ACORN INDUSTRIES – Caso práctco. Erneso Fraga MDGP – TR0! De ac"er# ac"er#o o a$ caso% caso% &c"á$ es $a co'pe co'peenc enc(a (a cenr cenra$ a$ )"e #e*e poseer poseer "n #(rec #(recor or #e pro+ecos, Teniendo en cuenta el proceso de crecimiento que tuvo la empresa a lo largo de los años, gracias a los contratos estatales que ganó y los objevos que la empresa presenta, la creación de una ofcina de proyectos en el año 1997 ue una decisión acertada !n este caso la creación de una ofcina de proyectos en la mitad de los noventa se acompasa a lo que es la evolución natural de la gerencia de proyectos a nivel global "e desprende de la redacción del caso, un intento por lograr una madure# sólida a nivel gerencial a trav$s de la mejora constante que opmice el rendimiento organi#acional de la empresa Tambi$n que la empresa no sure una crisis instucional o comercial, que est% buscando reorgani#ar la estructura de acuerdo a los nuevos empos Teniendo en cuenta las adquisiciones de las pequeñas empresas, la importancia a nivel de decisi decisione oness que ten&a ten&a el depar departam tament ento o de mar'e mar'eng ng,, los objev objevos os plant plantead eados os por la dirección general, la competencia central que debe tener un director de proyectos para este caso es la de lograr amalgamar todos los sectores para lograr los objevos planteados por la dirección general (na ofcina que venga a cambiar estructura ya creada que aparentemente ene a todos en #ona de conort es una tarea que requiere de ciertas )abilidades que van m%s all% del conocimiento t$cnico *a competencia central +entre otras del director +l&der de proyectos debe ser la de lidera#go para lograr unifcar, movar y administrar a los dierentes sectores que trabajan en orma independiente y lograr unirlos teniendo en cuenta los posibles con-ictos que puede llegar a tener como, por ejemplo, la importante injerencia que ten&a el departamento de mar'eng y a)ora queda trabajando a la par con la dirección de proyectos, los con-ictos que seguramente surjan con los directores de división luego de una reorgani#ación estrat$gica m%s global que seguramente proponga proponga y con una proyección a m%s de un año en cada división
C-'o "na organ(ac(-n co'o Acorn /"e a/eca#a en s" proceso #e #(recc(-n esrag(ca a n(1e n(1e$$ gene genera ra$% $% a part partrr #e $a esr esr"c "c" "rrac(ac(-n n #e "na "na #(1( #(1(s( s(-n -n2# 2#(r (rec ecc( c(-n -n #e pro+ pro+ec eco oss (n#epen#(ene, *a estructura uncional original ue evolucionando posivamente a una estructura del po matricial gracias a decisiones de la gerencia, luego de la decisión de iniciar una uerte adquisición de pequeñas empresas !sto ue la evolución natural y posiva de una empresa que, con la convicción de tener un producto de buena calidad, con los niveles de rentabilidad que presenta buscó ampliar sus l&neas de producción en empo y productos )asta su m%.ima capacidad !sto presentó nuevos desa/os a nivel de organi#ación, la evolución de los negocios que logra la empresa ue acompasada por el proceso de gerenciamiento interno !n el año 1990 se inicia un proyecto de cambio en la empresa con el objevo de comper con otras empresas, si bien la convicción del potencial del producto es uerte la evaluación de riesgos que plantean da como punto a tener en cuenta la dirección de proyectos2 3 es el punto en que van evolucionando a trav$s del empo, pasando desde una l&nea 4nica de producción sin una planifcación e.igente, siguiendo por la decisión de diversifcación de productos y aumento de producción mediante descentrali#ación y un sistema abierto de planifcación y medición de obje objevo vos, s, )asta )asta la orga organi# ni#aci ación ón matri matricial cial actual actual !sto !sto llevó llevó un proces proceso o de cambio cambio en la estructura que ue evolucionando de acuerdo a las necesidades de la empresa
&Por )" #e*e e3(str "na (ner/ace enre e$ #epara'eno #e 'ar4etng + e$ #epara'eno #e pro+ecos,
!l conocimiento del cliente, el mercado y la competencia son temas directamente relacionados al mar'eng 5arcularmente 6corn preparó una estructura en as)ington y 8)icago para reor#ar estos conceptos *a interace entre el departamento de mar'eng y el de proyectos se debe dar para mantener los productos vigentes, introducir nuevos y evitar que las ventas caigan !l departamento de proyectos da la inormación necesaria para que el equipo de mar'eng pueda desarrollar sus objevos
eerencias aplicadas: ; ; ; ; ; ; ;
8ontenido
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