CONTROL PROCESO ADMINISTRATIVO
AUTOR: Ángela Cristina Ochoa Serrano
ÍNDICE ÍNDICE
1. CONTROL
1.1. El proceso de control
1.2. Diseño de sistemas de control
1.3. Estilos de control
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Ejemplificación de la temática
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Glosario de términos
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Referencias
Acceso rápido
DESARROLLO o
Textos
o
Remisión a textos complementarios
o
Figuras
GLOSARIO
REFERENCIAS
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02 ------1. CONTROL El control es una función administrativa estrechamente ligada a la función de planeación. Es la etapa en la que se comparan los planes con los resultados para validar el cumplimiento, analizarlos e identificar desviaciones frente a las que hay tomar acciones para corregir. El dicho que dice que más vale prevenir que lamentar es muy válido, y se debe actuar con esa filosofía; el mejor control es aquel que aplica antes de iniciar el proceso. Ejemplo, se está
Establecer estándares
pensando en iniciar el proceso productivo de un día normal de trabajo, es importante revisar que las máquinas estén con el mantenimiento al día a fin de evitar parar la producción y generar retrasos que afectan al cliente.
Medición del desempeño real
Comparación del desempeño real vs. planeado
Identificación de desviaciones
Aplicación de correctivos
El control tiene elementos que coinciden con la planeación, como la relación con lo planeado para su verificación, la medición para su cuantificación, las desviaciones para descubrir las diferencias en la ejecución y los correctivos para ajustar y redireccionar.
Figura 1. El proceso de control
El control es medir y corregir el desempeño individual de personas para asegurar el Fuente: Elaboración propia
cumplimiento de los objetivos.
Las organizaciones están en la obligación de crear sistemas de control capaces de identificar y responder a las desviaciones en el desempeño.
1.1. El proceso de control
Se puede definir el control organizacional como el proceso sistemático por medio del cual los gerentes regulan las actividades de la empresa para hacer que sean consistentes con las
Las técnicas y los mecanismos de control son en esencia los mismos que los de planeación. Con
expectativas establecidas en los planes y que logren todos los estándares de desempeño
independencia de lo que se quiere controlar, donde quiera que sea —lugar, factor, aspecto,
predeterminados.
persona, proceso, situación—, hay un proceso, y como el control está muy relacionado con las demás funciones gerenciales, por constituir la única forma de conocer si el rumbo de la organización es el apropiado y poder tomar medidas correctivas en caso contrario, es importante revisar las etapas que llevan a su ejecución.
•
Establecer los estándares de desempeño
Los estándares de desempeño son un conjunto de normas que se establecen para hacer mediciones concretas del nivel de desempeño; por ejemplo, la calidad para mantener una cartera sana, la calidad en los procesos o un buen nivel de apalancamiento. Estos estándares constituyen un marco que orienta la evaluación de los procesos de gestión empresarial. Se
trata de seleccionar los puntos críticos dentro del marco de l a planeación en lo que se realizará la medición a fin de conocer cómo va el proceso. Inicia estableciendo estándares contra los que se compararán los resultados de las actividades organizacionales.
•
Responder a las desviaciones
En donde sea posible, los estándares deben crearse de manera que puedan ser cotejados
Antes de identificar dónde ocurren las desviaciones, se corrigen, y es este el punto donde el
contra mediciones reales. Es difícil controlar variables que no se pueden medir con precisión.
control se visualiza en forma sistemática y en su interrelación con el resto de las funciones
También hay que tener en cuenta que las empresas pueden operar en diversos ambientes
administrativas. Si la desviación está dentro de los límites establecidos, no se necesita ninguna
socioculturales, tecnológicos, políticos y económicos, de manera que los estándares pueden
acción correctiva. En caso contrario se debe responder con acciones correctivas.
no ser los mismos en cada región. ¿Cómo se pueden corregir las desviaciones? •
Medir el desempeño real
La medición se realiza directamente con los estándares en forma anticipada, para permitir la detección de desviaciones antes de que ocurran y evitarlas. La empresa debe decidir qué mide, cuándo lo mide y con qué frecuencia evalúa los resultados.
El éxito de la medición se da cuando el administrador: Ø
Está atento
Ø
Prevé
Ø
Predice
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Reedificando los planes
•
Ajustando las metas
•
Reasignando actividades y tareas
•
Vinculando personal nuevo
•
Mejorando los procesos de selección de personas
•
Capacitando en áreas clave
Está relacionado con la habilidad del administrador para descubrir a tiempo las desviaciones. El control eficaz requiere atención especial y cuidadosa en los factores críticos para evaluarlos con relación a lo planificado.
Por ejemplo, una empresa que fabrique piezas para automóviles podría realizar un estudio de tiempos y movimientos; establecer la producción por hora, por día y al mes. Al revisar
Los tipos de estándares del punto crítico son:
diariamente, podrá detectar desviaciones que podrá ajustar.
•
v
Físicos (miden hora/hombre)
v
Costos (miden los costos totales)
v
Capital (mide el rendimiento del capital)
v
Ingresos (miden los ingresos por ventas)
Comparar el desempeño real con los estándares
Este paso involucra decisiones sobre cuáles son los límites aceptables de desviación entre lo esperado y lo obtenido.
v
Programas (miden la efectividad de la ejecución de los programas)
•
Permitir el examen histórico y estadístico para realizar comparaciones.
v
Intangibles (miden la eficacia de lo que no es visible)
•
Ser aceptados y comprendidos por la fuerza de trabajo.
•
Permitir la fijación de estándares que se puedan obtener.
1.2. Diseño de sistemas de control Existen factores que afectan la calidad de los sistemas de control. Inicialmente, hay que tener en cuenta la variedad de actividades, procesos y variables que deben ser medidas y controladas. Es importante evitar que el sistema de control sea más complejo que el proceso mismo que se va a
Los costos de un sistema de control
Existen dos categorías básicas de costos que deben ser consideradas:
controlar. •
Los costos asociados con la información requerida para realizar el control.
•
Los costos asociados con los desvíos indeseados de los estándares.
La mejor estrategia es anticipar los problemas. Si una desviación puede anticiparse antes de que ocurra, se pueden establecer acciones preventivas desde el momento en que se dis eña el proceso, de manera que las consecuencias negativas se reducen y el control se simplifica. Al realizar mediciones, hay que tener en cuenta la precisión del instrumento de medición. En el caso de variables físicas en un proceso de producción (ejemplo: la temperatura de un horno), es relativamente fácil obtener instrumentos de precisión, pero cuando se trata de variables humanas (ejemplo: la satisfacción del cliente), los métodos de medición pueden ser menos precisos. Otro aspecto importante que se debe tener en cuenta es la frecuencia con la cual se realizan las mediciones, ya que esto puede ocasionar una gran cantidad de datos para analizar que pueden resultar innecesarios. La decisión debe tomarse de acuerdo con el tipo de variable y de negocio. Por ejemplo, examinar la cifra de ventas de un almacén de automóviles cada hora puede ser exagerado, mientras que ver este mismo dato cada mes en un supermercado puede ser un dato inútil para tomar decisiones.
Los elementos o variables que se deben medir y controlar deben cumplir ciertos requisitos: •
Estar relacionados con la estrategia de la empresa.
•
Abarcar todos los pasos críticos de los procesos.
•
Estar compuestos de mediciones objetivas (cuantitativas) y subjetivas (cualitativas).
•
Ser registradas en el tiempo y frecuencia adecuados al proceso.
Figura 2. Costos de un sistema de control
Fuente: Visión Global (2013)
Es decir, hay que tener en cuenta si el sistema de control es más costoso que el riesgo de obtener
Finalizado el proceso, las empresas deben realizar un control de calidad del producto final
resultados desviados del estándar deseado. Un sistema de control óptimo debe ser tal que evite
para corregir defectos que no fueron detectados antes, y ahí sí pueden colocar el sello de
los costos de las desviaciones sin encarecer todo el proceso.
calidad.
Un proceso bajo control posee alta confiabilidad. Esto quiere decir que en forma consistente se comporta de la forma en que se ha previsto como aceptable. Entre más importante o crítico sea el proceso, más alto debe ser el nivel de control que se ejerce sobre este. Igualmente, el grado de importancia del proceso determinará el enfoque del sistema de control. Se puede hacer control en tres momentos de todo proceso:
Control preventivo También denominado control hacia delante; se enfoca en los recursos materiales y financieros que constituyen la entrada de los procesos. Intenta resolver las desviaciones antes de que se conviertan en problemas graves más adelante. En el sector salud, por ejemplo, las personas deberían hacerse exámenes de rutina para prevenir futuros problemas.
Figura 3. Sistema de control
Control concurrente
Fuente: Elaboración propia
Se lleva a cabo simultáneamente con el proceso de transformación y permite comprobar si este está funcionando correctamente. En las empresas manufactureras, por ejemplo, durante los procesos de producción se debe hacer un seguimiento, un control, a fin de evitar que el
La mayoría de las empresas utilizan sistemas de control enfocados en las diferentes fases, de
producto pueda salir defectuoso y esperar a terminar el proceso para arreglarlo.
manera que, simultáneamente, se detectan los problemas a la entrada, durante el proceso y a la salida. Normalmente, a medida que el proceso está más avanzado, el costo de las desviaciones es mayor, por lo que se hace más énfasis en el control preventivo.
Control correctivo Se aplica sobre los productos terminados o las salidas del proceso. Se conoce como control de retroalimentación y
tiene la desventaja de que a menudo no detectan todas las desviaciones
y se pueden dejar pasar productos o resultados no conformes que pueden llegar a manos de los clientes finales.
1.3. Estilos de control
•
enfocarse.
Existen formas de ejercer el control en relación con la cultura de la organización y el estilo de liderazgo que predomina en ella. •
Control burocrático
Determinar los puntos clave de los procesos en los que el sistema de control debe
•
Adoptar una filosofía de control que sea consistente con el estilo gerencial, la cultura organizacional y el profesionalismo de las personas.
Es aquel que se realiza mediante reglas, procedimientos, políticas, jerarquía de autoridad, documentos escritos, sistemas de recompensa y otros mecanismos para influir en el
EJEMPLIFICACIÓN DE LA TEMÁTICA
comportamiento de los trabajadores, evaluar su desempeño y corregir las desviaciones inaceptables con respecto a los estándares.
En la función administrativa de organización, específicamente en los diseños organizacionales se identificaron las ventajas y desventajas. Para comprender el manejo de las desventajas, el administrador debe saber cómo mitigar estos efectos. Ilustraremos un ejemplo que evidencia la aplicación del control administrativo. Veamos:
Control orgánico En la estructura organizacional geográfica o territorial tenemos como principal ventaja su Contrario al estilo burocrático tradicional, el control orgánico, también conocido como control “de clan” , confía en
los valores sociales, las tradiciones, las creencias compartidas, la autoridad
expansión y la atención personalizada de las necesidades locales para su adaptación. Su principal desventaja es la falta de coordinación y control en los lugares en los que hace presencia.
flexible y la confianza para la evaluación del desempeño y la corrección de las desviaciones. Se basa más en la autosupervisión y en el trabajo en equipo para resolver los problemas.
Una empresa distribuidora mayorista hace presencia con ventas en muchos lugares; por sus características requiere conquistar nuevos territorios y a nuevos clientes. Actualmente distribuye 3800 productos. Sabe que el diseño organizacional que más se acomoda es el territorial, conoce
La decisión de usar un estilo burocrático o uno orgánico depende de factores como el estilo de gerencia, la cultura organizacional, el profesionalismo de los trabajadores y las mediciones del desempeño. Si existen fuertes valores compartidos en la organización, las iniciativas de autocontrol pueden ser exitosas. La esencia básica del control es la información. Las tecnologías de información y comunicación son esenciales en el diseño de los mecanismos de control.
sus ventajas, pero le preocupa la desventaja, ya que la falta de control puede generarle inconvenientes de “jineteo”. ¿Qué es el jineteo? Es una práctica de algunos vendedores: autopréstamos para cubrir obligaciones de tipo personal. Reciben dineros de sus clientes que cancelan sus facturas pendientes. El vendedor retiene estos dineros y los restituye más adelante. La falta de control hace que se vuelva costumbre y que se corra el riesgo de no recuperar el dinero en un caso extremo.
Las organizaciones exitosas en el nuevo milenio serán aquellas que logren la calidad en todos los aspectos de sus operaciones. Los gerentes exitosos tendrán control sobre sus empresas si tienen en cuenta lo siguiente: •
•
Frente a esta situación, ¿cómo mitigar este inconveniente?
Desarrollar un sistema de control para cada producto, servicio, proceso o actividad crítica
La empresa distribuidora debe implementar controles administrativos en el área comercial, por
en la organización.
ejemplo:
Comprobar la efectividad del sistema de control considerando su relación con la estrategia corporativa y su grado de aceptación dentro de los miembros de la organización.
•
Establecer formas de pago electrónico.
03 ------•
Eliminar pagos de efectivo por parte del cliente.
•
Establecer pagos online.
•
Consignación directa del cliente hacia la empresa.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Estas podrían ser algunas alternativas que se evalúan pensando en beneficiar a las partes (empresa-cliente) y se toman las medidas correctivas. Acá no solo podrá visualizar el mecanismo de control, sino también su costo. Recuerde que el
Autocontrol (autogestión)
Un sistema de control en el que los gerentes y los trabajadores controlan su propio comportamiento, crean sus metas, vigilan su progreso y se recompensan a sí mismos por obtener las metas.
Castigo
Refuerzo que consiste en hacer que un comportamiento tenga consecuencias indeseadas.
Comparación competitiva
El proceso de identificar las prácticas sobresalientes, los procesos y los estándares en otras compañías y adaptarlos a la empresa propia.
valor del sistema de control no debe ser mayor que el de la actividad que se debe controlar.
Control concurrente Un mecanismo para recoger información sobre las deficiencias en el desempeño t an pronto como ocurren, lo que permite eliminar o acortar el retraso entre la acción y la reacción.
Control de anticipación
Un mecanismo para vigilar el desempeño de los insumos y no de los productos de manera que se puedan prevenir o minimizar las deficiencias de desempeño antes de que ocurran.
Control de producto La regulación de los resultados o productos de los trabajadores por medio de recompensas e incentivos.
Control de retroalimentación
Un mecanismo para recoger información sobre las deficiencias en el desempeño d espués de que ocurren.
Control del comportamiento
La regulación del comportamiento y las acciones de los trabajadores durante sus labores diarias.
Control normativo
La regulación de los comportamientos y decisiones de los trabajadores por medio de valores y creencias compartidas en toda la organización.
Control objetivo
El uso de mediciones observables del comportamiento del trabajador o d e los productos para evaluar el desempeño e influenciar en este.
Criterio
Norma con la que se establece u n juicio para tomar una decisión.
Empoderamiento
Sensación de motivación intrínseca en la que los trabajadores perciben que su trabajo tiene impacto y significado y ellos se sienten capaces y competentes para actuar con autodeterminación.
Estándares
Base de comparación para medir si varios elementos del desempeño organizacional son satisfactorios o no.
Estilo de liderazgo
La forma en que un líder se comporta hacia sus seguidores.
Liderazgo
El proceso de influenciar a otros para lograr los objetivos de u n grupo o una organización.
Liderazgo de apoyo
Liderazgo directivo
Liderazgo transformacional
Aquel que crea un escenario de sensibilización para concientizar y aceptar el cambio con el propósito de que los trabajadores puedan ver más allá de sus propias necesidades e intereses por el bien del grupo.
Líderes carismáticos Aquellos que proporcionan oportunidades de d esarrollo para sus trabajadores, están éticos abiertos a la crítica positiva y negativa, reconocen las contribuciones de los demás, comparten información y tienen estándares morales que e nfatizan en los intereses primordiales del grupo, la organización o la sociedad.
Líderes carismáticos Aquellos que controlan y manipulan a sus trabajadores, hacen lo que es mejor para ellos no éticos mismos y no para la organización, quieren escuchar solamente alabanzas, comparten solamente la información que les conviene y tienen estándares morales que anteponen su interés personal antes que el de los demás.
Motivación
El conjunto de fuerzas que inicia, dirige e impulsa a las personas a persistir en su esfuerzo por alcanzar una meta.
Necesidades
Los requerimientos físicos o psicológicos que deben existir para la supervivencia y el bienestar de una persona.
Posición de poder
El grado en el que los líderes tienen la capacidad de contratar, despedir, recompensar o castigar a los trabajadores.
Rasgos
Características relativamente estables, como las habilidades, los motivos psicológicos y los patrones consistentes de comportamiento.
Recompensa extrínseca
Aquella que es tang ible y visible por los demás y que el trabajador recibe como respuesta a su desempeño.
Recompensa intrínseca
Aquella que proviene naturalmente de realizar una actividad por el solo hecho de hacerla.
Refuerzo
El proceso de cambiar el comportamiento mediante el cambio en las consecuencias que lo siguen.
Aquel en el que el líder es amistoso y accesible, se preocupa por los trabajadores y su bienestar y los trata como iguales dentro de un clima de cordialidad.
Aquel en el que el líder deja saber a sus trabajadores precisamente lo que se espera de ellos, les da lineamientos específicos para realizar sus tareas, programa el trabajo y establece los estándares de desempeño, y logra que las personas sigan esos estándares, reglas y regulaciones.
Liderazgo orientado al logro
Aquel en el que el líder propone metas desafiantes, tiene grandes expectativas de los trabajadores y demuestra confianza en que asumirán su responsabilidad y pondrán su mejor esfuerzo para obtener los resultados.
Liderazgo participativo
Aquel en el que el líder consulta a sus t rabajadores para conocer sus sugerencias y opiniones antes de tomar decisiones.
04 ------REFERENCIAS Refuerzo negativo
Refuerzo positivo
Aquel que refuerza el comportamiento al retener una consecuencia negativa si el trabajador realiza un comportamiento específico.
Aquel que fortalece e l comportamiento con consecuencias deseadas.
Textos Khadem, R. (2002). Alineación total. Bogotá, Colombia: Norma. Klastorin, T. (2007). Administración de proyectos. Ciudad de México: Alfaomega.
Retroalimentación del desempeño
Información acerca de la calidad del desempeño de manera que la persona reconoce si ha tenido progreso.
Teoría de la equidad Aquella que establece qu e las personas estarán más motivadas si reconocen que son tratadas justamente.
Pérez-Carballo Veiga, J. F. (2006). Control de la gestión empresarial (6ª ed.). Madrid, España: ESIC.
Remisión a fuentes complementarias Alfonso Almeida, M. del M. (2008). Herramientas para el control de la empresa por parte del accionista: los códigos de buen gobierno e internet. Pecunia , 6, 29-51. Recuperado de:
Teoría de la expectativa
Aquella que propone que las personas estarán motivadas en la medida en que crean que sus esfuerzos las llevarán a un buen desempeño y que este será retribuido con recompensas atractivas.
http://revpubli.unileon.es/ojs/index.php/Pecvnia/article/view/698 Almirón Arévalo, V.; Tikhomirova, A.; Trejo Toriz, A. C., y García-Ramírez, J. M. (2015). Liderazgo transaccional vs. liderazgo transformacional. ReiDoCrea , 4 (1), 24-27. Recuperado de:
Teoría del refuerzo
Aquella que propone que el comportamiento es una función de sus consecuencias y que aquellos comportamientos seguidos por una consecuencia positiva ocurrirán con mayor frecuencia.
http://digibug.ugr.es/bitstream/10481/34629/6/AlmironArevalo_V4_Art4.pdf Armendáriz Lasso, E. (2008). Gerente vs líder. Ciencia UNEMI , 1(1), 48-49. Recuperado de http://www.unemi.edu.ec/ojs/index.php/cienciaunemi/article/view/171 Carrasco Mantero, M. A., y Lepe Pavón, R. (2013). Motivación de logro y motivación hacia la práctica de
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LISTA DE FIGURAS
Visión Global (2013). S. t. [fotografía]. Recuperado de: http://www.visionglobal.info/wpcontent/uploads/2013/12/Calculando-calculadora-640x360.jpg
