Comment se former à diriger Des dirigeants en formation ! Eh oui, tout arrive. Après s'être cru omniscients et omnipotents, de plus en plus de cadres dirigeants se remettent en cause et se forment. Mais à quoi ? Comment ? Est-ce efficace ? Se former à quoi ? « Les dirigeants d'aujourd'hui ont peur de leur incompétence, ils souhaitent être encore plus légitimes auprès de leurs collaborateurs. Pour cela, ils doivent gagner en épaisseur culturelle. C'est-à-dire ne pas se concentrer sur un thème particulier mais s'ouvrir à tous les sujets », attaque d'emblée Loïc Roche, directeur général adjoint de Grenoble Ecole de management. Cette « musculature culturelle » passe par des formations pour comprendre les grands équilibres géopolitiques, sociaux, sociétaux (la génération Y, la diversité), économiques (les politiques monétaires, le développement durable), juridiques (la responsabilité... « En relations internationales, nous les formons sur les futurs pays émergents. Au-delà, de l'analyse business, nous leur donnons une analyse sociale. Par exemple, qui « tient » le pays », confirme Alexia de Monterno, directrice de la formation continue à Sciences-Po. Nos deux spécialistes recommandent également aux cadres dirigeants de se tenir au fait des recherches les plus pointues en termes de marketing, de management, de stratégie, de ressources humaines... A Sciences Po, les conférences sur « le management de la complexité », sur les « scénario planning », « l'exécution de la stratégie », font salle comble. « La formation n'est plus un tabou chez les cadres dirigeants. La dernière crise a montré les limites de leur omniscience. Ils sont dorénavant moins assurés de leurs savoirs », souligne Alexia de Monterno. Sans compter qu'ils doivent eux aussi entretenir leur employabilité car ils ne sont plus systématiquement épargnés par les plans sociaux. Se former comment ? La formation d'un dirigeant doit être un moment de « respiration et de réflexion ». Pas question de s'imposer 20 minutes par jour pour potasser un sujet et d'être déranger toutes les 5 minutes par un mail, un coup de fil, etc. « Le meilleur moyen est de s'isoler avec ses pairs, de préférence, avec des participants de plusieurs nationalités afin de confronter les points de vue », recommande Loïc Roche, DGA de GEM. En règle générale, ses formations mixent les « plénières » animées par un (ou des) experts et les études de cas pratiques. Est-ce utile ? Ces formations participent au développement personnel au sens intellectuel des dirigeants. « Ils sont ensuite plus ouverts, plus paisibles et plus à l'aise par rapport à eux-mêmes et donc par rapport aux autres. Ainsi, leurs prises de décision n'en sont que plus pertinentes », observe Loïc Roche.
5 conseils pour devenir un leader Pas facile de s'imposer devant une équipe. Pourtant, le charisme n'est pas l'apanage de certains acteurs. Il ne demande aucun talent particulier. Juste un peu de méthode que Pierre BlancSahnoun, directeur de Coop RH, décrypte pour Cadremploi. L'exemplarité « Les gens ne font pas ce que vous dîtes, mais ce que vous faites. Quand le leader ne dit jamais bonjour ou arrive toujours avec 20 minutes de retard à ses rendez-vous, il ne peut demander à ses équipes d'être ponctuelles et courtoises. Le chef doit être un exemple. Si possible un bon exemple. C'est tout bête, mais c'est redoutable. » Aller au contact « Il faut arrêter de se cacher derrière ses e-mails et entreprendre ce merveilleux voyage qui consiste à se rendre jusqu'au bureau de ses collaborateurs. Toute ironie mise à part, les e-mails sont certes un gain de temps, mais ils réduisent considérablement le leadership. Pourquoi ? Parce que le charisme est basé sur l'émotion. Le leader doit donner du sens et remettre son équipe dans l'idée que ce qu'elle fait s'inscrit dans un projet. » Dire bravo et merci « Il existe un petit exercice facile à appliquer : se fixer l'objectif de dire un bravo et un merci au moins une fois par jour. La plupart des managers s'imagine que leur job se limite à pointer les
erreurs et que le salaire perçu par l'employé suffit à le remercier de son travail. Or, l'un des grands ressorts du leadership est au contraire de savoir pointer les points positifs, les apports de chacun dans l'entreprise. » Expliquer, sans justifier « Chaque décision prise doit être expliquée. Mais surtout pas justifiée. Ce serait vouloir faire en sorte que l'autre soit d'accord avec vous. Or, ce n'est pas là le problème d'un dirigeant. Et puis, honnêtement, quand vous devez annoncer un licenciement à quelqu'un, comment voulez-vous que celui-ci soit d'accord ?! » Des décisions pour tous « Le leader est au service de son équipe et non l'inverse. Il faut donc prendre ses décisions en fonction de la communauté de travail, en donnant des objectifs à atteindre. C'est ainsi que l'on passe vraiment de la position de manager à celle de leader. Le chef charismatique est une personne au service d'une communauté qui sonne du sens à un projet. »
5 conseils pour défendre son dossier en comité de direction Un projet d'investissement, une refonte du système d'information, une vaste campagne de communication... Vous portez à bout de bras un dossier que vous estimez crucial pour l'entreprise. Parfait mais avant de le lancer, vous devez convaincre vos pairs du comité de direction. Nos conseils pour remporter la mise. Question de timing : avant même de vous lancer dans la préparation de votre intervention, cherchez à connaître la durée du prochain comité de direction. Quel temps sera imparti à votre dossier ? Allez-vous intervenir en début ou en fin de séance ? Si vous disposez de peu de temps, c'est un indice. « Cela veut sans doute dire que le sujet n'est pas la priorité du moment, dans ce cas, mieux vaut faire court », conseille Dominique de Lauzières, coach de dirigeant. Evidemment, respecter votre temps de parole à la minute près, sinon vous risquez d'agacer. Faites que votre dossier devienne un sujet d'intérêt général : impossible d'avoir gain de cause sur votre dossier sans y impliquer plus ou moins directement l'ensemble du top management. « Pour cela transformez votre problématique en dossier qui interpelle l'ensemble du board et dans lequel vous êtes la solution », préconise Christophe Faurie, expert en conduite du changement. Par exemple, en arguant que cela va impacter directement la rentabilité globale de l'entreprise et pas uniquement celle de votre département. Montrez-vous « open » : rien de pire que d'arriver au « codir » avec un projet non négociable dans lequel tout est déjà bouclé. Vos interlocuteurs auraient l'impression d'être pris en otage et se montreraient nécessairement moins réceptifs. Voire catégoriquement opposés. Au cours de votre exposé, demandez leur avis, leur position... tout en gardant en tête votre fil conducteur. De détails, soyez avare : inutile de donner le bâton pour se faire battre. « Plus vous donnez de détails, plus vous multipliez les risques de mauvaises interprétations des uns et des autres», constate Christophe Faurie. Mieux vaut présenter les grandes lignes du projet en faisant du teasing. « Il faut leur donner envie d'en savoir plus et leur dire que vous êtes tout à fait disposé à donner tous les détails nécessaires... ultérieurement », conseille Dominique de Lauzières. N'éludez pas les questions : c'est sûr vous allez être bombardé de questions (où alors, votre projet n'intéresse vraiment personne). Ne faîtes pas la sourde oreille au risque de frustrer l'auditoire. Soyez attentif à chacune d'elle. Dites à la personne que sa question est importante, que pour l'instant vous n'avez pas la réponse mais que vous y travaillez et que vous reviendrez vers elle par exemple dans deux semaines. « Proposez lui-même de prendre date pour un rendez-vous dès la fin du comité de direction. Cette démarche est primordiale car c'est une marque de considération pour votre interlocuteur. C'est un signal extraordinaire pour le autres membres du board », conclut Christophe Faurie.
Déléguer efficacement, ça s'apprend Déléguer ne signifie pas se décharger à la dernière minute d'un dossier. Au contraire, déléguer nécessite d'anticiper et d'organiser le passage de relais. Nos conseils. Déléguer, c'est quoi ? Cela revient à confier de nouvelles responsabilités à un collaborateur afin de mieux gérer votre charge de travail et accompagner sa montée en compétence. Donc c'est tout sauf de l'improvisation. Que puis-je déléguer ? Hormis vos responsabilités managériales de dirigeant, vous pouvez déléguer des missions ponctuelles ou durables comme la gestion d'un gros projet, la communication interne, la
représentation de l'entreprise lors d'un grand raout... Mais attention, la mission doit être cadrée, l'objectif à atteindre par votre collaborateur doit être explicite. A qui déléguer ? Impossible de transiger : vous devez déléguer à une personne compétente et motivée et en qui vous avez entière confiance. Sinon cela ne fonctionnera pas. De plus, il est vivement conseillé de choisir une personne dont le cœur de métier n'est pas trop éloigné de la mission déléguée. A vous de repérer dans vos équipes, le collaborateur ayant cette étoffe. Ne lui imposez rien, laissez lui le temps de la réflexion. Publicité : Il n'en sera que plus motivé. Lâcher prise En délégant, il faut accepter que les autres fassent différemment, plus lentement, plus vite, moins bien voire mieux que soi. Quand on délègue, peu importent l'art et la manière, seul le résultat compte. Ce qui peut supposer parfois un petit travail sur soi-même. Fixer les règles Il faut prendre le temps de définir les enjeux et les règles du jeu avec le ou les collaborateurs concernés. Par exemple en rédigeant une lettre de mission (pour une délégation temporaire) ou un contrat de délégation pour un dispositif plus pérenne. Ce document doit reprendre les objectifs à atteindre par le collaborateur, les moyens dont il dispose, les modalités de reporting et de contrôle. Soyez également très clair sur le partage des responsabilités : quelles décisions peut-il prendre seul ? Ou avec votre aval ? Celles que vous continuez à assumer seul. Impossible en revanche de lister les méthodes qu'il devra mettre en place. Cette partie lui appartient, pour vous seul compte l'atteinte de l'objectif fixé. Accompagner et contrôler sans fliquer « Pas de nouvelle, bonne nouvelle ». Ne prenez pas cet adage pour argent comptant. Organisez des points d'étape plus ou moins réguliers afin de vous assurer que tous les indicateurs sont au vert. Si besoin, vous pourrez ainsi recadrer. « Toutefois, dites lui que votre porte est toujours ouverte en cas de difficultés ou de besoin de compléments d'information », conseille Dominique de Lauzières, coach de dirigeants. Des rapports d'homme à homme (avec un grand H) « Exit le reporting et les demandes d'explication faites par mail. Dans ce type de rapport, mieux vaut privilégier la communication orale en face à face. Ainsi, on créée du lien et l'autre devient plus facilement un allié », recommande Christophe Faurie, expert en conduite du changement. Eh oui, déléguer efficacement, ce n'est définitivement pas se défausser mais manager.
Savez-vous gérer les conflits ? En entreprise, comme en famille, les conflits sont inévitables. Mais comment gérer, quand on est le boss, les situations de crise qui s'enlisent ? Petit tour diplomatique des stratagèmes pour apaiser les tensions. C'est une guéguerre entre deux collaborateurs ou une situation tendue au milieu de laquelle toutes les rancunes se cristallisent. Ca peut être tout et n'importe quoi. C'est une étincelle qui enflamme vos équipes. Et c'est tout ce qu'il y a de plus normal dans une entreprise. « On ne peut jamais éviter toutes les crises, affirme Laurent Porta, directeur associé de Vae Solis, cabinet conseil en communication de crise. Le tout est de savoir y faire face. » Une citadelle où tout se sait Y faire face et vite. « Autrefois, quand il y avait un problème, tout restait au sein de l'entreprise. C'était comme une citadelle au sein de laquelle on gardait tout, décrit Muriel Jouas, du cabinet Com2Crise. Publicité : Aujourd'hui, avec l'explosion d'internet, la citadelle a plein de fenêtres : quand un conflit s'ouvre en interne, on peut supposer que la cause en a été largement diffusée à l'extérieur. » Gérer en amont Pour les deux consultants, il n'y a donc aucun doute : une crise se gère bien en amont, avant même qu'elle n'apparaisse. « Il faut savoir repérer les signes avant-coureurs, reprend Muriel Jouas. Ca peut être en faisant une veille internet pour savoir ce qui se dit de vous ou de votre entreprise. Les forums sont pleins d'informations pertinentes. » Pas besoin pour autant de fliquer vos salariés. « Prenez l'exemple de Michel-Edouard Leclerc. Il tient un blog sur lequel salariés et consommateurs peuvent s'exprimer. C'est un bon moyen de repérer les revendications. »
Connaître ses équipes Si vous restez hermétique aux nouvelles technologies, rassurez-vous : d'autres indicateurs sont possibles. « Le tout est de créer de bonnes conditions de dialogue, estime Laurent Porta. Vous devez passer du temps avec vos équipes, être à l'écoute de ce qu'ils vivent et ressentent dans l'entreprise. » Même avis pour Muriel Jouas : « On a tendance à bannir les émotions de la sphère du travail. Or, ce sont de magnifiques sentinelles. Quand un salarié vous laisse entendre qu'il est fatigué ou peu motivé, vous devez absolument vous intéresser à la cause de cette fatigue. » Objectiver avant tout Certes, mais si le conflit éclate pour de bon ? « La première chose à faire est de se demander s'il est bon d'intervenir, poursuit Muriel Jouas. Pesez le pour et le contre : quel est mon objectif si j'interviens ? Quel est mon bénéfice ? Quel est mon risque ?... » Plus facile à faire, bien sûr, lorsque la tension n'est pas diriger contre vous. « Si c'est le cas, note Laurent Porta, il faut objectiver, prendre de la distance et contenir ses émotions. L'agression n'est pas contre vous en tant que personne, mais contre votre fonction. » « Dans tous les cas, il ne faut pas perdre de vue le fait que ce que l'on recherche ce n'est pas la victoire sur l'autre, mais d'éviter qu'une telle situation ne se reproduise », précise Muriel Jouas. Rétablir le contact Dans un premier temps, l'urgence est de rétablir le lien avec la personne en conflit. « Il faut entrer dans un mode d'écoute active, explique Laurent Porta. C'est à dire que vous devez, par des mots et des attentions à l'autre, montrer que vous êtes attentifs à son message. Même si vous n'approuvez pas forcément. » Evitez donc d'opiner ou d'acquiescer. Mais laissez toujours l'autre s'exprimer pour ne pas renforcer la frustration. Trouver un terrain d'entente « Il faut ensuite revenir à un terrain d'entente. Faire ressortir ce qui vous rassemble au sein de l'entreprise. L'objectif qui vous motive. » Pour Laurent Porta, c'est d'autant plus facile si vous aviez auparavant installer une relation de confiance dans votre équipe : « Vous pouvez faire savoir ce que vous appréciez précisément dans votre collaboration. Ce qui permettra à l'autre d'être plus disposé à écouter votre point de vue. » En terme technique, on parle ici de « régulation ». « C'est une phase où l'on se dit les choses et où l'on essaie de voir ce que l'autre pense de la situation, décrypte Muriel Jouas. Une fois les choses à plat, on ne revient pas sur ce qui s'est passé mais on essaie de valoriser le travail mené ensemble. » Savoir trancher La régulation n'est pourtant pas toujours suffisante pour apaiser un conflit qui s'est enlisé. Il y a toujours la possibilité que les deux partis rencontrent séparément un médiateur. « Mais il faut absolument que cette personne soit extérieure à l'entreprise, prévient Muriel Jouas. Sinon, il y a toujours le doute d'un parti pris. » En dernier recours ce sera forcément à vous de trancher. « C'est l'arbitrage, parfois difficile à assumer. Lorsque personne n'a su se mettre d'accord, un responsable doit prendre une décision... au risque que l'une des deux parties se sente flouées. » Une solution a double tranchant qui peut préparer le terrain pour un nouveau conflit. « D'où la nécessité de prévenir en amont les situations compliquées », sourit Laurent Porta.
Team building : est-ce vraiment efficace ? Un séminaire le matin, un cours de cuisine le midi, un « business case » l’après-midi et pour conclure, une dîner dansant. Le tout avec vos collègues et votre manager. Voire avec le big boss France. Vous n’en rêvez pas forcément et pourtant votre employeur se plie en quatre pour ces opérations de team building. Le jeu en vaut-il la chandelle ? Enquête. C’est quoi le team building ? Littéralement traduisible par « construction d’équipe », le team building est un processus permettant de développer les valeurs collectives au sein de l’entreprise. Et ce, à travers des activités évènementielles (cours de cuisine, stage dans le désert, parcours dans les branches, murder party…) ou des séminaires plus classiques. « L’idée de base est de favoriser la cohésion d’une équipe, la qualité de ses processus de travail pour lui permettre à la fois d’atteindre ses objectifs et de favoriser le développement de ses membres. Les deux étant liés », détaille Pierre Cauvin, dirigeant d’Osiris Conseil et auteur de La cohésion des équipes. Quand monter une opération de team building ? « En fait, ce devrait être une activité normale, ne nécessitant pas de circonstances particulières. Publicité :
Comme une voiture, une équipe ; ça s’entretient ! Mais bien sûr, certaines difficultés amènent à s’en préoccuper davantage. Il ne faut pas cependant que les problèmes soient tels (restructuration…) que le team building en deviendrait manipulateur ou dangereux pour les participants », argumente Pierre Cauvin. Dans le cabinet de recrutement Uptoo, les opérations de team building, c’est 4 fois par an. « Notre entreprise est en pleine croissance, ces rendez-vous permettent de souder l’équipe. En cas de difficultés, les collaborateurs seront ainsi plus fidèles », argumente Didier Perraudin, directeur associé. Est-ce bien utilisé par les employeurs ? Impossible d’être catégorique sur ce point. En tout cas pour que cela fonctionne, il ne faut pas faire des opérations « one shot » c’est-à-dire, 2 ou 3 jours de séminaires sans aucun suivi derrière. « Après la journée de séminaire, nous allons toujours faire la fête dans un resto parisien branché. Et puis, tout au long de l’année, je réunis commerciaux et consultants, donc potentiellement des équipes susceptibles de s’affronter, afin qu’ils oeuvrent ensemble en faveur des clients », explique Didier Perraudin. Est-ce efficace ? « Oui surtout s’il y a suivi et continuité. Sans ça, on a un séminaire plaisant laissant un bon souvenir… et on passe à autre chose », prévient Pierre Cauvin. Pour Didier Perraudin, ce genre d’opérations visant à entretenir la culture d’entreprise, n’est efficace que si « cela permet de donner de la légèreté au business, si l’on peut rire et se lâcher. Les salariés ne sont plus dupes des séminaires au cours desquels on leur demande leur avis alors que tout est déjà joué d’avance ». Quelle conduite adoptée lors d’un team building ? « Les cadres doivent prendre ses rendez-vous au sérieux. S’investir personnellement, faire preuve de réactivité et garder leur esprit critique », conseille Pierre Cauvin. Même dans une ambiance de fête ou en tong au bord d’une piscine, il faut rester vigilant et ne pas se croire tout permis. Attention, aux fins de soirée arrosées où les paroles dépassent parfois les pensées. En toute circonstance, le boss reste le boss ! Pour éviter tout mélange des genres, Didier Perraudin et ses managers préfèrent s’éclipser après le repas et laisser ses collaborateurs faire la fête entre eux.
