CONTROL DE CALIDAD
CERVECERÍA BOLIVIANA NACIONAL S.A.
I. INTRO INTRODUCCIÓN DUCCIÓN 1. ANT ANTECEDENTES ECEDENTES La historia de la cerveza está íntimamente ligada a los primeros pasos dados por el hombre en la agricultura y la consiguiente necesidad de almacenamiento de los granos. Se presume que su nombre proviene del latín clásico cervisia o cerevisia, por referencia a Ceres, diosa de la Agricultura.
Los inicios de Cervecería Boliviana Nacional S.A. Todo empieza un 20 de octubre de 1886, este año fusionaron la Cervecería Nacional con la Cervecería Americana en la ciudad de La Paz y juntas formaron lo que hoy es la Cervecería Boliviana Nacional S.A - CBN. A inicios del siglo XX la CBN, se instaló muy cerca de la estación de trenes, lugar que coincidía con el portal de ingreso a la ciudad de La Paz, dando la bienvenida a propios y extraños.
Crecimiento de Cervecería Boliviana Nacional S.A. Paulatinamente el producto de Cervecería Boliviana Nacional S.A. fue expandiéndose al resto del país y es así como el consumidor de todo Bolivia comenzó a denominarla Paceña, como "alias", refiriéndose a la cerveza producida en La Paz o venida de La Paz. El 2011 la CBN cumplió 125 años de vida ligados profundamente a Bolivia y sus raíces.
Curiosidades de Cervecería Boliviana Nacional S.A. A finales del siglo XIX Paceña se distribuía en burros y carretones tirados por mulas especiales, ya que reconocían el lugar de entrega de manera precisa, deteniéndose automáticamente frente a cada negocio para ser descargados por sus propietarios.
CONTROL DE CALIDAD
CERVECERÍA BOLIVIANA NACIONAL S.A.
I. INTRO INTRODUCCIÓN DUCCIÓN 1. ANT ANTECEDENTES ECEDENTES La historia de la cerveza está íntimamente ligada a los primeros pasos dados por el hombre en la agricultura y la consiguiente necesidad de almacenamiento de los granos. Se presume que su nombre proviene del latín clásico cervisia o cerevisia, por referencia a Ceres, diosa de la Agricultura.
Los inicios de Cervecería Boliviana Nacional S.A. Todo empieza un 20 de octubre de 1886, este año fusionaron la Cervecería Nacional con la Cervecería Americana en la ciudad de La Paz y juntas formaron lo que hoy es la Cervecería Boliviana Nacional S.A - CBN. A inicios del siglo XX la CBN, se instaló muy cerca de la estación de trenes, lugar que coincidía con el portal de ingreso a la ciudad de La Paz, dando la bienvenida a propios y extraños.
Crecimiento de Cervecería Boliviana Nacional S.A. Paulatinamente el producto de Cervecería Boliviana Nacional S.A. fue expandiéndose al resto del país y es así como el consumidor de todo Bolivia comenzó a denominarla Paceña, como "alias", refiriéndose a la cerveza producida en La Paz o venida de La Paz. El 2011 la CBN cumplió 125 años de vida ligados profundamente a Bolivia y sus raíces.
Curiosidades de Cervecería Boliviana Nacional S.A. A finales del siglo XIX Paceña se distribuía en burros y carretones tirados por mulas especiales, ya que reconocían el lugar de entrega de manera precisa, deteniéndose automáticamente frente a cada negocio para ser descargados por sus propietarios.
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1778: En 1778 se establece el libre comercio en América, y desde ese año la cerveza tiene más presencia en el Alto Perú.
1825: De 1825 a 1880, se registra la presencia de cerveza. Durante los primeros años de la República, existían fábricas artesanales.
1870: En Bolivia, las primeras fábricas surgen en La Paz hacia 1870, aunque se sabe que antes se consumía cerveza importada en cantidades pequeñas.
1877: En 1877 se funda la fábrica Woolf y Cía., con el tiempo se convierte en Americana, luego lu ego en Cervecería Naci onal.
1886: Un 20 de octubre se fusionaron Cervecería Nacional con Cervecería Americana formando lo que hoy es Cervecería Boliviana Nacional S.A.
1920: CBN se constituye como Sociedad Anónima el año 1920 y se establece en La Paz.
1982 – 1985: Producto de la crisis del país estos años, CBN incursiona en el interior del país, lo que la convierte en una empresa con presencia nacional.
1986: Se conmemora el centenario de la empresa. CBN inicia una profunda innovación tecnológica en todas sus plantas.
1992: En 1992 se puso en marcha el proyecto de la Cervecería en Santa Cruz con una moderna planta para satisfacer la demanda del Oriente Boliviano.
1995: En 1995, inauguración de la fábrica de envases de aluminio (ENALBO) ubicada en la ciudad de Oruro.
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2001: Se lleva a cabo la fusión de Cervecería Boliviana Nacional Santa Cruz S.A., Cervecería Santa Cruz y Cervecería Babaría Unión Tarija S.A.
2003: Fusión de los patrimonios de Cervecería Taquiña S.A. y Enalbo. 2005: Se crea la FUNDACIÓN CBN con el fin de continuar con programas de apoyo a la salud, educación y desarrollo sostenible.
2009: CBN incorpora a Bebidas y Aguas Gaseosas de Occidente SRL, con lo cual integró a su patrimonio dos plantas de elaboración y envasados de bebidas gaseosas.
2010: Como empresa socialmente responsable, CBN propone una producción ambientalmente limpia.
2. PROBLEMÁTICA 2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA La CBN S.A. ya no utiliza la cebada como materia prima principal ya que ahora utiliza la cascara del arroz para minimizar sus costos de producción. Gran parte de la población esta desinformada con este hecho y sigue consumiendo el producto sin notar cambio alguno. Este programa busca la intervención y profesionalización de los encargados del área del control de calidad; es responsabilidad de esta área el diseño del presente programa, la actualización del mismo en base a mejores procesos detectadas, así mismo cae dentro de esta tarea el monitoreo y control de los resultados de la evaluación.
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ¿Cuál es el efecto en la producción al no estandarizar la calidad de los insumos componentes de la fabricación de la Cerveza?
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3. JUSTIFICACIÓN 3.1. ECONÓMICA Paceña emplea a más de 1.300 personas directamente y trabaja, con más de 44 mil personas, entre distribuidores y venta a nivel nacional, siendo además uno de los mayores contribuyentes en el país. La Cervecería Boliviana Nacional (CBN) prevé una inversión de 100,5 millones de dólares hasta 2013, informó Ivo Blazicevic, gerente de relaciones institucionales de la empresa. El Gerente destacó a la CBN como una de las compañías bolivianas con más inversión y contribución en el país."La empresa es probablemente una de las empresas que más invierte en Bolivia. Se tiene un ambicioso plan para los próximos años, que incluye este 2011, 2012 y 2013, de invertir 100,5 millones de dólares".
3.2. TEÓRICA La presente investigación nos servirá para el desarrollo y la mejora continua de los índices de calidad de la Cervecería Boliviana Nacional S.A. Para esto se quiere diferir estándares de procesos, modelos, estructuras de producción como un resultado de una inspección final. El periodo que comprende el programa de control de calidad, es de un año calendario. Este es el lapso de tiempo que el programa tiene para iniciar, mejorar y fortalecer los aspectos sobre los parámetros de calidad evaluados en el programa.
3.3 PRÁCTICA Los beneficios que otorga el programa de control de calidad se basa en la categorización de cada uno de los productos.
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Este proceso se llevará adelante tomando como referencia los 5 mejores productos sobre la gama de variedad de productos que tiene la Cervecería Boliviana Nacional S.A. en calificación. La validación de resultados estará a cargo del área de producción y logística compuesto por el Gerente de operaciones (o un miembro de su equipo), el Gerente de distribución y logística y por último el departamento de administración y finanzas son ellos quienes percibirán los beneficios del programa sugerido.
4. OBJETIVOS 4.1. GENERAL Evaluar los índices de calidad de insumos que adquiere de la Cervecería Boliviana Nacional S.A. para la elaboración de sus productos y al mismo tiempo lograr determinar si estos índices son los suficientemente competitivos en el mercado.
4.2. ESPECIFICOS Estudiar el proceso de control de calidad con el que ahora opera la Cervecería Boliviana Nacional S.A. y plantear el nuevo programa elaborado considerando los factores relevantes para la mejora de los productos de la PACEÑA. Todo este proceso implica certificar los productos, procesos y servicios de acuerdo a Normas Técnicas nacionales e internacionales, asegurando su confiabilidad. Realizar investigaciones sobre la procedencia de los insumos por parte de los proveedores. Esto una iniciativa por parte de la misma compañía para tener mayor seguridad con relación a las normas de calidad del producto a elaborarse. Identificar las falencias de los productos terminados, para someterlos a un estudio específico en el cuál se pueda enmendar estas fallas y evitarlas en procesos de producción futuras.
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5. ALCANCE 5.1. ALCANCE TEÓRICO EL control de calidad de los productos es un pilar fundamental del liderazgo en el mercado local y una presentación que consolida la imagen de la Compañía en el exterior. Para la realización del presente trabajo se tomará en cuenta los temas de diseño del producto y calidad dando como temas de Administración de la Producción. Las principales materias primas que utiliza CBN S.A. son Malta de Cebada, lúpulo y levadura.
5.2. ALCANCE GEOGRÁFICO a. UBICACIÓN: Cervecería Boliviana Nacional S.A. La Paz: Av. Montes No. 400 Santa Cruz: Km. 14 Carretera Cochabamba Cochabamba Av. Centenario Tarija Av. Héroes del Chaco Huari: Calle 1° de mayo
b. NIVELES DE EXPORTACIÓN En relación al mercado mundial cervecero la Paceña tiene un precio en Bolivia de 10 Bs. (el precio varía según el envase), en el mercado español una caja de 24 unidades en botella tiene un precio aproximado a los 21 euros, y en Chile una botella de 330cc tiene un precio relativo de 590 pesos chilenos.
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II. MARCO TEORICO: 6. INTRODUCCIÓN Definimos como control de calidad al control y cumplimiento de las especificaciones internas y externas que permiten cumplir con los requerimientos de un producto o servicio, establecido.
7. CONCEPTOS DE CONTROL DE CALIDAD A efectos de unif ormar el lenguaje, veremos algunos conceptos que tienen una relación directa con el control de calidad:
7.1 ESPECIFICACIONES INTERNAS Las mismas corresponden a todas las pautas y controles establecidos, que permiten contar con un proceso productivo controlado y que muchas veces no son tenidas en cuenta como parte del proceso de calidad. Por ejemplo, trabajar con proveedores no evaluados con respecto a la prestación del servicio; lo que normalmente genera corrimientos y no cumplimientos en los plazos establecidos con los clientes. Esta situación corresponde a una falta de calidad y muchas veces sólo se asocia la misma con el producto final o servicio. Toda empresa que decide realizar una gestión de calidad está obligada a definir con precisión las especificaciones y pautas, que luego deberán ser controladas y registradas para asegurar el efectivo empleo de un Control de Calidad, tales como: Controles previos al inicio de un proceso. Control de las variables establecidas en el Set-up de operaciones. Contar con el personal calificado para la tarea. Control de uso correcto de las materias primas especificadas. Control de las variables establecidas (presión, temperatura, etc.) Control e identificación del estado de inspección y ensayos.
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Control del correcto manipuleo y almacenaje de los productos. Solo mediante el control y registro de las variables internas de los procesos podremos realizar un correcto control de calidad.
7.2 ESPECIFICACIONES EXTERNAS Las mismas corresponden a todas las especificaciones establecidas con los clientes, donde muchas de ellas no son tenidas en consideración como parte del proceso de calidad. Como ejemplos más comunes de falta de calidad y no asumida como tal, podemos mencionar; no cumplir los plazos acordados no cumplir las cantidades acordadas no respetar las condiciones comerciales establecidas. Lo anterior, en muchas empresas no es considerado una falta en el compromiso de calidad asumido con los clientes.
7.3 DEFINICIÓN DE LAS ESPECIFICACIONES Un error bastante común, detectado en las empresas, corresponde a definir pautas o especificaciones asumiendo el rol del cliente. Es menester recordar que trabajar con calidad representa “sólo” satisfacer lo requerido por el cuente en todos sus aspectos.
Ejemplo: sobre la incorrecta definición de Calidad. Hace unos años dando un curso de formación para empresarios Pymes en la ciudad de Bragado, y finalizado el mismo, se acerca una persona y cuestiona lo desarrollado; dado que el mismo se definía como el mejor colocador de membranas de techo y se encontraba sin trabajo, debido a la aparición de colocadores de menor calidad.
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Ante el requerimiento de mayor información sobre el tema, su desarrollo fue: coloco membranas de 6 mm y doy 10 años de garantía; la competencia coloca membranas de 3 mm y da 5 años de garantía, por lo tanto mi calidad es mejor. Se procedió a explicar que el concepto de Calidad está directamente relacionado con el Cliente. En su caso, por las condiciones ofrecidas resultaba más caro que sus competidores y no cubría los requerimientos de sus Clientes, debido a lo cual quien no cumple con los requerimientos especificados (posibilidades de los clientes), queda fuera del negocio. Su reflexión final fue: debo resignar la calidad para tener trabajo, a lo cual se le respondió que cumplir con lo requerido es calidad y no tratar de realizar lo que nadie está dispuesto a pagar. Transcurridos 4 meses, se recibe una carta en la cual el participante expresa: “Comprendí el concepto de calidad, hoy soy nuevamente el principal colocador, coloco
el espesor y doy el plazo de garantía que el cliente solicita”.
8. ALCANCE DEL CONTROL DE CALIDAD El concepto clásico asociado nos ubica en una etapa totalmente táctica que muchas veces fue definida como el sistema “colador”, mediante el cual filtramos al final del proceso los productos que realmente responden a las especificaciones requeridas por los clientes. Esta modalidad de trabajo sólo nos garantiza el cumplimiento de lo requerido, no así un trabajo real sobre las causas asociadas que tienen una incidencia real sobre los costos y plazos de entrega. Como complemento del sistema de calidad se desarrollaron seguimientos del costo de la no calidad y falta de cumplimientos en los plazos; los cuales fueron asociados con una potencial perdida de clientes.
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Sobre finales de la década del ochenta irrumpe con los conceptos sumamente claros relacionados con la planificación de la calidad, lo cual nos indica que una empresa comprometida con la calidad de sus productos o servicios, esta obligada al desarrollo de una etapa estratégica a través de la planificación real de su proceso de calidad. Este importantísimo desarrollo realizado tuvo la virtud de incorporar un concepto de aplicación universal del mismo al igual que la aplicación y el desarrollo de las normas ISO Serie 9000, las cuales hoy forman parte de la aplicación y el desarrollo de la planificación de la calidad en las empresas. El nuevo alcance del control de calidad se extiende desde los proveedores al servicio de posventa que se realiza, luego de entregado el producto o servicio, lo cual incorpora el concepto de cliente/proveedor interno de la empresa y forma parte de la calidad total.
9. PROCEDIMIENTOS DE CONTROL DEL PROCESO El control del mismo se estructura a través de etapas muy bien definidas: Clara definición del nivel de calidad concordado con el cliente, lo cual permite establecer en el plan de calidad la toma de muestras y ensayos que garanticen el cumplimiento por lo comprometido. Definir estadísticamente el tamaño de muestra que garantice la validez de la misma. Definir la totalidad de ensayos que serán realizados como parte del plan de la calidad y los criterios de aprobación de los mismos, en las distintas etapas. Definir la metodología que asegure la trazabilidad de lo realizado, lo cual nos permitirá generar protocolos de calidad; los que aumentaran la credibilidad de los clientes por lo realizado y una rápida respuesta ante reclamos de los mismos. Definir metodología de los registros de la calidad y tiempo de conservación de los mismos. Definir metodología de auditorias internas, que permitan contar con evidencias objetivas sobre el correcto uso y aplicación de las etapas definidas como parte del control del proceso.
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Actualmente la tendencia de los clientes es trabajar con proveedores certificados en su sistema de calidad, lo cual los convierte en proveedores confiables, minimizando los gastos de estructura de los clientes con respecto al proceso de inspección en la recepción de los productos. Esto no es posible cuando el proveedor no cuenta con evidencias objetivas sobre que su proceso está bajo una gestión de calidad. Lo indicado como etapas tiene una relación directa con el costo de la no calidad; lo cual hace que un proveedor certificado trabaje con una estructura de costos controlados y procesos que a través de los registros de calidad, permiten generar acciones correctivas y/o preventivas para el control del costo de la no calidad.
10. CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD El concepto CC fue desarrollado en Japón. Lo explica con mucha claridad indicando que es “La modalidad japonesa”, definiéndolo como: "Un pequeño grupo que desarrolla
actividad de control de calidad en forma voluntaria dentro de un mismo taller, teniendo como lineamientos: Autodesarrollo y desarrollo mutuo. Control y mejoras de las actividades en su lugar de trabajo. Utilización de técnicas de control de calidad, con el consenso de todos los integrantes. Lo cual les permitirá: Lograr el mejoramiento y desarrollo de la empresa. Contar con un ambiente de trabajo adecuado a la actividad. Lograr un Importante desarrollo de las capacidades individuales, integradas en un equipo de trabajo. Esta filosofía de trabajo se asienta en diez factores, para lograr el éxito del mismo:
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Autodesarrollo de las personas. Participación voluntaria de las mismas. Ser realizado en forma grupal. Participación general de todos los integrantes de la empresa. Utilización de técnicas de control de calidad. Análisis de las actividades relacionadas con el sector de trabajo. Continuidad de las actividades del grupo CC. Desarrollo mutuo del grupo por discusión de ideas. Potenciar la originalidad y creatividad de los integrantes. Atención a las pautas de calidad definidas, analizando los problemas y generación de acciones de mejoras. La amplia experiencia de lo observado en nuestro país muestra que el concepto tiene una baja aplicación. El mismo en su concepción inicial incluía, participación voluntaria fuera del horario de trabajo, como retribución al desarrollo personal y la satisfacción por las mejoras obtenidas y garantizar la fuente de trabajo, asegurando su estabilidad laboral. Nuestra realidad muestra que la inestabilidad del escenario laboral requiere en forma muy importante más de una actividad laboral. El personal es un fusible ante las variaciones importantes en la actividad laboral (muy frecuente) y un bajo compromiso de capacitación por parte de los empresarios. Este escenario es totalmente incompatible con la aplicación del concepto de círculo de calidad; lo cual explica el porqué de su bajo nivel de aplicación. Como pariente cercano encontramos sistemas de incentivos, mediante los cuales convertimos a todos los Integrantes en socios de la empresa y en función del esfuerzo compartido se define un nivel de reparto por las mejoras y ahorros obtenidos.
11.AUTOCONTROL Como todo concepto a ser aplicado en una empresa, cuando el mismo no es desarrollado con claridad y aceptado por los integrantes, resulta muy difícil la aplicación.
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Con respecto a este tema las Normas ISO en su serie 9000 son un elemento fundamental para su correcta aplicación. Las mismas desde su concepción inicial fueron dirigidas a satisfacer los requerimientos de los clientes, lo cual normalmente queda muy claro en la política de la empresa, lo que generalmente indica satisfacer los requerimientos de los clientes y trabajar con clientes satisfechos por lo suministrado. Partiendo de la base que una empresa existe por tener un demandante de una necesidad insatisfecha (cliente), la misma tendrá estabilidad y posibilidades de crecer si existe fidelidad o captación de los mismos. Esto Implica que siendo la estabilidad laboral un tema muy importante para los integrantes de una empresa, realizar correctamente el trabajo asignado, llevando a cabo el autocontrol del mismo, genera lograr productos y/o servicios que satisfagan las expectativas de los clientes; los cuales según su nivel de satisfacción serán el medio de lograr nuevas oportunidades de negocio. Cuando este concepto es entendido como base de estabilidad laboral y crecimiento, la técnica de autocontrol es de fácil aplicación con parte de la seguridad laboral de todo individuo tiene como expectativa. La planificación de la calidad y los sistemas de gestión de la calidad se basan como requisito obligatorio en contar con registros de calidad, que permita el correcto control por lo realizado. Las auditorias internas de control sobre los procesos de sus registros nos indicaran la eficacia de la metodología de autocontrol implementada. El autocontrol de los procesos se basa en un check-list ordenando, el cual es realizado por el supervisor de la operación y luego acordando con el personal. Es importante recordar que una tilde como control es un registro de calidad, recordando que muchos de los autocontroles fallan por solicitar más información con registros de los realmente necesarios.
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EQUIPO N°
MES
Día de control M
T
N M T
N M T N M T N M T N M T
N
1. Responsable del control 2. Verifiar tipo de material 3. Control de temp. cañon y bocho 4. Control de funcionamiento caudalímetro 5. Control de temp. entrada matriz 6. Control de presión de soplado 7. Control amp. Motor extrusor 8. 9.
C
Cuadro 10.2 Planilla de controles p ara la correcta operación de los equipo s (por turno )
EQUIPO N°:
MES
OPERADOR
Turno (M-T-N) Día de control Eventos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Comentario de los eventos
Cuadro 10.3 Planilla de controles p ara el correcto paro de los equi pos d e soplado (sólo se realiza cuand o el equipo s ale de pro duc ción po r falta de carga o para da del fin de semana)
Las imágenes de las planillas nos muestran una aplicación concreta que cada responsable de un equipo debe cumplir como parte de su tarea de autocontrol.
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12. MÉTODO TAGUCHI 12.1 INTRODUCCIÓN Para conocer el significado específico de calidad a nivel mundial, con respecto a la industria de manufactura, el mismo introduce como cambio muy importante, donde normalmente se define a la calidad como la satisfacción de las expectativas de los clientes; entendiendo que solamente su cumplimiento es trabajar con calidad. Lo mencionado significa trabajar dentro de los rangos de tolerancias acordadas. TAGUCHI genera un salto muy importante en el concepto de calidad, definiéndolo con muchísima claridad: “solamente trabajando desde la base del diseño del producto podemos alcanzar un nivel de calidad mundial”.
TAGUCHI con sus conceptos muy claros trabaja principalmente, en todas las etapas del diseño del producto, en minimizar pérdidas y acercar con un estilo preliminar el diseño a un valor óptimo del mismo. También nos recuerda que los productos tienen un ciclo de vida y dicho concepto deberá ser parte de la evaluación del diseño original del producto. Si diseñamos algo para durar 50 años, cuando la vida del mismo será de 5 años, estamos trabajando en forma equivocada desde el nacimiento del mismo. Lo dicho significa que debemos ser muy coherentes en la definición del ciclo de vida y las tolerancias. Estos conceptos y metodología para su evaluación, son un muy importante aporte de TAGUCHI para mejorar la calidad de los productos y ubicarnos en el concepto de calidad a nivel mundial. Veremos a continuación las bases desarrolladas para poder contar con un nivel mundial de calidad. La definición de calidad dada por la metodología TAGUCHI tiene una clara orientación hacia el cliente y se define de una manera negativa. “Calidad es la pérdida que se genera a una sociedad desde el momento en que el producto es despachado desde la empresa”.
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El concepto de pérdida incluye la insatisfacción del cliente y la pérdida de reputación de la empresa proveedora. Asumiendo que el cliente es la parte más importante de todo el proceso, la calidad de los productos y la seguridad del servicio de posventa mejorarán la reputación de la empresa y su participación en el mercado. En general, hay cuatro conceptos principales desarrollados por TAGUCHI: La calidad debe ser diseñada con respecto al producto desde el inicio y no por ajustes ante dificultades en el proceso de producción y como resultado de una inspección final. La mejor calidad se alcanza minimizando las desviaciones en relación con los objetivos o especificaciones fijadas y no por confirmar a través de un proceso de inspección final, que no se cumple con lo comprometido. La calidad no debe estar basada en la estabilidad de los procesos o en la característica de los procesos, si no por respetar a través de un diseño correcto sobre que ambas serán cumplidas. El costo de la calidad debe ser medio en función de las variaciones en la p r e f o r m a r s e del
producto y un sistema amplio de medición de las pérdidas que
se generan en todo el proceso.
12.2 ESTRATEGIA DE CALIDAD TAGUCHI La pobre calidad es vista por TAGUCHI como una falta de consistencia en los competentes y procesos desarrollados. Debido a dichas inconsistencias, los productos manufacturados
no
satisfarán
el
rango
de
variaciones
establecidas
y
las
especificaciones demandadas por los clientes. Las metodologías y técnicas han sido desarrolladas por TAGUCHI para reducir la variación de los elementos integrantes de todo el proceso: Manufacturar los productos de la mejor manera, la mayor parte del tiempo productivo (menores desviaciones con respecto a lo especificado).
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Producir todos los productos tan iguales como sea posible (minimizar las variaciones de los productos). Estas son las bases generales de la metodología TAGUCHI en control de calidad, dado que la calidad de producto o proceso son muy difíciles de definir en términos cuantitativos. Recordando que calidad es lo que el cliente percibe, la misma varía de un cliente a otro, y de un producto a otro. Pero en general una falta de consistencia del producto en relación con la variación de sus especificaciones es el mayor factor de percepción con respecto a una pobre calidad. La estrategia de calidad TAGUCHI consiste en mejorar la calidad del producto desde la etapa del diseño mediante: Haciendo el diseño lo menos sensible hacia la influencia de factores no controlables en el ambiente y procesos. Optimizando desde el inicio el diseño del producto.
12.3 TÉCNICAS TAGUCHI EN CONTROL DE CALIDAD Las mismas se basan en los siguientes conceptos y técnicas: Tormenta de ideas ( Brainstorming) Sistema matricial (Orthogonal Arrays ) Diseño de los parámetros ( Parameter Design).
a) TORMENTA DE IDEAS Esta etapa es quizá la más importante del proceso TAGUCHI. En la misma, un claro estado de los posibles problemas deberán ser establecidos, tales como: objetivos, características de salida deseadas, métodos de medición a ser empleados y ensayos finales de verificación y validación. La tormenta de ideas es una actividad que
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promueve la participación grupal, potencia de creatividad y genera muchas ideas en un corto periodo de tiempo.
b) SISTEMA MATRICIAL El proceso de investigación durante la etapa del diseño del producto incluye los materiales empleados; los cuales según sus características afectan a la calidad final del mismo. Factores tales como: variaciones en las características químicas, porcentajes de los competentes y variables del proceso de producción, contribuirán según los valores establecidos a la estabilidad y rango de variación del producto final. De manera muy clara e inteligente TAGUCHI desarrolló un proceso matricial, el cual contempla 7 factores principales a ser definidos y 8 pruebas para la evaluación del rango de los mismos; lo cual permite trabajar sobre 27 posibles combinaciones que posibilitarán definir los valores y rangos que mejor se adaptan como diseño integral para el proceso productivo de lo requerido por un cliente. TAGUCHI nos mueve a definir en la etapa de Tormenta de ideas ( Brainstorming ), 7 factores principales que tengan relación directa con el diseño del mismo y que en el sistema matricial los indicaremos con “0”. Toda variación como prueba para analizar su incidencia la indicaremos con “1” ; lo cual en forma de combinaciones nos permite contar
con (0,0), (0,1), (1,0), (1,1) y generar las ocho pruebas sugeridas, para las cuales debemos registrar los resultados y con la evaluación final definir las características de diseño sobre la base de una experimentación concreta. Este procedimiento asegura que la influencia de los factores en la calidad del producto sea apropiadamente investigada y controlados durante la etapa inicial de diseño. La matriz facilita el proceso experimental de diseño mediante la asignación de factores principales a cada una de las columnas. Los factores son arbitrariamente asignadas a las columnas y permiten, como etapa estratégica, generar pruebas de evaluación; las cuales luego del análisis final, nos acercan al óptimo diseño del producto con respecto a
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las variables principales, que el proceso en cuestión presenta; lo cual minimiza el rango de variación del mismo y mejora la percepción de calidad por parte del cliente. Esta aplicación es sólo recomendada cuando los factores que tienen influencia sobre el proceso y producto final pueden ser cuantificados exactamente como procedimiento para el diseño. Factores Prueba N°
A
B
C
D
E
F
G
1
0
0
0
0
0
0
0
2
0
0
0
1
1
1
1
3
0
1
1
0
0
1
1
4
0
1
1
1
1
0
0
5
1
0
1
0
1
0
1
6
1
0
1
1
0
1
0
7
1
1
0
0
1
1
0
8
1
1
0
1
0
0
1
Cuadro 10.4 Sistema Matricial
c) DISEÑO DE LOS PARÁMETROS TAGUCHI trata y recomienda reducir las variaciones acerca del objetivo fijado, no generar la eliminación de las causas de variaciones; lo cual normalmente resulta muy caro en los procesos industriales. La variación es reducida por el ajuste de los factores que influyen en el proceso y el control de otros factores relacionados, lo cual es el mejor acercamiento a la técnica que define los parámetros del diseño.
13. EL ROL DE LA INSPECCIÓN El mismo ha sufrido cambios muy importantes con el avance de las técnicas de control y nuevas herramientas de gestión empresarial. El rol puede ser definido como un círculo de inspección donde todos los actores deberán estar involucrados.
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Es muy importante ser consciente de que una inspección sin registro tiene poco o nada de validez. La validez de un proceso de inspección es contar con registros de lo definido por los procedimientos que son establecidos, a efectos de poder contar con la seguridad del cumplimiento, con respecto a los compromisos asumidos con el contrato comercial establecido. Debemos listar siempre las etapas generales que todo proceso de inspección debe cumplir, como parte del círculo de inspección , por parte de la empresa que decide en forma ordenada, trabajar de acuerdo con las pautas de gestión de calidad. El primer elemento de nuestro círculo de inspección corresponde a la etapa de contrato comercial que se establece con el cliente externo. Hemos definid desde el inicio que calidad significa satisfacer los compromisos asumidos con los clientes; los cuales los plantean como datos de entrada, los que podrán ser discutidos, aceptados, modificados, etc.., luego de lo cual pasan hacer un compromiso de la empresa como parte del contrato. La primera etapa del rol de inspección corresponde a la verificación con claridad, que el compromiso asumido puede ser cumplido y que la empresa cuenta con la capacidad necesaria para poder cumplirlo. Producto estándar de la empresa Desarrollo de un nuevo producto Modificaciones a un producto estándar Cuando lo solicitado corresponda a las dos últimas situaciones, debemos cumplir con lo que llamamos: etapa de diseño y desarrollo; la cual tiene asociada inspecciones que llamamos verificaciones y validaciones. Nuevamente el rol de inspección estará centrado en verificar que las etapas del diseño permiten alcanzar y transferir a un proceso productivo, lo comprometido con el cliente. Esta verificación previa a la transferencia al proceso productivo, requiere una validación por parte del cliente; lo cual
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es una de las partes de la inspección externa que realiza el cliente, para dar valor a lo suministrado como muestras, productos, insumos, etc…, que deberán ser validados previa a su transferencia final, al proceso de producción. Una vez definida esta etapa de diseño y desarrollo, estamos en conocimiento de todos los insumos y demás elementos que estarán involucrados para poder transferir adecuadamente todo lo desarrollado al proceso productivo. Cumplida esta etapa debemos necesariamente incorporar lo que llamamos el proveedor externo, lo cual en forma muy parcial fue contemplado por el rol de inspección. En los nuevos sistemas de gestión dela calidad, todas las empresas están obligadas a definir con claridad las especificaciones y rangos de los elementos hacer requeridos. En paralelo, con ello, como parte del rol de inspección, se requiere a las empresas trabajar con proveedores evaluados; es decir, conocer la capacidad y la seguridad de trabajar con proveedores confiables, resignando a un segundo plano el costo de lo suministrado. Debemos tener mucha claridad sobre la relación de costo y seguridad del proveedor. Cuando ello no es realizado y sólo trabajamos desde compras con la variable precio, en general tenemos una pobre estabilidad de lo suministrado; lo cual tiene una alta incidencia sobre los rangos de proceso productivo y costos ocultos que no se reflejan como costo del insumo; lo que finalmente genera una pobre gestión de la calidad. Por lo tanto la administración y la selección de proveedores con respecto a los insumos debe ser una parte del rol de la inspección; la cual deberá contar registros permanentes para asegurar la identificación de los mismos y la estabilidad de los procesos productivos. Luego tenemos el proceso productivo, para el cual a través del contrato comercial, debemos, cuando corresponda, cumplir con la etapa de diseño y/o desarrollo, contar con proveedores evaluados, por lo que debemos definir en todas las etapas del proceso productivo, las inspecciones y autocontroles que serán realizados para ajustar el rango de las distintas etapas del proceso; lo cual significa poder contar con una calidad que
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será percibida por el cliente como muy estable, reflejando la efectividad por el rol de la inspección establecida. Otro de los actores en el rol de inspección es el sector de control de calidad, el cuál a través de técnicas estadísticas, tamaño de muestras, rangos de especificaciones y nivel de calidad AQL, incluido en el contrato comercial, deberá contar con las inspecciones y registros que demuestren que lo alcanzado responde a lo comprometido con los clientes y/o deberán, como consecuencia de los resultados, ser realizados ajustes a la etapa correspondiente. Con respecto al cliente externo; cuando todo lo anterior fue cubierto, podemos empezar a mencionar la etapa de posventa, la cual requiere conocer con claridad el nivel de satisfacción de los clientes sobre lo suministrado y el servicio general de apoyo recibido. En esta etapa debemos medir y conocer el nivel de satisfacción de los mismos, siendo la misma parte de la gestión de la calidad de las empresas organizadas para trabajar con dicha metodología; lo cual forma parte del cierre del círculo de inspección mencionado al inicio del desarrollo del rol de inspección. Donde éste control, con la frecuencia y metodología que cada empresa defina, nos mostrará si estamos realizando en forma efectiva un seguimiento sobre la inspección, seguimiento y registro por la satisfacción de lo suministrado; lo cual realimentará en función de las respuestas y del nivel de satisfacción o insatisfacción de los mismos, los puntos débiles que presenta la empresa como uso práctico o evaluación real sobre lo suministrado. Esta etapa no puede ser obviada dado que las insatisfacciones no conocidas de los mismos se convierten en una pérdida de participación cierta de mercado, y es responsabilidad de cada una de las empresas mantenerse y crecer en el mercado con un conjunto de clientes satisfechos.
CONCLUSION: Con ayuda de esta teoría lograremos verificar si el control de calidad que se emplea con la materia prima es la adecuada, y si nos permite cumplir con los parámetros de calidad establecidas.
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III. MARCO PRÁCTICO 14. PROCESO DE ELABORACIÓN-PACEÑA La cerveza es una bebida de bajo contenido alcohólico resultante de fermentar mediante levadura seleccionada, el mosto elaborado con cereales malteados y no malteados, lúpulo y agua.
1) MALTA DE CEBADA Se obtiene del proceso de malteo de granos de cebada cervecera (de alto rendimiento en extracto). El malteo comprende el desarrollo controlado de la germinación del grano y con un procedimiento final de secado /tostado. Una vez transformada, la malta cederá al almidón, las enzimas y las proteínas necesarias para la elaboración del mosto.
2) LUPULO Proviene de las flores maduras femeninas de la planta de lúpulo. Dota a la cerveza de gusto amargo, agradable y de fino aroma que lo característica, interviniendo en la formación y calidad de espuma.
3) LEVADURA Las levaduras son hongos unicelulares que se reproducen por gemación. La levadura es esencial para el proceso de elaboración de cerveza en donde la mayor parte de las sustancias presentes en el mosto (azúcares) difunden a través de la pared hacía el interior de la célula. En el interior de la célula los azúcares son transformados en alcohol y gas carbónico. A esta transformación se la conoce con el nombre de fermentación. A su vez en el interior de la célula se generan otros sub-productos que son claves para el desarrollo del sabor y aroma de la cerveza.
4) AGUA La gran importancia de este elemento está dada por que colabora en el proceso y el sabor final del producto. El agua, al igual que todos los demás componentes, es
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constantemente analizada y tratada con sulfatos, nitratos, cloruros, sodio, calcio, etc. Para mantener los estándares de calidad exigidos, en la planta se cuenta con equipamientos de última generación, que permiten desalinizar y depurar el líquido a utilizar.
5) ALMACENAMIENTO Luego de un riguroso control de calidad en todo el proceso de cultivo de la cebada, la misma es transportada a los silos donde se la almacena conservando sus características hasta ser utilizada en el proceso de malteado.
6) LIMPIEZA Y CLASIFICACIÓN La limpieza que tiene por objeto separar el grano de cebada de impurezas con que llega a la maltería y la clasificación de los granos por su tamaño ayuda a mantener un producto de calidad uniforme.
7) REMOJO (12° - 14°) Para que el grano de cebada comience a germinar se debe conseguir una humedad suficiente y una temperatura conveniente en presencia de oxígeno. A su vez deben eliminarse las sustancias inhibidoras de la germinación y tener l precaución de no asfixiar el grano.
8) DESBROTADO Luego el producto pasa por un desbrotador, el cual limpia totalmente al grano de los pequeños brotes surtidos durante el proceso de germinación. De esta última operación pasa a los silos de almacenamiento, desde donde se los envía a distintas plantas productoras de cerveza.
9) LIMPIEZA Y MOLIENDA (1 HORA Y 2 HORAS) JKHDSSSSSSSSSSSSSSSSSSS El cereal pasa de los dispositivos limpiadores a los molinos. El objetivo de la molienda es lograr un íntimo contacto entre los cereales y el agua para facilitar la acción de las enzimas que los mismos poseen y lograr un buen filtrado del mosto resultante.
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10) MACERACIÓN (2 A 3 HORAS) La malta molida puede ser mezclada en distintas porciones con los adjuntos según el tipo de cerveza a elaborar. A ésta mezcla se le agrega agua en una porción que va desde los 2 a 4 litros de agua/Kg de molienda, lográndose una pasta líquida. El producto de éste proceso es el mosto.
11) FILTRACIÓN DEL MOSTO El mosto ya logrado debe ser filtrado, reteniéndose los elementos insolubles como cáscaras y otros retos de granos. Este proceso puede llevarse a cabo en tanques llamados cuba filtro los cuales tienen un fondo ranurado para retener las impurezas o en dispositivos llamados filtros de prensa que, mediante una serie de marcos verticales con paños, realiza el filtrado.
12) HERVIDO (1 ½ HORA A 100°) El mosto claro y filtrado pasa por la caldera de cocción donde se agrega el lúpulo. Este es el encargado de dar el amargor al producto, por lo tanto es una operación que se realiza con el máximo cuidado para que la cantidad agregada sea la especificada.
13) DECANTACIÓN Al finalizar el hervido se separan los coágulos que se forman, en tanques llamados Whirlpool. En estos, mediante el ingreso tangencial del mosto a velocidades controladas, se genera una deposición en la parte central del material precipitado. A éste depósito se lo llama trub y puede ser descartado o reutilizado agregándolo durante el hervido en próximos cocimientos.
14) FILTRACIÓN DE LA CERVEZA (8 HORAS) En este sector la cerveza es filtrada a través de unos filtros de tierras diatomeas (grupo de algas microscópicas fosilizadas), las cuales retendrán las partículas que le confieren turbidez a la misma: proteínas y células de levadura en suspensión.
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Este proceso se lleva a cabo a una velocidad promedio que va desde los 400 hlt/h a los 550 hlt/h.
15) ALMACENAMIENTO (8HORAS) Una vez filtrado pasa a unos tanques de almacenaje denominados medidores en donde descansa garantizando de esta manera la fijación de todos sus componentes y su brillo característico. Llegada a esta instancia la cerveza ya está lista para la operación de envasado.
16) RECEPCIÓN DEL VACIO Los envases de botellas vacías son traídos en camiones hasta el sitio de recepción para luego ser llevados por montacargas hasta la despaletizadora.
17) DESPALETIZADORA Diseñada para separar las pilas de cajas y ponerlas una por una en la banda transportadora para enviarlas a la maquina desembaladora.
18) LAVADO Los envases son lavados con soda caustica a temperaturas de hasta 80 grados centígrados, luego se enjuagan con agua pura, previamente tratada. Estas botellas abandonan la lavadora perfectamente limpias, microbiológicamente aptas para ser llenadas a temperatura ambiente.
19) INSPECCIÓN Las líneas de embotellado de la Cervecería, cuentan con sistemas de inspección autorizados que impiden que envases en mal estado sean incorporados al proceso.
20) LLENADO Los envases entran a la llenadora, donde previamente se realiza la minimización del contenido de oxigeno en los envases. Seguidamente, se llenan las botellas bajo
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contrapresión de gas carbónico. Posteriormente los envases pasan a la tapadora, donde so cerrados herméticamente.
21) ETIQUETADO La etiquetadora aplica a cada etiqueta una capa de adhesivo para luego fijar éstas a la botella. Por medio de cepillo se eliminan las arrugas y globos. Cada contra etiqueta es codificada a través de una impresión de chorro de tinta y al final de la operación se realiza una inspección de la presencia de código, de etiquetas, de tapas, nivel de llenado y hermeticidad de la botella.
15. DIAGRAMAS DE FLUJO DEL PROCESO
1
2
MALTEO DE GRANOS DE CEBADA
OBTENCIÓN DEL LUPULO
FORMACIÓN Y CALIDAD DE ESPUMA
GERMINACIÓN DEL GRANO
GUSTO AMARGO, AGRADABLE Y DE FINO AROMA
SABOR NO AGRADABLE
SECADO/ TOSTADO LEVADURA
MALTA DE CEBADA
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3
4
LEVADURA
DESANILIZAR Y DEPURAR EL LIQUIDO
ANALISIS Y TRATADO DEL AGUA
PROCESO DE FERMENTACIÓN AGUA NO TRATADA Y SIN SABOR
AGUA TRATADA CON SABOR
ALAMCENAMIEN TO
5
6
LIMPIEZA
ALMACENAMIEN TO
SEPARACIÓN DEL GRANO
TRANSPORTE A LOS SILOS CON IMPUREZAS
ALAMCENAMIEN TO EN EL SILO
SIN IMPUREAZAS
CLASIFICACIÓN DEL GRANO OR SU TAMAÑO
PRODUCTO DE CALIDAD UNIFORME
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7
GERMINACION DEL GRANO
REMOJO (12°-14°)
ELIMINA SUSTANCIAS INHIBIDORAS
NO SE LOGRA LA ELIMINACION
NO ASFIXIAR EL OXIGENO DEL GRANO
DESBROTADO
8
PROCESO DE DESBROTADO
DESBROTAR
GRANO CON IMPUREZAS
LIMPIEZA TOTAL DEL GRANO
PASA A LOS SILOS DE ALMACENAMIEN TO
ENVIO A PLANTAS PRODUCTORAS DE CERVEZA
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9
LIMPIEZA (1 HORA)
LIMPIAR EL CEREAL
UNA VEZ LIMPIO PASA A LOS MOLINOS
NO PASA A LOS MOLINOS
MOLIENDA (2 HORAS)
MEZCLA DEL CEREAL CON AGUA
FILTRADO DEL MOSTO RESULTANTE
10
MACERACION (2 A 3HORAS)
MEZCLA DE MALTA EN PORCIONES
AGREGAR AGUA DE 2 A 4 Lts./ kg. SE LOGRA UNA PASTA SECA
SE LOGRA UNA PASTA LIQUIDA
OBTENCIÓN DEL MOSTO
FILTRACIÓN DEL MOSTO
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12
HERVIDO ( 1 ½ HORA A 100°)
11
FILTRACIÓN DEL MOSTO
AGREGAR EL LÚPULO PRODUCTO NO AMAGO
RETENCIÓN DE ELEMENTOS INSOLUBLES EN EL CUBA FILTRO
HERVIDO
PRODUCTO AMARGO
DECANTACIÓN
13
SEPARACIÓN DE COÁGULOS
DECANTACIÓN
DESCARTAR O REUTILIZAR
SE UTILIZA
HERVIDO
FILTRACIÓN DE LA CERVEZA
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14
15
FILTRACIÓN DE LA CERVEZA (8 HORAS)
ALMACENAMIENTO
SE RETIENEN LAS PARTICULAS
NO SE RETIENEN LAS PARTICULAS
ENVIÓ A MEDIDORES
OBTENCIÓN DE SUS CARACTERÍSTICAS
ALMACENAMIEN TO OPERACIÓN DE ENVASADO
RECEPCIÓN DEL VACIO
16
17
18
RECEPCIÓN DEL VACIO
DESPALETIZACIÓN
LAVADO (80°)
TRASLADO DE BOTELLAS EN VEHÍCULOS
SEPARACIÓN DE FILAS DE CJAS
LOS ENVASES SON LIMPIADOS CON SODA CAUSTICA
LLEGADA LUGAR DE RECEPCIÓN
ENVIO A LA BANDA TRANSPORTADOR A
TRASLADO EN MONTACARGAS HASTA LA DESPALETIZADO RA
ENVIÓ A MAQUINA DESEMBALADORA
POSTERIORMEN TE SE ENJUAGA CON AGUA PURA
LAS BOTELLAS PASAN A SER LLENADAS A TEMPERATURA AMBIENTE
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19
INSPECCION DE LINEAS DE EMBOTELLADO
EVALUACION POR SISTEMAS IMPIDEN LA IMCORPORACIO N DE MALOS ENVASES AL PROCESO
PASAN AL SIGUIENTE PROCESO
LLENADO DE LAS BOTELLAS
20
LLENADO DE LAS BOTELLAS
MINIMIZACION DE OXIGENO EN LOS ENVASES
CON OXIGENO
SIN OXIGENO
SE LOGRA UNA CONTRAPENSIO N CON EL GAS CARBONICO
PASAN A LA TAPADORA DONDE SON CERRADOS HERMETICAMEN TE
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21
ETIQUETADO
CADA BOTELLA ES ETIQUETADA CORRECTAMEN TE
LISTO PARA LA DISTRIBUCIÓN EN EL MERCADO
16. CONCLUSION Haciendo un análisis del control de calidad observamos que la Cervecería Boliviana Nacional bajo el nivel de calidad de sus productos a causa de la sustitución de la principal materia prima que es la cebada por el arrocillo, esto consecuencia de querer bajar los costos de producción.
17. RECOMENDACIONES Se recomienda implementar un nuevo programa de control de calidad el cual nos permita tener como materia prima base a la cebada, para que la cerveza vuelva hacer un producto de calidad. Implementar nuevas estrategias para reducir los costos de producción pero sin disminuir la calidad del producto.
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18. ANEXOS
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