CM_OGP

GESTION & QUALITE

ORGANISATION & GESTION DE PRODUCTION

FASCICULE DE COURS

Organisation & Gestion de Production ANALYSE DES FLUX

Typologies Analyse de Déroulement Temps & Ratios

GESTION DES BESOINS

Stocks traditionnels Stocks dynamiques Gestion totale des besoins

REPRESENTATION TEMPORELLE

Le graphe « PERT » le graphe « GANTT »

P.A.G.-N.S.

GESTION DES FLUX Logistique Implantations Files d’attente Ordonnancement Kanban

GESTION DES GOULETS

Taux de Charge Gestion par les Contraintes

GESTION DE MAINTENANCE GESTION DES POSTES S.M.E.D. 5S Poka-Yoke 3M

GENIE MECANIQUE & PRODUCTIQUE S3

I.U.T. DE MANTES-EN-YVELINES


ANALYSE DES FLUX

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TYPOLOGIE DES PRODUCTIONS But : Elle permet de classer les entreprises selon l’organisation de la production et des produits fabriqués Les différents critères : a) La quantité, c’est à dire le volume de pièces produites (unitaire, petite, moyenne et grande série). b) La répétabilité des lancements des ordres de fabrication (lancements répétitifs ou non) c) Les types de production (masse, atelier, projet ou process) d) L’organisation des flux de produits (continue ou discontinue) e) La relation avec le client (stock ou commande) f) La structure des produits (complexité, nomenclature, etc...) g) L’autonomie de la conception, de la fabrication et de la commande (sous-traitant ou donneur d’ordre).

1. CLASSIFICATION PAR QUANTITE / REPETITIVITE 1.1. NOTIONS DE REPETITIVITE La répétitivité correspond au fait que les commandes des produits ne sont pas constantes, et subissent des périodicités plus ou moins stables, en fonction de contraintes événementielles ou non. 1.2. NOTIONS DE GRANDEUR SUR LES QUANTITES Production Unitaire : 1 à 10 unités, non répétées Production en Petite Série : 10 à 100 unités non répétées, ou une 10zaine d’unités répétées Production en Moyenne Série : 100 à 10 000 unités, par lancements répétés ou non Production en Grande Série : plus de 10 000 unités, très souvent en continu

2. CLASSIFICATION PAR TYPE DE PRODUCTION Selon la classification de Woodward, économiste de la fin du siècle dernier, une production peut être classée suivant 4 types : Projet, Masse, Atelier ou Process 2.1. PRODUCTION DE TYPE PROJET Cette production amène à la réalisation d’un produit unique à forte valeur ajoutée, avec un temps de conception et de fabrication souvent très long et avant-gardiste. Les contraintes à gérer sont les suivantes : ressources multiples, investissement financier important, prévision et suivi de la durée des tâches, synchronisation des équipes, utilisation de nouvelles technologies, compétence des acteurs du projet… 2.2. PRODUCTION DE TYPE MASSE Ce type de production est associé à la réalisation en très grandes quantités de produits standards, très souvent de grande consommation. P.A.G. - N.S.




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Les composants et systèmes de production utilisés sont standardisés au maximum. Les contraintes à gérer relèvent des problèmes de productivité : cadences maximales, procédures stables et optimales, maintenance fortement préventive… 2.3. PRODUCTION DE TYPE ATELIER Cette manière de produire est caractérisée par des lancement sous forme de lots de fabrication, et liée fortement à l’évolution de la demande du client. De ce fait, les produits doivent être facilement adaptables et évolutifs, malgré une base très standardisée. Les produits fabriqués peuvent être de forte ou moyenne valeur ajoutée, mais nécessite bien souvent un investissement important dans le cadre de leur commercialisation, voire même de leur promotion. Les contraintes à gérer sont associées à la variation des besoins de la clientèle, générant une flexibilité accrue, ainsi qu’au maintient d’une productivité optimale. 2.4. PRODUCTION DE TYPE PROCESS Cette production est agencée autour d’une matière première unique, façonnée en continue pour réaliser des produits chimiquement liés mais d’utilisation indépendante. Les contraintes à gérer sont dues à l’investissement initial important qu’il faut rentabiliser, mais aussi à l’automatisation poussée associée à ce type de production, générant de gros problèmes de maintenance.

3. CLASSIFICATION PAR ORGANISATION DES FLUX 3.1. ORGANISATION DE TYPE CONTINUE Appellation : « Flow Shop » (Atelier de Flux)

M.O. 1

M.O. 2

M.O. 3

M.O. 4

Contexte de production : Production importante Type d’implantation des moyens : En ligne ou en U Typologie des moyens : Fortement automatisée ou manufacturière, mais avec des machines dédiées Contraintes de gestion : Synchronisation des temps, Gestion de la Maintenance Exemple de structure particulière : La structure en « U »

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Avantages de ce type de structure : Compacité de l’implantation, d’où un gain de place appréciable Zones d’approvisionnement et d’enlèvement à proximité l’une de l’autre, voire confondues Meilleure visibilité de la ligne, d’où amélioration de la surveillance du flux 3.2. ORGANISATION DE TYPE DISCONTINUE Ce type d’organisation peut se présenter sous 2 aspects spécifiques :

S1

S5 S4 S3

en « sections homogènes »,

S2

en « cellules flexibles ».

S6

Appellation : « Job Shop » (Atelier de Travail) Contexte de production : Quantités faibles ou moyennes de produits variés Type d’implantation des moyens : en parc de machines spécifiques ou flexibles Contrainte de gestion : Volume des en-cours, Implantation des moyens, Gestion des Stocks 3.2.1. LA PRODUCTION EN «

SECTIONS HOMOGENES

»

La production en sections homogènes est articulée autour de zones spécifiquement dédiées à un type de machine particulier, pouvant générer des entités géométriquement ou technologiquement liées, et dont la méthode de fabrication est identique. Exemple d’atelier réparti en sections homogènes

Magasin

T

S

T

F

T

3.2.2. LA PRODUCTION EN «

F

P

P P

F

CELLULES

C M

» OU EN « ILOT » :

La production en îlots ou cellules flexibles est agencée autour de zones regroupant plusieurs machines différentes et capables de changer rapidement de type de production. Les machines sont regroupées afin de pouvoir traiter un produit du début jusqu’à la fin, et sont donc associée à des processus de fabrication relativement différents. Exemple d’atelier centré autour d’une cellule flexible Tcn Magasin Bruts

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Tcn

Pcn

S

C Fcn

Fcn


Magasin final

Pcn



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Cette structure est mieux adaptée pour produire de petites séries discontinues de pièces, et elle s’adapte donc bien au concept de « flexibilité », qui correspond à l’aptitude d’un moyen de production à fabriquer des entités technologiquement différentes, sans modification lourde de son architecture globale. 3.3. COMPARAISON ECONOMIQUE : Coût

Projet

Discontinue Continue

Volume

4. CLASSIFICATION PAR TYPE DE RELATION « CLIENT - FOURNISSEUR » : 4.1. PRODUCTION A LA COMMANDE : La production n’est lancée que lorsque la commande est déposée par le client Contexte : Produits à très forte valeur ajoutée, souvent de très faible consommation Conséquences : Aucun frais de stockage, mais une acceptation du délai de fabrication par le client 4.2. VENTE SUR STOCK : La fabrication est réalisée en avance, en se basant sur les prévisions commerciales. Contexte : Produits de très faible valeur ajoutée, ou de très grande consommation Causes : Délai de fabrication inacceptable par le client 4.3. ASSEMBLAGE A LA COMMANDE : Cette classe est un mixte des deux précédentes, et associe la fabrication à partir de composants standards, avec des finitions effectuées à la commande. Contexte : Produits de moyenne à forte valeur ajoutée, mais de consommation relativement régulière

5. TYPOLOGIE DE PRODUITS : On peut analyser les produits selon leur profil de nomenclature Nomenclature : Agencement hiérarchisé des éléments participant à la génération d’un produit Schématisation :

Article

Lien entre articles

* k Nombre d’éléments nécessaires pour un sous-ensemble

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5.1. NOMENCLATURE CONVERGENTE Peu de produits à partir de nombreux composants Niveau

Dénomination

0

Produit fini

1

Ensembles

2

Sous-Ensembles

3

Pièces Elémentaires

4

Matières Premières

Exemples : Meubles, Electro-ménager, etc… Structure

5.2. NOMENCLATURE DIVERGENTE Nombreux produits à partir de peu de composants Niveau

Dénomination

0

Produits finis

1

Matière Première

Exemples : Industries pétrolières, textile, etc… Structure

5.3. NOMENCLATURE PARALLELE Chaque composant à son produit fini Niveau

Dénomination

0

Produit fini

1

Produit demi-fini

2

Matière Première

Exemples : Industrie Pharmaceutique Structure

5.4. NOMENCLATURE A POINT DE REGROUPEMENT Produits personnalisés

Exemples : Industrie automobile

Niveau

Dénomination

0

Production à la commande

1

Point de Regroupement

2

Ensembles

3

Sous-ensembles

4

Pièces Elémentaires

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Structure



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6. TABLEAU D’IDENTIFICATION DES TYPOLOGIES DE PRODUCTIONS : Typologie

Produits

Projet

Complexe avec nombreux composants spécifiques

Atelier (Production Continue) Atelier (Production Continue & Flexible)

Produits complexes avec nombreux composants communs Produits complexes personnalisés avec nombreux composants standards

Volume Unitaire

Moyen à Elevé

Moyen à Elevé

Coût

Objectif

Elevé Respect des délais, (Matériel des coûts et de la & Main qualité d’œuvre) Faible à Moyen

Fabriquer en quantités suffisantes

Moyen à Elevé

Fabriquer juste à temps les personnalisations et en quantités suffisantes les standards

Atelier (Production Flexible)

Produits complexes fabriqués à la commande

Faible à Moyen

Elevé

Masse

Produits standards

Elevé

Faible

Process

Produits de grande consommation

Elevé

Faible

Méthode

Exemples

P.E.R.T. & Gantt

Travaux publics, Construction navale, Usines

MRP « Basique »

Jouets, Préfabriqué Mobilier

Automobile, MRP Avionique de « Amélioré » transport

Taux de Aéronautique Charge militaire, & MachineSuivi de Outil fabrication Productivité OPT, Electromaximale et Suivi de ménager, cadencement du fabrication, Visserie, flux Wilson Outillage Suivi de ElectroFonctionnement fabrication de continu du système ménager type C.I.M. Respect des délais et plein emploi des ressources

7. SYSTEMES DE GESTION DE PRODUCTION Les différents système de gestion de production à connaître sont présentés succinctement ci-dessous : Wilson :

Système de Gestion des stocks , qui s’applique à des marchés non saturés.

P.E.R.T. : Méthode graphique de gestion de projet, permettant de planifier au mieux les taches. Gantt :

Méthode graphique permettant de suivre l’avancement des tâches planifiées, tout en optimisant la répartition de la charge.

M.R.P. :

Application des démarches logicielles à la gestion des données techniques de production.

Kanban : Système permettant de générer en juste à temps les produits dont à besoin la clientèle. OPT :

Approche de la gestion de production basée sur la maîtrise des goulets.

C.I.M. :

Evolution de l’O.G.P. tendant vers le pilotage informatique complet des flux.

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ANALYSE DE DEROULEMENT But : C’est une aide à la caractérisation des états d’un produit dans un processus de production. Il permet de :

Lister les différents états

Quantifier chacun de ces états

Etablir un bilan par type d’action

Rechercher les goulets limitant les flux

Action : Elle agit, pour chaque état, sur une des composantes du triplet : « Caractéristiques », « Localisation » et « Durée ».

Etat Initial Etat 0

Etat Final Action 1

Etat Initial

Etat 1

Etat Final Action 2

Etat 2

8.LES DIFFERENTS ETATS Etat : C’est le résultat d’un processus Etat initial : Caractéristiques d’un produit avant transformation Etat final : Caractéristiques que le procédé doit apporter au produit Etat stable : Etat où il y a acquisition d’une caractéristique de l’état final n’existant pas dans l’état initial Etat fugace : Etat qui n’amène pas d’apport des caractéristiques souhaitées de l’état initial

9.LES ETAPES DE LA CONSTRUCTION : 9.1. DELIMITATION DES LIMITES PHYSIQUES DE L’ETUDE Il est nécessaire pour ce faire de se munir d’un plan de l’atelier, et de délimiter clairement les zones où interviennent le flux à étudier. 9.2. RECHERCHE DES SEQUENCES PRINCIPALES D’UTILISATION L’ensemble des séquences de production correspondent à chaque type de produits passant par le ou les secteurs délimités. 9.3. SYMBOLISATION DU FLUX ANALYSE Pour chaque séquence, il est judicieux de codifier l’évolution du flux en fonction des types d’actions effectuées, et ce à l’aide des symboles suivants : Opération

Contrôle

Transfert

File d’attente

Stockage

Déstockage

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9.4. CARACTERISATION DU FLUX GLOBAL DE PRODUCTION Nombre de variables, Part du Chiffre d’Affaire, Volume par période, Durée de la période représentative, Taille des lots de fabrication et de transfert, etc.… 9.5. IDENTIFICATION DU TRIPLET CARACTERISTIQUE DE CHAQUE ETAT Afin de parvenir à cette identification, on recense toutes la caractéristiques du flux à l’aide d’un tableau tel que celui présenté ci-dessous Repère N° Action

Caractéristiques Opérateur Lot

Etat

Autres

Lieu

Temps Tr Tu

Vitesse du flux en p / h

9.6. EXPRESSION GRAPHIQUE DE LA STABILITE Chaque état doit être caractérisé selon sa stabilité, et on emploi pour ce faire les codes suivants : 100 % Fugace

50 % Stable

100 % Stable

9.7. EFFECTUER LE BILAN Le bilan à réaliser est en fait de 3 natures : Le bilan en nombre, qui correspond à la somme des différents types d’action Le bilan en valeur, qui correspond à la somme des différents types de délais Le bilan spécifique, qui permet l’identification du ou des goulets de production en fonction des vitesses de flux des produits

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LES TEMPS & LES RATIOS But : Donner des pistes d’actions, en suivant une méthode d’analyse des problèmes temporels. 10. DEFINITION DU NIVEAU D’ETUDE TEMPOREL Il est nécessaire, dès le début de l’étude, d’identifier la précision temporelle caractéristique à atteindre, afin de ne pas se noyer dans les détails, ou au contraire d’avoir une vision trop macroscopique des problèmes rencontrés.

11. ANALYSE DESCENDANTE DU TEMPS 11.1. POINT DE VUE DES DELAIS

Délai du cycle d’Approvisionnement Total

Délai

Délai du Production

cycle

Temps Valorisants

Délai du Fabrication

cycle

de

de

du Cycle Délai du cycle de

Délai des Attentes

Délai des Etats Stables

Temps de Non-Qualité

Délai des Etats Fugaces

Distribution 11.2. POINT DE VUE DE L’OCCUPATION DES RESSOURCES Temps Total d’Ouverture (T.T.O.) Temps Non Requis (T.N.R.)

Temps Requis (T.R.)

Temps d’Arrêt Propre (T.A.P.) Temps de Panne (T.P.)

Temps d’Arrêt de Fonctionnement (T.A.F.)

Temps d’Entretien Temps de Fréquentiel Changement de (T.E.F.) Fabrication (T.C.F.)

Temps de Disponibilité (T.D.) Temps d’Arrêt Induit (T.A.I.)

Temps de Changement d’ Outil Programmé (T.O.C.P.)

Temps Actif (T.A.) P.A.G. - N.S.


Temps de Bon Fonctionnement (T.B.F.)

Temps de Fonctionnement (T.F.) Temps de Fonctionnement Dégradé (T.F.D.)

Temps de Manipulation (T.M.) I.U.T. DE MANTES-EN-YVELINES


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12. RATIOS SIGNIFICATIFS 12.1. RATIOS « STANDARDS » Voici quelques ratios standards permettant de quantifier les performances du système de production. 12.1.1.

TAUX ASSOCIES AUX DELAIS

Le Rendement d’Organisation Interne (R.O.I.) = Délai du Cycle de Fabon / Délai du Cycle de Prodon Le Rendement d’Organisation Externe (R.O.E.)= Délai du Cycle de Prodon / Délai du Cycle Total 12.1.2.

TAUX ASSOCIES A L’OCCUPATION DES RESSOURCES

Le Taux de Rendement Synthétique (T.R.S.) = T.B.F. / T.T.O. Le Taux d’Engagement (T.E.) = T.R. / T.T.O. Le Taux de Disponibilité Opérationnelle (T.D.O.) = T.B.F. / T.R. Le Taux de Disponibilité Propre (T.O.P.) = T.F. / (T.F. + T.A.P.) 12.2. RATIOS ORIENTES « MAINTENANCE » Ces ratios permettent d’évaluer les performances des caractéristiques associées à la maintenance des machines. Ces caractéristiques sont les suivantes : Fiabilité : Aptitude d’une entité à accomplir une fonction requise, dans des conditions données et dans un temps donné. Probabilité associée : Probabilité de Durée de Réparation Ratio associé : M.T.T.R. = Moyenne des Temps Techniques de Réparation =

nombre _ de _ pannes T.B.F. 1

nombre _ de _ pannes

Maintenabilité : Aptitude d’une entité à être rétablie dans un état où elle est apte à accomplir une fonction requise, dans des conditions données et dans un temps donné. Probabilité associée : Probabilité de Bon Fonctionnement Ratio associé : M.T.B.F.= Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement =

nombre _ de _ pannes T.P. 1

nombre _ de _ pannes

Disponibilité : Aptitude d’une entité à être en état d’accomplir une fonction requise, dans des conditions données et dans un temps donné. Probabilité associée : Probabilité d’assurer un service requis M.T.B.F. Ratio associé : D = M.T.B.F.+ M.T.T.R.

P.A.G. - N.S.




GESTION DES BESOINS

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LA GESTION DES STOCKS TRADITIONNELS La gestion des stocks est un problème qui puise ses racines dans le « Fordisme », et qui a eu un essor particulièrement important après la 2ème guerre mondiale. Elle se complexifie de plus en plus, au gré des évolutions rapides des méthodes de gestion actuelle. On différentie :

La gestion des stocks traditionnelle

La gestion des stocks dynamiques

Nous ne nous intéresserons, au travers de ce cours, qu’aux méthodes traditionnelles de gestion des stocks.

But : Les objectifs de la gestion des stocks sont extrêmement dépendants des entreprises où elle est appliquée. Leur rôle n’est pas unique, et est de plus paradoxal.

Cette gestion vise toutefois à améliorer la productivité, par une meilleure maîtrise des stocks et des fonctions qui leurs sont associés : Magasinage, Comptabilité, Classification, Inventaire

Rôle : Le rôle de la gestion des stocks n’est pas unique, et est de plus paradoxal : Un rôle positif de régulation des flux de production Un rôle négatif d’immobilisation financière et immobilière, ainsi que d’augmentation des délais

1. DESCRIPTION DES STOCKS 1.1. CLASSEMENT PAR TYPOLOGIES Les stocks peuvent être classés suivant 4 typologies, selon leur affectation et leur position dans le processus de production : 1.1.1. LES STOCKS DESTINES A LA FABRICATION Ils concernent les matières premières, les composants standards ou spécifiques intermédiaires, ainsi que les éléments sous-traités. 1.1.2. LES STOCKS DE PIECES DE RECHANGE Elles concernent la maintenance du parc machine, les outillages spéciaux, les consommables ainsi que les produits d’entretien. 1.1.3. LES STOCKS D’EN-COURS Il s’agit des stocks entre les différentes phases de transformation du produit 1.1.4. LES STOCKS DE PRODUITS FINIS Cela s’applique autant à des produits réellement terminés qu’à des produits intermédiaires destinés à la livraison 1.2. CLASSEMENT PAR NATURE Les stocks engendrent une immobilisation financière de l’ordre de 30 % des capitaux engagés, et peuvent être perçus soit comme une contrainte, soit comme un choix stratégique par l’entreprise. P.A.G. – N.S.




GESTION DES BESOINS

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1.2.1. LES STOCKS SUBIS Les causes des stocks contraignant viennent : Des erreurs dans les prévisions des commandes

Des phénomènes de surproduction

Du surdimensionnement des lots de fabrication

Des variations dans les cadences de production

Des aléas de fonctionnement 1.2.2. LES STOCKS CHOISIS Les causes de choix de création de stocks choisis viennent : Du refus potentiel du délai de livraison par le client

De la prévoyance de certains aléas

De la méconnaissance des fluctuations de la demande

De la mise en route de grandes séries

Du lissage de la production par rapport aux goulets

2. OPTIMISATION DES STOCKS La seule façon d’agir sur le niveau des stocks est de paramétrer le mode d’entrée des produits en magasin de la façon la plus rationnelle possible. Les produits entrent le plus souvent par lots, entraînants à chaque commande des coûts associés, mais engendrant aussi des immobilisation financières. Afin de pouvoir diminuer au maximum le coût de revient global d’un produit, on cherchera donc à optimiser les frais paradoxaux induits par la gestion des stocks, en modulant les paramètres suivants : Les périodicité d’approvisionnement

Les quantités d’approvisionnement

2.1. LES DIFFERENTS COUTS ASSOCIES AUX STOCKS 2.1.1. LE COUT DE STOCKAGE « S » Le fait de stocker un produit engendre des frais répartis entre : L’intérêt du capital immobilisé (environ 10 % des coûts d’achats des produits stockés) L’immobilier associé au stockage (environ 6 % des coûts d’achats des produits stockés) La détérioration implicite des locaux de stockage (environ 5 % des coûts d’achats des produits stockés) On globalise l’ensemble des frais par le « Taux de Possession Annuel », repéré par le sigle « t » 2.1.2. LE COUT DE LANCEMENT D’UNE COMMANDE « L » Ce coût est issu des frais de fonctionnement généraux des services d’achat et réception. On globalise les coûts de lancements annuels sous le terme « Coût d’Approvisionnement », noté « A », qui est le produit du coût de lancement d’une commande par le nombre de commandes passées à l’année. Il peut sembler intéressant de rentabiliser « A » en maximisant le nombre de commandes lancées à l’année, afin d’obtenir un coût unitaire « L » le plus réduit possible. Cependant, on risque d’entraîner un stock moyen plus important, et donc des frais de stockages inadmissibles… P.A.G. – N.S.




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2.1.3. LE COUT D’ACQUISITION « a » Ce coût correspond à l’achat de la pièce, et ne prend pas en compte les rabais éventuels pour quantité 2.2. LE COUT TOTAL DE STOCKAGE Le coût total de stockage est bien évidemment la somme de l’ensemble des coûts annuels précédents. On posera toutefois les hypothèses simplificatrices, voire réductrices, suivantes : Les coûts sont proportionnels au nombre de pièces achetées

Les coûts sont constants

Il n’y a pas de rupture de stock

La demande est régulière

Le coût total s’exprime donc par : C = Coût annuel de stockage + Coût annuel d’approvisionnement + Coût annuel d’acquisition Coûts annuels

Soit avec : Q = Quantité approvisionnée à chaque période

C

S

N = Nombre de pièces commandées annuellement On obtient, avec un stock moyen de Q/2 : Q C= .a.t + N .L + N.a Q 2 ce qui est représentée par les courbes ci-contre… 2.3. OPTIMISATION DU COUT TOTAL DE STOCKAGE

N.a A Quantités commandées par lancement

Afin de diminuer le coût global relatif au stockage, il faut trouver un compromis entre le niveau moyen des produits stockés, et les coûts relatifs à chaque lancement. On cherche donc la quantité économique « Qe » qui rend le coût total le plus faible possible… Cette Quantité Economique est obtenue par l’annulation de la dérivée du coût total par rapport à la quantité, soit δC = 0, et permet d’obtenir l’expression de la « Formule de Wilson » Qe = 2.N.L δQ a .t Cependant, de nombreux gestionnaires d’approvisionnement préfèrent travailler directement avec le N nombre de livraison « R » qui, par application de R = , donne immédiatement : Q N.a.t 2.L 365 jours 52 semaines 12 mois La Période économique « Pe », avec Pe = ou ou Re Re Re Qe Le Coût économique « Ce », avec Ce = .a.t + N .L + N.a 2 Qe 3. LES METHODES DE REAPPROVISIONNEMENT DES STOCKS

Le Nombre économique « Re », avec Re =

Outre les problèmes de stockage, il est nécessaire de déterminer les paramètres de réapprovisionnement de ces stocks, afin d’assurer la continuité de la production, quels que soient les aléas et les variations inhérentes aux flux industriels P.A.G. – N.S.




GESTION DES BESOINS

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Il existe 4 modes « types » de gestion des approvisionnements, basés sur : La variation potentielle de la Quantité

La variation potentielle des la Périodicité

3.1. METHODE DU REAPPROVISIONNEMENT FIXE : PERIODICITE & QUANTITE FIXES Contexte industriel : Caractéristiques :

Articles de très faible valeur, à consommation régulière, non fabriqués par l’entreprise ( exemple : visserie) Quantités commandée fixes et égales à la Quantité économique Périodicité de commande fixe et égale à la Périodicité économique Stock de sécurité « Qs » de protection contre les aléas Quantités Qe + Qs

Représentation graphique :

Qe Qs Pe

Temps

3.2. METHODE DU RECOMPLETEMENT : PERIODICITE FIXE & QUANTITE VARIABLE 3.2.1. EXPRESSION GENERALE Contexte industriel : Caractéristiques :

Articles de faible valeur, à consommation légèrement irrégulière, non fabriqués par l’entreprise ( exemple : fluides & consommables) Quantité plafonnée de recomplètement « Qmax » Périodicité de commande fixe et égale à la Périodicité économique Stock de sécurité « Qs » de protection contre les aléas Quantités Qm

Représentation graphique : Qs Pe

Temps

3.2.2. EXPRESSION DE LA QUANTITE A COMMANDER On considère les paramètres suivants :

Qpe = Quantité à commander à la période de commande

Nj = Consommation quotidienne

Spe = Stock restant à la période de commande

rpe = Quantité d’articles déjà réservés

qpe = Quantité d’articles non encore livrés

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GESTION DES BESOINS

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La quantité de chaque article à commander pour recompléter le stock est donc : Qpe = Nj.Pe – Spe – qpe + rpe

3.3. MÉTHODE DU POINT DE COMMANDE : PERIODICITE VARIABLE & QUANTITE FIXE Le « Point de Commande » est le niveau des stocks devant déclencher la Commande. C’est le niveau des stocks nécessaire pour couvrir les besoins pendant la durée d’approvisionnement Contexte industriel : Caractéristiques :

Articles à consommation irrégulière, mais avec des d’approvisionnement fixes (exemple : certains outils standards)

quantités

Quantités commandée fixes et égales à la Quantité économique Périodicité variable selon la consommation Stock de sécurité « Qs » de protection contre les aléas Stock de couverture « Qc » pendant la livraison Délai de livraison relativement stable Q2

Quantités Représentation graphique :

Qo Qc

Q1 = Qo

Q3 Qe

Pc

Qe

Qe

Qs d1 Dans cet approvisionnement, il faut connaître :

d2

d3

Temps

Le délai d’approvisionnement moyen probable La consommation moyenne probable pendant le délai

3.3.1. EXPRESSION DE LA QUANTITE A COMMANDER En reprenant les sigles précédemment utilisés, et en considérant le délai d’approvisionnement « d », la quantité de chaque article à commander au point de commande est : Qp = Qe + Nj.d

Remarque : Dans la pratique, on prend une marge de sécurité au niveau de la consommation en ajoutant un Nj, et au niveau du délai avec un d. On a alors Qp = Qe + (Nj + Nj) . (d + d) 3.4. MÉTHODE DU REAPPRO.ENT « AU SUIVI » : PERIODICITE & QUANTITE VARIABLES Contexte industriel : Articles coûteux, dont l’obsolescence est peu prévisible (matériel métrologique) Caractéristiques :

Cette méthode requiert un suivi extrêmement régulier On ne peut gérer qu’un nombre réduit d’articles (10 maximum / gestionnaires) Il n’y a pas de schéma « type » dans la gestion.

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GESTION DES BESOINS

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LA GESTION DES STOCKS DYNAMIQUES But : La gestion des stocks dynamiques, souvent globalisée par le terme générique de « Gestion des

Besoins », vise à définir les quantités de composants nécessaires à l’élaboration de produits manufacturés, tout en permettant un déroulement optimal du cycle de production préalablement déterminé.

Cette gestion permet de :

Calculer les quantité requises

Respecter les dates d’exigibilité

Regrouper les quantités fabriquées

Contexte de production : Production discontinue ou continue, avec grandes variations de quantités produites, et des lots de fabrication fabriqués sur ordres.

4.TYPOLOGIE DES BESOINS : On peut considérer 2 types de besoins, selon leur relation avec l’entreprise : indépendants et dépendants 4.1. LES BESOINS INDEPENDANTS Ces besoins sont générés par les clients extérieurs de l’entreprise, et sont estimés par Prévision Commerciale (P.C.) Exemple : Les commandes d’automobiles 4.2. LES BESOINS DEPENDANTS Ces besoins sont induits par les besoins indépendants, et produits par l’entreprise. Ils sont calculés à partir des Prévisions Commerciales et des Nomenclatures Exemple : Tous les composants participant à la fabrication d’une automobile

5. TYPOLOGIE DE GESTION DES BESOINS : En fonction de l’implication des différentes contraintes relatives à la production dans le calcul des besoins, on hiérarchise les différents types de gestion des besoins. 5.1. LA GESTION DES BESOINS A CAPACITE INFINIE & EQUIPRIORITE 5.1.1. PRESENTATION GENERALE Ce type de gestion correspond au calcul des besoins nets de composants. Il est désigné par le terme M.R.P.(0), avec M.R.P. signifiant : « Matérial Requierement Planning » (Planification des Besoins en Composants) Il permet de définir les ordres de fabrication et d’approvisionnement de tous les articles non finis, à partir d’un échéancier de produits finis. On considère en M.R.P. (0) que :

Toutes les ressources nécessaires sont disponibles Toutes les pièces sont au même niveau d’importance

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5.1.2. METHODE DE CALCUL DES BESOINS NETS 5.1.2.1. Collecte des données Il est nécessaire de réunir les informations suivantes avant d’établir le calcul des besoins : L’échéancier de commande des articles finis

Les nomenclatures des articles à livrer aux clients

Les délais d’obtention des composants

Les articles déjà existant en stock

Les caractéristiques propres à la gestion des articles : Taille des lots de fabrication, Stocks de sécurité, Taux de rebuts, etc… 5.1.2.2. Préparation des calculs Afin de pouvoir réaliser les calculs de façon rationnelle et obtenir des résultats interprétables facilement, il est nécessaire de construire un tableau du type de celui présenté ci-dessous : Composant Composé C.M. Niveau L.G. Q.A. Délai

Besoin Brut Stock Dispo. Besoin Net O.F. reçu O.F. lancé

0

1

2

Périodes 3

4

5

6

Les différents critères présentés dans le tableau sont les suivants : Composant : Il s’agit du nom ou de la référence de l’article dépendant ou indépendant étudié Composé : Cela correspond à l’article dont le composant est issu Coefficient de Montage (C.M). : Le « Coefficient de Montage » vu précédemment Quantité d’Approvisionnement (Q.A). : La « Quantité d’Approvisionnement » devant obéir à la « Loi de Gestion » présentée ci-après… Loi de Gestion (L.G.) : La « Loi de Gestion », qui peut être l’une de celles suivantes, chacune d’elles étant représentées par un symbole bien défini : Lot pour Lot, ou Pièce pour Pièce, représentée par le symbole « = », qui correspond au fait que l’on commande exactement la quantité désirée Quantité Minimale de Commande, représentée par le symbole « > », qui correspond au fait que l’on commande exactement la quantité désirée, mais seulement à partir d’un certain nombre de pièces ou de lots minimum, en dessous duquel le fournisseur n’accepte pas de livrer Remarque : Il faut bien faire attention aux sigles > ou ≥ Pourcentage de Rebut, représentée par le symbole « % », qui correspond au fait que l’on commande un pourcentage supplémentaire de pièces, à cause des rebuts qui seront générés lors de la production Quantité Multiple, représentée par le symbole « * », qui correspond au fait que l’on ne passe des commandes que d’un multiple de la Quantité d’Approvisionnement Quantité Economique d’Approvisionnement, représentée par le symbole « Q.E.A. », qui représente le fait que la quantité livrée est fixe, et a été préalablement calculée pour satisfaire à un coût économique. P.A.G. – N.S.




GESTION DES BESOINS

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Si jamais la quantité désirée dépasse, plusieurs négociations sont possibles, qui vont de la livraison en multiple de cette quantité économique, jusqu’au refus de livraison à la période donnée, en passant par la livraison de pièces supplémentaires moyennant une pénalité financière Quantité Ajustée au Conditionnement, représentée par le symbole « *UC », qui correspond au fait que l’on commande non plus un nombre de pièces ou de lots, mais un nombre d’Unités de Conditionnement (Boîtes, Cartons, Palettes, etc…). Ce sont donc ces nombre d’U.C. qui apparaissent en O.F. reçus ou lancés. Période Economique d’Approvisionnement, représentée par le symbole « P.E.A. », qui correspond au fait que l’on ne passe des commandes que suivant des délais correspondant à ceux calculés dans la méthode du « Recomplètement » Période (P.) : Représente le délai caractéristique d’un cycle de production (Journée, Semaine, Mois,…) Niveau : Correspond au niveau où intervient l’article dans la nomenclature Besoins Bruts (B.B.) : Ces données proviennent : Pour les besoins indépendants, directement de l’échéancier commercial (articles de niveau 0) Pour les besoins dépendants, des résultats des ordres de fabrication reçus pour les articles de niveau hiérarchiquement supérieurs auxquels ils sont liés. Stock Disponible (S.D.) : C’est la quantité de pièces qui existe toujours en stocks à la fin de la période. Besoins Nets (B.N.) : C’est le résultat du calcul des besoins, qui indique le nombre de pièces restant à produire pour satisfaire le besoin brut malgré le stock disponible. Quantité d’approvisionnement (Q.A.) : C’est le type de quantité de pièces que l’on doit commander Cela peut être des multiples de quantités fixes, des Quantités économiques, du pièce à pièce (que l’on appelle « lot pour lot », etc…) Délai (d.) : Il représente le délai d’obtention (fabrication ou commande) de l’article étudié, en nombre de périodes. Le délai de fabrication pour un article lié hiérarchiquement représente le temps nécessaire pour fabriquer le constituant de niveau hiérarchique inférieur dont le cycle de fabrication ou de commande est le plus long.

!

Ordre de Fabrication (O.F.) : C’est un ordre de production ou d’approvisionnement

O.F. reçu (O.F.r.) : Indique la période où le pièces relatives à l’ordre de fabrication devront impérativement être reçues pour satisfaire le Besoin Net O.F. lancé (O.F.l.) : Indique la période où l’ordre de fabrication devra impérativement être lancé, si l’on veut recevoir les pièces à temps ; cela tient bien évidemment compte du délai de fabrication ou d’approvisionnement. Niveau ( n – 1 )

5.1.2.3. Mise en oeuvre des règles de calculs

Cm Y

Calcul des Besoins Bruts dépendants Calcul des Besoins Nets B.B.(Y) = OflX * Cm Y P.A.G. – N.S.

X

Niveau n Cm Y

X

X

Y

X : Coefficient de montage de Y dans X




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BN de la période étudiée = BB de la période étudiée – SD de la période précédente Calcul des Stocks Disponibles SD de la période étudiée = SD de la période précédente + (Ofr - BB) de la période étudiée Calcul des Ordres de Fabrication reçus Si BN de la période étudiée < 0 alors Ofr = 0

Sinon :

Si QA = 1 (c’est à dire lot pour lot) alors OFr = BN

Sinon

Si BN de la période étudiée < QA alors Ofr = QA

Sinon Ofr = k * QA

Calcul des Ordres de Fabrication lancés OFl période étudiée = Ofr (période étudiée + délai)

6. NOMENCLATURES PARTICULIERES : Les nomenclatures n’étant pas toutes strictement convergentes, on applique des règles de gestion spécifiques selon leurs particularités. 6.1. NOMENCLATURE DIVERGENTE Dans ce type de nomenclature, un même composant permet la fabrication de plusieurs produits finis.

Exemple :

PF1

PF2

x1

Niveau 0

x3 P

Niveau 1

On applique alors la règle d’« Additivité » : Si un article est composant de plusieurs articles de niveaux hiérarchiquement supérieurs, son Besoin Brut est la somme des Ordres de Fabrication lancés de chacun des articles de niveaux hiérarchiquement supérieurs. 6.2. NOMENCLATURES AVEC COMPOSES PLURI-NIVEAUX A

Dans ce type de nomenclature, un même

Niveau 0

composant intervient à plusieurs niveaux x 1 de la nomenclature.

x2 B

C

Niveau 1 x1

B

Exemple :

P.A.G. – N.S.


Niveau 2



GESTION DES BESOINS

On applique alors la règle de « Plus bas niveau » :

A

Le calcul d’un article intervenant à des niveaux de nomenclature différents s’opère au niveau le plus bas. La nomenclature prend donc la forme représentée ci-contre, et on calcule alors les besoins comme à l’accoutumée

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Niveau 0 x2 C

x1

Niveau 1 x1

B

B

Niveau 2

6.3. GENERATION DES MESSAGES A partir du calcul des besoins de l’ensemble des articles de la nomenclature, le gestionnaire de production n’aura plus qu’à éditer les résultats des Ordres de Fabrication lancés des articles de plus bas niveau, à les étudier pour validation, puis à transmettre les messages aux différents services concernés pour que le cycle de production puisse débuter normalement aux périodes identifiées.

7. LA GESTION DES BESOINS A CAPACITE INFINIE & PLURIPRIORITE Cette gestion est très similaire à celle développée par le M.R.P.(0), mais fait largement plus intervenir le gestionnaire de production pour qu’il : Vérifie que les Ordres de Fabrication lancés ne sont pas contradictoires Modifie ou affine certaines priorités, temporairement ou durablement, en fonction des compromis entre les Besoins et les relations Clients-Fournisseurs. Ce type de gestion est qualifié par le sigle M.R.P.(1), où : Toutes les ressources nécessaires à la production sont disponibles Les articles sont associés à un niveau de priorité, qu’il faudra gérer par des règles ou des interventions Le schéma de principe du M.R.P.(1) est présenté à la page suivante…

Quantités d’Approvisionnement Délais Priorités Commandes des Clients

Nomenclatures

M.R.P. (1)

Stocks Disponibles

Besoins Nets Ordres de Fab. lancés Ordres de Fab. reçus

8. LA GESTION DES BESOINS A CAPACITE FINIE & PLURIPRIORITE Le calcul des besoins ne peut se générer que si l’on a établi un échéancier de commande valable.

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De plus, rien ne sert de lancer des ordres de fabrication si les ressources disponibles n’ont pas la capacité de faire passer la charge imposer C’est le rôle du Plan Industriel & Commercial, ainsi que du Programme Directeur de Production déduit, de vérifier cette adéquation « Prévision des commandes / Charge générée / Capacité disponible » C’est l’ensemble de ces contraintes qui sont prises en compte dans une gestion globale de type M.R.P.(2), où le sigle M.R.P. devient « Manufacturing Ressource Planning » (« Management des Ressources ») 8.1. LE PLAN INDUSTRIEL & COMMERCIAL Le P.I.C. est le résultat d’une concertation entre les responsables des secteurs stratégiques de l’entreprise : Direction

Service Commercial

Service Production

Service financier

Il définit pour chaque période la quantité globale de familles de produits à fournir à la clientèle Cette planification est issue d’un compromis entre le service commercial et le service production Le service commercial établit les prévisions des ventes Le service production vérifie et planifie les ressources globales à fournir 8.2. LE PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION Le P.D.P. est l’expression opérationnelle du P.I.C. au niveau du secteur Production. Il définit, pour chaque période, la quantité de produits finis à fournir à la clientèle Afin de respecter le P.I.C. les gestionnaires chargés de l’élaboration du P.D.P. devront : Vérifier et ajuster les capacités des centres de charge Planifier les Besoins Bruts en fonction des goulets de production Mettre à jour les Stocks Disponibles Editer et mettre en œuvre les règles de gestion à appliquer (priorités, stocks de sécurité, rebuts…)

P.A.G. – N.S.




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8.3. ORGANIGRAMME GLOBAL L’organigramme global d’un système en M.R.P.(2) est définit à la page suivante, et représente typiquement une gestion en « Flux Poussé »

Plan Stratégique

P.I.C.

Planification des Ressources globales

P.D.P.

Planification par les Taux de Charge

M.R.P.(1)

Charges Détaillées

Prévisions Commerciales

M.R.P.(2)

Gestion d’Atelier

GESTION TOTALE DES BESOINS Ces dernières années, les logiciels d’aide à la gestion de production sortis sur le marché cherchent à assurer la prise en charge intégrale de la gestion de l’entreprise, c’est à dire : Gestion de production

Gestion comptable & financière

Gestion administrative

Gestion commerciale

Gestion de la logistique

Gestion des achats

Gestion des ressources humaines Ces logiciels, dont les plus connus sont SAP, ORACLE ou BAAN, sont regroupés sous le terme d’E.R.P. (Entreprise Ressource Planning), et ont pour objectifs de regrouper, traiter, rationaliser, et synthétiser l’ensemble des flux circulant dans l’entreprise, qu’ils soient physiques ou informatifs. Il est évident que cette démarche vise non seulement à une réactivité très poussée vis à vis des fluctuations du marché actuel, mais aussi à permettre des prévisions particulièrement fines sur des horizons plus ou moins longs. Il en découle une performance dans la définition des objectifs stratégiques et opérationnels encore inégalée à ce jour.

P.A.G. – N.S.





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LES REPRÉSENTATIONS TEMPORELLES. 1. PROGRAMME DE FABRICATION On considère un programme de fabrication comme un enchaînement complexe d’opérations, développées dans le temps et coordonnées entre elles. Pour mieux maîtriser ce programme, il est nécessaire de le représenter sous forme d’un graphe.

2. LES DIFFÉRENTES MÉTHODES DE REPRÉSENTATION 2.1. LE SCHEMA SAGITTAL Ce type de graphe est caractérisé par un ensemble de points (sommets) reliés entre eux par des liaisons orientées (arcs). Ces arcs sont valués en fonctions du temps. Exemple :

Un chemin est une séquence d’arcs (ex : A-C-B). Ce chemin est orienté par le sens des arcs. Il est caractérisé par : • Sa longueur, nombre d’arcs le constituant ; 2 dans l’exemple. • Sa valeur, somme des valeurs de ces mêmes arcs, 11 dans l’exemple. Un circuit est un chemin fermé (exemple : A-C-E-A) 2.2. LA REPRÉSENTATION MATRICIELLE Dès que l’on désire effectuer un traitement automatique d’un schéma sagittal, la représentation ne convient pas. On utilise alors la représentation matricielle, dédiées au traitement informatique.

« Origines »

Sommets

Exemple : Sommets «extrémités » A B C D E A 0 0 7 0 0 B 0 0 0 2 0 C 0 4 0 0 5 D 0 1 0 0 0 E 6 0 5 4 0

P.A.G. – N.S.

La matrice ci-contre représente le graphe de l’exemple précédent. La valeur de l’arc est indiquée à l’intersection de la ligne du sommet « origine », et de la colonne du sommet « extrémité ». Ex : L’arc E-A est représenté par un 6 à l’intersection de la ligne E et de la colonne A





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2.3. LA REPRÉSENTATION « PERT » 2.3.1. PRESENTATION PERT signifie « Programm and Evaluation Review Technic », qui peut se traduire par « technique de d’élaboration et de contrôle des projet ». La méthode date de 1958, et a été créer pour le programme des missiles POLARIS. L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée globale de réalisation du projet de 7 à 4 ans. Exemple :

Le PERT se représente par un diagramme sagittal où : • Chaque opération est représentée par un arc. • Chaque sommet représente une étape correspondant à un état fini de l’avancement de la production ou du projet. Les informations d’une date au plus tôt et au plus tard sont en outre indiquées La méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence les liaisons qui existent entre les différentes tâches d’un projet et à définir le chemin « critique ». Elle est synonyme de gestion de projet importants et à long terme, on l’emploi néanmoins pour rechercher le chemin critique dans un processus de fabrication. On pourra noter que beaucoup de logiciel utilise la méthode PDM (Precedence Diagramming Method, ou méthode des potentiels) pour représenter temporellement un projet. 2.3.2. PRINCIPE DE LA METHODE : La démarche PERT s’établit comme suit : • Recherche de toutes les opérations d’une gamme de fabrication • Construction du graphe normalisé • Détermination du rang de chaque opération • Calcul des dates au plus tôt et au plus tard pour chaque opération • Calcul des marges de chaque opération • Détermination du chemin critique. 2.3.3. METHODE DE CONSTRUCTION 2.3.3.1. Recherches des opérations Il faut au préalable définir : • Le processus de fabrication à réaliser • Les différentes opérations et les responsables de ces opérations • Les durées correspondantes • Les liens entre ces différentes opérations On obtient alors un ensemble d’opérations qui peut se présenter sous la forme suivante :

P.A.G. – N.S.





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Montage d’un produit X L’opération B, de durée 3, ne peut être effectuée que si les opérations A,C,E et F sont terminées. L’opération C, de durée 2, ne peut être effectuée que si l’opération A est terminée. L’opération D, de durée 8, ne peut être effectuée que si l’opération A est terminée. L’opération F, de durée 1, ne peut être effectuée que si l’opération A est terminée. L’opération G, de durée 3, ne peut être effectuée que si les opérations A, C, et E sont terminées. Les opérations A et E, de durée respectives 15 et 17, peuvent être effectuée sans attente. On peut, dans un souci de clarté, représenter les opérations sous forme de tableau : Nom

Description

Repère

Durée

Antériorité(s)

2.3.3.2. Construction du graphe Il faut tout d’abord déterminer le rang (provisoire) de chaque opération. Il faut pour cela écrire les dépendances fonctionnelles entre les opérations sous forme matricielle. Les lignes représentent les opérations qui enchaînent d’autres opérations, les colonnes représentent les opérations enchaînées : Démarche : A B C D E F G Rang

A B C D E F G * * * * * *

*

* *

*

1 3 2 2 1 2 3

Il faut ensuite tracer le graphe en respectant les contraintes suivantes ; et, le cas échéant créer des opérations fictives nulles : !

• Un PERT ne peut avoir qu’une seule entrée, et une seule sortie (figure 1) • Une seule opération entre deux sommets (figure 2) • On ne doit pas ajouter de contraintes non définies (figure 3) Exemple : - A enchaîne B et D - C enchaîne D

P.A.G. – N.S.





Nous obtenons donc le graphe suivant (Figure 4):

,

,

PAGE N° 26 &

,

(

"&

Les étapes ont été numérotées, et une étape fictive (H) a été ajoutée. Il faut ensuite déterminer le rang des opérations en utilisant la matrice de dépendance. On peut noter que si aucune étape fictive n’est ajoutée, cette étape devient inutile. On obtient : Rang 1 : A,B

Rang 2 : C,D,F

#*

#

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#(

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Rang 3 : G,H

Rang 4 : B

2.3.3.3. Calcul des dates pour chaque étape Cette méthode permet de déterminer pour chaque étape une date au plus tôt, et une date au plus tard. Les calculs sont effectués directement sur le graphe. Pour cela on conviendra de représenter chaque étape par le symbole représenté ci contre. (Figure 5) L’étape de rang 1 commence au temps t=0. Ensuite on calcule rang par rang les date de réalisation au plus tôt selon la formule suivante : Date de réalisation au plus tôt

=

au plus tôt de ( Date l’étape précédente +

MAX

Durée de l’opération menant à l’étape

)

Nous partons ensuite de la dernière étape en lui affectant comme date de au plus tard la durée totale de fabrication. Et on calcule les dates au plus tard en remontant le graphe, et en appliquant la formule suivante : Date de réalisation au plus tard

=

au plus tard ( deDate l’étape suivante -

MIN

Durée de l’opération commençant à l’étape

)

Nous obtenons donc le graphe suivant (Figure 6): Cette & $

$

!# $

#

#* '

#& "#%

% &

+#

#(

$ &( &(

)#(

( % &

Méthode, très visuelle, permet rapidement de définir le chemin critique (date au plus tôt = date au plus tard). Elle présente par contre l’inconvénient de devenir assez lourde lorsque le nombre de tâche est important. De plus privilégiant le produit par rapport au processus, la simple lecture ne permet pas d’avoir d’information directe sur les tâches. Pour cela il est nécessaire de faire un tableau de description temporelle des opérations. P.A.G. – N.S.





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2.3.3.4. Tableau temporel des opérations : A 15 0 0 15 15 0 0

Durée Début +tôt Début +tard fin +tôt fin +tard marge total marge libre

B 3 17 20 20 23 3 0

C 2 15 18 17 20 3 0

D 8 15 15 23 23 0 0

E 7 0 13 7 20 13 10

F 1 15 19 16 20 4 1

G 3 17 20 20 23 3 3

H 0 17 20 17 20 3 0

Avec : Durée : durée de l’opération Début +tôt : date au plus tôt de l’étape de début Début +tard : date au plus tôt de l’étape de fin – durée de l’opération Fin +tôt : date au plus tôt de l’étape de début + durée de l’opération Fin +tard : date au plus tard de l’étape de fin Marge totale : début +tard – début +tôt Marge libre : date au plus tôt de l’étape de fin – date au plus tôt de l’étape de début - durée La marge totale d’une l’opération correspond à son retard admissible sans changer la date de fin. Elle consomme néanmoins les marges des opérations suivantes. La marge libre d’une opération correspond à son retard admissible sans modification du calendrier des opérations suivantes. 2.4. LE PERT PROBABILISÉ Il permet de prendre en compte la variabilité des temps de production. Pour chaque opération on défini trois temps : • to = le temps le plus optimiste • tr = le temps le plus réaliste • tp = le temps le plus pessimiste Une estimation de temps aléatoire souvent, se répartie suivant une distribution de probabilité de type . Ces trois temps nous permettent le calcul des temps moyen (tm) qui serviront à l’établissement du graphe PERT.

tm =

to + 4 × t r + t p 6

Pour l’exemple précédent : Durée optimiste (to) Durée probable (tr) Durée pessismiste (tp) Durée moyenne (tm)

A 12 14.5 20 15

B 2 2.5 6 3

C 1.5 1.5 4.5 2

D 4 7.5 14 8

E 4 6.5 12 7

F 1 1 1 1

G 2 2.5 6 3

Le PERT probabilisé permet de déterminer la probabilité de fabrication dans un délai donné. Il est donc possible de répondre à la question : Quel est le taux de probabilité pour que cette fabrication soit réalisée en 25 unités de temps. ? P.A.G. – N.S.





Le calcul s’effectue sur les n taches composant le chemin critique. Pour chacune d’elle on calcule l’écart type correspondant : Sachant que la variance d’une somme de variable aléatoire indépendantes est égale à la somme des variances de ces variables. On détermine l’écart type relatif à l’ensemble de la fabrication :

PAGE N° 28

σi =

σ=

t ip − t io

2

6 n i =1)

σ i2

De plus, en estimant que la somme de n variables aléatoires indépendantes tend à suivre une Loi Normale quand n augmente. On en tire la distribution de probabilité de la durée moyenne d’exécution de la fabrication. Si D est la variable aléatoire continue mesurant la durée du chemin critique, On peut alors déterminer la probabilité de réaliser la fabrication de durée D en L unité de temps P(D L). P ( D ≤ L) = T ≤

L − tm

et T =

σ

D − tm

où T

σ

N(0,1) (loi normale centrée réduite).

On utilise alors le tableau de répartition d’une probabilité inférieur à t (cf Annexe 1) Dans notre exemple : on calcule tm et correspondant au chemin critique, to

Tâches A D

12 4

tr

tp

14.5 7.5

20 14

tm 15 8 23

² 1.78 1.334 2.78 1.667 4.56 2.135

On obtient D la variable aléatoire de paramètres 23 et 2,135 mesurant la durée du chemin critique D= (23 ; 2,135) On recherche P( 25) = P(T (25-23)/2,135) = P(T 0,9376) = (0,93) On lit dans le tableau de l’annexe 1 : La probabilité d’avoir un chemin inférieur à 25 ut est de 82,38% 2.5. LE DIAGRAMME DE GANTT C’est la méthode la plus couramment et la plus naturellement utilisée. Chaque opération est représentée par un segment dont la longueur est proportionnelle à sa durée. Ce type de graphe bien que très facile à lire à l’inconvénient de ne pas représenter les enchaînements entre les opérations. Il est courant (mais pas normalisé) de les noter sur le graphe.

!

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&

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(

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'

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Remarque : voir le fascicule « gestion de projet de GMP-S2 sur les diagramme de GANTT.

P.A.G. – N.S.




GESTION DES FLUX

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LA LOGISTIQUE La logistique, dont les principes découlent fortement de l’organisation militaire des siècles passés, consiste à planifier et mettre en oeuvre tous les moyens de distribution des flux physiques, voire informatifs, de l’entreprise. Ainsi cette démarche, prend en compte non seulement les secteurs d’activité associés à la gestion totale des besoins, mais aussi l’ensemble des méthodes, outils et moyens permettant de mettre à disposition les produit auprès de la clientèle, interne ou externe. Ce terme englobant la quasi totalité des activités potentielles d’une entreprise moderne, à donné naissance au concept associé de « Chaîne Logistique Globale », plus connue sous son appellation anglo-saxonne de « Supply Chain Management » ou S.C.M., dans laquelle s’intègrent à merveille les logiciels d’E.R.P. Les différentes activités de mise à disposition des pièces fabriquées sont les suivantes : Acheminement : Il s’agit de transporter, en groupant et fractionnant au mieux les lots de produits, par le biais de l’ensemble des réseaux disponibles (routier, ferroviaire, fluvial, aérien…) Stockage : Cela permet de palier le décalage entre la fabrication et l’achat du consommateur, lorsque celui-ci n’admet pas de délais d’acquisition Commerce : Ce terme est à considérer avec un sens beaucoup plus restreint que celui q’on lui prête habituellement, et consiste en fait à la fois dans la communication faite autour du produit (publicité, notice, démonstration, garanties…), mais aussi dans la présentation attractive des lots (assortiment, groupements fonctionnels, groupements d’achats…) Transaction : Cette appellation regroupe la notion de gestion des gains financiers en fonction des paramètres de vente (coût d’achat initial ou de fabrication du produit, risques encourus, taxes…), ainsi que l’ensemble des prestations de transfert de propriété (titre, certifications normatives, attestations réglementaires ou douanières…)

LES METHODES D’IMPLANTATION But : Les méthodes d’implantation permettent d’ordonner et de limiter les transferts de produits Ces méthodes s’appuient sur une analyse de déroulement préliminaire, en considérant les principes suivants, appliqués aux états fugaces : Tout déplacement n’apportant pas intrinsèquement de valeur ajoutée, il faut les limiter au maximum. Une pièce ne doit pas subir 2 déplacements successifs sans apport de valeur ajoutée. Un implantation est correcte lorsque tous les cheminements des pièces deviennent évidents.

1. LES DIVERSES METHODES D’IMPLANTATIONS THEORIQUES Il existe de nombreuses méthodes d’implantations permettant de construire un réseau théorique de machines ordonnées selon les flux transitant dans l’entreprise, et qui se répartissent en fonction des organisations physiques auxquelles elles s’adressent : Implantations en Lignes : méthode des Gammes Fictives, des Antériorités et des Rangs Moyens Implantations en Secteurs Homogènes : méthodes des Chaînons et méthode de Craft Implantations en Ilots Flexibles : méthodes de Kuziak et méthode de King P.A.G. – N.S.




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2. LES DONNEES DE DEPART Quelles que soient les méthodes, un certain nombre de données sont à réunir pour pouvoir étudier l’implantation théorique Les plans à l’échelle des locaux et des installations La liste des produits transitant dans la ou les zones étudiées Les gammes de fabrication de chacun des produits Le programme directeur de production, pour les quantités & cadences Les caractéristiques des machines et des postes La nomenclature de chacun des produits De plus, il est nécessaire souvent d’effectuer une analyse de déroulement de chaque type de produits.

3. PRESENTATION DES METHODES CONVENTIONNELLES 3.1.

METHODE DES GAMMES FICTIVES

Cette méthode définit l’implantation théorique d’une ligne de fabrication, en déterminant une gamme qui utiliserait tous les postes de travail dans un ordre commun. Pour pouvoir appliquer cette méthode, les gammes doivent respecter les contraintes suivantes : Utiliser totalement ou partiellement les mêmes postes

Transiter par ces postes dans le même ordre

Cette technique d’implantation est la plus simple, et doit respecter les étapes suivantes : 1) Edition de la liste de l’ensemble des gammes concernées par la réimplantation 2) Choix de la gamme comportant le nombre de postes le plus élevé 3) Tracé sur un plan théorique des postes de la gamme identifiée 4) Superposition de l’ensemble des autres gammes à la gamme précédente, et lorsque cela est nécessaire, intercalage ou placement en parallèle des postes non définis aux emplacements adéquats. 5) Détermination de la « gamme fictive », regroupant l’ensemble des postes superposés, intercalés et placés en parallèle 6) Implantation de la gamme fictive dans le plan de masse du secteur, en tenant compte de la forme de l’atelier, des obstacles et des ouvertures. 3.2. METHODE DE KUSIAK Cette méthode, caractéristique des îlots flexibles, cherche à regrouper au maximum les moyens travaillant sur les mêmes pièces La méthodologie a développer pour y parvenir est la suivante : 1) Edition de la liste de l’ensemble des gammes concernées par la réimplantation 2) Construction d’un tableau à double entrée, appelé « Tableau de Kuziak », avec : en colonnes : les machines en lignes : les pièces

P.A.G. – N.S.


P1 P2

M1 M2



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3) Report de la gamme des pièces transitant dans l’îlot par un code permettant de repérer l’état d’avancement des pièces lors de l’utilisation de chaque machine (n° de la phase par exemple) 4) Identification des machines liées à la première pièce en : Sélectionnant la ligne de la pièce étudiée Sélectionnant toutes les colonnes où cette ligne rencontre une opération

M1 M2 M3 Ph20 P1 Ph10 Ph20 P2 Ph10 Ph30 P3

5) Identification des pièces liées aux machines utilisées par la première pièce, en : Sélectionnant toutes les lignes où les colonnes de l’étape précédente rencontrant des opérations, en respectant la règle suivante : Si une pièce (ligne…) devant être sélectionnée rencontre plus de 50 % de machines non sélectionnées précédemment, alors cette pièce ne doit pas être retenue.

M1 M2 M3 M4 Ph20 P1 Ph10 Ph10 P2 Ph20 Ph10 Ph30 Ph20 P3 Ph10 P4 Ph20

N.B. : De la même façon, si une machine (colonne) devant être sélectionnée rencontre plus de 50 % de pièces non sélectionnées précédemment, alors cette colonne ne doit pas être retenue. 6) Itération des étapes, en recommençant à sélectionner les lignes et les colonnes jusqu’à ce qu’aucune ligne ne rencontre plus d’éléments, en appliquant les règles des 50 %. 7) Identification d’un regroupement, en notant dans l’ordre l’ensemble des machines ayant été sélectionnées 8) Tracé d’un nouveau tableau de Kuziak, en enlevant les pièces et les machines déjà regroupées, c’est à dire dont les lignes et les colonnes ont été sélectionnées. 9) Itération du processus global, jusqu’à ce que toutes les lignes (pièces) et les colonnes (machines) aient été sélectionnées M1 M3 M4 10) Répartition finale, en construisant un dernier tableau présentant les P1 Ph10 Ph20 machines dans l’ordre de leur sélection pour la constitution des îlots. P4 Ph20 Ph10 Ph30 Ph20 P3 4. METHODE DES CHAINONS Cette méthode qui s’attache quant à elle à l’implantation de secteurs de fabrication dédiés, et la plus connue actuellement. La démarche qui lui correspond est séquencée au travers des étapes suivantes : 1) Inventaire des gammes et des postes, en construisant un tableau permettant de visualiser facilement l’agencement des gammes en fonction des pièces et des ressources utilisées. 2) Indication du nombre de lots de transfert transitant pour chaque lot de fabrication (« Ratio ») T

3) Tracé d’une ½ matrice, appelée « Matrice des Flux » ou « Table des Chaînons » dont les lignes et les colonnes désignent les différents postes, et où chaque case représente un chaînon. Chaînon P-T 4) Inventaire des chaînons caractéristiques et de indice de flux, qui représente la densité de circulation d’un chaînon par les lots de transferts

F P

N.B. : Pour remplir la matrice, il faut inscrire pour chaque chaînon emprunté par chaque gamme le nombre de lots de transferts y transitant. P.A.G. – N.S.




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5) Evaluation globale des indices de flux, en inscrivant la somme des densités de circulation correspondant à chaque chaînon. 6) Identification des indices de flux caractéristiques, en l’occurrence les plus et les moins importants. 7) Détermination du nombre de chaînons pour chaque poste, c’est à dire du nombre de cases remplies sur la ligne et sur la colonne de chaque poste, ce qui revient à comptabiliser le nombre de chaînons partant et aboutissant à chacun. 8) Détermination des niveaux d’importance, en classant les postes par valeur croissante du nombre de chaînons qu’ils représentent, tout en respectant la règle suivante :

9

31 27

27

T

F

31

94

P

27

89

R

54 67

3

2

2

3

A nombre de chaînons équivalents, la priorité est donnée au poste dont la somme des indices de flux correspondants est la plus importante. 9) Tracé de l’implantation théorique, en utilisant pour ce faire la trame à maille hexagonale ci-dessous, qui correspond à l’implantation de 7 postes reliés entre eux par des chaînons d’égale longueur. De plus, le tracé de l’implantation théorique respectera les phases décrites ci-dessous : Placement du poste le plus chargé en chaînon sur un nœud de la trame hexagonale

R

Placement, sur un nouveau nœud, du poste le plus chargé suivant, en cherchant à minimiser la distance des chaînons pouvant exister entre les postes déjà placés

F

31

P

58 27

9

27

Tracé de tous les chaînons reliant les postes déjà en place.

T

Itérations successives, en recommençant à la phase initiale, jusqu’à ce que tous les postes et tous les chaînons aient été tracés : 10) Amélioration du tracé de l’implantation théorique, en cherchant à satisfaire aux principes suivants : Limitation maximale des chaînons hors module, c’est à dire n’utilisant pas le tracé de la trame Limitation maximale des croisements de chaînons Retracé des chaînons se croisant obligatoirement, mais ayant un indice de flux élevé N.B. : On utilise un moyen visuel pour quantifier l’importance des flux, par exemple les couleurs.

R

F

31

58

9 27 27

T

P

11) Vérification du tracé de l’implantation, en faisant apparaître les flux découlant de chaque gamme 12) Tracé de l’implantation réelle, en utilisant le plan de masse des locaux, ainsi que des silhouettes de postes de travail à la bonne échelle, sans oublier les obstacles et les normes de sécurité, et en orientant l’implantation en fonction des arrivées & départs de matières dans l’atelier.

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FILES D’ATTENTE & REGLES DE PRIORITE Dans tout atelier de production, et quelle que soit la méthode de gestion employée, il est quasiment impossible d’éviter que des aléas viennent provoquer des phénomènes de « files d’attente ». Ces files d’attente, au lieu d’être uniquement subies, peuvent devenir un moyen de gestion, à partir du moment où le responsable sait appliquer à ses ressources les règles de priorités adéquates.

5. LA NOTION DE « FILE D’ATTENTE » 5.1. DEFINITION C’est une réserve de travail potentielle à exécuter lorsqu’il existe des variations entre les entrées et les sorties d’un centre de charge. 5.2. CALCUL DE LA FILE D’ATTENTE La file d’attente correcte est équivalente à : Max. (Vitesse du flux de Sortie – Vitesse du flux d’Entrée) Remarque : Les données doivent être collectées sur plusieurs mois 5.3. GESTION DES FILES D’ATTENTE Les files d’attente représentent un des éléments prépondérants du délai, composé des temps suivants : Temps d’Attente

Temps de Réglages

Temps de Manutention

Temps de Production

On peut influer sur les files d’attente, et donc sur les délais, en agissant sur : La taille des lots

La productivité (taux d’utilisation et taux d’efficacité)

La capacité (main d’œuvre, nombre de machines, nombre d’équipes, heures supplémentaires) La compression des délais par les différentes méthodes étudiés au travers du graphique de Gantt : La mise en parallèle des actions

Le chevauchement des opérations

Le fractionnement des lots

Remarque : Dans une organisation en sections homogènes, la file d’attente peut représenter jusqu’à 90 % du délai total de production

6. LE CONTROLE DES PRIORITES Le contrôle des priorités permet d’assurer la bonne livraison des produits en respectant les délais initialement prévus, et ce malgré les aléas. Il permet aussi d’imposer un ordre de passage aux différentes pièces en attente à chaque centre de charge. 6.1. LES REGLES DE PRIORITE A APPRECIATION DIRECTE : Ces règles s’appliquent par une évaluation qualitative directe des éléments devant être gérés. F.I.F.O. : Premier Entré, Premier sorti. Cette règle consiste à sélectionner les opérations dans l’ordre d’arrivée. Elle s’utilise principalement lorsque les temps opératoires sont faibles devant les délais de livraison. L.I.F.O. : Dernier Entré, Premier sorti. C’est la règle de base d’écoulement des containers de pièces.

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Temps de production le plus court : La priorité est donnée au temps opératoire le plus court, ce qui permet de fluidifier le trafic. Première date de livraison attendue de l’opération : Les opérations sont classées par date de livraison, la priorité étant donnée à l’opération qui possède la marge de manœuvre la plus faible Priorité au lot de plus grande valeur : L’objectif est de minimiser la valeur des en-cours. 6.2. LES REGLES DE PRIORITE A APPRECIATION CALCULEE : Ces règles nécessitent un calcul préalable avant de pouvoir statuer sur la priorité des éléments étudiés. Marge par opération : C’est le ratio de la différence entre la date attendue de la livraison et la somme des temps de réglages et de production restants à réaliser par rapport au nombre d’opérations restant à réaliser, ce qui se traduit par : Date finale -

(Temps de réglages + Temps de production)restant Date actuelle Nombre dopérations restant à réaliser

L’ordre avec la marge la plus faible est prioritaire. Ratio critique : C’est un calcul effectué pour chaque opération en attente. On calcule le rapport Temps restant jusquà la livraison Délai planifié restant (avec la somme des temps inter-opératoires)

ORDONNANCEMENT L’ordonnancement permet d’organiser les différentes tâches de fabrication entre elles, tout en fixant les délais, et en affectant les moyens nécessaires à la réalisation. Cette démarche nécessite d’avoir à disposition, et de connaître parfaitement Les documents de fabrication : Gammes d’usinages, de montage et de contrôle Les documents machines : Caractéristiques techniques générales, performances, etc… Les plannings de maintenance : Périodicités des actions de maintenance préventive L’ensemble des informations quotidiennes fournies par le personnel de maîtrise Les règles de priorité et l’état des files d’attente L’outil caractéristique associé à la fonction d’ordonnancement est le Gantt, étudié en Gestion de Projet, ainsi que l’ensemble des méthodes de planification qui y sont associées. La démarche générale d’ordonnancement respecte les 3 phases suivantes : Planification prévisionnelle, en respectant les taux de charge des moyens et les règles de priorité. Suivi des tâches en temps réel, avec une mise à jour du planning de Gantt Comparaison constante entre les Gantt prévisionnels et réels, afin de gérer au mieux les retards Le service d’ordonnancement, lors des lancements des « Ordres de Fabrication » (O.F.), doit donc constamment garder à l’esprit les contraintes de priorité et de trésorerie , en limitant la valeur des encours, tout en cherchant à assurer le plein emploi des ressources sans jamais dépasser leur capacité maximale, et ce en acceptant parfois des commandes urgentes. P.A.G. – N.S.




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LA METHODE « KANBAN » But : L’objectif d’un système Kanban est de produire :

au juste nécessaire

au moment nécessaire

Ce système est la représentation la plus courante d’une production en J.A.T. (Juste A Temps), ou encore appelé en « Flux Tiré ». Cette méthode permet de fabriquer :

l’article uniquement nécessaire

dans la quantité demandée

au moment où il est demandé

avec la qualité exigée

7. CONTEXTE D’EXISTENCE Les enchaînements Kanban sont applicables uniquement aux productions stabilisées de type « continue », c’est à dire avec : Très peu de variations Une quantité produite globalement constante Mais certaines particularités sont nécessaires au niveau de ce type de productions pour accepter ce système de gestion. Ces particularités, inévitables, sont : Des temps de changement de référence relativement courts Une gestion de production privilégiant la maintenance préventive Des temps des différents centres de charge, ainsi que des postes, équilibrés au maximum Un contrôle Qualité performant Des opérateurs responsables, dans tous les sens du terme En effet, cette méthode, qui permet de redonner l’autonomie aux opérateurs, nécessite aussi un investissement important, autant de la part de la direction que de celle des intervenants.

8. LA DEMARCHE « KANBAN » Afin de décrire la démarche « type » d’un système Kanban, nous nous placerons dans le cas d’un système mono-carte (une seule référence), instauré entre 2 postes appelés « Poste amont » et « Poste aval ».

8.1. DESCRIPTION DE LA PRATIQUE D’UN SYSTEME KANBAN

Flux de Pièces

Planning Kanban

Container

Poste Amont

Poste Aval

Container de Pièces Flux de Kanbans 8.2. REGLES DE FONCTIONNEMENT Afin que le système fonctionne de façon correcte, il est impératif de respecter les 3 règles suivantes, de manière rigoureuse et constante :

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Tout container doit posséder son étiquette. Toute étiquette d’un container entamé doit au plus vite retourner au tableau d’étiquettes du poste amont auquel elle appartient. Toute étiquette recyclée demeure sur le tableau tant que les pièces du container associé n’ont pas toutes été fabriquées.

8.3. PLANNING KANBAN Le tableau d’affichage des étiquettes, ou « Planning Kanban », est le cœur de la gestion autonome des articles à produire. Il se présente souvent selon une structure équivalente à celle proposée ci-dessous : Planning Kanban

Lot critique de 2 Kanban

Marqueur Rouge

Lot tampon de 6 Kanban Marqueur Vert Lot minimal de 3 Kanban

8.4. LES DIFFERENTS CAS : Cas n°1 : Le nombre de Kanban au tableau est inférieur au marqueur vert Cela signifie qu’il y a au moins 11-3 = 9 containers en circulation entre les 2 postes, et donc qu’il ne faut surtout pas produire la référence en question

Cas n°2 : Le nombre de Kanban au tableau est compris entre 3 et 11-2 = 9 Cela signifie qu’il y a au moins 11-9 = 2 containers en circulation entre les 2 postes, et donc que le nombre est supérieur à l’en-cours critique, et on peut, si la production le permet sur les autres référence, fabriquer la référence correspondant aux Kanbans en question.

Cas n°3 : Le nombre de Kanban au tableau est supérieur ou égal à 9 Cela signifie qu’il y a moins de 2 containers en circulation entre les 2 postes, et donc que l’on risque de ne pas avoir le temps de produire un container avant que le poste aval n’ait entièrement consommé lui même son container… On est donc tributaire d’un aléa

Il faut produire la référence relative au Kanban au plus vite

N.B. : Il est bien sûr préférable de ne pas attendre d’arriver au repère rouge caractéristique du tampon critique pour produire, et l’opérateur se mettra au travail sur la référence en question dès que le nombre d’étiquettes approchera ce marqueur rouge. P.A.G. – N.S.




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8.5. LES DIFFERENTES PHASES La démarche Kanban sera étudiée selon les 3 phases caractéristiques du cycle de vie du système.

Mise en charge de la ligne de fabrication On anticipe sur la demande en produisant une quantité comprise entre la taille du lot minimal et la moitié du nombre total de Kanban.

Fonctionnement en régime stabilisé On répond à la demande avale en appliquant les règles précédentes

Recherche de la tension de flux On cherche l’amélioration permanente du système de production, par le biais des actions suivantes : Standardisation des références produites Diminution des temps de changement de série (S.M.E.D.) Améliorant la fiabilité des équipements (A.M.D.E.C., Gestion de Maintenance…)

9. ETUDE DE LA MISE EN PLACE D’UN SYSTEME KANBAN 9.1. DELIMITATION DES ELEMENTS DU FLUX A MODIFIER Afin de délimiter le cadre d’étude, une analyse de déroulement est nécessaire, permettant d’évaluer : Les caractéristiques des pièces transitant dans le flux de produits Les spécificités des différents postes composant la ligne, ainsi que leurs relations amont / aval Les cadences de production de chacun des postes Les capacités, en heures et en nombre de pièces, de chacun des postes ou secteurs Les paramètres intrinsèques, tels que les temps de changement de série, les tailles de lots de fabrication, les taux d’aléas, etc… Les spécificités des transferts entre postes ou secteurs, tels que fréquence d’enlèvement, vitesse de transfert, taille des lots de transfert habituels

9.2. DETERMINATION DU DEBIT DU FLUX C’est le rôle du Plan Industriel & Commercial (P.I.C.) de fournir ce genre d’informations, au travers des demandes mensuelles, hebdomadaires ou quotidiennes effectués par la clientèle. Cependant, l’analyse de déroulement apporte là encore un supplément d’informations, en identifiant les vitesses de flux caractéristiques de chaque poste ou chaque secteur.

9.3. DETERMINATION DE LA CAPACITE DES POSTES Les postes doivent obligatoirement pouvoir absorber le flux maximal de production ; de ce fait, on doit comparer la charge à fournir avec la capacité disponible, dans la même unité, et ce à chaque centre de charge, ce qui peut aussi être effectué sous la forme de taux de charge. P.A.G. – N.S.




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De plus, il est nécessaire d’évaluer la charge globale de chaque ressource en étudiant l’ensemble des références quelle doit traiter.

9.4. IDENTIFICATION DE LA CAPACITE D’UN CONTENEUR Un système de containers va devoir être mis en place entre 2 postes consécutifs, et ces containers comprendront un nombre bien défini de pièces, qui correspondra au lot minimal de transfert à assurer entre chacun des postes. De plus, la taille d’un conteneur définit la vitesse maximale du flux

Règle pratique : Pour débuter, il est pratique, par expérience, de définir une « taille » de container respectant la règle suivante : La taille des conteneurs, lors de la mise en route, est égale au 10ème de la consommation moyenne 9.5. CALCUL DU NOMBRE DE CONTAINERS DE CHAQUE REFERENCE Afin de pallier les différents problèmes d’aléas, on va définir le nombre de container en 3 étapes.

9.5.1. DETERMINATION DU LOT MINIMAL DE FABRICATION Le lot minimal de fabrication correspond au nombre minimal d’étiquettes Kanban autorisant le lancement de la production de la référence associée.

Règle pratique :

Le lot minimal de fabrication est égal à 10 fois le temps de changement de série du poste amont.

Cette règle est dictée par la volonté d’assurer une « rentabilité » du temps de changement d’outillage. 9.5.2. DETERMINATION DE L’EN-COURS CRITIQUE L’en-cours critique correspond au nombre de pièces que peut faire le poste aval pendant la durée de rotation complète d’une étiquette, afin d’éviter la rupture de stock du poste aval. Dans beaucoup de cas, le cycle complet de rotation d’un Kanban équivaut à la somme des temps de préparation, réalisation, transit d’un container, et recyclage d’un Kanban.

N.B. : On prend bien évidemment le nombre entier supérieur pour définir le nombre de containers correspondant à l’en-cours minimal, ce qui permet de prendre en compte les aléas de production. Par le fait que l’on surdimensionne quelque peu le nombre de containers par rapport à la valeur théorique, on peut alors évaluer la marge de réaction dont dispose l’opérateur chargé de la machine amont, qui est équivalente à la différence des temps d’écoulement de 2 containeurs entre les postes amont et aval.

9.5.3. DETERMINATION DU LOT DE SOUPLESSE Le lot de souplesse correspond à un « tampon de régulation » que les opérateurs veulent conserver, afin de traiter d’autres références que celle étudiée. Ce tampon de régulation correspond quelquefois à une ½ journée de travail, exprimée en pièces.

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9.6. IDENTIFICATION DU NOMBRE TOTAL D’ETIQUETTES EN CIRCULATION Afin de pouvoir établir le tableau d’affichage des étiquettes (appelé aussi « planning Kanban »), on définit pour chaque référence étudiée, quand plusieurs références sont gérées par Kanban entre 2 postes : Le nombre total d’étiquettes Kanban

La taille de l’en-cours maximal correspondant

9.7. CONSTITUTION D’UNE ETIQUETTE Une étiquette a généralement la structure suivante :

Ensemble : Nom de l’ensemble Sous-ensemble : Nom du Sous-ensemble Références : Nom & Référence de l’élément constitutif n°1

Code barre (si nécessaire)

Nom & Référence de l’élément constitutif n°2 Nom & Référence de l’élément constitutif n°3 Quantité du Container : Nombre Trajet du Container Repère du Poste amont

Repère du Poste aval

SYNTHESE DES REGLES GENERALES DU « SYSTEME KANBAN » Les 3 « règles » de base sur lesquels se fonde le Kanban sont les suivantes : La capacité des ressources doit permettre l’absorption du flux maximal Un container = Une étiquette Kanban = Un lot de transfert minimal Le nombre d’étiquettes en circulation entre 2 postes consécutifs pour une référence équivaut à la somme du nombre d’étiquettes du lot minimal de lancement, du nombre étiquettes de l’en-cours critique, et du nombre d’étiquettes du degré de souplesse souhaité par les opérateurs. De plus, pour ne pas perdre de vue l’objectif réel de cette méthode, il est bon de « méditer » la phrase suivante, énoncée par un praticien de la méthode (Shiego Shingo), qui a établi et mis en œuvre d’autres méthodes (S.M.E.D., Poka-Yoke, etc…) pour parvenir à appliquer les concepts du Juste-A-Temps.

La façon de déterminer le nombre de Kanbans n’est pas le plus important. Ce qui compte, c’est de se demander comment améliorer le système de production pour diminuer le nombre de Kanbans…

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GESTION DES TAUX DE CHARGE 1. DEFINITIONS PRELIMINAIRES Charge : Quantité de travail que doit effectuer une unité de production pendant une période déterminée. Capacité : Quantité de travail que peut fournir une unité de production durant une période déterminée. Ces 2 notions de charge et capacité sont déterminées soit dans une unité de temps (heures ou minutes), soit dans une unité de comptage (pièces, tonnages ou unité de conditionnement), appelées unités d’œuvre.

2. CALCUL & UTILISATION D’UN TAUX DE CHARGE L'objectif du calcul des charges et des capacités est de vérifier que chaque unité de production est capable d'effectuer la quantité de travail qui a été planifiée durant la période déterminée, sans que les machines restent trop longtemps inemployées, et d'organiser autrement les différents paramètres de la production si ce n'est pas le cas. Cette action se nomme l' équilibrage des charges et des capacités. La méthodologie détaillée à suivre pour parvenir à cet équilibrage est la suivante : On calcule la charge (en unités d’œuvre) engendrée par le Plan Directeur de Production, et ce sur chaque période. Cette charge est définie par le nombre de pièces à effectuer, les temps de réalisation, de préparation, de reconversion et les tailles de lots. On appelle cela le calcul de charge à capacité infinie, car on ne tient pas compte des possibilités du système de production. On calcule la capacité de production. Celle-ci est définie par la durée d'utilisation des machines, leurs cadences de production et leur nombre. De plus, il est d'usage de considérer 2 types de capacités : → La capacité théorique, qui prend en compte la durée totale de la période où le moyen de production est utilisable pour produire les pièces concernées. → La capacité réelle, qui prend en compte certains coefficients réducteurs, tels que le taux d'activité, le taux de bon fonctionnement, le taux d'aléa, etc... On vérifie la compatibilité entre la charge et la capacité pour chaque période par le rapport Charge / Capacité, appelé taux de charge ou encore taux d' occupation. N.B. : Il est bien évident que les 2 critères doivent être exprimés dans la même unité, d' où la nécessité d' utiliser des formules de conversion en fonction des différentes unités d’œuvre utilisées. → Tant que ce taux de charge est inférieur à la valeur 1, le moyen de production a bien la capacité de passer la charge qui lui est imposée. Il faut alors regarder si ce taux n'est pas trop éloigné de cette valeur limite 1, ce qui signifierait que le moyen est en surcapacité, donc qu'il reste inemployé pendant trop longtemps, ce qui coûte cher à l'entreprise. → Si ce taux de charge dépasse la valeur 1, alors la charge de travail imposée est supérieure à ce que le moyen est capable de produire, et on se trouve en présence d'un goulet. RAPPEL : Il y a un goulet à chaque fois qu'une ressource physique du système de production (machine, opérateur, atelier...) a un débit inférieur à la demande ou très voisin de celle-ci. Lorsque l'on détermine un goulet de production, différentes actions peuvent être entreprises pour réaliser la charge tout en respectant les délais fournis, c'est à dire pour effectuer l'équilibrage Charge - Capacité. Ces différentes actions dépendent du temps de réaction dont on dispose pour gérer ce goulet. P.A.G. – N.S.




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3. METHODES DE SUPPRESSION DES GOULETS 3.1. METHODE DU JALONNEMENT REGRESSIF Cette méthode s’applique lorsqu’on peut identifier longtemps à l’avance un phénomène de goulet. Cela correspond en particulier à la phase de construction du planning de charge en début d'année, lorsque l'on établit le calcul des besoins. On effectue alors un jalonnement régressif, qui permet d'effectuer un lissage de la charge sur les périodes précédant la période révélant le goulet, en programmant en avance des lancements de pièces. La procédure pour effectuer un tel lissage est la suivante : a) Calculer le nombre de pièces maximum que peut passer le moyen défini comme goulet (ce qui revient à exprimer la capacité en nombre de pièces et non en heures disponibles). b) Comparer Charge et Capacité exprimées en nombre de pièces. c) Jalonner Si pour une période donnée on a Charge > Capacité → Utiliser toute la capacité du moyen. → Décaler le reste sur la période précédente → Recommencer jusqu'à étalement complet de la charge Exemple : Une production de boutons, éléments de l'ensemble "Clef de Filtre à Huile". Octobre 500

Capacité disponible en pièces

Novembre 450 400

Charge résultant du P.I.C.

300

Premier jalonnement

300

(3) 500

Second jalonnement

(4) 350

450

COMMENTAIRES :

(2)

Décembre 500 600 (1)

Total 1450

500

1300

500

1300

1300

Pour le mois de décembre, la charge est supérieure à la capacité disponible (1) ; les 100 pièces en trop seront donc programmées au mois de novembre (2). Les 100 pièces saturent novembre avec une charge de 500 pièces pour 450 admissibles (3) ; les 50 pièces en trop sont donc programmées pour octobre (4).

La situation engendrée par ce type de jalonnement est la création de stocks, donc d'une immobilisation financière, et une modification directe du Plan Directeur de Production. 3.2. METHODES « A COURT TERME » Ces méthodes sont engendrées souvent par un aléa de production, mais peuvent survenir aussi après une commande supplémentaire d’un client, non prévue par le P.I.C. Deux possibilités sont alors à envisager : 3.2.1. AVEC VARIATION DE CAPACITE : On augmente le temps d'ouverture par la mise en oeuvre de plus de moyens, ou par la création d'heures supplémentaires (avec ou sans augmentation de personnel ). Ou bien on fait appel à de la sous-traitance… 3.2.2. SANS VARIATION DE CAPACITE On effectue un jalonnement progressif, en décalant la surcharge sur la période suivante, au lieu de la décaler sur la période précédente. Cette situation ne peut être envisagée qu'après accord du client, sur des pièces à faible valeur ajoutée et non critiques, ou lorsque des raisons économiques ou sociales ne permettent pas de recourir aux autres solutions déjà exposées. P.A.G. – N.S.




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GESTION PAR LES CONTRAINTES 4. GESTION PAR LES CONTRAINTES GLOBALES 4.1. LES TYPES DE CONTRAINTES Outre les contraintes de capacité des moyens de production, qui seront étudiées par la suite au travers de la méthode OPT, on peut recenser les autres contraintes globales suivantes, tout aussi importantes : Contraintes de marché : Les périodes de récession, et les prix pratiqués, limitent le débit des produits Contraintes d’approvisionnement : Ce peut être des ruptures de stocks internes ou externes Contraintes managériales : Le management, tant par ses choix stratégiques commerciaux, que par ses méthodes de gestion des ressources humaines, contraint le système. Contraintes comportementales : Elles concernent les habitudes et les choix préférentiels personnels. 4.2. LA GESTION DES CONTRAINTES Les contraintes peuvent être subies ou gérées, et dans ce dernier cas, on considère que le déséquilibre des charges par rapport aux ressources globales étant inévitable, il faut parvenir à un « bon » déséquilibre. Pour ce faire, il est nécessaire de procéder en 2 étapes : Analyse du déséquilibre actuel : on effectue alors les investigations suivantes : Identification des goulets

Identification des principales faiblesses

Analyse des causes

Analyse des règles habituelles

Recherche des critères de performance des goulets

Analyse du « bon » déséquilibre : on complète l’étape précédente par : Etude des profils de charge de chaque ressource

Evaluation des coûts de stockage

Prévision des commandes court, moyen et long terme

Estimation des réorganisation adéquates

Détermination des investissements nécessaires et suffisants L’objectif de cette démarche est de parvenir à un mode de gestion caractéristique du « Flux Synchronisé », dans lequel le (ou les) goulet(s) donne(nt) la cadence du flux par la recherche de leur saturation, tout en étant protégé des différents aléas par des stocks tampons Ces stocks tampons, qu’il convient de gérer particulièrement attentivement, sont placés en amont de chaque goulet, et doivent être modulables en fonction de l’activité économique de l’entreprise.

5. GESTION PAR LA METHODE OPT Une autre technique de gestion consiste à se baser sur les caractéristiques du goulet identifié pour ajuster le flux de production de l’ensemble des moyens de production dépendants de ce goulet. C’est ce que préconise la méthode OPT (Optimized Production Technology), autrement appelée « Gestion par les Contraintes ».

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GESTION DES GOULETS

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But : L’objectif de cette méthode est de tendre vers le Juste à Temps, avec des délais fiables plutôt qu’avec des délais nuls. Contexte de production : Cette méthode ne peut s’appliquer qu’à des processus relativement stabilisés, où les variations de gamme ne sont pas très fréquentes. Il s’adapte particulièrement bien à des productions de type « continues ». 5.1. MISE EN ŒUVRE La méthodologie à respecter pour mettre en application ce type de gestion de production s’appuie très fortement sur les méthodes vues ci dessus pour le lissage des charges par rapport aux capacités. On suit alors la procédure suivante : Identification de la charge, à partir des commandes prévisionnelles (visibles à travers le P.I.C.). Identification du, ou des, goulet(s) de production, par calcul systématique des taux de charge. Définir une règle de priorité forte au niveau du, ou des, goulet(s) identifiés. Protéger le goulet, au niveau de la réserve de travail, comme au niveau de sa disponibilité. Pour assurer la réserve de travail nécessaire en cas d’aléas sur les machines précédentes, on définira une quantité de pièces constante en file d’attente devant le moyen goulet. Pour assurer la disponibilité maximale du moyen goulet, on établira une maintenance préventive draconienne, et des règles d’intervention d’urgence pour les cas critiques. Jalonner en régressif avant le goulet, lorsque l’on a suffisamment de visibilité sur les commandes Jalonner en progressif après le goulet, lorsqu’il existe un accord préalable avec le client. Compresser les délais, en fractionnant les lots de fabrication. Calculer les délais théoriques résultants des pièces fabriquées, et les communiquer à tous les intervenants de la ligne de production. 5.2. LES REGLES DE GESTION Pour permettre la réussite de ce type de méthode de gestion, il est nécessaire, tant dans sa phase préparatoire, que dans son application quotidienne, de veiller à respecter les 9 règles suivantes : 1) Equilibrer les flux et non les capacités. 2) L’utilisation d’une ressource non-goulet n’est pas déterminée par ses capacités propres, mais par d’autres contraintes du système. 3) Utilisation et plein emploi d’une ressource ne sont pas synonymes. 4) Le temps perdu sur une ressource goulet est une ressource perdue pour tout le système. 5) Le temps gagné sur une ressource non-goulet est un leurre. 6) La cadence du goulet détermine à la fois le débit de sortie et le niveau des stocks à assurer. 7) Le lot de transfert doit être différent du lot de fabrication. 8) Les lots de fabrication doivent être variables et non fixes. 9) L’analyse des flux doit se faire suivant une démarche systémique (c’est à dire globale…). P.A.G. – N.S.




GESTION DE MAINTENANCE

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GESTION DE LA MAINTENANCE INDUSTRIELLE 1. PRESENTATION 1.1. LA MAINTENANCE La norme AFNOR NFX 60-010 définie la maintenance comme étant l’ « Ensemble des actions permettant de maintenir ou de rétablir un bien dans un état spécifié ou en mesure d’assurer un service déterminé ». Deux notions découlent de cette définition :

Un côté « Correctif »

Un côté « Préventif »

1.2. LES DIFFERENTS TYPES DE MAINTENANCE : 1.2.1. LA MAINTENANCE CORRECTIVE La maintenance corrective, qui intervient après une défaillance, se décompose en deux types : La maintenance palliative, permettant une remise provisoire en état de fonctionnement. La maintenance curative, permettant de rétablir le moyen dans son état initial de fonctionnement. 1.2.2. LA MAINTENANCE PREVENTIVE La maintenance préventive, qui vise à réduire le taux de défaillance, se décompose en trois types : La maintenance systématique, effectuée selon un échéancier établi dans le temps La maintenance conditionnelle, subordonnée à un type d’événement prédéterminé. La maintenance prévisionnelle, sujette à l’analyse de l’évolution surveillée de paramètres significatifs de l’état de dégradation du bien, permettant de retarder et de planifier les interventions (cette forme de maintenance est parfois appelée improprement maintenance prédictive).

2. LES MISSIONS DE LA MAINTENANCE 2.1. LES MISSIONS INITIALES Les missions qu’assurent un service de maintenance sont diverses, souvent méconnues, et ne restent de plus pas centrées uniquement sur la « simple » remise en disponibilité des équipements. Ces missions sont les suivantes : La maintenance des équipements en elle même : actions correctives et préventives, dépannages, réparations et révisions. L' amélioration du matériel, dans l' optique de la qualité, de la productivité ou de la sécurité. Les travaux neufs : participation au choix, à l' installation et au démarrage des équipements nouveaux. Les travaux concernant l' hygiène, la sécurité, l' environnement et la pollution, les conditions de travail, la gestion de l' énergie... Les travaux de reconversion de locaux, de déménagement, de démolition... L' exécution et la réparation des pièces de rechange. L' approvisionnement et la gestion des outillages et des pièces standards de rechange.

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Des prestations diverses, pour la production ou pour tout autre service. L' entretien général des bâtiments administratifs ou industriels, des espaces verts, des véhicules... 2.2. LES MISSIONS CONNEXES Outre ses missions intrinsèques, la maintenance participe aux missions suivantes: La gestion & l’amélioration de la productivité La gestion & l’amélioration de la qualité

3. LES NIVEAUX DE MAINTENANCE Les actions de maintenance sont répertoriées suivant 5 niveaux, selon la difficulté des procédures et des moyens qu’elles nécessitent pour leur mise en œuvre. 1er niveau : Réglages simples prévus par le constructeur au moyen d' organes accessibles sans aucun démontage d' équipement, ou échange d' éléments accessibles en toute sécurité. éléments prévus à cet effet, ou d' opérations mineures de 2e niveau : Dépannages par échange-standard d' maintenance préventive (rondes). 3e niveau : Identification et diagnostic de pannes, réparation par échange de composants fonctionnels, réparations mécaniques mineures. 4e niveau : Travaux importants de maintenance corrective ou préventive. 5e niveau : Travaux de rénovation, reconstruction, ou réparation importantes confiées à l’atelier central.

4. LES OUTILS & METHODES DE LA MAINTENANCE Afin de mener à bien leurs différentes missions, les intervenants de maintenance disposent d’un certain nombre de méthodes et d’outils, basés à la fois sur des concepts réalistes, ainsi que sur des techniques éprouvées par des hommes de terrain. 4.1. LES METHODES & OUTILS DE DIAGNOSTIQUE La première obligation d’un intervenant en maintenance est d’être capable de diagnostiquer la défaillance constatée ou prévisionnelle. Ces techniques se scindent entre celles d’intervention, et celles de prévision 4.1.1. LES TECHNIQUES DE DIAGNOSTIQUE D’INTERVENTIONS De façon générale, et quelque soit le type de système sur lequel on doit intervenir, les techniques suivantes peuvent être appliquées : Arbres de Défaillance

Matrice de Diagnostique

Analyse Fonctionnelle

Analyse organique & modulaire

Algorigrammes & Organigrammes Diagramme d’Ichikawa

Bien évidemment, des outils & méthodes spécifiques au domaine du système technique défaillant sont ensuite mises en œuvre…

P.A.G. – N.S.





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4.1.2. LES TECHNIQUES DE DIAGNOSTIQUE DE PREVISION On utilise alors des outils plus poussés, nécessitant une certaine conceptualisation : A.M.D.E.C.

Analyse de Fiabilité

Analyse de Ratios

Pareto

4.2. LES METHODES & OUTILS DE MISE EN OEUVRE Ces techniques sont fortement associées au type de système nécessitant une action de maintenance. Cependant, quelques outils génériques permettent une mise en œuvre simplifiée. 4.2.1. LES TECHNIQUES DE MISE EN ŒUVRE D’INTERVENTIONS Les outils présentés sont fortement orientés « Mécanique » ; Bien d’autres existent… Gamme de Démontage

Gamme d’Assemblage

Gamme de Graissage

Procédures

4.2.2. LES TECHNIQUES DE MISE EN ŒUVRE DE PREVISION Ces méthodes permettent d’orienté et de pérenniser un démarche préventive plutôt que curative : G.M.A.O.

P.A.G. – N.S.

T.P.M.

5S

Poka-Yoke


S.M.E.D.



GESTION DES POSTES

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LA METHODE « S.M.E.D. » Le terme « S.M.E.D. » signifie Single Minute Exchange of Die, c’est à dire « Changement de série en moins de 10 minutes ». But : Ce système vise à améliorer, et accélérer, le flux des pièces produites par lots, et permet ainsi de réduire les temps d’arrêts des équipements au moment des changements de série Contexte industriel : Productions par lots renouvelables fréquents, en particulier dans les îlots flexibles, ainsi qu’en flux tendu (J.A.T.), mais aussi dans les zones de formage avec des temps de changements de série très importants

1. PRESENTATION GENERALE La méthode s’appuie sur une distinction des temps d’arrêts de production en 2 types de temps : I.E.D. (Input Exchange of Die) : Ce sont les opérations internes qui ne peuvent être effectuées que lorsque la machine est à l’arrêt O.E.D. (Output Exchange of Die) : Ce sont les opérations internes qui peuvent, et donc doivent, être effectuées pendant que la machine travaille Objectif de la méthode : L’objectif est de transformer le maximum d’I.E.D. en O.E.D., voire même si possible de les supprimer.

2. DESCRIPTION DE LA METHODE : 2.1. DELIMITATION DU CADRE DE L’ETUDE Il est nécessaire de définir exactement : La machine étudiée, avec toutes ses caractéristiques et spécificités Les opérateurs œuvrant sur la machine, aux différentes phases d’utilisation Les moyens et outillages utilisés, en particulier lors des changements de série Les temps chronométrés, en particulier ceux caractérisant le changement de la série On définit ainsi le temps global de changement de série : Tch_série = [Date de la sortie de la première pièce conforme du lot (i+1) - Date de la sortie de la dernière pièce conforme du lot (i)] « i » est le nombre de changements de série observés et chronométrés durant un temps prédéfini. 2.2. RECENSEMENT DES ACTIONS EFFECTUEES LORS DU CHANGEMENT DE SERIE On observe toutes les opérations effectuées durant le temps de changement de série, en les décrivant précisément, et en les chronométrant. On construit pour cela un tableau récapitulatif. 2.3. DISTINCTION DES TYPES D’OPERATIONS On évalue pour chaque opération s’il s’agit d’une I.E.D. ou d’une O.E.D. P.A.G. – N.S.




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2.4. TRANSFORMATION DES OPERATIONS INTERNES EN OPERATIONS EXTERNES On recherche le maximum de moyens de passer des I.E.D. en O.E.D., en les décrivant brièvement, et en les classant du plus simple au plus élaboré. 2.5. REDUCTION DES I.E.D. INDISPENSABLES On cherche à réduire au maximum les I.E.D. incontournables 2.6. SUPPRESSION DES I.E.D. PEU NECESSAIRES, OU DEVENUES OBSOLETES Dès que cela est possible, on supprime des tâches n’apportant pas d’état stable initialement, voire dont l’utilité a été annulée par la transformation de l’étape précédente. 2.7. CHIFFRAGE DES ACTIONS PROPOSEES Pour chacune des actions à mener proposée dans les étapes précédentes, on réalise une estimation prévisionnelle des coûts, en approfondissant si besoin est la description précédemment énoncée. On établit en parallèle une estimation prévisionnelle de la réduction de délais engendrés Temps _ Gagné * 100% On établit un ratio de performance : Investissement _ Financier 2.8. VALIDATION DES ACTIONS On classe par ordre décroissant de taux de performance les différentes solutions proposées On choisit les actions à mettre en œuvre réellement lors du changement de série

2.9. MISE EN OEUVRE Pour parvenir à concrétiser réellement le S.M.E.D., il faut : Concevoir et produire les systèmes d’amélioration nécessaires Mettre en place des procédures claires et visibles par tous Former les intervenants (opérateurs, outilleurs, agents de maîtrise, etc…) Surveiller la mise en place et le lancement de l’amélioration

3. ACTIONS GLOBALES : Un certain nombre d’actions peuvent être rapidement identifiées et misent en œuvre : Standardisation des Fonctions en mettant en place des systèmes communs à toute la production. Assurer des serrages fonctionnels et rapides, standards ou spécifiques selon le domaine d’activité Synchroniser les tâches, en évitant les redondances et en découpant les opérations si nécessaires Contrôler la mise en position des éléments, par des détrompeurs de type « Poka-Yoke » Mécaniser ou Automatiser, mais uniquement après étude de rentabilité.

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LA METHODE « 5 S » Cette démarche, inspirée des méthodes japonaises, est actuellement mise en œuvre dans l’industrie automobile française

But : Elément d’une auto-maintenance par les opérateurs, elle vise à une amélioration de la productivité par une application d’un concept général de qualité au niveau de chaque poste de travail. Cette méthode permet :

Une amélioration générale des conditions d’Hygiène & Sécurité L’augmentation des performances au niveau de chaque poste de travail L’amélioration de la fiabilité des moyens de production Une plus grande visibilité, tant au niveau des équipements que des méthodes de travail ou encore des flux Une mise à jour rapide des éventuels dysfonctionnements

4. DESCRIPTION DES PRINCIPES DE LA METHODE : Les « 5 S » sont 5 principes japonais dont les noms commencent par « S », et qui ont pour objectif de rendre et de maintenir l’atelier propre et bien rangé. Ces principes sont :

1) Seiri : Rangement Il faut séparer ce qui est nécessaire de ce qui ne l’est pas, et jeter l’inutile

2) Seiton : Ordre Il faut disposer les éléments nécessaires dans des endroits dont l’accessibilité résulte des critères de : Sécurité : les éléments, quels qu’ils soient, ne doivent pas tomber, ni rouler, ni heurter Qualité : rien ne doit rouiller, et l’on ne doit pas être amené à mélanger Conformes et Non-Conformes Efficacité : Aucun temps ne doit être perdu

3) Seiso : Nettoyage Il faut nettoyer objets et environnement en : Ramassant et débarrassant la zone de travail

Essuyant de façon rationnelle

Balayant et aspirant avec le matériel adéquat

Lavant avec des produits adaptés & homologués

Brossant & Grattant, après aval du responsable

Peignant, selon les couleurs réglementaires

4) Seikeitsu : Propreté Il faut maintenir constamment la propreté par le :

Nettoyage régulier

Maintient de l’ordre

5) Shukan : Rigueur Il faut être rigoureux dans son espace de travail : Respecter les autres P.A.G. – N.S.

Respecter les règles précédentes GENIE MECANIQUE & PRODUCTIQUE S3

Respecter les règles générales d’H&S I.U.T. DE MANTES-EN-YVELINES


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5. LA DEMARCHE DE MISE EN OEUVRE : La mise en œuvre des « 5 S » favorise l’appropriation des équipements par l’ensemble du personnel, ainsi que sa sensibilisation aux problèmes de Maintenance & de Qualité. Cette démarche s’inscrit dans une politique plus globale de type « T.P.M. »

Totale Productive Maintenance (T.P.M.) : Politique d’organisation visant à améliorer globalement le rendement des moyens de production par une implication rigoureuse et quotidienne des tous les acteurs de l’atelier. 5.1. INITIALISATION DE LA DEMARCHE Cette étape prépondérante s’appuie sur des structures d’encadrement de la société qui doivent : Être informés et formés à la méthode Sélectionner une équipe de pilotage, qui aura à charge de :

Effectuer un diagnostique de l’existant Elaborer un programme d’action

5.2. MISE EN PLACE Cette étape vise spécifiquement les opérateurs, encadrés par l’équipe de pilotage. Le personnel doit : Être informé & formé à la méthode Proposer des actions correctives immédiates relatives à chacun des 5 S Réaliser des actions validées par l’équipe de pilotage Développer l’automaintenance, c’est à dire : S’approprier complètement leur poste de travail Eliminer les causes de dégradation et d’inaccessibilité Etablir des procédures de nettoyage et rangement Pérenniser la méthode Etant donné qu’il n’est pas possible de « révolutionner l’entreprise en une seule fois, l’application globale de la méthode se fera progressivement, en répétant & affinant les règles générales de chacun des « 5 S » successivement selon 4 étapes :

Etape n° 1

Etape n° 2

Etape n° 3

Etape n° 4

«5S»

«5S»

«5S»

«5S»

Nettoyage Initial

Optimisation

Formalisation

Pérennisation

Le tableau récapitulatif suivant indique les différentes actions à effectuer :

P.A.G. – N.S.

Rangement Ordre Nettoyage Propreté Rigueur

Etape n° 1 Etape n° 2 Etape n° 3 Etape n° 4 Trier Classer Codifier Aménager Jeter Organiser Afficher Agencer Nettoyer Assainir Instaurer Maintenir Clarifier Epurer Rationaliser Systématiser Maintenir l’ensemble des concepts précédents




GESTION DES POSTES

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5.3. AMELIORATION PERMANENTE Afin de permettre d’évoluer vers « l’atelier idéal », on aura soin de maintenir une implication et une motivation permanente des acteurs de la démarche, en : Formant et Informant constamment tous les acteurs de la production Formalisant les actions et les procédures qui ont été définies Développant la maintenance programmée, d’abord de façon préventive, puis conditionnelle

LA METHODE « POKA-YOKE » D’origine japonaise, le terme « Poka-Yoke » signifiant « Détrompeur », prend toute sa dimension dans la politique de qualité totale, appliquée aux opérations faites sur des moyens de production.

But : Ce système vise à l’amélioration de la qualité et de la fiabilité des actions répétitives Cette méthode permet de :

Eviter les erreurs d’inattention, les oublis et les défauts dus à la précipitation dans les opérations manuelles Prévenir les problèmes de positionnement, de défauts ou de dégradations progressives dans les systèmes automatisés

Le « Poka-Yoke » est un dispositif simple et généralisé, qui se fonde sur l’astuce, la pratique et le pragmatisme des techniciens, et qui permet d’évoluer, voire d’accéder, au « zéro défaut ».

Exemples de « Poka-Yoke » (mais il en existe bien d’autres !…) : Gabarits types pour les pièces conformes, ou pour les réglages, marque permettant de repérer le serrage efficace d’un écrou, cellules photoélectriques de convoyeurs permettant de repérer la présence ou l’absence de pièces, etc...

LA METHODE « 3 M » But : Ce système vise à éliminer toutes les formes pertes enregistrées par un site de production. Eliminer les pertes est donc un gain, et il faut donc faire la chasse aux gaspillages, et c’est l’objectif prôné par les 3 mots japonais Muri, Mura, Muda Cette méthode prolonge et complète la méthode des « 5 S ».

Muri : Ce mot traduit l’excès, voire le déraisonnable, qui constitue un gaspillage de trésorerie. Origine : matériels et matières achetées en excès, opérations inutiles, tailles de lots inadaptées…

Mura : Ce mot définit l’irrégularité, qui amène à créer des stocks tampons coûteux et néfastes Origine : manque d’équilibrage d’une ligne, maintenance préventive insuffisante…

Muda : Ce dernier terme est synonyme de gâchis, délibéré ou non Origine : contrôles inadéquats, matériels mal utilisés, spécifications mal évaluées… Les Muris sont induits par des méthodes et standards inadaptés, ce qui conduit aux Mudas, qui sont les gaspillages quotidiens que les responsables de secteurs doivent éliminer sans relâche. Cette rigueur sans faille permettra alors de faire chuter les Muras, d’autant plus que les opérateurs seront impliqués dans la démarche, qui prolonge et complète la méthode des « 5 S ». P.A.G. – N.S.



O.G.P.

Table de la Loi Normale Centrée Reduite

Π (t ) = P( x ≤ t ) =

t 0.0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 2.0 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9

t

0.00 0.5000 0.5398 0.5793 0.6179 0.6554 0.6915 0.7257 0.7580 0.7881 0.8159 0.8413 0.8643 0.8849 0.9032 0.9192 0.9332 0.9452 0.9554 0.9641 0.9713 0.9772 0.9821 0.9861 0.9893 0.9918 0.9938 0.9953 0.9965 0.9974 0.9981

0.01 0.5040 0.5438 0.5832 0.6217 0.6591 0.6950 0.7291 0.7611 0.7910 0.8186 0.8438 0.8665 0.8869 0.9049 0.9207 0.9345 0.9463 0.9564 0.9649 0.9719 0.9778 0.9826 0.9864 0.9896 0.9920 0.9940 0.9955 0.9966 0.9975 0.9982

0.02 0.5080 0.5478 0.5871 0.6255 0.6628 0.6985 0.7324 0.7642 0.7939 0.8212 0.8461 0.8686 0.8888 0.9066 0.9222 0.9357 0.9474 0.9573 0.9656 0.9726 0.9783 0.9830 0.9868 0.9898 0.9922 0.9941 0.9956 0.9967 0.9976 0.9982

3.0

3.1

3.2

P.A.G. - -N.S.

0.03 0.5120 0.5517 0.5910 0.6293 0.6664 0.7019 0.7357 0.7673 0.7967 0.8238 0.8485 0.8708 0.8907 0.9082 0.9236 0.9370 0.9484 0.9582 0.9664 0.9732 0.9788 0.9834 0.9871 0.9901 0.9925 0.9943 0.9957 0.9968 0.9977 0.9983

ANNEXE° 1

x²

t −∞

1 −2 e dx 2π

0.04 0.5160 0.5557 0.5948 0.6331 0.6700 0.7054 0.7389 0.7704 0.7995 0.8264 0.8508 0.8729 0.8925 0.9099 0.9251 0.9382 0.9495 0.9591 0.9671 0.9738 0.9793 0.9838 0.9875 0.9904 0.9927 0.9945 0.9959 0.9969 0.9977 0.9984

et (-t)=1- (t).

0.05 0.5199 0.5596 0.5987 0.6368 0.6736 0.7088 0.7422 0.7734 0.8023 0.8289 0.8531 0.8749 0.8944 0.9115 0.9265 0.9394 0.9505 0.9599 0.9678 0.9744 0.9798 0.9842 0.9878 0.9906 0.9929 0.9946 0.9960 0.9970 0.9978 0.9984

0.06 0.5239 0.5636 0.6026 0.6406 0.6772 0.7123 0.7454 0.7764 0.8051 0.8315 0.8554 0.8770 0.8962 0.9131 0.9279 0.9406 0.9515 0.9608 0.9686 0.9750 0.9803 0.9846 0.9881 0.9909 0.9931 0.9948 0.9961 0.9971 0.9979 0.9985

0.07 0.5279 0.5675 0.6064 0.6443 0.6808 0.7157 0.7486 0.7794 0.8078 0.8340 0.8577 0.8790 0.8980 0.9147 0.9292 0.9418 0.9525 0.9616 0.9693 0.9756 0.9808 0.9850 0.9884 0.9911 0.9932 0.9949 0.9962 0.9972 0.9979 0.9985

0.08 0.5319 0.5714 0.6103 0.6480 0.6844 0.7190 0.7517 0.7823 0.8106 0.8365 0.8599 0.8810 0.8997 0.9162 0.9306 0.9429 0.9535 0.9625 0.9699 0.9761 0.9812 0.9854 0.9887 0.9913 0.9934 0.9951 0.9963 0.9973 0.9980 0.9986

0.09 0.5359 0.5753 0.6141 0.6517 0.6879 0.7224 0.7549 0.7852 0.8133 0.8389 0.8621 0.8830 0.9015 0.9177 0.9319 0.9441 0.9545 0.9633 0.9706 0.9767 0.9817 0.9857 0.9890 0.9916 0.9936 0.9952 0.9964 0.9974 0.9981 0.9986

Table pour les grandes valeurs de T 3.3 3.4 3.5 3.6

3.8

4.0

4.5



CM_OGP

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