Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France Organizational Development and Change Management
Intervensi Efektif
Intervensi dalam organization development melibatkan serangkaian kejadian maupun tindakan yang direncanakan yang berfokus untuk membantu organisasi dalam meningkatkan efektivitasnya. Pada dasarnya terdapat tiga kriteria yang mendefinisikan intervensi dalam OD yang efektif meliputi : 1. perluasan terhadap kecocokan kebutuhan organisasi, 2. tingkatan berdasarkan pengetahuan umum terhadap keluaran, serta 3. perluasan terkait transfer perubahan kompetensi manajemen kepada anggota organisasi. Bagaimana menyusun intervensi efektif Dalam menyusun intervensi OD diperlukan perhatian yang sangat mendalam terkait dengan kebutuhan dan dinamisasi situasi perubahan, kemudian dapat membuat program perubahan yang sejalan dengan kriteria yang telah digambarkan sebelumnya dalam proses intervensi yang efektif. Terdapat dua ketergantungan yang dapat menyebabkan suksesnya intervensi, yakni ketergantungan terhadap perubahan situasi serta kaitannya dengan target perubahan, yang keduanya diperlukan dalam mempertimbangkan penyusunan intervensi. 1. Ketergantungan yang berkaitan dengan perubahan situasi Penelitian telah mengidentifikasi jenis-jenis ketergantungan atau contingencies yang hadir dalam perubahan situasi yang dapat menyebabkan keberhasilan dalam intervensi. Hal tersebut diantaranya meliputi perbedaan dalam anggota organisasi, faktor organisasional, serta dimensi perubahan itu sendiri. 2. Ketergantungan yang berkaitan dengan target perubahan OD intervensi selalu mencari perubahan pada sisi tertentu atau bagian tertentu dari organisasi. Target perbubahan tersebut merupakan fokus utama bagi banyak intervensi, dan para peneliti telah mengidentifikasi dua ketergantungan utama yang berhubungan dengan merubah target yang dapat berdampak pada suksesnya intervensi yakni isu-isu organisasional dan tingkatan sistem organisasional dimana intervensi yang dilakukan diharapkan akan mempunyai dampak yang mendasar terhadap organisasi
1
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France Organizational Development and Change Management
Mengelola Perubahan
Literasi OD menaruh perhatian secara langsung terhadap pengelolaan perubahan. Adapun material di dalamnya lebih bersifat selayaknya resep, yang memberikan saran tindakan kepada manajer terkait bagaimana merencanakan dan mengimplementasikan perubahan organisasional. Secara tradisional, pengelolaan perubahan berfokus pada identifikasi sumber-sumber resisten untuk berubah dan menawarkan cara untuk memfasilitasi hal tersebut. Adapun diversitas terkait masukan praktis dalam pengelolaan perubahan dapat dibagi ke dalam lima aktifitas utama yakni : 1.
Memotivasi perubahan melibatkan penyusunan kesiapan perubahan pada anggota organisasi dan membantu mereka dalam mengenali resisten atau hambatan untuk berubah. Pemimpin harus membangun situasi dimana orang-orang dapat menerima kebutuhan perubahan dan berkomitmen secara fisik maupun psikologi untuk melakukannya. Motivasi merupakan sebuah isu kritis dikarenakan pada dasarnya orang maupun organisasi cenderung mempertahankan status quo dan mau untuk berubah hanya jika mereka mendapatkan alasan yang tepat untuk berubah.
2.
Menciptakan visi visi pada dasarnya berisi tentang tujuan dan alasan perubahan dan menggambarkan kondisi masa depan yang dikehendaki. Pada umumnya, visi menggambarkan core values dan tujuan yang menuntun organisasi. Membangun sebuah visi merupakan cerminan dari nilai seseorang dan preferensi terkait seperti apa organisasi ingin dilihat dan bagaimana organisasi menjalankan fungsinya. Namun demikian, menciptakan mimpi untuk membawa organisasi ke dalam bentuk ideal dapat menjadi sebuah hal yang sangat sulit dikarenakan adanya benturan kreativitas dan intuisi tersebut dengan proses-proses yang cenderung bersifat rasional. Dengan demikian maka pemimpin harus dapat membuat kondisi khusus dalam menggambarkan kondisi masa depan yang diinginkan, seperti pengadaan workshop atau pelatihan yang melibatkan stimulasi kreativitas berfikir.
3.
Membangun dukungan politis dari pesrpsektif politik, organisasi dapat dilihat sebagai koalisi yang terstruktur secara bebas dari suatu individu maupun kelompok yang memiliki preferensi dan kepentingan masing-masing. Mereka bertindak untuk memenuhi kepentingan individu dengan menyeimbangkan kekuatan untuk memelihara komitmen terhadap organisasi dan mencapai efektifitas secara menyeluruh. Dengan pandangan politis tersebut, usaha perubahan dalam organisasi senantiasa dihalangi oleh balance of 2
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France Organizational Development and Change Management
power antar kelompok, yang pada akhirnya menciptakan konflik politis. Dengan demikian agen perubahan perlu menaruh perhatian terhadap isu politis di dalam organisasi dengan menggunakan power sebagai alat untuk melaksanakan perubahan itu sendiri, tentunya dengan cara yang positif. Dengan memiliki akses terhadap pemegang kekuasaan pada suatu organisasi atau grup, maka perubahan dapat diterapkan secara efektif. 4.
Mengelola transisi implementasi perubahan dalam organisasi melibatkan perpindahan dari kondisi aktual organisasi menuju kondisi masa depan yang diharapkan. Perubahan atau perpindahan tersebut tidak terjadi secara cepat, melainkan melalui sebuah proses transisi dimana merupakan sebuah proses pembelajaran organisasi untuk menuju kondisi ideal yang diharapkan. Beckhad dan Harris mengidentifikasi tiga aktifitas utama dan struktur-struktur untuk memfasilitasi transisi organisasi, yakni meliputi : 1. Perencanaan aktifitas 2. Perencanaan komitmen 3. Struktur manajemen perubahan Adapun ketiga aktifitas tersebut melibatkan pengelolaan proses pembelajaran selama perubahan dijalankan.
5.
Mempertahankan momentum ketika perubahan organisasi sedang berjalan, perhatian harus senantiasa diarahkan kepada pemeliharaan energi dan komitmen untuk mengimplementasi perubahan tersebut. Kecenderungan yang banyak terjadi adalah anggota-anggota organisasi kembali ke perilaku atau kebiasaan lama sehingga diperlukan dukungan yang berkelanjutan dan upaya untuk membawa perubahan ke tahap akhir. Setidaknya terdapat lima aktifitas yang dapat membantu mempertahankan momentum untuk membawa perubahan ke tahap pemenuhan yakni : 1. Menyediakan sumber-sumber untuk perubahan 2. Membangun sistem dukungan untuk agen perubahan 3. Mengembangkan kompetensi dan skill baru 4. Penguatan perilaku baru 5. Tetap berada pada rangkaian perubahan.
3
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France Organizational Development and Change Management
Evaluating Organization Deveopment Interventions
Penilaian intervensi OD senantiasa menyertakan judgment apakah intervensi telah diimplementasikan secara mendalam, dan apakah telah memberikan hasil sesuai yang diharapkan. Secara tradisional, evaluasi OD didiskusikan setelah aktifitas intervensi dilakukan. Hal tersebut untuk menentukan apakah intervensi yang dilakukan sudah berjalan secara efektif sehingga program yang sudah berjalan dapat dipertahankan, ataukah memodifikasi, merubah, atau bahkan memberhentikan program dan mencoba program lain yang lebih sesuai. Secara garis besar, terdapat dua tipe yang membedakan evaluasi OD yakni penilaian terhadap proses implementasi intervensi dan penliaian terkait dampak menyeluruh dari intervensi yang dilakukan. Dalam memberikan intervensi yang bertujuan untuk memberikan perubahan kepada organisasi, aktivitas intervensi OD tidak selalu dievaluasi di akhir program, namun evaluasi diakukan selama proses intervensi berjalan. Proses evaluasi ini bertujuan untuk mengetahui secara detail bagaimana perubahan terjadi. Proses pembelajaran selama program menjadi penting untuk dipahami dan menjadi input yang berharga dalam melakukan proses trial and error, dimana informasi yang didalamnya akan berguna untuk menilai sejauh mana intensitas intervensi berhasil mengubah perilaku dan prosedur yang sedang berjalan.
Metode pengukuran atau Measurement Penilaian terhadap implementasi intervensi OD dapat dibedakan ke dalam dua aktifitas penting yakni: 1.
Memilih variable-variable yang sesuai
2.
Mendesain pengukuran yang ideal tiap-tiap metode pengukuran yang telah ditentukan kemudian dikonversikan ke dalam desain pengukuran yang diantaranya mempunyai karakteristik penilaian sebagai berikut : a. Definisi operasional harus menjelaskan terkait data empirik yang dibutuhkan secara spesifik dan bagaimana data tersebut didapat, serta bagaimana data tersebut dikonversi menjadi suatu informasi yang berguna. 4
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France Organizational Development and Change Management
b. Reliabilitas, mempertimbangkan apakah pengukuran yang diambil telah mempunyai nilai kebenaran dari suatu variable. Aspek ini berkaitan dengan seberapa akurat definisi operasional menterjemahkan data ke dalam
informasi.
Praktisi
D
dapat
meningkatkan
reliabilitas
pengukurannya melalui empat cara yakni : secara seksama dan secara operasional mendefinisikan variable yang telah ditentukan, menggunakan metode berlapis untuk mengukur variable tertentu, menggunakan item berlapis untuk mengukur variable yang serupa dalam kuesioner, serta mestandarkan instrumen. c. Validitas, berkaitan dengan menilai sejauh mana keseusaian antara variable yang diukur dengan instrument pengukuran yang digunakan. Praktisi OD dapat meningkatkan validitas dalam pengukurannya melalui beberapa cara yang meiputi : menanyakan kepada klien atau anggota organisasi
apakah
pengukuran
yang
digunakan
teah
mampu
merepresentasikan variable tertentu. Selanjutnya adalah menggunakan pengukuran bertingkat pada variable yang sama.
Desain Riset Sebagai tambahan, dalam pengukuran, praktisi OD harus membuat pilihan mengenai bagaimana desain evaluasi yang mampu menghasilkan hasil yang valid. Isu kunci adalah bagaimana mendesain penilaian yang mampu menunjukkan apakah intervensi menghasilkan hasil yang diobservasi atau bisa disebut internal validity. Pertanyaan berikutnya adalah apakah intervensi mampu bekerja pada kesamaan dalam situasi yang berbeda, atau biasa disebut external validity. Permasalahan dalam penilaian intervensi OD membuat para praktisi beralih pada desain riset quasi-experimental. Desain ini tidak setegas dan terkontrol desain randomexperimental . terlepas dari desain diatas, terdapat tiga fitur yang cukup kuat untuk menilai perubahan: 1.
Longitundinal measurement Pengukuran hasil berulang pada relatif waktu yang panjang.
2.
Comparison unit
Perbandingan hasil pengukuran pada situasi yang berbeda. 5
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France Organizational Development and Change Management
3.
Statistical analysis
Pengukuran hasil dengan metode statistic.
Dalam penilaian perubahan persepsi sebagai hasil dari sebuah intervensi disarankan untuk menggunakan pengukuran yang beragam. Sebuah riset mengidentifikasikan tiga tipe perubahan yang terjadi saat penggunaan ukuran perceptual: 1.
Perubahan Alpha
Terkait pergerakan terhadap ukuran yang merefleksikan dimensi realitas yang stabil. 2.
Perubahan Beta
Mencakup re-kalibrasi pada interval pengukuran konstan realitas . 3.
Perubahan Gamma
Mencakup redefinisi fundamental terhadap pengukuran dari hasil intervensi OD.
Instituzionalization Framewrok Institusionalisasi Perubahan Organisasi terjadi ketika perubahan yang dilakukan telah diyakini efektif dan bagaimana fungsional organisasi mampu mempertahankan perubahan tersebut secara konstan dalam jangka waktu tertentu. Teori Lewin menjelaskan tiga tahap dari perubahan yang mencakup: unfreezing, moving dan refreezing. Hasil dari tahapan proses ini adalah meningkatkankan utilitas perusahaan.
6
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France Organizational Development and Change Management
Dalam kerangka pemikiran di atas, terbagi bagaimana karakteristik organisasi berpengaruh terhadap intervensi yang harus dilakukan oleh perusahaan. Karakteristik dan intervensi ini berpengaruh terhadap proses institusionlaisasi dari organisasi. 1. Karakteristik Organisasi Berikut adalah dimensi dari organisasi yang dapat mempengaruhi karakteristik intervensi dan proses institusionalisasi:
Congruence, harmonisasi dari managerial philosophystrategi dan struktur organisasi
Stabilitas lingkungan dan teknologi, terkait mengenai seberapa signifikan perubahan terkait lingkungan kerja dan teknologi yang dimanfaatkan berubah.
Penyatuan, yaitu perlakuan job enrichment.
2. Karakteristik Intervensi Berikut adalah lima fitur intervensi OD yang dapat mempengaruhi proses institusionalisasi:
Goal Specificity, penetapan tujuan yang jelas. Hal ini dapat berdampak pada cara melakukan aktivitas sosialisasi yang lebih jelas.
Programmability, terkait tingkat perubahan yang dapat diprogramkan seperti sosialisasi, komitmen dan alokasi penghargaan.
Level of change target, menjelaskan tentang bagaimana target secara organisasi yang harus dicapai.
Internal support, menjelaskan tentang bagaimana internal support system menuntun perubahan.
Sponsorship, menegaskan tentang pentingnya sponsor sponsor yang dapat menginisiasi, alokasi, dan legitimasi sumber daya untuk melakukan intervensi.
3. Proses Institusionalisasi Berikut adalah lima proses institusionalisasi yang mempengaruhi secara langsung sejauh mana intervensi OD terinstitusionalisasi.
Socialization,
yaitu
melakukan
sosialisasi
mengenai
beliefs,
preferensi, norma daan nilai-nilai yang berkaitan dengan intervensi.
7
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France Organizational Development and Change Management
Commitment, proses untuk “mengikat” orang untuk membiasakan proses intervensi.
Reward Allocation, penghubungan antara rewards idan kebiasaan baru terkait dengan intervensi.
Diffusion, menjelaskan tentang proses transfer perubahan dari suatu sistem ke siste yang lain.
Sensing and Callibration, melihat simpangan yang terjadi dari sebuah intervesi yang kemudaian dilakukan tindakan korektif.
4. Indikator Institusionalisasi Institusionalisasi dianggap ada dan sukses apabila mampu merefleksikan derajat persistensi dari perubahan, berikut indikator terkait:
Knowledge
Performance
Preference
Normative Consensus
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France
Lyon berlokasi di pusat Perancis, sekitar 2 Jam arah selatan Paris menggunakan TGV. Ini merupakan kota yang kaya akan sejarah panjang tentang Gaul dari kerajaan Roman, pusat dari produksi sutra di dunia dan penolakan kuat dari perancis di perang dunia II. Saat ini Lyon merupakan kota terbesar ketiga di Perancis, telah tumbuh subur industri farmasi berteknologi tinggi dan dijadikan sebagai kota gastronomi yang dikenal karena wine dan makananya. Sayangnya dengan ukuran dan polusi industri, Lyon menjadi sangat sesak dan 8
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France Organizational Development and Change Management
macet. Pada pertengahan 1990 hanya 18% warga sipil memiliki akses ke transportasi publik dibandingkan 30% di kota lain dengan ukuran yang sama. Di tahun 2000, pemerintah kota Lyon membangun system kereta (tapak tanah) untuk melengkapi kereta bawah tanah dan jaringan bus sebagai upaya untuk meningkatkan akses transportasi umum oleh masyarakat. Meskipun stasiun memerlukan halte untuk melindungi penumpang yang menunggu dari hujan, angin dan salju. Sebuah program inovatif dikembangkan oleh perusahaan pemasaran dan periklanan JCDecaux, berkerjasama dengan kantor pengembangan Lyon membuat “street furniture” seperti bangku, mesin penjual tiket, peta rute, dan time table. JCDecaux membangun dan memelihara semua dengan imbal balik untuk keuntungan dengan iklan di halte. Program ini merupakan win-win solution untuk kedua organisasi. Kesuksesan kerjasama trem dan proyek halte bus sehingga pemerintah ini melanjutkan dengan mengatasi polusi dan kepadatan lalu lintas, mereka bertanya tentang hal ini kepada JCDecaux. JCDecaux mengatakan bahwa telah melakukan percobaan program pelayanan sepeda mandiri di Vienna, Austria, Cordobo dan Gijon di Spanyol. Sehingga mereka mengadopsi dan mengimplementasikan di Lyon pertengahan tahun 2002. Bagi Lyon dan kota tetangganya Villeurbanne, hal ini memiliki resiko yang besar. Visinya adalah, sama seperti di kebanyakan negara di Eropa, pejalan kaki dan penglaju dapat mengambil sepeda di instalasi yang beraa di sekitar pemberhentian metro, area bisnis atau public area dan mengunakannya untuk belanja, pergi bekerja atau untuk pergi ke bagian kota yang lain daripada mengunakan mobil atau bus, metro atau kereta listrik. Idea aslinya bahwa sepeda dapat dipakai gratis kurang lebih satu jam dan akan dikenakan tarif yang murah apabila di pakai lebih lama. Estimasi anggaran awal sebesar 2 juta euro per tahun untuk investasi sepeda, system pendaftaran, instalasi dan pendukung operasi sampai 2007. Untuk mendukung proyek pemerintah jugan merubah konstruksi dan model beberapa taman untuk dapat menampung masyarakat memarkir mobil dan kemudian menggunakan sepeda untuk melanjutkan perjalanan. Proyek diberi nama Velo V, dipresentasikan pada acara tahunan kedua sehari tanpa mobil. Velo V dikelola oleh JCDecaux. Mereka akan menyediakan dan memelihara sepeda, dan memperoleh keuangan dari pendapatan iklan. Menurut Kepala Departemen Fungsi 9
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France Organizational Development and Change Management
Pengembangan Lyon menyarankan bahwa program ini merupakan “effect a radical change in the philosophy” of the urban community. Didukung Les Verts partai politik di Perancis, tetapi presiden dari organisasi transpotasi non pemeritahan merasa kecewa karena tidak diajak berdialog. Proyek diluncurkan 24 jam perhari di bulan Mei dengan 1.200 sepeda di 120 station. Menuruk JCDecaux regional manajer mereka mengharapka 2.000 sepeda di 180 station per oktober dan mengangendakan 3,000 sepeda di 2006 dan 4.000 sepeda di 2007
Pertanyaan 1. Asumsikan bahwa anda seorang manajer proyek di JCDecaux dan setuju bekerja dengan pemerintah Lyon untuk mengimplementasikan secara nyata, organizational dan perubahaan sosial. Apa implikasi praktis dan filosofis dari pekerjaan ini?
Akan terjadi beberapa efek terkait akan adanya project Velo V, antara lain adalah : a. Bagi masyarakat Lyon, akan mendapatkan sebuah alternatif transportasi baru yang dapat menjadi solusi kemacetan yang telah alami selama ini. Dengan luas kota yang hanya 56 km2 menjadikan kota ini seharusnya ramah bagi pejalan kaki dan pesepeda. Pergeseran pola dari penggunaan kendaraan pribadi menuju transportasi umum seharusnya dapat berlangsung dengan baik, alih-alih jika transportasi umum yang disediakan oleh pemerintah memadai. Hal ini tentunya diharapkan dapat mengurangi angka kemacetan dijalanan kota Lyon. Ditambah lagi dengan adanya proyek Velo V, dimana diharapkan semakin menyerap pengguna kendaraan pribadi untuk beralih ke kendaran umum ataupun sepeda. Pergeseran pola ini tentunya harus dibarengi dengan sounding dan regulasi dari pemerintah agar program ini dapat berhasil dilakukan.
b. Bagi perusahaan swasta yang bergerak pada transportasi publik, project Velo V tentunya akan mengikis pendapatan mereka. Dimana nantinya akan terjadi resistensi terkait Velo V project. Resistensi ini dapat diakali dengan melakukan integrasi antara Velo V project dengan transportasi publik yang telah ada. Misal, untuk setiap daerah pemukiman tersedia station Velo V yang menyediakan sepeda yang dapat digunakan untuk menuju halte bus, trem maupun kereta bawah tanah. 10
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France Organizational Development and Change Management
Station Velo V juga tersedia di tempat-tempat tersebut yang dapat digunakan bagi pekerja untuk menuju kawasan industri atau bisnis. Selain itu, pemerintah juga seharusanya melakukan pendekatan dengan pihak Organisasi transpotasi nonpemeritahan terkait wacana pengaplikasian Velo V.
c. Bagi pelaku industri otomotif hal ini tentu akan sangat merugikan. Hal ini akan berdampak pada penurunan penjualan produk otomotif. Tentu saja hal ini dapat menimbulkan resistensi yang cukup kuat oleh pelaku di industri otomotif. Hal ini akan memberikan efek domino juga bagi pelaku usaha di Lyon yang mensupport industri otomotif, misalkan bengkel dan toko penjual alat perlengkapan mobil. Pemerintah hendaknya mencari solusi terkait hal ini. Semisal dengan memberlakukan ERP (Electronic Road Pricing) atau jalan berbayar di jalur-jalur padat atau pemberlakuan aturan mobil yang dapat melintasi jalur tertentu pada hari-hari tertentu.
d. Bagi lingkungan hidup, hal ini tentunya akan mengurangi jumlah polutan yang dihasilkan oleh asap kendaraan bermotor. Dimana akan berdampak kepada indeks kesehatan udara yang semakin baik. Dan akan berujung pada tingkat kesehatan dan tingkat harapan hidup masyarakat Lyon meningkat.
Secara umum, diperlukan pembicaraan lebih lanjut terkait bagaimana sinergi yang baik antara pihak pemerintah kota Lyon, JCDecaux, dan stakeholder terkait mengenai bagaimana penerapan Velo V project agar tidak merugikan pihak-pihak terkait. 2. Menggunakan alat, metode dan proses di chapter 8 membangun komprehensif “action plan” untuk proyek ini, dimana akan dimulai? Siapa stakeholder kunci dan bagaimana anda akan mengelola mereka? Apa kategori practical dari aktivitas yang diperlukan? Apa perubahan sequence yang akan terjadi? Apa anda melihat aktiviatas kunci dan inisiatif?
Untuk membuat sebuah action plan proyek yang mana merupakan sebuah bagian dari perubahan yang terjadi pada sistem transportasi publik di Lyon, maka akan dilakukan beberapa langkah supaya perubahan tersebut dapat berjalan dengan efisien, sebagai berikut : 11
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France Organizational Development and Change Management
1. Memotivasi Perubahan Motivasi perubahan menurut kelompok kami adalahpemberian sugesti untuk melakukan perubahan pola pikir secara kontinu yang nantinya diharapkan akan berdampak pada perubahan perilaku masyarakat Lyon. Issue mengenai dampak lingkungan seperti polusi yang terjadi di Lyon merupakan salah satu issue yang dapat diangkat supaya masyarakat menjadi semakin aware dengan kondisi tersebut. Salah satu cara untuk meningkatkan awareness ini adalah dengan cara melakukan sebuah kampanye yang berkelanjutan mengenai issue dampak lingkungan hidup akibat polusi udara. Seperti kampanye yang telah dilakukan oleh pemerintah Lyon, sehari tanpa mobil. Issue lain yang dapat diangkat adalah tingkat stress terhadap kemacetan yang terjadi di kota Lyon. Perlu ditumbuhkan perasaan ingin berubah bagi masyarakat Lyon agar perubahan ini dapat terlakasana dengan baik.
2. Menciptakan Visi Visi yang dapat dikedepankan pada Velo V project adalah “Menciptakan Lyon yang Ramah bagi Bumi”. Visi ini menggambarkan tujuan untuk melakukan pergeseran pola penggunaan kendaraan pribadi menjadi penggunaan kendaraan umum. Dalam hal ini, pemimpin (Major dari kota Lyon) harus dapat membuat kondisi khusus dalam menggambarkan kondisi masa depan yang diinginkan. Visi ini tentunya perlu dikomunikasikan kepada seluruh stakeholder terkait betapa pentingnya perubahan ini untuk dilakukan. Dan apabila visi ini tersampaikan dengan baik, maka akan terjadi sinergi yang baik untuk menggerakkan perubahan yang akan dibuat.
3. Membangun Dukungan Politis Dari pesrpsektif politik, organisasi dapat dilihat sebagai koalisi yang terstruktur secara bebas dari suatu individu maupun kelompok yang memiliki preferensi dan kepentingan masing-masing. Secara tersirat, stakeholder kunci dari Velo V project adalah Les Verts. Namun dukungan dari partai politik ini saja tidaklah cukup, JCDecaux sebagai eksekutor juga perlu melakukan lobi-lobi politik kepada elemen pemerintahan kota yang terkait dengan rencana penerapan Velo V project. Hal ini termasuk pendekatan terhadap organisasi-organisasi non pemerintahan yang terkait. 12
Managing Chance : Action Planning for The Velo V Project in Lyon, France Organizational Development and Change Management
4. Mengelola Transisi Perubahan atau perpindahan tersebut tidak terjadi secara cepat, melainkan melalui sebuah proses transisi dimana merupakan sebuah proses pembelajaran organisasi untuk menuju kondisi ideal yang diharapkan. Dalam melakukan pengelolaan terhadap transisi ini Beckhad dan Harris mengidentifikasi tiga aktifitas utama dan struktur-struktur yang harus dilakukan JCDecaux untuk memfasilitasi transisi organisasi, yakni meliputi : 1. Perencanaan Aktifitas, digunakan sebagai patokan bagi JCDecaux untuk melakukan eksekusi perubahan. Rencana aktivitas ini dapat dimulai dengan : melakukan kampanye untuk meningkatkan awareness seluruh stakeholder terhadap pentingnya kota bersih bebas polusi. Langkah selanjutnya adalah melakukan negosiasi dengan para stakeholder yang kemungkinan besar merasa dirugikan dengan adanya perubahan ini. Komunikasi terhadap seluruh pihak yang berkepentingan dan pihak yang terkena dampak perubahan sangat penting dilakukan untuk menghindari resisten. 2. Perencanaan Komitmen, dalam hal ini merencanakan bagaimana cara stakeholder terkait komitmen mereka terhadap rencana peruabahan yang akan dilakukan. 3. Struktur Manajemen Perubahan, struktur yang dimaksud disini adalah bagaimana proses perubahan ini berjalan.
5. Mempertahankan Momentum Setelah perubahan tersebut terjadi, maka JCDecaux perlu memerhatikan dan memantau secara berkelanjutan jalannya perubahan yang dilakukan dengan memberikan tambahan sumber daya, baik keuangan maupun SDM. Dalam eksekusi proyek tersebut tentunya diperlukan SDM yang kompeten dalam menjalankan operasional. Kompetensiini dapat dicapai dengan pelatihan terus menerus oleh pihak JCDecaux. Hal ini diharpkan juga akan memberikan pelayanan yang prima bagi masyarakat Lyon terkait Velo V project. Dan berimbas pada semakin meningkatnya penggunaan sepeda di kalangan masyarakat Lyon.
13