Telaah Jurnal: Analisa Persepsi Manajer Perusahaan terhadap Indikator-Indikator Pengukuran Kinerja dalam Malcolm Badrige Criteria Fauzi Arif RH
I.
Ringkasan Jurnal
Teknologi
informasi,
globalisasi
ekonomi,
dan
liberalisasi
informasi
memberikan dampak dan pengaruh yang cukup besar terhadap kelangsungan dunia industri karena persaingan antar dunia industri menjadi semakin ketat. Kemampuan bertahan atau survive atau survive suatu industri dalam persaingan global tidak lagi lagi bergantung pada seberapa besar dan kuatnya
capital yang dimiliki tetapi lebih bergantung
pada
kemampuan industri tersebut dalam beradaptasi dalam perubahan lingkungan yang dinamis. Sebuah perusahaan harus berjuang untuk meraih keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara (1) terus-menerus beradaptasi terhadap perubahan dalam tren serta kegiatan eksternal dan kemampuan, kompetensi, serta sumber daya internal; dan dengan (2) efektif merumuskan, menerapkan, dan menilai berbagai strategi yang semakin menguatkan factor-faktor tersebut. Berbagai usaha telah dilakukan untuk menentukan metode dan alat dalam upaya mengukur dan mengendalikan kemampuan perusahaan dalam melakukan proses penyesuaian terhadap perubahan yang dimaksud di atas, yang kemudian dituangkan sebagai kinerja perusahaan. Performance perusahaan. Performance ( kinerja) adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum, dan sesuai dengan moral maupun etika (Sentono, 1999). Menurut Mahoney dan Carroll (1963) dan Indriantoro (1993), yang dimaksud dengan kinerja adalah kinerja para individu anggota organisasi dalam kegiatan-kegiatan manajerial, antara lain: perencanaan, investigasi, kordinasi, evaluasi, supervisi, pengaturan staf, negosiasi, dan representasi.
Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan sasaran, standar, dan criteria yang ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 1993). Dalam manajemen pengukuran kinerja, para ahli telah menciptakan banyak sekali metode atau alat evaluasi dengan memberikan indikator-indikator serta sistematika yang berbeda-beda seperti misalnya rasio-rasio financial, analisis SWOT, Balance SWOT, Balance Scorecard (BSc), Scorecard (BSc), Economic Economic Value Added (EVA), Added (EVA), dan lain-lain. Akan tetapi, kebanyakan dari alat-alat pengukuran tersebut berorientasi hanya pada hasil dan sedikit sekali yang berorientasi pada proses. Menurut Mulyadi (1991), ada beberapa tujuan manajemen pengukuran kinerja yaitu sebagai berikut: 1. Untuk menentukan kontribusi suatu bagian dalam perusahaan terhadap organisasi secara keseluruhan 2. Untuk memberikan dasar bagi penilaian suatu prestasi dalam organisasi 3. Untuk memberikan motivasi bagi manajer bagian dalam menjalankan bagiannya sesuai dengan tujuan pokok perusahaan secara keseluruhan. Perusahaan PT. ABC yang merupakan salah satu industri logam dengan produk peralatan kantor yang prduknya tidak hanya dipasarkan di dalam negeri (Indonesia) tetapi juga di luar negeri, hendak mengimplementasikan Malcolm baldrige di perusahaannya. Bertitik tolak dari latar belang tersebut, peneliti perlu melakukan penelitian pada topic instrumen Malcolm badrige. Maka dipandang perlu diketahui terlebih dahulu menyangkut persepsi dari para manajer terkait instrument tersebut agar tidak terjadi bias untuk setiap manajer dalam PT ABC. Tidak mudah bagi sebuah organisasi untuk memilih dari begitu banyak metode Penilaian dan Perbaikan Kinerja Manajemen yang sesuai dengan kebutuhannya. Apa yang membuat Metode Baldrige berbeda dengan yang lain? Ada 5 alasan untuk memilih Metode Baldrige sebagai Kerangka Kerja Penilaian dan Manajemen Kinerja organisasi atau perusahaan anda, yaitu:
1. Metode Baldrige menyediakan kerangka kerja untuk perbaikan tanpa “memaksakan” .
Setiap organisasi didorong untuk mengembangkan pendekatan
yang fleksibel dan kreatif sesuai dengan kebutuhan organisasi serta menunjukkan hubungan sebab-akibat antara pendekatan tersebut dengan hasilnya. 2. Metode Baldrige bersifat Inklusif. Sementara metoda lain hanya tertuju pada satu aspek seperti Kepemimpinan, Perencanaan Strategik ataupun Manajemen Proses, metoda Baldrige menggambarkan kerangka kerja manajemen yang terpadu yang melingkupi semua faktor organisasi, operasinya dan hasilnya. 3. Metode Baldrige focus pada kebutuhan pada umumnya, bukan pada prosedur, alat atau teknik tertentu . Usaha-usaha perbaikan yang lain
(misalnya ISO, (misalnya ISO, Six Sigma, Sigma, atau Akreditasi lainnya) dapat diintegrasikan ke dalam system manajemen performansi organisasi dan dimasukkan sebagai bagian dari jawaban yang ada dalam salah satu criteria metoda Baldrige. 4. Metode Baldrige dapat disesuaikan . Metoda ini dapat digunakan oleh perusahaan besar maupun kecil, lembaga pendidikan dan kesehatan, lembaga pemerintah ataupun nirlaba, nirlaba, serta organisasi yang memiliki satu lokasi hingga ke seluruh dunia. 5. Metode Baldrige paling mutakhir dalam penyesuaian praktek-praktek manajemen bisnis terkini. Secara reguler metoda ini diperbaiki untuk
memenuhi tuntutan perkembangan strategi pencapaian kinerja bisnis, kebutuhan stakeholder, serta mengakomodasi kebutuhan dan prakterk-praktek baru organisasi bisnis yang sangat dinamis. Tujuh kategori Malcolm badrige: 1. Leadership (Kepemimpinan) 2. Strategic Planning (Perencanaan Strategik) 3. Customer and Maket Focus (Perhatian pada Pelanggan dan Pasar) 4. Information and Analysis (Informasi dan Analisa) 5. Human Resource Focus (Perhatian pada SDM) 6. Process Management (Pengelolaan Proses)
7. Business Results (Hasil Usaha) Penelitian ini bertujuan untuk meneliti seberapa besar pengaruh masing-masing variable (tujuh kategori Melcolm badrige, tetapi peneliti hanya menggunakan enam kategori) terhadap: 1. Customer-focused (Y1) 2. Financial and Marketplace (Y2) 3. Operational (Y3) Ketiga hal tersebut merupakan variable terikat (dependent (dependent variable) variable) yang digunakan peneliti untuk melakukan penelitian.
variabel terikat
•
•
•
customer-focused (Y1) financial and marketplace (Y2) operational (Y3)
variabel bebas
•
•
•
•
•
•
Leadership (X1) Strategic Planning (X2) Customer and Maket Focus (X3) Information and Analysis (X4) Human Resource Focus (X5) Process Management (X6)
Gambar 1: hubungan antara variable bebas dan variable terikat Dari hasil analisa dan pembahasan, berikut hasil h asil dari penelitian: 1. Terdapat perbedaan persepsi antara masing-masing manajer (sebagai respnden) terhadap pengaruh variable bebas terhadap variable terikatnya. Pada variable kinerja Customer- focused 8 focused 8 (88,9%) manajer mempersepsikan variable customer
dan market focus sebagai variable yang paling mempengaruhi. 5 (55,56%) manajer mempersepsikan variable strategic planning sebagai variable yang paling berpengaruh terhadap kinerja financial kinerja financial dan dan market place. place. Dan 6 (66,67%) manajer mempersepsikan process management sebagai variable yang sangat berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. 2. Selain perbedaan, ada juga persamaan persepsi antara masing-masing manjer. Namun, ada juga perbedaan persepsi antara pemimpin dengan manajer.
II.
Kelemahan Jurnal
1. Hasil dari jurnal ini tidak dapat digeneralisasikan, karena hanya mengambil satu sampel yaitu PT ABC. Semakin banyak jumlah sampel akan membuat hasil penelitian menjadi lebih akurat. Jika metode melcolm
badrige
diimplementasikan
ke
perusahaan
lain
maka
kemungkinan hasil yang berbeda pasti ada. 2. Peneliti juga tidak memasukkan semua kategori malcom baldrige ke dalam variable bebasnya, yaitu business result (hasil usaha). Sehingga hasilnya pun kurang maksimal dan menyeluruh.
III.
Kontribusi Jurnal 1. Dari hasil penelitian tersebut diketahui bahwa ada perbedaan persepsi
antarmanajer terhadap instrument Malcolm badrige, sehingga diharapkan dapat dilakukan adanya pelatihan untuk lebih mengetahui seluk-beluk dari Malcolm badrige itu sendiri. Persepsi merupakan proses pemberian arti terhadap suatu obyek atau lingkungan suatu individu, dimana tiaptiap individu atau manajer dapat member arti kepada stimulus, maka individu yang berbeda-beda akan melihat obyek yang sama dengan cara yang berbeda. Persepsi dapat juga berupa persepsi yang selektif, dan konsep persepsi yang selektif sangat penting bagi manajer, karena mereka seringkali menerima sejumlah besar informasi dan data. Oleh karena itu mereka cenderung memilih informasi yang mendukung pikiran mereka
(Gibson, 1991:53). Tekanan waktu, sikap orang yang bekerjasama dengan manajer, dan factor-faktor situasi lain memengaruhi persepsi. 2. Penelitian ini lebih berfokus terhadap strategi dengan proses dan menyelaraskan sumber daya untuk meningkatkan keseluruhan kinerja dan kepuasan para pelanggan.
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred. R, 2009, Strategic Manajement, Edisi 12, Jakarta: Salemba Empat
Arif.RH, Fauzi, 2005, Analisa Persepsi Manajer Perusahaan terhadap Indikator-Indikator Pengukuran Kinerja dalam Malcolm Badrige Criteria, Criteria, Jurnal Eksekutif, Volume 2, Nomor 2. 89-99.
Internet
http://transform-org.blogspot.com/2009/10/mengapa-memilih-metoda-baldrige.html http://transform-org.blogspot.com/2009/1 http://transform-org.blogs pot.com/2009/10/kriteria-p 0/kriteria-performanceerformance-excellenc excellenceemetoda.html
