Caso Reach Out 2011_Español

M&N11/3/BUSMT/BP1/SPA/TZ0/XX/CS

EMPRESA Y GESTIÓN ESTUDIO DE CASO : REACH OUT

Para uso en mayo y noviembre de 2011

INSTUCCINS INSTUCCIN S PAA PAA LS ALUMNS Cuadernillo de estudio de caso para la Prueba 1 de Nivel Superior y para la Prueba 1 de Nivel Medio de los exámenes de mpresa y Gestión.

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9 páginas © International Baccalaureate rganization 2011

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Reach Out Laura Chan

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En diciembre de 2009, la vida de Laura Chan cambió dramáticamente cuando su hijo de tres años, Toby, fue diagnosticado con autismo. El autismo afecta la forma en que una persona se comunica e interactúa con los demás y esta condición afecta a uno de cada cien niños. Por eso, Laura se sorprendió al saber que, en su país, el gobierno proporcionaba muy poca ayuda a las familias de niños con autismo. No había ningún sistema de apoyo médico gratuito; los terapeutas privados podían cobrar hasta $100 la hora de consulta por un niño recién diagnosticado. Laura estaba muy preocupada. Sabía que no podía permitirse esos gastos debido a sus bajos ingresos. Ella sentía que era antiético que las empresas del sector privado se aprovecharan de algunas familias. El resultado podía ser que algunos niños con autismo quedaran excluidos de un tratamiento temprano. Mediante el uso de nueva tecnología y sitios de redes sociales como Facebook y Twitter , Laura creó una red informal de familias en la misma situación. Creó un foro de apoyo en línea donde los padres podían compartir experiencias e intercambiar información, y empezó a escribir un blog donde describía sus logros y dicultades de cada día con Toby. Para marzo de 2010, el blog recibía miles de visitas por día. Muchas familias enviaban mensajes electrónicos a Laura agradeciéndole que promoviera la toma de conciencia sobre el autismo, o pidiéndole consejo. Su blog se había transformado en un medio de marketing social. Pero moderar el foro y responder a los mensajes electrónicos le estaba llevando mucho tiempo. Laura no estaba segura de cómo mantenerse al día con sus actividades en línea cuidando a la vez de Toby y trabajando a tiempo parcial como cajera en un supermercado de una localidad cercana. Fue entonces cuando recibió una llamada telefónica de Neil Johnson.

Neil Johnson

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Neil Johnson había trabajado como consultor educativo en el sector público y el privado. Ahora estaba jubilado pero seguía asesorando a diversas asociaciones público-privadas, por ejemplo, escuelas y universidades. El leyó el blog de Laura y se sintió conmovido por su historia. Neil quería ayudar. Además, veía el potencial de negocios del blog de Laura. Neil y Laura se reunieron y pronto se dieron cuenta de que podían complementarse. Discutieron cómo Laura podría empezar a trabajar por cuenta propia, desde su casa y con un horario exible, usando sus conocimientos y su experiencia de primera mano sobre las necesidades de las familias afectadas por el autismo. Laura tenía pasión y muchas ideas; por ejemplo, hacer trabajar con los niños con autismo a docentes en formación. Neil tenía habilidades y conocimientos prácticos sobre cómo crear y gestionar una empresa.

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Creación de la entidad benéca

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Pese a los numerosos problemas que Neil y Laura enfrentaban en el inicio de sus actividades, decidieron crear una entidad benéca para niños con autismo denominada Reach Out . Neil insistió en que la organización de Reach Out tuviese nivel profesional. Preparó un análisis STEEPLE, un análisis FODA, un plan de negocio, un presupuesto y un sistema sencillo para los estados nancieros al cierre de un ejercicio. Calculó que los costos del inicio de sus actividades serían de $10 000 con lo cual podrían convertir un dormitorio del hogar de Laura en ocina, y equiparlo con mejores equipos de computación. Habiendo considerado posibles fuentes de nanciamiento, como un préstamo bancario de corto plazo o un subsidio comunitario de las autoridades públicas locales, Neil nalmente decidió donar él mismo los $10 000. Laura y Neil serían empleados de Reach Out a tiempo parcial, en carácter de directores conjuntos con igual responsabilidad: Laura, como “Directora de Comunicaciones y Redes”, y Neil, como “Director de Finanzas y Estrategia”. El salario de Laura sería jo ($2000 al mes), pero Neil tendría un paquete de incentivos con una remuneración basada en el desempeño (una comisión del 10 % del total de los ingresos de caja). Laura tendría la seguridad de un ingreso estable, y a Neil le atraía la motivación económica para lograr el éxito de Reach Out . Los dos estaban decididos a que Reach Out permaneciera siendo una organización sin nes de lucro, con el objetivo ético primordial de ayudar a los niños con autismo. Reach Out se puso en marcha formalmente el 1 de mayo de 2010 con la siguiente declaración de la visión: “Que ningún niño con autismo se quede atrás”. Laura también redactó una declaración de la misión (principios) de Reach Out : “Dar apoyo en línea a las familias de niños con autismo y ofrecerles recursos para la comunicación a un precio muy reducido”. La primera parte de la declaración de la misión (principios) hace referencia a la popularidad de su blog, que Laura quiere desarrollar añadiendo podcasts (archivos de audio) y videos breves, además de crear un sitio web de apariencia profesional. La segunda parte de la declaración de la misión (principios) se reere a un proyecto cercano a su corazón. Los recursos de comunicación para las familias de niños con autismo son muy costosos; pocas empresas producen las tarjetas para el Sistema de Comunicación por Intercambio de Imágenes (PECS1, por sus siglas en inglés), y todas cobran precios muy altos. La meta de Laura era producir y vender las tarjetas PECS, con un precio mucho más bajo como punto de venta único / proposición única de venta. El uso del superávit2 para subsidiar las tarjetas PECS las haría más asequibles para todas las familias. Sin embargo, en primer lugar, Laura tenía que crear la entidad benéca y lograr que fuese sostenible en el aspecto nanciero.

PECS: Picture Exchange Communication System , o Sistema de Comunicación por Intercambio de Imágenes; método que emplea tarjetas con imágenes y símbolos para comunicarse con niños con autismo superávit: excedente (en el caso de una entidad benéca)

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Véase al dorso

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Obtención de ingresos

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Reach Out se basaba en un modelo de negocios sencillo que cubría los costos y permitía a la organización tener superávit. Luego este dinero se dedicaría a la oferta de recursos de comunicaciones (tarjetas PECS) a precio reducido. Los lectores del blog de Laura donaban un promedio mensual de $200, que Laura a su vez donaba a Reach Out . Esto sólo constituía una pequeña porción de los ingresos de Reach Out . Laura había leído en un sitio web que muchos docentes en formación necesitaban, como parte de su proceso de calicación, obtener experiencia trabajando con niños con autismo. Se puso en contacto con la universidad local y creó una base de datos de estudiantes interesados que habían estudiado cómo dar apoyo a niños con autismo. Aunque no eran terapeutas calicados, podrían ayudar a los niños y a sus familias. Laura asignó estos estudiantes a las distintas familias locales que le habían enviado mensajes electrónicos preguntándole si conocía terapeutas asequibles, calicados o no. Neil se mostraba indeciso ante los riesgos de usar personal no calicado: pensaba que podría ser antiético.

Neil también expresó dudas sobre cuestiones legales relacionadas con la salud y la seguridad y también la protección de los niños. Sin embargo, Laura estaba impaciente y siguió adelante con sus ideas. Insistía en que todos se beneciarían: los niños, las familias, los docentes en formación y la entidad benéca misma. A nes de mayo de 2010 Laura había organizado el apoyo a 20 familias a cargo de los docentes en formación, llamados “terapeutas de Reach Out ”. Se pidió a las familias que pagaran $25 por hora de terapia individual: $20 para el salario del terapeuta, y $5 para Reach Out . Sobre la base de 20 horas mensuales de terapia por familia, esto signicaba que cada familia contribuía $100 al mes a Reach Out . El modelo de ingresos funcionó muy bien inicialmente, con escasa necesidad de coordinación, tutoría y supervisión de los terapeutas. El estado de las actividades nancieras* de Reach Out correspondiente a seis meses de actividad mostró unos resultados saludables, con un pequeño superávit.

Andrew Grandin

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El éxito inicial de Reach Out había superado las expectativas de Neil y Laura. Más familias se comunicaban con Reach Out para preguntar por el proyecto de terapeutas de la entidad. El número de familias que pedía apoyo se duplicó cada mes a lo largo de los primeros seis meses. Laura y Neil estaban encantados con el éxito, pues les aseguraba ingresos por varios miles de dólares (apéndice 1), pero la supervisión de los terapeutas estaba llevando demasiado tiempo a Laura y Neil. Decidieron contratar a un gerente a tiempo parcial que sería responsable de supervisar el proyecto y de gestionar a los terapeutas. El gerente del proyecto comenzaría a trabajar el 1 de agosto de 2010, y sería dirigido por Laura y a Neil. Pese a que Neil tendría que capacitar al nuevo gerente a tiempo parcial en la planicación de la dotación de personal, el nombramiento dejaría a Neil más tiempo para concentrarse en los aspectos de nanzas y estrategia. Laura podría centrar sus energías en promover la visión de Reach Out .

estado de actividades nancieras: el equivalente de un estado de resultados para las entidades benécas

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Después de varias entrevistas, Laura y Neil contrataron a Andrew Grandin, con un salario de 100 $1000 al mes. Andrew era un personaje. A los diez años fue diagnosticado con síndrome de Asperger, una forma bien conocida de autismo. Le fascinaban los trampolines y había llegado a convertirse en un medallista de plata olímpico. Su empatía con la visión de Reach Out y su celebridad habían sido esenciales para su nombramiento. Pese a ello, a Neil le preocupaba que Andrew no tuviera mucha experiencia en el trabajo con adultos. Debido a su condición, 105 Andrew tiene dicultades en algunas situaciones sociales. Aun así, Laura estaba encantada: estaba segura de que el nombramiento de Andrew generaría oportunidades de relaciones públicas y valor llave hacia Reach Out . La mayor parte de las comunicaciones entre Laura, Neil y Andrew eran informales. Pocas semanas después de que Andrew comenzara a ocupar el cargo de gerente a tiempo 110 parcial, llegaron varias quejas a la ocina central de Reach Out por correo electrónico. En ese momento, Laura estaba de vacaciones, por lo que Neil tuvo que investigar. Preparó un diagrama de causa y efecto (espina de pescado) para analizar el problema (apéndice 2). Las quejas mencionaban desde la falta de puntualidad de algunos terapeutas —algunos incluso no iban a las sesiones—, hasta la falta de respuesta de Andrew a los mensajes o el hecho de 115 que no conrmara las sesiones. A Neil le preocupaba que estas quejas llevaran a las familias a retirarse del proyecto, lo que signicaría una caída en los ingresos. Enfrentó a Andrew, pero había barreras para una comunicación ecaz. Neil sentía que Andrew no lo escuchaba, sino que se limitaba a poner excusas. Andrew aclaró varios puntos. En primer lugar, argumentó que, aunque los estudiantes estaban dispuestos a trabajar por $20 la hora, necesitaban patrones 120 de trabajo más exibles para asistir a clases en la universidad. En segundo lugar, dijo que muchos tenían que pagar el transporte público para ir a las sesiones de terapia. A Andrew esto le parecía injusto. Durante la confrontación, Neil descubrió que Andrew había mentido cuando dijo que sabía usar la computadora. Después de una discusión prolongada, a Neil no le quedó otra opción más que dejar todo como estaba y esperar a que regresara Laura. 125

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Cuando Laura volvió, Neil la puso al tanto de los problemas. Neil quería despedir a Andrew y contratar los servicios externos (outsource) de un gerente independiente (que trabajara por cuenta propia*) para que gestionase el proyecto de terapeutas. Laura, en cambio, no consideraba que estos problemas fuesen ni indicadores graves de la desmotivación de los estudiantes ni signos de un mal desempeño de Andrew. En cuanto a Andrew, ella argumentó que el podría superar estas dicultades con más capacitación y apoyo.

Neil siempre se había sentido impresionado por la determinación de Laura, pero ahora veía esta característica como una debilidad para Reach Out . Además, cada vez se sentía más irritado por el estilo de liderazgo laissez-faire de Laura. Cuanto más trabajaba con ella, más crítica era su posición. Le desagradaban, en particular, sus métodos para tomar decisiones, que se 135 basaban únicamente en la intuición de Laura y en su escasa experiencia. Neil prefería ser más analítico y cientíco.

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trabajador independiente (o por cuenta propia): una persona que trabaja por su cuenta y puede tener varios empleadores. El trabajo por cuenta propia es muy común en campos como el periodismo, el diseño gráco, la consultoría y la traducción.

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Véase al dorso

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Las opciones de Neil para generar ingresos adicionales

Cuando Laura estaba de vacaciones, Neil había identicado tres opciones para que Reach Out generara más ingresos adicionales: Opción 1: Modicar la estructura de precios del proyecto de terapeutas

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Reach Out podría pedir a las familias que pagaran honorarios un poco más altos ($30 en lugar de $25). Esto podría ayudar a que los estudiantes volvieran a sentirse motivados; sin embargo, lo más importante era que el cambio duplicaría instantáneamente los ingresos de Reach Out : por cada hora de terapia, Reach Out obtendría $10 en lugar de los $5 anteriores. Opción 2: Desarrollar una gestión de marca por familias de productos para Reach Out

Como el nombre de “ Reach Out ” ya era bien conocido en la región, Neil consideraba que debían aprovechar esta reputación y desarrollar una gestión de marca por familias de productos. 145 La marca podría abarcar no sólo el proyecto de terapeutas ya existente, sino también una nueva cartera de productos, con prendas y accesorios (como camisetas, tazas y alfombrillas de ratón para computadora) que llevasen el nombre y el logotipo de Reach Out . Esta opción sería costosa por la combinación de las tareas de desarrollo de marca y desarrollo de productos: el total sería de alrededor de $100 000. Neil utilizó un modelo de punto de equilibrio para 150 determinar si la inversión valdría la pena. Podrían emplear el superávit para nanciar esta opción. Por supuesto, esto signicaba que las tarjetas PECS subsidiadas tendrían que esperar. Opción 3: Encontrar patrocinadores

El patrocinio es una herramienta promocional muy común en los deportes, el ocio y los espectáculos: el patrocinador aporta nanciamiento y, a cambio, espera ver su nombre y su logotipo en el equipo o el evento que patrocina. El patrocinio se usa cada vez más en otros 155 sectores, entre ellos el mundo de las entidades benécas. Neil se puso en contacto con una compañía farmacéutica multinacional muy conocida, N-Pharma, que estaba emprendiendo una investigación sobre las causas del autismo. Luego de ver el plan de negocio de Reach Out , N-Pharma ofreció patrocinar a Reach Out como parte de su programa de responsabilidad social de la empresa, ampliando así su apoyo a proyectos comunitarios meritorios. N-Pharma abonaría 160 una cuota de patrocinio de $10 000 mensuales. A cambio, N-Pharma colocaría un enlace a su sitio web en cada página del blog de Laura, y Laura promocionaría la investigación de N-Pharma sobre el autismo.

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Las dudas de Laura

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Cuando Neil explicó a Laura las tres opciones para generar ingresos adicionales para Reach Out , ella escuchó con atención. Sin embargo ninguna de ellas la atraía. La primera opción se contraponía a su principio ético de cobrar lo menos posible a las familias. Laura argumentaba que este aumento del 20 % sería demasiado para algunas familias, en especial en épocas de recesión económica, y que esto daría una mala imagen a la entidad benéca. La segunda opción se basaba en un enfoque de marketing que a Laura no le parecía apropiado para la entidad benéca. No veía de qué manera los objetivos de marketing podían ayudar a Reach Out a alcanzar sus propias metas. Laura quería vender las tarjetas PECS subsidiadas para ayudar a los niños con autismo a aprender a llevar una vida independiente, y no le interesaban ni el desarrollo de la marca ni el desarrollo de productos como camisetas, tazas y alfombrillas de ratón para computadoras. Por último, Laura no quería verse vinculada a una empresa multinacional cuyo compromiso con la responsabilidad social de las empresas y con la visión de Reach Out sería poco más que un ejercicio de relaciones públicas. •

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Después de discutir el tema con Laura, Neil se daba cuenta de que ella no apoyaba ninguna de las opciones, aunque sí podía ver algunas ventajas a largo plazo en la gestión de marcas. 180 En cambio, Laura percibía que su control sobre el futuro de la entidad benéca estaba en peligro, y no se sentía segura con respecto al crecimiento futuro de Reach Out . Le preocupaba que gastar el superávit de la entidad benéca en marketing perjudicara la credibilidad de la visión de Reach Out . Aunque Laura estaba conforme con el actual proyecto de los terapeutas y deseaba empezar a 185 producir tarjetas PECS subsidiadas, Neil quería optar por una de las opciones que había sugerido. Sin embargo, en lugar de aumentar la tensión con Laura, Neil decidió aceptar los deseos de ella e iniciar estudios de mercado sobre los precios de tres editoriales, A, B y C, que ya vendían tarjetas PECS (apéndice 3).

Términos adicionales que no guran en la Guía

Patrocinio Superávit Estado de actividades nancieras

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Apéndice 1: Extracto del ujo de caja mensual de Reach Out (todas las cifras están expresadas en $)

Antes del inicio de actividades Saldo de apertura (inicio del mes)

Mayo 2010

Junio 2010

Julio 2010

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Ingresos de caja

Comisión del proyecto de terapeutas Venta de tarjetas PECS subsidiadas Contribuciones de benecencia (donaciones) Financiamiento del inicio de actividades (donación de Neil) Total ingresos de caja Egresos de caja (gastos)

Salario de Neil (10 % de los ingresos de caja) Salario de Laura Salario de Andrew Costos directos Costos indirectos Producción de tarjetas PECS subsidiadas Costos del inicio de actividades (transformación del dormitorio, equipos de ocina y computación) Total egresos de caja Flujo de caja neto Saldo al cierre (cierre del mes)

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Apéndice 2: Diagrama de causa y efecto (espina de pescado) de Neil Sistemas de gestión

Sistemas de comunicaciones Quiebre de las comunicaciones entre las familias y los terapeutas

Falta de un método para medir y controlar la eficacia de los sistemas de comunicaciones de

Quiebre de las comunicaciones entre las familias y la oficina central de Reach Out

Supervisión inapropiada de los terapeutas

Falta de planificación para contingencias

Reach Out

Falta de capacitación adecuada y gestión de Andrew Grandin

Poca comprensión de la profesionalidad y la ética de trabajo en un entorno empresarial

Quejas de los clientes de Reach Out

Falta de conocimientos de computación

Falta de comunicación con las familias, para confirmar las sesiones y para responder a los mensajes

Dificultad de Andrew Grandin en algunas situaciones sociales

Personal (1): Andrew Grandin

Posible baja en la motivación

(las familias) Imposibilidad de ajustarse a patrones de trabajo inflexibles Algunos debían pagar transporte público para ir a las sesiones

Ausentismo, falta de puntualidad Personal (2): Terapeutas

Apéndice 3: Resultados del estudio de mercado de Neil sobre el mercado de las tarjetas PECS

Venta de un paquete de 50 tarjetas PECS Editorial A Editorial B Editorial C

$120 $130 $115

Los nombres de los productos, empresas e individuos mencionados en este estudio de caso son cticios. Cualquier parecido con la realidad es mera coincidencia.

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Caso Reach Out 2011_Español

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