significado a su ambiente. La percepción es distinta de la realidad. IMPORTANCIA DE LA PERCEPCIÓN La conducta o comportamiento de la gente se basa en la percepción de la realidad y o en la realidad en si misma. El mundo, tal como se percibe es el mundo importante desde un punto de vista conductual. 8.2. FACTORES QUE INCIDEN EN LA PERCEPCIÓN 





EL OBJETO DE LA PERCEPCIÓN 

La novedad



El movimiento



Los sonidos



El tamaño



El fondo



La proximidad



La semejanza

EL PERCEPTOR 

Actitudes



Motivos



Intereses



Experiencia



Expectativas

LA SITUACIÓN


67




El contexto



El ambiente



El momento


8.3. PERCEPCIÓN DE LAS PERSONAS TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN Trata de explicar las diferentes formas de juzgar a las personas según el significado que atribuimos a un comportamiento determinado. Cuando los individuos observan cierto comportamiento, tratan de determinar si tiene causas internas o externas: 

CAUSAS INTERNAS - Cuando se cree que el comportamiento está bajo el control del individuo.



CAUSAS EXTERNAS - Cuando se percibe que el individuo está obligado a seguir ese comportamiento según la situación. En la interpretación influyen la Distinción, el Consenso y la Congruencia del comportamiento. 8.4. LA PERCEPCION Y LA TOMA DE DECISIONES 

La teoría de la atribución de la percepción, trata de explicar las diferentes formas de juzgar a las personas según el significado que atribuimos a un comportamiento determinado



Cuando los individuos observan cierto comportamiento, tratan de determinar si tiene causas internas o externas: 

CAUSAS INTERNAS - Cuando se cree que el comportamiento está bajo el control del individuo.



CAUSAS EXTERNAS - Cuando se percibe que el individuo está obligado a seguir ese comportamiento según la situación. ATAJOS PARA JUZGAR A LOS DEMAS 

PERCEPCIÓN SELECTIVA: a partir de los intereses, antecedentes, experiencias y actitudes propios.



EFECTO HALO: a partir de una característica.



EFECTOS DE CONTRASTE: a partir de la comparación reciente con otro.



PROYECCIÓN: a partir de características propias.



ESTEREOTIPO: a partir del grupo de pertenencia.


68



UNIDAD 9

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL 9.1.

FUNDAMENTOS DEL DIAGNOSTICO El Diagnóstico Organizacional puede ser definido como un proceso de medición de la efectividad de una organización desde una perspectiva sistémica y la búsqueda de información relevante para la solución de un problema. El observador hace uso de sus esquemas de distinción configurando lo observado, destaca algo con respecto de un fondo para explicar la experiencia que tiene de una organización y su operar. A partir de él se generan expectativas y es posible implementar un proceso de cambio. Es un proceso para ver la organización en todo su alcance, relación entre las personas, tareas, estructura formal, prácticas informales y comportamientos. Nos permite: describir el sistema, identificar problemas, determinar donde no encaja.  Es una herramienta para la gerencia  Debe responder a demandas estratégicas y no a problemas personales o políticos  Esta dirigido a resolver problemas  Tiene una visión organizacional –> planes estratégicos -> diseño  Perspectivas del diseño Estrategias y ejecución en el trabajo-organización es para la ejecución de tareas para lograr estrategias que crean valor en consumidor y accionistas: Diseño apoya estrategias Facilita el flujo de trabajo Permite el control efectivo gerencial

Crea tareas medibles Individuo, sociedad y cultura - organización satisface las necesidades, deseos y aspiraciones de los miembros de la organización (dentro y fuera) Como las personas encajan en el diseño Como afecta estructura de poder entre las áreas Valores y creencias

Afecta tono del estilo operacional de la organización Aspectos culturales dan dirección al comportamiento del individuo


69


9.2.


MODELOS DE ANÁLISIS Teoría Organizacional Sistémica. De acuerdo con la teoría de sistemas en principio toda organización es un sistema es un proceso observable como una “estructura sistémica” que manifiesta “dinámicas sistémicas”, a grandes rasgos esto es: el grado de claridad de los límites, quienes pueden acceder a discutir y decidir sobre determinados temas, las jerarquías y tareas, quien esta a cargo de quien y de que, y la diferenciación o el grado en que sus miembros tienen identidades y roles separados, manteniendo al mismo tiempo la unidad del sistema. Estructura y dinámicas que constituyen un Sistema. 1. SUBSISTEMAS: Un sistema se compone de subsistemas entre los que existen límites que tienen como objetivo proteger la diferenciación del sistema y facilitar la integración de sus miembros en él. 2. LIMITES: Los límites o fronteras de la organización internas son identificables por las distintas reglas de conducta aplicables a los distintos subsistemas. Los límites entre subsistemas varían en cuanto a su grado de permeabilidad, pudiendo ser: 

Difusos: aquellos que resultan difíciles de determinar.



Rígidos: aquellos que resultan difíciles de alterar en un momento dado.



Claros: aquellos que resultan definibles y a la vez modificables. Se considera que los límites claros comportan una adaptación ideal.

3. COMPLEJIDAD: la forma en que se estructura la organización. 

Diferenciación horizontal: diferentes cargos o puestos en un mismo nivel jerárquico dentro de la organización.



Diferenciación vertical: comúnmente conocida como jerarquización.



Diferenciación espacial: la presencia de la organización en diversos espacios territoriales.

4. FORMALIZACION: Presencia de reguladores explícitos de conducta. 5. CENTRALIZACION: Grado en que se concentra la autoridad para la toma de decisiones.


70



Cuando se realiza un diagnostico organizacional, se analiza a la organización desde dos ópticas: 1

organización estratégica composición estructura de unidades

2

organización operacional

9.3.

relación entre unidades sistemas de información, control, medición métodos y procedimientos tecnología de trabajo

recursos de trabajo sistemas de recompensas sistema físico de trabajo diseño de trabajo individual

PROCESOS Y TECNICAS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL Los pasos que se siguen para desarrollar un diagnostico organizacional son: 1.- Identificación síntomas Identificar pobre ejecución – buscar nuevos datos de los síntomas 2.- Especificar Insumo (input) – buscar información sobre conocimiento de síntomas ambiente organizacional, recursos, aspectos críticos e historia. (misión, estrategias, estrategias de apoyo y objetivos) 3.- Identificación resultados (output) – producción, ejecución y efectividad Análisis de resultados a nivel individual, grupal y organizacional. Definir específicamente resultados deseados a cada nivel para lograr los objetivos estratégicos generales. Luego medir con precisión diferencia entre los esperado y lo logrado. 4.- Identificación del problema Identificar “gaps” entre el estado actual y el planeado y los problemas asociados. Determinar costos asociados a los problemas, las oportunidades perdidas. Se debe medir rendimiento organizacional, funcionamiento del grupo y comportamiento individual. 5.- Describir componentes organizacionales Buscar causas más que resolver los problemas


71



Buscar sobre los cuatro componentes organizacionales: TRABAJO, INDIVIDUO, ORGANIZACIÓN FORMAL Y ORGANIZACIÓN INFORMAL Buscar posibles causas externas que afectan estrategias inservibles, obsoletas o limitadas - Regulaciones ambientales, nuevos competidores o nuevas tecnologías. Considerar asuntos estratégicos antes de enfocar en pequeñeces para no hacer cosas erróneas eficientemente. 6.- Evaluar congruencias (fit) entre componentes (utilizar información paso anterior) 7.- Generar hipótesis sobre las causas de problemas – buscar correlación entre la pobre congruencia de los componentes y los problemas que afectan los resultados esperados. Después de identificar los problemas se debe probar la hipótesis. 8.- Identificar plan de acción concreto – búsqueda de cambios en específico hasta predecir consecuencias de acciones propuestas, seleccionar acción, implantar y evaluar resultados. 9.4.

DIAGNOSTICO CULTURA La Cultura organizacional, es un sistema de significados y valores compartidos, que distingue a una organización de las otras. CARACTERISTICAS DE LA CULTURA Una cultura se distingue por su:  Capacidad de innovación y asunción de riesgos  Atención al detalle  Orientación a los resultados    

Orientación hacia las personas Orientación al equipo Energía Estabilidad (preferencia statu quo vs. cambio)

TIPOS CULTURALES  Academia: entrenamiento, asenso, métodos. Coca cola, IBM, Procter & Gamble, GM.  Club: Valoran el ajuste, lealtad y compromiso. cuentan. Delta, UPS, Bell, FFAA.


Edad y experiencia

72



 Equipo de béisbol: Valoran riesgo e innovación. Equipos. Despachos contables y jurídicos, consultoras, software.  Fortaleza: valoran la supervivencia. Fueron de otro tipo tiempo atrás, pero tiempos difíciles les obligaron a ajustarse. EFECTOS DE LA CULTURA

9.5.



Mejora la rotación: proporciona cohesión, lealtad y compromiso. La gente desea menos irse.



Puede ser un substituto a la formalización.



Crea límites: define y diferencia a una organización de las demás.



Da sentido de identidad al miembro de la organización.



Facilita el compromiso del individuo con los objetivos corporativos.



Mejora la estabilidad del sistema social.



Pegamento social.



Guía y control (es la medida de “sensatez” de las personas)

DIAGNOSTICO CLIMA El clima organizacional, es la medición de cohesión de los grupos que existen en las organizaciones, se mide en base al clima psicológico, que se refiere al estado de ánimo del grupo. Este clima está vinculado a la comunicación, y puede ser un clima de cooperación o un clima de agresividad.

9.6.

OTROS PROCESOS CAMBIO ORGANIZACIONAL El cambio organizacional se define como el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional, también se refiere a la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Las transformaciones internas son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de


73



orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc. Entre las presiones internas se encuentra la naturaleza cambiante de la fuerza laboral: 

Existe diversidad de género y procedencia étnica (oportunidades iguales y decisiones de ascenso).



La fuerza laboral se caracteriza por valores y aspiraciones cambiantes.

Las transformaciones externas son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de estas fuerzas los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico. Ejemplos más claros aún de esta fuerza externa son: 1 La Globalización: crea presión sobre las compañías nacionales para rediseñar e internacionalizar las operaciones. Ahora existen mercados globales para la mayor parte de los productos, lo que obliga a las organizaciones nacionales a reconocer que existe el resto del mundo. 2

La tecnología de la información y computadoras: la tecnología de la información ejerce una influencia profunda sobre las operaciones organizacionales, las relaciones interpersonales, las relaciones de poder, el desarrollo de mercados y la puesta en práctica de estrategias. La última frontera de la tecnología de la información es una aplicación de la computación: “realidad virtual”.

Los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provechoso financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse (resistencia al cambio), es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas.


74



Parta tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar integradamente aspectos técnicos y humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más dificultoso. Obviamente, no todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que pueden facilitarlo suelen diferir significativamente en cada caso. Todo esto hace que cada situación sea única. Si se quiere lograr un cambio efectivo, lo primero que necesitamos es identificar cuáles son las características particulares del proceso de cambio a encarar. DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Beckard (1969) define el D.O. como “un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento”. Para Bennis (1969), el D.O. es “una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios” Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodología “para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y estructuras organizacionales. De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como “un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de reflexión”. De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera: “El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados”.


75



IMPORTANCIA Y NECESIDAD DEL D.O. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión. Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional. Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.


76



UNIDAD 10

INTELIGENCIA EMOCIONAL 10.1.

CONOCIMIENTO EMOCIONAL.EL CONOCIMIENTO: Es un producto de la información, las habilidades y la experiencia, que permite producir respuestas lo más adecuadas posibles a las situaciones que se presentan (reactivo), o que es capaz de provocar (proactivo). LA INTELIGENCIA EMOCIONAL La inteligencia emocional se define como el uso inteligente de las emociones. Es utilizar intencionalmente la información que proporcionan las emociones para guiar la conducta y los procesos de pensamiento, a fin de alcanzar los mejores resultados. Goleman (1996, 1999a, 1999b, 2001) explica que se refleja en la manera en que las personas interactúan con el mundo. La amplitud de la definición de este nuevo constructo psicológico está sustentada en las últimas investigaciones sobre el cerebro y la mente. Mayer y Salovey (1990) la inteligencia emocional implica la habilidad para percibir, valorar y expresar emociones con precisión; la habilidad para acceder y/o generar sentimientos que faciliten el pensamiento; la habilidad para comprender las emociones y el conocimiento emocional y la habilidad para regular las emociones para promover el crecimiento emocional e intelectual. (Salovey y Mayer, 1997) “Capacidad de percibir, asimilar, comprender y regular las emociones propias y las de los demás” Es expresar sentimientos adecuadamente con efectividad permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de un objetivo común. La deficiencia en estas facultades puede dificultar la aplicación de la pericia técnica y el intelecto.

10.2.

LA NATURALEZA DEL CONOCIMIENTO EMOCIONAL La presentación del concepto de inteligencia emocional a la comunidad científica fue una innovación importante de la psicología del siglo XX, debido a los substanciales aportes que ofreció para comprender el desarrollo integral de la persona y para promover el bienestar humano. Este concepto ha aparecido inserto en las nuevas teorías que ofrecen una visión más completa de los factores que conducen a la eficacia, a la adaptación y al bienestar


77



personal y que, en especial, conceden una visión integradora de la cognición y la emoción en la vida de las personas. El conocimiento puede ser individual o colectivo; cognitivo o emocional; consciente o inconsciente. Conocimiento individual y colectivo: Cuando el funcionamiento de la empresa está basado en las competencias individuales, el conocimiento total de la organización es la suma de los conocimientos individuales. Sin embargo, cuando la organización funciona sobre la base de verdaderos equipos cohesionados, su conocimiento total es significativamente superior, debido al enriquecimiento producido por los intercambios, la creatividad y el efecto de sinergia. En una organización fundamentada en las competencias individuales, cuando un trabajador abandona la empresa, se lleva con él lo esencial de su conocimiento (aunque parte del mismo se queda en la propia empresa). Uno de los principales objetivos de la Gestión del Conocimiento es precisamente el de lograr que la mayor parte posible de su conocimiento permanezca en la organización, lo cual nos plantea algunas preguntas preliminares: ¿en qué consiste realmente el conocimiento de la persona?, ¿dónde se sitúa? y ¿cuál es su naturaleza? El conocimiento cognitivo está constituido sobre todo por información y metodología para tratarla. Un financiero que establece un balance contable, por ejemplo, utiliza informaciones y procedimientos establecidos. Está formado por habilidades razonables, en el sentido de que quien lo aplica lo hace utilizando procesos y decisiones que sabe razonar. Se sitúa en el nivel córtico del cerebro. El conocimiento emocional se sitúa en el sistema límbico y está constituido por emociones, estereotipos, actitudes y esquemas mentales parcialmente conscientes. Gran parte de nuestro conocimiento es inconsciente. Es el caso de estas habilidades forjadas tras años de experiencia y que aplicamos sin siquiera pensar en ellas, y que nos costaría mucho definir y explicar. Un buen ejemplo es el del pianista de bar., cuyas manos siguen tocando la melodía a la vez que participa en una conversación.


78



Hay emociones conscientes, como puede serlo el enfado o la alegría que manifestamos en determinadas situaciones, y otras inconscientes como los prejuicios sexistas o raciales.

El conocimiento inconsciente no sólo es difícil de transmitir y gestionar, además es muy poco susceptible de mejorar. Sólo responde a automatismos adquiridos y repetidos con escaso replanteamiento y, por tanto, está condenado a estereotiparse. Parte del conocimiento emocional puede ser pasado a cognitivo gracias al establecimiento de puentes entre el sistema límbico y el córtex, cosa de la que se ocupa, por ejemplo, la Inteligencia Emocional. Sin embargo, sólo parte de este conocimiento puede ser gestionado, porque parte de nuestra experiencia escapa a la racionalización. La Gestión óptima del Conocimiento implica concienciarnos al máximo de lo que constituye nuestro conocimiento. Concienzarse no significa en absoluto transformar el conocimiento emocional en cognitivo, lo cual sería una triste utopía, sino conocer y admitir el papel de las emociones, propias y ajenas, en nuestros procesos de percepción, decisión y comportamientos. 10.3.

INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA H. Gardner define la Inteligencia como: “La capacidad de resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos en una o más culturas”. Por lo tanto existen múltiples inteligencias… 

Inteligencia Lógica - matemática (científicos)



Inteligencia Lingüística (escritores, los poetas, los buenos redactores)


79


10.4.




Inteligencia Espacial (los ingenieros, los cirujanos, los escultores, los arquitectos, o los decoradores)



Inteligencia Musical (cantantes, compositores, músicos, bailarines)



Inteligencia Corporal – kinestésica (deportistas, los artesanos, los cirujanos y los bailarines)



Inteligencia Intrapersonal, entendernos a nosotros mismos.



Inteligencia Interpersonal, entender a los demás, (vendedores, políticos, profesores o terapeutas).



La inteligencia intrapersonal y la interpersonal conforman la inteligencia emocional y juntas determinan nuestra capacidad de dirigir nuestra propia vida de manera satisfactoria.

CONDUCTA ASERTIVA Todos sabemos que una misma persona puede adoptar decisiones y comportamientos diferentes ante los mismos estímulos con sólo que cambie el entorno o la situación emocional del momento. Por ejemplo, un trabajador que opera bajo la estrecha observación del jefe se comportará de forma diferente que si no estuviera. En algunos casos para mejor, porque se concentrará y esmerará más, y en otros para peor, porque el miedo a equivocarse o a ser reprochado le quitará espontaneidad y soltura. Es aún más obvio que frente a los mismos estímulos, dos personas que disponen de la misma información, las mismas habilidades y las mismas competencias, son susceptibles de adoptar comportamientos diferentes y hasta totalmente opuestos. Esto se debe a que la capa emocional y las representaciones mentales son totalmente personales; el hecho de que compartamos una misma formación y las mismas informaciones no significa que reaccionaremos igual. Como consecuencia, en una organización de tipo tradicional resulta imposible almacenar y compartir todo el conocimiento porque habría que codificar y almacenar toda la variedad emocional de todo el personal de la misma. Esta imposibilidad corresponde a la ley de la variedad requerida de la gestión de sistemas: ningún sistema de control puede controlar totalmente a otro si tiene una variedad inferior al sistema controlado.


80



Controlar totalmente significa que para cada situación o estímulo disponemos de una respuesta programada, lo cual es imposible con un sistema ilimitado como el conocimiento de una organización. Todos los intentos de llegar a un control total se traducen en un incremento de la complejidad del sistema y de su entropía. La creatividad parece la única forma de evitar el colapso, y creatividad es adaptación. Cuando se trata de un verdadero equipo cohesionado, los comportamientos del equipo son el producto de la misma información, las mismas habilidades y competencias de antes, pero pasan ahora por la interacción y la integración de las emociones y representaciones mentales de todos los componentes del equipo. La estabilidad y consistencia de los procesos de respuestas de un equipo son enormemente superiores a sus correspondientes individuales, y la energía del sistema aumenta con la creatividad de todos los miembros. No confundamos, sin embargo, equipo cohesionado con grupo de decisión. Lo que caracteriza a un equipo unido es la confianza, en uno mismo y recíproca. Hasta que el grupo adquiera el suficiente nivel de confianza, las percepciones de cada uno son estereotipadas, y los demás son considerados como espectadores pasivos, observadores críticos, jueces, posibles aliados, o bien enemigos al acecho. Cuando mejoran las relaciones, la presión social tiene como resultado la facilitación social, etapa en la que se trata de no discrepar, dar la nota, o disociarse del grupo. Se trata de llevarse bien y transigir para permitir la cohabitación. Se intenta no ofender, y por eso se renuncia a expresar ideas personales si con esto pueden evitarse conflictos. El siguiente nivel del grupo se caracteriza por una implicación personal de cada uno en las tareas que le corresponde, en la defensa de sus ideas y de su concepción de los procedimientos a seguir. En este nivel, las personalidades aprovechan las tareas para intentar reforzar su esfera personal de poder o de independencia. Cada uno “cumple con su cometido” individual pero aporta poco al equipo y no hay sinergia. Los intentos de trabajar en equipo, en otros las reuniones, hacen perder tiempo sin ganar en eficacia.


81



Cuando se alcanza el nivel de madurez de equipo, la confianza es suficiente como para que desaparezcan los mecanismos de autodefensa social y de protección del Yo. Cada uno se preocupa por lo que puede aportar al equipo para lograr una victoria común y se siente co-responsable de las tareas y objetivos colectivos. El conocimiento de los demás permite prever las reacciones y adaptarse a la personalidad de cada uno. El grupo es capaz de autorregularse, de fijarse normas y respetarlas. En un grupo, las aportaciones personales suman; en un equipo, multiplican. Cuando un simple grupo de trabajadores debe tomar una decisión, cada uno se considera el más capacitado en su función, y las intervenciones de los demás se pueden ver o bien como directrices a las que someterse (no crear conflictos) o bien como molestas interrupciones que hacen perder tiempo. En un verdadero equipo, las aportaciones de los demás constituyen un mecanismo natural totalmente asumido para que el equipo logre la mayor eficacia asociada a la satisfacción socio-afectiva de cada uno. En lugar de que las decisiones y acciones sean el denominador más pequeño, se convierten en el mayor multiplicador gracias a la sinergia del conocimiento de todos los miembros. EL BUEN HUMOR ALIENTA EL BUEN DESEMPEÑO, pero no tiene sentido que un líder sea más alegre que un pájaro al desatar el alba si las ventas van en picada o el negocio no anda bien. Los ejecutivos más efectivos muestran un humor y un comportamiento que corresponden con la situación del caso, con una saludable dosis de optimismo. Respetan cómo se sienten otros, incluso si están melancólicos o vencidos, pero también modelan la situación para que avance con esperanza y humor. Este tipo de desempeño, que llamamos resonancia, se basa en los cuatro componentes de la inteligencia emocional (IE) en acción. APTITUD EMOCIONAL Doug Lennick: “Las capacidades que se necesitan para triunfar comienzan con la potencia intelectual, pasan por la pericia, pero fundamentalmente necesitan de la Aptitud Emocional, para aprovechar a fondo el talento, de tal forma que si no obtenemos todo el potencial de la gente esto es por ineptitud emocional” DIMENSIONES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL (GOLEMAN, 1995)


82



La Inteligencia Emocional es la facultad que determina nuestro potencial para aprender las habilidades practicas que se basan en cinco elementos: Autoconocimiento, motivación, autorregulación, Empatía y destreza para las Relaciones Interpersonales; estos elementos los agrupamos en personales y sociales. APTITUDES PERSONALES 1. AUTOCONOCIMIENTO: CONOCER LOS PROPIOS ESTADOS INTERNOS, PREFERENCIAS E INTUICIONES También conocida como Autoconciencia, es quizás la más emocional de las competencias de la IE, es la habilidad para leer sus propias emociones. Permite a las personas conocer sus fortalezas y limitaciones, y sentirse seguras sobre su propio valor. Los líderes resonantes usan la autoconciencia para ajustar su humor con precisión e intuitivamente saben cómo afectan a los otros. Implica: Conciencia emocional, Autoevaluación, confianza en uno mismo. 

CONCIENCIA EMOCIONAL: reconocer las propias emociones y sus efectos.



AUTOEVALUACION precisa conocer las propias fuerzas y limitaciones.



CONFIANZA EN UNO MISMO: certeza sobre el propio valor y facultades

2. AUTOREGULACIÓN: MANEJAR LOS PROPIOS ESTADOS INTERNOS, IMPULSOS Y RECURSOS También conocida como Automanejo es la habilidad para controlar sus emociones y actuar con honestidad e integridad de manera confiable y adaptable. Los líderes resonantes no dejan que su mal humor ocasional se haga cargo del día; usan el automanejo para dejarlo fuera de la oficina o para explicar la fuente de ese humor de una forma razonable, para que las personas sepan de dónde viene y cuánto podrá durar. Implica: Autocontrol, Confiabilidad, Adaptabilidad, innovación. 

AUTOCONTROL: manejar las emociones e impulsos perjudiciales



CONFIABILIDAD: tener una jerarquía de valores clara



ADAPTABILIDAD: flexibilidad para manejar el cambio



INNOVACION: estar abierto y dispuesto a las novedades

3. MOTIVACIÓN: Tendencias emocionales que guían o facilitan la obtención de metas Implica: Afán de logro, compromiso con las metas, iniciativa y optimismo.


83





AFAN DE LOGROS: cumplimiento de las normas de excelencia



COMPROMISO: aliarse con las metas del grupo y la organización



INICIATIVA: disposición para aprovechar las oportunidades



OPTIMISMO: tenacidad para buscar el objetivo a pesar de los obstáculos.

APTITUDES SOCIALES 4. EMPATÍA: Captación de sentimientos, necesidades e intereses ajenos También conocida como Conciencia social. Incluye las capacidades básicas de empatía e intuición organizacional. Los ejecutivos que tienen conciencia social hacen más que percibir las emociones de la gente, muestran que les importa. Más aún, son expertos en leer las corrientes de la política organizacional. Así, los líderes resonantes a menudo comprenden con precisión cómo sus palabras y acciones hacen sentir a otros, y son lo suficientemente sensitivos como para cambiarlos cuando el impacto es negativo. Implica: comprender a los demás, ayudarlos desarrollarse, orientación hacia el servicio, aprovechar la diversidad 

COMPRENDER A LOS DEMAS: percibir paradigmas ajenos



AYUDAR A LOS DEMAS A DESARROLLARSE: propiciar el desarrollo y crecimiento de los demas



SERVICIO: prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.



APROVECHAR LA DIVERSIDAD: canalizar las diferencias que poseen cada una de las personas.

5. HABILIDADES SOCIALES: Capacidades que permiten inducir a otros para que den las respuestas deseadas También conocida como El manejo de relaciones, la última de las competencias de la IE, incluye las habilidades para comunicarse con claridad y convencimiento, desarmar conflictos y construir lazos personales fuertes. Los líderes resonantes usan estas habilidades para expandir su entusiasmo y y solucionar desacuerdos, a menú con humor y amabilidad.


84



Implica: Capacidad de liderar, de influir en los demás, de negociar, de establecer vínculos, colaboración y cooperación y habilidades de equipo 

INFLUENCIA: aplicación de técnicas efectivas de persuasión



COMUNICACIÓN : ser capaz de escuchar y transmitir mensajes claros



MANEJO DE CONFLICTOS: negociar y resolver desacuerdos



LIDERAZGO: inspirar y guiar a individuos y grupos



CATALIZADOR DEL CAMBIO: iniciar y manejar las innovaciones



ESTABLECER VINCULOS: alimentar las relaciones por afinidad



COOPERACION: trabajar con otros para alcanzar metas



INTEGRAR EQUIPOS: crear sinergia de grupo para alcanzar metas.


85



ACTIVIDADES ACADEMICAS NOTA: Para cada unidad de avance, el estudiante deberá resolver los cuestionarios teóricos prácticos de acuerdo a lo planificado en el curso por encuentros. UNIDAD 1, y 2 ACTIVIDAD ACADEMICA Nº 1 1. Desarrolle los aportes que Ud considera realizan las diferentes ciencias a las organizaciones bolivianas. 2. Cuáles serán los modelos de comportamiento organizacional que rigen n nuestra región? 3. Qué variables dependientes e independientes influyen en la enseñanza de educación superior de nuestra universidad? 4. Investigue cuales son los motivos por los cuales las personas forman parte de los grupos. 5. Investigue los aspectos positivos y los negativos de la existencia de problemas grupales en las organizaciones. UNIDAD 3 y 4 ACTIVIDAD ACADEMICA Nº 2 1. Desarrolle un cuadro comparativo entre las diferentes teorías motivacionales estudiadas. 2. Investigue los estilos de liderazgo que existen. UNIDAD 5, 6 y 7 ACTIVIDAD ACADEMICA Nº 3 1. Investigue las barreras psicológicas que inhiben la creatividad. 2. 3. 4. 5.

Desarrolle las causas que originan los conflictos. Investigue las etapas de la evolución de los conflictos Por qué se dice que los conflictos son positivos? Y, por qué negativos? Cuáles son los principales errores de la comunicación?

UNIDAD 8, 9 y 10 ACTIVIDAD ACADEMICA Nº 4 1. Investigue los factores que influyen en la percepción. 2. Cuál es la cultura organizacional de la U.P.D.S.? 3. Como aplicaría Ud las aptitudes personales y sociales desde el punto de vista de:


86



a. Gerente de Empresa b. Hijo c. Padre/madre de familia 4. Investigue la aplicación de la psicología organizacional en las empresas bolivianas


87

COMPORTAMIENTO_ORGANIZACIONAL

Recommend Documents