CASO CASO PRÁCTI CO: MACON, INC
Macon Inc. es una una organizaci organización ón que que lleva 50 años años de operaci operación ón desarroll sarrollando ando equipo quipo de prueba para para la la ind industri ustria a de de producci producción ón de llantas. L a organizaci nización ón ej ejerce su giro giro económ económico medi ediante ante una estructur estructura a funci funciona onall, en donde donde se destaca el liderazgo derazgo de cada cada director director departam rtamental. La L a empresa posee dos departamentos técnicos cnicos princi pri ncipal pales: es:
Departa epartam mento ento de Inge I ngenierí niería a mecánica nica
Departam epartamento ento deI ngenierí niería a eléctri eléctrica
A mbos departam partamentos entos debe deben n reportar reportar al vice vicepre presi side dente nte de ingen ngeniiería ría Bil Bi ll Russe ussel, cuya experiencia laboral y académica se concentra únicamente dentro del marco de la ingeniería mecánica. nica. Por Por esta razón, la organi organización zación siem siempre encam encamina todos sus sus proyectos proyectos desde esta perspectiva. En consecuencia, la importancia de los sistemas de control eléctrico del equipo de prueba prueba es es a men menudo udo minim nimizada, cuando cuando en realidad dad este sistem sistema es es de vital vital releva relevanci ncia a dentro de la operación del equipo, siendo una característica fundamental para competir dentro de los productos productos de la la misma sma natural turaleza eza que que seofertan ofertan en el mercado. A pesar de la la gran gran autonomí autonomía a que posee cada departam rtamento dentro de la la organi organizaci zación, ón, la la compe competenci tencia a interna nterna siem siempre hace su su apa apari rici ción. ón. Los L os directi directivos vos de línea nea frecuente recuentem mente ente compiten piten entre sí, en vez de reun reuniir esfue esfuerzos rzos para proteg protege er los l os inte intereses de Maco Macon n Inc. I nc. Ca Cada di directivo rectivo espera que el otro otro sea la causa causa de un retraso dentro del proyecto, proyecto, en vez de trabaj trabajar en equi equipo
para evitar este tipo de complicaciones. Cuando las fechas de entrega no se respetan, en Macon Inc. suelen aparecer los señalamientos que empeoran las cosas. Uno de los clientes de Macon desde su departamento de servicio al cliente siempre culpa al departamento de ingeniería por los problemas generados en el servicio. Sí las máquinas no se ensamblan correctamente, tal departamento siempre culpa a ingeniería por fallas en el proceso de documentación. Si un componente falla, la culpa también la traslada a ingeniería por no haber desarrollado un diseño correcto. Sin importar la situación, la culpa siempre la tiene ingeniería según el concepto de ese factor externo. Como es de esperar, ingeniería actualmente le transmite la culpa a producción por un ensamblaje incorrecto y por no mantener el nivel apropiado de calidad. Siempre sucede que ingeniería diseña un producto, lo pasa a producción, pero nunca se reúnen para establecer el proceso correcto de ensamblaje. Los errores o sugerencias que se reportan desde ingeniería hacia producción siempre se ignoran. Los ingenieros a menudo perciben que los ensambladores son incapaces de mejorar el diseño. Entonces, producción acostumbra a ensamblar el producto y a enviarlo sin la revisión de ingeniería. Inclusive, el área de producción con frecuencia cambia el diseño, lo que causa problemas graves en la documentación. Lo anterior, genera que los clientes se quejen con ingeniería por la falta de consistencia en la documentación, lo que produce conflictos mayores entre los departamentos. Aunque Bob Ross, presidente de la organización, es un gran convencido de la efectividad de las herramientas en gestión de proyectos, su mensaje no genera un efecto sobre la atención de los directores departamentales. Por ende, la forma de gestionar los proyectos sigue fallando de manera miserable en Macon. Así, estos problemas se atribuyen a la falta decompromiso por parte de los directivos de línea quienes no poseen la capacidad para controlar el alcance de los proyectos. Día tras día, los proyectos están más atrasados porque se suma más trabajo a los
departamentos, sin tener en cuenta que se deben respetar las fechas de finalización de los proyectos. En Macon, la planificación de los proyectos se estima bajo parámetros estomacales y no bajo criterios cuantitativos confiables. Por otra parte, las demoras en las fechas de embarque siguen creando más frustración para los clientes, generando que cada cliente haya asignado directores de proyectos propios para auditar la operación de Macon y así, proteger los intereses de cada empresa cliente. La función primaria de estos auditores en proyectos, consiste en asegurar que el equipo adquirido sea entregado a tiempo y bajo los criterios de calidad requeridos. Este proceso de auditoría ha sido aceptado por Bob Ross gracias a la contingencia proyectada por cada departamento.
Responda de acuerdo al caso 1. ¿Por qué Bill Russel no debería ser la persona ideal para estar al frente de la dirección de proyectos en Macon Inc.?
2. ¿Cuál es la razón por la que las fechas de finalización deben ser compartidas por cada uno de los equipos que hacen parte del desarrollo y construcción del proyecto? En este sentido, ¿Cuál es el error que cometeMacon?
3. ¿Por qué en el caso de Macon Inc. la teoría sobre gestión y planificación de proyectos termina siendo insuficiente?
Instrucciones para entregar el caso
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1.
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2.
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Condiciones de entrega del caso
1.
Debe existir claridad dentro de las respuestas, por lo que debe ser muy estricto a la hora
de revisar la redacción, la ortografía, las ideas y el contenido. 2.
Exprese siempre las ideas de manera directa y concisa, ya que a nivel organizacional todo
informe, comentario o resumen debeexpresarse de forma concreta.
3.
Estos casos deben entregarse antes de rendir el examen final de la asignatura.
4.
El desarrollo de este trabajo puede tener como guía y ayuda el contenido del material de
estudio de la asignatura correspondiente. Ojo, no se tendrá en cuenta ninguna copia de dicho material.
