CÓMO VOLVER LOCOS A TUS COMPETIDORES Resumen A continuación describimos una situación de conflicto entre empresas, luchando en el mundo real, por un segmento de mercado muy concreto. No son grandes empresas, son simplemente un ejemplo de los miles de casos que a diario suceden a nuestro alrededor. El artículo muestra como con la estrategia adecuada, las tácticas adecuadas, los ritmos adecuados y una buena dosis de innovación, creatividad, imaginación, perseverancia y trabajo duro, la empresa o emprendedor más pequeños pueden vencer, alcanzar sus objetivos y lograr el éxito. 1 – Introducción 2 Preámbulo 3 El Protagonista 4 Por dónde empezamos 5 La elección 6 - ¿Qué hicimos nosotros?
Tomamos parte del título del libro Cómo volver locos a tus competidores. Lo importante no es participar, sino ganar o perder de Guy Kawasaki, pues fue nuestro libro de cabecera y el del protagonista de nuestra historia, durante toda la guerra comercial que le vamos a describir. Está planteada en formato narración, y los nombres y lugares cambiados, pues los hechos son reales y a los protagonistas no les gustaría verse reflejados aquí. Relatamos los hechos tal y cómo sucedieron, y las decisiones tal y cómo se tomaron. Probablemente decisiones y hechos distintos hubieran conducido a un resultado distinto. Por ello en alguna ocasión le lanzaremos reflexiones que esperamos supongan una pausa en la lectura. Pausa pensada para que medite Vd. sobre ello y pueda decidir si Vd. hubiera actuado en la misma forma. Se plantea pues como un ejercicio de estrategia, no en vano se incluye en nuestro Taller de estrategia. 2 - Preámbulo Cuando sucedieron los hechos, trabajaba como consultor independiente para una firma cuya finalidad era el lanzamiento de proyectos para su posterior explotación y venta. Yo era el responsable de todo lo relativo a estrategia de marketing y ventas. Éste artículo se basa en una de las experiencias que me tocó vivir. Todo sucedió en una sola ciudad de un país de cultura occidental sobre 1998. 3 - El protagonista
7 El primer ataque comercial 8 El primer contraataque y empate 9 La ofensiva general 10 La contraofensiva 11 Hora de reflexionar y ofensiva final 12 - ¿Qué hizo entonces la empresa líder? 13.- Conclusión 1 - Introducción
Érase una vez un emprendedor, que entró por la puerta de nuestra empresa y que tenía las ideas muy claras de cómo quería que fuese su futuro profesional, aunque no tanto, sobre por dónde empezar y cómo orientarlo. Tenía sobre los 35 años, se consideraba una buena profesional en su ramo ahora explicaremos a qué se había dedicado y había tomado la decisión absoluta de no depender nunca jamás de terceros. Tenía estudios medios, en cuanto a lo que es enseñanza reglada, y una gran capacidad de trabajo; así como una buena dosis de empatía. Acababa de salir de una experiencia traumática, en el
aspecto profesional y personal que le habían llevado a abandonar la empresa para la cual había estado trabajando durante los últimos 5 años. No sabía cómo reorientar su vida laboral y además tenía una capacidad de inversión muy limitada. 4 - Por dónde empezamos De mutuo acuerdo empezamos por repasar en profundidad lo que había sido su vida laboral. En resumen, toda su vida laboral y profesional había girado en torno a la investigación privada y mercantil, tanto como investigador propiamente dicho, como en todas las tareas comerciales y administrativas relacionadas. Había estado en varias empresas y conocía el mercado y la competencia. Detallo a continuación las funciones principales que había realizado. 1 - Seguimientos y vigilancias relacionadas con temas de divorcio. Actividad que ocupaba gran cantidad de tiempo, aunque era altamente remunerada. 2 - Localización de personas desaparecidas. Actividad que nuestro emprendedor basaba en una amplia red de contactos. Era como la anterior una actividad altamente remunerada. 3 - Comprobaciones registrales. Actividad rutinaria y con un margen de beneficio muy reducido. 4 - Investigaciones prejudiciales, esto es comprobaciones de los estados de bienes de personas o empresas deudoras ante posibles reclamaciones judiciales. En la práctica esto quiere decir localización de bienes embargables en caso de morosos o impagados. Actividad rutinaria con un margen de beneficio medio 5 Investigaciones curriculares, como el nombre indica comprobaciones de que los currículums presentados son veraces. Actividad rutinaria con un margen de beneficio medio.
Bien, teníamos 5 posibles áreas de negocio. A continuación actuamos por un procedimiento de descarte. Las dos primeras opciones fueron descartadas de inmediato, simplemente porque no permitían delegar ninguna de las partes importantes, es decir, nuestro emprendedor, realizaba todas y cada una de las partes. Existían además un buen número de empresas que se dedicaban a ello y presentaba dificultades a la hora de organizar la captación de clientes. Nos quedaban 3, comprobaciones registrales, elaboración de informes prejudiciales y verificaciones curriculares. 5 - La elección Nos centramos a continuación en ver quiénes eran los potenciales clientes de cada una de las áreas: 1) Comprobaciones registrales: mayoritariamente empresas normales, inmobiliarias, Entidades financieras, Bancos y Cajas de Ahorro, gestorías y consultoras. 2) Informes prejudiciales: empresas normales, inmobiliarias, Entidades financieras y Cajas de Ahorro, gestorías y consultoras. 3) Verificaciones curriculares: empresas normales, gestorías y consultoras, empresas de selección de personal y directivos. En conjunto pues teníamos los siguientes conjuntos de potenciales clientes: 1. Empresas normales
2. 3. 4. 5. 6.
Inmobiliarias Entidades financieras Gestorías y consultorías Empresas de selección de personal y directivos Bancos y Cajas de Ahorro
Dada la limitación de recursos personales que podíamos poner al servicio de la nueva actividad (nuestro Emprender únicamente) y la limitación de recursos materiales, decidimos centrarnos en maximizar los resultados del tiempo que nuestro emprendedor podía poner en juego. Así pues, analizamos los conjuntos de potenciales clientes en función de su grado de accesibilidad comercial. Este sería un análisis reducido: - Empresas normales: la decisión dependía de un cargo poco accesible personal, financiero, gerencia y la sistemática de venta requería el circuito completo, prospección, primer contacto, visita o visitas, presentación de presupuestos y cierre de la venta. Además dado que el volumen de sus necesidades era reducido, cada petición casi había que tratarlo como una operación independiente. Sólo un reducido número de empresas eran susceptibles de fidelización.
- Gestorías y consultorías: la decisión estaba centralizada en un cargo poco accesible, el circuito de ventas es el mismo. El prospecto quedaba fidelizado. Raramente lo pedían para ellos sino en nombre de alguno de sus clientes. - Empresas de selección de personal y directivos: la decisión estaba centralizada en un cargo poco accesible y el circuito de venta es el mismo que en puntos anteriores. El prospecto una vez se convertía en cliente se fidelizaba. - Bancos y Cajas de Ahorro: Aquí surgió una peculiaridad, existían dos grandes grupos, entidades que tenían el servicio centralizado para toda la red de oficinas (las oficinas pedían lo que necesitaban al departamento correspondiente) y entidades que no tenían el servicio centralizado y que eran libres de tomar sus propias decisiones al respecto. ¿Qué haría Vd? 6 - ¿Qué hicimos nosotros? Dado que sólo disponíamos de 1 comercial (nuestro emprendedor) que además debía ocuparse de realizar todo el trabajo de investigación y administrativo, decidimos priorizar en base a volumen de negocio/esfuerzo comercial. Este simple razonamiento nos permitió descartar:
- Inmobiliarias: la decisión estaba centralizada en un cargo poco accesible y el circuito de venta es el mismo que en el punto anterior. La diferencia es que el prospecto una vez se convertía en cliente se fidelizaba. - Entidades financieras: la decisión estaba centralizada en un cargo poco accesible y el circuito de venta es el mismo que en puntos anteriores. El prospecto una vez se convertía en cliente se fidelizaba.
A las empresas normales (clientes potenciales de verificaciones registrales y de informes prejudiciales) por poco volumen. A las empresas de selección de personal y directivos dados que sólo unas pocas ofrecían volumen suficiente. A Inmobiliarias, Entidades Financieras y Gestorías y consultorías por las dificultades de acceso. Se descartaron también aquellos Bancos y Cajas de Ahorro con los servicios centralizados por la dificultad de acceso y se optó por
centrarse en aquellas entidades que al no tener el servicio centralizado convertía a cada una de las oficinas en un potencial cliente. Otra decisión importante que se había tomado previamente y que no he comentado, es que el mercado debía ser localmente rentable. No queríamos que nuestro emprendedor se pasara el día de viaje. Así pues, la decisión estaba tomada: Nuestro emprendedor le iba a vender consultas a registros e informes prejudiciales a oficinas de entidades bancarias que no tuvieran el servicio centralizado; pues, cada oficina era un potencial cliente. A continuación decidimos centrar aún más y ver cuantas entidades bancarias cumplían el requisito. Utilizamos un procedimiento rápido. Tomamos las Páginas amarillas y llamamos a la central de cada una de las Entidades para averiguarlo y lo averiguamos. Hicimos más cosas, nuestro emprendedor visitó antiguos conocidos, habló con amigos, se realizó una prospección aleatoria, y en resumen la conclusión acerca del mercado que le esperaba era la siguiente. El mercado Resumen que en su día redacté: El Mercado está ocupado principalmente por 2 empresas especializadas que controlan una el 56% del total y la otra un 16%. Los niveles de precios están pactados entre ambas empresas. La de menor cuota, se ha posicionado como una empresa de alto nivel de servicio y alto precio con una cartera de clientes fidelizados principalmente en el sector empresarial y de servicios, y la otra, se posiciona como la alternativa de servicio adecuado a precio razonable, siendo sus clientes principalmente
entidades bancarias, y más concretamente oficinas bancarias de entidades que no tienen este servicio centralizado - en el momento del que hablamos (1998), ello suponía unas 5500 oficinas bancarias, teniendo en cuenta que 2225 correspondían únicamente a 2 entidades. Esta situación de equilibrio duraba más de 15 años La mayor de ellas con una estructura de unos 40 empleados, contaba con un departamento comercial de 4 personas y un único directivo - el propietario de la compañía -. El plazo de entrega de los trabajos era de 5 días, los comerciales no visitan a los clientes. La menor de ellas con una estructura de 5 empleados, contaba con un departamento comercial formado directamente por los 2 propietarios al 50% y 3 administrativos. El plazo de entrega de los trabajos era de 7 días. ¿Qué haría Vd.? La decisión final: Nuestro emprendedor decidió y realizó varias cosas. Se enfrentaría al líder. Se centraría en un único producto (los informes prejudiciales) - el de mayor margen comercial - ofreciendo los demás productos sólo como valor añadido. Decidió centrarse en un sector de mercado reducido. Concretamente decidió centrarse en una única Entidad Bancaria con 1500 oficinas, de las cuales seleccionó las 900 de mayor tamaño. Las visitó todas personalmente en un plazo de 4 meses. Hay que tener en cuenta que las distancias de una oficina a la siguiente podían ser entre 100-150 metros, es decir estaban una al lado de otra. Además comercialmente, en una oficina, o bien el director o el apoderado, siempre están, con lo cual además están en disposición para recibir la visita. No se requería ni se hizo nunca la concertación
de visita previa. Se trazaron 10 zonas sobre la ciudad en función de la facilidad del recorrido para maximizar el número de visitas diarias. Recogía peticiones en el acto o las recibía por fax en la oficina. Nuestro emprendedor simplemente salía cada mañana hacia su ruta visitaba la oficina, se presentaba, hablaba con el director o apoderado, dejaba la documentación, se despedía y entraba en la siguiente oficina. Además para nuestro emprendedor, dirigirse a este nicho de mercado presentaba otra ventaja, ya que al abrir las oficinas bancarias únicamente por la mañana quedaba perfectamente organizada su jornada. Por las mañanas visitaba, por las tardes realizaba el trabajo. Mientras él realizaba el trabajo nosotros nos centramos en innovar el servicio que las oficinas habían recibido hasta ese momento. Algún ejemplo: - Donde la competencia ponía sólo el nombre de la empresa en letras grandes y en negro sobre papel folio, nosotros creamos un logotipo de diseño moderno sobre papel satinado y en color. - Donde la competencia usaba impresora matricial, nosotros usábamos inyección de tinta - Donde la competencia entregaba en un sobre marrón todos los informes con un detalle a mano en el exterior, nosotros adelantábamos el informe por fax y enviábamos el original por correo. - Cada carta, cada documento (no en los informes) llevaba una frase diferente del estilo Que las cosas vayan mal no significan que no pueda ir peor lo cual acababa de perfilar lo que era un trato y relación distinta con el cliente. (De hecho aún recuerdo que algún apoderado coleccionaba las frases, nos llegaron incluso a pedir el libro de origen)
Nuestro emprendedor trabajó muchísimo y ya se ganaba bien la vida, pero estaba decidió a hacerse un hueco permanente. Su facturación era insignificante comparada con el líder, tan insignificante que éste aún no se había enterado de la existencia de su nuevo competidor. 7 - El primer ataque comercial Nuestro emprendedor contrató su primer empleado. Rebajó el precio del producto un 30% sobre el precio de la competencia y garantizó la entrega del informe al tercer día, con penalización por día de retraso en la entrega. Fidelizó de forma prácticamente inmediata a 80 agencias por el procedimiento de revisión conjunta de expedientes comerciales, ayudando a los directivos a establecer sus prioridades, sin cargo alguno. Revisaban los expedientes y conjuntamente decidían cuales eran susceptibles de redacción de informe y cuales no. En resumen, se centró en proporcionar un mejor servicio a un mejor precio, a un nicho de mercado muy concreto. Su estrategia funcionó a la perfección, al sexto mes, contrato 1 administrativo más y un comercial de apoyo, y siguió con la misma estrategia, aumentando el número de contactos hasta la totalidad de la red de dicha Entidad, las 1500 oficinas. Al finalizar el séptimo mes el 60% de los informes de dicha entidad eran canalizados por nuestro emprendedor. 8 - El primer contraataque y empate El líder de mercado que había visto reducirse su volumen de negocio entorno al 15%, reaccionó al octavo mes. Igualó precios - viendo así reducido su margen comercial - , garantizó entrega al tercer día - para lo cual tuvo que aumentar personal con lo que aumento su gasto de estructura - y centró a los 4 comerciales de la casa en ese único cliente.
Nuestro emprendedor no perdió cuota de mercado, pero tampoco la ganó. 9 - La ofensiva general Al décimo mes hizo lo siguiente: Contrató un nuevo comercial. Adquirió un equipo informático específico para el envío diario de información vía fax. Información que era relevante para los directivos de las oficinas. Fidelizó 40 clientes más por el mismo procedimiento de reunión conjunta para revisión de expedientes sin cargo. Y él personalmente se centro en una Entidad nueva con 725 oficinas. Al finalizar el mes número 11 el 66% de los informes de la primera Entidad y un 15% de la segunda eran canalizados por nuestro emprendedor. ¿Qué haría Vd. de ser el líder atacado?
¿Cunde el desánimo? En el mes número catorce nuestro emprendedor se encontró con un descenso en el volumen de negocio cercano al 40%, se encontró con que la mitad de sus proveedores no le servían información. Se encontró que en algo más de 100 oficinas no se ponían al teléfono y no le recibían. Cundió el desánimo!!! 11 - Hora de reflexionar y la ofensiva final Al cerrar el mes, con un nuevo descenso de facturación, realizó un acto inesperado - al menos nosotros no lo esperábamos -, ... se fue de vacaciones 20 días.
Al iniciar el mes número 16 puso en marcha un centro de emisión/recepción de llamadas telefónicas de cortesía (en realidad comerciales).
10 - La contraofensiva El líder al iniciar el mes número doce, y utilizando los contactos y experiencia que le daban los 10 años trabajando con las Entidades, presionó a los directivos de las oficinas a través de cúpula de las Entidades a nivel local. Visitó personalmente a la mayoría de los 120 clientes fidelizados ofreciéndoles el mismo servicio, al mismo precio. Contrató 1 comercial más y estableció un sistema de rutas que le permitía contacto comercial con todas las oficinas de la mayor de las Entidades al menos 1 vez al mes. Igualó el servicio de información por fax. Se puso en contacto con proveedores de información confidencial indicando que no debía trabajarse con la empresa recién llegada.
Puso en marcha un sistema de venta 3x2, me pides 3 informes te cobro 2.
Admitió la anulación de pedidos, pues sabía que podía servir los informes mucho más rápidamente. (Esto fue una obra maestra de estrategia) Comercialmente presionó a aquellas oficinas que no trabajan con él para que la empresa líder se viera obligada a aceptar la anulación de pedidos.
En la práctica ello llevó a un mínimo de 80 oficinas a pasar los pedidos de informes comerciales a ambas empresas. Nuestro emprendedor los entregaba antes y las oficinas anulaban el pedido a la empresa líder, causando un daño indirecto por el tiempo invertido y perdido y el gasto adicional que ello le causaba.
Modificó el sistema de envío de información relevante por fax, incluyendo ofertas comerciales en el resto de productos que no venía promocionando, a razón de 1 oferta distinta por semana. Ofertas del tipo: 20% de descuento para comprobaciones registrales durante esta semana Por 5 informes prejudiciales le regalamos 5 informes comerciales. Obtenga hasta el 50% de descuento comprando créditos ahora y ya los gastará más adelante. etc.
Al cumplir el año y medio de vida, el emprendedor era feliz con su cerca de 75% de cuota en la entidad mayor y un 25 en la segunda. Nosotros nos divertíamos de lo lindo Los directivos de las Entidades bancarias se divertían de lo lindo, organizando incluso apuestas, sobre qué sería lo siguiente...
Adivine Vd quien no era nada feliz??? quien no dormía por las noches ??? ¿Qué haría Vd.?
12 - ¿Qué hizo a continuación Al cumplirse los 20 meses de vida, el
la
empresa
líder?
propietario de la empresa líder se puso en contacto con el emprendedor y le hizo una oferta de compra irrechazable. La empresa líder compró el 100% de las acciones de nuestro emprendedor e intentó contratarlo. Al cabo de 3 semanas la nueva empresa ya no existía. Cabe decir que todo el mundo acabó contento y feliz, incluso los clientes pues el líder se había visto forzado a elevar su propio listón de servicio. Incluso hicimos una fiesta de despedida para celebrar este final a la cual fueron invitados 50 de los mejores clientes, pues nunca se sabe si un fin puede ser un nuevo principio.
¿Imaginó Vd. este final? 13 Conclusión Nunca hay que subestimar al enemigo pequeño; y como dijimos al principio: Con la estrategia adecuada, las tácticas adecuadas, los ritmos adecuados y una buena dosis de innovación, creatividad, imaginación, perseverancia y trabajo duro, la empresa o emprendedor más pequeños pueden vencer, alcanzar sus objetivos y lograr el éxito
