Universidad Tecnológica de San Juan del Río
División: Mecatrónica
Materia: Dirección de Equipos de Alto Rendimiento
Profesor: Lic. Andrea Rincón Lópe
Grupo: ME!"#S$%#&
Alumno: 'arcia (amudio Juan )autista 'on*le Jos+ Ale,andro Aguilar $ega Sa-l
Nombre del trabajo: Equipos de Alto Rendimiento en el caso pr*ctico
Fecha de entrega: #& de Agosto del "#/
INTRODUCCIÓN. Algunas empresas usan el término de equipo de alto desempeño para designar a aquello que los expertos definirían como un verdadero equipo. Esto resulta bastante engañoso, y a que un equipo de alto desempeño está más comprometido, es más poderoso y menos frecuente que un equipo normal. (at!enbac", #$$$, p.%&' En este sentido, ean )ipman*+lumen y arold . )eavitt (#$$$' plantean que el término -equipos de alto desempeño no es la denominaci/n de otro nuevo equipo, es decir, cualquier equipo puede convertirse en un equipo de alto desempeño, aunque en la realidad ocurre que muy pocos lo "acen. 0n equipo de alto rendimiento es una disposici/n de ánimo general, una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo con su tarea, una actitud que puede ex tenderse a cualquier tipo de equipo, cualquiera sea su denominaci/n. En casi todos los demás aspectos, los equipos de alto rendimiento pueden variar. )o anterior quiere decir que cualquier equipo puede convertirse en uno de alto rendimiento si consigue imbuirse de esa disposici/n de ánimo distintiva, además de tener una determinaci/n y dedicaci/n total para alcan!ar una meta relevante. -)os equipos de alto rendimiento ofrecen a las personas la oportunidad de avan!ar voluntariamente más allá de los límites "abituales, en un esfuer!o colectivo por lograr algo importante. 1o ayudan a las personas a satisfacer todas sus necesidades, impulsos y motivaciones, pero ofrecen, sin duda, oportunidades de conseguir esas -experiencias límites altamente gratificantes. ()ipman* +lumen 2 )eav itt, , #$$$, p. 3#' 4or 5ltimo, equipo de alto desempeño también podría definirse como aquel equipo que "a alcan!ado los ob6etivos propuestos de una manera excelente en términos de eficacia y de eficiencia.
DESCRIPCIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO. )os Equipos de Alto 7endimiento son equipos de traba6o que, al igual que otros equipos eficientes, tienen sentido de prop/sito com5n y cuentan con un clima de confian!a y comunicaci/n abierta y franca. 4ero los factores que marcan la diferencia entre ser un equipo de traba6o y un equipo de alto rendimiento son8 4asi/n por los desafíos y orgullo de logro, capacidad para crear las condiciones para aumentar su rendimiento, respuesta rápida en la identificaci/n y aprovec"amiento de las oportunidades y 9apacidad para organi!arse como una unidad altamente efectiva
MIEMBROS QUE CONOCEN SU PROPÓSITO. :ener un prop/sito claro, todos los miembros del equipo deben saber exactamente cuál es el ob6etivo a alcan!ar. Así sabrán c/mo pueden contribuir al logro del ob6etivo y podrán foca li!ar su energía y traba6o en ello. ;b6etivos claros son esenciales para asegurar que todos en el equipo van en la misma direcci/n.
es prop/sito del equipo que proporciona la ra!/n por la colaboraci/n. 0n prop/sito claro y convincente es motivo para que las personas se comprometan a un equipo. 0no delos ob6etivos comunes no s/lo llama al equipo unido, sino que también mantiene unido al equipo durante la turbulencia inevitable que se experiment/ en el via6e. El poder de un equipo de los flu6os de la alineaci/n de cada miembro a ese prop/sito. )a creaci/n de esta alineaci/n es una de las funciones más importantes de lidera!go. Equipos mal alineados son a menudo un indicador claro de equipos mal dirigido. Existen cinco criterios clave esencial para la alineaci/n del equipo8
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+orrar8 yo lo veo. )os beneficios de traba6o en equipo son entendidos por todos.? 7elevantes8 yo lo quiero. 4rop/sito del equipo y los ob6etivos se alinean con los ob6etivos
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e intereses individuales.? @ignificativos8 ale la pena. )os ob6etivos del equipo son de magnitud suficiente como
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para "acer que el traba6o vale la pena el esfuer!o.
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Alcan!ables8 yo lo creo. :odo el mundo cree que el prop/sito del equipo es realista y
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alcan!able.? 0rgente8 B)o quiero a"oraC 0n sentido de la puntualidad el comportamiento de las unidades.
)o anterior es muy sencillo. @in embargo, la alineaci/n con un prop/sito com5n, es más difícil de lo que parece. 0n error com5n es poner en marc"a el equipo muy rápido y empu6arlos en la aplicaci/n antes de que los miembros "ayan tenido la oportunidad de unirse en torno a un ob6etivo y asegurar que todos estén alineados a la misma.
ROLES Y RESPONSABILIDADES DEFINIDOS. 7oles y las responsabilidades definidos por lo general, los miembros del equipo tienen una idea bastante clara de lo que sus funciones son, y s/lo en tiempos de crisis cuando se aclare el papel representa un problema. 4ero los problemas de papel también pueden surgir durante la resoluci/n de problemas, cuando los nuevos papeles que sean necesarios. :ambién puede ocurrir cuando la crisis se piensa que es demasiado desalentador para administrar o fuera del ámbito del equipo o cuando "ay una falta de claridad sobre quién "ace qué. D9/mo repartir el ob6etivo del equipo será en gran medida determinan la sinergia del equipo Funciones de alto rendimiento individuos aprovec"ar los equipos de los diferentes productos contra el traba6o colectivo. 4or lo tanto, es esencial que cada miembro del equipo tenga claro su papel propio, así como el papel de cada miembro del equipo. )os roles están sobre el diseño, la divisi/n y el despliegue de la labor del equipo. Aunque el concepto es convincente l/gica, muc"os equipos les resulta difícil de implementar. A menudo "ay una tendencia a tomar la definici/n de roles a los extremos o que no lo lleva muy le6os. @i el prop/sito del equipo es la ra!/n de la cooperaci/n, el desarrollo y la divisi/n defunciones clara es la estrategia de un equipo de cooperaci/n. 9uando los equipos se dividen el traba6o, introducen un efecto secundario llamado interdependencia (también conocido como riesgo'. 4iénsalo de esta manera8 )a interdependencia es una inversi/nG sinergismo es el retorno de la inversi/n. @i el equipo esta para cosec"ar las recompensas de la interdependencia, sus miembros deben colaborar. :enga en cuenta que la colaboraci/n es una opci/n, ya pesar de la obvia l/gica de colaboraci/n, los equipos de la experiencia de muc"as personas interdependientes que act5an de manera independiente. 0na actividad que los 6efes de equipo a menudo evitan o no en es facilitar el debate sobre las funciones, especialmente las cuestiones de claridad de rol. )ograr claridad el papel se lleva a cabo a través de la discusi/n * muc"a de ella. 0n equipo dinámico aclara las funciones y
responsabilidades para todos sus miembros. 9ada miembro del equipo sabe lo que se espera, y conoce las funciones de los miembros del equipo. 0n equipo de actuali!aciones dinámicas de sus funciones y responsabilidades para mantenerse al día con las cambiantes demandas, ob6etivos y tecnologías. )os líderes del equipo es asegurar que cada entrenados en otras responsabilidades para que todos puedan apoyarse unos a otros cuando sea necesario. El líder del equipo se asegura de que las responsabilidades individuales de traba6o se "an cumplido, pero, al mismo tiempo, traba6a para ayudar a las personas a desarrollar un lengua6e com5n, los procesos y métodos que les permiten funcionar como un equipo.
REGLAS DE FUNCIONAMIENTO CONOCIDAS. Es importante tener bien en claro las reglas en el grupo de participantes para poder traba6ar con más comodidad todo el tiempo y también sacar mayor partido a las oportunidades de aprendi!a6e como agrupaci/n. A"ora te voy a contar qué pasos puedes dar para establecer las reglas adecuadas. )as reglas básicas de funcionamiento del grupo de aprendi!a6e, de uno u otro modo, los siguientes aspectos8 •
9ada persona asume su propia responsabilidad en el proceso de aprendi!a6e (cada uno es
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protagonista en la construcci/n de su aprendi!a6e y colabora activamente en el aprendi!a6e de los demás como agrupaci/n'. 9ada persona tiene libertad para intervenir cuando crea que tiene alguna idea interesante
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para compartir. @e espera la contribuci/n de todos. 7espeto a las intervenciones de los otros compañeros. 4rimero escuc"ar para tratar de
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entender. Escuc"ar a los demás y de6arse HinfluirI por las ideas y aportaciones compartidas. Espíritu constructivo. @e admiten comentariosJaportaciones críticas no cítricas. agamos el programa a nuestra medida. )a construcci/n del conocimiento escosa de todos. 9umplimiento de los compromisos individuales y colectivos. 9ontribuir a las deliberaciones del equipo, dando ra!ones de cada opini/n. ;frecer retroalimentaci/n positiva y aceptar la retroalimentaci/n de los demás.
Kicen que un buen equipo debe incorporar personas muy distintas, no s/lo en experiencias, pero en formas de ser y pensar e, incluso, en formas de traba6ar. @i este (el traba6o en equipo' está bien organi!ado y equilibrado, puede ser muc"o más eficiente y productivo que todas las personas traba6ando a su aire.
El éxito de su funcionamiento está directamente unido a la calidad y n5mero de interacciones así como la intensidad e igualdad de participaci/n y cuando todo el equipo tiene bien entendido las reglas en el funcionamiento de la agrupaci/n es más fácil crecer ya que todos colaboran en el crecimiento de la agrupaci/n y no se pierde tiempo en problemas causados por los integrantes cuando no cumplen con las reglas establecidas.
INTEGRANTES QUE ENTIENDEN EL PLAN DE TRABAJO Y CÓMOMEDIRLO. )os equipos y los planes de traba6o van 6untos. 1unca se le ocurriría a un equipo quir5rgico, equipo de equipo de construcci/n, cuarteto de cuerda, o una película para abordar las tareas sin procesos claramente definidos. El libro de 6ugadas de un equipo de f5tbol o la "o6a de puntuaci/n de un cuarteto de cuerda define claramente los procesos necesarios. )os equipos de negocios cuentan con procesos, así, que podría incluir la soluci/n de problemas, la toma de decisiones, la gesti/n de una reuni/n, o el diseño de un producto. Esperemos que, para cada proceso, cada miembro del equipo tiene un papel claro y específico basado en la funci/n, las "abilidades y experiencia. En muc"os entornos de negocios, sin embargo, los procesos son inadecuados, mal definida, o no enteramente. Equipos de alto rendimiento identificar, mapa, y luego maestro de su equipo y los procesos clave de negocio. Lue evaluar constantemente la eficacia delos procesos clave, preguntando c/mo lo estamos "aciendo DLué estamos aprendiendo D9/mo podemos "acerlo me6or )as organi!aciones que aprovec"an equipos multi*funcionales del proyecto "an aprendido que las nuevas "abilidades de equipo y procesos bien definidos van de la mano. @implemente, "ay dos tipos principales de procesos * traba6ar y de pensar. )os esfuer!os de traba6o en equipo tienden a centrarse principalmente en la aplicaci/n o los procesos de traba6o a expensas de los procesos de pensamiento. 4rocesos de pensamiento son esenciales para equipos de alto rendimiento. @in embargo, los equipos suelen pasar por alto los procesos de pensamiento por conveniencia. )as organi!aciones que "an integrado los equipos de éxito y de una cultura de colaboraci/n "an "ec"o una inversi/n para capacitar a los equipos en los procesos de pensamiento que facilitan la resoluci/n de problemas. En efecto, estas organi!aciones "an reconocido la importancia de abordar los procesos de pensamiento con el mismo grado de intencionalidad invertido en los procesos de traba6o. ay algunos principios clave para construir equipos de alto rendimiento que las empresas deben tener en cuenta si se quiere avan!ar8 •
1o se forman los equipos, que se construyen.
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)os equipos y el desarrollo del equipo son los resultados. @epa lo que están tratando de construir, ser claro acerca de sus esfuer!os de colaboraci/n. El equipo tiene claro lo que un equipo efica! parece.? El desarrollo del equipo es un proceso, no un evento. ust*in*time es el me6or momento para la formaci/n y desarrollo de un equipo. El desarrollo debe ser una necesidad sentida del equipo. 0tili!ar el traba6o del equipo para construir el equipo. 1o "ay ata6os para la efectividad del equipo. )a voluntad precede a la "abilidad a la "ora de la colaboraci/n.
ay cinco peldaños en el camino "acia el desarrollo del equipo8 • •
;rientar a las personas y el equipo. Kefinir el ob6etivo del equipo para garanti!ar la claridad de la tarea y la alineaci/n de todos.
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Desarrollar procesos de misi/n crítica en equipo y habilidades. 9onstruir relaciones s/lidas del equipo. Aseg5rese de que la evaluaci/n continua y el desarrollo de supervisar el progre soy el desempeño y luego "acer los a6ustes necesarios.
MECANISMOS EFECTIVOS PARA REUNIONES, DECISIONES, SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, ETC.
TOMA
DE
)a toma de decisiones efica! es esencial para el progreso de un equipo. )os equipos deben tener un conocimiento de la decisi/n de varios métodos de vinificaci/n, sus venta6as y desventa6as, y cuándo y c/mo utili!ar cada uno. )os equipos que elegir la decisi/n correcta métodos de toma en el momento adecuado no s/lo le a"orrarán tiempo, sino que también más a menudo tomar las me6ores decisiones. Equipos dinámicos, "an creado, enfoques proactivos para resolver problemas y tomar decisiones. )as decisiones se toman por consenso, todo el mundo debe ser capa! de Mvivir conM voluntad y apoyo a las decisiones. )os miembros se sienten libres de expresar sus sentimientos acerca de cualquier decisi/n. )os miembros del equipo claramente entender y aceptar todas las decisiones, y desarrollar planes de contingencia. ;rientaci/n a la soluci/n de problemas8 )a dinámica del equipo debe tener una orientaci/n a la soluci/n de problemas y no a la b5squeda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confian!a que contribuye significativamente a la motivaci/n de los miembros del equipo. Lue ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de lidera!go del gerente.
HABILIDAD PARA AUTO CORREGIRSE. 0n equipo tiene que "abitualmente se examinan para ver c/mo se está "aciendo. M)a me6ora continuaM y Mgesti/n proactivaM están operando las filosofías de los equipos dinámicos. @i surgen problemas de rendimiento, que pueden ser resueltos antes de que se agraven. )os desacuerdos se producen en todos los equipos. 1o es necesariamente negativo o destructivo. 0n equipo dinámico trata abiertamente el conflicto y tratar de resolverlo a través de la discusi/n "onesta templado por la confian!a mutua. En un equipo de alto desempeño, los logros individuales y de equipo se consideran con frecuencia por el líder del equipo, así como por los miembros del equipo. El equipo celebra los "itos, logros y eventos. )os logros del equipo también se dio cuenta y valorados por la organi!aci/n más grande.
MIEMBROS INTERDEPENDIENTES. En los equipos de alto desempeño, el comportamiento de los miembros es interdependiente, y las metas personales se sublevan a la obtenci/n del ob6etivo del equipo. Existe un deseo de pertenencia a los equipos. A pesar de que un grupo de individuos sean designados formalmente miembros de un equipo, si ellos act5an de forma individualista buscando obtener todo el crédito o cumplir primero sus metas que las del equipo no estaríamos "ablando de un verdadero equipo. El reto principal en la construcci/n de equipos de alto desempeño es encontrar la forma de lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad compartida, apoyo mutuo y confian!a entre las tareas y los miembros del equipo. 0n atributo primordial de los equipos de alto desempeño es que tenga un líder efectivo en coordinar y liderar al equipo. El primer paso para ser un líder es crear credibilidad. )os líderes efectivos tienen el respeto y compromiso de los miembros del equipo.
COMUNICACIÓN ABIERTA. )a comunicaci/n abierta y clara es probablemente la característica más importante de equipos de alto rendimiento en el traba6o. :raba6ando para me6orar la comunicaci/n con otros miembros del equipo aumentará la confian!a, disminuir los problemas y la repetici/n del traba6o, y construir relaciones interpersonales sanas. )os miembros de un equipo dinámico, "ablar con ellos directamente y "onestamente. El equipo se "a comprometido a abrir la comunicaci/n y los miembros sienten que pueden expresar sus opiniones, pensamientos y sentimientos sin miedo. Escuc"ar es considerado tan importante como "ablar. )as diferencias de opini/n y perspectiva son valoradas y métodos de gesti/n de conflictos se entiende. 9ada persona que solicita sugerencias de otros miembros, considera plenamente lo que se dice, a continuaci/n, se basa en sus ideas. A través de una retroalimentaci/n "onesta y
solidaria, los miembros son conscientes de sus fortale!as y debilidades como miembros del equipo. ay una atm/sfera de confian!a y aceptaci/n y un sentido de comunidad en un equipo. )a co"esi/n del grupo es muy alta. :ener una comunicaci/n efectiva "acia adentro y "acia afuera8 0n intercambio ágil de la informaci/n permite asegurar que se adoptarán oportunamente las decisiones correctas y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a qué deben "acer, cuándo, c/mo y por qué. Nnteracci/n entre individuos, 9onciencia mutua del otro, reconocimiento de las contribuciones, citar fragmentos de mensa6es 7eferirse a una persona en particular, referirse al contenido de otros mensa6es. :ambién llamada fluida o abierta, se reali!a con franque!a, con el prop/sito de comprender y llegar a un acuerdo con el otro. @u "erramienta fundamental es el feed*bacO, o retroalimentaci/n positiva, consciente delas necesidades y circunstancias (contexto' de cada uno de los actores del proceso de comunicaci/n. 9uando se dirigen a los diferentes p5blicos externos de la organi!aci/n (accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales, medios de comunicaci/n, etc.'. @e define como el con6unto de mensa6es emitidos por cualquier organi!aci/n "acia sus diferentes p5blicos externos, encaminados a mantener o me6orar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos y servicios.
DIVERSIDAD. )a diversidad es de capacitar a las personas. :iene una organi!aci/n efica! mediante la capitali!aci/n de todas las fortale!as de cada empleado. 1o es la acci/n afirmativa o de EE;. Estas son las leyes y políticas.
0na de las principales fallas que impiden que un grupo se convierta en un equipo es la falta de aceptaci/n de los demás por lo que son. Es s/lo cuando los miembros del grupo se dan cuenta que la diversidad es la clave para convertir los puntos débiles en las áreas fuertes es el grupo comien!a a crecer en un equipo. 1o aceptar la diversidad de los demás miembros del grupo mantiene la de ir tras los ob6etivos del equipo. )as metas son de naturale!a individual, es decir, son agendas personales para que sean como una mirada bien individual sin tener en cuenta las necesidades del equipo. Aceptar la diversidad es el primer elemento para la creaci/n de equipos. :odos los estados la creaci/n de equipos teoría de que para construir un gran equipo, tiene que "aber un grupo diverso de personas en el equipo, es decir, debe evitar elegir apersonas que s/lo te gusta. )a diversidad es lo que construye los equipos = una colecci/n de experiencias personales, antecedentes y culturas que se pueden ver los problemas y desafíos de una amplia variedad de lentes.
RELACIONES EXTERNAS EFECTIVAS. 0no de los mayores errores de percepci/n en el mundo de los equipos y el traba6o en equipo es la creencia de que para traba6ar y comunicarse de manera efectiva, los miembros del equipo deben ser amigos. Ke "ec"o, la diversidad de "abilidades, experiencia y conocimientos necesarios para dividir las tareas con eficacia casi se opone a un alto nivel de amistad, que es lo más a menudo basados en com5n * de la forma de pensar, sus intereses o creencias. ablando de la diversidad, nos encontramos con que las diferencias que existen más de un equipo, más inteligente que puede ser. 0n equipo cuyos miembros mirar el mundo a través de las diferentes lentes de funci/n, género, origen étnico, la personalidad, experiencia y perspectiva tiene una venta6a sobre un grupo más "omogéneo. El diverso grupo será capa! de problemas de sonido envolvente, las decisiones, y otros temas con una inteligencia brillante colectiva. Ellos verán soluciones más creativas si pueden canali!ar sus diferencias en sinergia en ve! de luc"a. 7elaciones s/lidas equipo de proporcionar el clima necesario para un alto nivel de colaboraci/n y se caracteri!a por la confian!a, aceptaci/n, respeto, comprensi/n y cortesía. )a confian!a es claramente el elemento insustituible de relaciones interdependientes. )os 6efes de equipo no pueden exigir la confian!a, que s/lo puede intentar crear un ambiente y oportunidades que faciliten su desarrollo entre los miembros del equipo. )a gente no va a ser interdependientes con las personas que no confían, por lo tanto, sin confian!a, altos niveles de colaboraci/n no se puede lograr. 9omunicaci/n es el medio de la cooperaci/n. 0no de los motivos principales de las empresas eli6an la implementaci/n de los equipos es que las organi!aciones basadas en equipos son más sensibles y más rápido se mueven. 0n equipo no puede moverse más rápido de lo que comunica. 7ápida, clara, oportuna, precisa la comunicaci/n es una característica de los altos niveles de
rendimiento del equipo. Equipos de alto rendimiento "an dominado el arte de "ablar sin rodeos, "ay poco movimiento pierde por mala interpretaci/n o confusi/n. El equipo entiende que la comunicaci/n efectiva es esencial, y como resultado, que se acercan a la comunicaci/n con una intencionalidad determinada. @e "abla muc"o sobre ello y nos esfor!amos en mantener una comunicaci/n excelente equipo. 0sted se dará cuenta de que el modelo de equipo ya los círculos de nuevo a un prop/sito com5n, la primera característica de un equipo de alto rendimiento. )a conexi/n es intencional, para que un equipo no pueda mantener la unidad de prop/sito, sin comunicaci/n excepcional entre los miembros del equipo. 0na ve! que un equipo pierde su capacidad de comunicarse bien y por lo tanto se entienden entre sí, que rápidamente pierde su sentido de prop/sito. )a comunicaci/n confusa y unidad de prop/sitos no pueden coexistir. 9uando se trata de construir equipos de alto rendimiento, estas seis características son esenciales. @i un equipo consigue estas cosas, aumentará la probabilidad de éxito y por lo tanto, alcan!ar sus resultados deseados.
CONFIANZA YCONCIENCIA. 9onfian!a y colaboraci/n8 esto es para compensar y equilibrar, en la medida de lo posible, los puntos fuertes y débiles de cada integrante del equipo, para establecer comunicaciones abiertas con una retroalimentaci/n que permita la me6ora permanente del equipo, y para aceptar los conflictos mediante la resoluci/n de problemas a través de acuerdos y discusiones constructivas. Es fundamental dentro de los equipos de alto desempeño que exista una confian!a entre los miembros. 9omo no todos son capaces de cumplir todas las tareas para conseguir finalmente la meta, la confian!a en este contexto es la que permite la delegaci/n y el poder "acer tareas distintas e interdependientes en el cumplimiento del ob6etivo com5n. @in la confian!a el equipo no tendría sentido, ya que las ideas y aportes de los miembros no serían considerados por los demás, siendo escaso el aporte colectivo. Es importante que se apoyen mutuamente, que "aya entre ellos respeto, y una actitud abierta a los aportes que cada uno pueda "acer. )a confian!a es la seguridad que tienen los miembros del equipo de que las intenciones de sus compañeros son buenas. Kentro del grupo no "ace falta ser protector ni cauteloso. Actitud "acia el mundo y los otros, si existe confian!a, la actitud "acia el mundo va a ser positiva, abierta, aprovec"ando las oportunidades que el entorno les brinda y que sus miembros les "acen ver. >a que la confian!a implica respeto, si en un equipo "ay confian!a, las diferencias son algo valioso, siendo la diversidad algo muy preciado, que puede constituirse en una venta6a competitiva. )a confian!a es una predisposici/n psicol/gica individual, que no se puede exigir, sustentada en la autoconfian!a y autoestima personal, cuyos efectos benéficos tiñen la percepci/n vital, y son el ancla6e de los equipos de alto rendimiento. 4or muc"os cursos que se efect5en para desarrollar traba6o en equipo y confian!a, si no existe la voluntad personal de Hatreverse a confiarI ()en"ardt
y
Con!"#$on%# )a informaci/n acerca de los equipos de alto rendimiento es bastante amplia, y al mismo tiempo, imprecisa. )os autores "ablan indiscriminadamente refiriéndose a estos equipos, sin embargo, no establecen los criterios que los llevan a llamarse así. ay autores que consideran que el alto desempeño es una actitud de sus integrantes, "ay otros, como es el caso de )osada, que lo mide en cuanto a su desempeño, y "ay también aquellos que establecen las características que tienen que tener para llamarse equipos de alto desempeño. En la literatura "ay una clara falta de límites conceptuales, lo que dificulta una integraci/n y comprensi/n del tema. Esto genera un problema, y a que las personas cuando "ablan de equipos de alto desempeño, se refieren a conceptos distintos, utili!ándolos, sin un soporte te/rico adecuado, como estrategias para aumentar la rentabilidad de las empresas. A pesar de que "ay ciertas características comunes de los equipos de alto desempeño, "ay otras características, como es el caso del lidera!go, en que no "ay una 5nica perspectiva. Es posible, que la ra!/n de esta diferencia obede!ca al tipo o contexto de empresas que se "ace referencia, sin embargo, esto nunca se menciona en las investigaciones. Ke este modo, las características que se nombran como responsables del éxito de un proyecto o de una empresa serían, para los autores revisados, independientes de las características de la empresa, lo que resulta poco creíble y una contradicci/n abierta a lo que cualquier persona que traba6e observa en su realidad. Es cierto que "ay características más universales que favorecerán un buen desempeño, sin embargo, "ay otras que deberían estar asociadas a ese otro factor fundamental que es el tipo, características, estado y posici/n de la empresa en cuesti/n. 4or otra parte, cabe mencionar la importancia de algunas características de los equipos de alto rendimiento, relacionadas con las interacciones entre los miembros del equipo y el ambiente de traba6o que se forma entre ellos. :odos los autores "acen referencia tanto a la confian!a como a la positividad, y al contenido de las interacciones. Es verdad que las capacidades, "abilidades y conocimientos de su miembros, una meta com5n y una buena comunicaci/n son indispensables, no obstante, las características del ambiente de traba6o serían las que, a nuestro 6uicio, "acen la diferencia entre un desempeño adecuado y uno excelente. Es probable que la mayoría de los equipos cono!can las características que son la base del buen desempeño, sin embargo, es menos posible que desarrollen aquellas que tienen relaci/n con aspectos menos obvios, y más difíciles de lograr, como la positividad, conectividad, apoyo, confian!a, etc.
)o anterior proporciona también ciertas líneas generales acerca de la labor de capacitaci/n. @ería recomendable entonces abarcar superficialmente las características esenciales y más obvias, abocándose en profundidad a los aspectos antes mencionados que diferenciarían un desempeño adecuado de uno excelente. @e abre el gran desafío para gerentes, empleados, consultores y académicos de transferir las prácticas de los equipos de alto desempeño a sus organi!aciones, que como se vio, no tiene que ver s/lo con capacitaci/n en traba6o en equipo, sino con una mirada organi!acional respecto de c/mo ocurren las relaciones, c/mo se dan las dinámicas de gesti/n al interior de los equipos, c/mo se mane6an los cambios internos y del mercado, y c/mo las metodologías del equipo son determinantes para el desempeño de la organi!aci/n, todo ba6o la nueva perspectiva abierta por )osada, que nos permite confirmar que los resultados duros logrados por los equipos se anclan en prácticas blandas de gesti/n, como la positividad.
R%&!%'$on%#. J"(n G()$( Z(*"+$o. En lo personal al reali!ar este reporte basándome en el caso práctico puedo distinguir lo que es un equipo de alto rendimiento y un equipo de traba6o, gracias a esto prácticamente y te/ricamente tengo una nueva visi/n de lo que es traba6ar en equipo, ser competentes y reali!ar los problemas con mayor eficacia y eficiencia. Kentro del ámbito laboral se torna diferente mi manera de pensar y actuar 6unto con mi equipo de traba6o, tener esa motivaci/n y actitud que "ace q cre!cas y que tu co"esi/n sea alta ante el equipo de traba6o.
