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Presupuesto financiero


D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Índice Inicio .................................................. ......................................................................... ............................................ ..................... 3 - Introducción - Objetivo - Temario - Antecedentes

Tema 1. Importancia del proceso pro ceso de planeación .......................... .......................... 6 - Introducción - Objetivo - Conclusión

Tema 2. El E l papel de los presupuestos financieros ..................... 13 - Introducción - Objetivo - Conclusión

Tema 3. El presupuesto financiero: procesos de elaboración y su importancia ...................................................... ...................................................... 21 - Introducción - Objetivo - Conclusión

Conclusión del curso ................................................. ................................................................... .................. 31


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Inicio Introducción Cada inicio de año me toca ver la misma situación. Yo inicio el día tomando un café en un conocido lugar de Monterrey. Cada que comienza un año veo que cierta gente (que nunca visita el café) con libreta en mano o bien, con una agenda recién comprada en el mismo lugar donde venden la bebida, se sientan y con mirada muy soñadora empiezan a escribir sus intenciones para el año nuevo. ¿Lo has hecho tú alguna vez? Yo pienso que sí. Yo lo hago también. Claro que a veces es desalentador cuando termina el año y vemos que nuestras “llantitas” siguen en el mismo lugar o bien, ese título de postgrado o el carro que nos gusta tiene que esperar para otro año. ¿Te has puesto a pensar qué es esto? Esto es “Planeación” La planeación planeación es el primer paso del proceso administrativo. Pero va más allá de un simple proceso. En algunos casos refleja una filosofía. Nadie, pero nadie, desea subirse a un barco sin rumbo, a un autobús sin dirección, a un avión sin destino. Es lo mismo que pasa con las empresas que no planean, planean, no saben a dónde van y esto es muy peligroso. Una herramienta muy importante para saber si lo que planeamos se está cumpliendo es: El presupuesto El presupuesto El presupuesto también es una arma de control, ya que nos indica que tan separada está la realidad de los resultados que habíamos predicho. En el área de las finanzas, el presupuesto financiero financiero es una de las herramientas que busca incrementar el patrimonio de los accionistas y de la empresa. Si bien el proceso administrativo cuenta con diversas etapas, el presupuesto viene a empatar los objetivos señalados en la planeación del negocio con los acontecimientos que se van llevando a cabo. Con lo anterior deducimos que los presupuestos son herramientas administrativas de control. control. Por lo tanto, cuando una empresa tiene bien definido su presupuesto financiero, muchas serán las posibilidades de lograr sus objetivos y alcanzar ventajas competitivas en un mercado cada vez más globalizado.


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Objetivo El presente curso tiene como objetivo: •

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Analizar el papel que desempeñan los presupuestos financieros dentro del proceso de planeación estratégica y financiera de la empresa, así como su naturaleza, ventajas, limitaciones y mecanismos de elaboración. Identificar la importancia del presupuesto de efectivo como herramienta de control administrativo para el proceso de toma de decisiones. Iniciar la aplicación del presupuesto financiero como una herramienta de planeación y control administrativo dentro de tu organización y así lograr una mayor competitividad.

Temario 1. La importancia del proceso de planeación 2. El papel de los presupuestos financieros 3. El presupuesto financiero: procesos de elaboración y su importancia

Antecedentes ¿Por qué no me dan crédito? La planta física de la empresa “Laminados del Norte, S. A.” ubicada en Escobedo, N. L. necesita expandirse. Lo anterior derivado de un crecimiento en la demanda de sus productos y a la entrada de un nuevo producto que consiste en un perfil de aluminio mejorado con materias sintéticas. Ramiro Berlanga, dueño de la empresa, siempre ha realizado las inversiones en planta física con dinero de su bolsa y de las utilidades de la empresa que se reinvierten, por lo que no se han contratado créditos comerciales con algún banco. El tamaño de la inversión obliga al Sr. Berlanga a pensar en la posibilidad de solicitar un crédito al Banco Local, seguro de que no tendrá problemas para que le otorguen el préstamo. El Sr. Berlanga se acerca a los ejecutivos del banco. Cuando le entregan la forma de solicitud con todos los requisitos que requiere el banco para contratar el crédito, se da cuenta de que necesita entregar los estados financieros de la empresa.


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Después de reunir los documentos, el Sr. Berlanga entrega la solicitud al banco y al cabo de varios días los ejecutivos le indican que no le pueden otorgar el crédito, ya que no hay seguridad de que los recursos se vayan a destinar a sus fines y de que se controlen las entradas de dinero. El Sr. Berlanga decide hablar con su contador y tratan de resolver la situación lo más rápido posible. Antes de que el Sr. Berlanga platique con su contador sobre las alternativas de solución es necesario que tenga muy en claro que es lo que desea hacer con Laminados del Norte, S.A., puesto que para poder llegar a evaluar las propuestas que su contador le haga es necesario tener bien definido que es lo que se quiere lograr. Al llegar el Sr. Berlanga con su contador empezarán a planear el presupuesto indicado para así poder tomar decisiones sobre Laminados del Norte, S.A. Pero, ¿qué es un presupuesto? ¿Qué limitaciones tiene? ¿Qué debemos de considerar? Son los principales términos que debemos de saber diferenciar, los cuáles veremos durante los primeros 2 temas del curso para así llegar a analizar la importancia del presupuesto financiero con el fin de lograr el control administrativo y tomar decisiones en los negocios.


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Tema 1. Importancia del proceso de planeación Objetivo Explicar por qué es importante contar con un proceso de planeación, a través de la descripción del proceso estratégico y su relación con la elaboración presupuestaria.

Temario 1. Concepto de planeación. 2. Elementos de planeación

Planeación administrativa Ramiro Berlanga le pregunta a su contador sobre el concepto de Planeación. El Sr. Berlanga le dice que él nunca ha tenido necesidad de revisar ese tipo de procesos, debido a que su negocio va muy bien, además de no necesitarlos. Su contador le dice que si él (Sr. Berlanga) quiere tener socios (como el banco) necesita decirles hacia dónde va el negocio. “Nadie se quiere subir a un camión que no tiene destino”. El contador le explica al Sr. Berlanga por qué es importante que conozca paso a paso el proceso administrativo y su relación con la planeación del negocio. La planeación es uno de los pasos del proceso de administración, el cual está compuesto de las siguientes unidades de acción o pasos:

1. Planeación

2. Organización

3. Control

4. Dirección


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Planeación: Determina los objetivos y los cursos de acción que han de tomarse, seleccionando y evaluando cuál será la mejor opción para el logro de los objetivos propuestos, bajo qué políticas de empresa, con qué procedimientos y bajo qué programas. La planeación es la determinación de un resultado deseado, así como la fijación de un curso de acción para lograrlo. Es la primera etapa de la planeación administrativa en donde se deben analizar los factores que influyan en el futuro de la empresa.

Organización: Identifica y enumera las actividades que se requieren para lograr los objetivos de la empresa, agrupándolas en razón de unidades específicas de dirección y control, a las que se debe definir claramente su grado de autoridad y responsabilidad. La planeación y la organización son funciones mediante las cuales no se logra materialmente el objetivo; sino que ponen en orden los esfuerzos y formulan la estructura adecuada y la posición relativa a las actividades que la empresa habrá de desarrollar. La organización relaciona entre sí las actividades necesarias y asigna responsabilidades a quienes deben desempeñarlas.

Dirección: Comprende la influencia del administrador en la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación. Es la etapa encargada de guiar a las personas para alcanzar, por medio de su actividad, los objetivos que se han propuesto.

Control: Detecta si están realizando las acciones de acuerdo con los planes. Para ejercer un buen control se requiere evaluar los resultados comparándolos con patrones o modelos establecidos previamente, de manera que se tomen decisiones correctivas. En esta etapa se revisan los procesos y se cotejan los resultados contra las expectativas. Si existen diferencias debemos de saber a qué se deben y tratar de que se consigan los objetivos. El contador le explica al Sr. Berlanga que la buena planeación puede ayudar a su negocio a ser más competitivo, por lo que el Sr. Berlanga le pregunta a su contador: ¿Cómo puede ayudar la planeación para ser mejor a su competencia? El contador inicia la explicación de planeación estratégica .


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Planeación estratégica La planeación estratégica representa la primera herramienta que debe implantar una empresa con la finalidad de convertirse en una organización altamente competitiva. Debido a que por esta herramienta se puede determinar de una manera más clara el lugar al cual se quiere llegar, esto es, ubicar el lugar donde se encuentra la empresa actualmente y fijar el rumbo a seguir para lograr la misión de la organización. El modelo de la planeación estratégica tiene dos objetivos principales: 1. Reconocer la importancia que tiene la planeación estratégica como pieza fundamental para el logro de la competitividad de la empresa. 2. Entender la función que los presupuestos ejercen dentro de la planeación estratégica. ¿Misión – visión – valores? El Sr. Berlanga dice estar confundido ya que en muchos negocios él ha visto “misión”, “visión”, “valores” y que no sabe a qué se refieren en términos de negocios.

Definición de planes de acción

Definición de la dirección estratégica

Identificación de fortalezas y debilidades

Valores Misión

Elementos de planeación

Identificación de factores básicos de competencia


Identificación del negocio

Análisis de la industrial

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1. Misión Busca establecer el objetivo fundamental que guiará a la empresa a lo largo de su trayectoria, está expresada mediante un enunciado que refleja ese objetivo fundamental y ayuda a que las estrategias planteadas vayan de acuerdo a la misma. A su vez, el contar con una misión facilita la institucionalización de los valores y preferencias que los accionistas desean trasmitir a la empresa y permite establecer las estrategias necesarias orientadas a cimentar a la organización.

2. Valores Fundamenta las acciones y decisiones que se realizan en la empresa. Como valores se entiende al conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo los cuales operará la organización y es en esta etapa del proceso donde se busca establecer y difundir estos fundamentos para regular la manera en que se hacen negocios con la intención de asegurar la congruencia de las acciones y decisiones con los valores de la empresa, estos pueden ser honestidad, espíritu emprendedor , entre otros.

3. Identificación del negocio Según David Noel Ramírez, por negocio se entiende al conjunto de actividades y productos que satisfacen una necesidad particular en un mercado externo. En esta etapa del proceso, se trata de identificar cuántos son los negocios que integran a la empresa, debido a que en ocasiones se cuenta con un solo negocio por empresa, sin embargo, en ocasiones se puede presentar una empresa con varios negocios. Para identificar a los distintos negocios dentro de una organización se presentan los siguientes criterios específicos que corresponden a un solo negocio. a) Clientes: Cuando se tiene un conjunto de clientes similares en toda la empresa, se presenta un solo negocio. b) Competidores: Cuando existe un conjunto definido de competidores, se identifica un negocio. c) Precios: Cuando los movimientos de precios de una línea de productos afectan al resto de los productos, se dice, que es un negocio. d) Calidad y estilo: Cuando una línea de productos de la empresa es afectada al modificar la calidad o el estilo de otra línea, existe un negocio. e) Capacidad de sustitución: Cuando la eliminación de un producto afecta la comercialización del resto de los productos, se identifica un solo negocio. f) Variedad de productos: Cuando toda la línea de productos tiende a satisfacer una misma necesidad, la empresa cuenta con un solo negocio. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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4. Análisis de la industria Por industria se puede entender, al negocio propio de una empresa en particular, sumando a este todos los competidores potenciales. El análisis de la industria busca estudiar de la madurez de la industria, detectar su atractividad y el número de participantes dentro de ella, para determinar dónde se encuentra el negocio y así poder identificar las oportunidades y amenazas de manera que se puedan tomar decisiones de planeación. A continuación se explican los tres factores más importantes del análisis de la industria: a) Número de competidores: Estudia a la competencia para determinar la cantidad de competidores actuales y su nivel de unión (concentrados) o su desunión (fragmentados) dentro de la industria. Este estudio sirve para identificar a la competencia y determinar el grado de facilidad o dificultad que representa el competir en esa industria. En la realización de este estudio se analizan los factores como: barreras de entrada para nuevos competidores, regulaciones gubernamentales, número de competidores, economías de escala y diferenciación de productos con la finalidad de determinar la unión o desunión de los competidores y su impacto en la forma de hacer negocios.

b) Análisis de madurez: Busca la identificación de la etapa en la que se encuentra la industria como puede ser: naciente, de crecimiento, de madurez o envejecimiento; con la finalidad de ubicar al negocio y sobre todo las posibilidades de crecimiento potencial. En la realización de este estudio se analizan los factores como: cambios de participación de mercado de las participantes, barreras de entrada, tasa de crecimiento del mercado y lealtad de los clientes. Con este estudio se puede determinar el grado de madurez de la industria y la forma óptima de utilizar los recursos del negocio en esa industria. Según David Noel Ramírez, todo producto pasa por diferentes fases o etapas durante su proceso de desarrollo, las cuales se presentan a continuación: 1) Embriónica: Establecer mercado, tomar riesgos, desarrollar tecnología, respuesta rápida, tomar posición de mercado, invertir considerablemente y esperar baja rentabilidad o pérdidas. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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2) Crecimiento: Establecer distribución, convertirse en líder, establecer tecnología, invertir en el futuro, mantener tasa de crecimiento y rentabilidad baja o moderada. 3) Madurez: Invertir para reducir costos, lograr eficiencia operativa, mantener participación de mercado, racionalizar operaciones, rentabilidad de moderada a alta y generar efectivo. 4) Envejecimiento: Invertir cuidadosamente, maximizar la generación de efectivo, racionalizar operaciones y mantener posición o retiro programado. c) Análisis de atractividad: Busca determinar el grado de interés que tiene el negocio de permanecer dentro de la industria y el nivel de interés que pudieran tener nuevos inversionistas o competidores de ingresar en esa industria, mediante lo cual se pueden identificar las oportunidades y amenazas del negocio. En la realización de este estudio se analizan los factores como: el poder de los proveedores, el poder de la fuerza laboral, la rivalidad entre los participantes de la industria, entre otros, con la finalidad de identificar la atractividad de la industria, la rentabilidad esperada del negocio y la esperada por los inversionistas potenciales. 5. Identificación de factores básicos de competencia Los factores básicos de competencia son aquellos que afectan en forma directa la preferencia del cliente y la participación de mercado. Para conocer esta información se realiza un estudio de la opinión de clientes actuales y potenciales con la intención de detectar los factores que son de la preferencia del cliente en un negocio.

6. Identificación de fortalezas y debilidades Es importante que las empresas ubiquen donde se encuentran mediante un análisis de los factores básicos de competencia, con la intención de identificar las fortalezas y debilidades de su negocio. Este análisis se realiza tomando como punto de partida los resultados de la competencia y recopilando la experiencia personal clave de la empresa, con lo que se pueden orientar las estrategias hacia la reducción al mínimo del efecto que pudieran tener las debilidades del negocio y en algún momento dado poderlas convertir en fortalezas.


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7. Definición de la dirección estratégica Una vez finalizada la etapa del dónde se está, la empresa debe enfocarse en el establecer por escrito la dirección estratégica del negocio, lo que marcará el rumbo del negocio de los próximos tres o cinco años.

8. Definición de planes de acción Finalmente, la última etapa es la de cómo lograr la misión que se estableció al iniciar el proceso de planeación estratégica y definir los planes de acción. Es en esta parte del proceso donde los deseos se trasforman en acciones concretas a seguir de acuerdo al plan de acción seleccionado. Es en esta etapa también donde los presupuestos desempeñan un papel importante, ya que una vez establecidas las acciones que se llevarán a cabo, será necesario convertirlas a unidades monetarias e indicar el tiempo en que se llevarán a cabo para que puedan ser medibles y permitan realizar una correcta evaluación y control. Es importante mencionar que los presupuestos se deben enfocar a apoyar la planeación de operación que conforma esta etapa del modelo de planeación estratégica.

Conclusiones El Sr. Berlanga tiene un concepto más claro de lo que es la planeación y sus conceptos. Éstos se pueden resumir de la siguiente manera: A lo largo del presente tema estuvimos revisando todos los conceptos relacionados con la planeación de un negocio. Vimos que la planeación es el primer paso del proceso administrativo y como tal su importancia es incuestionable. También vimos los elementos que debe de tener una buena planeación como lo son: la misión, los valores organizacionales, los análisis de la industria, así como los de la competencia.


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Tema 2. El papel de los presupuestos en la planeación Introducción El presupuesto de la empresa es un plan que detalla cómo se gastarán los fondos en mano de obra, materias primas, bienes de capital, etc., así como la forma en que se obtendrán los fondos para estos gastos. Presupuesto es algo más que un plan financiero, debe ser: planeación, estudio, análisis y compromiso simultáneo; es una labor en la que deben participar todas las personas que forman una empresa, desde el ejecutivo más importante hasta la pieza más pequeña. La mayor responsabilidad recae sobre el área contable de la empresa, independientemente de participar en esa planeación, esta área tiene en su poder la historia contable y financiera de la empresa. Los presupuestos representan también instrumentos de planeación y control que permiten a la administración prever los cambios y adaptarse a ellos.

Objetivos El presente tema tiene como objetivo el entender a través de su papel como herramienta de planeación y control financiero, lo que es un presupuesto.

Temario 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Definición de presupuesto. Papel del presupuesto en la planeación. Consideraciones del presupuesto. Aspecto humano de los presupuestos. Principales indicadores. Marco de referencia de los presupuestos

El Sr. Berlanga le dice a su contador que la planeación es interesante pero que tiene duda de cómo se relaciona con el presupuesto que le pide el banco y que le gustaría tener más claro cómo funciona este proceso para tener una idea correcta de la planeación y su relación con el presupuesto. El contador inicia la explicación del presupuesto como herramienta de planeación y control.


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1. Definición de presupuesto De acuerdo al Profesor David Noel Ramírez Padilla, un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros, respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. Sus principales elementos son: a) Es un plan: Se considera como plan puesto que el presupuesto es necesario para dictaminar lo que el área administrativa presentará, para que haya mejoras y crecimientos en cada período. b) Integrador: Engloba cada departamento y actividad que tiene la empresa, es un plan general enfocado a cada área con una meta en particular para así lograr el objetivo de la empresa, resaltando que para que sea funcional es necesario que sea identificado como el objetivo general de la empresa. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, creado por todas las áreas que conforman la empresa. c) Coordinador: Cada plan que desarrolle un área debe de tener una preparación, la cual tiene que ser preparada de la mejor manera, si no se llegara a coordinar, podría tener errores y por ende crearía confusiones dentro del presupuesto maestro. d) En términos financieros: Indicando lo relevante de presentar el presupuesto de forma monetaria como medio de comunicación y evitar el que surja algún problema dentro del presupuesto maestro. Es indispensable el clarificar el cómo se expresan las cantidades, ya sea en kilogramos, toneladas por unidades y después pasarlo a pesos etc. e) Operaciones: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es el determinar los gastos e ingresos en los que la empresa va a incurrir para así presentar la información con más detalle y que se elaborare un plan más adecuado para la empresa. f) Recursos: Es importante el considerar los recursos operacionales además de los ingresos y gastos a largo plazo, logrados basándose en la planeación financiera de la empresa. Con esto se refiere a que se debe de considerar el presupuesto de efectivo y el presupuesto de adiciones de activos, refiriéndose a inventario, cuentas por cobrar, activos fijos etc. g) Dentro de un periodo futuro determinado: Se refiere a que se debe de presentar siempre en función a un período determinado. Después de analizar la definición anterior, se puede afirmar que el presupuesto consiste en: cuantificar en términos monetarios la toma de decisiones anticipada y los objetivos trazados, de manera que permita visualizar su efecto en la empresa y sirva como herramienta de control administrativo.


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Es importante considerar el fin del presupuesto, por tal motivo es importante también el saber diseñar o bien, elaborar el presupuesto de la empresa. A continuación se mencionan ciertas recomendaciones que debemos de tomar en cuenta: 1.

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Cuantificar los objetivos y metas del presupuesto maestro, de tal forma que el presupuesto se constituya en una herramienta de negociación y formalización de compromisos a corto plazo. El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo plazo. Facilitar el control administrativo de manera que la dirección y su equipo puedan verificar que los planes se están llevando a cabo y facilitar así la administración por excepción. Facilitar la autoevaluación de cada una de las áreas de responsabilidad de las empresas. Lograr flexibilidad, de modo que se puedan llevar a cabo las actualizaciones de los planes (que como se ha mencionado, se harán por excepción) para incorporar los cambio fundamentales que surjan en las variables esenciales de la empresa o en alguna premisa general. Incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en activos fijos, que son parte de la planeación estratégica pero que tendrán que hacerse en determinado periodo.

Ventajas que ayudan a lograr una planeación adecuada y a controlar las empresas 1. Ayuda a lograr la mayor eficacia y eficiencia en las operaciones. 2. Cuando existe la motivación adecuada se incrementa la participación de todos los niveles de la organización. 3. Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organización para ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa. 4. Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos. 5. Facilita el control administrativo. 6. Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía. 7. Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa.

Limitaciones que se deben de tener presentes antes de realizar un presupuesto 1. Se basa en estimaciones, limitación que obliga a la administración a utilizar determinadas herramientas estadísticas para reducir la incertidumbre al mínimo, ya que el éxito de un presupuesto depende de la confiabilidad de los datos con que se cuente. La correlación y regresión estadística, ayudan a eliminar en parte esta limitación. 2. Debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia, lo que significa que es una herramienta dinámica que debe adaptarse a cualquier inconveniente que surja, ya que de otra manera perdería su sentido. 3. Su ejecución no es automática. Es necesario que en la organización se comprenda la utilidad de esta herramienta, de tal forma que todos se convenzan de que ellos son los primeros beneficiados por el uso del presupuesto. De otra forma serán infructuosos todos los esfuerzos por aplicarlo. 4. Es un instrumento que no debe sustituir a la administración. Uno de los problemas más graves que provoca el fracaso de las herramientas administrativas es creer que por sí solas pueden llevar al éxito. Hay que recordar que es una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido y no para competir con ella.


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Presupuesto financiero 8. Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.

5. Toma tiempo y cuesta prepararlo.

9 Obliga a realizar un autoanálisis periódico.

6. No se deben esperar resultados demasiado pronto.

10. Propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organización.

2. Papel de los presupuestos en la planeación Dentro de la planeación de una empresa cabe resaltar que existen dos términos importantes que se deben diferenciar, estos son: proceso y contenido. Entendemos como proceso a la fijación de objetivos y selección de escenarios y como contenido al plan financiero, de mercado e insumos. Es relevante que haya planeación dentro de un presupuesto. El presupuesto es el instrumento fundamental de planeación en muchas compañías. Un presupuesto obliga a una compañía a hacer con antelación (ya sea para una semana o cinco años) una compilación numérica del flujo de efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos de capital o utilización de horas-hombre o de horas-máquina. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede servir como un estándar sensible de control, a no ser que refleje los planes. Algunas de las ventajas que presenta el elaborar un presupuesto dentro de la planeación son: •

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Ayudar a la evaluación de áreas de oportunidad para cualquier participación, así como a tener una proyección de futuras posibilidades, ya que brida capacitación al gerente ayudándolo a evitar la entropía o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta a las oportunidades y a ver las cosas como podrían ser, no como son. Presentar un orden y un propósito. Tener un enfoque hacia los resultados deseados para así tener efectividad, y minimizar el trabajo no productivo y resaltar la utilidad de la meta. Marcar la necesidad de los cambios a largo plazo. Determinar fechas clave para inicio y fin de actividades y desempeños. Brindar una base para tener un mejor control.

Una acertada planeación dentro de un presupuesto nos permite proporcionar una dirección confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.


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El Contador le indica al Sr. Berlanga que debe de observar los siguientes puntos para poder llevar a cabo el presupuesto.

3. Consideraciones en el presupuesto La elaboración del presupuesto puede fundamentarse mediante un enfoque contable o administrativo. La diferencia entre uno y otro es igual a la que existe entre la contabilidad financiera y la contabilidad administrativa. Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso del presupuesto son los estados financieros que ella genera. La única diferencia es que, en la contabilidad administrativa los estados financieros presupuestados son estimaciones de lo que ocurrirá en el futuro y no datos de lo ocurrido en el pasado. 1. Elección de periodos Un presupuesto tiene como periodo ideal un año, este puede ser presentado ya sea anual, semestral o bien trimestralmente. Al finalizar cada periodo se verifican los presupuestos para así poder estudiar el comportamiento o resultados contra lo pronosticado o planeado, con la intención de poder elaborar las modificaciones adecuadas para tener mayor crecimiento y sacar mayores ventajas a la compañía. 2. Organización para la preparación de presupuestos Se requiere de un comité de presupuesto conformado por miembros de la alta gerencia de la empresa, para que elabore las limitaciones y pasos que se deben de seguir y verificar los presupuestos que de manera independiente preparan las diferentes áreas de la organización, y así elaborar el presupuesto final a consideración del consejo y director general de la empresa. Hablando de pequeñas y medianas empresas, un presupuesto es elaborado por el director administrativo o bien, por el director general de la compañía. 3. Ejecución de los presupuestos Todo personal de la empresa forma parte de la elaboración de un presupuesto, desde el personal de intendencia hasta el directivo más alto, por tal motivo es indispensable que se realicen manuales específicos que nos ayuden al desarrollo de las actividades para así presentar un buen desempeño. 4. Control del presupuesto Esta labor debe ser desarrollada por el comité de presupuestos para localizar y resolver situaciones perjudiciales en el momento en que aparezcan y evitar que generen mayores D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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problemas. Este control se realiza partiendo del sistema presupuestado, registrando lo realizado. Al comparar lo presupuestado con lo real se determinan las variaciones que deben ser estudiadas y analizadas. Finalmente, se hacen ajustes necesarios para eliminar la deficiencia y modificar el presupuesto si fuera necesario. 5. Manual del presupuesto Es necesario que se redacten las políticas, los métodos y los procedimientos que regirán el presupuesto, lo que se logra mediante la elaboración de un manual de presupuesto adecuado. Dicho manual debe contener los siguientes puntos: a) Los objetivos, las finalidades y la funcionalidad de todo el plan presupuestal, así como la responsabilidad que tendrá cada uno de los ejecutivos o miembros del personal que tiene asignada un área de responsabilidad presupuestal. b) El periodo que incluirá el presupuesto, como la periodicidad con que se generaron los informes de actuación. c) La organización que se pondrá en funcionamiento para su perfecto desarrollo y administración. d) Las instrucciones para el desarrollo de todos los anexos y formas que configurarán el presupuesto.

El Sr. Berlanga le indica a su contador que tiene dudas sobre el seguimiento y apoyo que pueda lograr de sus empleados. “¿Qué puedo hacer para que la gente siga lo que deseamos en la empresa?” El contador le señala qué puntos del aspecto humano de su organización debe considerar para que sea incluido en los presupuestos. Aspecto humano de los presupuestos Toda herramienta que se diseñe para administrar con mayor facilidad una organización, debe ser puesta en práctica cuidando que las personas que harán uso de ella la acepten como algo que les ayudará en su desarrollo y no como un instrumento negativo destinado a reprimir su labor. De ahí que si se acepta todas las ventajas que ofrece un presupuesto, se deben evitar las circunstancias que lo pudieran conducir al fracaso. Es necesario subrayar que en las manos del personal está el éxito o el fracaso de todas las herramientas administrativas. Los criterios que aseguran el éxito de los presupuestos son los siguientes: 1. Los presupuestos deben ser para ayudar, más que para verificar fallas o éxitos. 2. El presupuesto debe ser fruto de todos los integrantes de la organización. 3. El presupuesto no debe generar conflictos en la organización. 4. Evitar visiones erróneas de los presupuestos.


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“¿Cómo puedo vigilar que el presupuesto se lleve a cabo?” le pregunta el Sr. Berlanga a su Contador. El Contador procede a explicarle el uso de los indicadores para que un presupuesto se lleve a cabo. 5. Principales indicadores Existen indicadores que los directivos de una empresa deben de considerar y estar al pendiente de cada uno de ellos para que se logren los objetivos establecidos, indicadores como: Activos promedio en operación Compromisos con bancos acreedores Días de inversión en capital de trabajo Flujo de efectivo de operación Ingresos Inversiones aprobadas Margen de ventas Análisis FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) Porcentaje de capacidad utilizada Porcentaje de crecimiento de volumen Principales estrategias para el año Programas específicos del año Rotación de inversión Tasa de rendimiento sobre la inversión Utilidad de operación Valor económico agregado (EVA)

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Hoy en día la mayoría de las empresas elaboran objetivos concretos que permiten mantenerse dentro del mercado; estas metas deben ser monitoreadas de manera frecuente. 6. Marco de referencia de los presupuestos Es importante analizar aspectos tanto micro económicos como macro económicos que pueden llegar a afectar a una empresa y por ende al presupuesto operativo y financiero. 1. Premisas básicas o variables macroeconómicas A los aspectos económicos, políticos, sociales y financieros que definen un escenario específico a corto plazo se le conoce como variables macroeconómicas. A continuación mencionaré alguna de las variables principales que se requieren estudiar: a) Análisis del comportamiento de sueldos, salarios y prestaciones. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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b) Análisis del comportamiento del costo del dinero. c) Crecimiento del PIB (Producto Interno Bruto) tanto del país como de los países con los que existen relaciones comerciales. d) Crecimiento del área en el que la empresa se desarrolla. e) Estrategias de financiamiento de las empresas. f) Inflación del país. g) Políticas con respecto a las exportaciones. h) Reglas y aranceles de importaciones y exportaciones de los tratados de libre comercio, así como el proceso actual del gradualismo. i) Relaciones con los sindicatos. j) Tipo de cambio 2. Premisas básicas o variables microeconómicas Son variables provenientes de una discusión y análisis profundo del equipo que forma el cuadro principal de la empresa. Por mencionar algunas: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j)

Carga financiera esperada. Crecimiento del mercado esperado. Estrategias de precios. Estrategias de productividad. Estrategias sobre el aprovechamiento de la capacidad instalada. Inflación de los precios y de los principales insumos esperados. Liquidez de la empresa. Mezcla de líneas que hay que colocar. Políticas de exportación de ventas. Políticas del capital de trabajo.

Tanto las variables macroeconómicas como las microeconómicas deben de generar distintos escenarios que nos ayuden a determinar los distintos resultados que la empresa espera. El elaborar un presupuesto ideal necesita de estudiar, conocer y evaluar las variables que mencionamos con anterioridad en cada paso o etapa que integra el presupuesto maestro.

Conclusión Hemos visto a lo largo del tema 2 que los presupuestos son una importante herramienta de planeación y de control. Sin embargo, de nada sirven si no se tiene toda la información requerida por lo que es labor de la administración el generar dichos datos. También revisamos las ventajas y limitaciones de los presupuestos, como se relacionan con el factor humano y su relación con las metas organizacionales.


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Tema 3. El presupuesto financiero: proceso de elaboración y su importancia Introducción Un presupuesto es un plan para el futuro, generalmente a corto plazo, expresado en cifras de dinero. Es un estado de la intención de actuar en el curso de un periodo definido, con el cual están de acuerdo las personas que participan antes de que se inicie el periodo presupuestal. Las intenciones de una compañía, según se expresan en presupuestos, se refieren a un período que generalmente es de 12 meses o un año fiscal. La planeación en el presupuesto precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La toma de decisiones entra a un compromiso o resolución de hacer, dejar de hacer algo, o de adoptar o rechazar una actitud, una sana toma de decisiones requiere creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre y la crítica. Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o problema es en sí y por sí una decisión.

Objetivo Analizar la importancia del presupuesto financiero mediante su elaboración para lograr el control administrativo y la toma de decisiones en los negocios.

Temario 1. Determinación de las ventas. 2. Elaboración del estado de resultados proyectado. 3. Elaboración del balance general proyectado. 4. Presupuesto como herramienta de mejora continua. Bueno y ¿cómo le hacemos para realizar el presupuesto? ¿Qué necesitamos?” Pregunta entusiasmado el Sr. Berlanga al Contador.


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1. Determinación de las ventas Uno de los puntos más importantes en el proceso de planeación de una empresa es la determinación de las ventas. La variable donde inicia toda la planeación y el presupuesto son las ventas. Si las ventas están mal calculadas entonces todo estará mal calculado. Laminados del Norte, S.A. presenta la siguiente información: LAMINADOS DEL NORTE 2004 BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 2004 CAJA BANCOS CLIENTES INVENTARIOS EQUIPOS EDIFICIOS DEPRECIACIÓN TOTAL ACTIVO TOTAL PROVEEDORES CRÉDITOS IMPUESTOS POR PAGAR CAPITAL SOCIAL UTILIDAD RETENIDA UTILIDAD RETENIDA 2004 PASIVO Y CAPITAL TOTAL

$ $ $ $ $ $ $ $

500,000.00 1,000,000.00 450,000.00 250,000.00 3,500,000.00 4,500,000.00 3,000,000.00 7,200,000.00

$ $ $ $ $ $ $

750,000.00 612,500.00 2,500,000.00 2,200,000.00 1,137,500.00 7,200,000.00

LAMINADOS DEL NORTE 2004 ESTADO DE RESULTADOS ENERO 1 A DICIEMBRE 31 VENTAS NETAS COSTO DE VENTAS FIJOS COSTO DE VENTAS VARIABLE UTILIDAD BRUTA GASTOS OPERATIVOS FIJOS GASTOS OPERATIVOS VARIABLES UTILIDAD OPERATIVA GASTOS FINANCIEROS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS IMPUESTOS UTILIDAD NETA

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

5,000,000.00 1,000,000.00 750,000.00 3,250,000.00 500,000.00 1,000,000.00 1,750,000.00 1,750,000.00 612,500.00 1,137,500.00

Laminados del Norte planea una inversión de $5 millones de pesos, los cuales planea financiar con una inyección de capital de $3 millones y un préstamo bancario a largo plazo (10 años) por $ 2 millones.


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En esta sección determinaremos las ventas a través de una serie de técnicas:

Modelo costo-volumen-utilidad (CVU)

Pronóstico de ventas

Apalancamiento operativo

1. Modelo costo-volumen-utilidad (CVU) El Modelo CVU determina las ventas necesarias en unidades para lograr un cierto nivel de utilidad operativa. El modelo nos sirve para: a) b) c) d) e)

Determinar el punto de equilibrio. Planear utilidades. Medir apalancamiento operativo. Medir el apalancamiento financiero. Tomar decisiones a corto plazo.

Algunos supuestos del modelo son los siguientes: a) b) c) d) e)

Tanto los ingresos como los costos guardan un comportamiento lineal. Existe sincronización perfecta entre el volumen de ventas y el de producción. Existe la posibilidad de una perfecta diferenciación de los costos fijos y variables. El cambio de alguna variable no tiene efecto en las demás. El modelo se basa en la utilización de una sola línea de productos.

El modelo requiere una adecuada diferenciación de costos y gastos: a) Costos fijos b) Costos variables Los comportamientos los podemos ver en las siguientes gráficas: D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Presupuesto financiero Costo Fijo Total $

Costo Variable Total $

Rango Relevante

Actividad

Actividad

Costo Unitario Varía

Costo Unitario es Constante

con Volumen

El punto de equilibrio representa el nivel de operación y ventas en el que no existen utilidades ni pérdidas; es decir, el nivel en que los ingresos totales son iguales a los costos totales.

$160,000

Costos Totales

$140,000 $120,000

Area de Utilidada

$100,000 $80,000

Area de Pérdida

Punto de Equilibrio, 5,000 units, $100,000

$60,000 $40,000 $20,000 $0 2,000

4,000

6,000

8,000

10,000

Unidades Vendidas

Ejemplo 1: Modelo CVU Laminados del Norte desea conocer el nivel de ventas para los siguientes 5 años y tiene la siguiente información: Información para 2005 si se compra la nueva máquina: Precio de ventas Costos variables Gastos variables Costos fijos Gastos fijos Utilidad operativa deseada

= = = = = =

$5.00 / unidad $0.60 /unidad $1.00 /unidad $1’200,000 $ 400,000 $1’500,000


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La empresa indica que espera un crecimiento en ventas del 8% por año a partir del 2006. Determinar el nivel de ventas: Punto de equilibrio en ventas 2005 = (Costos fijos + Gastos fijos + Utilidad deseada) / (Precio – Costos variables por unidad – Gastos variables unidad) Punto de equilibrio en ventas 2005 = ($1’200,000 + $ 400,000 + 1’500,000) / (5 – 0.60 – 1) Punto de equilibrio en ventas 2005 = 911,765 unidades La empresa Laminados del Norte tendría que vender cerca de 911, 765 unidades en 2005 para alcanzar su meta. Ahora ¿qué pasa para los siguientes años? Punto de equilibrio en ventas 2006 = Ventas 2005 * 1.08 = 911,765 * 1.08 = 984,706 Punto de equilibrio en ventas 2007 = Ventas 2006 * 1.08 = 984,706 * 1.08 = 1’063,483 Punto de equilibrio en ventas 2008 = Ventas 2007 * 1.08 =1’063,483 * 1.08 = 1´148,561 Punto de equilibrio en ventas 2009 = Ventas 2008 * 1.08 =1’148,561 *1.08 = 1’240,446 Cabe señalar que la información pasada es en número de unidades y estas serían las metas de ventas para dichos años.

2. Pronóstico de ventas El pronóstico de ventas es una estimación basándose en pronósticos de crecimiento de mercado. En este caso partimos de las ventas que ya tenemos. Ejemplo 2: Pronóstico de venta Laminados del Norte quiere pronosticar las ventas para los años 2005, 2006, 2007, 2008 y 2009. Se tiene la siguiente información de mercado: A O 2005 2006 2007 2008 2009

CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA 7.00% 8.00% 8.50% 8.75% 9.00%

Si en el año 2004, Laminados del Norte vendió 1’000,000 de unidades ¿Cuál sería su pronóstico de ventas?


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Pronóstico de ventas = Unidades actuales * (1 + % de crecimiento) Pronóstico de ventas 2005 = 1’000,000 * (1 + .0700) = 1’070,000 unidades Pronóstico de ventas 2006 = 1’070,000 * (1 + .0800) = 1’155,600 unidades Pronóstico de ventas 2007 = 1’155,600 * (1 + .0850) = 1’253,826 unidades Pronóstico de ventas 2008 = 1’253,826 * (1 + .0875) = 1’363,536 unidades Pronóstico de ventas 2009 = 1’363,536 * (1 + .0900) = 1’486,254 unidades Con esta información podemos tener una idea de cuánto se tiene que vender en Laminados del Norte y también nos sirve para poner metas de ventas a los vendedores.

3. Apalancamiento operativo El apalancamiento operativo es el empleo óptimo de los costos fijos provocados por determinada capacidad instalada. Puede también ser visto como la sensibilidad que se produce en la utilidad de operación, como resultado de modificaciones en el volumen de ventas. Está determinado por: Grado de apalancamiento operativo = (Unidades * (Precio – Costo variable – Gasto variable)) / (Unidades *(Precio – Costo variable – Gasto variable) – Costos fijos – Gastos fijos) Ejemplo 3: Apalancamiento operativo Vamos a determinar el grado de apalancamiento operativo de Laminados del Norte para 2004: Precio de ventas = $5.00 / unidad Costos variables = $0.60 /unidad (Nota: para el año 2004 el costo es de $0.75 / unidad) Gastos variables = $1.00 /unidad Costos fijos = $1’200,000 (Nota: para el año 2004 los costos fijos son de $1,000,000) Gastos fijos= $ 400,000 (Nota: para el año 2004 los gastos fijos son de $500,000) Grado de apalancamiento operativo = (Unidades * (Precio – Costo variable – Gasto variable)) / (Unidades *(Precio – Costo variable – Gasto variable) – Costos fijos - Gastos fijos) Grado de apalancamiento operativo 2004 = (1’000,000 * ($5.00 – 0.75 – 1.00)) / (1’000,000 *($5.00 – 0.75 – 1.00) – 1’000,000 – 500,000) Grado de apalancamiento operativo 2004 = 1.86 veces


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Esto significa que las ventas de la empresa en 2004 cubren las necesidades operativas 1.86 veces. Cuando el grado de apalancamiento operativo es menor a 1 significa que las ventas NO cubren la operación del negocio y pronto tendrá que cerrar.

2. Elaboración del estado de resultados proyectado Vamos a proyectar los estados de resultados de Laminados del Norte, S.A. con la información que se presenta a continuación: Ejemplo 4: Laminados del Norte necesita un préstamo del banco. Este préstamo es de $2’000,000 a 5 años con una tasa del 10% anual. Banco del Norte nos proporciona la siguiente información sobre el crédito: TABLA DE AMORTIZACIÓN DE CRÉDITO PARA LAMINADOS DEL NORTE, S.A. Año 2005 2006 2007 2008 2009 2009

$ $ $ $ $ $

Pago 527,595.00 527,595.00 527,595.00 527,595.00 527,595.00 479,631.61

Gasto por intereses $ 200,000.00 $ 167,240.50 $ 131,205.05 $ 91,566.06 $ 47,963.16 $ 479,631.61

Amortización $ 327,595.00 $ 360,354.50 $ 396,389.95 $ 436,028.95 $ 479,631.84 $ -

$ $ $ $ $ $

Saldo 2,000,000.00 1,672,405.00 1,312,050.50 915,660.55 479,631.61 -

Todas las utilidades de la empresa se deben de reinvertir. Vamos a utilizar los pronósticos de venta usados en el cálculo del punto de equilibrio: Punto de equilibrio en ventas 2005 = 911,765 unidades Punto de equilibrio en ventas 2006 = Ventas 2005 * 1.08 = 911,765 * 1.08 = 984,706 Punto de equilibrio en ventas 2007 = Ventas 2006 * 1.08 = 984,706 * 1.08 = 1’063,483 Punto de equilibrio en ventas 2008 = Ventas 2007 * 1.08 =1’063,483 * 1.08 = 1´148,561 Punto de equilibrio en ventas 2009 = Ventas 2008 * 1.08 =1’148,561 *1.08 = 1’240,446 También tenemos la siguiente información: Precio de ventas Costos variables Gastos variables Costos fijos Gastos fijos

= $5.00 / unidad = $0.60 /unidad (Nota: para el año 2004 el costo es de $0.75 / unidad) = $1.00 /unidad = $1’200,000 (Nota: para el año 2004 el costo fijo es de $1, 000,000) = $400,000 (Nota: para el año 2004 los gastos fijos son de $500,000)


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Presupuesto financiero Laminados del Norte, S.A. Estados de Resultados Del 1 de enero al 31 de diciembre de cada año VENTAS NETAS EN UNIDADES VENTAS NETAS COSTO DE VENTAS FIJOS COSTO DE VENTAS VARIABLE UTILIDAD BRUTA GASTOS OPERATIVOS FIJOS GASTOS OP ERATIVOS VARIABLES UTILIDAD OPERATIVA GASTOS FINANCIEROS UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS IMPUESTOS UTILIDAD NETA

2004 1,000,000.00 $ 5,000,000.00 $ 1,000,000.00 $ 750,000.00 $ 3,250,000.00 $ 500,000.00 $ 1, 000, 000. 00 $ 1,750,000.00 $ $ 1,750,000.00 $ 612,500.00 $ 1,137,500.00

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2005 (P) 911,765.00 4,558,825.00 1,200,000.00 547,059.00 2,811,766.00 400,000.00 911,765.00 1,500,001.00 200,000.00 1,300,001.00 455,000.35 845,000.65

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2006 (P) 984,706.00 4,923,530.00 1,200,000.00 590,823.60 3,132,706.40 400,000.00 984,706.00 1,748,000.40 167,240.50 1,580,759.90 553,265.97 1,027,493.94

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2007 (P) 1,063,483.00 5,317,415.00 1,200,000.00 638,089.80 3,479,325.20 400,000.00 1,063,483.00 2,015,842.20 131,205.05 1,884,637.15 659,623.00 1,225,014.15

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

2008 (P) 1,148,561.00 5,742,805.00 1,200,000.00 689,136.60 3,853,668.40 400,000.00 1,148,561.00 2,305,107.40 91,566.06 2,213,541.34 774,739.47 1,438,801.87

2009 (P) 1,240,446.00 6,202,230.00 1,200,000.00 744,267.60 4,257,962.40 400,000.00 1,240,446.00 2,617,516.40 527,594.77 2,089,921.63 731,472.57 1,358,449.06

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

La tabla siguiente se obtuvo de la siguiente manera: Ventas netas = Ventas en unidades * Precio de venta Costos fijos = $1´200,000 Costos variables = Ventas en unidades * Costos variables por unidad Utilidad bruta = Ventas netas - Costos fijos – Costos variables Gastos fijos = $400,000 Gastos variables = Ventas en unidades * Gastos variables por unidad Utilidad operativa = Utilidad bruta – Gastos fijos – Gastos variables Gastos financieros son de la tabla del banco Utilidad antes de impuestos = Utilidad operativa – Gastos financieros Impuestos = Utilidad antes de impuestos * 35 % Utilidad neta = Utilidad antes de impuestos - Impuestos Corrobora cada uno de los cálculos en la tabla anterior para que practiques y verifiques la información de los pronósticos de cada año a partir del 2005.

3. Elaboración del balance general proyectado Es necesario conocer la ganancia o pérdida del estado de resultados de la empresa para así poder elaborar el balance general. Vamos a proyectar los estados de resultados de Laminados del Norte, S.A. con la información que se presenta a continuación: Ejemplo 5: Una vez elaborados los estados de resultados ya proyectados y con la información que a continuación proporcionamos podremos realizar las proyecciones del balance general para los siguientes 5 años. D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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Presupuesto financiero • •

•

•

•

• •

•

• •

Nivel de efectivo óptimo en caja $500,000 al año Bancos acumula el efectivo que se genere Inventarios es el 33 % de las ventas pronosticadas a un precio de $ 0.75 por unidad El 9 % de las ventas son a crédito (clientes) Se compra nuevo equipo por $5’000,000 en 2005 La depreciación acumulada crece al 10 % por año Proveedores crece 10 % al año El crédito se amortiza de acuerdo a la tabla del banco El capital sufre un incremento por $3’000,000 debido a la compra del equipo Las utilidades de cada año se reinvierten

Se elaborarán los balances generales proyectados, éstos son: Laminados del Norte, S.A. Balance General CAJA BANCOS CLIENTES INVENTARIOS EQUIPOS EDIFICIOS DE PRE CIA CIÓN TOTA L ACTIVO TOTAL

2004 $ 500,000.00 $ 1,000,000.00 $ 450,000.00 $ 250,000.00 $ 3,500,000.00 $ 4,500,000.00 $ 3, 000, 000. 00 $ 7,200,000.00

2005 (P) $ 500,000.00 $ 3,454,780.31 $ 82,058.85 $ 225,661.84 $ 8,500,000.00 $ 4,500,000.00 $ 4,300,000.00 $ 12,962,501.00

2006 (P) $ 500,000.00 $ 5,610,827.28 $ 88,623.54 $ 243,714.74 $ 8,500,000.00 $ 4,500,000.00 $ 5,600,000.00 $ 13,843,165.55

2007 (P) $ 500,000.00 $ 7,946,006.72 $ 95,713.47 $ 263,212.04 $ 8,500,000.00 $ 4,500,000.00 $ 6,900,000.00 $ 14,904,932.24

2008 (P) $ 500,000.00 $ 10,049,256.29 $ 103,370.49 $ 284,268.85 $ 8,500,000.00 $ 4,500,000.00 $ 8,200,000.00 $ 15,736,895.62

2009 (P) $ 500,000.00 $ 12,456,092.32 $ 111,640.14 $ 307,010.39 $ 8,500,000.00 $ 4,500,000.00 $ 9,500,000.00 $ 16,874,742.84

PROVEEDORES CRÉDITOS IMP UE STOS POR PA GA R CAPITAL SOCIAL UTILIDAD RETENIDA PASIVO Y CAPITAL TOTAL

$ 750,000.00 $ $ 612, 500. 00 $ 2,500,000.00 $ 3,337,500.00 $ 7,200,000.00

$ 825,000.00 $ 2,000,000.00 $ 455,000.35 $ 5,500,000.00 $ 4,182,500.65 $ 12,962,501.00

$ 907,500.00 $ 1,672,405.00 $ 553,265.97 $ 5,500,000.00 $ 5,209,994.59 $ 13,843,165.55

$ 998,250.00 $ 1,312,050.00 $ 659,623.00 $ 5,500,000.00 $ 6,435,008.73 $ 14,904,931.74

$ 1,098,075.00 $ 915,660.55 $ 625,852.97 $ 5,500,000.00 $ 7,597,307.10 $ 15,736,895.62

$ 1,207,882.50 $ 479,631.61 $ 731,472.57 $ 5,500,000.00 $ 8,955,756.17 $ 16,874,742.85

Entonces si esta sencillo” le dice Ramiro Berlanga a su Contador. “Lo que debo de hacer es: 1. 2. 3. 4. 5.

Determinar las ventas En base a las ventas debo determinar los costos y gastos Hacer el estado de resultados Determinar la utilidad Realizar el balance general

Y ¿ya?” “Bueno” señala el Contador, “Hasta ahí va bien pero el presupuesto es una herramienta de control y de mejora continua también”. Veamos lo siguiente: 4. El presupuesto como herramienta de mejora continua El presupuesto es una herramienta que complementa la planeación. También lo podemos definir como una herramienta de control administrativo, ya que empata los objetivos determinados en la planeación con los resultados que se obtienen en la realidad. Lo anterior sirve para generar planes de acción que nos ayuden a no apartarnos tanto de las metas. En el caso de Laminados del Norte, S.A. el poder tener los estados financieros proyectados o presupuestados no sólo sirvió como un requisito para un préstamo, sino D.R. © Universidad TecVirtual del Sistema Tecnológico de Monterrey | México, 2012.

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que también es una herramienta que ayuda a ver con mayor claridad que se puede esperar del nuevo equipo que se va a comprar.

Conclusión Repasando el proceso de elaboración del presupuesto financiero tenemos lo siguiente: Paso 1: Determinar el nivel de ventas. Esto lo hacemos con cualquiera de los métodos que revisamos como son: a) Modelo Costo-Volumen- Utilidad b) Pronóstico de ventas Paso 2: Elaborar los estados de resultados proyectados. Paso 3: Elaborar los balances generales proyectados. De esta manera podremos tener presupuesto que nos ayude a controlar las operaciones del negocio.


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CF059.pdf

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