BANCO SATBANCAL
El banco Satbancal procede de la fusión por adquisición hace tres años de los bancos Satal y Bansal.
Las culturas de ambos bancos no tenían nada que ver entre sí. Satal era un banco moderno, muy comercial, innovador en productos y agresivo en la estrategia de captación de clientes. Su equipo directivo tenía una media de 35 años de edad.
Por el contrario, Bansal se había quedado en la <>. Su gran peso en los costes fijos, sobre todo de personal, y la poca iniciativa de sus directivos en renovar las instalaciones, productos y en especial, la red comercial, habían provocado, ante la disminución de los márgenes financieros, su quiebra técnica. Además, la familia Bansalat accionista mayoritaria del banco estaba interesada en vender ya que al estar en 4º generación se estaba complicando con problemas familiares la dirección del banco. Estos problemas llevaron a la idea de la venta y tras casi un año de gestiones e incertidumbre, Satal se había interesado por su compra, llegando a un acuerdo el 26 de marzo de 2006. Los trabajadores sabían que no había sido una fusión, sino una compra, y que pronto llegarían los procesos de reestructuración (traslados, desvinculaciones, prejubilaciones...). prejubilaciones...).
La sede de SATBANCAL, resultante de la fusión, se ubicó en Torre Picasso, en las mismas instalaciones en el que habían sido hasta ese momento sede de Satal.
El departamento de recursos humanos cerró acuerdos con los sindicatos mayoritarios del sector a fin de aprobar un plan especial de prejubilaciones que se ofreció de forma voluntaria a todos sus empleados mayores de 57 años y un ERE que afectaba al 25% de la plantilla de Bansal. Este plan tuvo un éxito relativo. Las condiciones eran buenas, pero la plantilla estaba emocionalmente en contra de esta reestructuración. reestructuración.
El proceso se culminó en Noviembre de 2008. La nueva entidad SATBANCAL contaba con 600 oficinas en España, repartidas en un 70% entre Madrid, Guadalajara y el corredor del Henares, con un total de 4.000 empleados.
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El nuevo director de Recursos Humanos En Marzo de 2009, SATBANCAL contrató, a través de un <>, a un nuevo director de recursos humanos: Juan Espinosa. Las instrucciones recibidas eran las siguientes:
Necesitamos un hombre que conozca muy bien el negocio financiero y que tenga las
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capacidades para ser director de recursos humanos y experiencia mínima en un puesto semejante de 3 años>>
Juan tenía en ese momento 40 años. Licenciado en Derecho y ADE, había cursado un MBA en una prestigiosa escuela de negocios Americana. Madrileño de madre inglesa, estaba casado y tenía dos hijos pequeños.
En cuanto a su experiencia profesional, procedía de la banca, concretamente de un departamento de recursos humanos, pero había estado en el negocio toda la vida; de hecho, en RRHH lleva sólo un año. Había estado trabajando durante 10 años entre Boston y Chicago en Lehman Brothers hasta su quiebra del 15 de Septiembre 2008. Lo vivido en esa entidad le había hecho decidir volver a España. Poseía, en sus propias palabras: “sensibilidad hacia las personas y capacidad de negociación y ventas”.
Así discurrió la última entrevista que Francisco Salas, Consejero Delegado de SATBANCAL, tuvo con Borja al finalizar el proceso de selección:
- FS: Pasa, pasa, Juan, bienvenido a ésta que será tu casa, espero…Como ya debes saber, el equipo con el que contarás es muy experto en la gestión de Recursos Humanos (RRHH), algunas personas llevan casi toda su vida trabajando en el banco, así que no me preocupa tu escasa experiencia como especialista en RRHH, de eso ellos saben mucho. Necesitamos incorporar sabia nueva.
- JE: Gracias Francisco, me alegro de reencontrarnos después de tantos años, 15 más o menos, ¿no? En confianza: sé que el puesto que me ofreces es bueno, y me ilusiona mi vuelta a la banca española. Sin embargo, tengo una duda: ¿Qué tal ambiente se respira después de la fusión? Me preocupa un poco el clima que me puedo encontrar. Tengo que reconocerte que lo de Lehman me ha dejado marcado. No puedo olvidar la imagen de los empleados abandonando la sede de la compañía acarreando cajas de cartón con sus pertenencias personales. Yo también necesito aire fresco.
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Ya sé que esto no tiene nada que ver pero preferiría no tener que lidiar otro toro semejante…aunque sea en forma de vaquilla.
- FS: Ya sabes que cualquier compra es complicada. Tuvimos que realizar una reestructuración de plantilla sobre 500 empleados al comprar Bansal, pero intentamos hacerlo con buenas maneras, creo que sinceramente lo supimos comunicar a tiempo y hubo pacto con los sindicatos. Es cierto que se ha deteriorado la situación laboral por la mayor carga de trabajo que está teniendo el personal, pero la gente en general está motivada. Al fin y al cabo tienen un trabajo y la empresa es sólida. Con la que está cayendo Juan esto que te vas a encontrar aquí es de lo mejorcito….
- JE: Me alegro. Ya sabes que siempre es difícil que los empleados de “toda la vida” acepten a alguien que viene de fuera y vienendo de dónde vengo…aún más. Sé que seré un “outsider”, pero si además el ambiente sigue enrarecido después de la fusión, todavía sería más complejo.
- FS: Juan, sinceramente, yo necesito a una persona de total confianza, que sea mi brazo derecho. Este ha sido un factor clave a la hora de contratarte. Tu papel fundamental es ayudar al equipo directivo a definir e implementar la estrategia. Tendrás que definir conjuntamente con ellos los valores de la organización y cuáles son los perfiles de las personas que necesitamos. Sobre todo, hay que determinar qué carencias tenemos a medio y a largo plazo. Lo que menos me importa de ti es que domines la legislación española, para eso ya tenemos gente. Te necesito en el comité directivo y tienes que tener una visión global. Tú sabes del negocio, pero tienes que conocerte el banco como la palma de tu mano y no dudo en absoluto de tu capacidad gerencial.
Y mostrándole unos documentos continuó…
-FS: Mira estos son nuestros objetivos estratégicos. Vamos que no se trata de hacer cosas bonitas sino de ganar más, de ser más eficientes y una cosa tengo clara: éste tema depende de los empleados, de las personas.
Juan Espinosa: ¿Y ahora qué hago? Ya sentado en su nuevo despacho, con vistas al Pirulí, Juan analiza detalladamente el equipo que tiene a su cargo (Anexo 1).
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En su opinión la gente del equipo que se encontraba a su llegada era:
Gente muy experta
Mediana edad
Mucho criterio
Muy trabajadora
Entendidos en el oficio
Muy conocedores de las personas
Inclinación más administrativa y enfocada a las
relaciones laborales:
mente reestructuradora. En los últimos tiempos sus funciones habían estado focalizadas a:
i. Relaciones sindicales: negociación con los sindicatos ii. Pagar la nómina a tiempo y bien iii. Reducción de la plantilla iv. Tareas administrativas: gestión de nóminas, personal...
En sus pensamientos Juan se preguntaba: ¿Qué problemas hay con estas personas? En principio, estos calificativos son positivos: trabajadores, expertos en gestión de relaciones laborales, con criterio….Pero tal vez llevaban ya muchos años en el puesto. Se podía comprobar por los listados de altas y bajas que la rotación en el Departamento de RRHH era muy baja. Por otra parte, se habían vivido épocas muy duras con la reorganización en el momento de la fusión, teniendo que poner a mucha gente en la calle o cambiarles de puesto de trabajo y esto sin duda había dejado huella, aunque no creía que fuera tan profunda como la que en él dejó Lehman. Así que estos desgarros los conocía bien.
El problema, dado el nuevo enfoque que se pretendía conferir a la función de Recursos Humanos, era si estos individuos gozaban de la credibilidad necesaria para ponerse ahora el estandarte y cumplir con esta nueva estrategia de desarrollo del negocio, gestionando el desarrollo de carreras, asumiendo el reto del plan de formación de la plantilla
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incorporando las necesarias innovaciones tecnológicas…También dudaba de si tendrían “ganas” de hacerlo.
Si algo tenía claro era que no se podían quedar anclados al pasado…, hablaría con cada uno para comprobar la situación sobre el terreno.
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El Departamento de Recursos Humanos de SATBANCAL Básicamente, el equipo estaba formado por las siguientes personas:
1) Roberto García; 47 años. Director de Relaciones Industriales. Es el que lleva la relación con los sindicatos. Lleva 20 años trabajando en RRHH. Posee una gran experiencia reconocida en todo el sector. Ha negociado los últimos 5 convenios colectivos. Trabajador, es un tipo duro que conoce y maneja muy bien el tema de los sindicatos. En lo suyo es un puntal. Conoce a todo el mundo en los sindicatos y no les cae muy bien pero tampoco muy mal. Es riguroso y firme. Tiene la reglamentación laboral en la cabeza y nos da una gran confianza. Su opinión es una opinión que se escucha en el sector. Es la parte más árida. REFLEXION DE JUAN: Como tenga que tocar a éste en menudo follón me voy a meter … Tiene un segundo de 30 años; Ricardo Alcanfor licenciado en Derecho, bueno en relaciones personales pero blandito: muy verde. Poca experiencia negociadora. Le pegan un bufido y paga un 4% más. No da ninguna seguridad. Simpático pero nunca tomó decisiones. Siempre trabajó de adjunto para tomar notas. REFLEXION: DE JUAN: A primera vista no me da la tranquilidad para mantener a las masas en su sitio.
2) Javier Soto. 42 años. Director de Formación y Selección. Es una persona experta en el área, lleva 10 años. Conoce muy bien a los proveedores de formación. Negocia con ellos bien los precios. Tiene inquietudes. Ha hecho dos cursos de alta dirección en una escuela de reconocido prestigio. REFLEXION DE JUAN: Me gusta, pero ¿será capaz de hacer algo más?
3) Ricardo Lopez. 52 años. Director de Administración y Nóminas. Estudió FP. Tipo de la vieja escuela. Lleva 20 años en el departamento. Experto en legislación sobre contratación. Hace los contratos y se ocupa de la Seguridad Social. Es capaz de sacar todos los beneficios económicos y fiscales de la legislación. Da seguridad porque hace bien su trabajo. El inconveniente es que está hasta arriba de trabajo. Echa muchas horas a su trabajo. Poco informatizado, mucha dedicación. REFLEXION DE JUAN: Es bueno en los procesos normales, todo funciona, pero si ocurre un problema importante. ¿Qué puede pasar?
A pesar de que el departamento se informatizó hace 10 años, sabemos que no estamos aprovechando todas las ventajas de la informática, en parte porque Ricardo se resiste a
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cualquier cambio…Por otra parte, hasta ahora nos ha sacado de más de un “atolladero”, a fuerza de echar horas, incluso noches enteras, pero tiemblo al pensar en algún acontecimiento fuera de lo normal y que las nóminas no salgan… se nos echa toda la plantilla encima, además ¿Y si queremos cambiar el sistema? ¿No sería más operativo hacerlo?
4) Benito Jazmín. 45 años. Provisión y gestión de puestos. Hace las promociones, cubre las vacantes. Tiene un equipo. Tiene un segundo, joven de 33 años con buena cabeza y Master en RRHH, que sólo lleva 4 años en el negocio (pero empezó en el negocio….en oficinas) y están poniendo en marcha un proceso de gestión por competencias. REFLEXION DE JUAN: ¿Dejamos al segundo? O ¿es necesario tener en este momento un equipo?
Se plantean aquí dos temas de alta dirección de recursos humanos:
1. ¿El perfil del nuevo director de RRHH es adecuado a las necesidades de la empresa en el momento actual? 2. ¿Debería Juan externalizar todo o parte del departamento? 3. ¿Cómo debería estructurar el departamento? SOLUCIÓN 1. ¿El perfil del nuevo director de RRHH es adecuado a las necesidades de la empresa en el momento actual? Si se quiere que la función de RRHH tenga cada vez más prestigio dentro de la organización hay que incorporar al Departamento de RRHH a gente del negocio. Para que la gente acepte esto hay que demostrar que esto no es un pozo sin fondo. Hay que normalizar el flujo entre negocios y RRHH. Con los datos que tenemos en el caso podemos decir que los puntos fuertes de Juan Espinosa como nuevo director de RRHH son:
a) Conoce el negocio b) Cuenta con el APOYO de la alta dirección ( es una persona de confianza) c) Tiene capacidad
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d) Procede de fuera de la organización. Este hecho como punto positivo se refiere a que al no proceder de ninguna de las empresas fusionadas no va a tener que enfrentarse a prejuicios dentro de la organización.
Sus puntos débiles son: a) Poca experiencia en RRHH b) Procede de fuera de la organización. Este hecho como punto negativo se refiere a que no conoce ni la organización ni las personas. Como él mismo teme le pueden tomar como un “outsider” y que este hecho le haga perder credibilidad
Teniendo este análisis en cuenta, su capacidad se demostrará en el largo plazo y tendrá las siguientes manifestaciones:
Capacidad de formar equipo y adquirir prestigio en su propio departamento
Capacidad de aportar valor a las decisiones del Comité de dirección o
Ganarse el respeto de los demás miembros del Comité directivo
Implementar las acciones necesarias que “modernicen la dirección de RRHH de la compañía” y logren la fusión de las dos culturas en el mínimo tiempo posible y con la máxima eficacia.
2. ¿Debería Juan externalizar todo o parte del departamento? Para este banco es una función de contenido estratégico y por tanto, no parece que deban externalizar la labor de desarrollo. Sí podrán externalizar las labores de rutina, las administrativas. En el tema de administración se puede externalizar pero esto tema es sumamente delicado porque tiene que funcionar “como un reloj”. Sin embargo hay empresas que gestionan la nómina y son absolutas expertas. De manera que se podría simplificar la gestión que se lleva en el departamento. Estas empresas están al día de la legislación, utilizan potentes programas informáticos y prestan un servicio óptimo a las empresas que las utilizan diseñando soluciones a medida. Habrá que hacer un cálculo de costes antes de tomar la decisión de la externalización. (Ver pág. ADP: http://www.esadp.com/).
Para externalizar también hay que ver cómo lo hacemos y quién lo va a hacer. Por tanto, la duda es si prejubilamos a Ricardo López o le pedimos que se quede un año y medio para desmontar el tema administrativo. Parece que hay que desvincularlo pero y sustituirlo por una consultora que conozca bien todo lo que son las nuevas aplicaciones informáticas
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(SAAP; People soft…). Deberían contratar en la empresa a un experto en temas de IT en
RRHH.
Si puede ser
Ingeniero y con un master en Dirección Financiera con
profundos conocimientos en finanzas y con experiencia en RRHH 3. ¿Cómo debería estructurar el departamento? La estructura del departamento es bastante discutible porque no hay un patrón único. Aquí lo importante es tener claro a dónde se quiere ir y decidir en función del objetivo. Las alternativas que se planteo el nuevo director de RRHH con n el equipo fueron:
Roberto García
Mantenerlo y mandarlo a un curso escuela de negocios o despedirle
Javier Soto
Dejarlo, pero darle más delegación
o
despedirle
Ricardo López
Externalizar su gestión o NO
Benito Jazmín
Sustituirlo o NO
Sustituto de Jazmín
Elevarlo de grado o NO
Ya hemos argumentado en la pregunta anterior que no de manera inmediata pero a cierto medio/largo plazo se debe tomar la decisión de desvincular a Ricardo López.
En la actualidad, en el departamento de RRHH encontramos las funciones clásicas: se necesita a alguien que sirva de motor de cambio y que aporte nuevas ideas. (áreas del conocimiento). Necesitamos alguien que realice el desarrollo de la función: Una persona que se cuestione permanentemente el modelo: Se plantea nombrar un Director de desarrollo de proyectos de RRHH, que le ayude en la
Gestión del cambio.
Se requiere incorporar un Director/a de Comunicación o buscar internamente a una persona que proceda del departamento de Marketing.
A Jazmín se le debería enviar a un puesto de la red e incorporar a un Director/a de Zona Territorial para conducir la gestión. Le mandamos a un
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buen sitio en la red o un buen sitio de negocio en la central porque es peligroso enviar a una persona muy metida en en el back a 1ª línea de fuego . Hay que proteger el talento.
PROPUESTA DE ORGANIGRAMA NUEVO:
Teniendo en cuenta que departamentos como Gestión, administración, comunicación e incluso Formación y desarrollo (al menos a través de proveedores ya sea para actividades formativas in house o out house) pueden externalizarse. Sin embargo nunca se podrá hacer esto con las Relaciones laborales o proyectos, entendiéndose por proyectos: Desarrollo de carreras profesionales.
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