Case 4 Pacific Grove Spice Company-Spanish (2)

412-S31 17 DE NOVIEMBRE, 2011

WILLIAM E. FRUHAN CRAIG STEPHENSON

Pacific Grove Spice Company “La variedad es la sal de la vida, lo que le da todo el sabor.” — La tarea: un Poema en Seis Libros, William Cowper, 1785. Sentada en su oficina en julio de 2011, Debra Peterson reflexionaba sobre las oportunidades y los retos que enfrentaba Pacific Grove Spice Company. Poseedora de títulos académicos en cine y artes culinarias, Peterson había tenido una carrera poco tradicional que la había llevado a su nombramiento como Presidenta y Directora Ejecutiva de Pacific cinco años atrás. La cocina y las artes culinarias habían estado impulsadas por una ola de popularidad y crecimiento por varios años, y Pacific, como fabricante, comercializador y distribuidor de especias y condimentos de alta calidad, se había beneficiado de un cambio generalizado en las percepciones de la gente: los alimentos como combustible estaban “fuera”, y los alimentos como una celebración del gusto y la camaradería estaban “dentro”. Peterson y su equipo de trabajo habían identificado atractivas oportunidades internas y externas para la empresa, pero al igual que muchas empresas de rápido crecimiento la posición financiera de Pacific y su capacidad de financiar este crecimiento se habían estirado hasta el punto de quiebre.

Las especias y la industria de los condimentos En muchos sentidos, la historia de las especias es la historia de la humanidad y del comercio mundial. En 3000 a. C., los egipcios utilizaban especias en alimentos, cosméticos y embalsamamientos, y a medida que aumentaba la demanda de especias se desarrolló el comercio entre regiones productoras y consumidoras. Las especias de África y Asia eran transportadas en caravanas o barcos de vela hacia el Medio Oriente, el Mediterráneo y Europa, donde se convertían en fuente de grandes riquezas para las ciudades y estados activos en el comercio de especias. La posición dominante de Venecia en el comercio de Asia a Europa a través del Medio Oriente obligó a otros estados a buscar fuentes y rutas comerciales alternativas. Primero, con Bartolomeu Dias en 1478, y después, con Cristóbal Colón, Vasco da Gama y muchos otros, las potencias europeas competían por las riquezas asociadas con el comercio de especias. La expansión y la importancia de este intercambio quedaron ilustradas con la creación, el 20 de marzo de 1602, de la primera empresa comercial pública en el mundo: la Vereenigde Oost-Indische Compagnie, mejor conocida en la actualidad como la Compañía (holandesa) de las Indias Orientales, creada en Ámsterdam y a la que ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 412S31 es la versión en español del caso de HBS número 4366. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2013 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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se le otorgó un monopolio de 21 años sobre el comercio con las Indias Orientales. El comercio de especias se había convertido en un gran negocio, tanto en el nivel micro como en el macro, en que la riqueza y el poder de las empresas y de las naciones aumentaba o disminuía de acuerdo con su posición relativa en el mercado. Las especias siguieron teniendo un papel importante en las cocinas y en la preparación de alimentos hasta finales del siglo XX, cuando los chefs empezaron a “subir el nivel” (la frase característica del chef Emeril Lagasse) a medida que dos tendencias culturales separadas se unieron. La primera de éstas empezó con la publicación de Dominando el arte de la cocina francesa de Julia Child, Louisette Bertholle y Simone Beck en 1961, así como con la transmisión del programa “El chef francés” con Julia Child en 1963. El libro y el programa de televisión marcaron el inicio de un movimiento hacia lo exótico y lleno de sabor en la cocina estadounidense, algo que continuó de manera ininterrumpida hasta 2011, cuando los programas de cocina eran comunes en la televisión y muchos chefs se convertían en celebridades. La cocina de alta calidad estaba al alcance de todos, y muchas personas cambiaron sus hábitos de cocina, lo que se tradujo en la compra y uso de más y mejores especias. La segunda tendencia social que aumentó la importancia de las especias para muchos cocineros en Estados Unidos fue la creciente preocupación por la obesidad y por tener una dieta sana. Los consumidores conscientes de la buena salud, que querían reducir la cantidad de grasas en sus dietas sin dejar de lado el buen sabor, podían usar especias y condimentos para mejorar el sabor de las comidas bajas en grasas. Los ingredientes bajos en grasas, combinados de manera creativa con especias de alta calidad, podían producir alimentos deliciosos que satisfacían al consumidor. Este deseo combinado de tener comida más saludable y al mismo tiempo llena de sabor y en ocasiones inusual, tuvo un impacto positivo en la industria de las especias. Para 2011, más de 150 fabricantes de especias operaban en Estados Unidos, atraídos por la creciente demanda de lo tradicional y de lo nuevo. Aunque la industria de las especias estaba dominada por grandes empresas multinacionales, como McCormick & Company y Associated British Foods plc, muchas empresas pequeñas estaban compitiendo exitosamente por una parte de las compras de los chefs y por un espacio en los especieros.

Pacific Grove Spice Company Pacific había comenzado como una pequeña tienda de especialidades en la península de Monterey, en California, a principios de la década de 1980, donde se vendía una variedad de alimentos, cafés, tés y especias. Una de sus fundadoras, Judith Findra, estaba particularmente interesada en la cocina de Asia e India, y la tienda expandió su oferta de especias para incluir una mayor variedad de alimentos internacionales. En diez años la empresa se convirtió en “el lugar” donde comprar especias en el centro de California, y las especias dominaban las ventas de la empresa. Para el 25º aniversario de su fundación, la reputación de la empresa, sus ventas y envíos cubrían los 50 estados del país, más del 90% de las ventas se hacían a tiendas de abarrotes de alto nivel –como Whole Foods Market– y el resto se hacía por medio de una plataforma de ventas por internet. Debra Peterson había sido contratada para administrar los canales de distribución de la empresa a finales de la década de 1990, y poco después asumió el cargo de Directora de Operaciones. A medida que las ventas y ganancias de Pacific continuaban creciendo, los fundadores empezaron a tener un papel menos activo, y en 2006 dejaron la administración al nombrar a Peterson como Presidenta y Directora Ejecutiva de la empresa. La transición había ido bien; las ventas y ganancias de Pacific 2

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habían crecido rápidamente y se preveía que este crecimiento continuaría. Los más recientes estados de resultados y balances de la empresa, así como las proyecciones para los siguientes cuatro años, se muestran en los Anexos 1 y 2. La misión de Pacific subrayaba su compromiso con ofrecer las especias de la más alta calidad y frescura. Esto requería la continua búsqueda y prueba de hierbas y especias en todo el mundo, así como el desarrollo de nuevos condimentos y sabores en el laboratorio y cocina de prueba para asegurar que Pacific entregara los mejores ingredientes culinarios a sus clientes en tiendas e industrias. Su modelo de negocios requería inversiones significativas en deuda activa, inventario y propiedad y equipo para apoyar las ventas, y a medida que las ventas de la empresa aumentaban, sus activos aumentaban simultáneamente. Aunque la empresa era rentable y a pesar de que todo su ingreso neto se reinvertía en la empresa, los ingresos retenidos no eran suficientes para financiar el crecimiento en los activos necesario para sostener el crecimiento en las ventas. El resto del financiamiento de Pacific lo proporcionaba un gran banco regional, por medio de pagarés de corto plazo respaldados por la deuda activa de la empresa y por la deuda de largo plazo respaldada por los demás activos y el poder de compra de la empresa. El banco estaba dispuesto a prestar hasta el 81% de los balances de deuda activa de la empresa, y dado el robusto crecimiento de sus ventas y activos Pacific alcanzaba continuamente este límite. El banco prefería pagarés por debajo del límite en el acuerdo de préstamo, pero las cuentas por cobrar eran de excelente calidad, por lo que el banco estaba conforme con la cantidad prestada. Además, la deuda de Pacific en el banco tenía una tasa de interés preferencial más 500 puntos base (tasa preferencial + 5%), con lo que obtenía un margen significativamente mayor al del costo del dinero para el banco. Desafortunadamente, el banco y más precisamente su comité de crédito y examinadores no estaban tan conformes con la cantidad total de deuda con intereses en los balances de Pacific. Debido a la crisis financiera de finales de 2008, los bancos cada vez tenían mayor supervisión y presión por parte de las autoridades regulatorias para limitar la exposición a potenciales pérdidas en préstamos. Al final del año fiscal más reciente, la empresa tenía una deuda total de US$37,172 millones, equivalente al 62% de sus activos totales y al 216% del capital social. Además, el multiplicador del patrimonio de Pacific (conocido también como apalancamiento financiero, y calculado como el total de activos dividido por el capital social) era de 3,47 veces, y multiplicado por los intereses ganados era de sólo 2,15 veces. El banco le había dicho recientemente a Peterson que quería ver un plan de acción para reducir la deuda con intereses a menos del 55% del total de activos y el multiplicador del patrimonio a menos de 2,7 veces para el 30 de junio de 2012. Si no se cumplía con este requisito, el banco no le extendería ningún crédito adicional a Pacific, con lo que forzaría a la empresa a encontrar una nueva fuente de financiamiento en una época en que era muy difícil obtener créditos. Las proyecciones financieras de Pacific para los siguientes cuatro años (en los Anexos 1 y 2) habían sido preparadas conjuntamente por Peterson y el Director Financiero de la empresa Fletcher Hodges, y los dos estaban de acuerdo en que los pronósticos eran razonables y se podían conseguir bajo el actual modelo de negocios de la empresa. Esperaban que la tasa de crecimiento de las ventas disminuyera gradualmente durante los siguientes cuatro años, de un robusto 19% alcanzado en el año fiscal 2011 a un 9% durante el año fiscal 2015, y que el ingreso operativo se estabilizara en 8,4% de las ventas. A medida que la tasa de crecimiento de las ventas disminuía, la inversión adicional requerida cada año para sostener las ventas también disminuiría. Peterson se preguntaba si esta combinación de menores tasas de crecimiento en las ventas, menor crecimiento en los activos y más rentabilidad sería suficiente para reducir rápidamente el porcentaje de deuda con intereses de la empresa y el multiplicador del patrimonio hasta las cantidades que requería el banco. Uno de los HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEFCASES

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jóvenes analistas que trabajaba para el Director Financiero estaba analizando los coeficientes financieros para el estado de resultados y las proyecciones de los balances para determinar si ése era el caso. Más allá de las limitaciones financieras impuestas por el banco a las operaciones actuales, Peterson y Hodges también estaban evaluando tres oportunidades: 1.

¿Debía Pacific aceptar la oferta de un canal de cocina en televisión por cable para producir y patrocinar un nuevo programa? Esta oportunidad aumentaría las ventas, las ganancias y el flujo de efectivo de la empresa por encima de las cifras en el Anexo 1, pero requería invertir en equipo de televisión y capital de trabajo.

2.

¿Debía Pacific recaudar nuevo capital social mediante la venta de acciones ordinarias?

3.

¿Debía Pacific adquirir High Country Seasonings, una empresa privada de especias con ingresos por ventas de aproximadamente el 22% de las ventas de Pacific?

No hay mejor negocio que el del espectáculo Un reconocido canal de cocina había contratado a una joven y popular chef, Lesley Buller, por cinco años para estelarizar un nuevo programa de media hora. La cadena se había acercado a Pacific para producir y patrocinar el programa, ya que las instalaciones de la empresa estaban cerca del hogar de Buller. Además, ella había trabajado para Pacific durante los veranos mientras estudiaba en la preparatoria y en la universidad, por lo que tenía buenas relaciones con la administración de la empresa. Las negociaciones con la cadena habían producido un acuerdo tentativo, y el equipo de finanzas había preparado un análisis de inversión sobre el acuerdo propuesto. Si el análisis mostraba una tasa de retorno lo suficientemente alta, Peterson comprometería a la empresa con el programa. Todos creían que el nuevo programa tendría un impacto positivo significativo; se esperaba que el aumento en las ventas propiciado por el programa alcanzaría los US$8.100.000 en un año, equivalente a una décima parte de las ventas de Pacific durante el año fiscal 2011, y las ventas crecerían a una tasa anual de 5% en los siguientes cuatro años. El costo de los bienes vendidos y los gastos promocionales serían del 58,5% y del 11% de las ventas cada año, respectivamente. Los gastos generales y administrativos serían de US$760.000 el primer año del programa, y aumentarían a una tasa de 5% por año. La depreciación de la inversión en capital asociada con el programa no estaba incluida en ninguna de estas cifras de costos, y la tasa marginal del impuesto sobre la renta de Pacific sería de 27%. La inversión inicial en capital requerida para producir el programa era relativamente modesta. Se esperaba que el equipo de televisión y la capacidad productiva costaran US$1.440.000 y que esta inversión se depreciara en línea recta a lo largo de cinco años hasta alcanzar un valor residual de cero. Pacific también tendría que invertir en más capital laboral para sostener las ventas adicionales, donde la inversión en cada año estaría determinada por el incremento en las ventas o en los costos de los bienes vendidos en ese mismo año comparado con el año anterior. La base para las proyecciones de inversión en capital laboral era que la deuda activa sería equivalente a 75 días de ventas, el inventario rotaría cuatro veces y las cuentas por pagar equivaldrían a 30 días del costo de los bienes vendidos. El análisis de la inversión para el nuevo programa de televisión se muestra en el Anexo 3. Peterson estaba satisfecha con los flujos de efectivo y la tasa de retorno interna. Esta tasa de 41% era sobresaliente, y tras llevar a cabo un rápido análisis de sensibilidad de las ventas llegó a la conclusión 4




que si las ventas sólo alcanzaban el 75% de las proyecciones, y que los gastos generales, administrativos y promocionales seguían siendo iguales a las cifras proyectadas, la tasa de retorno seguiría siendo del 20%. “Entraremos al negocio del espectáculo”, pensó Peterson, “si podemos encontrar una manera de financiarlo.”

La venta de nuevas acciones ordinarias Una alternativa para financiar el crecimiento y reducir la deuda consistía en vender nuevas acciones ordinarias a inversionistas externos. Las acciones ordinarias de Pacific se vendían en el NASDAQ; con 1.165.327 acciones con un precio de US$32,60 por acción, el valor de mercado del capital de la empresa era de cerca de US$38 millones. Los fundadores eran dueños de casi el 25% de estas acciones, Peterson tenía cerca del 7% y el resto era propiedad de otros inversionistas. Aunque no se encontraban en el mismo nivel de las grandes empresas de tecnología en el NASDAQ, las acciones ordinarias de Pacific eran lo suficientemente activas como para que se vendieran o compraran fácilmente por medio de market makers o de redes electrónicas de comunicación (ECN, por sus siglas en inglés). Peterson esperaba que este mercado líquido para las acciones ordinarias de Pacific facilitara su venta, pero sabía que los mercados financieros habían estado experimentando muy altos niveles de volatilidad desde la crisis financiera de 2008. La reacción de los inversionistas a noticias tanto positivas como negativas de las empresas y de la economía fue rápida y furiosa, por lo que ella asumía que esto dificultaría la venta de nuevas acciones ordinarias, y probablemente sería más costoso. Un mes atrás, Peterson se había reunido con William Rodríguez, un compañero de la universidad que trabajaba en un banco de inversiones en San Francisco, para explorar la posibilidad de vender nuevas acciones, y acababa de recibir su informe y oferta: un grupo de inversionistas estaba dispuesto a comprar 400.000 acciones a un precio que, tras restar los costos de transacción y las cuotas asociadas con la transacción, resultaría en ganancias netas para Pacific de US$27,50 por acción. Peterson había esperado recibir ganancias netas más cercanas al precio de mercado actual de la empresa, pero Rodríguez le dijo que los inversionistas tenían muchas dudas en ese momento, y que tras hablar con varios grupos de inversionistas potenciales esto era lo mejor que él podía hacer. Peterson le preguntó sobre la posibilidad de llevar a cabo una ampliación del capital, pero Rodríguez le explicó que una empresa pequeña que vendiera un número pequeño de acciones resultaría en costos de transacción y cuotas más altas, con lo que se producirían ganancias netas más bajas para la empresa. Peterson respetaba personalmente y profesionalmente a Rodríguez, por lo que llegó a la conclusión de que la empresa no sería capaz de vender nuevas acciones ordinarias a inversionistas externos con mejores condiciones.

High Country Seasonings Peterson tenía una oportunidad más que considerar: la posible adquisición de High Country Seasonings, una pequeña y exitosa empresa privada ubicada cerca de Colorado Front Range. Al igual que muchas empresas en la industria, High Country había empezado como una idea de sus fundadores, y tras tener éxito localmente había crecido para convertirse en un negocio regional con cada vez más clientes. La empresa había sido fundada por Martha y Carol Atwood en 1991, una asociación de dos hermanas que combinaba la precisión científica con un gusto por la aventura, y la empresa producía y vendía una selección de especias y condimentos de calidad. Los estados de resultados y balances más recientes de High Country se presentan en los Anexos 4 y 5.

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Después de 20 años de trabajo duro, las hermanas estaban de acuerdo en que era tiempo de vender su participación del 100% en el negocio para dedicarse a otros asuntos. Habían contactado a varias empresas grandes de especias para proponer la venta, pero había surgido una atracción mutua entre High Country y Pacific. Los productos y las marcas de High Country serían una buena extensión de la oferta de Pacific, y las hermanas Atwood veían con buenos ojos la adquisición por parte de Pacific, siempre y cuando el precio fuera el adecuado. Las negociaciones entre las partes habían revelado que las hermanas Atwood venderían su empresa por US$13,2 millones, y que no se moverían de ese precio. Esta cifra representaba 16 veces el ingreso neto de High Country durante el año fiscal 2011, lo que equivalía a la razón precio-utilidad de Pacific y un poco menos que la razón del líder de la industria, McCormick & Company, que era de 17. Las hermanas Atwood le habían dicho a Peterson y a su equipo: “El precio es de 16 veces las ganancias. Este múltiplo es igual al suyo y está por debajo del de McCormick. Somos una empresa bien administrada y rentable, y estamos contentas con ser adquiridas por Pacific, pero el precio es de 16 veces las ganancias.” Las hermanas Atwood también insistían en que solamente fuera una transacción de acciones ordinarias; la propiedad de High Country sería intercambiada por 404,908 acciones de Pacific a un precio de US$32,60 por acción. Esto era muy importante para Martha y Carol Atwood, ya que la recepción de acciones de Pacific no conllevaría el pago de impuestos. Declararían esos ingresos y pagarían impuestos sobre la renta cuando decidieran vender sus acciones de Pacific en el futuro. Peterson tenía confianza en que las ventas de las especias y condimentos de High Country se incrementarían cuando se sumaran a la gran red de mercadotecnia y distribución de Pacific. Anticipaba que los ingresos de High Country aumentarían en 7% el primer año, 6% el segundo, 5% el tercero y 4,8% en los años siguientes (los años fiscales 2012, 2013, 2014 y en adelante, respectivamente). También consideraba que los costos operativos de los productos de High Country convergerían rápidamente con la relación que Pacific esperaba de las ventas, como se muestra a continuación:

2012 Costo de los bienes vendidos Investigación y desarrollo Ventas, generales y administrativos

61,5% 1,0% 30,1%

2013 y en adelante 58,5% 1,6% 31,5%

La adquisición de High Country también significaba aumentar las cuentas de activos operativos y de pasivos para sostener las ventas, con lo que se reducirían los flujos de efectivo. Al proyectar las cuentas de activos, Peterson anticipaba que el efectivo equivaldría a 20 días de gastos operativos, la deuda activa sería de 75 días de ventas, el inventario y la propiedad y equipo netos rotarían cuatro veces, los gastos pre-pagados serían del 1,2% de las ventas y los otros activos de largo plazo equivaldrían al 4,5% de las ventas. Para las cuentas de pasivos, las cuentas por pagar equivaldrían a 30 días del costo de los bienes vendidos, y los gastos devengados serían del 1,66% de las ventas. Si se descontaban los flujos de efectivo esperados de la adquisición con el costo de capital apropiado se revelaría el valor de High Country para Pacific. Si la cantidad era mayor a US$13,2 millones, Pacific aceptaría el precio de las hermanas Atwood y adquiriría la empresa. Las proyecciones de ventas, gastos, activos y pasivos eran suficientes para calcular los flujos libres de efectivo, pero Peterson también necesitaba determinar la apropiada tasa de descuento ajustada al riesgo. El costo del capital no podía calcularse directamente para High Country, ya que su coeficiente 6




beta para el capital no era observable. Sin embargo, el equipo de finanzas había recabado información financiera y coeficientes beta de capital para tres empresas similares en la industria, así como otra información actual del mercado financiero (véase Anexo 6). Peterson también sabía que High Country pagaba una tasa de interés preferencial de + 4% en sus préstamos bancarios –menos que Pacific- debido a su uso limitado del financiamiento por deuda. Peterson se preguntaba cómo la adquisición afectaría los estados financieros de Pacific. El Director Financiero Hodges le dijo que una vez que la adquisición se concretara los estados financieros de las dos empresas se consolidarían, los elementos de los estados financieros de High Country se añadirían a los de Pacific, y el valor de sus activos y pasivos se añadirían a los balances de Pacific. Si las acciones de Pacific otorgadas a las hermanas Atwood equivalían al valor del capital de High Country, entonces las acciones ordinarias de Pacific incrementarían en la magnitud del valor de las acciones emitidas, y el balance de la empresa estaría balanceado. Pero si el valor de las acciones emitidas de Pacific era mayor que el valor del capital de High Country, aun así las acciones ordinarias aumentarían en la magnitud del valor de las acciones emitidas, y la cantidad adicional sería colocada bajo el rubro de activos intangibles (fondo de comercio) en los balances de Pacific. Este fondo de comercio no se podría amortizar como los demás activos físicos; siempre y cuando el fondo no se deteriorara –una prueba anual determinaba las ventas generadas por el negocio, el ingreso neto y los flujos de efectivo de High Country como se proyectaron y valuaron durante la adquisición– entonces el fondo permanecería en los balances de la empresa. Peterson estaría de acuerdo con la adquisición solamente si la probabilidad de éxito era muy alta, por lo que no anticipaba un deterioro futuro o pérdidas de ningún fondo creado por la compra de High Country por parte de Pacific. Al proyectar los estados financieros consolidados, Peterson asumía que los gastos por intereses para las empresas combinadas aumentarían en US$200.000 en 2012 y en US$100.000 más cada año entre 2013 y 2015. Ella pensaba que esto era razonable dado que la deuda con intereses aumentaría, y también significaba que Peterson no tendría que pasar de los balances de la empresa a los estados financieros. Todo el ingreso neto sería retenido, y los pagarés bancarios serían la cantidad requerida para hacer que los pasivos más el capital social fueran iguales a los activos. Después de darle vuelta a estos temas, Peterson pensó: “El banco quiere que reduzcamos nuestros niveles de deuda, tenemos una gran oportunidad de asociarnos con Lesley Buller, podemos vender US$11 millones de nuestras acciones ordinarias a inversionistas externos, y por US$13 millones en acciones podemos adquirir High Country Seasonings. ¿Cómo podemos seleccionar una de estas alternativas para maximizar el beneficio de nuestros accionistas?

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2,906 0,835 0,225 0,610

Gasto en intereses Ingreso antes de impuestos

Impuestos sobre la renta Ingreso neto

Tasa de crecimiento de las ventas Tasa de impuesto sobre la renta asumida Razón precio/utilidades Valor de mercado del capital Acciones ordinarias en circulación Precio por acción

0,739 14,916 3,741

$ 46,180 26,784 19,396

Ventas netas Costo de bienes vendidos Margen bruto de ganancias

Gasto en investigación y desarrollo Gastos generales y administrativos Ingreso antes de intereses e impuestos

30/06/07

15,0%

0,339 0,916

2,940 1,255

0,850 17,260 4,195

$ 53,107 30,802 22,305

30/06/08

9,0%

0,499 1,348

2,668 1,847

0,926 18,871 4,515

$ 57,887 33,575 24,312

30/06/09

Actual

17,5%

0,760 2,054

2,423 2,814

1,088 21,902 5,237

$ 68,017 39,790 28,227

30/06/10

Estado de resultados (millones de US$, excepto para el precio por acción)

Estado de resultados

Anexo 1

16,0 $37,990 1.165.327 $32,60

19,0%

0,879 2,374

2,817 3,253

1,295 26,063 6,070

$ 80,940 47,512 33,428

30/06/11

15,0% 27,0%

1,237 3,344

3,237 4,581

1,489 29,321 7,819

$ 93,081 54,452 38,629

30/06/12

13,0% 27,0%

1,418 3,835

3,582 5,254

1,683 33,132 8,835

$105,182 61,531 43,650

30/06/13

11,0% 27,0%

1,597 4,316

3,894 5,913

1,868 36,777 9,807

$116,751 68,300 48,452

30/06/14

Proyectado

9,0% 27,0%

1,773 4,793

4,124 6,566

2,036 40,087 10,690

$127,259 74,447 52,813

30/06/15

412-S31

-8-


15,200 2,241 36,722

Propiedades y equipo netoa Otros activos de largo plazo Total de activos

30/06/07 $ 7,669 2,203 0,973 0,771 11,616 14,600 26,216 6,881 3,625 10,506 36,722

Pasivos y capital social

Pagarés bancarios Cuentas por pagar Porción actual de deuda de largo plazo Gastos devengados Total de pasivos corrientes

Deuda de largo plazo Total de pasivos

Acciones ordinarias Ingresos retenidos Total de capital de accionistas

Total de pasivos y valor neto

40,612

6,881 4,541 11,422

15,894 29,190

$ 8,820 2,532 1,060 0,884 13,296

30/06/08

10,6%

16,000 2,479 40,612

$ 2,680 10,912 7,701 0,840 22,133

30/06/08

Actual

44,094

6,881 5,889 12,770

16,862 31,324

$ 9,613 2,760 1,124 0,965 14,462

30/06/09

8,6%

17,300 2,671 44,094

$ 2,924 11,895 8,394 0,910 24,123

30/06/09

50,365

6,881 7,943 14,824

18,606 35,541

$ 11,295 3,271 1,240 1,129 16,935

30/06/10

14,2%

19,100 3,074 50,365

$ 3,440 13,976 9,947 0,828 28,191

30/06/10

59,620

6,881 10,317 17,198

22,247 42,422

$ 13,442 3,905 1,483 1,345 20,175

30/06/11

18,4%

22,400 3,639 59,620

$ 4,102 16,632 11,878 0,969 33,581

30/06/11

67,874

6,881 13,661 20,543

24,204 47,331

$ 15,492 4,476 1,614 1,545 23,127

30/06/12

13,8%

25,157 4,189 67,874

$ 4,672 19,126 13,613 1,117 38,528

30/06/12

76,697

6,881 17,497 24,378

26,258 52,319

$ 17,506 5,057 1,751 1,746 26,061

30/06/13

13,0%

28,427 4,733 76,697

$ 5,279 21,613 15,383 1,262 43,537

85,134

6,881 21,813 28,694

27,614 56,440

$ 19,432 5,614 1,842 1,938 28,826

30/06/14

11,0%

31,554 5,254 85,134

$ 5,860 23,990 17,075 1,401 48,326

30/06/14

Proyectado 30/06/13

92,797

6,881 26,606 33,488

28,028 59,310

$ 21,181 6,119 1,869 2,113 31,282

30/06/15

9,0%

34,395 5,727 92,797

$ 6,387 26,149 18,612 1,527 52,675

30/06/15

Las propiedades y el equipo netos para todos los años se calculan como propiedades y equipo netos del año anterior más gastos de capital durante el mismo año, menos gasto por depreciación durante el mismo año. El gasto por depreciación está incluido en los gastos operativos reportados; no está desglosado por separado.

a

$ 2,325 9,489 6,697 0,770 19,281

Efectivo Cuentas por cobrar Inventarios Gastos pre-pagados Total de activos corrientes

Tasa de crecimiento de activos

30/06/07

Balance general (millones de US$)

Activos

Anexo 2

412-S31 -9-


Año 1

Inversión neta anual en capital laboral

-$1.440.000

288.000 1.326.425

+ Gasto por depreciación Flujo de efectivo operativo incremental

Valor neto presente al 20% Valor neto presente al 15% Valor neto presente al 10%

Tasa de retorno interna $1.716.414 $2.405.498 $3.278.174

41,28%

$1.265.881

$1.325.287

Año 3

-129.126

87.380 62.193 20.447

Año 3

Año 4

-135.582

91.749 65.302 21.469

Año 4

$1.387.664

$

$

Año 5

-142.361

96.337 68.568 22.543

Año 5

288.000 1.595.520

483.603 1.307.520

1.083.016 923.785 288.000 1.791.123

$ 9.845.601 5.759.676 4.085.924

$4.442.748

-$1.133.118

$

288.000 1.523.246

456.872 1.235.246

1.031.444 879.795 288.000 1.692.118

$ 9.376.763 5.485.406 3.891.356

Año 5

5,0%

Total de flujos de efectivo del proyecto

Año 2

-122.977

83.219 59.231 19.473

Año 2

288.000 1.454.413

431.413 1.166.413

982.328 837.900 288.000 1.597.826

$ 8.930.250 5.224.196 3.706.054

Año 4

5,0%

$2.989.590

Año 1

$

288.000 1.388.858

407.167 1.100.858

935.550 798.000 288.000 1.508.025

$ 8.505.000 4.975.425 3.529.575

Año 3

5,0%

Recuperación de capital laboral neto

Flujos de efectivo terminales

-2.459.543

$ 1.664.384 1.184.625 389.466

384.075 1.038.425

Impuesto sobre la renta al 27% Ingreso neto incremental

Cuentas por cobrar adicionales, a 75 días de ventas Inventario adicional, a 4 rotaciones de inventario Cuentas por pagar adicionales, a 30 días de costo de bienes vendidos Total de inversión neta en capital laboral

891.000 760.000 288.000 1.422.500

$ 8.100.000 4.738.500 3.361.500

Gastos promocionales al 11% de las ventas Gastos generales y administrativos Gasto por depreciación Ganancia operativa incremental

Ventas Costo de bienes vendidos al 58,5% de las ventas Margen bruto de ganancias

Año 2

Flujos de efectivo operativos

Año 1

5,0%

-$1,440,000

Tasa de crecimiento de las ventas

Equipo

Año 0

Análisis de presupuesto de capital para la oportunidad de un programa de televisión

Flujos de efectivo de inversión iniciales

Anexo 3

412-S31

-10-

412-S31

Anexo 4

Pacific Grove Spice Company

High Country Seasonings, estado de resultados (millones de US$)

Estado de resultados

30/06/08

30/06/09

30/06/10

30/06/11

Ventas netas Costo de bienes vendidos Margen bruto de ganancias

$ 15,401 9,887 5,514

$ 15,919 10,284 5,635

$ 16,664 10,732 5,932

$ 17,564 11,329 6,235

Gasto en investigación y desarrollo Gastos generales y administrativos Ingresos antes de intereses e impuestos

0,000 4,359 1,155

0,000 4,553 1,082

0,000 4,816 1,116

0,000 5,041 1,194

Gasto en intereses Ingresos antes de impuesto sobre la renta

0,057 1,098

0,072 1,010

0,060 1,056

0,063 1,131

Impuesto sobre la renta Ingreso neto

0,297 0,801

0,273 0,737

0,285 0,771

0,306 0,825

Dividendos pagados

0,288

0,254

0,422

0,401

Anexo 5

High Country Seasonings, balance general (millones de US$)

Activos

30/06/08

30/06/09

30/06/10

30/06/11

Efectivo Cuentas por cobrar Inventarios Gastos pre-pagados Total de activos corrientes

$ 0,585 3,165 2,060 0,231 6,041

$ 0,610 3,271 2,142 0,239 6,262

$ 0,639 3,424 2,236 0,250 6,549

$ 0,673 3,609 2,360 0,263 6,905

Propiedades y equipo netoa Otros activos de largo plazo Total de activos

3,831 0,462 10,334

4,146 0,477 10,885

4,273 0,500 11,322

4,424 0,527 11,856

Pasivos + capital social

30/06/08

30/06/09

30/06/10

30/06/11

Pagarés bancarios Cuentas por pagar Porción actual de deuda de largo plazo Gastos devengados Total de pasivos corrientes

$ 0,791 0,813 0,000 0,262 1,866

$ 0,818 0,845 0,000 0,271 1,934

$ 0,856 0,882 0,000 0,283 2,021

$ 0,902 0,931 0,000 0,299 2,132

Deuda de largo plazo Total de pasivos

0,000 1,866

0,000 1,934

0,000 2,021

0,000 2,132

Acciones ordinarias Ingresos retenidos Total de capital de accionistas

4,584 3,884 8,468

4,584 4,367 8,951

4,584 4,716 9,300

4,584 5,140 9,724

Total de pasivos y valor neto

10,334

10,885

11,322

11,856

a

Las propiedades y el equipo netos para todos los años se calculan como propiedades y equipo netos del año anterior más gastos de capital durante el mismo año, menos gasto por depreciación durante el mismo año. El gasto por depreciación está incluido en los gastos operativos reportados; no está desglosado por separado.

11 This document is authorized for use only by Jose Eduardo Vigo Araujo ([email protected]). Copying or posting is an infringement of copyright. Please contact [email protected] or 800-988-0886 for additional copies.


$1.462,7 133,1 $5.857,7

Valor en libros del capital (en millones)

Acciones en circulación (en millones) Valor de mercado del capital (en millones) 0,50

132,4 $6.567,0

$1.642,1

$1.947,3 $989,7

443,6 $10.655,3

$4.928,9

$6.809,1 $3.487,2

$12.014,9 $725,8 $1,63 $24,02 14,7

0,60

429,7 $11.069,1

$4.708,5

$6.700,2 $3.233,8

$12.303,1 $817,0 $1,90 $25,76 13,6

ConAgra Foodsb 2010 2011

1,2 $30,1

$14,8

$35,5 $31,1

$68,0 $2,1 $1,76 $25,87 14,7

Bonos del Tesoro de Estados Unidos de largo plazo Bonos corporativos AA de largo plazo Bonos corporativos BBB de largo plazo Prima de riesgo de mercado, S&P 500 vs. bonos del Tesoro de largo plazo Tasa de interés preferencial 3,25%

4,25% 5,20% 5,65% 7,00%

El fin del año fiscal de ConAgra es el 31 de mayo. Las cifras de 2011 presentan el año fiscal 2011 completo.

Tasas de interés de mercado en julio de 2011:

b

-12-

0,85

1,2 $38,0

$17,2

$42,4 $37,2

$80,9 $2,4 $2,04 $32,60 16,0

Pacific Grove Spice Co. 2010 2011

El fin del año fiscal de McCormick es el 30 de noviembre. Las cifras de 2011 presentan los cuatro trimestres más recientes de la información en el estado de resultados y en el balance general al 31 de mayo de 2011.

a

Coeficiente beta del capital

$1.957,0 $880,3

Total de pasivos (en millones) Deuda con intereses (en millones)

$3.440,5 $386,5 $2,92 $49,60 17,0

McCormick & Companya 2010 2011 $3.336,8 $370,2 $2,79 $44,01 15,8

Información de la industria

Ganancias de ventas (en millones) Ingreso neto (en millones) Ganancias por acción Precio de las acciones al cierre Razón precio/utilidades

Anexo 6

412-S31

Case 4 Pacific Grove Spice Company-Spanish (2)

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