Capitulo 7 - Conceptos basicos de gestión

C O N C E P T O S B A S I C O S D E G E S T I Ó N .

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1 Introducción. Nuestro proyecto, nuestra empresa, tiene características que le son propias. Una observación sobre los ámbitos de desarrollo de la actividad humana puede ayudarnos a precisar tales características.

La cultura: Aquellas acciones que el hombre encara por satisfacer sus preferencias, por que siente que lo realizan, por buscar individual y grupalmente su desarrollo, son las que pertenecen al ámbito de la cultura. En esta búsqueda y realización que responden solamente a sus valores, las personas encuentran un primer límite en los deseos, preferencias y valores de los demás. Por eso, desde el momento en que compartimos un espacio en común con otros individuos o grupos, surge la necesidad de establecer reglas de juego, de convivencia. Es allí donde aparece el siguiente ámbito, el de las mutuas regulaciones: el ámbito político.

Lo político: Aquí ya no se observa, simplemente “el bien individual”, o el “bien grupal”, sino el vagamente llamado “bien común”. El bien común conlleva la idea de reducir al mínimo las limitaciones para que los “bienes” individuales y grupales se desarrollen satisfactoriamente. Para la administración del bien común, la comunidad se provee de una autoridad que regule los derechos y deberes de las partes, para que el ámbito cultural se desarrolle lo mejor posible. Sin embargo, son individuos concretos los que detentan la autoridad regulatoria en el ámbito político. Hombres y mujeres que dejan su sello personal, su particular visión del bien común, las reglas que a su juicio son las mejores para el desarrollo del ámbito cultural. La sociedad evoluciona en la medida en que logra generar un ámbito político menos discrecional, más efectivamente respetuoso del ámbito cultural de individuos y grupos, mas acertado en el logro del “bien común”.

Lo económico: Al mismo tiempo, para vivir necesitamos generar los recursos que nos













Los tres ámbitos se legitiman a través del logro de sus propios objetivos. El ámbito cultural adquiere legitimidad cuando en el los individuos satisfacen sus deseos, y pueden obrar de acuerdo a sus preferencias y valores.

Cuando un grupo de personas constituye constituye una entidad benéfica, benéfica, obteniendo obteniendo donaciones para distribuirlas distribuirlas entre los grupos necesitados, lo hace generalmen generalmente te por motivaciones trascendentes, por que tales actividades conjugan con los valores del grupo. Su objetivo no es generar recursos, ni regular las acciones de otras personas, personas, sino sino de obrar de acu acuerdo erdo a tales valores. Es el logro de ese objetivo el que da la legitimidad a la existencia de la entidad.

El ámbito político, análogamente, adquiere legitimidad si sus instituciones contribuyen al bien común. Y, finalmente, el ámbito económico se legitima cuando crea riquezas, cuando produce rentabilidad. Es aquí donde resaltan las características propias de las empresas a las que se hacia referencia anteriormente. El ámbito económico es aquel en que se desenvuelven las 1 empresas, cuya existencia cobra sentido por ser generadoras g eneradoras de recursos. Entonces: La empresa se legitima socialmente cuando produce con rentabilidad. En su operación, las empresas, consumen y producen. Cuando la valoración económica hace de lo que producen es mayor que la valoración económica de lo que se consume, se ha obtenido rentabilidad. Una empresa legitima, transforma hierro en un auto, trigo en pan, leche en queso, aportando a través de esto un valor positivo para la sociedad. Para precisar nuestra terminología, llamaremos productos o servicios al producido de una empresa, y recursos a los medios utilizados (consumidos) para obtenerlos.

Dentro de la empresa, todas las acciones que se desarrollan, todas las actividades de integración de los distintos medios de trabajo para obtener resultados de rentabilidad, pueden genéricamente designarse como gestión. La gestión es la que amortiza el uso de los recursos para obtener los productos o servicios en un marco de rentabilidad. Las maquinas, los materiales, las personas, los sistemas constituyen los recursos cuya administración queda envuelta en la gestión.













Actores del sistema empresa: Hasta aquí nos hemos referido a los ámbitos de la acción humana, a la empresa y a la gestión, simplemente para ordenar algunas ideas. Sin embargo, a veces se interpreta erróneamente la relación hombre-empresa como el antagonismo, olvidando que la empresa es una forma de organización humana que atiende necesidades humanas. ¿Necesidades de quien? ¿De las personas que trabajan entro de la empresa?, ¿de los dueños del capital?, ¿de los clientes? ¿De los proveedores? ¿De ninguno de ellos? ¿ O de todos? Una empresa económica no es simplemente una empresa en la que trabajan hombres, sino que es un conjunto de actores sociales con derechos y obligaciones. Ninguno de estos actores es más ni menos que los otros en el sostenimiento de la empresa. La idea hombre – empresa formulada a partir exclusivamente de los hombres que trabajan en la empresa, es muy limitada, pues desatiende al resto de los actores. Los actores del sistema empresa son, genéricamente, las personas que con sus acciones o decisiones influyen sobre sus resultados.













Relaciones entre los actores del sistema empresa: Dos son los tipos de relación que aparecen entre los actores de la empresa: de reivindicación y de integración. La reivindicación surge de cada actor cuando busca defender su derecho, su porción de territorio, su porción de poder; en suma, cuando pretende evitar ser despojado de algo que considera que le es propio. Desde el punto de vista de la empresa como sistema, la reivindicación es centrifuga, tiende a preservar mas bien los intereses de un actor o un grupo de actores, frente a los intereses del sistema mismo. Llevada al extremo por todos los actores de la empresa, este tipo de relación conduciría a la ruptura del sistema. La integración es la relación por la cual los actores buscan defender la continuidad del sistema, a veces hasta con el sacrificio de sus propios intereses inmediatos. Así, puede decirse que las relaciones de integración son centrípetas, tienden a recomponer el sistema frente a desequilibrios. Ambos tipos de relación, de efectos antagónicos, conviven en la empresa en un delicado equilibrio. El desafió de toda gestión es, en este aspecto, la armonización de las relaciones de reivindicación y de integración entre los distintos actores sociales, en el marco de rentabilidad que legitima la empresa económica. Este equilibrio entre la reivindicación y la integración es absolutamente inestable. Su inestabilidad deriva de hecho de que las necesidades de los actores cambian, así como cambia también la medida de la riqueza a repartir. Frente a un crecimiento de reivindicación, es necesario reforzar la integración. Este dilema se afronta a través de la integración devuelvan al sistema su estabilidad. Conflicto y negociación son dos caras de una misma moneda, y representan características intrínsecas a la condición humana de los actores.

La legitimidad de la empresa económica y sus actores: Es legitimo que cada obtenga una retribución por su aporte a la empresa. Es legitimo que la empresa exija de cada actor el máximo aporte especifico. •

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El cliente tiene derecho a recibir el producto o servicio que la empresa le promete, y tiene el deber de pagar a la empresa un precio por el. El dueño tiene derecho de recibir una ganancia por el capital que arriesga al constituir la empresa, y tiene el deber de aportan dicho capital para que la empresa funcione. El personal tiene derecho a recibir una retribución por su trabajo, y tiene el deber de contribuir a la rentabilidad de la empresa a través del desempeño productivo.













Valor objetivo y Valor subjetivo del Trabajo: Las actividades que desarrollan las personas dentro de la empresa, pueden ser observadas desde dos ángulos. Cuando observamos solo lo que las personas hacen, sin detenernos en quienes son esas personas sino solo registrando las transformaciones que se han operado como consecuencia de la actividad humana, estamos atendiendo el Angulo objetivo del trabajo. Cuanto mayor sea la transformación operada, cuanto mas importante sea el resultado de esa transformación, estaremos ante un trabajo de mayor valor objetivo. El valor objetivo del trabajo, entonces será el valor verificable y despersonalizado que ese trabajo aporta para el logro de los fines establecidos. En cambio, si en la observación del trabajo prestamos atención a los individuos que lo realizan, y al sentido que ellos dan al trabajo, nuestro interés se abra centrado en el ángulo subjetivo del trabajo. Cuanto mayor sea la importancia que para el individuo tiene su trabajo, en cuanto al desarrollo personal que le aporta, mayor será el valor subjetivo del trabajo para ese individuo.

Se ha dicho que la empresa exige a los actores del sistema la máxima contribución para el logro de los objetivos de rentabilidad, condición que le da legitimidad como ente económico. Referida al personal, esta exigencia tiene como contrapartida la responsabilidad de la empresa de brindar el máximo desarrollo posible al valor subjetivo del trabajo.















Ejes de contribución al valor objetivo y desarrollo del valor subjetivo: Podemos descomponer entres ejes fundamentales la contribución al valor objetivo y el desarrollo del valor subjetivo.

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Eje tecnológico, que refleja los conocimientos técnicos específicos que cada persona tiene. Permite medir el aporte técnico específico de la persona al trabajo. El eje social, donde se evidencia la capacidad de interactuar con otras personas, sean pares, superiores o subordinados. El eje operativo, que resume la contribución de la persona al logro de los objetivos en términos de cantidad de producto producido, plazo, cumplimiento de especificaciones de producto, uso adecuado de recursos y aporte a las necesidades del cliente (interno o externo).













Como se vera mas adelante en el apartado sobre evolución de las culturas de gestión, el grado de extensión del rol estratégico es mucho mayor en la actualidad que en la situación industrial de hace 20 años. Esto implica que a todo nivel existe un grado de discrecionalidad en la definición del “que” y el “como”, resultantes del contexto turbulento en que se desenvuelven hoy las empresas, que obliga a una mayor autonomía decisoria aun en posiciones antes eminentemente operativas. Este grado de discrecionalidad, esta sintonía con e contexto, puede quedar reflejada a través del cuarto eje graficado, el eje del negocio. Queda en el evidenciad la medida del ejercicio del rol estratégico.

La rentabilidad de la empresa, condición que la legitima en el ámbito económico en que se desenvuelve, resulta de acciones y decisiones que toman todos los actores del sistema. Hemos visto que algunos actores operan desde dentro de la empresa (personal, propietarios), mientras que otros los hacen desde fuera de sus limites físicos ( clientes, proveedores, gobierno, comunidad, competencia), si bien a todos ellos los consideramos integrantes del sistema. Podríamos designar a los actores externos como el contexto. Dado que la rentabilidad de la empresa depende de las acciones y decisiones de todos los actores del sistema, es imprescindible que la empresa mantenga una sintonía permanente con su contexto. A cambios en el contexto, la empresa podrá responder de modo tal que el “sistema” recupere el equilibrio, siempre bajo la premisa de la máxima rentabilidad posible. La gestión, en suma, será consecuencia de una cuidadosa observación sobre el contexto. A cambios en el contexto, cambios en la gestión, como medio para asegurar la













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El posicionamiento estratégico es la primera definición que adopta la empresa sobre su propia actividad, es decir, que productos/ servicios elabora, y a que mercados los destina. La estructura, es el modo en que la empresa decide administrar sus recursos, luego de definido su posicionamiento. Incluye su organización, su tecnología, sus sistemas de información, su tipo de financiación y el perfil que establece para su personal. La cultura representa los criterios compartidos por la gente de la empresa acerca de lo apto y lo no apto, los valores comunes que guiaran las conductas requeridas para alcanzar los objetivos.













Condiciones de Mercado

Objetivo de la empresa

Estructura

Valor ascendente Sistema Informativo

Seguro y Estable

Cultura del Esfuerzo.

Posicionamiento rentable en el mercado

Abierto y con competencia

Turbulencia

Cultura de los resultados productivos (Eficacia)

Hacia arriba

Sistema Decisorio

Perfil Humano Requerido

Vertical (hacer, Actitud y Fuerza no pensar)

Objetivos y Vertical en resultadso de objetivos, mas eficacia a cada descentralizada Unidad en proceso. Operativa

Autonomia operativa

Sistema de Ealuación

Sistema de Premios y Castigos

Identificación ("camiseta") y esfuerzo ("transpiración")

Paternalismo

resultados en cantidad y plazos

Basado en volumen

Cultura de la Productividad y Calidad

Objetivos y Criterio, analisis resultados de Descentralizad de información, productividad y a en proceso profesionalismo. Calidad

Productivida y Calidad

Productividad y Calidad (aceptación de reclamos)

Cultura de la Efectividad

Información de contexto interno Percepción del y mercado. Descentralizad "que", Objetivos y a en objetvos y emprendedor. resultados de proceso Independiente y contribución equilibrado. (fisica y/o economica)

Indicadores de contribución (interna y externa)

Contribución al negocio (unidades fisicas o economicas)

Tecnología y Organización Tecnología estable y organización simple. Existen practicas y procedimientos cuyo cumplimiento garantiza la efectividad global (gestión Taylorizable). Complejidad progresiva. Procedimientos Procedimientos no definibles para todos los niveles.

Necesidad de autorregulación e integración de los sectores internos en función de los objetivos del negocio.

Del cuadro anterior, pueden destacarse los siguientes aspectos: •

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Avanzando de arriba hacia abajo encontramos la evolución cronológica del contexto y de las características culturales y estructurales de la empresa. En contextos estables, con mercados seguros, el logro de objetivos quedaba garantizado por el cumplimiento de procedimientos fijados. No se requería autonomía ni criterio en el personal, sino solo la aplicación de esfuerzo en la ejecución de las tareas rutinarias. La simplicidad de las tecnologías hacia posible la “taylorización” de la gestión en todos los niveles. Las decisiones de tipo













de indicadores “intermediarios”: siendo el objetivo de la empresa una operación rentable, su control pasa por la evaluación de la contribución de cada unidad al negocio. Esto implica una estructura donde la información de contexto, de resultados y de objetivos este al alcance de todos como instrumento para mejorar sus decisiones. Como se ha señalado, es la turbulencia creciente del contexto la que ha conducido a una extensión del rol estratégico en todos los niveles de las empresas. Antiguamente solo reservado solo a los máximos niveles, hoy aun en los niveles mas operativos se requiere una visión del negocio y una capacidad de redefinir la tarea para mejorar la contribución, que configuran el ejercicio del rol estratégico.















Modelos de análisis de 2 gestión.













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Los recursos y productos/servicios sectoriales, que constituyen la mercadería de intercambio entre las distintas unidades o subsistemas internos de la empresa. El límite o cerco del área de responsabilidad que involucra la gestión de una unidad o subsistema, y que incluye sus resultados. El marco de rentabilidad en que el conjunto anterior debe desenvolverse para asegurar la viabilidad económica de la empresa en el contexto actual.

Cada uno de los subsistemas es una caja negra dentro de la cual se desarrolla la gestión. Su alcance es arbitrario, si bien en el esquema han sido trazados abarcando unidades ( operativas o de servicios) completas. La misma representación puede aplicarse tanto a una dirección, una gerencia, un departamento, un sector o un puesto de trabajo, todos ellos susceptibles de ser considerados subsistemas.













¿Que pasa dentro de la caja negra? Si bien el análisis que aquí se hará concentra en la evaluación de la gestión a partir de la lectura de instrumentos de resultado, esto no conlleva la desatención de los procesos que tienen a lugar dentro de la caja negra. Los procesos contenidos en el subsistema son los que han conducido a los resultados observados externamente. La lectura de los resultados es el primer paso para revisar críticamente los procesos. La modificación de los procesos, será consecuencia natural del análisis de los resultados. ¿Qué elementos juegan dentro de la caja negra, con vehículo para el logro de resultados? Básicamente podemos distinguir 3 tipos: •

Normas y procedimientos.

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Actitudes del personal.

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Habilidades del personal.

La regulación normativa de los procedimientos aplicados e los procesos les da “fuerza de ley” dentro de la empresa, y constituye la referencia objetiva contra la cual puede evaluarse si tales procesos son los mas aptos para el logro de los resultados.













subsistemas que interactúan dentro de la empresa debe darse este tipo de relación proveedor – cliente. Los conceptos de proveedor – cliente interno constituyen la extensión natural de los de proveedor – cliente externo, aplicados a los vínculos entre los subsistemas de la compañía. I

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La relación proveedor – cliente es dinámica: los roles a menudo se intercambia. Un subsistema subsistema puede puede ser cliente cliente de otro por que de el recibe un servicio o semielaborado. semielaborado. Pero, al













Producto: Bien físico o servicio obtenido a la salida de un subsistema, que presupone la existencia de una especificación técnica definida para el.

Recurso: Insumo necesario para la elaboración de un producto o la prestación del servicio.

Gestión: Conjunto de acciones y decisiones que toma el responsable de un subsistema para llevar adelante su trabajo.

Responsabilidades: Conjunto de acciones y decisiones por las que puede responder y “dar cuenta” cada persona con relación a los resultados obtenidos.















análisis. Por su alcance, puede involucrar desde un puesto de trabajo, un sector o una unidad operativa o de servicios, hasta un departamento, gerencia o toda la empresa.

Supervisor de primera línea: Designación del primer nivel de responsabilidad funcional de una unidad operativa o de servicios.













3 Eficacia La eficacia es la medida en que se cumplen los objetivos de producción/servicio en cantidad y plazo. De acuerdo con el nivel de gestión, puede definirse la eficacia en dos grados diferentes: •

A nivel estratégico…













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Si el plazo de análisis de la cantidad real producida ( resultados) y el plazo fijado para la cantidad prevista ( Objetivos) coinciden; Si el tipo de unidad producida y el tipo de unidad a producir son iguales ( o ha habido cambio en las especificaciones).

Los valores que adopta el indicador de Eficacia son adimensionales, siendo útil su expresión porcentual. La eficacia de un sector será mayor cuanto mas se acerque su indicador al 100%.

Una eficacia superior al 100% no implica una buena gestión . Si el valor supera ampliamente el 100%, esto podría revelar que el objetivo no fue estimado correctamente, o que el exceso de producción respecto del objetivo no podrá ser consumido por el cliente.













ellos solicitan se correspondan con requerimientos objetivos de la gestión de estos últimos (ritmo de producción, stocks de seguridad, compromisos “aguas abajo”). Su eficacia estratégica dependerá del grado de precisión y objetividad que logre en esta etapa.

5. Establezca su objetivo objetivo de producción. producción. Concilie la demanda estimada con otros condicionantes que puedan influir sobre a cantidad que es viable producir (tiempos y productividades). 6. Lleva un claro registro registro de la cantidad real que que produce a lo largo del plazo fijado. 7. Transcurrido el plazo de análisis, análisis, calcule los los indicadores de de eficacia de los













4 Calidad La calidad es el grado de concordancia entre las características de un producto/servicio real y los requerimientos que debe satisfacer. De acuerdo con el nivel de gestión, puede definirse la calidad en dos grados diferentes: •

A nivel estratégico…















Calidad

=

Cantidad de unidades producidas que cumplen con la especificación Cantidad total de unidades producidas













El NTS y NRC reflejan decisiones o necesidades a priori de la fabricación/prestación. El N A C , en cambio, se asocia a condiciones a posteriori de aquella.





































Aseguramiento de Calidad es variable de una empresa a otra, y habitualmente esta regulado por normas internacionales que sobre el tema rigen en los mercados donde tales empresas



















































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