Caso Practico Shimitzu

“COMPAÑÍA DE MUEBLES SHIMITZU”

 A finales de 1978 José Yamamoto Yamamoto estaba todavía muy preocupado preocupado con los problemas problemas que habían surgido durante el ltimo a!o en su empresa" la compa!ía de #uebles $himi%u" pero ya se encontraba un poco mas optimista" pues creía haber identificado la raí% de estos problemas y tomado algunas decisiones positivas& 'n el mes anterior el había readmitido a dos de sus maestros mas antiguos" que habían sido despedidos dos meses antes" como consecuencia de los problemas que habían surgido en el sistema de producci(n de la empresa" caracteri%ado por devoluciones por productos de mala calidad" cancelaci(n de ordenes por atraso en los pla%os de entrega y la consecuente caída en los volmenes de ventas& José estaba convencido convencido que de las causas de lo que había ocurrido se debía mucho mas a los cambios que el mismo había introducido en la línea de productos y en el sistema de producci(n que a problemas de sabota)e de sus empleados mas antiguos&

HISTORIA DE LA COMPAÑÍA

*a +ompa!ía +ompa!ía de #uebles #uebles $himi%u había sido fundad fundad en 19,8 por -ideo -ideo Yamam Yamamoto" oto" un emigrante )aponés" en base a su e.celente habilidad de ebanista& +on el ob)etivo de atender a las clases clases mas mas abast abasteci ecida das s en la ciudad ciudad de $ao $ao /aulo /aulo"" las cuale cuales s estab estaban an corri corrien endo do r0pidamente en funci(n del inicio de la industriali%aci(n del 'stado& 'stas personas tenían un gran interés por los muebles sofisticados y personali%ados" y la $himi%u enseguida adquiri( la fama de producir muebles de buena calidad& *a compa!ía prospero en los primeros a!os ba)o la admin administ istra raci( ci(n n del del e.cel e.celen ente te eban ebanist ista& a& -ideo -ideo Yamamo amamoto" to" tenie teniend ndo o un crecim crecimien iento to considerable en funci(n de la re inversi(n de los beneficios& 'n 197 vie)o Yamamoto paso la direcci(n de la empresa a su hi)o José que se había licenciado en ingeniería mec0nica por la 2niversidad 3ecnol(gica de $ao /aulo& Adem0s de la instrucci(n académica" el era como su padre" un gran ebanista& 'l vie)o Yamamoto había ense!ado la profesi(n a sus hi)os para que cada uno consiguiese su puesto en la f0brica de muebles&  A pesar de los altos precios precios cobrados por la $himi%u" cuando cuando Jose asumi( la administraci(n" administraci(n" la demanda de muebles de alta calidad había crecido tanto que difícilmente la f0brica conseguía producir lo suficiente& 'n 1974 la empresa se caracteri%a por la fabricaci(n de muebles de alta calidad" para personas ricas" traba)ando por encargo& /or e)emplo un cliente podía encargar un mueble del siglo 56" usado en rancia por *uis 56& 'l podía traer un cuadro o un dise!o de tal mueble& tro cliente podía traer la pie%a de un mueble antiguo para que fuese hecha una replica u otras del mismo estilo para completar el con)unto& *os muebles eran fabricados de acuerdo al dise!o traído por  el cliente o reali%ado por los propios dise!adores de la f0brica& *os dise!os eran entonces pasados a los maestros que tomaban las decisiones de fabricaci(n& :uran :urante te la gesti gesti(n (n de Jose Jose Yamamoto mamoto"" la fabric fabrica a conti continu nuo o crecie creciend ndo o y conta contaba ba con ;9 ebanistas especiali%ados& Al mismo tiempo las herramientas manuales y las maquinas mas simples fueron siendo sustituidas por otras modernas y m0s adaptables a mas escala& 'l e)emplo mas marcante en esta tendencia de mecani%aci(n fue la compra de una maquina de 14 cabe%ale cabe%ales" s" que podía podía tallar tallar simult0n simult0neame eamente nte 14 pie%as pie%as idénticas idénticas"" armadas armadas sobre sobre una moldura&  A pesar pesar de esta esta mecani%aci(n" mecani%aci(n" la empresa empresa continuo continuo produciendo produciendo en el sistema sistema intermitente intermitente ba)o ba)o encargo encargos s <=ob <=ob shop>& shop>& Aunque Aunque teniend teniendo o un numero numero limitado limitado de emplead empleados" os" las maquina maquinas s

nuevas permitieron un sensible aumento en la producci(n& /or e)emplo" en el caso de la maquina de 14 cabe%ales era necesario solamente un tallador con practica" pero su productividad había sido multiplicada por 14& Y así sucedía con una serie de maquinas nuevas&  A pesar de un aumento sustancial de los gastos generales" la empresa se convirti( a corto pla%o en mas lucrativa debido al aumento de la productividad& +on la mecani%aci(n" la empresa vio que era capa% de acompa!ar el aumento de la demanda con sin sacrificar a los ebanistas& 3odas las operaciones que requerían poca habilidad artística fueron traspasadas a las maquinas" aliviando el traba)o manual de los ebanistas& A pesar del aumento de la productividad" se creía dentro de la f0brica" que tal mecani%aci(n tendía a per)udicar la calidad de los muebles&

EL SISTEMA DE PRODUCCION

*a f0brica de muebles $himi%u se situaba en un edificio de dos plantas en un barrio industrial? residencial de la ciudad de $ao /aulo& 3anto el primer piso como el segundo poseían acceso para camiones& *a disposici(n física era fundamentada en el layout funcional estando compuesta de las secciones de recepci(n" estufa para secado" serrería" monta)e" acabado y e.pedici(n& *a recepci(n" la estufa y la serrería estaban locali%adas en el segundo piso" y en cuanto a las dem0s secciones se situaban en el piso inferior& *as pie%as eran transportadas del segundo para el primer piso a través de un transportador de rodillos" que utili%aba la fuer%a de la gravedad para su funcionamiento& *a f0brica traba)aba tanto con muebles de madera maci%a como de aglomerado& *a madera debería ser de alta calidad para permitir la talla& :e una forma general" se usaba el aglomerado por que este es mas duradero que la madera maci%a& 'l proceso de fabricaci(n de los muebles se iniciaba normalmente con la recepci(n de la madera" que en el caso ms comn de madera maci%a necesitaba pasar por la estufa de secado a fin de reducir el grado de humedad apro.imadamente a @& 'sta etapa era fundamental para la calidad del producto& 2n mal secado podría crear problemas durante la fase de monta)e o acabado" pues la madera podría variar de tama!o después de serrada" saliendo fuera de las dimensiones normales& :espués del proceso de secado" la madera era enviada a la serrería" donde era cortada segn las especificaciones del dise!o del mueble al que se destinaba& A partir de ahí" las pie%as serradas eran enviadas para el primer piso donde eran montadas" sufrían operaciones de acabado y eran embaladas para e.pedici(n& 'l sistema de programaci(n y control siempre fue e.tremamente informal" pues cada mueble era hecho por encargo" en cantidades casi siempre unitarias y por tanto f0cilmente identificables&

CAMBIO EN LA POLITICA DE PRODUCTOS

Becientemente un error motivo el cambio de la política de productos& :ebido a una orden equivocada" fueron producidos dos con)untos idénticos de pie%as para muebles de habitaci(n& +uando se descubri( el error" los dos con)untos de muebles ya estaban casi acabados& *a cuesti(n era que hacer con el con)unto adicional& inalmente" una tienda de otra ciudad la adquiri( a un precio relativamente elevado& José Yamamoto adopto la política de producir  tantas pie%as idénticas como las capacidades de las maquinas posibilitasen& *a idea consistía en aprovechar las capacidades de las maquinas hasta el 1 aunque no hubiesen

compradores inmediatos para los muebles adicionales& 2na política aparentemente e.itosa surgida de un error& *os compradores de otras ciudades estaban siempre dispuestos a pagar  de contado por un mueble artesanal& Aunque no pagasen el precio del cliente original" el resultado financiero era bastante lucrativo para la $himi%u& +omo las copias no eran vendidas en $ao /aulo" y si en otro punto cualquiera de Crasil" los clientes no sabían que otra persona poseía un duplicado de sus muebles& 'ntonces" la empresa pas( a producir un nmero limitado de artículos par stocD& *os costes de estos Ese dosF" como les llamaban en la compa!ía" eran ba)os" puesto que los costes de mano de obra eran casi totalmente cubiertos por el precio de la unidad original& +ada unidad original e.igía costes adicionales de secado" monta)e y acabado" pero los costes de las operaciones con maquina y ebanistas especiali%ados estaban cubiertos por la unidad original y son precisamente estos ltimos costes los que mas encarecían el producto& 'l tremendo é.ito con los EsegundosF tra)o dificultades en la fabricaci(n& 'l departamento de secado estaba cada ve% mas sobrecargado con el aumento de traba)o& Aunque la capacidad de producci(n fuese suficiente" el proceso de secado no podía ser acelerado& +ualquier tentativa en este sentido podría traer problemas de calidad& /ero" a pesar de las advertencias del maestro del departamento de secado" la producci(n fue aumentada& *os empleados del secado pasaron de hacer de dos a tres horas e.tras por día&  Aunque la hora e.tra costaba un G m0s de la hiera normal" los m0rgenes de beneficio eran suficientes para pagar este salario adicional& :el secado donde la humedad de la madera era reducida hasta apro.imadamente hasta un @" la madera iba a la serrería" donde las tablas eran cortadas y transformadas en pie%as de muebles& +uando la serrería estaba sin materia prima" el encargado de este departamento buscaba al encargado de del secado y le hablaba de la necesidad inmediata de madera seca& 'n vista de que la responsabilidad de todos los departamentos era mantener el departamento siguiente con los suplementos suficientes de material" el encargado del secado hacia todo lo posible para entregar la masera seca a la serrería& 'n general" la producci(n en el segundo piso era considerada eficiente& *os maestros encargados se ayudaban muy bien entre ellos& +omo norma& Jose Yamamoto avisaba a los maestros cuando pretendía efectuar las entregas y los pla%os se cumplían siempre& A pesar de que el encargado del secado estuviese siempre en contra de los aumentos de producci(n" los ob)etivos siempre se alcan%aban& :e la serrería" las pie%as de los muebles llegaban sin identificaci(n al departamento de monta)e" pues" en un pasado" los maestros y los empleados eran capaces de identificar  visualmente todas las pie%as pertenecientes a cualquier silla" cama o armario& Ahora que el nivel de producci(n se había cuadruplicado" se observaban frecuentes confusiones& *as pie%as quedaban mescladas y a veces se perdían" en cuyo caso la serrería debía fabricar nuevas pie%as& 'l traba)o doblado" tanto en la serrería como en el secado" )unto al aumento de la carga de traba)o" agravo el problema creando confusiones en general& A pesar de que todos creyeron que ahora fuese necesario algn tipo de identificaci(n" la actitud de los empleados y de los maestros era Esi lo conseguimos en el pasado sin complicaciones" no necesitamos inventarlos ahoraF& *os empleados de la empresa eran dedicados y leales" pero se sentían amena%ados a perder sus posiciones" si había necesidad de horas e.tras& 3odos traba)an arduamente para cumplir las metas fi)adas por Jose Yamamoto" segn las necesidades de entrega& Aunque Yamamoto no usase ningn procedimiento científico" el conseguía decir cuando la fabrica podría entregar cualquier encargo con la simple verificaci(n de los encargos acumulados& Así" este método había funcionado satisfactoriamente& cho meses después de iniciada" la producci(n de los EsegundosF" surgieron dificultades en los departamentos de secado y monta)e& Algunas pie%as montadas estaban considerablemente

fuera de las tolerancias" y muchas veces era difícil enca)ar adecuadamente las pie%as& +uando el personal de la serrería recibi( que)as de las pie%as defectuosas" ellos culparon al secado& inalmente se descubri( que" a pesar de que la humedad fuera reducida en un @ por el procedimiento acelerado de secado" este era solamente superficial" pues la parte interior de la madera continuaba con el 1 al 14& +uando la madera pasaba a otros departamentos" la humedad continuaba saliendo segn un procedimiento natural de secado" y las pie%as salían fuera de tolerancia& *os clientes" tanto del original" como de los EsegundosF" comen%aron a reclamar& *os muebles eran frecuentemente devueltos por que las mesas no tenían estabilidad" la tapa de la mesa estaba alabeada" los ca)ones estaban torcidos" las )untas estaban abiertas o las superficies estaban partidas& $e reconoci( inmediatamente que todos los muebles devueltos tenían un defecto comnH velocidad e.cesiva en el secado& 'l problema fue reconocido y corregido" pero las perdidas con traba)o gratuito y con publicidad negativa fueron considerables&  Algunos clientes cancelaron sus encargos" creando gran confusi(n en la serrería" especialmente por que las pie%as estaban en diferentes etapas de procedimiento& Iaturalmente" las pie%as semiacabadas de muebles no patroni%ados eran inaprovechables& /ara evitar la perdida total del dinero invertido en esas pie%as" la empresa decidi( completar  todos los encargos" también los cancelados" con la esperan%a de venderlos en el mercado& 'sto" por lo menos" permitía el aprovechamiento de las pie%as buenas& *os problemas generaron" como consecuencia una gran insatisfacci(n e inseguridad en la fuer%a de traba)o& 'l maestro encargado de la serrería insistía en que no había equipamiento suficiente para atender a todos los encargos& Jose Yamamoto" por otro lado" garanti%aba que las capacidades calculadas de los equipamientos eran suficiente y que" por lo tanto" era el maestro quien estaba siendo incapa% de utili%ar adecuadamente la capacidad disponible de las maquinas& 3al ve% él tenía ra%(n en esta afirmaci(n suya" pero la duda persistía& :e cualquier manera" el dinero y los clientes estaban desapareciendo& +omo remedio inmediato" dos maestros fueron despedidos& Jose Yamamoto alego que ellos estaban intentando per)udicarle a pesar de ello la producci(n no me)oro con los dos nuevos maestros contratados& Y adem0s" la producci(n iba de mal en peor" por que algunos empleados que simpati%aban con los maestros despedidos perdieron i9nteres en la producci(n& Así los nuevos maestros fueron incapaces de conseguir la aprobaci(n de los empleados y aumentar la productividad& :espués de varios meses de tentativa fallidas para remediar la situaci(n por los errores" Yamamoto descubri( que el problema no estaba en los dos maestros" si no en el cambio de la actividad de la empresa& *a e.istencia de materiales en proceso" sin control" como demostraban los montones y montones de mercancía parcialmente procesadas en la serrería" la falta de registro en las pie%as de un en cargo antes de llegar hasta el monta)e" la frecuencia de pedidos de emergencia de la serrería para el secado y la constante presi(n para aumentar  la producci(n creo confusiones" desordenes que la administraci(n no supo resolver& +uando Yamamoto reconoci( la gravedad de la situaci(n y admiti( que estaba equivocado en el despido de los maestros" el se retracto y admiti( a los antiguos maestros" pagando el tiempo que ellos habían perdido& Así acabo teniendo seis maestros& *os dos maestros contratados después fueron conservados y se quedaron como ayudantes de los maestros en el monta)e y serrería" respectivamente& ueron introducidos nuevos métodos de producci(n& *os ayudantes de los maestros actuaban m0s o menos como apuntadores& $us tareas consistían en garanti%ar que los materiales fueran movidos de acuerdo con la programaci(n sin procurar darles prisa e intentando así eliminar las operaciones tipo pie%a por pie%a& 'llos deberían verificar que todas las pie%as necesarias

llegaban al departamento de monta)e en tiempo h0bil" evitando demoras en el monta)e y cuellos de botella en la producci(n& /ero" a pesar de los esfuer%os sinceros" la producci(n no funcionaba tan bien como antes& A pesar de que la secuencia de operaciones hubiese sido m0s o menos fi)ada" a veces los maestros e)ecutaban operaciones fuera de la secuencia& 'stas eran altamente irregulares y ciertas operaciones eran hechas simplemente por que ciertos tipos de maquinas estaban ocupadas" mientras que otras podrían ser usadas por que estaban libres& *a orden general era Eocupe la maquina cuando puedaF& 'sto daba lugar a un flu)o irregular de las pie%as a través de la serrería& +uando las pie%as no llegaban al monta)e a tiempo" el encargado de monta)e decidía producir cualquier otra cosa para mantener a los empleados y equipamientos ocupados& 'ste e.pediente creo dos tipos de problemasH <1> incapacidad de cumplir algunos pla%os de entrega y <4> termino de algunos encargos antes de tiempo& 'ste ltimo problema creo necesidades de 0reas para stocDs de productos acabados& :urante el almacenamiento" el pulido y los acabados superficiales frecuentemente sufrían da!os& +on lo cual" muchas veces estos acabados necesitaban ser rehechos& 'ran e.actamente estos los problemas que preocupaban a Jose Yamamoto a finales de 1978&

COMPAÑÍA DE MUEBLES SHIMIZU

+uestiones para la preparaci(n del casoH 1&? K+u0les son los problemas que surgieron en la empresaL 4&? K+u0les son las causas generadoras de estos problemasL ;&? KMué recomendaciones deberían ser presentadas al $r& Jose YamamotoL