Chapter 5 Participate Leadership, Delegation & Empowerment
MATA KULIAH KEPEMIMPINAN Dosen Pengampu : Dr. Asri Laksmi Riani, MM
Disusun Oleh : Kelompok 5 S411308006 Ayu Nurwidyaningsih S411308020 Ida Purnama Dewi S411308026 Murtiningsih
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SEBELAS MARET SURAKARTA 2014
Kepemimpinan
Kelompok 5
CHAPTER 5 KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF, DELEGASI DAN PEMBERIAN KEWENANGAN
Membuat keputusan adalah salah satu fungsi yang paling penting yang dilakukan oleh para pemimpin. Banyak aktifitas para manajer dan administrator yang berupa perbuatan dan pelaksanaan keputusan, termasuk merencanakan pekerjaan, memecahkan masalah-masalah teknis, memilih para bawahan, menentukan kenaikan upah membuat penugasan kerja, dan sebagainya. Kepemimpinan partisipatif melibatkan usaha-usaha manajer untuk mendorong dan memudahkan partisipasi orang lain dalam pengambilan keputusan yang penting. Kepemimpinan
partisipatif,
pendelegasian,
dan
pemberdayaan
merupakan subyek yang menjebatani pendekatan kekuasaan dan pendekatan perilaku dalam kepemimpinan. Penelitian mengenai kepemimpinan partisipatif dan pendelegasian menekankan perspektif pemimpin mengenai pembagian kekuasaan. Pengertian mengenai pemberdayaan adalah tambahan yang lebih terbatas dan baru bagi literatur kepemimpnan dan penelitian, ini menekankan pada perspektif para pengikut.
HAKIKAT KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF
Kepemimpinan partisipatif menyangkut penggunaan berbagai macam prosedur keputusan yang memberi orang lain pengaruh tertentu terhadap keputusan pemimpin tersebut. Istilah lainnya yang biasa digunakan untuk menyebut aspek kepemimpinan partisipatif mencakup konsultasi, pengambilan keputusan bersama pembagian kekuasaan, desentralisasi dan manajemen yang demokratis yang kepemimpinan partisipatif dapat dianggap sebagai suatu jenis
Page 1
Kepemimpinan
Kelompok 5
CHAPTER 5 KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF, DELEGASI DAN PEMBERIAN KEWENANGAN
Membuat keputusan adalah salah satu fungsi yang paling penting yang dilakukan oleh para pemimpin. Banyak aktifitas para manajer dan administrator yang berupa perbuatan dan pelaksanaan keputusan, termasuk merencanakan pekerjaan, memecahkan masalah-masalah teknis, memilih para bawahan, menentukan kenaikan upah membuat penugasan kerja, dan sebagainya. Kepemimpinan partisipatif melibatkan usaha-usaha manajer untuk mendorong dan memudahkan partisipasi orang lain dalam pengambilan keputusan yang penting. Kepemimpinan
partisipatif,
pendelegasian,
dan
pemberdayaan
merupakan subyek yang menjebatani pendekatan kekuasaan dan pendekatan perilaku dalam kepemimpinan. Penelitian mengenai kepemimpinan partisipatif dan pendelegasian menekankan perspektif pemimpin mengenai pembagian kekuasaan. Pengertian mengenai pemberdayaan adalah tambahan yang lebih terbatas dan baru bagi literatur kepemimpnan dan penelitian, ini menekankan pada perspektif para pengikut.
HAKIKAT KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF
Kepemimpinan partisipatif menyangkut penggunaan berbagai macam prosedur keputusan yang memberi orang lain pengaruh tertentu terhadap keputusan pemimpin tersebut. Istilah lainnya yang biasa digunakan untuk menyebut aspek kepemimpinan partisipatif mencakup konsultasi, pengambilan keputusan bersama pembagian kekuasaan, desentralisasi dan manajemen yang demokratis yang kepemimpinan partisipatif dapat dianggap sebagai suatu jenis
Page 1
Kepemimpinan
Kelompok 5
perilaku yang berbeda walaupun dapat digunakan bersama dengan perilaku tugas dan hubungan yang khusus (Likert, 1967; Yulk, 1971).
M acam acam - M acam acam Parti Parti sipatif
Kepemimpinan partisipatif dapat mengambil berbagai bentuk. Berbagai bentuk
prosedur
pengamnbilan
keputusan
dapat
digunakanan
dengan
mengikutsertakan orang lain dalam pengambilan keputusan. Sejumlah ahli teori kepemimpinan telah mengajukan berbagai macam taksnomi mengenai prosedur pengambilan keputusan, dan hingga kini tidak ada kesepakatan mengenai jumlah prosedur pengambilan keputusan yang optimal atau cara terbaik untuk mengidentifikasinya (Heller & Yulk, 1969, Strauss, 1977; Tennenbaum & Schmidt, 1958, Vroom & Yetton, 1973). Namun demikian, kebanyakan ahli teori tersebut ingin mengakui empat buah prosedur pengambilan keputusan berikut : 1. Keputusan yang otokratis, manajer membuat kepututsan sendiri tanpa menanyakan pendapat atau saran dari orang lain, dan orang-orang tersebut tidak mempunyai pengaruh langsung terhadap kepututsan itu, tidak ada partisipasi. 2. Konsultasi.
Manajer
menanyakan
pendapat
dan
gagasan,
kemudian
mengambil kepututsannya sendiri setelah mempertimbangkan saran dan perhatian mereka secara serius. 3. Keputusan
bersama.
Manejer
bertemu
dengan
orang
lain
untuk
mendiskusikan masalah kepututsan tersebut, dan mengambil keputusan bersama, manajer tidak mempunyai pengaruh lagi terhadap keputusan terakhir seperti juga partisipan lainnya. 4. Manajer memberikan otoritas dan tanggung jawab membuat keputusan kepada seseorang atau kelompok manajer biasanya menyebutkan batas dimana pilihan akhir harus berada, dan persetujuan awal mungkin atau mungkin tidak perlu diminta sebelum keputusan itu dapat diimplementasikan.
Para peneliti juga membedakan para tiga macam konsultasi :
Page 2
Kepemimpinan
Kelompok 5
1. Pemimpin tersebut mengajukan keputusan yang dibuat tanpa konsultasi terlebih dahulu, namun bersedia untuk memodifikasikannya jika menghadapi keberatan atau keprihatinan. 2. Pemimpin tersebut memberikan usulan sementara dan secara aktif mendorong orang untuk memberikan saran perbaikan. 3. Pemimpin tersebut mengajukan masalah dan melihat orang lain untuk berpartsipasi dalam melakukan diagnosis dan menyusun pemecahannya, tetapi kemudian membuat keputusannya sendiri. Vroom dan Yetton, 1973). Membedakan antara berkonsultasi dan para individu dan berkonsultasi dengan kelompok.
Gambar 4.1 kontinum ( jajaran ) dari prosedur pengambilan keputusan
Keputusan Otokratis
konsultasi
Tanpa pengaruh Orang lain
keputusan bersama
pendelegasian
pengaruh besar dari orang lain
KONSEKUENSI DARI PARTISIPASI
Bagian dari bab ini menguji potensi manfaat dari partisipasi dan proses penjelasan mengenai pengaruh dari partisipasi (lihat gambar 4-2). Variabel situasional yang memperkuat atau membatasi pengaruh partisipasi dibahas nanti dalam bab ini sebagai bagian dari teori yang dikembangkan untuk menjelaskan mengapa bentuk kepemimpinan ini tidak efektif dalalm semua situasional.
Page 3
Kepemimpinan
Kelompok 5
Gambar 4-2 model sebab akibat dari kepemimpinan partisipatif
Keputusan otoktaris
Konsultasi
Keputusan bersama
Memahami
berkualitas tinggi
masalah
Pemecahan
Keputusan dengan penerimaan tinggi
masalah- integratif
pendelegasian
Keputusan
Identifikasi
Keputusan tinggi
dengan solusi
Pengembangan
Keadilan
keterampilan yang
prosedural
baik
Pentingnya keputusan
distribusi pengetahuan
kesesuaian sasaran
tekanan waktu
ciri + nilai anggota
Potensi Manfaat dari Partisipasi
Kepemimpinan partisipatif menawarkan beragam potensi manfaat tetapi apakah manfaat itu nyata bergantung pada siapakah partisipannya, beberapa banyak pengaruh yang mereka miliki, dan aspek lain dari situasi keputusan. 1. Kualitas keputusan. Melibatkan orang lain dalam membuat keputusan akan lebih mungkin untuk meningkatkan kualitas daripada keputusan saat para partisipan memiliki informasi dan pengetahuan yang tidak dimiliki pemimpin dan bersedia bekerja sama dalam menemukan solusi yang baik atas masalah
Page 4
Kepemimpinan
Kelompok 5
keputusan. Bekerja sama dengan berbagai pengetahuan akan bergantung pada batas dimana para partisipan mempercayai pemimpin yang memandang prosesnya sebagai sah dan menguntungkan. jika para anggota memiliki persepsi berbeda akan masalah itu atau prioritas berbeda akan berbagai hasil, sangatlah sulit untuk menemukan keputusan yang bekualitas tinggi. Kelompok mungkin gagal mencapai kesepakatan atau gagal mengatasi kompromi yang buruk. Akhirnya aspek lain dari situasi keputusan seperti tekanan waktu, jumlah partisipan, dan lebijakan formasl dapat membuat bentuk partisipasi menjadi tidak praktis. 2. Penerima keputusan . Orang yang memiliki pengaruh yang cukup besar dalam membuat keputusan cenderung untuk mengenali dan memandang sebagai keputusan mereka. Rasa kepemilikan ini meningkatkan motivasi mereka untuk menerapkan dengan berhasil. Partisipasi juga memberikan pengalaman yang lebih baik atas sifat masalah keputusan dan alasan mengapa alternatif tertentu diterimah dan lainnya ditolak. Partisipan mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana mereka terpengaruh oleh sebuah keputusan, yang akan mungkin mengurangi ketakutan dan kecemasan yang tidak beralasan tentangnya. Jika ada kemungkinan konsekuensi merugikan,
partisipan
mengizinkan
orang
mendapatkan
kesempatan
memperlihatkan kekhawatiran mereka dan membantu menemukan solusi yang memecahkan kekhawatiran ini. Akhirnya, jika keputusan dilakukan melalui proses partisipatif yang dianggap sah oleh sebagian besar anggota, maka kelompok itu akan mungkin menerapkan tekanan sosial pada anggota yang segan untuk melakukan bagian mereka dalam penerapan keputusan. 3. Kepuasan terhadap proses keputusan . penelitian mengenai keadilan prosedural
misalnya ( Earley dan Lind, 1987; Lind dan Tyler, 1988)
menemukan bahwa kesempatan untuk memperlihatkan pendapat dan pilihan sebelum keputusan dibuat ( yang disebut ‘suara) dapat memiliki pengaruh yang menguntungkan tanpa melihat jumlah pengaruh aktual yang dimiliki partisipan atas keputusan akhir ( yang disebut ‘pilihan’). Orang akan lebih mungkin memandang bahwa mereka diperlukan dengan bermartabat dan
Page 5
Kepemimpinan
Kelompok 5
rasa hormat saat mereka memilki kesempatan untuk memperlihatkan pendapat dan pilihan tentang keputusan yang akan mempengaruhi mereka. 4. Pengembangan keterampilan pertisipan . pengalaman membantu membuat keputusan rumit dapat menghasilkan pengembangan keterampilan dan kepercayaan diri yang lebih bersar oleh partisipan. Apakah potensi mamfaat itu dicapai tergantung pada beberapa banyak keterlibatan yang sebenarnya dimiliki partisipan dalam proses melakukan diaknosis penyebab masalah. Pembuatan solusi yang mungkin, mengevaluasi solusi untuk mengidentifikasi yang terbaik dan merencankan bagaimana menerapkannya.
Tujuan Bagi Partisipan yang Berbeda
Potensi mamfaat dari partisipasi tidaklah identik bagi semua jenis partisipan. Tujuan pemimpin untuk mengunakan partisipasi bisa berbeda tergantung pada apakah partisipan tersebut merupakan bawahan, rekan sejawat, atasan, atau orang luar. Konsultasi kearah bawah dapat digunakan untuk meningkatkan kwalitas keputusan dengan mengambil pengetahuan dan keahlian pemecahan masalah dari para bawahan. Tujuan lainnya adalah meninhgkatkan penerimaan bawahan atas keputusan dengan memberikan rasa kepemilikan bagi mereka. Tujuan ketiga adalah mengembangkan keterampilan pembuatan keputusan dari para bawahan dan memberi mereka pengalaman dalam membantu menganalisis permasalahan keputusan dan mengevaluasi solusi. Tujuan keempat adalah ,memudahkan penyelesaian konflik dan membentuk tim. Konsultasi lateral dengan orang yang berasal dari sub unit berbeda dapat digunakan untuk meningkatkan kwalitas keputusan jika rekan sejawat memilki pengetahuan relevan tentang penyebab masalah dan solusi yang mungkin. Jika kerja sama para manager lainnya diperlukan untuk menerapkan keputusan, konsultasi merupakan cara untuk meningkatkan pemahaman dan komitmen mereka. Konsultasi lateral memudahkan koordinasi dan kerja sama diantara para manager dari sub unit organisatoris berbeda yang memiliki tugas yang saling
Page 6
Kepemimpinan
Kelompok 5
bergantung. Namun, konsultasi harus terbatas pada keputusan dimana keputusan itu tepat, waktu tidak terbuang dalam pertemuan yang tidak perlu.
PENELITIAN
ATAS
PENGARUH
DARI
KEPEMIMPINAN
PARTISIPATIF
Sejak studi-studi awal pelopor oleh Lewin,Lippit,dan White (1939) dan Coach dan Frech (1948), para ilmuan bidang sosial telah berminat mempelajari konsekuensi dari kepemimpinan partisipatif. Setelah prilaku yang berorientasi pada tugas dan yang mendukung, jumlah penelitian yang terbesar atas prilaku adalah
mengenai
kepemimpinan
partisipatif.
Penelitian
tersebut
telah
menggunakan berbagai macam metode, termasuk eksperimen di laboratorium, experimen lapangan, studi lapangan yang saling berhubungan, serta studi kasus kwalitatif yang menyangkut wawancara dengan para pemimpin yang efektif dan para bawahan mereka. Kebanyakan studi tersebut melibatkan partisipasi para bawahan, serta kriteria efektivitas pemimpin biasanya adalah kepuasan dan kinerja bawahan.
Pengaruh Dari Partisipasi
Hasil penelitian kuantitatif (misalnya, studi koesioner, eksperimen lapangan, eksperimen laboratorium ), mengenai dampak partisipasi diringkaskan dalam berbagai tinjauan literatur serta meta-analisis ( Cotton, Froggat, Vollrath, Lengnick-Hall &Jennings, 1988, Leana, Locke & Schweiger, 1990, Miller & Monge 1986; Sagie & Koslowsky, 2000; Spector, 1986; Wagner & Godling, 1987). Berbagai peninjau tersebut tidak sepakat dalam kesimpulan mereka, yang sebagian disebabkan pilihan studi mereka untuk memasukan analisis dan cara mereka menginterprestasikan hasilnya. Ketidak sesuaian lainnya oleh perbedaaan metodologi yang digunakan untuk penelitian itu sendiri. Studi-studi yang menggunakan data kuesioner dari responden yang sama biasanya menemukan dampak yang positif bagi partisipasi, sedangkan eksperimen serta studi lainnya dengan ukuran variabel yang independen lebih lemah dan kurang
konsisten.
Eksperimen
dan
studi
Page 7
quasi-eksperimental
dilapangan
Kepemimpinan
Kelompok 5
memperlihatkan hasil yang positif dalam sebagian besar kasus, sedangkan sebagian besar eksperimen laboratorium tidak mendukung efektifitas dari partisipasi dalam pembuatan keputusan. Dalam eksperimen mengenai penetapan sasaran, pengaruh dari partisipasi sebagian tergantung pada faktor lainnya seperti kesulitan sasaran dan kepemimpinan yang mendukung. Sasaran yang diberikan akan
sama
efeknya
dengan
sasaran
partisipatif
jika
kesulitan
sasaran
dipertahankan konstan dan para pemimpin yang memberikan sasaran itu mendukung dan persuasif ( Latham, Erez &Locke, 1988) secara keseluruhan, bukti dari studi kuantitatif
tidaklah cukup kuat dan konsisten untuk menarik
kesimpulan yang kuat, tetapi hasilnya menyatakan bahwa partisipasi dapat menjadi efektif dalam beberapa situasi.
Keterbatasan Penelitian Partisipasi
Hasil yang kurang memuaskan dan kosisten dalam penelitian tentang kepemimpinan
partisipatif
mungkin
merupakan
hasil
dari
permasalahan
metodologis kebanyakan penelitian. Permasalahan utama dijelaskan secara singkat 1. Ukuran Partisipasi. Terdapat kelemahan metodologis dalam kebanyakan
penelitian yang digunakan untuk mengevaluasi kepemimpinan partisipatif. Studi – studi kuesioner-korelasional mengenai kepemimipinan partisipatif dibatasi oleh masalah pengukuran dan kesulitan menentukan arah hubungan sebab-akibat.dalam kebanyakan studi korelasional, para bawahan diminta untuk membuatkan peringkat seberapa besarnya keterlibatan yang mereka miliki dalam keputusan, atau untuk memberikan peringkat kepada pemimpin atas penggunaan umum prosedur keputusan partisipatif. Tidak ada usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasikan campuran khusus dari prosedur keputusan yang digunakan atau untuk menentukan apakah prosedur ini tepat bagi jenis keputusan yang dibuat. Kenyataannya adalah bahwa studi tersebut hanya
menguji
hipotesis
umum
yang
partisipasi,makin banyak berarti makin baik.
Page 8
menyatakan
bahwa
pada
Kepemimpinan
Kelompok 5
2. Pengaruh Luar Biasa. Eksperimen lapangan juga memiliki keterbatasan.
Banyak dari eksperimen tersebut yang melibatkan program partisipasi yang diajukan Oleh organisasi tersebut bukannya oleh prilaku partisipatif manajer. Dalam beberapa studi, partisipasi telah dikomunikasikan
dengan jenis
intervensi lainnya (Misalnya, lebih banyak perilaku mendukung dari pemimpin tersebut, pelatihan yang lebih baik bagi para bawahan, penggunaan yang lebih baik atas prosedur untuk perencanaan dan pemecahan masalah). Dalam beberapa studi, kelompok pengendali yang tidak berpartisipasi mengetahui adanya kelompok yang berpartisipasi tersebut, yang dapat mengakibatkan rasa dendam karena tidak memperoleh pelayanan “khusus”, dengan demikian mengurangi kepuasan dan membuat seolah kelompok berpartisipasi itu kelihatan lebih baik. Ahirnya, kebanyakan eksperimen laboratorium dan lapangan hanya membandingkan dua buah prosedur pengambilan keputusan, dan definisi tentang partisipasi yang tinggi dan rendah berfariasi dari satu studi ke studi lain sehingga menyulitkan untuk membandingkan hasil di antara studi tersebut. Misalnya pada beberapa studi, partisipasi merupakan keputusan bersama, sedangkan yang lain merupakan konsultasi. 3. Kriteria hasil. Ukuran konsekuensi partisipasi dalam sebagian besar studi
adalah kepuasan dan kinerja keseluruan dari para bawahan, bukan kepuasan dari cara penenganan keputusan atau penerapan komitmen tertentu atas keputusan itu secara efektif. 4. Variabel situasi. Kurangnya hasil yang konsisten tentang efektivitas
kepemimpinan partisipasi juga dapat mencerminkan fakta bahwa berbagai macam bentuk partisipasi adalah efektif pada situasi tertentu tapi tidak pada situasi lainnya (Vroom dan jago, 1988).
MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN NORMATIF
Pentingnya penggunaan prosedur pengambilan keputusan yang sesuai dengan situasi telah diketahui sejak lama. Tannenbaum dan Schmidt (1958) mencatat bahwa pilihan pemimpin mengenai prosedur pengambilan keputusan
Page 9
Kepemimpinan
Kelompok 5
mencerminkan kekuatan pemimpin tersebut, kekuatan para bawahan, dan kekuatan situasi tertentu.
Model Vroom dan Yetton
Prosedur keputusan yang di gunakan oleh pemimpin mempengaruhi kualitas keputusan dan penerimaan keputusan oleh orang-orang yang yang diharapkan untuk menerapkan keputusan itu. Kedua fariabel ini sama-sama menentukan seberapa efektifnya keputusan itu setelah diimplementasikan, yang dimiliki dampak jelas pada kinerja unit atau tim itu. 1. Prosedur keputusan. Vroom dan Yetton mengidentifikasi lima prosedur keputusan untuk keputusan yang melibatkan beberapa bawahan, termasuk dua jenis keputusan otokratis (AI dan AII), dua jenis konsultasi (CI dan CII), dan satu jenis pengambilan keputusan bersama oleh pemimpin dan bawahan sebagai suatu kelompok (GII). Masing-masing prosedur keputusan tersebut didefinisikan sebagai berikut (Vroom & Yetton, 1973, hal 13.): AI. Anda memecahkan masalah atau membuat keputusan sendiri, dengan menggunakan informasi tersedia pada saat itu. AII. Anda memperoleh informasi yang diperlukan dari bawahan Anda, kemudian memutuskan solusi untuk masalah sendiri. Anda mungkin atau mungkin tidak memberitahu bawahan Anda apa masalahnya dalam mendapatkan informasi dari mereka. Peran yang dimainkan oleh bawahan
Anda
dalam
membuat
keputusan
telah
jelas
yakni
menyediakan informasi yang diperlukan untuk Anda, daripada menghasilkan atau mengevaluasi solusi alternatif. CI. Anda berbagi masalah dengan bawahan yang relevan secara individual, mendapatkan ide dan saran mereka, tanpa membawa mereka bersamasama sebagai sebuah kelompok. Kemudian Anda membuat keputusan, yang mungkin atau mungkin tidak mencerminkan pengaruh bawahan Anda. CII. Anda berbagi masalah dengan bawahan Anda sebagai sebuah kelompok, mendapatkan ide-ide kolektif mereka dan saran. Kemudian
Page 10
Kepemimpinan
Kelompok 5
Anda membuat keputusan, yang mungkin atau mungkin tidak mencerminkan pengaruh bawahan Anda. GII. Anda berbagi masalah dengan bawahan Anda sebagai sebuah kelompok. Bersama-sama Anda menghasilkan dan mengevaluasi alternatif dan berusaha untuk mencapai kesepakatan (konsensus) pada sebuah solusi. Peran Anda jauh seperti itu dari ketua. Anda tidak mencoba untuk mempengaruhi kelompok untuk mengadopsi solusi pilihan
Anda,
dan
Anda
bersedia
untuk
menerima
dan
mengimplementasikan solusi yang memiliki dukungan dari seluruh kelompok.
2. Variabel situasional. Efektivitas prosedur keputusan tergantung pada beberapa aspek situasi keputusan: (1) jumlah informasi yang relevan yang dimiliki oleh pemimpin dan bawahan, (2) kemungkinan bahwa bawahan akan menerima keputusan yang otokratis, (3) kemungkinan bahwa bawahan akan bekerja sama jika diizinkan untuk berpartisipasi, (4) jumlah ketidaksepakatan di antara bawahan sehubungan dengan alternatif yang mereka sukai, dan (5) sejauh mana masalah keputusan tidak terstruktur dan membutuhkan pemecahan masalah secara kreatif. Model ini juga memperhitungkan (1) apakah keputusan penting atau sepele, dan (2) apakah keputusan akan diterima oleh bawahan bahkan jika mereka tidak terlibat dalam membuatnya. Hubungan kausal antara variabel-variabel yang ditunjukkan pada Gambar 43. Gambar 4.3 Hubungan sebab Akibat pada Model Pengambilan Normatif
Prosedur Keputusan
Penerimaan dan Kualitas Keputusan
Variabel Situasional
Page 11
Kinerja Unit / Tim
Kepemimpinan
Kelompok 5
3. Penerimaan Keputusan. Penerimaan keputusan mencerminkan derajat komitmen untuk menerapkan keputusan yang efektif. Penerimaan keputusan adalah penting jika keputusan dapat diimplementasikan oleh bawahan atau memiliki dampak bagi motivasi kerja mereka. Dalam beberapa kasus, para bawahan sangatlah termotifasi untuk menerapkan keputusan yang dibuat oleh pemimpin karena jelas menguntungkan bagi mereka atau karena pemimpin menggunakan taktik pengaruh untuk mendapatkan komitmen mereka terhadap keputusan tersebut. Namun, terdapat banyak alasan dimana para bawahan tidak akan menerima keputusan otokratis. Sebagai contoh, para bawahan mungkin mara karena tidak diajak berkonsultasi, mereka mungkin tidak memahami alasan keputusan tersebut, dan mereka mungkin melihat kerugian kepentingan mereka. 4. Kualitas Keputusan. kualitas keputusan mengacu pada aspek objektif dari keputusan yang mempengaruhi
kinerja kelompok selain pengaruh yang
dimediasi oleh penerimaan keputusan. Kualitas keputusan menjadi tinggi jika dipilih alternatif terbaik. Contohnya, yang dipilih adalah prosedur kerja yang efisien bukan alternatif yang kurang efisien, atau ditetapkan sasaran kinerja yang menantang bukannya sasaran yang mudah. Kualitas keputusan adalah penting jika terdapat banyak keragaman diantara alternatif dan keputusan tersebut memiliki konsekuensi yang penting bagi kinerja kelompok. Pengaruh partisipasi pada kualitas keputusan bergantung pada distribusi informasi relevan dan keahlian pemecahan
masalah antara
pemimpin dan bawahan. Model ini mengasumsikan bahwa partisipasi akan menghasilkan keputusan yang lebih baik jika bawahan memiliki informasi yang relevan dan bersedia untuk bekerja sama dengan pemimpin dalam membuat keputusan yang baik. Namun pada ahirnya kerja sama bergantunag pada sejauh mana bawahan memiliki sasaran tugas yang sama dengan pemimpin dan memiliki keputusan saling mempercayai dengan si pemimpin. 5. Peraturan Keputusan model ini memberikan serangkaian peraturan untuk mengidentifikasi prosedur peraturan yang tidak tepat dalam situasi tertentu karena mutu dan penerimaan keputusan akan terancam bahaya karena
Page 12
Kepemimpinan
Kelompok 5
menggunakan prosedur tersebut. Peraturan didasarkan pada asumsi yang te lah didiskusikan sebelum tentang konsekuensi dari prosedur keputusan yang berbeda pada kondisi yang berbeda
Model Revisi
Vroom dan Jago (1988) meninjau kembali hasil-hasil penelitian mengenai model tersebut dan menawarkan versi perbaikannya model yang direvisi
tersebut di rancang untuk mengoreksi bebarapa kelamahan versi
sebelumnya. Model Vroom dan Yetton menghilangkan bebarapa prosedur dari kumpulan yang memungkikan, namun tidak memberikan indekasi tentang prosedur mana yang terbaik dari prosedur yang masih tersisah itu. Model VroomJago memasukan ciri ciri yang memungkinkan manajer menentukan prioritas relative dari berbagai kriteria dan mengurangi kumpulan yang memungkinkan hingga kesatu prosedur saja dengan menggunakan kriteria tersebut.
Tabel 4. Aturan Pengambilan Keputusan dalam Model Pengambilan Keputusan Vroom - Yetton 1.
Ketika keputusan tersebut penting dan bawahan memiliki informasi yang relevan yang dibutuhkan oleh pemimpin, keputusan yang otokratis (AI, AII) tidak tepat karena sebuah keputusan penting akan dibuat tanpa semua informasi yang relevan dan tersedia.
2.
Ketika kualitas keputusan penting dan bawahan tidak berbagi perhatiannya dengan pemimpin untuk tujuan tugas, keputusan kelompok (GII) tidak tepat karena prosedur ini akan memberikan terlalu banyak pengaruh atas keputusan penting untuk orang yang tidak kooperatif atau bahkan bermusuhan.
3.
Ketika kualitas keputusan penting, masalah keputusan tidak terstruktur, dan pemimpin tidak memiliki informasi dan keahlian yang diperlukan untuk membuat keputusan yang baik, maka keputusan harus dibuat oleh interaksi antara orang-orang yang memiliki informasi yang relevan (CII, GII).
Page 13
Kepemimpinan
4.
Kelompok 5
Ketika keputusan penerimaan adalah penting dan bawahan tidak mungkin untuk menerima keputusan yang otokratis, maka keputusan yang otokratis (AI, AII) tidak tepat karena keputusan tidak dapat diimplementasikan secara efektif.
5.
Ketika keputusan penerimaan adalah penting dan bawahan cenderung tidak setuju di antara mereka sendiri tentang solusi terbaik untuk masalah penting, prosedur otokratis (AI, AII) dan konsultasi khusus (CI) yang tidak tepat karena
mereka
tidak
memberikan
kesempatan
untuk
menyelesaikan
perbedaan melalui diskusi dan negosiasi di antara bawahan dan antara bawahan dan pemimpin. 6.
Ketika kualitas keputusan tidak penting, tetapi penerimaan adalah penting dan tidak mungkin hasil dari keputusan yang otokratis, maka satu-satunya prosedur yang tepat adalah keputusan kelompok (GII), karena penerimaan dimaksimalkan tanpa risiko kualitas.
7.
Ketika keputusan penerimaan adalah penting dan tidak mungkin hasil dari keputusan yang otokratis, dan bawahan berbagi tujuan tugas pemimpin, bawahan harus diberikan kemitraan yang setara dalam proses pengambilan keputusan (GII), karena penerimaan dimaksimalkan tanpa risiko kualitas.
Model Vroom dan Yetton gagal memasukkan beberapa aspek dari situasi tersebut seperti hambatan waktu yang besar jumlah informasi dari bawahan dan penyebaran geografis para bawahan. Ciri-ciri ters ebut dimasukkan kedalam model Vroom dan Jago. Model ini hanya menggunakan dua kriteria hasil penerimaan keputusan dan kualitas keputusan dalam peraturan pengambilan keputusan. Model baru tersebut menambah perhatian terhadap pengembangan para bawahan dan perhatian terhadap waktu pengambilan keputusan dalam kriteria ekplisif untuk menentukan prosedur pengambilan keputusan. Model baru tersebut menambah perhatian terhadap pengembangan para bawahan dan perhatian terhadap waktu pengambilan keputusan sebagai kriteria eksplisit
Page 14
Kepemimpinan
Kelompok 5
Penilitian Mengenai Model
Sejumlah studi telah dilakukan untuk menguji model Vroom-Yetton sejak pertama kali muncul (Crouch & Yetton 1998; Jago,1988; Field, 1992; Field & House, 1990; Field, Read, & Louviere, 1990; Heilman, Hornstein, Cage & Hercchlag, 1984; Jago & Vroom 1980; Margerison & Glube, 1979; Paul & Ebadi, 1989; Tjosvold, Wedley & Field 1986; Vroom & Jago 1978). Kebanyakan studi menguji model tersebut dengan membandingkan dampak keputusan yang dibuat sesuai dengan model yang disarankan keputusan dimana dibuat dalam cara yang tidak konsisten dengan modelnya. Prosedur yang paling umum adalah dangan meminta para menajer untuk melukiskan contoh keputusan yang berhasil dan yang tidak berhasil menurut penglaman mereka sendiri. Peristiwa tersebut dianalisis untuk menentukan situasi apakah yang merka wakili, dan prosedur pengambilan keputusan
apa
yang digunakan.
Hasilnya
dianalisis
untuk
menentukan hingga batas manakah prosedur keputusan itu konsisten dengan model yang dihasilkan dalam keputusaan yang lebih berhasil Eksperimen Laboratorium juga telah digunakan untuk menguji modelnya. Dalam dua Eksperimen
terhadap
kelompok
mahasiswa,
para
peneliti
memanipulasi
konsukuensinya bagi kelompok itu (Field, 1982; Liddel et al, 1986, disebutkan dalam Vroom & Jago, 1988). Pada umumnya, hasil yang ditemukan dalam penilitian empiris telah mendukung model tersebut. Vroom dan Jago (1988) telah menghitung tingkat tengah (Mean Rate) keberhasilan itu dalam lima buah studi, dan mereka menemukan bahwa untuk keputusan yang dibuat sesuai dengan model tersebut, tingkat keberhasilan tinnkat tengah adalah 62 persen, dibandingkan dengan 37 persen bagi keputusan
yang di buat dengan menggunakan pengaturan
pengambilan keputusan yang berada diluar kumpulan yang memungkinkan itu. Empat studi menguji peraturan pengambilan keputusan tersebut secara terpisah menemukan bahwa beberapa peraturan pengambilan keputusan didukung oleh hasil penilitian yang lebih baik daripada yang lainnya ( Vroom & Jago, 1988) jadi hasil sementara membirikan harapan, namun jelas masih lebih banyak penilitian yang dibutuhkan untuk menguji model tersebut dan masing-masing peraturan
Page 15
Kepemimpinan
Kelompok 5
pangambilan keputusannya. Versi yang di revisi dari model tersebut masih terlalu baru untuk dapat diuji secara luas namun, Vroom & Jago (1988) melaporkan beberapa temuan yang positif.
Kelemahan Konseptual
Kritikan atas model itu telah mengidentifikasikan beberapa kelemahan konseptual. Proses keputusan diperlakukan sebagai sebuah episodetunggal yang bijaksana yang terjadi pada satu titik waktu, tetapi keputusan yang paling penting tidak dilakukan dengan cara ini. Seperti yang kita lihat dalam Bab 2, keputusan penting biasanya mencaangkup banyak pertemuan dengan beragam orang berbeda pada waktu berbeda, dan siklus berulang terjadi saat keputusan dikembalikan untuk revisi yang diperlukan untuk persetujuan oleh orang yang berkuasa yang tidak langsung terlibat dalam proses awal. Pemimpin itu mungkin harus menggunakan rangkaian prosedur kepusan yang berbeda dengan orang yang berbeda pada waktu berbeda sebelum masalah itu diselesaikan.
PEDOMAN BAGI KEPEMIMPINAN PARTISIPATIF
Bangunan pada penelitian partisipasi dan model Vroom-Yetton, beberapa pedoman tentatif yang diusulkan untuk menggunakan kepemimpinan partisipatif. Pedoman untuk mendiagnosis situasi disajikan pertama kali kemudian diikuti oleh beberapa panduan untuk mendorong partisipasi. Perhatikan Tabel dibawah ini :
Tabel 4.3 Pedoman untuk Kepemimpinan Partisipatif
Cara Mendiagnosis Situasi Keputusan
Mengevaluasi betapa pentingnya keputusan ini.
Mengidentifikasi orang dengan pengetahuan atau keahlian yang relevan.
Evaluasi kemungkinan kerjasama dengan peserta.
Mengevaluasi kemungkinan penerimaan tanpa partisipasi.
Mengevaluasi apakah layak untuk mengadakan pertemuan.
Page 16
Kepemimpinan
Kelompok 5
Bagaimana Mendorong Partisipasi
Mendorong orang untuk Expresss keprihatinan mereka.
Menjelaskan proposal sebagai tentatif.
ide Rekam dan saran.
Carilah cara untuk membangun ide-ide dan saran.
Jadilah bijaksana dalam mengungkapkan kekhawatiran tentang saran.
Dengarkan dissenting pandangan tanpa defensif.
Cobalah untuk memanfaatkan saran dan menangani masalah.
Tampilkan penghargaan untuk saran
Mendiagnosis Situasi Keputusan
Rangkaian berikut merupakan sebuah cara yang relatif mudah untuk menentukan apakah sebuah prosedur partisipatif itu layak/memungkinkan, dan tepat bagi sebuah situasi keputusan khusus. 1. Evaluasi sebagaimana pentingnya keputusan tersebut. Kualitas keputusan kemungkinan akan penitng bila keputusan keputusan tersebut mempunyai konsekuensi penting bagi unit kerja dari manajer tersebut atau bagi keseluruhan organisasi, dan beberapa dari alternatif tersebut adalah jauh lebih baik dari pada yang lainnya. Kualitas keputusan juga lebih penting bila posisi manajer tersebut juga mempunyai ketebukaan yang tinggi (misanya, kesalhan dapat mudah terlihat dan akan berdampak buruk bagi manjer tersebut). 2. Identifikasi orang yang memiliki pengetahuan atau keahlian yang relevan Prosedur pengambilan keputusan partisipatif adalah cocok bagi seseorang manajer tidak mempunyai informasi yang relevan yang dimiliki orang lain seperti para bawahan, atau pihak luar. Situasi ini kemungkinan akan ada jika masalah keputusan tersebut rumit dan cara yang terbaik untuk memecahkan masalah tersebut tidak jelas, apakah dari data atau pengalaman manajer itu sebelumnya mengenai masalah yang sama. Sebuah keputusan akan lebih rumit bila keputusan ini menyangkut banyak kemungkinan
Page 17
Kepemimpinan
Kelompok 5
alternatif, hasil dari masing-masing sulit diprediksi, dan alternatif tersebut menyangkut tukar-menukar diantara beberapa kriteria yang penting. Untuk keputusan yang rumit menjadi penting untuk mengidentifikasikan orang yang mempunyai pengetahuan dan keahlian yang relevan, dan jaringan kerja dari kontak-kontak yang baik untuk mengidentifikasikan orang yang demikian menjadi amat berharga. 3. Evaluasi kemungkinan kerja sama oleh para partisipan Partisipasi tentu tidak akan berhasil kecuali jika para calon partisipan bekerja sama dalam menemukan pemecahan yang baik terhadap masalah pengambilan keputusan tersebut. Kerja sama akan lebih dimungkinkan saat keputusan itu dirasakan penting bagi para pengikut dan mereka memandang bahwa mereka akan benar-benar memiliki pengaruh aspek keputusan akhirnya. Jika ornag merasa bahwa seorang mungkin untuk mengingatkan konsultasi untuk mamanipulasi mereka, maka tidaklah mungkin untuk mengingatkan keputusan atau penerimaan keputusan. Kerja sama tidak terjadi bila para partisipan yang potensial memiliki sasaran tugas yang tidak sesuai dengan yang dimiliki oleh manajer tersebut. Bila seseorang melakukan konsultasi dengan beberapa orang secara individual untuk menentukan apakah perlu dan masuk akal untuk mengadakan pertemuan
pertemuan dengan
menggunakannya
kelompok.
sekelompok
sebagai
Tidaklah
bijaksana
orang
yang
untuk
membuat
peluang
mengadakan
bermuduhan keputusan
yang yang
berlawanan dengan kepentingan menajer itu. Bila orang memiliki informasi yang relevan mempunyai sasaran yang berbeda daripada menajer tersebut, konsultasi mungkin akan berguna untuk mendiagnosis penyebab sebuah masalah dan mengisentifikasikan alternatif yang memberikan harapan, namun pilihan terkhir terhadap suatu alternatif harus tetap ada pada manajer tersebut. Alasan lain mengenai kurangnya kerja sama, bahwa para partispan yang potensial secara sederhana tidak ingin terlibat dalam pembuatan keputusan yang mereka pandang sebagai tanggung jawab manajer tersebut. Kesempatan untuk berpatisipasi mungkin ditolak para pengikut yang telah
Page 18
Kepemimpinan
Kelompok 5
memiliki kelebihan pekerjaan, khususnya saat keputusan tidak mempengaruhi mereka secara penting. Seperti banyaknya orang yang menolak untuk memberikan suara dalam sebuah pemilihan setempat, tidak semua orang akan antusias
mengenai
kesempatan
untuk
partisipasi
dalam
keputusan
organisatoris. 4. Evaluasi kemungkinan penerimaan tanpa partisipasi. Prosedur yang memakan banyak waktu tidak akan diperlukan bila manajer tersebut mempunyai pengetahuan untuk membuat sebuah keputusan yang baik dan kemungkinan ai akan diterima oleh para bawahan atau orang lain yang harus melaksanakannya atau yang akan di pengaruh olehnya. Keputusan otokratis akan lebih besar kemungkinannya akan diterima jika manajer memiliki posisi dan kekuasaan pribadi yang cukup besar atas para anggota kelompok. 5. Evaluasi apakah lebih layajk untuk mengadakan sebuah pertemuan. Berkonsultasi secara terpisah dengan orang atau mengadakan pertemuan kelompok biasanya membutuhkan lebih banyak waktu daripada membuat keputusan otokratis dan memberitahukan orang lain untuk melaksanakannya. Mengadakan pertemuan lebih sulit bilamana jumlah orang yang harus ikut serta snagat besar dan mereka terpencar luas. Dalam banyak sutuasi krisis, tidak terdapat cukup waktu, baik untuk konsulatasi ekstensif dengan individual maupun dengan sebuah pertemuan kelompok yang berkangsung lama
untuk memutuskan bagaiman harus bereaksi terhadap
krisis tersebut. Dalam situasi demikian seorang pemimpin yang tegas kemungkinan akan lebih efektif daripada yang partisipatif. Meski demikian, bahkan dalam situasi krisis, seorang pemimpin harus tetap responsif terhadap saran-saran yang dibuat oleh para bawahan yang berpengalaman. Dibawah tekanan sebuah krisis, seorang manajer kemungkinan tidak mampu melihat semua masalah yang memerluakan perhatian atau memikirkan semua tindakan yang perlu diambil.
Page 19
Kepemimpinan
Kelompok 5
Mendorong Partisipasi
Konsultasi tidak akan efektif kecuali orang secara aktif terkait dalam menciptakan gagasan, membuat saran, memberitahukan pilihan mereka, dan mengekspresikan kprihatian mereka. Beberapa pedoman untuk mendorong lebih banyak pertisipasi termasuk yang berikut ini: 1. Mendorong orang untuk mengungkapkan kehawatiran mereka. Sebelum membuat perubahan yang akan mempengaruhi orang dalam cara yang siknifikan, adalah berguna dan patut untuk dipertimbangkan bila melakukan konsultasi dengan mereka. Pedoman ini berlaku kepada rekan sejawat, dan pihak luas dan juga bawahan. Suatu bentuk kkonsultasi yang sering kali cocok adalah dengan mengadakan pertemuan khusus dengan orang-orang yang akan terpengaruh oleh sebuah perubahan untuk mengenali keprihatian mereka dan menanggapinya. 2. Jelaskan bahwa usulan itu sementara Lebih banyak partisipasi akan dimungkinkan bila anda menyatakan bahwa suatu usulan masi bersifat sementara dan mendorong orang untuk memperbaikinya daripada meminta orang untuk bereaksi terhadap rencana rumit yang kelihatannya lengkap. Dalam hal yang terkhir, orang akan segan mengutarakan keprihatian yang akan tampak sebagai kritik terhadap rencana tersebut. 3. Catatlah ide-ide dan saran-saran. Bila seseorang mengutarakan saran, maka menerima ide tersebut akan mebantu memperlihatkan bahwa hal itu tidak akan diabaikan. Salah satu pendekatan adalah dengan membuat daftar ide-ide pada papan tulis kecil sewaktu hal itu diutarakan. Dalam sebuah pertemuan yang informal, bila tidak ada papan tulis kecil, buatlah beberapa catatan tertulis untuk menghindari terlupanya ide dan saran dari seseorang. 4. Carilah cara untuk membangun ide dan cara. Banyak orang dengan cepat memfokuskan diri pada kelemahan sebuah gagasan atau saran yang dibuat seseorang tampa memberikan cukup pertimbangan terhadap kekeuatannya. Akan sangat membantu untuk
Page 20
Kepemimpinan
Kelompok 5
membuat usaha-usaha yang dipikirkan masak-masak untuk mendapatkan aspek positif dari saran dan masukan sebelu mengatakan aspek-aspek yang negatif. Sering kali sebuah ide awal tidak lengkap, tetapi dapat berubah menjadi ide yang jauh lebih baik dengan upaya yang lebih. Jadi, daripada secara otomatis menolak saran yang jelas memiliki kelemahan, adalah berguna untuk mendiskusikan begaimana kelemahan tersebut dapat di tanggulangi dan untuk mempertimbangkan ide baik lainnya yang dibangun atas dasar semula. 5. Berbicarah secara taktis dalam mengungkapkan perhatian mengenai sebuah saran. Jika saran mengenai saran tertentu, nyatakanlah secara taktik tindakan yang mengancam harga diri orang yang membuat saran untuk menghindara orang yang mengancam harga diri orang yang membaut saran tersebuat sehinggan mengecilkan hati orang tersebut untuk memberi saransaran dimasa mendatang. 6. Dengarkan pandangan yang menolak tanpa defensif. Gunakanlah pernyataan kembali mengenai keprihatian seseorang dengan perkataan anda sendiri untuk memferifikasikan bahwa anda memahaminya
dan
untuk
memperlihatkan
bahwa
anda
memberikan
perhatian. Hindarilah penggunaan tuduhan balik atau alasan yang dicari-cari, sebaiknya berusahalah untuk mempertimbangkan secara objektif apakah usulan anda perlu dimodifikasikan untuk dapat menanggulangi kebertan tersebut. 7. Berusahalah untuk menggunakan dan menghadapi keprihatian. Sangatlah
penting
berusaha
serius
menggunakan
saran
dan
menghadapi keprihatian yang diungkapkan oleh orang yang anda ajak berkonsultasi. Keuntungan potensial dari partisipasi tidak akan terjadi jika orang merasakan bahwa sebuah permintaan akakan saran hanya dilakukan untuk memanipulasi mereka.
Page 21
Kepemimpinan
Kelompok 5
8. Perlihatkan penghargaan terhadap saran-saran. Sangatlah penting untuk mengungkapkan terima kasih kepada orang dan memperlihatkan penghargaan untuk saran-saran yang membantu. Jelaskan bagaimana sebuah gagasan atau saran telah digunakan dalam keputusan akhir atau dalam rencana. Jelaskan bagaimana usulan atau rencana tersebut telah dimodifikasikan untuk memasukkan saran dari seseorang atau tanggapan terhadap keprihatiannya. Bila sebuah saran tidak digunakan, ungkapkanlah terima kasih kepada kontributornya dan jelaskan mengapa tidak mungkin menggunakan sarannya tersebut.
PENDELEGASIAN
Pendelegasian menyangkut penugasan tanggung jawab yang baru kepada para bawahan serta kewenangan tambahan untuk melaksanakannya. Meskipun pendelegasian
terkadang diangganp sebagai
suatu bentuk kepemimpinan
partisipatif, terdap cukup banyak alasan untuk memperlakunnya sebagai sebuah kategori perilaku manajerial tersendiri. Pendelagasian dalam beberpa hal secara kuallitatif berbeda dari bentuk lain kepemimpinan parisipatif. Seseorang manajer mungkin berkonsultasi dengan bawahan, rekan sejawat, atau atasan, namun dalam banyak hal, pendelegasian hanya cocok dengan bawahan. Pendelegasian juga mempunyai determinan situasional yang agak berbeda dibanding dengan konsultasi.
Jenis Pendelegasian
Dalam bentuknya yang paling umum, pendelegaisan menyangkut pemberian tugas atau tanggung jawab yang baru dan berbeda, kepada seorang bawahan. Misalnya, seseorang yang bertanggung jawab untuk memproduksi sesuatu juga diberikan tanggung jawab untuk memeriksa hasil tersebut dan melakukan perbaikan terhadap kesalahan apapun yang ditemukannya. Bila diberikan tugas yang baru, kewenangan tambahan yang diperlukuan untuk menyelesaikan tugas tersebut biasanya di didelegasikan juga. Misalnya, seseorang dari bagian produksi yang diberi tanggung jawab baru untuk membeli bahan baku
Page 22
Kepemimpinan
Kelompok 5
diberikan wewenang (sampai batas tertentu) untuk mendatangani kontrak dengan para pemasok. Tingkat pendelegasian yang paling rendah adalah bila seseorang harus menanyakan kepada atasannya tentang apa yang harus dilakukannya bila terjadi masalah atau hal yang luar biasa. Tingkat pendelegasianyang lebih besar terjadi bila seseorang bawahan diijinkan untuk menentukan apa yang harus dilakukan, namun harus mendapatkan persetujuan terlebih dahulu sebelum melaksanakn keputusan tersebut. Pendegelasian yang paling besar terjadi bila bawahan tesebut diijinkan untuk membuat keputusan dan melaksnakannya tampa mendapatkan persetujuan terlebih dahulu. Misalnya, seseorang penjual yang tidak diijinkan untuk membuat penyesuaian bagi barang yang rusak dan pengirimamn yang terlambat tampa meminta ijin terlebih dahulu dibertahukan bahwa mulai sekarang ia disetujui untuk memecahkan masalah demikian tampa memperoleh ijin terlebih dahulu.
Potensi Keuntungan Delegasi
Ada banyak alasan yang berbeda untuk mendelegasikan (Leana, 1986; Newman & Warren, 1977; Preston & Zimmerer, 1978; Yukl & Fu, 1999). Delegasi menawarkan sejumlah keuntungan potensial jika dilakukan dengan cara yang tepat manajer. Salah satu keuntungan potensial delegasi, seperti bentuk bentuk partisipasi dan pembagian kekuasaan, adalah peningkatan kualitas keputusan. Delegasi memungkinkan untuk meningkatkan kualitas keputusan jika bawahan memiliki keahlian lebih dalam bagaimana melakukan tugas dari manajer. Kualitas keputusan akan meningkatkan juga jika pekerjaan bawahan membutuhkan respon cepat untuk situasi berubah dan jalur komunikasi tidak memungkinkan manajer untuk memantau situasi erat dan membuat penyesuaian cepat. Seorang bawahan yang lebih dekat dengan masalah daripada manajer dan memiliki informasi yang lebih relevan dapat membuat keputusan lebih cepat dan lebih baik tentang bagaimana untuk menyelesaikan masalah. Hasilnya mungkin layanan pelanggan yang lebih baik dan mengurangi biaya administrasi. Namun, delegasi tidak mungkin untuk meningkatkan kualitas keputusan jika bawahan
Page 23
Kepemimpinan
Kelompok 5
tidak memiliki keterampilan untuk membuat keputusan yang baik, gagal untuk memahami apa yang diharapkan, atau memiliki tujuan yang tidak sesuai dengan orang-orang dari manajer. Keuntungan lain potensi delegasi adalah komitmen bawahan yang lebih besar untuk melaksanakan keputusan secara efektif. Hasil komitmen dari identifikasi dengan keputusan dan keinginan untuk membuatnya berhasil. Namun, komitmen tidak mungkin untuk meningkat jika delegasi dilihat bawahan sebagai taktik manipulatif oleh manajer, menganggap tugas yang mustahil untuk dilakukan, atau percaya tanggung jawab baru didelegasikan adalah peningkatan adil dalam beban kerja. Delegasi dari tanggung jawab dan wewenang tambahan dapat membuat bawahan pekerjaan yang lebih menarik, menantang, dan bermakna. Pengayaan pekerjaan kadang-kadang diperlukan untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang kompeten, terutama ketika organisasi memiliki kesempatan yang terbatas untuk maju ke posisi yang lebih tinggi. Memberikan manajer junior lebih banyak tanggung jawab dan wewenang, dengan peningkatan yang sepadan dalam gaji, mengurangi kemungkinan bahwa mereka akan menjauh ke perusahaan lain pada saat persaingan yang ketat untuk bakat manajerial. Namun, delegasi hanya akan meningkatkan kepuasan dari bawahan yang menginginkan lebih banyak tanggung jawab, memiliki keterampilan yang diperlukan untuk menangani tanggung jawab baru, dan dapat mengalami beberapa keberhasilan dalam menyelesaikan tugas yang menantang. Delegasi akan menurunkan kepuasan kerja jika bawahan terus-menerus frustrasi karena kurangnya kewenangan yang cukup dan sumber daya untuk melaksanakan tanggung jawab baru, atau kurangnya kemampuan untuk melakukan pekerjaan. Delegasi merupakan bentuk penting dari manajemen waktu bagi manajer yang dipenuhi dengan tanggung jawab. Dengan mendelegasikan tugas dan fungsi yang kurang penting kepada bawahan, manajer membebaskan waktu tambahan untuk tanggung jawab yang lebih penting. Bahkan ketika seorang manajer bisa melakukan tugas-tugas yang didelegasikan lebih baik dari bawahan, itu adalah lebih efisien waktu manajer untuk berkonsentrasi pada fungsi-fungsi yang akan
Page 24
Kepemimpinan
Kelompok 5
memiliki pengaruh terbesar terhadap kinerja unit organisasi manajer. Tanpa delegasi, manajer tidak mungkin untuk memiliki cukup waktu luang untuk melakukan beberapa tugas penting yang membutuhkan blok yang lebih besar dari waktu dan tidak segera mendesak. Delegasi dapat menjadi metode yang efektif pengembangan manajemen. Organisasi perlu mengembangkan bakat manajerial untuk mengisi posisi kosong di tingkat yang lebih tinggi dari otoritas. Delegasi adalah cara untuk memfasilitasi pengembangan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan tanggung jawab utama dalam posisi yang lebih tinggi. Ketika delegasi digunakan untuk tujuan pembangunan, bagaimanapun, biasanya diperlukan untuk manajer untuk melakukan lebih monitoring dan pembinaan. Dengan demikian, bila digunakan untuk tujuan ini, delegasi tidak mungkin untuk mengurangi beban kerja seorang manajer banyak.
Alasan Kurangnya Delegasi
Dengan semua ini potensi keuntungan dari delegasi, akan terlihat seolaholah itu harus terjadi kapanpun. Namun, untuk beberapa alasan beberapa manajer gagal untuk mendelegasikan sebanyak seperti seharusnya (Leana, 1986; Newman &
Warren,
Beberapa
1977;
aspek
Preston
&
kepribadian
Zimmerer, yang
terkait
1978;
Yukl
dengan
&
Fu,
1999).
kegagalan
untuk
mendelegasikan, termasuk kebutuhan yang kuat untuk kekuasaan, rasa tidak aman, kebutuhan tinggi untuk berprestasi, dan kesulitan dalam membentuk hubungan. Beberapa manajer menikmati pelaksanaan kekuasaan atas bawahan dan perasaan yang bertanggung jawab. Delegasi akan membutuhkan pembagian kekuasaan dengan bawahan dan mengurangi ketergantungan mereka. Delegasi tidak pernah mutlak, karena manajer terus bertanggung jawab untuk kegiatan kerja bawahan. Untuk menghindari risiko kesalahan, seorang manajer yang tidak aman dapat mendelegasikan tugas sensitif hanya untuk beberapa bawahan terpercaya, atau tidak sama sekali. Selain itu, memungkinkan bawahan untuk menunjukkan kompetensi dalam berkinerja tanggung jawab manajerial dapat membuat pesaing untuk pekerjaan manajer. Manajer dengan
Page 25
Kepemimpinan
kebutuhan
tinggi
Kelompok 5
untuk
berprestasi
biasanya
lebih
memilih
untuk
mempertahankan penting, tugas yang menantang daripada mendelegasikan kepada bawahan (Miller & Toulouse, 1986). Manajer yang bangga dalam memecahkan masalah penting mungkin enggan untuk melepaskan kegiatan itu atau mengakui orang lain bisa melakukannya secara efektif. Keengganan delegasi mungkin tidak didukung oleh bias dalam persepsi kinerja sendiri. Salah satu percobaan menemukan bahwa manajer dinilai kualitas kinerja yang lebih tinggi ketika mereka terlibat langsung dalam mengawasi tugas, meskipun kualitas yang sebenarnya adalah sama seperti untuk tugas yang didelegasikan (Pfeffer, Cialdini, Hanna, & Knopoff, 1998). Kegagalan untuk delegasi juga terkait dengan karakteristik bawahan, seperti keahlian tugas dan tujuan bersama. Manajer enggan untuk mendelegasikan tanggung jawab yang signifikan kepada bawahan yang tidak memiliki keahlian yang diperlukan (Ashour & Inggris, 1972; Leana, 1986; Yukl & Fu, 1999). Bahkan jika bawahan memiliki keahlian, delegasi tanggung jawab yang signifikan tidak mungkin jika seseorang tampaknya tidak peduli tentang tujuan tugas (McGregor,
1960).
Persepsi
ini
mungkin
tidak
akurat
awalnya,
tetapi
ketidakpercayaan oleh manajer akhirnya dapat membuat ramalan yang memenuhi (Argyris, 1964). Kadang-kadang ketidakpercayaan bawahan lebih banyak ditentukan oleh masalah kepribadian dalam manajer dibandingkan dengan karakteristik sebenarnya dari bawahan (Johnston, 2000). Pembaca tidak harus mengasumsikan bahwa hanya aman, manajer yang haus kekuasaan enggan untuk mendelegasikan. Bahkan manajer yang menjadi sukses memberdayakan orang sering mengatakan itu secara pribadi sulit. Pertimbangkan Ben Cohen, salah satu pendiri dari Ben dan Jerry (Ice Cream), yang sangat meyakini pemberdayaan. Ketika menggambarkan bagaimana sulitnya, ia menjelaskan bagaimana hal itu tidak wajar untuk bertanya karyawan ketika ia sudah tahu jawabannya, mendengarkan dengan sabar ketika mereka mengatakan sesuatu yang tidak benar, atau meminta mereka untuk ide-ide ketika ia ingin mengekspresikan ide-ide sendiri (O'Toole, 1995).
Page 26
Kepemimpinan
Kelompok 5
Potensi delegasi juga tergantung pada sifat dari pekerjaan dan jumlah kewenangan yang dimiliki oleh pemimpin. Kurangnya otoritas pemimpin untuk membuat keputusan atau mengubah cara kerja yang dilakukan membatasi potensi delegasi. kendala lain adalah ketika bawahan memiliki pekerjaan yang sangat saling tergantung. Bahkan jika orang telah berbagi tujuan, mereka mungkin tidak setuju tentang prioritas dan cara terbaik untuk mencapai tujuan. Dalam situasi ini memberdayakan individu untuk bertindak atas kenaikan mereka sendiri bahaya mereka akan bekerja di lintas tujuan. Untuk mencapai koordinasi dan menghindari konflik destruktif, maka akan diperlukan untuk mencurahkan lebih banyak waktu untuk pertemuan untuk merencanakan kegiatan bersama dan memecahkan masalah operasional. Dalam situasi semacam ini lebih layak digunakan konsultasi atau untuk mendelegasikan wewenang untuk tugas untuk tim daripada individu bawahan.
Penelitian atas Konsekuensi Delegasi
Jauh lebih sedikit penelitian empiris mengenai pendelegasian pemimipin dibandingkan dengan
konsultasi pemimipindengan individual atau sebuah
kelompok. Studi mengenai jumlah pendelegasian yang digunakan oleh para penyedia menemukan bahwa hal ini terkaitdengan kinerja bawahan (misalnya Bauer & Green, 1996; Leana 1989; Schriesheim, Neider & Scandura,1998). Miller dan Toulousse (1986) menemukan bahwa jumlah pendelegasian oleh para eksekutif puncak dalam 97 bisnis kecil memang terkait dengan keuntungan dan pertumbuhan penjualan mereka. Penelitian deskriptif mengenai menejemen yang efektif juga cenderung mendukung efektifitas pendelegasian (Bradford & Cohen, 1982). Meski demikian, arah dari hubungan sebab akibat sulit untuk ditentukan dalam penelitian yang ada. Tidak jelas apakah pendelegasian meningkatkan kinerja,meningkatkan hasil kinerja dalam pendelegasian yang lebih besar,atau kedua pengaruh itu terjadi secara simultan. Yang lebih membujur,penelitian eksperimental untuk menyelidiki arah dari hubungan sebab akibat dan proses mediasi (misalnya, saling mempercayai, sasaran yang sama, kepercayaan diri pemimipin, keinginan bawahan akan tanggung jawab yang lebih baik.
Page 27
Kepemimpinan
Kelompok 5
PEDOMAN UNTUK PENDELEGASIAN
Bagian
ini
memberikan
pedoman
tentative
untuk
penggunaan
pendelegasian secara efektif oleh para menejer. Walaupun penelitian mengenai pendelegasian masi amat terbatas,terdapat cukup banyak kesempatan dalam literature para praktisi tentang kapan dan bagaimana menggunakan pendelegasian secara efektif pedoman tentang apa yang menyenangkann harus didelegasikan disajikan lebih dulu.
TABEL 4-6 Pedoman Untuk Pendelegasian Apa yang didelegasikan:
Tugas yang dapat dilakukan dengan lebih baik oleh bawahan
Tugas yang mendesak tetapi bukan yang merupakan prioritas tinggi
Tugas yang relevan bagi karier seoarng bawahan
Tugas yang memiliki kesulitan yang sesuai
Tugas yang menyenangkan maupun yang tidak menyenangkan
Tugas yang tidak sentral bagi peran menejer
Bagaimana Mendelegasikan:
Spesifikasikan tanggung jawab secara jelas
Berikan otoritas yang cukkup dan perinci batas kebijaksaannya
Perinci persyaratan laporan
Pastikan penerimaan tanggung jawab dari bawahan
Teruskan informasi kepada mereka yang harus mengetahuinya
Pantaulah kemajuan dengan cara yang sesuai
Usahakan agar bawahan memperoleh informasi yang dibutuhhkan
Berilah dukungan dan bantuan,namun hindari pendelegasian yang terbaik
Buatlah agar kesalahan itu menjadi suatu proses belajar.
Page 28
Kepemimpinan
Kelompok 5
Apa yang Didelegasikan.
Pemilihan tugas yang akan didelegasikan sebagian tergantung pada tujuan pendelegasian tersebut.Beberapa pedoman tentang tugas apa yang harus didelegasikan sebagai berikut : 1. Delegasikan tugas-tugas yang dapat dilakukan dengan lebih baik oleh bawahan. Beberapa tanggung jawab dapat dilakukan dengan lebih baik oleh seorang
bawahan
dari
pada
oleh
seorang
manajer,karena
bawahan
tersebutmempunyai keahlian lebih baik. 2. Delegasikan tugas yang mendesak namun bukan yang merupakan prioritas tinggi. Bila tujuannya adalah untuk mengurangi beban kerja yang berkelebihan tugas-tugas terbaik untuk pendelegasian adalahyang mendesak namun tidak mempunyai
prioritas
tinggi
tugas
tersebut
harus
dilakukan
dengan
cepat,dantidak ada cukup waktu untuk melakukan semuanya. 3. Delegasikan tugas yang relevan bagi karier seorang bawahan. Bila tujuan pendelegasian
adalah
untuk
mengembangkan
keterampilan
para
bawahan,tanggunng jawabnya harus yang relevan dengan sasaran karier bawahan tersebut. 4. Delegasikan tugas yang memiliki kesulitan yang sesuai. Tugas yang didelegasikan harus menantang bagi seorang bawahan tetapi tidak terlalu sulit sehingga tidak ada harapan dapat berhasil dilakukan. 5. Delegasikan
tugas
yang
menyenagkan
maupun
tidak
menyenangkan.
Berdasarkan orang menejer memegang semua tugas yang menyenagkan untuk dirinya sendiri dan mendeleegasikan tugas-tugas yang membosankan dan menjemukkan bawahan tersebut dan kemungkinan akan mengurangi bukannya meningkatkan kepuasan kerja bawahan itu. 6. Delegasikan tugas yang tidak sentral bagi peran menejer. Tugas yang secara simbolis adalah penting dan sentral bagi peran seorang manajer jangan didelegasikan.Tanggung jawab tersebut termasuk hal-hal seperti menetapkan sasaran dan prioritas untuk kuliit kerja tersebut,mengalokasikan sumber keputusan
daya
diantara
para
bawahan,mengevaluasi
kinerja
pada
bawahan,membuat keputusan personalia yang mengangkut kenaikan gaji dan
Page 29
Kepemimpinan
Kelompok 5
promosi para bawahan,mengatur tnggapan kelompok terhadap sebuah krisis,serta berbagai kegiatan sebagai pemimipin seremonial di mana kehadiran manajer itu di harapkan (Mintzberg,1973).
Bagaimana Mendelegasikan
Keberhasilah pendelegasia tergantung pada bagaimana pendelegasian itu di lakukan maupunpada apa yang didelegasikan.Pedoman ini di bawa ditunjuukan untuk membatasi masalah dan untuk menghindari kesulitan umum yang ada berhubungan demgan pemberian tugas dan pendelegasian otoritas.Empat pedoman pertama adalah untuk pertemuan mendelegasikan tanggung jaewab kepada seorang bawahan. 1. Spesifikasi tanggung jawab secara jelas Pada saat mendelegasikan,penting untuk memastikan bahwa bawahan tersebut mengerti tanggung jawabnya yang baru.Jelaskan hasil yang diharapkan dari sebuah tugas yang didelegasikan atau dari suatu penugasan,jernikan sasaran dan prioritas, dan beritahukan kepadanya mengenai tenggang waktu yang harus dipenuhi. 2. Berikan otoritas yang cukup danperinci batas kebijaksaanya. Kecuali bila tersedia sumber daya yang cukup,bawahan tersebut kemungkinan tidak akan berhasil dalam menjalankan tugas yang dideligasikan bila memberi tanggung jawab yangbaru,tentukanlah jumlah kekuasaan yang sesuatu yang di butuhkan oleh bawahan tersebut agar dapat melaksanakannya. 3. Perinci persyaratan pelaporan Penting bagi bawahan untuk memahami jenis-jenis informasi yang harus dilaporkan,berapa sering laporan tersebut diharapkan,dan dengan cara bagaimana kemajuan akan di pantau (misalnya,laporan tertulis,pertemuan
tinjauan
mengenai
kemajuan,presentasi
pertemuan departemen, evaluasi kinerja yang formal).
Page 30
dalam
Kepemimpinan
Kelompok 5
4. Pastikan penerimaan tanggung jawab dari bawahan Agar pendelegasian itu berhasil,maka bawahan harus menerima penugasan
yang
baru
tersebut
dan
mengikatkan
diri
untuk
melaksanakannya. 5. Teruskan informasi kepada mereka yang harus mengetahuinya. Orang yang terpengaruh oleh pendelegasian dan orang yang kerja sama dan bantuannya di perlukan oleh bawahan untuk melakukan tugas yang didelegasikan harus di
beritahukan tentang tanggung jawab dan
otoritas baru bawahan itu. 6. Pantaulah kemajuan dengan cara yang sesuai. Pada tugas-tugas yang didelegasikan, seperti juga dengan semua tugas, adalah tugas penting untuk memantau kemajuan dan memberikan umpan balik kepada bawahan sulit untuk mencapai keseimbangan yang opptimal antara control dan pendelegasian, dan pertemuan yang meninjau kemajuan memungkinkan seseorang manajer untuk memantau kemajuan seorang bawahan tanpa harus mengawasi dengan ketat setiap hari. Bawahan tersebut diberikan kebebasan cukup besar untuk menangani masalah-masalah tanpa campur tangan, namun juuga bebas untuk meminta saran dan bantuan bila dibutuhkan. Jika kekuasaan didelegasikan, seorang manajer dan bawahan harus menentukan jenis ukururan kinerja dan indikator kemajuan yang akan dikumpulkan. 7. Usahakan agar bawahan memperoleh informasi yang dibutuhkan Biasanya amat baik jika semua informasi yang rinci tentang kinerja bawahan diberikan secara langsung kepada bawahan itu, seta mengirimkan informasi singkat yang tidak terperinci kepada manajer dalam interval yang tidak terlalu sering. Namun demikian, dalam hal pendelegasian yang berkembang bdengan seorang bawahan yang tidak berpengalaman, informasi yang tepeenci dapat dikumpulkan lebih sering memeriksa kemajuan bawahan tersebut dengan ketat. Sebagai tambahan terhadap informasi mengenai kerja, bawahan akan membutuhkan berbagai jenis infoermasi yang teknis dan umum untuk melaksanakan tugas-tugas
Page 31
Kepemimpinan
Kelompok 5
yang didelegasikan secara efektif. Berilah selalu informasi kepada bawahan tersebuta tentang perubahan yang mempengaruhi rencana dan jadwal mereka. Jika mungkin, manajer harus mengatur agar informasi teknis
dikirimkan
langsung
kepada
bawahan
dan
membantunya
membangun sumber dayanya sendiri mengenai informasi yang penting. 8. Berilah dukungan dan bantuan, namun hindari pendelegasian terbalik. Seorang manajer harus memberikan dukungan psikologis kepada seorang bawahan yang berkecil hati atau merasa frustasi, dan mendorong seorang tersebut untuk terus maju. Untuk tugas baru yang didelegasikan, mungkin perlu memberikan lebih banyak nasehat dan pelatihan mengenai prosedur untuk melakukaan aspek tertentu pekerjaan tersebut. Namun demikian, penting untuk menghindari pendelegasian terbalik, dimana pengendalian terhadap sebuah pekerjaan yang sebelumnya didelegasikan itu ditugaskan kembali. Jika seorang bawahan meminta pertolongan dalam menghadapi masalah, ia harus diminta untuk mengusulkan pemecahan. Manajer tersebut dapat membantunya untuk menilai apakah pemecahan tersebut masuk akal dan sesuai. 9. Buatlah agar kesalahan itu menjadi proses belajar Penting untuk mengetahui bahwa kesalahan merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindari bagi tugas didelegasikan. Kesalahan dan kegagalan harus ditangani secara serius namun tanggapannya jangan merupakan suatu kiritik dan menunjukan siapa yang salah. Sebaliknya episode tersebut harus menjadi suatu pelajaran bagi kedua belah pihak pada waktu mereka mendiskusikan alasan bagi kesalahan tersebut dan tunjukanlah cara-cara untuk menghindari kesalahan yang sama dimasa mendatang jika sudah jelas bahwa bawahan tersebut tidak mengetahui cara melakukan beberapa aspek penting dari pekerjaan tersebut maka manajer itu harus memberikan instruksi dan pelatihan tambahan.
Page 32
Kepemimpinan
Kelompok 5
PERSEPSI PEMBERDAYAAN
Teori dan penelitian yang telah ditinjau sebelumnya dalam bab ini mengembil pandangan mengenai pembagian kekuasaan dan partisipasi yang berpusat pada pemimpin. Penekanannya adalah pada apa yang telah dilakukan untuk memberikan lebih banyak pengetahuan kepada orang atas keputusan yang terhubung dengan pekerjaan dan untuk menciptakan kondisi yang memupuk inisiatif dan determinasi diri. Tindakan-tindakan pada pemimpin merupakan determinan penting dari pemberian kewenangan, tetapi mereka tidak menjelaskan kapan dan mengapa orang akan merasa diberikan kewenangan. Bukannya berfokus pada perilaku pemimpin atau proses pembuatan keputusan yang formal, sebuah perspektif alternatif sesuai dengan persepsi para pengikut dan atas situasi kerja yang berhubungan dengan keputusan dan nilai-nilai.
Sifat Dan Pemberdayaan Psikologis
Istilah pemberian pemberdayaan menjelaskan bagaimana motivasi instruksi dan kemajuan diri (life-efficacy) dan orang terpengaruh oleh perilaku kepemimpinan, karakteristik pekerjaan, stuktur organisasi, dan kebutuhan serta nilai-nilai mereka sendiri. Salah satu alasan penting untuk mempertimbangankan proses-proses psikologis adalah bahwa praktik-pratik partisipatif dan program keterlibatan karyawan tidak selalu mengurus partisipasi tidak memiliki kekuasaan atau membiarkan orang merasa bahwa pekerjaan mereka berarti dan berharga (Conger & Kanungo, 1998). Sebagai contoh, mengisi orang untuk menentukan sebagaimana melakukan tugas sepele dan merendahkan diri adalah mungkin meningkatkan pertasan mereka akan nilai diri dan kepuasan diri. Mendelegasikan tanggung jawab untuk tugas yang lebih penting tidak akan memberikan kewenangan bila orang kekurangan ketrampilan dan pengetahuan yang dibutuhkan agar berhasil melaksanakan tugas itu dan merasa kwatir tentang kegagalan kesempatan untuk memilih seorang pemimpin mungkin hanya mengurangi sedikit perasaan tidak memiliki kekuasaaan jika pilihannya adalah antara kedua kandidat yang sama-sama tidak memuaskan. Teori mengenai pemberian kewenangan psikologis berusaha untuk menjelaskan kapan dan
Page 33
Kepemimpinan
Kelompok 5
mengapa usaha untuk memberikan kewenangan kepada orang yang akan mungkin berhasil. Teori tentang mendefenisikan elemen pemberian kewenangan psikologis telah diusulkan oleh berbagai sarjana (misalnya Bowwen & Lawler, 1992: Conger & Kanungo, 1988: Canter, 1983: Thomas & Velthouse, 1990), tetapi meski demikian hanya mendapatkan sedikit penelitian mengenai pertanyaan ini yang didelegasikan oleh Spreitzer (1995) menentukan dukungan bagi usulusan bahwa pemberdaayan psikologis meliputi empat elemen yang mendefenisikan. 1. Makna. Kandungan dan konsekuensi dari pekerjaan konsisten dengan nilainilai idealisme. 2. Determinasi diri. Orang itu memiliki kemampuan untuk menentukan bagaimana dan kapan pekerjaan itu diselesaikan. 3. Kemajuan diri (self-efficacy). Orang itu memiliki kepercayaan diri yang tinggi mengenai mampu melakukan pekerjaan itu secara efektif. 4. Dampak. Orang itu yakin bahwa sangat mungkin untuk memiliki dampak penting pada pekerjaan dan lingkungannya kerja. Penekanan pada empat elemen ini menghubungkan psikologis dengan teori dan penelitian sebelumnya mengenai motivasi kerja (misalnya Bandura, 1986: Sharair,1991) rancanagan pekerjaan (misalnya Frade & Ferris, 1987) Hatkman & Oldham, 1980, kepemimpinan partisipatif ( misalnya, Sagie & Koswlki,2000: From & Jago, 1978), dan program-program organisator keterlibatan (karyawan, misalnya, Coton, 1993: Lawer, 1986). Pemberdayaan psikologis barangkali memiliki jenis konsekuensi yang sama dengan motivasi instruksi dan kemajuan diri (self-efficacy). Sejumlah potensi manfaat telah didefenisikan (P.Block, 1987; Howard, 1998, K.W Thomas & Felthouse, 1990) konsekuensi yang menguntungkan meliputi: (1) komitmen tugas yang lebih kuat, (2) inisiatif yang lebih besar dalam menjalankan tanggung jawab peran, (3) ketekunan yang lebih besar dihadapan rintangan dan kemundururan sementara, (4) lebih inovasi dan pembelajaran, (5) optimisme yang lebih kuat tentang keberhasilan akhir dari pekerjaan itu, (6) kepuasan kerja yang lebih tinggi, (7) komitmen organisator yang lebih kuat dan (8) berkurangnya
Page 34
Kepemimpinan
Kelompok 5
pergantian karyawan. Beberapa potensi biaya dan resiko juga telah didefenisikan (misalnya Balofi & Doherty, 1989; Bowend & Lower, 1992; Eccles, 1993). Contohnya meliputi : (1) biaya yang lebih tinggi untuk seleksi dan pelatihan, (2) biaya tenaga kerja yang lebih tinggi bagi karyawan yang terampil, (3) kualitas pelayanan yang tidak konsisten, (4) pemberian yang mahal dan keputusan yang buruk oleh beberapa karyawan, (5) perasaan pelanggaran akan ketidakadilan perlakuan yang tidak sama, (6) perlawanan oleh para manajer mengarah yang meras terancam, dan (7) konflik yang berasal dari harapan karyawan diluar apa yang di pakai dipenuhi oleh manajemen puncak. Namun hanya ada beberapa studi yang memuji kosenkuensi dari pemberdayaan psikologis (misalnya Howrd & Wellins, 1994; Kobre, Boss, Sejam dan Sanjem & Goodman,1999; Koncanzak, Stelly & Trusty, 2000, Spreizer, 1995; spreizer, & Nason, 1997). Terlalu dini untuk dapat mencapai kesimpulan yang kuat tetapi kombinasi bukti dari studistudi ini dan jalur penelitian terkait kenyataan bahwa potensi manfaat lebih mungkin
terjadi
saat
kondisinya
lebih
menguntungkan
bagi
pemberian
kewenangan.
Program Pemberdayaan
Upaya untuk meningkatkan pemberdayaan karyawan sering melibatkan program organisasi bukan hanya tindakan seorang pemimpin individu dengan bawahan langsung. Berbagai program pemberdayaan yang berbeda telah digunakan, termasuk tim swakelola, struktur demokrasi dan proses, dan kepemilikan karyawan perusahaan (Heller, 2000; Lawler, Mohrman, & Benson, 2001; Yukl & Becker, 2007; Yukl & Lepsinger, 2004). Beberapa program pemberdayaan ini untuk organisasi dijelaskan secara singkat. Pemimpin Seleksi dan Penilaian. Pemberdayaan lebih mungkin ketika
anggota memilih pemimpin mereka untuk istilah yang terbatas, yang merupakan praktik yang umum dalam organisasi sukarela, asosiasi profesi, dan unit politik yang demokratis (misalnya, dewan kota, dewan sekolah, legislatif negara bagian). Sebagian besar organisasi bisnis swasta memiliki pemimpin yang ditunjuk bukan dipilih, tetapi beberapa perusahaan menggunakan bentuk hybrid seleksi. Para
Page 35
Kepemimpinan
Kelompok 5
pemimpin yang dipilih oleh dewan perwakilan yang dipilih oleh anggota (cf, de Jong & van Witteloostuijn, 2004). Terlepas dari bagaimana seorang pemimpin yang dipilih, pengaruh anggota lebih besar ketika mereka berpartisipasi secara aktif dalam menilai kinerja pemimpin, terutama jika mereka mampu menghapus pemimpin dengan kinerja yang tidak memuaskan. Prosedur Keputusan Demokratis. Pemberdayaan juga meningkat
ketika prosedur formal untuk membuat keputusan penting memberikan anggota pengaruh signifikan atas keputusan ini. Dalam beberapa organisasi piagam menetapkan
bahwa
pertemuan
atau
referendum
harus
diadakan
untuk
memungkinkan anggota untuk memutuskan hal-hal penting dengan suara mayoritas. Dalam organisasi besar di mana partisipasi langsung tidak layak, alternatif bentuk pemberdayaan yang kadang-kadang digunakan adalah telah memilih wakil-wakil dari masing-masing subunit besar pada dewan pemerintahan, atau untuk memungkinkan anggota pada tingkat yang lebih rendah untuk memilih satu atau lebih wakil untuk melayani di dewan direksi. Dalam banyak organisasi sektor publik anggota juga memiliki hak untuk menghadiri pertemuan terbuka dewan atau dewan untuk mengekspresikan pendapat tentang isu-isu penting sebelum keputusan dibuat. Pemilihan pemimpin dan penggunaan pembuatan kebijakan dewan atau papan dengan anggota terpilih yang umum di organisasi sektor publik dan asosiasi profesional, tetapi mereka jarang dalam organisasi bisnis sektor swasta di Amerika Serikat Berbagi Tanggung Jawab Kepemimpinan . Pemberdayaan juga
meningkat ketika tanggung jawab kepemimpinan dibagi oleh anggota organisasi kecil atau tim daripada diinvestasikan dalam seorang pemimpin. Salah satu contoh adalah meningkatnya penggunaan tim swakelola dalam organisasi bisnis. Bentuk yang paling ekstrim kepemimpinan bersama terjadi ketika semua keputusan penting dibuat secara kolektif, dan tanggung jawab kepemimpinan untuk operasi sehari-hari didistribusikan di antara anggota dan diputar sering. Bentuk pemberdayaan yang paling mungkin ditemukan dalam usaha kecil milik karyawan, koperasi, dan organisasi sukarela.
Page 36
Kepemimpinan
Kelompok 5
Konsekuensi Pemberdayaan
Manfaat potensial dari pemberdayaan telah diidentifikasi oleh para sarjana (misalnya, Block, 1987; Howard, 1998; Thomas & Velthouse, 1990). Manfaat termasuk (1) kuat komitmen tugas, (2) inisiatif yang lebih besar dalam melaksanakan tanggung jawab peran, (3) ketekunan yang lebih besar dalam menghadapi rintangan dan kemunduran sementara, (4) lebih inovasi dan pembelajaran, dan optimisme yang lebih kuat tentang keberhasilan akhirnya pekerjaan, (5) kepuasan kerja yang lebih tinggi, (6) komitmen organisasi kuat, dan (7) kurang omset. Beberapa potensi biaya dan risiko juga telah diidentifikasi (misalnya, Baloff & Doherty, 1989; Bowen & Lawler, 1992; Eccles, 1993). Contohnya termasuk biaya (1) lebih tinggi untuk seleksi dan pelatihan, (2) biaya tenaga kerja yang lebih tinggi bagi karyawan yang terampil, (3) kualitas pelayanan yang tidak konsisten, (4) hadiah mahal dan keputusan yang buruk oleh beberapa karyawan, (5) perasaan pelanggan ketidakadilan tentang perlakuan tidak adil, (6) oposisi oleh manajer menengah yang merasa terancam, dan (7) konflik dari meningkatkan harapan karyawan melampaui apa manajemen puncak bersedia mengakui. Sebagai namun hanya beberapa studi telah meneliti konsekuensi dari pemberdayaan psikologis (misalnya, Howard & Wellins, 1994; Koberg, Boss, Senjem, & Goodman, 1999; Konczak, Stelly, & Trusty, 2000; Spreitzer, 1995; Spreitzer, Kizilos, & Nason, 1997). Salah satu contoh dari penelitian ini adalah survei dari 406 perusahaan manufaktur di Inggris (Waterson, Clegg, Bolden, Lada, Warr & Wall, 1999): 22 persen dari perusahaan yang dilaporkan sedikit atau tidak ada peningkatan kinerja secara keseluruhan, 32 persen mengaku keuntungan moderat , dan 46 persen melaporkan keuntungan kinerja substansial. Secara umum, hasil penelitian tentang efek dari program pemberdayaan telah dicampur dan meyakinkan. Masih terlalu dini untuk mencapai kesimpulan tegas tentang konsekuensi dari program pemberdayaan, namun bukti gabungan dari studi ini dan garis terkait penelitian menunjukkan bahwa potensi keuntungan tidak mungkin terjadi kecuali kondisi memungkinkan. Kondisi yang dapat memperkuat atau melemahkan perasaan pemberdayaan telah diusulkan oleh sejumlah penulis (misalnya, Argyris,
Page 37
