CASO DE ESTUDI O:
Farmata Logística S.A.
Farmata Farmata Logística S.A, es una empresa de logística y almacenamiento, almacenamiento, que se dedica dedica a prestar el servicio a otras empresas. Hace 15 aos comen!" comen!" en #orma de sociedad entre dos amigos, amigos, am$os %ngenieros, %ngenieros, en ese momento solo conta$an con un dep"sito mediano donde se almacena$an artículos de #erretería, luego el negocio se #ue e&pandiendo y actualmente cuentan con un predio de ' dep"sitos de almacenamiento de di#erentes envergaduras y dos grandes clientes que le insumen el () * de toda la operaci"n, adem+s de un la$oratorio pequeo. A principios del corriente ao no lograron llegar a un acuerdo comercial con uno de los la$oratorios de mayor operatividad, lo cual desencadeno una crisis para la compaía, ya que a$ía invertido en tecnología de alta comple-idad para poder e&pandirse y tomar otras operaciones del mercado, pero esto, ya no sería posi$le. Los socios ante la #alta de uno de sus mayores clientes y el apremio de los gastos toma tomado dos, s, enco encont ntrar raron on la solu soluci" ci"n n en una muy muy $uen $uenaa o#ert o#ertaa de comp compra ra de una import important antee compa compaía ía #armacu #armacutica tica intern internacio acional nal /ra#arm /ra#armaa 0o. n el contrat contrato o de compra2 compra2 venta acordaron acordaron reali!ar reali!ar una auditoria auditoria general de cada una de las areas para esta$lecer el estado actual en el cual se encuentran cada uno de los sectores de Farmata S.A antes de que se produ!ca el traspaso de mando. s en este este cont conte& e&to to que que el 3epa 3epart rtam amen ento to de 44HH 44HH de /ra# /ra#arm armaa 0o. 0o. asume asume el compromiso de reali!ar un relevamiento del personal en todos los sectores de Farmata S.A. sta sta$l $lec ecie iero ron n que que en los los prim primer eros os seis seis mese mesess se rele releva varí rían an los los sect sector ores es de Admi Admini nistr straci acion on de ers erson onal al,, Almace lmacena nami mient ento o y Logí Logísti stica ca,, 6ant 6anten enim imie ient nto o y 3epartamento de Sistemas.
Resultado del Sector de Administración de Personal
ste ste sect sector or depe depend ndee de la 7eren 7erenci ciaa de Admini dminist strac racio ion n y Fina Finan! n!as, as, que que tam$ tam$i in n comprende los sectores de Facturaci"n y 0o$ran!as, %mpuestos, Legales y Finan!as, totali!ando 15 personas. La 7erencia del departamento est+ a cargo del 0dor. Oscar 8alente que se est+ -u$ilando pero accedi" a quedarse en la transici"n. Oscar es una 0ont 0ontad ador or de 95 aos aos,, quie quien n #ue #ue reco recono noci cido do 0O 0O de empr empres esas as multi multina nacio ciona nales les especiali!adas en logística y almacenamiento a los 9) aos renunci" a un importante cargo para $a-ar el nivel de e&igencia e&igencia y empe!ar empe!ar a tra$a-ar tra$a-ar so$re su plan de -u$ilaci"n. -u$ilaci"n. Se caracteri!a por ser una persona muy seria, met"dica y organi!ada llegando a la o$sesi"n no tiene amigos dentro de la organi!aci"n. s muy e&igente para con l y para con los dem+s, pero siempre cumple con su pala$ra empeada y premia el es#uer!o dentro de su direcci"n. Se preocupa por los pro$lemas personales de sus dirigidos y est+ al tanto de todo lo que pasa en la empresa aunque aya estado de vacaciones por un 1
mes. s la persona con m+s poder en la organi!aci"n, inclusive m+s que los propios dueos. l controla el resto de las +reas y no se ace nada que l no quiera, los mismos dueos le preguntan a l so$re el rum$o a tomar, incluso la propuesta de #usi"n provino de Oscar, contact+ndolo con el posi$le comprador. l departamento de Administracion de ersonal est+ a cargo del 3r. Franco 7umes ;a$ogado<, de 91 aos. 7umes es un vie-o compaero del 7erente Administrativo, lo llev" a esta empresa ya que es de e&trema con#ian!a, y para con el personal se muestra muy duro y poco #le&i$le. Su equipo est+ #ormado por ' liquidadores, 1 administrativo y 1 cadete. Hasta ace un ao eran = liquidadores, la contadora 0intia 6oro renunci" tras denunciar malos tratos por parte de Franco, en la entrevista de salida mencion" que acía m+s de 1 ao que venía tolerando la situaci"n de a$uso de poder por parte de su >e#e, se lo atri$uy" a que era la ?nica mu-er del grupo, por lo cual le da$an m+s tra$a-o que al resto y asta acia las tareas del cadete, cuando lo a$l" con Franco, el solo da$a prete&tos y luego le quito todas las tareas por lo que estuvo los ?ltimos dos meses sentada detr+s de su escritorio sin nada para acer y sintiendo que todos la de-a$an de lado. @uevamente a$lo con su >e#e y en este caso lo ?nico que le di-o era que ella ya no esta$a capacitada para reali!ar el tra$a-o, #uriosa se dirigi" a 44HH y present" su renuncia. l departamento #unciona como +rea de liquidaci"n principalmente no se reali!an ning?n tipo de acci"n que tiende a motivar al personal. Su principal #unci"n es el control de ausentismo, aperci$ir ante la menor #alta y despedir en caso de que sea necesario. l 3r. 7umes se muestra como una persona di#ícil para negociar, siempre gana las discusiones, es severo al cumplir con la ley, tanto para liquidar los sueldos como para aperci$ir, los empleados no se animan ni a pedir aumentos. Sin em$argo, con sus pares tiene un trato di#erencial, siempre y cuando sean de su agrado. Las disputas m+s #recuentes se dan entre 7umes con el >e#e de ersonal, 4icardo 0osta, ya que mientras este trata de motivar y dar respuesta a las inquietudes de los empleados, $uscar las me-ores consultoras para implementar capacitaciones a $a-o costo para todo el personal, 7umes solo se limita a decir que pierde el tiempo en a$ladurías con la gente, los empleados necesitan mano #irme porque así era en sus tiempos y da$a resultados. or otro lado 8alente ace oídos sordos, mientras que 4icardo 0osta ya tomo la decisi"n de de-ar la empresa.
Resultado del Sector Almacenamiento y Logística Almacenamiento: %ntegrado por ' >e#es, 5 operarios y 5 administrativos de dep"sito.
6artin Solucio, >e#e de 3eposito @B1, de unos =C aos y = aos de antigDedad en la empresa, comen!" como administrativo de dep"sito y pasado un ao ya a$ía logrado ascender a >e#e gracias a sus cualidades como líder. 6artin se de#ine a sí mismo como 2
entrador, capa! de acercarse a la gente, escucar las pro$lem+ticas y darles respuesta, gusta de tra$a-ar en equipo para so$rellevar los pro$lemas del día a día, sa$iendo c"mo administrar los tiempos y los recursos disponi$les, estas características siempre le dieron $uenos resultados. Sus cola$oradores lo de#inen como una persona proactiva, que $usca so$resalir, pero aun así se responsa$ili!a por sus &itos y #racasos, adem+s todos valoran que de#ienda a su grupo cuando surgen pro$lemas. Actualmente tiene C) personas a cargo y la mayor di#icultad la encuentra en poder motivarlos para reali!ar el tra$a-o, ya que con los pro$lemas organi!acionales, todos est+n a la e&pectativa y les cuesta concentrarse, adem+s no tiene seguridad de que con la venta todos permane!can en su puestos, ni siquiera l. edro 6iguel, >e#e de 3eposito @B', de 5= aos y 11 aos de compaía, tiene un estilo di#erente al de 6artin, sus cola$oradores m+s cercanos lo descri$en como autoritario y directivo, ante los pro$lemas sigue los mismos lineamientos que desde ace 1) aos, con poca #le&i$ilidad apela siempre a imponer medidas disciplinarias como soluci"n a cualquier pro$lema, sin permitir salirse de la rutina diaria y controlando todo al detalle. Eodos los que tra$a-an con l, concuerdan en que se siempre $usca in#luenciar y mantener el control so$re el resto, como si $uscara no perder su prestigio. stas características personales acen a la mayor rotaci"n del dep"sito a su cargo, o a que los empleados pre#ieran tra$a-ar con 6artin Solucio, lo que a su ve! genera roces entre ellos. La mayor parte de los operarios de am$os dep"sitos, se encuentra desmotivado, no solamente porque desde que la organi!aci"n est+ en crisis $a-" la producci"n, y con ello la posi$ilidad de tra$a-ar oras e&tras, sino tam$in, porque temen que con la venta, peligren sus puestos de tra$a-o en la compaía. Hasta el momento solo sa$en que la empresa cam$ia de manos, pero nadie les in#ormo so$re que pasara con ellos, ra!"n por la cual tra$a-an a desgano y pasan la mayor parte del tiempo especulando so$re qu puede pasar y si tienen que dirigirse a los representantes sindicales en $usca de asesoramiento o ayuda. Logística: est+ a cargo de a$lo 4amire!. a$lo tiene '( aos y es so$rino de uno de los dueos, la cual parece ser la ?nica ra!"n por la cual sigue en el cargo. or de$a-o tiene ' supervisores: edro 6ilton, a cargo del turno maana y 3omingo rat, responsa$le del turno tarde. Am$os de m+s de C5 aos y de muca antigDedad en la compaía, por lo cual ya conocen el tra$a-o al detalle. Su #orma de accionar ante los pro$lemas es siempre la misma, y seg?n el lineamiento que esta$leci" la empresa, en sus inicios, en los manuales de procedimientos.
La operatoria del +rea de logística, es la siguiente: los pedidos llegan por sistema, se preparan y van al sector de despaco donde se reali!a un control y luego se cargan en los m"viles, si ay errores en el armado del pedido, se devuelven para que se vuelvan a preparar correctamente. n medio de toda la operatoria, se completan las 5 planillas 3
di#erentes correspondientes a las devoluciones, los errores en el armado, los pedidos entregados, los controles reali!ados y el m"vil de despaco con los datos de co#er y ayudante. l control de las planillas la reali!an los supervisores, y pasado el primer #iltro las reci$e a$lo 4amíre!, quien de$iera llevar un registro minucioso de cada uno de las operaciones con indicadores de gesti"n para el seguimiento y me-ora en la operatoria del sector. @ada de esto ocurre, 4amire!, cuando lo so$repasan los papeles los pasa a la Administraci"n para que siga su curso, cualquiera #uese. 4esulta evidente que el sector entra en tierra de nadieG una ve! que a$lo toma la posta. ste sector #unciona de #orma rutinaria y autom+tica, las tareas est+n $ien distri$uidas y cada uno se limita a acer solo lo que le corresponde. ste modo de #uncionamiento resulta muy conveniente para a$lo, quien se ocupa de dar vueltas por el dep"sito dos veces al día, terminada la ronda, vuelve a su o#icina a tomar ca# y leer el diario por internet. Ante los pro$lemas que puedan surgir edro o 3omingo se ar+n cargo de tomar las decisiones, ya todos sa$en que l no sa$e nada del negocio y tampoco se preocupa por aprender, lo cual se ace evidente tanto en el desorden administrativo como en la $urocracia con la cual se mane-a. n consecuencia los roces de a$lo con el 7erente Administrativo son m+s que #recuentes. Eam$in, como resultado de su gesti"n, en el sector crece el índice de ausentismo y en cada control de stoc siempre surgen #altantes o di#erencias, el rumor que corre en el sector es que no ay control despus de los reali!ados por edro y 3omingo.
Resultado Departamento de Sistemas
ste sector esta compuesto por un 7erente de Sistemas, el Lic. aso, de unos 5) aos, quien tiene 1) aos de antigDedad en la empresa e inicio todo el desarrollo del +rea in#orm+tica. %ngreso a la empresa por ser amigo de uno de los dueos, quien le pidi" ayuda para sistemati!ar las operaciones ya que l no tenía los conocimientos para poder acerlo y porque necesita$a una persona de con#ian!a. Fue así, como empe!" a con#ormar su equipo de tra$a-o, primero, con algunos colegas conocidos y luego #ue incorporando estudiantes del +rea con perspectivas de que puedan desarrollarse pro#esionalmente y aportar valor agregado a la compaía, es por esto que $usca permanentemente la capacitaci"n de todos sus cola$oradores, aunque, por la situaci"n de la empresa desde ace m+s de meses que no puede contratar servicios e&ternos para su reali!aci"n. l Lic. aso se caracteri!a por ser una persona a#a$le y comprometida con el tra$a-o, sus cola$oradores a#irman que puede pasar oras metido en su o#icina, a$sor$ido por los di#erentes proyectos que quiere desarrollar, es así que pierde la noci"n del tiempo, y ay que avisarle que es ora de almor!ar, por e-emplo. Sin em$argo, siempre tiene tiempo para escucar la pro$lem+ticas de su equipo y cola$orar con el resto.
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l equipo del +rea esta #ormado por 11 personas, la gran mayoría integrada por estudiantes, -"venes de entre '= a =) aos y en un menor porcenta-e por pro#esionales del +rea, de entre =5 a C aos. Si $ien se lo perci$e como un equipo integrado y que logr" esta$lecer $uenos la!os sociales, no de-a de ser notoria la di#erencia entre am$as generaciones: los m+s -"venes son in#ormales, desde la indumentaria asta la #orma en que e&presan sus ideas y opiniones, optan por entrar m+s tarde y tomarse m+s tiempo en los descansos. Los inconvenientes que alguna ve! surgieron en el equipo #ueron por estos motivos, ya que a los mayoresG les cuesta aceptar estas actitudes y #ormas de comportamiento de los -"venes, ellos siempre cumplen con el orario y respetan las -erarquías y las normas de la compaía. n el +rea de sistemas todos go!an de capacitaciones pagas para mantenerse actuali!ados, orarios #le&i$les y asta de tra$a-ar desde la casa una ve! por semana, la ?nica regla que impuso el 7erente es cumplir con el tra$a-o en tiempo en #orma. Si $ien estas condiciones resultan en una menor rotaci"n del +rea, no son $ien vistas por el resto de los sectores que con#orman Farmata S.A. lo que genera sentimientos de recelo acia el sector.
Resultado del Sector de Mantenimiento
l sector est+ integrado por un >e#e de 6antenimiento Sr. 6acan, de unos 51 aos, quien est+ en la empresa desde el inicio de la misma. Siempre se caracteri!o por ser una persona directiva, ameno a su modo, con la cual se puede mantener un trato cordial, pero siempre distante. Ante los pro$lemas escuca alternativas de soluci"n, pero siempre opta por tomar las decisiones de manera aut"noma y siguiendo su propio criterio. l equipo esta$a con#ormado por I tcnicos, C especiali!ados en di#erentes +reas ;electricidad, re#rigeraci"n, mec+nica, edilicio< y = ayudantes. n los ?ltimos tres meses el sector se vio gravemente a#ectado por la crisis de la empresa, provocando un gran malestar en el equipo de tra$a-o. Los pro$lemas econ"micos de la compaía no permitieron la compra de repuestos para la reali!aci"n del mantenimiento de las plantas, ni la contrataci"n de proveedores e&ternos a quienes se recurre cuando el tra$a-o los e&cede, por estas ra!ones la gran mayoría de los tra$a-os quedaron a medio acer y el resto est+ sumamente retrasado o, no se reali!". Sin em$argo, a pesar de estos inconvenientes de p?$lico conocimiento, cada uno de los sectores sigue con los reclamos acia mantenimiento, ya que esto a#ecta al circuito operativo de toda la empresa. s evidente el clima de tensi"n en el sector generado por el roce con el resto de las +reas por las demandas de pedidos de service a los cuales no pueden atender, esta situaci"n provoco que el equipo de 6acan perdiera tres tcnicos especiali!ados de muca e&periencia. Al interrogarlos por los motivos de su decisi"n de de-ar la empresa, 5
comentaron: @os cansamos de arreglar todo con alam$re, llega un momento donde uno se satura, siempre tratamos de acer asta lo imposi$le, pero si no te dan las erramientas, no $asta solo con $uena voluntad. Antes de la crisis, todo era distinto, teníamos materiales y tra$a-+$amos $ien, asta 6acan nos da$a una mano para sacar el tra$a-o adelanteG l Sr. 6acan sigue dando directivas, pero no materiales de tra$a-o, ni soluciones a nuestros reclamos, seguro l sa$e cu+l es la situaci"n, pero no nos in#orma, es imposi$le tra$a-ar así, yo no s si con el cam$io de manos esto va cam$iar, ni siquiera es seguro que conservemos nuestros puestos de tra$a-o, y yo tengo una #amilia, necesito esta$ilidadG
RESUMEN DEL CAS Autor: Andres Lope! Astudillo l caso a$orda la pro$lem+tica del nivel de incumplimiento que se tiene en logística y alcan!a a perci$ir el cliente por la #alta de coordinaci"n en los procesos, por #alta de disciplina y pr+cticas que nos lleven a controlar el proceso de entregas, relata c"mo es un día normal y los errores generados por la #alta de comunicaci"n y de planes de tra$a-o que den a todo el equipo una directri!, es por ello que los cola$oradores tomas decisiones que generan inconvenientes mayores. n la empresa se sa$e cuales son los clientes o$-etivo, sin em$argo no es claro para todos los cola$oradores, ya que no se cumple con los requerimientos e&igidos para convertirnos en proveedores e&clusivos, es por ello que la compaía perdi" un cliente grande por no llegar a tiempo y m+s grave a?n no se an tomado las medidas ni los correctivos ante este #racaso.
CAS Autor: Andres Lope! Astudillo La productora y comerciali!adora de pollo %O %O y 6AS %O, donde e ingresado ace un mes como analista de procesos, actualmente dispone del +rea de logística encargada de la toma de pedidos, alistamiento, despaco y transporte cuenta con: 6ilena quien se encarga de tomar los pedidos de E a E, mayoristas y algunos clientes que llamamos especiales. ria quien toma los pedidos de los supermercados, es una de las personas que mas tiene e&periencia en su puesto de tra$a-o y que conoce los dem+s procesos, inici" en la empresa en el +rea de producci"n como operaria, así que conoce muy $ien tanto el producto, como a los clientes. 0arla es la persona encargada de revisar los documentos que de$en entregar los au&iliares de servicio como #acturas, ruteros, notas crditos. 0ontamos con 6auricio como analista de inventarios, el se encarga de generar en el sistema a primera ora un inventario de todas las re#erencias y de revisar que las $odegas del producto mane-ado como congelado y re#rigerado estn de acuerdo al arde& que arro-a el sistema.
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Otros integrantes claves en el proceso logístico: >uan encargado de la canastillas ;uno de los activos mas grandes de la empresa<, aula encargada del +rea del servicio al cliente >immi como #acturador y Sandra, líder del +rea, como supervisora de distri$uci"n y transporte. 3e igual #orma, esta compaía dispone de un turno de alistamiento y despaco en el turno de la noce, que se compone de un supervisor, #acturador y un grupo de cinco personas encargados del despaco. A continuaci"n, les contar situaciones que e visto en la empresa y al #inal presentar una serie de re#le&iones que considero se de$erían reali!ar. n esta empresa, la -ornada inicia a lasI a.m., ora en que empie!an los verdaderos pro$lemas, normalmente suena el tel#ono y casi siempre es un vendedor preguntando porque a su cliente no le lleg" el pedido o porque no aparece #acturado determinado pedido a esa ora di#ícilmente se da ra!"n JG todos empe!amos a tirarnos la pelotaG. rica inicia su -ornada m+s temprano que los dem+s, a las 5 a.m con los pedidos de los supermercados, generando los arcivos de pedidos para programar las re#erencias que de$en ser producidas veri#ica los pedidos que se de-aron de despacar el día anterior, para conocer cuanto inventario e&iste, de$e contactar al líder del +rea de producci"n, oy como otro de los tantos días, procede a comunicarse con sta +rea para preguntarle: 2vea cora!"n porque no se despaco al supermercado KlimpusG. 2no reina yo no tenía ese listado que tenía 0astillo, usted no me pas" eso y yo no lo saque, si quiero se lo saco y enviamos eso aoraG responde >ulian, el líder de producci"n. listo yo llamo a esta nia de Klimpus para que lo reci$a, sinoJ lo de-amos para maana, aJ pero no ay carro en que despacarloMM, me-or lo programo oy y lo enviamos maana, que diceN n la o#icina de operaci"n logística, la -ornada la$oral se inicia a las Iam, como todos los días, empie!a el tel#ono de Sandra a tim$rar, son los au&iliares de servicio, quienes acompaan los veículos para entregar el producto a los clientes continuamente se les presentan pro$lemas por solucionar. 2vea doa Sandra, el almacn de los I nanitos, me dice que si no tengo la relaci"n de los pesos de las presas no me reci$e y la #actura dice muslos & 1) y aquí mandaron #ue alas, que acemosN me voy o espero o que agoNNN porque en el casino /ases me reci$en asta las I:=) a.m. no, esprate enviamos esa relaci"n por #a&, llamamos a la supervisora de los supermercados para ver si puede a$lar con el de reci$o y no ponen tanto pro$lema y las alas las devuelve, pero entregue las otras re#erencias, le dice al mucaco de reci$o que en la tarde o maana le mandamos la #actura corregida, en #in , usted me entiende lo que le estoy diciendoJ 2aJ $ueno seora, entonces me avisa. Sandra: rica por #avor cola$"rame con la impresi"n del rendimiento de presas para envi+rselos al supermercado, a los de la noce se les olvid" mandarlo. @o s que pasa, si sa$en que tienen que mandar esoMMM sino no nos reci$enM porque no lo acenN, siempre es lo mismoM. 0ola$"rame con eso por#aM 6edia ora despusJJ Sandra llama por tel#ono a aula y le pregunta si sa$e si al supermercado se le envi" esa relaci"n. 2yo no se Sandra, no sa$ía nada de ese documento, pero esprate pregunto, ; se escuca al #ondo del tel#ono <, ricaM tu sa$es algo de un documento pendiente de enviar al supermercado los I nanitosN 2Si ya lo imprimí pero no se a enviado por #a&, aquí tengo el n?mero, de$e ir dirigido a don Alvaro. 7
porque no se a enviadoN porque yo le estoy entregando el listado a producci"n, a los tiqueteadores y no ay quien lo aga, si voy a poner el #a& J quien entrega los listadosN @o puedo acer las dos cosas. 2como así rica, venga yo envío ese documento ;(:=) a.m<. .. Sandra no se a enviado ese documento, ya lo voy a enviar por #a&. como asíN Po le di-e a rica desde tempranoMM 0ola$"rame con eso, esa ruta esta s?per retrasada, se me van a quemar los pedidosMM @ooo, otra ve! MM 2o Sandra, ya lo envío. Finalmente y alrededor de las 1):=) a.m nos reci$e el pedido este supermercado y la ruta va supremamente retra!ada, lo que indica devoluciones porque no llegamos a tiempo, a los clientes. s aí donde el supervisor de ventas , Ale&, comien!a con la llamadera: 2ve aula que pasa con el pedido de la empresa pastelitos, necesita$an ese pedido a las :)) a.m y mire son las 11:)) a.m y ese pedido no a llegado, lo necesitan para el men? del almuer!o, que pas" mu-erNNNNN 2Ale& lo que pasa es que ese pedido esta$a con los supermercados y en pastelitos se retras" la ruta, por eso no emos llegado. 2no aula, pero si en una misma ruta metemos los casinos con los supermercados, nunca vamos a llegar, ustedes sa$en que los supermercados son muy demorados, aquí me esta llamando el administrador, yo que mas le digo a este seor, de esta manera siempre vamos a llegar tarde, asta que le compran a la competencia y nosotros salimos, miren otra #orma de enrutar esos carros para cumplirle a todos, pero +gan algo yaMM Aí esta los clientes de >airo, a la tienda de Susanita desde el martes se le monto el pedido y oy -ueves no se le a entregado, esa seora esta #uriosa y con ra!"nM Que vamos a acerNN, aMM Jpero ese pedido llega o noN. 2si, Ale& el pedido lo veo aquí en la ruta, y se envi" de esa manera porque no tenemos mas veículos en que despacar, que acemosNNN Los tenemos que incluir en la ruta y completar la otra. no ermana así no podemosJ. A nosotros nos e&igen clientes, nivel de ventas y ustedes no entregan a tiempo. 2tranquilo mi-o, vamos a ver que podemos acerJ Kna ve! m+s suena el celular de SandraJ.es otro au&iliar de servicio quien esta reali!ando entrega de E a E. 2doa Sandra estoy a$lando con don Argimiro me dice que no nos puede reci$ir porque ya va a cerrar, el pedido era para entregar antes de las 1':)) m y ya son la 1:=) p.m, adem+s el i!o ' pedidos y ace un rato le vinieron a entregar uno, por qu no enviaron todo en un mismo carroN. 2sa$e que, lo me-or es que Hector siga la ruta, maana lo enviamos otra ve!, le decimos a aula que llame al vendedor para que vuelva a montar el pedido y sale en la maana y listo, que no moleste tanto. adicionalmenteJ continuamos con la ruta que se de$e despacar en la tarde, pilasMMM Super recomendado entregar de primero al cliente 6OEO4S S.A, no esperan a las ':=) p.m. puntualitosM. n medio del caos, aparece l gran -e#e ; el 7erente 7eneral <, quien en vo! alta dice: por #avor seores esta es la ?ltima oportunidad que nos dan para cumplirles a nuestros clientes, sino nos sacan como proveedores, por #avor seoresMMMM, que el pedido salga completo, au&iliares con tapa$ocas, ca#ia, $ata, puntuales, por #avor Sandra que esto se cumpla. @o se que pasa con ustedes, todos los días les digo lo mismoJ.que lataMMMM Sandra: 6andemos a 0arlos, l conoce esa ruta y tiene todoJ. 8
Jsiendo las ':C5 p.m una llamada del gran -e#e. Sandra: me aca$an de llamar, el carro no a llegado a 6OEO4S S.A, que pas"NNN @o le di-e a las ':=) p.m. 2voy a llamar a 0arlos, yo le di-e primero 6OEO4SM, no se que pas". Sandra ace una llamada tele#"nica a 0arlos. 2R0arlos usted donde estaN or qu no a entregado 6OEO4S, que pas"N 23oa Sandra primero #ui a donde 6ercy, porque en 6OEO4S me demoran muco y luego me coge la tarde, pero en 1) min. estoy all+. 0omo resultado de esta situaci"n perdimos uno de los clientes m+s importantes y m+s grandes, de$ido a la #alta de compromiso cuando no llegamos tarde, el pedido va incompleto o con re#erencias trocadas. #ectivamente ese día todo el mundo esta$a #urioso, se reali!" reuni"n con todo el personal, nos -alaron las ore-as a todos y de no ponernos la camiseta, no se podría continuar en la compaía. Se produ-o redistri$uci"n de #unciones, se cre" el cargo de supervisi"n de servicio al cliente. 3e acuerdo a esta nueva situaci"n, todos me-oramos por una semana, pero pasado los días, todo sigui" como era antes: 2siga la rutaMJeso si la m+s largaJ 2entreguemos maanaM, no importaJ 2no lo enviemosM, para quJ 2local cerradoM, no importaJ 2cliente no tiene e#ectivoM, ya veremos cuando pagaJ P así la situaci"n se repite una y otra ve!, al #inali!ar del día, de todos los díasJ el nivel de devoluciones es alta, son apro&imadamente 1C veículos y la mayoría por no decir todos llegan con devoluci"n ca$e resaltar el salario de los au&iliares, es #i-o, un poco m+s del mínimo. n el día a día de nuestra operaci"n, es evidente que nuestra compaía no cuenta con las me-ores estrategias de distri$uci"n en la ciudad de 0ali, se presentan situaciones donde a un cliente se le llegan ' veces en di#erente veículo el mismo da, lo que ace ine#iciente las entregas, en resumidas cuentas es prdida de tiempo. J6ientras tanto en la o#icina se siguen tomando los pedidos y que 3ios quiera, sean entregados. Kn dia cualquiera, a las =:=) pm llama nuestro vendedor estrella Ale&: 26ilena, por #avor envíale 1) l de #ilete de 1') gr a la 0asita de Sammy, para maana a primera ora ;la compaía no tiene primera oraMMM<, en el sistema, ;inventario que se genera a la 5:=) a.m< aparece un inventario de 1.')) l de esta re#erencia, no ay motivo para de-arla de despacarM, ellos necesitan ese producto porque tienen un evento. 6ilena e#ectivamente al terminar su -ornada pasa los pedidos al +rea de alistamiento, para ser cargados por el turno de la noce y comiencen su ruta alrededor de las 5:)) a.m. O sorpresa cuando al otro día Ale& se da cuenta que a su cliente no le #ue despacado el producto, porque esta re#erencia esta$a agotada. 0laroMMM l llama $astante o#uscado y pregunta : 2qu pas"N Si a$ía un inventario alto en el sistema. si Ale&, ayer cuando consultaste e#ectivamente a$ía esta cantidad, pero recuerda que este inventario se genera a las 5:=) a.m y ese producto es el que se separa durante el día para cumplir con los dem+s casinos, cuando dictaste el pedido a las =:=) p.m ayer, ese producto #ísicamente ya se a$ía despacado y producci"n no a pasado m+s de esta re#erencia a Logística. noooMM como asíMMMM y que pas" con todo eso que a$ía en el inventarioN ntonces voy a llamar a producci"n para que me cola$oren sacando este producto para ser entregado 9
en oras de la tarde, adem+s para esta semana a$r+ un volumen alto de pedidos de #ilete para los di#erentes clientes, el casino el SOLA4 mand" la programaci"n del mes y entonces no les vamos a cumplir, voy a llamar al %ngeniero ; >e#e de lanta < para ver como vamos acer. rocede a llamar al %ngeniero y este le responde: 2Ale&, vamos a ver qu podemos acer para levantar los stocs, pero es muco para maana, es posi$le que no le podamos cumplir a todos o con todo, es muy complicado a qu oras va a salir esta gente, esperemos con que podemos cumplir, pero lo que o$servo es que la capacidad de producci"n actual es in#erior a la demanda. l %ngeniero procede a llamar a Sandra: 2por #avor logística, p+seme un apro&imado de cuantos ilos por re#erencia van a ser pedidos, para determinar si la producci"n actual va a poder cu$rir esa demanda, para sa$er cu+nto stoc de$o mantener y si la gente que tengo es su#iciente. or #avor cola$"renme con eso porque estoy produciendo a la loca, produciendo lo que no se necesita, de alguna manera tenemos que solucionar esto, necesito sa$er donde estoy paradoMMMM. 0uelga el tel#ono y se dirige a su asistente: 2rica de$emos reali!ar inventario el 3omingo, es necesario que vengamos. 2%ngeniero yo tengo un compromiso, yo no puedoM 2rica es necesario que realicemos esta actividad, de lo contrario no vamos a poder cumplir. 2%ngeniero, si quiere s+queme pero yo no voy a venir el domingo. 2ues si seores, aquí las cosas son asíMM Aquí manda quien quiere no quien de$eM. P este tipo de comportamientos #rente a los dem+s cola$oradores, creo que nos llevan a mantener desorden en el +rea, donde no se siguen procedimientos, donde las supervisoras del +rea no se concentran en el #uncionamiento del proceso si no de las tareas del día a día, conllevando a perder el norte, a cometer m+s errores, a mantener niveles de incumplimiento al cliente que conlleva a que la empresa pierda clientes, un golpe dura para la compaía. @ormalmente, cuando en una empresa si algo no #unciona, a lo primero que le ecan mano es al personal, pues , en esta empresa ocurri" lo mismo, la 7erencia decidi" llevar a ca$o una política de coque, traducido en recorte de personal porque est+n so$re pasados en unos cuantos milloncitos. ste recorte se reali!" despidiendo 5) personas de la compaía, entre el nivel operativo y de supervisi"n como resultado tenemos mas tra$a-o, con menos gente, adicional en un am$iente de desanimo generali!ado, con grandes incertidum$res lo que dio como resultado una operaci"n mucísimo mas retrasada, aora si #ue ciertoJcasi no le llegamos donde los clientesM, algunos vendedores perdieron clientes al otro día de aplicar esta política, estamos en un momento de a-uste y replanteamiento de la operaci"n, porque de no me-orar en menos de 9 meses nuestra compaía se estar+ cerrando. 0reo que es importante replantear el sistema de distri$uci"n, de tal #orma que nos sea posi$le o m+s #+cil reali!ar una medici"n constante de desempeo #rente a nuestros clientes, es necesario sentarse realmente a desarrollar estrategias de redes de distri$uci"n, replantear nuestro sistema de transporte y desarrollar mecanismo de seguimiento al cliente, que permitan conocer las necesidades reales del cliente, conocer sus incon#ormidades. Seguramente identi#icando las rutas críticas, nuestros clientes o$-etivo se crearían rutas especiali!adas, es decir, contar con una ruta para los casinos, donde su tiempo de recepci"n es corto, para lo cual le podríamos llegar a tiempo otra ruta para E a E, así llegamos temprano a aquellas !onas ro-as, ya que si no iniciamos temprano el veículo 10
podría ser victima de asalto, otro sistema de distri$uci"n para clientes especiales, clientes varios. Adicional los vendedores de$en negociar con algunos clientes para ampliar los orarios de entrega o correr algunos para la tarde, de$ido a que la mayoría se de$en entregar entre :)) a.m y 1):)) a.m, pues, a todos no les podemos llegar en el mismo período de tiempo, para ello tendríamos que contar con veículos e&clusivos para cada cliente y eso es realmente imposi$le sin tener so$re costos muy elevados. s necesario plantear directrices, planes de tra$a-o, disear procesos y procedimientos en cada puesto de tra$a-o, sensi$ili!ar so$re el #lu-o del proceso y so$re tod,o acerlo cumplir plantear políticas organi!acionales y replantear #unciones de los cola$oradoras para equili$rar cargas y so$re todo crear estrategias que conlleven a me-orar el #uncionamiento del +rea y de la compaía. Sería importante que en los puestos de tra$a-o aya rotaci"n para que todos estn en la capacidad de asumir ciertas #unciones de las +reas de tra$a-o claves y así no sería traum+tica la operaci"n al momento de #altar un cola$orador. Eam$in sería muy ?til replantear la in#ormaci"n que arro-a el inventario, por no ser con#ia$le o generarlo ' T = veces al día, para que sea un dato mas apro&imado de las re#erencias disponi$les para la venta. Otro punto a tener en cuenta es recolectar in#ormaci"n del ist"rico de ventas que permita desarrollar e implementar un pron"stico de la demanda, esto nos permitir+ conocer el mercado, tener claro el comportamiento de las re#erencias yUo pre#erencias del consumidor, adicional ser+ de gran utilidad para el mane-o de inventario, que puede darse por #amilias de re#erencias, de esta manera le daremos a nuestros clientes el producto que necesita, en la cantidad que requiere y el día que lo necesita. A lo anterior le podemos sumar la necesidad de capacitar a los cola$oradores en di#erentes temas, entre los que son necesario servicio al cliente interno y e&terno, tra$a-o en equipo, resoluci"n de con#lictos, lo cual tendr+ como resultado un clima la$oral mas agrada$le, este proceso se #ortalecería con un $uen proceso de comunicaci"n con los supervisores ya que no coordinan una lleva.
CAS Autor: Andres Lope! Astudillo l recin posesionado >e#e de 6ateriales del %ngenio 6argarita S.A., el ingeniero Sigi#redo orras, aca$a$a de redactar un correo electr"nico citando a todo su equipo para una reuni"n de car+cter urgente maana a primera ora en la que se requería revisar toda la gesti"n de compras e inventarios a raí! de lo que considera$a una atenci"n e&cesiva e inquietante en su +rea de parte de la #irma antioquea de consultoría /SE, especiali!ada en la optimi!aci"n de los recursos #inancieros. Firma que a$ía sido seleccionada y contratada en tiempo record por iniciativa de la presidencia con unanimidad de la -unta directiva del grupo empresarial al que pertenecía el ingenio, como la empresa pionera y m+s representativa de la divisi"n a!?car. n la comunicaci"n orras les pedía a sus cola$oradores que anali!aran previamente y llevaran a la reuni"n las posi$les causas del incremento e&cesivo y en tan corto tiempo del valor del inventario de la compaía, con esto pretendía poder reali!ar un diagn"stico acertado de la grave situaci"n a la que a$ía eco re#erencia la semana pasada en una comunicaci"n a todas las personas del +rea. ste tema en especial lo venía preocupando desde que empe!" a levantar las ci#ras del +rea que le aca$a$an de entregar, aunque 11
sa$ía igualmente que de$ía atender aspectos relacionados con el servicio que se presta$a los clientes internos del ingenio. orras sentía que una ve! los -"venes consultores de esta #irma entendieron que en realidad la >e#atura de 6ateriales ;8er Ane&o 1<, que depende de la 7erencia Financiera, pese a tener este nom$re, era la encargada de administrar las compras, los inventarios y las $odegas, se a$ían vuelto demasiado e&igentes con las solicitudes de contestar cuestionarios de asta cien preguntas y en pedir toda clase de datos e indicadores. Lo que al ingeniero le preocupa$a era que esta #irma estuviese con#irmando las sospecas que tenía desde que asumi" la >e#atura ace m+s de un mes, sospecas que se resumían en concluir que la gesti"n de la >e#e anterior de-a$a muco que desear, así esta persona u$iese sido promovida a la 7erencia Financiera. s m+s, creía que dica promoci"n tenía que ver en realidad con aspectos coyunturales relativos a la seguridad personal de uno de los dueos quien ocupa$a dica gerencia, y no a una cuesti"n de $uenos resultados. l correo electr"nico del ingeniero orras gener" un e#ecto inmediato en todo el personal del +rea aciendo que los tres compradores especiali!ados, iedad, Vendy 8anesa y >os 6aría, se llamaran tele#"nicamente entre sí y acordaran reunirse en la cocina para tomarse un ca# y a$lar del tema de la pr"&ima reuni"n. Así mismo, estuvieron muy de acuerdo en invitar a 3arWin, el planeador de materiales. La primera en a$lar #ue iedad, la m+s veterana de los compradores: Ay no que pesar del ingeniero Porras, pobre hombre!, se ve muy preocupado por todo lo que le va a tocar arreglar cierto?. Claro amiga, es que yo si le digo una cosa ese nuevo sistema, el tal ERP, se pensó que iba a ser la gran cosa y hasta ahora nada de nada, yo no siento que me haya optimiado el trabao, al contrario por un lado tengo que andar corriendo a toda hora porque a todos los que trabaan en esta bendita empresa les queda "acilito hacernos solicitudes y medirnos la gestión, no ve que los ingenieros est#n dichosos con el nuevo módulo de producción y mantenimiento del nuevo sistema$ y por el otro lado sigo comprando casi que de la misma "orma. %o me crea tan pendea y con todo el billete que costó ese sistema& mani#est" Vendy 8anesa muy a su estilo #rentero de siempre. ' con lo que nos trasnochamos con esos consultores me(icanos. )ueno aunque lo bueno si "ue que nos compraron computador nuevo, *risas&+ di-o >os 6aría mientras agita$a su ca# con un cucara para en#riarlo. %o pero a la parte seria s ha servido para meorar la con"iabilidad de los inventarios y para tener in"ormación en tiempo real. - es que a ustedes no les gustan los reportes que se pueden generar, lo m#s de bonitos no y cada da le descubro cosas nuevas. Pero sabe que endisita tiene raón, yo vengo trabaando igualitico que antes. Ah los que deben estar contentos son los del #rea contable y los de contralora, a ellos muy seguramente si se les debió arreglar el caminado, como tambi/n se implementaron los módulos contable y "inanciero del ERP. sentenci" 3arWin. )ueno pero venga, seriamente, ustedes que van a llevar a la reunión de ma0ana?. pregunt" iedad angustiada. 1ue va! nada, o es que vos que has hecho para que los inventarios se trepen? Eso lo que hay que hacer es echarle la culpa al tal ERP y a los ingenieros de las otras #reas que "riegan por todo como ni0os chiquitos. decía Vendy 8anesa. Pilas, póngase pilas, que el ingeniero Porras le gustan las vainas t/cnicas y no la carreta!. 'o si me voy a analiar qu/ puede estar cambiando ahora, no vaya a ser que me la monten. mani#est" 3arWin al tiempo que se retira$a y da$a por terminada la protocolaria reuni"n. 12
Mientras tanto en la oficina de Presidencia se llevaba a cabo también una reunión de última hora en la que la vo !redominante era la del Presidente" Entonces lo que yo veo es que en esta empresa se est# desvirtuando la tesis "undamental que sirve de argumento para invertir una millonada en un sistema ERP como el que tenemos, y es que esa inversión se paga al aumentarse la productividad y optimiarse los recursos del negocio. Porque aqu lo que est# pasando es lo contrario, nos gastamos una millonada en un sistema que nos est# aumentando los inventarios a unos niveles am#s vistos en la historia de esta compa0a. Ahora que mir/s las ci"ras Rodol"o 2eón te das cuenta, es que estamos por encima dos veces del 3ngenio 4ulip#n que muele un 567 m#s que nosotros y por encima del 3ngenio Astromelia que se nos parece, no que vaina& 3ecía con una visi$le molestia el residente del ingenio mientras camina$a de una lado a otro $ordeando la gigantesca y centenaria mesa de -untas que tenía en su o#icina. 4odol#o Le"n, el rimer 8icepresidente y 7erente 7eneral, a$l" apresuradamente: %o ser# que a ra de la entrada del ERP se est#n empeando a hacer los austes necesarios en los niveles de inventario para operar con normalidad& )ueno creo que no aplica lo que acabo de decir porque antes no oper#bamos de "orma anormal no. Kna ve! concluy" cay" en cuenta que se a$ía escurrido en su silla.
8 ole!. Cudate de hacer esos aportes insulsos. di-o 6aría Lorena, la 0ontralora 7eneral, con una leve mueca de sonrisa. 2o preocupante del tema es que si no es por el in"orme de )E84 no nos damos cuenta r#pido de lo que est# pasando de "orma puntual y en el corto plao. 'o si vena sintiendo di"icultades en la liquide que "ue lo que en parte motivó la contratación de la "irma. Ah pero es que como para la unta de esta empresa los inventarios tradicionalmente han sido vistos como un indicador de solide y respaldo. %i siquiera permitieron subastar en 9unio la millonada que tenemos en chatarra. Ahora, quisiera revisar ma0ana mismo cu#les son las gerencias que m#s tienen responsabilidad en el crecimiento de los inventarios, me imagino que la de "#brica debe manearlo muy bien por el tema t/cnico, no creo que pase lo mismo en la de campo. ' que se atengan todos porque esta vaina me la usti"ican o me la usti"ican decía el residente. 6aría Lorena: Adem#s doctor como el #rea de materiales por no decir otras m#s es tan pobre en materia de indicadores, y las ci"ras que hablan de la gestión se miran vencidas cuando se saca el tiempo para hacer comit/. Eodos a$la$an pero no de-a$an de mirar el documento que tenía en la mano el residente y que a?n no les de-a$a ver. sta$an pensando todos en cu+ndo se los i$a a mostrarJ y como si les estuviese leyendo el pensamiento lo arro-" con un e&cepcional c+lculo, de #orma que este aterri!" -usto en el centro de la mesa. 84 A@XO A, en ane&os del caso . l residente: :iren la segunda hoa, por eso es que me tiene tan preocupado el tema del ERP. Aqu lo que hay es un problema de consultora e implementación. 1ue se vayan preparando los de materiales y los de sistemas. Ateneo como gerente de sistemas tiene mucho que ver pues /l deba armoniar de "orma e(itosa la migración al nuevo sistema maravilla. Aunque yo si quiero hablar con ;o0a
solicitudes de compra y como eso retrasa las di"erentes operaciones. %o no no, es que por donde se mire esta viana huele "eo. Al pobre Porras le tocó bailar con la m#s "ea no doctor. )ueno aunque seg=n recuerdo el comit/ directivo lo propuso para el cargo por tener m#s de > a0os de e(periencia como e"e de producción y como e(perto en calidad, adem#s que se haba detectado la necesidad de manear el #rea de una "orma m#s t/cnica. mani#est" 6aria Lorena. Sin importar si los dem+s a$ían aca$ado de digerir las ci#ras o no 4odol#o Le"n pas" a la siguiente o-a sin vacilaci"n. Al tiempo que e&clama$a levemente molesto: %o pues claro Presidente como no va a ser, en Agosto salimos en vivo #$% , si es que se ve ustica la curva. )lanco es gallina lo pone& 4ena este tema Presidente, esto da hasta para echar a alguien.
Y1Z Salir en 8ivo: signi#ica desmontar el sistema de in#ormaci"n anterior y reali!ar las operaciones en el nuevo sistema de in#ormaci"n implementado. 84 A@XO /, en ane&os del caso Al día siguiente en la oficina del &efe de Materiales la reunión em!eó !untualmente" Los primeros en llegar #ueron Sagrario, la secretaria, y los au&iliares del almacn Hamilton y Herminsul, seguidos del >e#e del Alamcn Agrícola 4o$eiro 4o$ayo. osteriormente, llegaron 3arWin y los tres compradores. 2isto! Empeamos? pregunt" con entusiasmo Sigi#redo dando apertura a la improvisada reuni"n. @alta :atamoros, no viene o que? pregunt" iedad, al tiempo que se revisa$a a pro#undidad el estado del esmalte en sus uas. %o. Est# incapacitado. Pero Robeiro lo puede reemplaar pues /l ha estado estos das tambi/n al mando del Almac/n eneral. sentenci" Sagrario con total aplomo. l ingeniero orras carraspe" levemente pues dada la premura con la que se a$ía motivado todo esto sentía que no sa$ía $ien por d"nde empe!ar. ero se llen" de valor y retom" la pala$ra nuevamente mani#estando lo siguiente: 8!, el obetivo de esta reunión m#s que mirar las ci"ras del crecimiento en los inventarios es evaluar las causas de "ondo que est#n generando esta situación. 1uiero entonces que revisemos todos los "actores posibles. decía el ingeniero orras de manera angustiosa. Cu#les causas 8igi"redo si es que para m es clarsimoB nosotros los compradores nos movemos en "unción de las solicitudes de compra que generan directamente en el sistema los usuarios o cuando tenemos un requerimiento plani"icado por ;arin. mani#est" iedad, la compradora especiali!ada en repuestos de #+$rica. ;e acuerdo pero nosotros no podemos hacer de simples eecutores, por no decir Ddigitadores$ tenemos que acompa0ar nuestras acciones de mucho an#lisis que nos permita siempre optimiar el recurso. Esa respuesta no se la admito ni ahora ni mientras yo est/ al mando aqu di-o el ingeniero orras. 0omo el am$iente se esta$a poniendo tenso, a raí! del comentario del %ngeniero orras, de inmediato Vendy 8anesa, apunt" lo siguiente: 8, as suene "eo, yo estoy de acuerdo con Piedad ingeniero, cu#l an#lisis si primero las solicitudes vienen listas y son m#s una serie de e(igencias que cualquier 14
otra cosa, el proveedor viene preasignado sin ninguna usti"icación, la re"erencia que solicitan es nueva y hay que codi"icarla por lo que no se tiene historia u otra alternativa. Cuando la solicitud la hace un e"e hay que cotiarle demasiado, todas las solicitudes tienen m#(ima urgencia porque creen que uno se va a demorar esta vida y la otra o les va a comprar lo que no es, las solicitudes de Planeación las pasa ;arin con los par#metros de stocF mnimo y m#(imo listos. ' segundo, a qu/ horas vamos a analiar qu/?, si a=n estamos procesando manualmente mucha in"ormación$ usted mismo se sorprenda cuando lo empeamos a capacitar de la gran cantidad de pasos y secuencias que tiene la rutina de compras en el nuevo ERP. Adem#s ingeniero en ese sistema tenemos mucha basura que le retrasa a uno el trabao cuando se hacen consultas, se generan reportes o listados. Con ;arin veamos en estos das que hay m#s de G6,666 registros de historia de compra que sospechamos son obsoletos y no hemos mirado si pasa lo mismo con el cat#logo de proveedores. 2o triste del cuento sabe qu/ es? 1ue a subir supuestamente la in"ormación del sistema anterior se le gastó cualquier cantidad de tiempo con los consultores me(icanos del ERP. mani#est" >os 6aría, quien lleva$a cerca de ') aos comprando todo lo que requerían las gerencias de campo y coseca. Antes de que otra persona a$lara 3arWin se apresur" a decir: 3ngeniero, yo si quiero aclarar algo y es que los usuarios, y me pasa m#s con los planeadores de materiales de mantenimiento de "#brica y con los analistas de re"inera y tachos, cuando solicitan crear una re"erencia de plani"icación y consumo permanente solicitan ah mismo que se cree con los par#metros de stocF mnimo y m#(imo que ellos consideran los óptimos. 'o vengo hace das revisando ciertas re"erencias y he ido peluqueando mucha cosa que nos volara los niveles de inventario. 2o que pasa ingeniero es que ellos no tienen claros los procedimientos de compra y no usan la in"ormación del sistema para hacer solicitudes de planeación consistentes. ' para serle sincero yo siento que hay mucha libertad para pedir, o que lo digan los compradores. ;8er Ane&o '<. 0omentario que de inmediato apro$aron Socorro, Vendy y >os 6aría. Hea ingeniero Porras yo quiero mani"estar algo para con"irmar lo =ltimo que dio ;arin, y es que uno se da cuenta en el almac/n, y lo habl#bamos con :atamoros el otro da, de cómo llegan materiales nuevos cuando se podran usar otros que tenemos en stocF hace tiempo, sobretodo pasa en los "iltros, soldaduras, tubera y en general en la clase de "erretera. Por otra parte, muchas veces se compran cosas por solicitud de los ingenieros y nadie revisa que eso se consuma en cierto tiempo. :eor dicho ingenieroB como si esta empresa diera leche, me entiende? di-o 4o$eiro 4o$ayo. 4iene mucha raón se0or, si usted mira, as sea por encima las ci"ras del inventario, se da cuenta que hay a la "echa ,I66 millones de pesos sin movimiento hace m#s de un a0o, pero que en su momento se catalogaron como plani"icables, es decir, iban a ser de consumo permanente, y veaB ah est#n quietitos. Ah pero de eso nadie se acordar# me imagino. ;8er Ane&o =<. mani#est" con total propiedad Sigi#redo orras, quien lleva$a días enteros digiriendo ci#ras y reportes del 4. -tra cosa, cuando uno pregunta por eemplo a la gente de "#brica por que est#n pidiendo tanto de ciertas re"erencias le dicen a uno que cuando las cosas no llegan con problemas de calidad llegan tarde. Jno lo ve ingeniero, la programación de entregas casi nunca se cumple y hay ocasiones que hasta los proveedores traen lo que no se les ha pedido. mani#est" Herminsul.
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Aberrante!. ' en que clases de inventario pasa con m#s "recuencia lo que usted me est# diciendo de lubricantes yo s apoyo en eso a ;arin porque Pachito el de programación y logstica de la gerencia de cosecha es pero bien intransigente con sus requerimientos. ;8er Ane&o 5<. di-o 4o$ayo. or otra parte, Vendy anota$a: 8, hay que reconocer que en la dos =ltimas semanas se han presentando retrasos en las liberaciones de las solicitudes pero yo por eemplo tena una serie de inquietudes relacionadas con el tema de las licitaciones con el proveedor sugerido por el sistema, y me tocó esperar a que la doctora os 6aría. %o si a 9ames lo trasladaron a soporte del módulo de contabilidad, y est# de viae con la gente de contralora por todos los distritos. mani#est" Sagrario quien asta el momento a$ía tomado nota de #orma silenciosa. 8e0ores muy preocupante todo lo que ustedes me mani"iestan. 2o que me pregunto es si con ERP o sin ERP tendramos estos problemas tan serios. Esto tiene que arreglarse y r#pido, las responsabilidades habr# que detectarlas y austar la gente sin vacilar. Para citarles un eemplo del embrollo que tenemos les digo que he escuchado en varias ocasiones durante esta reunión el tema de los stocFs m#(imos y mnimos, y me preguntoB dónde quedan todos los di"erentes procedimientos de verdadera plani"icación de necesidades que tiene el ERP?. - es que eso es carreta?. 'o no creo, por eso se pagó y hay que usarlo g=stele a quien le guste& 8i alguno tiene m#s que decir entonces prosigamos y si no me disculpan yo me retiro porque tengo que tener las cosas muy claras cuando me llamen de presidencia. ;8er Ane&o 9<. Kna ve! todos se aca$aron de mirar entre sí para ver si alguien tenía otra cosa que decir, el ingeniero Sigi#redo #ue el primero en pararse de la mesa con una visi$le molestia pero a la ve! angustia en su rostro, dando por terminada la reuni"n. Eal y como esta$a previsto, ese mismo día en oras de la tarde el ingeniero Sigi#redo orras #ue citado a la o#icina de presidencia para un comit e&traordinario y de suma importancia. 0amino a la o#icina se encontr" con Ateneo acenca el de sistemas, 16
quien apenas lo vio aprovec" para decirle: D@reno de oro no meora el caballo, cierto ingeniero?.
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