Daniel Goleman fue el primero en presentar el término “inteligencia emocional” a un público amplio en su libro homónimo de !!"# $ambién fue el primero en aplicar este concepto a los negocios en su artículo publicado en HBR en !!%& 'ue reproducimos a continuación# (n una in)estigación reali*ada entre casi +,, grandes empresas globales& Goleman descubrió 'ue& si bien las cualidades asociadas tradicionalmente al lidera*go como inteligencia& .rme*a& determina- ción / )isión0 son necesarias para el é1ito& son insu.cientes# 2os líderes )erda- deramente efecti)os también se distinguen por un alto grado de inteligencia emocional& 'ue inclu/e la autoconciencia& la autorregulación& la moti)ación& la empatía / las habilidades sociales# (stas cualidades pueden sonar “blandas” / poco profesionales& pero Goleman estableció relaciones directas entre inteligencia emocional / resultados empre- sariales cuanti.cables# 3un'ue la rele)ancia de la inteligencia emocional para los negocios ha generado debates durante los últimos seis a4os& el artículo de Goleman sigue siendo una referencia de.niti)a sobre la materia# (ntrega una descripción de cada componente de la inteligencia emocional / ofrece una discusión detallada sobre cómo reconocerla en líderes potenciales& cómo / por 'ué por 'ué se relaciona con el desempe4o / de 'ué forma se puede aprender#
¿Qué hace a un líder? por Daniel Goleman
$ (l coe.ciente intelectual / las destre*as técnicas son importantes& pero la inteligencia emocional es la condición sine 'ua non del lidera*go#
oda la gente de negocios co-
noce la historia de algún ejecutivo altamente inteligente y pre parado que asumió una posición de liderago y !racasó" # tambi$n conoce el caso de alguien con sólidos% aunque no e&traordinarios% conocimientos intelec- tuales y t$cnicos que asumió un puesto similar y llegó muy alto" 'n$cdotas de este tipo sostienen la creencia generaliada de que identi(car a individuos que tienen )lo que hay que tener* para ser l+deres es m,s un arte que una ciencia" espu$s de todo% los estilos personales de l+deres sobresa- lientes var+an. algunos son moderados y anal+ticos% otros voci!eran sus proclamas desde la cima de la monta/a" gualmente importante% cada situación re- quiere di!erentes tipos de l+deres" a
mayor+a de las !usiones necesita un ne- gociador sensible al mando% mientras que muchos procesos de cambio requieren una autoridad m,s en$rgica" o obstante% he
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¿ Q u é h a ce a u n l í d
descubierto que los l+deres m,s e!ectivos se parecen en algo !undamental. todos tienen un alto grado de lo que se conoce como inteligencia emocional" o es que el coe(- ciente intelectual y las destreas t$cni- cas sean irrelevantes" 3on importantes% pero como )aptitudes de umbral* es decir% son los requisitos
b,sicos para puestos ejecutivos" 5ero mi investiga- ción% junto con otros estudios recientes% muestra claramente que la inteli- gencia emocional es la condición sine qua non del liderago" 3in ella% una persona puede tener la mejor preparación del mundo% una mente incisiva y anal+-
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tica% y un in(nito surtido de ideas e!ectividad para liderar el cambio" inte- ligentes% pero aun as+ no ser, un 5ara crear algunos de los modelos de buen l+der" competencia% los psicólogos pidieron a la ' lo largo del a/o pasado% mis alta gerencia de las empresas que identicolegas y yo analiamos cómo !unciona la in- teligencia emocional en el trabajo" ;&a- minamos la relación entre inteligencia emocional y desempe/o e(ca% espe- cialmente en los l+deres" # observamos cómo se mani(esta la inteligencia emo- cional en el trabajo" 5or ejemplo%
Evaluando la inteligencia emocional
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a mayor+a de las grandes empresas ha contratado psicólogos pro!esionales para desarrollar lo que se conoce como )modelos de competencia*% que les ayu- den a identi(car% !ormar y promover estrellas potenciales en el (rmamento del liderago" os psicólogos tambi$n han desarrollado modelos similares para puestos de menor responsabilidad" ;n los últimos a/os he analiado los mo- delos de competencia de 1>> empresas% la mayor+a grandes y globales como ucent 9echnologies% 8ritish 'ir:ays y 6redit 3uisse% por nombrar algunas" 'l realiar el proyecto% mi objetivo era determinar qu$ capacidades personales !avorec+an un desempe/o sobre- saliente en esas organiaciones% y hasta qu$ punto lo !avorec+an" 'grup$ las ca- pacidades en tres categor+as. destreas puramente t$cnicas% como contabilidad y plani(cación de negocios habilidades cognitivas% como raonamiento ana- l+tico% y aquellas que re?ejan inteligen- cia emocional% tales como la capacidad para trabajar con otros y la
(cara las capacidades que caracteriaban a los l+deres m,s destacados de la orga- niación" 5ara otros modelos% utiliaron criterios objetivos% como la rentabilidad de una división% para distinguir a los l+deres estrella de los promedio en los es- cala!ones m,s altos de la organiación" 5osteriormente% a esas personas se las entrevistaba y e&aminaba con detalle y se comparaban sus capacidades" ;l proceso daba como resultado listas con los ingredientes necesarios para tener l+de- res altamente e!ectivos" as listas con- ten+an entre siete a 1@ elementos% tales como iniciativa y visión estrat$gica" 'l analiar todos estos datos encon- tr$ resultados sorprendentes" ;!ectiva- mente% el intelecto era un !actor clave en el desempe/o sobresaliente" # las habilidades cognitivas% como pensar de manera global y la visión a largo plao% eran especialmente importantes" 5ero cuando calcul$ la proporción de des-
treas t$cnicas% coe(ciente intelectual e inteligencia emocional como ingredientes de un desempe/o e&celente% la inteligencia emocional resultó ser dos veces m,s importante que el resto para empleos a cualquier nivel" ;s m,s% mi an,lisis reveló que la in- teligencia emocional desempe/a un papel cada ve m,s importante
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harvard business
¿ Q u é h a ce a u n l í d
en los niveles superiores de la
inteligencia emocional" 6uando en los
'sia y en ;uropa"
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en los niveles superiores de la organiación% donde las di!erencias en destreas t$c- nicas son insigni(cantes" ;n otras pa- labras% cuanto m,s alto sea el puesto de un pro!esional estrella% m,s se podr, atribuir su e(cacia a sus capacidades de
enero 2004
inteligencia emocional" 6uando en los puestos superiores de liderago com par$ a los pro!esionales estrella con aquellos promedio% casi A0B de la di!erencia en sus per(les se pod+a atribuir a !actores de inteligencia emocional% m,s que a habilidades cognitivas" Otros investigadores han con(rmado que la inteligencia emocional no sólo distingue a los l+deres sobresalientes% sino que se puede relacionar con el alto desempe/o" os hallagos del !allecido avid Cc6lelland% el prestigioso investigador en comportamiento humano y organiacional% son un buen ejemplo" ;n un estudio de 1AAD sobre una em presa global de alimentos y bebidas% Cc- 6lelland detectó que cuando los ejecuti- vos m,s altos ten+an una masa cr+tica de capacidades de inteligencia emocional% sus divisiones superaban los objetivos anuales de ingresos en un 20B" Cien- tras tanto% los l+deres de división que carec+an de esa masa cr+tica no alcan- aban los objetivos en casi la misma proporción" os descubrimientos de Cc6lelland se aplicaban% curiosamente% tanto a las divisiones en ;stados Enidos como en
'sia y en ;uropa" ;n resumen% las ci!ras nos empiean a convencer de la relación entre el $&ito de una empresa y la inteligencia emo- cional de sus l+deres" #% lo que es igual- mente importante% las investigaciones nos est,n demostrando que% si se lo plantean correctamente% las personas pueden desarrollar su inteligencia emo- cional Fver recuadro )<3e puede aprender la inteligencia emocional=*G" La autoconciencia
a autoconciencia es el ingrediente pri- mordial de la inteligencia emocional% algo que cobra sentido si se tiene en cuenta que hace miles de a/os el or,cu- lo de el!os aconsejaba )conócete a ti mismo*" 'utoconciencia signi(ca tener una pro!unda comprensión de las emociones% !ortaleas% debilidades% necesidades y motivaciones propias" as per- sonas que poseen un !uerte grado de autoconciencia no son ni e&tremada- mente cr+ticas ni con(adas en e&ceso"
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C,s bien% son honestas consigo mismas y con los dem,s" Huienes tienen un alto grado de auto- conciencia saben cómo sus sentimien- tos los a!ectan a ellos% a otras personas y a su desempe/o en el trabajo" 5or lo tanto% alguien que tiene conciencia de s+ mismo y que sabe que los plaos de entrega muy ajustados sacan a relucir lo peor de su persona% procura plani(car su tiempo con cuidado y hacer su tra- bajo con antelación" Otra persona con una alta autoconciencia podr, trabajar con clientes muy e&igentes entender, el impacto del cliente en su humor y las verdaderas raones de su !rustración" )3us demandas triviales nos apartan del verdadero trabajo*% raonar+a e ir+a un paso m,s all, para trans!ormar su enojo en algo constructivo" a autoconciencia incluye la com prensión de los valores y objetivos indi- viduales" 'lguien que tiene conciencia de s+ mismo sabe hacia dónde se dirige y por qu$" 3er, capa% por ejemplo% de rechaar con convicción una o!erta la- boral tentadora en lo económico% pero que no encaja con sus principios u ob jetivos de largo plao" Ena persona que carece de autoconciencia tiende a tomar decisiones que pasan a llevar va- lores ocultos y por ende ocasionan di- lemas internos" )a cantidad de dinero se ve+a bien% as+ que (rm$*% puede decir alguien despu$s de estar dos a/os en un puesto% )pero el trabajo es tan insigni(- cante que siempre estoy aburrido*" as decisiones de las personas que tienen conciencia de s+ mismas calan con sus
¿9e puede aprender la inteligencia emocional? Durante décadas se ha )enido debatiendo si los líderes nacen o se hacen# 2o mismo ocurre con el debate sobre la inteligencia emocional# ¿2as personas nacen con ciertos ni)eles de empatía& por e:emplo& o los ad'uieren como resultado de sus e1periencias de )ida? 2a respuesta es 'ue ambas alternati)as est;n en lo cierto#
la inteligencia emocional aumenta con los a4os# madure*# ero incluso con la madure*& algunas personas toda)ía necesitan entrenarse para me:orar su inteligencia emocional# 2a- mentablemente& demasiados programas de entrenamiento 'ue tratan de construir capacidad de lidera*go incluida la inteligencia emocional0 son una pérdida de tiempo / de dinero# (l problema es simple> se centran en la parte incorrecta del cerebro# 2a inteligencia emocional nace principalmente en los neurotransmisores del sistema límbico del cerebro& 'ue controla los sentimientos& los impulsos / los estímulos# 2as in)estigaciones indican 'ue el sistema límbico aprende me:or mediante la moti)ación& la pr;ctica prolongada / la retroalimentación# @omp;rese con el tipo de aprendi*a:e 'ue se produce en el neocorte1& 'ue controla la capacidad analítica / técnica# (l neocorte1 se encarga de los conceptos / de la lógica# (s la parte del cerebro 'ue deduce cómo usar una computadora o hacer una llamada de )entas con sólo leer un libro# 6o resulta sorprendente aun'ue sea erróneo0 'ue también sea la parte del cerebro sobre la 'ue se centran la ma/or parte de los programas de entrenamiento para me:orar
<6ómo se puede reconocer la autoconciencia= 5or encima de todo% se deja ver como sinceridad y capacidad
das por departamentos" 3in que se lo pidiese su equipo o su je!e% ella les o!reció
es el autor de a inteligencia emocional (Vergara, 1996) y coautor de ;l l+der resonante crea m,s (Plaza & Janes, 2002). Es el copresidente del onsortiu! "or #esearc$ on E!otio% nal ntelligence
in 'rganizations, con sede en la raduate c$ool o" *pplied and Pro"essional Psyc$ology de #utgers +niersity, en Piscata-ay, e- Jersey. e le puede contactar en /aniel.ole!an
0,erizon.net.
autoevaluarse de manera realista" as
detr,s del lanamiento de este
mani- (esta !recuentemente en el
valores y% en consecuencia% a menudo opinan que su trabajo es vigoriante"
una e&plicación. )Ce cuesta ponerme
para Daniel Goleman
autoevaluarse de manera realista" as personas con una alta autoconciencia pueden hablar acertada y abiertamente Faunque no necesariamente de !orma e!usiva o )con!esional*G sobre sus emo- ciones y el impacto que tienen en su tra- bajo" 5or ejemplo% conoco a una ejecu- tiva que ve+a con escepticismo un nuevo servicio de atención personaliada que estaba a punto de introducir su em- presa% una importante cadena de tien-
detr,s del lanamiento de este servi- cio*% admitió% )porque yo en realidad quer+a dirigir el proyecto y no !ui se- leccionada" 9engan paciencia conmigo mientras acepto la situación*" a ejecu- tiva e!ectivamente e&aminó sus senti- mientos% y una semana m,s tarde res- paldaba por completo el servicio" ;ste tipo de autoconciencia se
mani- (esta !recuentemente en el proceso de contratación" 5regunte a un candidato
la inteligencia emocional# Ai in)estigación con el @onsortium
di:o a su familia& 'ue tan sólo con.rmó lo 'ue había
for Besearch on (motional 7ntelligence in Crgani*ations ha
escuchado en el traba:o> cuando sus opiniones en cual'uier
demostrado 'ue& en efecto& cuando dichos programas
materia no coincidían con las su/as& ellos también le tenían
siguen
miedo#
un planteamiento neocortical& pueden tener incluso un impacto negati)o en el desempe4o laboral de las personas# ara me:orar la inteligencia emocional& las organi*aciones
(l e:ecuti)o buscó la a/uda de un monitor / comen*ó a traba:ar en el me:oramiento de su empatía& a tra)és de pr;ctica / feedback # 9u primer paso fue irse de )acaciones a un país
deben re)isar sus programas de entrenamiento para incluir el
cu/o idioma desconocía# (n el e1tran:ero& estudió su reacción
sistema límbico# Deben a/udar a las personas a romper con
ante lo desconocido / su ni)el de fran'ue*a hacia personas
)ie:os h;bitos de comportamiento / establecer otros nue)os#
distintas
(so no sólo lle)a m;s tiempo 'ue los programas de entrena-
a él# De regreso a casa& m;s humilde luego de su semana
miento con)encionales& sino 'ue re'uiere un planteamiento
fuera& el e:ecuti)o pidió a su monitor 'ue lo siguiera /
personali*ado#
)igilara durante algunas partes del día& )arias )eces a la
7magine a una e:ecuti)a 'ue& según sus compa4eros& tiene
semana& /
poca empatía# arte de ese dé.cit se ree:a en su incapacidad
'ue le comentase cómo trataba a las personas con puntos
para escuchar& en 'ue interrumpe a las personas / en 'ue no
de )ista nue)os o diferentes# 3l mismo tiempo& utili*ó de
presta real atención a lo 'ue dicen# ara arreglar el problema& la
forma consciente situaciones reales para practicar “el
e:ecuti)a necesita una moti)ación para cambiar& / después
escuchar” ideas diferentes a las su/as# inalmente& hi*o 'ue
nece- sita pr;ctica / feedback del resto de la empresa# =n
se grabasen en )ideo sus reuniones / pidió a 'uienes
compa4ero
traba:aban con él --/
o monitor podría ser el encargado de a)isarle cuando note
para él-- 'ue e)aluaran su capacidad para reconocer /
'ue no est; escuchando a otros# (ntonces& ella tendría 'ue
entender los sentimientos de los dem;s# $ardó )arios meses&
empe*ar de nue)o / dar una me:or respuesta& es decir&
pero la inteligencia emocional del e:ecuti)o .nalmente
demostrar su capacidad para absorber lo 'ue dicen los
aumentó& / la me:oría se ree:ó en su desempe4o general en
dem;s# $ambién se le podría inducir a obser)ar a otros
el traba:o#
e:ecuti)os 'ue saben escuchar / a tratar de repetir su comportamiento#
(s importante subra/ar 'ue no se puede desarrollar la inte- ligencia emocional sin un deseo sincero / un esfuer*o
@on persistencia / pr;ctica& el proceso puede producir
compro- metido# 6o sir)e asistir a un bre)e seminario& /
resulta- dos duraderos# @ono*co a un e:ecuti)o de Eall 9treet
tampoco )ale comprar un manual de instrucciones# 3prender
'ue buscó me:orar su empatíaF en concreto& su capacidad para
a tener empatía interiori*arlo como una respuesta natural a
interpretar las reacciones de las personas / captar sus puntos de
las personas0 es mucho m;s difícil 'ue con)ertirse en un
)ista# 3ntes de acometer su misión& sus empleados le tenían
e1perto del an;lisis regresi)o# ero se puede conseguir#
terror# 2a gente llegaba al punto de ocultarle las malas noticias#
“Ham;s se consiguió nada grande sin entusiasmo”& escribió
6aturalmente& se 'uedó estupefacto cuando se enteró de esto#
Balph Ealdo (merson# 9i su ob:eti)o es con)ertirse en un
9e fue a casa / se lo
)erdadero líder& estas palabras pueden ser)irle como guía en sus esfuer*os para desarrollar una alta inteligencia emocional#
por una ocasión en la que se dejó llevar por sus sentimientos e hio algo que despu$s lamentó" os candidatos que tienen conciencia de s+ mismos son sin- ceros en admitir el !racaso% y a menudo relatan sus an$cdotas con una sonrisa" Ena de las marcas distintivas de la au- toconciencia es la capacidad de re+rse de uno mismo"
tienen en s+ mismas" 6omprenden
a autoconciencia tambi$n se puede identi(car durante las evaluaciones de desempe/o" as personas que tienen conciencia de s+ mismas saben Fy ha- blan de ello sin problemasG cu,les son
sus !ortaleas y sus debilidades% y a menudo demuestran una sed de cr+tica constructiva" 5or el contrario% las personas con baja autoconciencia interpretan el mensaje de que necesitan mejorar como una amenaa o una se/al de !racaso" as personas autoconscientes tam bi$n se distinguen por la con(ana que
invitada a par- ticipar en una reunión
tienen en s+ mismas" 6omprenden muy bien cu,les son sus limitaciones y es poco probable que% por ejemplo% se cuel- guen la soga al cuello sobree&igi$ndose en sus proyectos o tareas" 'dem,s% saben
cu,ndo pedir ayuda" # los riesgos que asumen en el trabajo son calculados no demandar,n desa!+os que saben que no podr,n manejar por completo" Iuegan a la medida de sus posibilidades" 6onsidere el caso de una empleada de nivel medio que !ue
invitada a par- ticipar en una reunión estrat$gica con altos ejecutivos de su empresa" 'unque era la persona de menor jerarqu+a en la sala% no se quedó callada% escuchando anonadada o temerosa" 3e sab+a con ca- pacidad para pensar con lógica y con la habilidad para presentar ideas de !orma
persuasiva% e hio sugerencias convincentes sobre la estrategia de la empresa" 'l mismo tiempo% su grado de autocon- ciencia evitó que se adentrase en terri- torios en los que era consciente de sus debilidades" 5ese al valor de tener en la nómina a personas que tienen conciencia de si mismas% mi investigación indica que los altos ejecutivos no otorgan a esa cua- lidad el cr$dito que se merece cuando buscan a posibles l+deres" Cuchos eje- cutivos creen que la !ranquea en los sentimientos es de los )debiluchos* y !a- llan al momento de mostrar respeto por aquellos empleados que admiten abier- tamente sus puntos d$biles" ' tales per- sonas se las descarta demasiado r,pido por no ser )lo su(cientemente duras* para el liderago" ;n realidad es todo lo contrario" ;n primer lugar% generalmente las perso- nas admiran y respetan la !ranquea" ;s m,s% a los l+deres se les e&ige constan- temente que tomen decisiones que re- quieren una valoración !ranca de todas las capacidades Flas propias y las de los dem,sG" <9enemos e&periencia gerencial para adquirir un competidor= <5o- demos lanar un producto nuevo en seis meses= as personas que se eva- lúan honestamente Fes decir% las auto- conscientesG est,n bien preparadas para hacer lo mismo por las organiaciones que dirigen"
magine a un ejecutivo que acaba de ver a uno de sus equipos presentar de manera desastrosa un an,lisis al con-
nión
on(ana
La autorregulación os impulsos biológicos dirigen nuestras emociones" o nos podemos librar de ellos% pero podemos hacer bastante por controlarlos" a autorregulación% que es como una constante conversación inte- rior% es el componente de la inteligen- cia emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos" as personas inmersas en tal conversación tienen malos estados de ,nimo e impul- sos emocionales como todos los dem,s% pero hallan !ormas para controlarlos e incluso canaliarlos de manera útil"
tecnolog+a trans!orma el trabajo a un
estrategia de negocios" En d+a% los
sejo de administración" ;n su abatimiento posterior% el ejecutivo podr+a sentir el impulso de golpear la mesa de rabia o tirar una silla" 5odr+a levantarse de un salto para increpar a su equipo% o mantener un sombr+o silencio y lanar a todos una mirada amenaadora antes de marcharse en!urecido" 5ero si tiene el don de la autorregulación% adoptar+a una actitud di!erente" ;scoger+a sus palabras con cuidado% admitiendo la pobre actuación del equipo sin adelantar ningún juicio apresurado" uego se retirar+a para considerar las raones del !racaso" <3on personales=
estrategia de negocios" En d+a% los altos ejecutivos anunciaron instalación de un nuevo so!t:are que cambiar+a radicalmente la !orma de recoger y anali- ar la in!ormación" Cuchos empleados se quejaron amargamente sobre lo perjudicial del cambio% pero ella siguió meditando sobre los motivos de la innovación hasta convencerse de su potencial para mejorar el sempe/o" 'cudió con
inter$s a las sesiones de capacitación Falgunos de sus compa/eros se negaron a irG y (nalmente !ue ascendida para hacerse cargo de varias divisiones% en parte porque utilió e(camente la nueva tecnolog+a" Huiero recalcar aún m,s la importan- cia de la autorregulación en el liderago para plantear que re!uera la integri- dad% algo que no sólo es una virtud per- sonal% sino tambi$n una !ortalea organiacional" Cuchas de las situaciones negativas que ocurren en las empresas son consecuencia de comportamientos impulsivos" Raramente las personas pla- nean e&agerar las utilidades% abultar arti(cialmente las cuentas de gastos% meter la mano en la caja o abusar del
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poder con (nes ego+stas" 5ero% si se pre- senta una oportunidad% las personas con escaso control de sus impulsos sim- plemente dicen s+" ;n contraste% considere el comportamiento de un alto ejecutivo de una empresa grande de alimentos" ;ra un empleado escrupulosamente honesto en sus negociaciones con los distribui- dores locales" 9en+a por costumbre e&- hibir su estructura de costos en deta- lle% lo que permit+a a sus distribuidores hacerse una idea realista de los precios de la empresa" ;ste planteamiento sig- ni(caba que el ejecutivo no siempre ten+a mucho margen de negociación" ;n ocasiones% sent+a el impulso de aumentar las utilidades reteniendo in!ormación sobre los costos de la empresa" 5ero rechaaba la tentación cre+a que% a largo plao% ser+a m,s sensato com batirla" 3u autorregulación emocional !ue (nalmente recompensada con relaciones !uertes y duraderas con los distribuidores% lo que bene(ciaba a la
empresa m,s que cualquier otra ganancia (nanciera a corto plao" as se/ales de autorregulación emo- cional% por lo tanto% son !,ciles de ver. propensión a la re?e&ión y la contem- plación comodidad con la ambigKedad y con el cambio e integridad% la capaci- dad de decir que no a los deseos impul- sivos" 'l igual que la autoconciencia% la au- torregulación suele no ser valorada en su justa medida" ' las personas que pue-
den dominar sus emociones se las percibe a veces como seres impasibles% y sus maduradas respuestas se interpretan como carentes de pasión" ' aquellos de temperamentos vehementes se les tilda a menudo de l+deres )cl,sicos*% y sus arrebatos son considerados signos de carisma y poder" 5ero cuando llegan a la cima% su impulsividad muchas veces les perjudica" ;n mi investigación% las mani!estaciones e&tremas de emociones negativas nunca han surgido como motor del buen liderago"
La motivación 3i hay un rasgo que comparten virtual- mente todos los l+deres e(caces% es la motivación" 3e sienten impulsados a obtener logros m,s all, de las e&pecta- tivas Fde las propias y de los dem,sG" a palabra clave es lograr" ' muchas perso- nas les motivan !actores e&ternos% tales como un buen salario o el estatus que implica un t+tulo imponente o !ormar parte de una empresa de prestigio" 5or
2os cinco componentes de la inteligencia emocional en el traba:o @aracterísticas De.nición 3utoconciencia 3ptitud para reconocer / entender los estados de
3utorregulación
Aoti)ación
(mpatía
;nimo& emociones e impulsos propios& así como su efecto sobre los dem;s
Ialoración realista de sí mismo
@apacidad para controlar o redirigir los impulsos negati)os o el mal humor
@on.abilidad e integridad
ropensión a no tomar decisiones apresuradas& a pensar antes de actuar
ambigJedad 3pertura al
asión por traba:ar por ra*ones 'ue )an m;s all; del dinero o el estatus
uerte orientación al logro
$endencia a luchar por los ob:eti)os con energía / persistencia
ad)ersidad @ompromiso con la
3ptitud para entender el “ma'uilla:e” emocional de otras personas
Destre*a en formar / retener el
9er)icio a clientes / consumidores
@ompetencia en el mane:o de relaciones / la creación de redes sociales
(.cacia en liderar cambios
@on.an*a en sí mismo
estrechar la*os
@apacidad de reírse de sí mismo
@omodidad con la cambio
Cptimismo& incluso frente a la organi*ación
talento 9ensibilidad intercultural
@apacidad de persuasión
ericia en crear / liderar e'uipos
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el contrario% a las personas con poten- cial para el liderago les motiva un pro- !undo deseo interno de lograr el $&ito por el simple hecho de lograrlo" 3i est, buscando l+deres%
las personas con tendencia a mejorar tam- bi$n demanden un m$todo para con- trolar el progreso% el propio% el de su equipo y el de la empresa" Cientras las personas con escasa motivación hacia el logro se muestran imprecisas respecto a
los resultados% aquellas con niveles altos de motivación se mantienen al tanto de indicadores tan concluyentes como la rentabilidad y la participación de mer- cado" 6onoco a un gerente (nanciero que comiena y termina su d+a en n- ternet% midiendo el comportamiento de su !ondo de inversión respecto a cuatro puntos de re!erencia del sector" 6uriosamente% las personas con motivación alta son optimistas incluso cuando los resultados son adversos" ;n casos as+% la autorregulación se combina con la motivación hacia el logro para superar la !rustración y la depresión que se producen tras un rev$s o !racaso" 9ome el caso de la gestora de una cartera de valores de una gran empresa de inversiones" 9ras varios a/os e&itosos% su !ondo cayó durante tres trimestres con- secutivos% lo que condujo a tres grandes clientes institucionales a trasladar sus negocios a otra parte" 'lgunos ejecutivos culpar+an de la ca+da a circunstancias ajenas a su control otros la interpretar+an como la evidencia de un !racaso personal" ;sta gerente% sin embargo% lo asumió como una oportunidad para demostrar que pod+a liderar un cambio" os a/os m,s tarde% cuando ascendió a un puesto muy alto en la empresa% describió su e&periencia como )lo mejor que me ha pasado jam,s aprend+ much+simo de ello*" os ejecutivos que intenten detectar altos niveles de motivación hacia el logro entre su personal pueden (jarse en una última evidencia. el compromiso con la organiación" 6uando las personas aman sus trabajos por el trabajo en s+% a menudo se sienten comprometidas con las entidades que hacen posible esa labor" os empleados comprometidos suelen permanecer en una organiación% aun cuando les persigan caatalentos con los billetes en la mano" o es di!+cil comprender cómo y por qu$ la motivación hacia el logro se traduce en un liderago sólido" 3i usted se (ja a s+ mismo una vara alta de desempe/o% har, lo mismo con la organiación cuando est$ en posición de hacerlo" 'simismo% el impulso a superar
trata de negocios% rara ve se oye
las metas y el inter$s por mantenerse al tanto de los $&itos pueden ser conta- giosos" os l+deres con estos rasgos sue- len rodearse a menudo de un equipo de gerentes con caracter+sticas similares" #% por supuesto% el optimismo y el com promiso con la organiación son !un- damentales para el liderago sólo ima- g+nese dirigir una empresa sin esos rasgos"
La empatía e todas las dimensiones de la inte- ligencia emocional% la empat+a es la que se reconoce m,s !,cilmente" 9odos hemos sentido la empat+a de un pro- !esor o de un amigo perceptivo todos hemos padecido su ausencia en un men- tor o un je!e insensible" 5ero cuando se
trata de negocios% rara ve se oye elogiar My mucho menos recompensarM a las personas por su empat+a" ;l propio t$rmino parece poco adecuado para los negocios% !uera de lugar en medio de la dura realidad del mercado" 5ero empat+a no signi(ca sensibler+as del tipo )yo estoy bien% tú est,s bien*" 5ara un l+der% no es cuestión de adop- tar las emociones de los dem,s como propias y tratar de complacer a todo el mundo" ;so ser+a una pesadilla" mpo- sibilitar+a la acción" C,s bien% empat+a signi(ca tener en consideración los sentimientos de los empleados% junto con otros !actores% en el proceso de toma de decisiones inteligentes" 6omo ejemplo de empat+a% tome lo que ocurrió cuando se !usionaron dos gigantescas (rmas de corretaje y se crea-
ron puestos redundantes en todas sus di- visiones" En gerente de división reunió a su personal y dio un sombr+o discurso en el que subrayó el número de despi- dos que se producir+an pronto" ;l gerente de otra división dio una charla muy di!e- rente a su equipo reconoció su propia preocupación y con!usión% y prometió mantener a la gente in!ormada y a tratar a todo el mundo de manera justa" a di!erencia entre ambos !ue la em- pat+a" ;l primer gerente estaba dema- siado preocupado sobre su propio !uturo como para considerar los sentimientos de sus colegas sumidos en la ansiedad" ;l segundo intu+a lo que sent+a su gente% y con sus palabras estaba tomando en cuenta esos temores" <3orprende saber que el primer gerente vio cómo se hun- d+a su división a medida que muchas personas desmoraliadas% especialmente las de m,s talento% se iban= 5or el con- trario% el segundo siguió siendo un l+der !uerte% sus mejores empleados se queda- ron% y su división continuó siendo tan productiva como siempre" 7oy% la empat+a es un ingrediente del liderago particularmente importante por al menos tres raones. el creciente uso de trabajo en equipo% el r,pido ritmo de la globaliación y la ne- cesidad cada ve mayor de retener al ta- lento" 6onsidere el desa!+o de liderar un equipo" 6omo puede atestiguar cualquiera que haya !ormado parte de uno% los equipos son calderos de emociones en ebullición" ' menudo tienen que al- canar el consenso% algo que de por s+ es duro entre dos personas y que empeora a medida que la cantidad aumenta" n- cluso en grupos con sólo cuatro o cinco miembros% se !orman alianas y se (jan agendas contrapuestas" ;l l+der de un equipo debe ser capa de percibir y comprender los puntos de vista de todas las personas sentadas en la mesa" ;so es precisamente lo que hio la
pre-
sentar
un
proyecto
a
un
ejecutiva de marNeting de una gran em presa de tecnolog+a de la in!ormación cuando recibió el encargo de dirigir un equipo problem,tico" ;l equipo estaba alborotado% sobrecargado por el trabajo
y era incapa de cumplir los plaos de entrega" 7ab+a mucha tensión entre sus miembros" Enos cuantos ajustes en los procedimientos no bastar+an para unir al grupo y convertirlo en parte e(ciente de la empresa" 's+ que la ejecutiva adoptó varias medidas" 3e dio el tiempo de escuchar a todos los integrantes del equipo en una serie de sesiones individuales% de o+r lo que les !rustraba% qu$ opinaban de sus compa/eros o si se sent+an igno- rados" # despu$s dirigió al equipo de un modo que lo consolidó. animó a las personas a hablar m,s abiertamente de sus !rustraciones% y ayudó a elevar que- jas constructivas durante las reuniones" ;n resumen% su empat+a le permitió en- tender el maquillaje emocional de su grupo" ;l resultado no sólo !ue un au- mento de la colaboración% sino tambi$n m,s trabajo% a medida que el equipo comenó a ser solicitado por un mayor número de clientes internos"
a globaliación es otra causa de la creciente importancia de la empat+a en los l+deres empresariales" ;l di,logo in- tercultural puede conducir !,cilmente a equivocaciones y malentendidos" a em- pat+a es un ant+doto" as personas que la poseen saben distinguir las sutileas del lenguaje corporal% pueden captar el mensaje que se esconde detr,s de las pa- labras" C,s aún% comprenden pro!unda- mente la e&istencia y la importancia de las di!erencias culturales y $tnicas" 6onsidere el caso de un consultor es- tadounidense cuyo equipo acaba de
dounidenses%
el
equipo
estaba
coac$ing y el !entoring " ;n repetidas
pre- sentar un proyecto a un dounidenses% el equipo estaba potencial cliente japon$s" ;n sus acostum- brado a un bombardeo de negociaciones con esta preguntas tras propuestas similares pero esta ve hubo un prolongado silencio" nterpre- t,ndolo como una se/al de rechao% al- gunos miembros del equipo empearon a guardar sus cosas para marcharse" 5ero el l+der les indicó que se quedasen" 'un- que no estaba particularmente !amilia- riado con la cultura japonesa% estudió el rostro y la postura del cliente y no per- cibió rechao% sino inter$s y hasta una gran consideración" ;staba en lo cierto. cuando el cliente (nalmente habló% !ue para encargarles el trabajo" ;n último t$rmino% la empat+a juega un papel clave en la retención de talento% particularmente en la actual eco- nom+a de la in!ormación" os l+deres siempre han necesitado empat+a para !ormar y retener a las personas valiosas% pero hoy es mucho m,s lo que est, en juego" 6uando las buenas personas se marchan% se llevan con ellas el conoci- miento de la empresa" ;s ah+ donde entran en acción el
coac$ing y el !entoring " ;n repetidas ocasiones se ha demostrado que ambos no sólo conducen a un mejor rendi- miento% sino tambi$n a una mayor satis- !acción laboral y menor rotación" 5ero lo que hace que sean la solución óptima es la naturalea de la relación" os me- jores mentores e instructores se intro- ducen en la mente de las personas a las que ayudan" ntuyen cómo o!recer un !eedbacN e!ectivo" 3aben cu,ndo !orar un mayor rendimiento y cu,ndo hay que contenerse" 3u manera de motivar a sus protegidos es una demostración de empat+a aplicada" ' riesgo de sonar repetitivo% quiero insistir en el poco cr$dito que se le otorga a la empat+a en el mundo de los negocios" a gente se pregunta cómo los l+deres pueden tomar decisiones duras o di!+ciles si sus )sentimientos* est,n con todos aquellos que su!rir,n las conse- cuencias" 5ero los l+deres con empat+a hacen algo m,s que simpatiar con las personas a su alrededor. utilian sus co- nocimientos para mejorar sus empresas en aspectos sutiles pero importantes"
Las habilidades sociales os tres primeros componentes de la inteligencia emocional son destreas de manejo de uno mismo" os dos restantes% empat+a y habilidades sociales% est,n relacionados con la aptitud para manejar las relaciones con los dem,s" 6omo componente de la inteligencia emocional% las habilidades sociales no son tan simples como suenan" o es sólo una cuestión de simpat+a% aunque las personas con dosis altas de habilidades sociales rara ve tienen un car,cter di!+cil" C,s bien% las habilidades sociales son simpat+a con un propósito. dirigir a las personas en la dirección deseada% ya sea hacia el consenso ante una nueva estrategia de marNeting o hacia el entusiasmo por un nuevo pro- ducto" as personas con habilidades sociales tienden a tener un amplio c+rculo de conocidos y un don para hallar puntos comunes con personas de todo tipo un don para hacer buenas migas" ;so no quiere decir que socialicen cons- tantemente signi(ca que asumen que nada importante se hace solo" ichas personas tienen una red de contactos establecida para cuando llega el mo- mento de la acción" a habilidad social es la culminación de las otras dimensiones de la inteli- gencia emocional" as personas tien- den a ser muy e(cientes manejando relaciones cuando entienden y contro- lan sus propios sentimientos y pueden tener empat+a con los sentimientos de los dem,s" a motivación incluso contribuye a las habilidades sociales" Recuerde que las personas con orientación al logro suelen ser optimistas% incluso !rente a reveses o !racasos" 6uando est,n optimistas% su )brillo* se proyecta en conversaciones y encuen- tros sociales" 3on populares y por bue- nas raones" 'l ser consecuencia de las otras dimensiones de la inteligencia emocional% las habilidades sociales se mani(estan en el trabajo de varias maneras% que a
ejemplo% son especialistas en la gestión de equipos F$sa es su empat+a en el tra- bajoG" 'simismo% son e&pertas en la per- suasión Funa mani!estación combinada de autoconocimiento% autorregulación y empat+aG" adas esas capacidades% los buenos persuasores saben cu,ndo apelar a las emociones% por ejemplo% y cu,ndo resulta mejor apelar a la raón" a motivación% cuando es visible% convierte a esas personas en e&celentes colaboradores su pasión por el trabajo se contagia a los dem,s% y los mueve el impulso de buscar soluciones" 5ero las habilidades sociales se mues- tran a veces de maneras en que no lo hace el resto de los componentes de la inteligencia emocional" e hecho% a veces puede parecer que las personas con habilidades sociales no est,n tra bajando en sus horas laborables da la impresión de que est,n congeniando ociosamente% conversando en los pasillos con colegas o bromeando con personas que no tienen nada que ver con sus obligaciones )reales*" 5ero estas per- sonas consideran que no tiene sentido limitar arbitrariamente el alcance de sus relaciones" ;stablecen laos con un criterio amplio% porque saben que en estos tiempos cambiantes% qui,s algún d+a necesiten ayuda de las personas que hoy reci$n est,n conociendo" 6onsidere% a modo de ejemplo% el caso de un ejecutivo del departamento de estrategia de un importante !abricante de computadoras" ;n 1AA estaba convencido de que el !uturo de la orga- niación yac+a en nternet" ' lo largo del a/o siguiente% buscó a los esp+ritus a(nes a su planteamiento y utilió sus habilidades sociales para ensamblar una comunidad virtual que atravesaba niveles% divisiones y pa+ses" espu$s% utilió ese equipo de !acto para lan- ar un sitio :eb corporativo% uno de los primeros de una gran empresa" # por iniciativa propia% sin ningún presu- puesto o estatus !ormal% inscribió a la empresa en una convención anual de la
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enero 2004
a m,s de @0 personas de una docena
industria de nternet" 9ele!oneando a
con los otros componentes de la
ingredientes im- portantes para un
a m,s de @0 personas de una docena de unidades di!erentes para representar al !abricante en la convención" a alta dirección se dio cuenta. a menos de un a/o de la con!erencia% el grupo del ejecutivo% con $l a la cabea% constituyó la base de la primera división de nternet de la empresa" 5ara llegar hasta all+% el ejecutivo hab+a ignorado las !ronteras convencionales% estableciendo y manteniendo cone&iones con personas en cada recodo de la organiación" <3e considera a las habilidades socia- les como una aptitud clave para el lide- rago en la mayor+a de las empresas= a respuesta es s+% especialmente cuando se compara estas alturas ya nos son !amiliares" as personas con habilidades sociales% por
enero 2004
con los otros componentes de la inteligencia emocional" a gente parece saber por intuición que los l+- deres necesitan manejar las relaciones e(camente" ingún l+der es una isla" 'l (n y al cabo% la misión del l+der es lograr que el trabajo se haga a trav$s de otras personas% y las habilidades sociales lo hacen posible" En l+der que no puede e&presar su empat+a qui,s no la tiene en absoluto" # la motivación de un l+der es inútil si no puede trasmitir su pasión a la organiación" as habilidades so- ciales permiten a los l+deres aplicar su inteligencia emocional al trabajo" 3er+a rid+culo aseverar que el viejo y querido coe(ciente intelectual y las destreas t$cnicas no son sus aliados y persuadiendo a varias divisiones para que donasen !ondos% reunió
ingredientes im- portantes para un buen liderago" 5ero la receta no estar+a completa sin la inte- ligencia emocional" 7ubo un tiempo en que los componentes de la inteligencia emocional se consideraban como algo que )ser+a bueno tener* en los l+deres empresariales" 'hora sabemos que% por el bien del rendimiento% son ingredien- tes que los l+deres )deben tener*" ;s una suerte% entonces% que la inteligencia emocional se pueda aprender" ;l proceso no es !,cil" Requiere tiempo y% sobre todo% compromiso" 5ero los be- ne(cios que conlleva una inteligencia emocional bien desarrollada% tanto para el individuo como para la organiación% bien valen el es!uero"
Reimpresión r0401hMe
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