Birokras rokrasii Pem emerint erintah ah Dae Daerah rah Kab abup upaten aten/Ko /Kota ta Di Indo Indone nesia sia
TimPenel eneliiti STI TIA ALA LAN N Makassar 2012
CAPACI CAPACITY TY BUILD BUILDIN ING G BIROKRA BIROKRASI SI PEME PEMERIN RINTA TAH H DAERAH DAERAH KABUP KABUPAT ATEN EN / KOTA KOTA DI INDONESIA
ISBN 978-602-17411-0-8
Pene Penelit litia ian n ini ini bert bertuj ujua uan n untu untuk k meng menget etah ahui ui kap kapas asit itas as biro birokr kras asii peme pemerin rinta tah h kabupaten/kota kabupaten/kota di Indonesia dan dan untuk mengetahui mengetahui langkah-lagkah langkah-lagkah yang ditempuh ditempuh pemerintah pemerintah Kab/Kota dalam upaya-upaya mengembangkan kapasitas birokrasi pemerintah di daerah, yang difokuskan pada tiga aspek, yaitu kapasitas sumber daya fisik, kapasitas proses operasional, dan kapasitas sumber daya manusia. Penelitian ini menggunakan metode penelitian deskriptif yang berupaya menggambarkan secara rinci suatu fenomena tertentu dari objek yang diteliti, yaitu pengembangan kapasitas birokrasi pemerintah daerah kabupaten/kota yang menjadi tempat penelitian. Penelitian ini dilaksanakan di 6 (enam) Kabupaten/Kota di Indonesia, yaitu: Pekanbaru, Palangkaraya, Jayapura, Manado, Luwuk Utara, dan Surakarta. Jenis penelitian penelitian ini adalah penelitian penelitian survey, yaitu penelitian penelitian yang yang mengambil sample dari populasi dan menggunakan kuesioner sebagai instrument pengumpulan data utama. Penelitian ini menggunakan teknik analisis statistik deskriptif untuk menjawab pokok permasalahan dan pertanyaan penelitian. Untuk menganalisis dan melakukan pembahasan atas temuan data hasil statistik deskriptif, tim peneliti juga melengkapi argumentasi dengan hasil wawancara mendalam dan telaahan data sekunder yang terkait dengan indikator penelitian. Adapun hasil penelitian ini adalah: (1) Pengembangan Pengembangan kapasitas sumber daya fisik secara umum cukup baik, Dari empat indikator yang menjadi parameter untuk menilai kapasitas sumber daya fisik, yaitu kapasitas struktur, kapasitas keuangan, kapasitas perangkat hukum (aturan), dan kapasitas kapasitas sarana dan prasarana, prasarana, hanya satu indikator yang mendapat mendapat penilaian kurang baik, yaitu yaitu kapasitas kapasitas perangkat perangkat hukum (aturan). (aturan). Pengembangan Pengembangan Kapasitas Kapasitas proses operasional (ketatalaksanaan) secara umum baik. Semua indikator untuk mengukur pengembangan kapasitas proses operasional, yaitu kapasitas prosedur kerja, kapasitas budaya kerja, dan kapsitas kepemimpan, mendapat penilaian yang baik dari responden. Pengembangan Pengembangan kapasitas sumber sumber daya manusia manusia birokrasi pemerintah pemerintah daerah, daerah, yang dilihat dari dari indikator pengembangan pengembangan kapasitas pengetahuan pengetahuan pegawai, keterampilan pegawai, pegawai, serta perilaku dan etika kerja dinilai baik oleh sebagian besar responden
KATA PENGANTAR
Puji dan dan syukur syukur kami panja panjatkan tkan kehad kehadirat irat Allah Allah SWT atas atas segala segala limpahan limpahan Rahma Rahmat, t, Taufi Taufiq q dan dan Hiday Hidayahah-Ny Nya a sehing sehingga ga lapora laporan n hasil hasil pene penelit litian ian STIASTIA-LA LAN N Makassar untuk tahun 2012 dengan Judul : “Capa “Capacit city y Build Buildin ing g Biro Birokr kras asii Pemerintah Daerah Kabupaten/Kota di Indonesia” dapat kami selesaikan. Penelitian ini dilaksanakan pada 6 daerah sampel yaitu Pekanbaru(Riau), Manado (Sulawesi Utara), Utara), Jayapura (Papua), Luwu Utara Utara (Sulawesi (Sulawesi Selatan), Selatan), Palangkaraya, Palang karaya, Kalimantan Kalimantan Tengah), dan Surakarta (Jawa Tengah). Tengah). Kepada Narasumber, Responden dan Pembantu Lapangan yang telah memberi data dan informasi yang dibutuhkan dalam penelitian ini kami ucapkan terima kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya. Terima kasih dan penghargaan yang sama juga disampaikan kepada Narasumber penilai atas masukan, saran dan koreksinya terhadap laporan ini. Terkhusus kepada anggota tim peneliti, terima kasih atas kerjasama dan dedikasinya yang tinggi serta upaya yang ditunjukkan untuk menghasilkan penelitian yang baik. Semoga apa yang telah dilakukan memberi manfaat. Amin.
Makassar, Makassar, Desember Desember 2012 Koordinator,
Dr. Najmi Kamariah, SE., M.Si
i
DAFTAR ISI Hal
Kata Pengantar
i
Daftar Isi
ii
Daftar Tabel
iv
Daftar Gambar
v
BAB BAB I PENDA PENDAHU HULUA LUAN N
1
1. Lata Latarr Bela Belaka kang ng
1
2. Poko Pokok k Perma Permasa sala laha han n
5
3. Tuju Tujuan an Pen Penel elit itia ian n
5
4. Manf Manfaa aatt Penel Penelit itia ian n
5
BAB BAB II TINJA TINJAUA UAN N PUSTAK PUSTAKA A
7
1. Tinj Tinjau auan an Teor Teorii
7
1.1Konsep 1.1Konsep Capacity Capacity Building Building
7
1.2Perspek 1.2 Perspektif tif dan Teori Teori Capacity Capacity Building Building Organisasi Organisasi
21
2. Definis Definisii Opera Operasion sional al Variabe Variabell
31
3. Kera Kerang ngka ka Pik Pikir ir
33
BAB III METODE METODE PENELIT PENELITIAN IAN
36
1. Jenis Jenis dan dan Pendeka Pendekatan tan Penelitia Penelitian n
36
2. Popul Populas asii dan dan Sampe Sampell
36
3. Tekn Teknik ik Peng Pengump umpula ulan n Data Data
37
4. Tekn Teknik ik Anali Analisis sis Data Data
38
BAB BAB IV HASIL HASIL PENE PENELIT LITIA IAN N
39
A. Penyajian Penyajian Data dan dan Analisis Analisis Hasil Penelitian Penelitian 1. Pengemba Pengembangan ngan Kapas Kapasitas itas Sumber Sumber Daya Daya Fisik Fisik a. Kapasit Kapasitas as Struktur Struktur Organis Organisasi asi ii
39 40 40
b. Kapa Kapasit sitas as Keua Keuang ngan an
45
c. Kapa Kapasit sitas as Per Peran angka gkatt Huku Hukum m
50
d. Kapasit Kapasitas as Sarana Sarana dan Prasara Prasarana na
53
2. Pengemba Pengembangan ngan Kapasi Kapasitas tas Proses Proses Opera Operasiona sionall (Ketatalaksanaan)
56
a. Pengua Penguatan tan Kapa Kapasita sitas s Prosedu Prosedurr Kerja Kerja
56
b. Peng Pengua uatan tan Kapas Kapasita itas s Buday Budaya a Kerj Kerja a
60
c. Pengemb Pengembanga angan n Kapasitas Kapasitas Kepemimp Kepemimpinan inan Organis Organisasi asi
63
3. Kapasita Kapasitas s Sumbe Sumberr Daya Daya Manusia Manusia
67
a. Kapasit Kapasitas as Pengeta Pengetahua huan n Pega Pegawai wai
67
b. Pengua Penguatan tan Kapasit Kapasitas as Keteramp Keterampilan ilan
70
c. Kapasit Kapasitas as Perila Perilaku ku dan dan Etika Etika Kerja Kerja Pegawa Pegawaii
74
B. Disku Diskusi si dan dan Pemba Pembaha hasan san
77
1. Kapa Kapasit sitas as Sumbe Sumberr Daya Daya Fisik Fisik
79
2. Kapasita Kapasitas s Proses Proses Operas Operasiona ionall
82
3. Kapasita Kapasitas s Sumbe Sumberr Daya Daya Manusia Manusia
85
BAB V PENUTUP
91
A. Kesimpulan Kesimpulan
91
1. Kapa Kapasit sitas as Sumbe Sumberr Daya Daya Fisik Fisik
91
2. Kapasita Kapasitas s Proses Proses Operas Operasiona ionall
92
3. Kapasita Kapasitas s Sumbe Sumberr Daya Daya Manusia Manusia
92
B. Sara Sarann-Sa Sara ran n
93
Daftar Pustaka
94
iii
DAFTAR TABEL
2.1
Dime imension ions, Fo Focus cus an and ty types of of ac activ tivitie ities s of of Ca Capaci pacity ty Build ilding ing In Initia itiati tiv ves
4.1
Rekap Rekapitu itulas lasii Rata Rata-ra -rata ta tangg tanggap apan an respo respond nden en tentan tentang g penge pengemba mbang ngan an kapa kapasit sitas as stru struktu kturr organis organisas asii ……………… ……………………… ……………… ……………… ……………… …………… ……
11
41
4.2 4.2
tang tangga gapa pan n re respon sponde den n ten tenta tang ng peng penge emban mbanga gan n kap kapas asit ita as keu keua angan ngan ……… ……… 45
4.3
Tangg Tanggap apan an Respo Responde nden n tentan tentang g Penge Pengemba mbanga ngan n kapas kapasita itas s Peran Perangk gkat at Huku Hukum m ……………… ……………………… ……………… ……………… ……………… ……………… ……………… ……………… ……………. ……...
4.4
Tangg nggapan Resp Respon onde den n te tentan tang Ka Kapasita itas Sara Saran na da dan Pra Pras sara arana ……….. ……..
4.5
Rekap Rekapitu itulas lasii rata rata-ra -rata ta tangg tanggapa apan n Respo Responde nden n tentan tentang g Peng Pengemb emban anga gan n Kapas Kapasita itas s Pros Prosed edur ur Kerja Kerja ……………… ……………………… ……………… ……………… ……………… ……………… ………..
4.6
50 53
57
Rekap Rekapitu itulas lasii Rat Rata-r a-rat ata a Tan Tangga ggapa pan n Res Respo ponde nden n Tentan Tentang g Peng Pengemb emban anga gan n kapasit kapasitas as Budaya Budaya Kerja Kerja yang yang Efektif Efektif …………………… ……………………………… …………………… …………... ... 60
4.7 4.7
Tang Tangga gapa pan n Resp Respon onde den n ten tentang tang Kapa Kapasi sita tas s Kepe Kepemi mimp mpin inan an ………… ……………… ……… …
64
4.8 4.8
tang tangga gapa pan n resp respon onde den n tent tentan ang g kapa kapasi sita tas s peng penget eta ahuan huan ………… ……………… ………… …….. .... 68
4.9 4.9
Reka Rekapi pitu tula lasi si Rata Rata-r -rat ata a Tan Tangg ggap apan an Resp Respon onde den n Ten Tenta tang ng Peng Pengem emba bang ngan an Kapas Kapasita itas s Keter Keteram ampil pilan an ……………… ……………………… ……………… ……………… ……………… ……………… …………. …. 71
4.10 4.10
Tang Tangga gapa pan n Res Respo pond nden en Ten Tenta tang ng Peri Perila laku ku dan dan Eti Etika ka Kerj Kerja a ………… ……………… ………. ….
75
4.12 4.12
Rekap ekapit itul ulas asii Tan Tangg ggap apan an Resp Respon onde den n untu untuk k Seti Setia ap Indi Indika kato torr ………… ……………… ……
78
4.13 4.13
reka rekapi pitu tula lasi si Perb Perban andi ding ngan an Daer Daerah ah deng dengan an Nila Nilaii Tert Tertin ingg ggii dan dan Tere Terend ndah ah …
89
iv
Daftar Gambar
1.
A Five Five Dimen imensi sion onal al Fram Framew ewor ork k Of Inst Instit itut utio ion nal Capa Capaci city ty ………… ………… ……. …….
14
2.
Leve Levell Peng Pengem emba bang ngan an Kapa Kapasi sita tas s ………… ……………… ………… ………… ………… ………… ………… ………. …...
15
3.
Ting Tingka kata tan n Peng Pengem emba bang ngan an Kap Kapasit asitas as ………… ……………… ………… ………… ………… ………… ………. …...
17
4.
Fram Framew ewor ork k for for Organ rganiz izat atio iona nall Asse Assess ssme ment nt ………… ……………… ………… ………… ………… ………. ….
22
v
BAB I PENDAHULUAN
1. Latar Latar Belakan Belakang g Dalam rangka rangka meningk meningkatkan atkan kinerja kinerja birokras birokrasii pemerintah pemerintah daerah, daerah, pemerintah telah menetapkan prioritas pembangunan pada penciptaan tata pemerintahan yang bersih dan berwibawa sebagaimana ditetapkan dalam Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional (RPJMN) 2010–2014. Salah satu instrumen penting untuk mewujudkan tata pemerintahan yang bersih dan berwibawa adalah melalui reformasi birokrasi seperti tertuang dalam Rencana Kerja Pemerintah (RKP) Tahun 2010 dan 2011. Tujuan akhir dari reformasi birokrasi adalah terwujudnya pelayanan publik yang prima (cepat, tepat, murah, transparan, dan akuntabel) dan peningkatan kinerja birokrasi yang semakin baik. Namun Namun demikian, demikian, pemban pembangunan gunan aparatur aparatur negara negara yang yang dilaksan dilaksanakan akan melalui melalui program program reformasi reformasi birokrasi birokrasi ternyata ternyata masih bersifat bersifat parsial parsial dan tidak menyentuh menyentuh isu pokok pembangunan pembangunan kapasitas kapasitas kelembagaan aparatur negara. Pendekatan parsial tersebut berdampak negatif pada kinerja apar aparat atur ur nega negara ra
sep seper erti ti
ditu ditunj njuk ukka kan n
oleh oleh
ber berba baga gaii
indi indika kato torr
yang yang
diterbitkan oleh beberapa lembaga multilateral dan bilateral internasional. Misalnya, Indeks Efektivitas Pemerintahan yang dikeluarkan oleh World Bank sejak sejak tahun tahun 2002 2002 yang yang menunj menunjukk ukkan an trend trend naik naik selama selama 3 (tiga (tiga)) tahun tahun
terakh terakhir, ir, namun namun belum belum menamp menampakk akkan an pening peningkat katan an yang yang cukup cukup signifi signifikan kan.. Indeks ini menunjukkan peningkatan kemampuan pemerintah untuk
2
menyelenggarakan pelayanan publik dan membuat kebijakan yang paramater pengukurannya meliputi kualitas pelayanan publik, kualitas birokrasi, kompetensi aparat pemerintah, dan independensi PNS terhadap tekanan politik. Keseluruhan indeks tersebut mencerminkan kapasitas kelembagaan birokrasi pemerintah. pemerintah. Data world bank bank menunjukkan menunjukkan Indeks Efektivitas Pemerintahan Indonesia menunjukkan peningkatan dari 37,0 pada Tahun 2005, menjadi 38,9 pada Tahun 2006, dan 41,7 pada Tahun 2007. Refo Reform rmas asii biro birokr kras asii yang yang seda sedang ng dila dilaks ksan anak akan an peme pemeri rinta ntah h
belu belum m
berjalan sesuai sesuai dengan dengan harapan harapan masyarakat, merupakan masalah pokok yang dihadapi dalam mewujudkan good governance dan peningkatkan kine kinerj rja a peme pemeri rint ntah ahan an.. Dar Darii bebe bebera rapa pa kasu kasus s yan yang g ter terja jadi di,, ter terma masu suk k besarnya
jumlah
kerugian
keuangan
negara
yang
ditimbulkan,
menunjukk menunjukkan an belum optimal optimalnya nya kinerja kinerja birokra birokrasi si yang pada pada akhirny akhirnya a mengakibatkan rendahnya kinerja pelayanan publik yang diberikan kepada masyarakat. Berbagai masalah lainnya dalam birokrasi yang belum terselesaikan sebagaimana uraian berikut berpengaruh besar terhadap rendahnya rendahnya kapasitas kapasitas birokrasi birokrasi secara secara keseluruh keseluruhan. an. Pertama, upaya penataan kelembagaan pemerintah belum mencapai hasil yang maksimal. Hal itu terutama disebabkan oleh kecenderungan lembaga pemerintah yang lebih mementingkan pendekatan struktural daripada pendekatan fungsional yang tercermin, antara lain, dari (1) struktur struktur organisa organisasi si masih masih cender cenderung ung gemuk gemuk dan belum belum efisien; efisien; (2) masih
3
terdapatnya tumpang tindih tugas pokok, fungsi, dan kewenangan organisas organisasii pemerintah pemerintah di daerah; daerah; (3) masih lemahny lemahnya a sinkronisas sinkronisasii tata hubungan kerja antara instansi pemerintah daerah termasuk dalam pelaksanaan kebijakan otonomi daerah; serta (4) organisasi satuan kerja perangkat daerah juga belum sepenuhnya didesain secara proporsional sesuai kebutuhan dan karakteristik nyata daerah. Kedua,
upaya
penataan
ketatalaksanaan
pemerintah
belum
menunjukkan hasil hasil yang berarti. berarti. Hal itu ditunjukkan, antara lain, dengan dengan (1) masih lemahnya sistem dan prosedur dalam pelaksanakan manajemen instan instansi si peme pemerin rintah tah di daerah daerah;; (2) belum belum opti optimal malny nya a pener penerap apan an stan standar dar kompetensi dalam menduduki jabatan struktural dan fungsional; serta (3) masih lemahnya penerapan prinsip-prinsip tata pemerintahan pemerintahan yang baik (good governance ) birokr birokrasi asi pemeri pemerinta ntah h daerah daerah.. Masalah Masalah lain lain yang yang juga juga perlu mendapat perhatian adalah belum diterapkannya secara konsisten dan berkelanjutan sistem manajemen yang berorientasi pada peningkatan kinerja (manajemen berbasis kinerja) yang terintegrasi dengan sistem perencanaan, sistem penganggaran, sistem perbendaharaan, dan sistem akuntabilitas pemerintahan yang saling menunjang dengan sistem pengen pengendal dalian ian,,
baik
di
lingku lingkunga ngan n
instans instansii
pemerin pemerintah tah
pusat pusat
dan
pemerintah daerah, sebagai bagian dari upaya reformasi birokrasi serta untuk mendukung penerapan kebijakan anggaran berbasis kinerja. Ketiga, pembinaan terhadap sumber daya manusia aparatur belum dikelola dengan dengan baik. Hal itu ditunjukkan, ditunjukkan, antara lain, dengan (1) masih
4
sulitnya mengubah cara pikir (mind set ) dan cara kerja aparatur; (2) masih rendahnya disiplin dan etika pegawai; (3) sistem karier yang belum sepenuhnya berdasarkan prestasi kerja; (4) sistem remunerasi yang belum memadai untuk hidup layak; (5) penerimaan calon pegawai negeri sipil (CPNS) belum sepenuhnya dilakukan berdasarkan kualifikasi pendidikan yang dibutuhkan; (6) masih rendahnya kualitas sumber daya manusia aparatur secara umum; (7) penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan (diklat) yang hingga hingga kini belum sepenuhnya sepenuhnya dapat meningkatkan meningkatkan kinerja aparatur negara; (8) masih lemahnya pengawasan dan audit terhadap kinerja aparatur negara; dan (9) sistem informasi manajemen kepegawaian yang sampai saat ini belum dapat berfungsi secara optimal . Menghadapi beberapa permasalahan tersebut, diperlukan penguatan kapasitas (capacity building ) pemerintah daerah yang meliputi sistem (system), pegawai/birokrasi (individual ) dan organisasi/instansi (entity ) untuk dapat dapat mempercepa mempercepatt pelaksanaan pelaksanaan reformasi reformasi birokrasi birokrasi sebagai sebagai bagian bagian integral dari kebijakan pembangunan nasional yang tertuang dalam Propenas. Propenas. individu,
Pengemba Pengembangan ngan kapasitas kapasitas mengacu mengacu kepada kepada proses proses dimana dimana kelompok,
organisasi,
kelembagaan,
dan
masyarakat
mengembangkan kemampuannya baik secara individual maupun kolektif untuk untuk melaksanakan fungsi mereka, menyelesaikan masalah mereka, mencapai tujuan-tujuan mereka secara mandiri. Berdasarkan
fenomena
permasalahan
yang
telah
diuraikan
sebelumnya, maka penelitian ini dilakukan untuk mengetahui pendekatan-
5
pendekatan
yang
penge pengemba mbanga ngan n
dilakukan
kapas kapasita itas s
pemerintah
organi organisas sasii
Kabupaten/Kota
untuk untuk
menja menjalan lanka kan n
dalam fungs fungsi, i,
menyelesaikan masalah dan mencapai tujuan-tujuan organisasinya atau dalam kata lain kemampuan pemerintah daerah dalam menjalankan pemerintahan. 2. Pokok Permasalahan Berdasarkan latar belakang permasalahan yang telah dikemukakan sebelumnya, maka pokok permasalahan dalam penelitian ini, adalah, “Bagaimana
pengembangan
kapasitas
birokrasi
pemerintah
kabupaten/kota di Indonesia ?” 3. Tujuan Penelitian Sesuai dengan dengan pokok permasalahan, permasalahan, maka tujuan penelitian ini, ini, adalah : a. Untuk mengeta mengetahui hui kapasitas kapasitas birokras birokrasii pemerintah pemerintah kabupate kabupaten/kot n/kota a di Indonesia. b. Untuk
mengetahu mengetahuii
langkah-lag langkah-lagkah kah
yang ditempuh ditempuh
pemerintah pemerintah
Kab/Kota dalam upaya-upaya mengembangkan kapasitas birokrasi pemerintah di daerah, yang difokuskan pada tiga aspek, yaitu kapasitas sumber daya fisik, kapasitas proses operasional, dan kapasitas sumber daya manusia. 4. Manfaat Penelitian a. Hasil penelitia penelitian n ini diharapkan diharapkan dapat dapat mengemban mengembangkan gkan pengetah pengetahuan uan yang berkaitan tentang pengembangan organisasi, khususnya pada upaya pengembangan kapasitas birokrasi pemerintah kabupaten dan
6
kota di Indonesia, melalui dimensi pengembangan kapasitas sumber daya fisik organisasi, kapasitas proses ketatalaksanaan, dan kapasitas SDM pegawai. b. Hasil peneliti penelitian an ini juga juga diharapkan diharapkan dapat dapat menjadi menjadi rekomenda rekomendasi si bagi pemerintah kabupaten dan kota untuk melakukan upaya-upaya dalam mengembangkan kapasitas birokrasi pemerintah, khususnya di daerah lokus penelitian.
7
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
1. Tinjauan Tinjauan Teori 1.1. 1.1. Konsep Konsep C ap ap a c i t y B u i l d i n g Milen (2006: 12) mendefenisikan kapasitas sebagai kemampuan individu, organisasi atau sistem untuk menjalankan fungsi sebagaimana mestinya secara efektif, efisien dan terus-menerus (Yuswijaya, 2008: 87). Sedangkan Morgan (Milen, 2006: 14) merumuskan pengertian kapasitas sebagai kemampuan, keterampilan, pemahaman, sikap, nilai-nilai, hubungan, perilaku, motivasi, sumber daya, dan kondisi-kondisi yang memungkinkan setiap individu, organisasi, jaringan kerja/sektor, dan sistem yang lebih luas untuk
melaksanakan
fungsi-fungsi
mereka
dan
mencapai
tujuan
pembangunan pembangunan yang telah ditetapkan ditetapkan dari waktu waktu ke waktu. Lebih lanjut, lanjut, Milen (2001: 142) melihat capacity building sebagai tugas khusus, karena tugas khusus tersebut berhubungan dengan faktor-faktor dalam suatu organisasi atau sistem tertentu pada suatu waktu tertentu. Selanjutnya, UNDP dan Canadian International Development Agency (CIDA) dalam Milen (2006: 15)
memberikan
pengertian
peningkatan
kapasitas sebagai: proses dimana individu, kelompok, organisasi, institusi, dan masyarakat meningkatkan kemampuan mereka untuk (a) menghasilkan kinerja pelaksanaan tugas pokok dan fungsi (core functions), memecahkan
8
permasalahan, merumuskan dan mewujudkan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan, dan (b) memahami dan memenuhi kebutuhan pembangunan dalam konteks yang lebih luas dalam cara yang berkelanjutan. Hal ini sejalan dengan konsep pengembangan kapasitas menurut Grindle (1997) yang menyatakan bahwa pengembangan kapasitas sebagai ability
to perform appropriate task effectvely, efficiently and sustainable .
Bahkan Grindle menyebutkan bahwa pengembangan kapasitas mengacu kepada improvement in the ability of public sector organizations . Keseluruhan Keseluruhan definisi di di atas, pada pada dasarnya dasarnya mengandung mengandung kesamaan kesamaan dalam tiga tiga aspek aspek sebagai sebagai berikut: berikut: (a) bahwa bahwa pengembanga pengembangan n kapasitas kapasitas merupakan suatu proses, (b) bahwa proses tersebut harus dilaksanakan pada tiga level/tingkatan, yaitu individu, kelompok dan institusi/organisasi, dan (c) bahwa proses tersebut tersebut dimaksudkan dimaksudkan untuk menjamin kesinambungan kesinambungan organisasi
melalui
pencapaian
tujuan
dan
sasaran
organisasi
yang
bersangkutan. Sesungg Sesungguhny uhnya a
pada pada
beberap beberapa a
literat literatur ur
pemba pembangu ngunan, nan,
konsep konsep
capacity building sampai saat saat ini masih menyisakan menyisakan perdebatan-perdeb perdebatan-perdebatan atan dalam pendefinisian. Sebagian pakar memaknai capacity building sebagai capacity development atau capacity strengthening, mengisyaratkan suatu prakarsa pada pengembangan kemampuan yang sudah ada
(existing
capacity). Sementara pakar yang lain lebih merujuk kepada constructing capacity sebagai proses kreatif membangun kapasitas yang belum nampak
9
(not yet exist). Namun Soeprato (2007: 9) tidak condong pada salah satu sisi karena menurutnya menurutnya keduanya keduanya memiliki karakterist karakteristik ik diskusi yang sama sama yakni analisa
kapasitas
sebagai
inisiatif
lain
untuk
meningkatkan
kinerja
pemerintahan (government performance). Dalam hal ini searah dengan pendapat Grindle (1997: 6 -22) Capacity building building is intended intended to encompass encompass a variety variety of strate strategie gies s that have have to do with incre increasin asing g the efficie efficiency ncy,, effectiveness, pengembangan
and
responsiveness
kapasitas
(capacity
of
government
building)
performance.
merupakan
upaya
Jadi, yang
dimaksudkan untuk mengembangkan suatu ragam strategi meningkatkan efisiensi, efektivitas efektivitas dan responsivitas responsivitas kinerja kinerja pemerintah. pemerintah. Yakni efisiensi, dalam hal waktu (time) dan sumber daya (resources) yang dibutuhkan guna mencapai suatu outcomes; efekfivitas berupa kepantasan usaha yang dilakukan demi hasil yang diinginkan; dan responsivitas merujuk kepada bagaimana mensikronkan antara kebutuhan dan kemampuan untuk maksud tersebut. Dalam pengembangan kapasitas memiliki dimensi, fokus dan tipe kegiatan. Dimensi, fokus dan tipe kegiatan tersebut menurut Grindle (1997: 128), dan Bappenas (2007) adalah: (1) dimensi pengembangan SDM, dengan fokus: personil yang profesional dan kemampuan teknis serta tipe kegiatan seperti: training, praktek langsung, kondisi iklim kerja, dan rekruitmen, (2) dimensi penguatan organisasi, dengan
fokus: tata manajemen manajem en untuk
meningkatkan keberhasilan peran dan fungsi, serta tipe kegiatan seperti:
10
sistem insentif, perlengkapan personil, kepemimpinan, budaya organisasi, komunikasi, struktur manajerial, dan (3) reformasi kelembagaan, dengan fokus: kelembagaan kelembagaan dan sistem sistem serta makro makro struktur, dengan dengan tipe kegiatan: kegiatan: aturan main ekonomi dan politik, perubahan kebijakan dan regulasi, dan reformas reformasii konstitusi konstitusi.. Sejalan Sejalan dengan dengan itu, Grindle (1997: 1-28) menyatakan bahwa apabila capacity c apacity building menjadi serangkaian strategi yang ditujukan untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas dan responsivitas, maka capacity building ters terseb ebut ut haru harus s
memu memusa satk tkan an perha erhati tian an kepa kepada da dime dimens nsi: i: (1) (1)
pengembangan sumber daya manusia, (2) penguatan organisasi, dan (3) reformasi kelembagaan. Dalam konteks pengembangan sumber daya manusia, perhatian diberikan kepada pengadaan atau penyediaan personel yang profesional dan teknis. Kegiatan yang dilakukan antara lain pendidikan pendidikan dan dan latihan (training), pemberian gaji/upah, gaji/upah, pengaturan pengaturan kondisi dan lingkungan lingkungan kerja dan sistim sistim rekruitmen yang tepat. Dalam kaitannya dengan penguatan organisasi, pusat perhatian ditujukan kepada sistim manajemen untuk memperbaiki kinerja dari fungsi-fungsi dan tugas-tugas yang ada dan pengaturan struktur mikro. Aktivitas yang harus dilakukan adalah menata sistim insentif, insentif, pemanfaatan pemanfaatan personel yang ada, kepemimpinan, komunikasi dan struktur manajerial. Dan berkenaan dengan reformasi kelembagaan, perlu diberi perhatian terhadap perubahan sistim dan institusi-institusi yang ada, serta pengaruh struktur makro. Dalam konteks ini aktivitas yang perlu dilakukan adalah melakukan
11
perubahan aturan main dari sistim ekonomi dan politik yang ada, perubahan kebijakan dan aturan hukum, serta reformasi sistim kelembagaan yang dapat mendorong pasar dan berkembangnya berkembangnya masyarakat masyarakat madani madani (Grindle, (Grindle, 1997; Depdagri-Bappenas, 2000; Imbaruddin, 2005; Soeprapto, 2007). Tabel 2.1. D i m e n s i o n s , F o c u s a n d Ty Ty p e s o f A c t i v i t i e s o f C ap ap a c i ty t y B u i l d i n g I n i t i at at i v es es Di m en s i o n
Human Resources Development
Fo c u s • •
Supply of professional Technical personnel
T y p es o f A c t i v i t i e s • • • •
Organizational Strengthening
•
•
Management systems to improve performance of specific task and functions Microstructures
• • • • •
Institution Reform
• •
Institutions and system Macrostructures
•
• •
Training Salaries Conditions of work Recruitment Managerial structures Organizational culture Incentive systems Leadership Communications Rules of the game for economic and political regimes Policy and legal change Constituonal reform
Sumber: Grindle, M.S. (1997: 9)
Lebih lanjut pada studi Grindle dan Hilderbrand (Grindle, 1997: 35-36) tentang pengembangan kapasitas pada kelembagaan organisasi publik di negara-negara berkembang seperti Negara Afrika, Maroko, Ghana, Bolivia, Thailand dan Sri Lanka mengidentifikasi lima dimensi faktor-faktor yang mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai sasaran-sasaran tertentu, yaitu:
12
1. The action environment
(lingku (lingkungan ngan tindaka tindakan); n); yaitu yaitu menetapk menetapkan an
lingkungan pergaulan ekonomi, politik, dan sosial dimana pemerintah melaksanakan melaksanakan kegiatannya. kegiatannya. Kinerja tugas-tugas tugas-tugas pembangunan pembangunan dapat secara signifikan dipengaruhi oleh kondisi-kondisi lingkungan tindakan seperti tingkat dan struktur pertumbuhan ekonomi, derajat stabilitas politik dan legitimasi pemerintah, serta profil sumber daya manusia dari sebuah negara. Gambar 1 mengindikasikan beberapa faktor yang tampaknya paling banyak memberikan dampak bagi kapasitas sektor publik. Intervensi-intervensi untuk meningkatkan kondisi dalam lingkungan tindakan membutuhkan waktu yang lama untuk memberikan hasil karena intervensi-intervensi
ini
berupaya
untuk
mengubah
struktur
dasar
ekonomi, politik, dan sosial. 2. Public sector institutional context publik); publik); yaitu yaitu
(Konteks institusional dari sektor
meliputi meliputi faktor-f faktor-fakto aktorr seperti seperti aturan-a aturan-atura turan n dan prosedu prosedur r
yang ditetapkan ditetapkan bagi operasional operasional pemerintah pemerintah dan pegawai-pegaw pegawai-pegawai ai publik, pemerintah bidang sumber daya keuangan harus melaksanakan aktivitas-aktivitasnya, tanggung jawab yang diasumsikan pemerintah untuk
prakarsa-prakarsa
pembangunan,
kebijakan-kebijakan
yang
berbarengan, dan struktur-struktur pengaruh formal dan informal yang mempengaruhi
bagaimana
sektor-sektor
publik
tersebut
berfungsi.
Konteks ini dapat mendesak atau memfasilitasi penyelesaian tugas-tugas tertentu.
13
3.
Task network dimension (dimensi (dimensi jaring jaringan an tugas); tugas); yaitu yaitu merujuk merujuk pada sekumpulan organisasi yang terlibat dalam penyelesaian tugas apapun yang diberikan. Kinerja dipengaruhi oleh sejauh mana jaringan tersebut mampu mendorong komunikasi dan koordinasi dan sejauh mana individuindividu dalam organisasi di jaringan tersebut dapat melaksanakan tanggung jawab mereka secara efektif. Jaringan dapat disusun dari organisasi-organi organisasi-organisasi sasi yang yang berada di dalam dan dan di luar sektor sektor publik; publik; termasuk LSM dan organisasi sektor swasta. Organisasi-organisasi primer memiliki peranan sentral dalam pelaksanaan sebuah tugas; organisasi-organisasi sekunder penting bagi kerja-kerja organisasi primer; dan organis organisasiasi-org organis anisasi asi pendukun pendukung g yang yang memberik memberikan an layana layanan n dan dan bantuan yang memungkinkan tugas tersebut untuk dilaksanakan.
4. Orga Organiz nizati ation onal al dimen dimensio sion n (Dime (Dimens nsii Organ Organisa isasi) si);; yaitu merujuk kepada tempat
yang
menguntungkan
dimana
riset
diagnostik
biasanya
dilaksanakan. dilaksanakan. Meliputi penentuan penentuan tujuan, tujuan, struktur, proses, proses, sumber daya, daya, dan gaya gaya manaje manajemen men organi organisasi sasi yang yang akan mempenga mempengaruh ruhii bagaiman bagaimana a organisasi-organisasi tersebut mencapai sasaran, menyusun struktur kerja, menentukan hubungan kekuasaan, dan memberikan struktur insentif. Faktor-faktor ini menjalankan dan mendesak kinerja karena faktor-faktor tersebut mempengaruhi output organisasi dan membentuk perilaku orang-orang yang bekerja di dalamnya.
14
Action Environment Public Sector Institutional Context
Economic Factors
Growth Labor market International economic Relationship & conditions Private sector Development
Concernment politicizes Ruder of the state Public Public service rules rules and register register one Management Management Practices Practices Budgetary su support Formal & In Informal po power re relationship
Task Network Communication and infarctions among Primary Organizations Secondary Organizations Support Organizations
Political Factors
ORG3 Leadership Support Mobilization of conditions Society Legitimacy Political Institutions
Overall human resource Development Social conflict Class structure Organization or civil society
Performance Output Effectiveness Efficiency Sustainability Quality
Organization ORG2
ORG1 Social Factors
ORG4
Goals Structure of work Incentive system Management leadership Formal & informal Communication Behavior norms
ORG5
Human Resources Training Recruitment Utilization Relations
Sumber: Hilderbrand, M.E. and Grindle, M.S. 1997., Amir Imbaruddin, 2008: 23
Gambar 1 A F i v ee- Di Di m e n s i o n a l F r am am e w o r k o f I n s t i t u t i o n a l C a p a c i t y .
5. Human Human resour resources ces dimens dimension ion (dimens (dimensii sumber sumber daya manusi manusia). a). Dimensi kelima dari kapasitas berfokus pada bagaimana sumber daya manusia dididik dan ditarik untuk berkarir di sektor publik dan pemanfaatan serta penyimpanan individu ketika mereka mengejar karir seperti ini. Dimensi-
15
dimensi ini berfokus terutama pada kemampuan manajerial, profesional, dan teknis serta sejauh mana pelatihan dan jenjang karir mempengaruhi kinerja keseluruhan pada setiap tugas yang diberikan. Kelima dimensi tersebut disajikan secara skematis pada Gambar 1. Sebagai Sebagaimana mana diindika diindikasika sikan, n, bahwa bahwa dimensidimensi-dimen dimensi si kapasi kapasitas tas ini ini bersi bersifat fat interaktif dan dinamis. GTZ (Deutsche Gesellschaft fur Technische Zusammenarbeit) dalam Milen (2006: 22) yang menggambarkan menggambarkan bahwa bahwa dalam dalam proses pengembang pengembangan an kapasitas terdapat tiga tingkata (level) yang harus menjadi fokus analisis dan proses perubahan dalam suatu organisasi. Ketiga tingkatan itu adalah: (a) tingkata tingkatan n sistem/ke sistem/kebij bijakan akan,, (b) tingkata tingkatan n organisas organisasi/le i/lembag mbaga, a,
dan (c)
tingkatan individu/sumber daya manusia. Ketiga tingkatan ini dapat dilihat pada pada Gamb Gambar ar 2 beri beriku kutt ini. ini.
Individual Level
Organizational Level
System Level
Knowledge Skills Competencies Work Ethics Decision Making Resources Procedures Structures MIS Culture
Local Governance Capacities
Legal Framework Supporting Policies
Gambar Gambar 2 Level Pengembangan Kapasitas (GTZ dalam dalam Milen, Milen, 2006: 2006: 22)
16
Ketiga tingkatan ini saling terkait dan mendukung, sehingga prosesnya harus dilakukan secara bersama-sama. bersama-sama. Pembagian tingkatan tingkatan ini dilakukan dilakukan untuk memastikan bahwa fokus peningkatan kapasitas dalam mencapai sasaran secara efektif dan menentukan langkah-langkah proses perubahan secara operasional, sehingga benar-benar mencapai sasaran yang ingin dicapai. Pada tingkatan sistem, suatu organisasi harus melakukan upaya proses perbaikan pada sistem, kebijakan dan berbagai aturan yang menjadi dasar berbagai program, aktivitas dan kegiatan pada organisasi. Dalam mengembangkan kualitas sistem ini, yang menjadi fokus utama adalah perubahan pada kebijakan dan peraturan yang dianggap menghambat keinerja optimal organisasi. Pada tingkatan organisasi, upaya peningatan kapasitas berhubungan dengan menciptakan perangkat struktur, kultur dan pengelolaan organisasi yang mendukung para pegawai/individu untuk menunjukkan kinerja terbaiknya. Sebagaimana diketahui bahwa organisasi terdiri dari dua unsur utama, yaitu unsur perangkat keras (hardware) dan unsur perangkat lunak (software). (software) . Unsur perangkat keras organisasi bisa meliputi infrastruktur (gedung), struktur organisasi, serta dukungan anggaran. Sedangkan perangkat lunak organisasi adalah kultur organisasi, prosedur kerja, dan sumber daya informasi yang dimiliki organisasi. Sedangkan pada tingkatan individu adalah individu sebagai sumber daya manusia organisasi
17
yang
harus
ditingkat
kemampuan
dan
profesionalismenya
baik
itu
pengetahuan, kompetensi, keterampilan maupun etika kerja. Serupa dengan konsep GTZ, Leavit juga menjelaskan menjelaskan tingkatan tingkatan pengembangan kapasitas sebagai berikut: (a) tingkat individu, meliputi: pengetahuan, keterampuilan, kompetensi, dan etika, (b) tingkat kelembagaan, meliputi: sumber daya, ketatalaksanaan, struktur organisasi, dan system pengambilan keputusan, dan (c) tingkat sistem meliputi:
peraturan
perundang-undangan dan kebijakan pendukung. Untuk lebih jelasnya, ketiga tingkatan pengembangan kapasitas menurut Leavit dalam Djatmiko (2004), dapat dapat dilihat dilihat pada pada gambar gambar 3 berikut berikut ini. ini.
Gambar 3 Tingkatan Pengembangan Kapasitas ( Leavit dalam Djatmiko, 2004: 106)
Lebih lanjut, dalam rangka pengembangan kapasitas pemerintah daerah Bappenas (2007) menyatakan bahwa pengembangan kapasitas
18
mencakup:
(1) tingkat sistem, menetapkan kondisi-kondisi kondisi-kondi si kerangka yang
memungkinkan dan membatasi (pengatur) bagi pemerintah daerah, dan dimana berbagai komponen sistem berinteraksi satu sama lain, (2) tingkat kelembagan (entitas), tingkat badan atau lembaga teknis, atau lembaga pengantar pelayanan (service delivery) dengan struktur organisasi tertentu, proses-proses kerja dan budaya kerja, dan (3) tingkat individu, keterampilan dan kualifikasi individu berupa uraian pekerjaan, motivasi dan sikap kerja. Untuk lebih jelasnya, aspek pengembangan kapasitas dapat dilihat pada tiga hal, yaitu: (1) tingkat individu, mencakup
pengetahuan, keterampilan,
kompetensi, etika dan etos kerja, (2) tingkat kelembagaan, mencakup sumberdaya, ketatalaksanaan, struktur organisasi, dan sistem pengambilan keputusan, dan (3) tingkat sistem, mencakup peraturan perundang-undangan dan kebijakan yang mendukung. Dalam Dalam
melakuk melakukan an
penge pengemban mbangan gan
kapas kapasitas itas individu individu,,
tingkata tingkatan n
kompeten kompetensi si atau atau kapasit kapasitas as indivi individu du bisa diukur diukur melalui melalui konsep konsep dari dari Gross (Sudra (Sudrajat, jat, 2005: 2005: 54), yang menyatakan bahwa kompetensi yang harus dimiliki aparatur
dalam
menjalankan
tugas
dan
fungsi
pemerintahan
dan
pembangunan adalah sebagai berikut: 1) Know Knowle ledg dge e yang meliputi: general knowledge, technical knowledge, jobs and organisation, organisation, administrative concept and methods, methods, dan selfknowledge. knowledge . 2) Ability yang meliputi: management, decision making, comunication, planing, actuating / organizing, organizing, evaluating evaluating / controling, controling, working with others, handling conflicts, intuitive thought, comunication, dan learning .
19
3) Intere Interest st yang meliputi: action orientation, responsibility, dan normes and ethics. ethics .
self-confidence,
Sedangkan Sedangkan untuk untuk melihat melihat kemampuan kemampuan pada pada level organisasi, organisasi, dapat digun digunaka akan n konse konsep p Polidano (2000: 21) yang diaang diaanggap gap sangat sangat cocok cocok untuk diterapkan diterapkan pada pada sektor publik (pemerintahan). (pemerintahan). Terdapat Terdapat tiga elemen penting untuk mengukur kapasitas sektor publik, sebagai berikut: a. Policy capacity , yaitu yaitu kemam kemampu puan an untu untuk k memban membangun gun prose proses s pengambilan keputusan, mengkoordinasikan antar lembaga pemerintah, dan memberikan analisis terhadap keputusan tadi. b. Implementation authority , yaitu kemampuan untuk menjalankan dan menegakkan kebijakan baik terhadap dirinya sendiri maupun masyarakat masyarakat secara luas, luas, dan kemampuan kemampuan untuk untuk menjamin menjamin bahwa pelayanan umum benar-benar diterima secara baik oleh masyarakat. c. Operational efficiency , yaitu kemampuan untuk memberikan pelayanan umum secara efektif/efisien, serta dengan tingkat kualitas yang memadai. Pemahaman Pemahaman tentang kapasitas kapasitas di atas dapat dikatakan dikatakan masih terbatas terbatas pada aspek manusianya saja ( human capacity ). ). Pengemba Pengembangan ngan kemampuan kemampuan SDM ini harus menjadi prioritas pertama oleh pemerintah daerah, karena SDM yang berkualitas prima akan mampu mendorong terbentuknya kemampuan
faktor
non-manusia
secara
optimal.
Dengan
kata
lain,
kemampuan suatu daerah secara komprehensif tidak hanya tercermin dari dari kapasit kapasitas as SDM-nya SDM-nya saja, saja, namun namun juga kapa kapasita sitas s yang bukan bukan berupa berupa faktor manusia (non-human ( non-human capacity ), ), misalnya kemampuan keuangan dan sarana/prasarana atau infrastruktur.
20
Baik kapasitas SDM maupun kapasitas non-SDM ini secara bersamasama akan membentuk kapasitas internal suatu suatu organ organisa isasi si (peme (pemerin rintah tah daerah). Namun, walaupun kapasitas internal suatu pemerintah daerah berada pada level yang tinggi, tidak secara otomatis dikatakan bahwa kinerja pemerintah daerah itu secara agregat juga tinggi. Disini diperlukan adanya indikator-indikator
eksternal
yang
dapat
menjadi
faktor
pembanding/
penilai/pengukur dari kapasitas internal tersebut. Hal ini didasari oleh pemikiran bahwa kapasitas internal yang tinggi merupakan prasyarat untuk menciptakan indikator kinerja eksternal yang tinggi. Adalah tidak masuk akal bahwa kinerja eksternal dapat dipacu dengan kemampuan internal yang terbatas. Dalam hubungan ini, jika kinerja eksternal pada suatu daerah menunjukkan indikasi yang positif, secara asumtif dapat dijustifikasi bahwa kemampuan internal daerah itu berada pada level yang baik. Pada gilirannya, kemampuan kemampuan internal daerah daerah yang baik ditambah ditambah dan/atau dibuktikan dibuktikan dengan positifnya
indikator-indikator
eksternal,
akan
membentuk
kemampuan/
kapasitas daerah secara menyeluruh atau komprehensif. Adapun yang dimaksud dengan kinerja eksternal disini adalah segala hasil capaian diluar struktur kelembagaan pemerintah daerah namun diperoleh karena adanya aktivitas yang dilakukan pemerintah daerah tersebut. Kinerja ini dapat berupa peningkatan kesejahteraan masyarakat secara progresif (ditopang oleh indikato indikatorr ekonomi ekonomi makro makro), ), kualitas kualitas ling lingkun kungan gan sebagai sebagai dampak dampak dari dari
21
kebijakan, hubungan yang harmonis antara pemerintah dengan warganya (ditunjukkan oleh tingginya tingkat partisipasi dan legitimasi, serta rendahnya keluhan masyarakat), dan sebagainya. 1.2. Perspektif Perspektif dan dan Teori Teori C a p ac Organisasi ac i t y B u i l d i n g Organisasi Konsep capacity building organisa organisasi si yang yang secara secara khusus khusus mengacu mengacu kepad kepada a penge pengelol lolaan aan sekt sektor or publik publik baru baru muncul muncul pada pada awal awal tahu tahun n 1980-a 1980-an, n, sejalan sejalan dengan dengan pertumb pertumbuhan uhan negaranegara-neg negara ara berkemb berkembang. ang. Namun Namun jika konsep ini mengacu kepada penguatan kelembagaan atau pengembangan kelembagaan, kelembagaan, konsep konsep ini bisa bisa menggunakan menggunakan juga konsep yang yang berkaitan berkaitan dengan dengan teori yang yang berkaita berkaitan n dengan dengan organisas organisasi. i. Pengert Pengertian ian c apac apacity ity build building ing atau kapasitas organisasi menurut McPhee dan Bare (2001: 34) adalah kemampuan individu, organisasi, dan sistem untuk menyelenggarakan fungsi dalam rangka pencapaian misi dan tujuannya secara efektif dan efisien. Brown Brown (2001: (2001: 25) mendefinisikan mendefinisikan pengembangan pengembangan kapasitas kapasitas organisasi organisasi sebagai suatu proses yang dapat meningkatkan kemampuan seseorang, suatu organisasi organisasi atau suatu sistem untuk untuk mencapai tujuan-tujuan tujuan-tujuan yang dicitacitakan. Sedangkan Mori Moriso son n (2001 (2001:: 42) 42) melihat melihat pengemb pengembang angan an kapa kapasita sitas s organisasi organisasi sebagai sebagai suatu proses untuk melakukan melakukan sesuatu, atau serangkaian serangkaian gerakan, perubahan multi level di dalam individu, kelompok-kelompok, organisasi-organisasi dan sistem-sistem dalam rangka untuk memperkuat
22
kemampuan penyesuaian individu dan organisasi sehingga dapat tanggap terhadap perubahan lingkungan yang ada. Dala Dalam m buku buku Hand Book of Organizations, Arthur L. Stinchombe dalam March (1965: 150) menyebut menyebutkan kan terda terdapat pat 5 (lima) (lima) variabe variabell dasar dasar yang yang dinilai dinilai mempengaruhi mempengaruhi kapasitas kapasitas organisasi. organisasi. Artinya bagaimana bagaimana organisasi organisasi tersebut tersebut mamp mampu u
men menca capa paii
tuj tujua uann nnya ya
deng dengan an
baik baik,,
san sanga gatt
dit diten entu tuka kan n
ole oleh h
kemampuan dari dari organisasi tersebut tersebut dalam mengelola lingkungan lingkungan sosial dan dan inte intern rnal al dim diman ana a orga organi nisa sasi si itu itu hidu hidup. p. Douglas et.al menyimpulkan bahwa kinerja organisasi dalam prosesnya dipengaruhi oleh kapasitas organisasi, lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Bahkan untuk itu, Douglas menggambarkan keterkaitan pengembangan kapasitas organisasi ini, seperti yang terlihat pada Gambar Gambar 4. External Operating Environment
Internal Environment Organizational Performance Organizational Capacity
Organizations
Gambar 4 F r a m e w o r k f o r O r g a n i z a t i o n a l A s s e s m e n t (Douglas
Norton, et al, 2003: 20)
23
Konsep pengembangan kapasitas juga bisa sejalan dengan konsep pengembangan kelembagaan (organizational development). Karena pada dasarnya
memiliki
kesamaan
dalam
kata
peningkatan
kemampuan
organisasi. Eade (1997: 34) dalam Yuswijaya (2008: 87-88) menyebutkan pengertian pengembangan kapasitas organisasi sebagai berikut: “capacity building is often used simply to mean enabling institutions be more effective in implementing development project. Institution are thus the instrument by which certain goals can be reached, and may begovernmental or non-governmental. non-governmental. If capacity-building capacity-building is an end in itself itself (eg strengthening strengthening the quality of representation and decision-making within civil society organizations, and their involvement in socio-political processes), such political choises demand a clear purpose and contextual analysis on the part of the intervening agency. The focus is likely to be on the counterpart’s organizational organizational mission, and the mesh mesh between this, its analysis of the external external world, world, and and its structu structure re and activit activitie”. ie”. Berdasarkan pengertian di atas, bahwa pengembangan kapasitas dalam suatu organisasi organisasi dapat dapat dianggap dianggap sebagai suatu suatu tujuan dan dapat juga dianggap dianggap sebagai suatu proses. Sebagai Sebagai tujuan misalnya: m isalnya: memperkuat kualitas hasil sesuatu sesuatu keputusan keputusan dalam suatu organisasi organisasi dan keterlibatan keterlibatan mereka dalam proses, seperti misalnya kejelasan tujuan suatu organisasi. Fokusnya ada pada misi organisasi, analisis faktor-faktor eksternal, struktur dan aktivitas. aktivitas. Oleh karena karena itu, kriteria efektifitas efektifitas berhubung berhubungan an dengan misi misi yang yang sudah sudah ditetapk ditetapkan an dengan dengan tepat tepat yang yang telah telah dipenuhi dipenuhi.. Jadi, inti inti pengembangan
kapasitas
organisasi
adalah
sebagai
tujuan
adalah
tercapainya tercapainya misi organisasi. Sedangkan Sedangkan pengembangan pengembangan kapasitas organisasi organisasi
24
sebagai sebagai proses proses adalah adalah proses proses penyesu penyesuaian aian (adaptas (adaptasi) i) organisas organisasii terhadap terhadap perubahan perubahan dan perbaika perbaikan n sistem internal internal organisasi organisasi yang memungkink memungkinkan an organisasi mampu menghadapi tantangan dengan berdasarkan dukungan sumber-sumber organisasi sehingga organisasi tersebut dapat hidup secara berkelanjutan. Berkaitan dengan pengembangan kapasitas organisasi, Leavit dalam Djatmiko
(2004:
pengembangan
106)
mengemukakan
kapasitas
pendekat pendekatan, an,
yaitu: yaitu:
dititiberatkan
pada
(1)
organisasi
dapat
pendeka pendekatan tan
struktur
bahwa:
organisasi,
perubahan
dilakukan
struktur struktural al
yang
terutama
melalui
atau empat
penekana penekananny nnya a
perubahan
struktur
kelembagaan kelembagaan organisasi, organisasi, (2) pendekatan pendekatan teknologi, teknologi, yang terfokus terfokus pada tata letak sarana fisik yang baru. Penekanannya pada penggunaan dan pemanfaa pemanfaatan tan
sarana sarana
dan
prasara prasarana/t na/tekn eknolog ologii
dalam dalam
melaksan melaksanaka akan n
pekerjaan (tugas (tugas dan fungsi), fungsi), (3) pendekatan pendekatan tugas (task approach), berfokus pada kinerja (job performance)
individual dengan menekankan pada
perubahan dan peningkatan kinerja melalui prosedur kerja yang efektif, dan (4) pendekatan orang (people approach), berfokus berfokus pada modifikas modifikasii terhadap terhadap sikap, motivasi, perilaku, keahlian yang dicapai melalui program training, prosedur seleksi, atau perlengkapan yang baru. Selanjutnya, Eade (1997: 110) menyebutkan menyebutkan bahwa: bahwa: pendekatan pendekatan yang yang dapat digunakan dalam pengembangan internal organisasi antara lain melalui pendekatan: (1) structure (struktur organisasi), yaitu perubahan struktur
25
kelembagaan organisasi, (2) physical resources (sumber daya fisik: sarana dan prasarana), melalui pemanfaatan dan penggunaan teknologi sebagai sarana dan prasarana dalam melaksanakan pekerjaan, (3) system (sistem kerja/mekanisme
kerja/prosedur
kerja),
melalui
perubahan
rancangan
prosedur kerja, (4) human resources (sumber daya manusia), melalui peningkatan ketersediaan sumber daya aparatur baik secara kualitas maupun kuantitas, termasuk penyelenggaraan program pendidikan dan pelatihan, (5) financial resources (sumber daya finansial/anggaran), melalui alokasi sumber daya keuangan yang memadai sesuai kebutuhan, termasuk pemberian imbalan/insentif, (6) culture (budaya kerja), penciptaan iklim dan suasana kerja yang nyaman bagi pegawai agar dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik, dan (7) leadership (kepemimpinan) melalui optimalisasi peran pimpinan
organisasi
dalam
menjalankan
tugas
dan
fungsinya,
mengkordinasikan dan mengarahkan setiap pekerjaan agar sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. Lebih lanjut,
UNDP (1999) menjelaskan bahwa untuk mendukung
pelaksanaan pembangunan, termasuk pembangunan di daerah, maka pengembangan kapasitas harus mampu diturunkan sejumlah strategi lanjutan (sasaran) sehingga lebih memudahkan untuk mengukur tingkat keberhasilan dari pengembangan kapasitas tersebut. Terdapat 9 (sembilan) strategi utama dalam pengembangan kapasitas yaitu:
(1) strategi yang berhubungan
dengan dengan aspek aspek misi misi dan strateg strategii organisa organisasi si (posisi (posisi organis organisasi asi dalam dalam seting seting
26
lingkungan organisasi dan melihat keunggulan komparatif yang dimiliki sebagai compet competitive itive advanta advantage ge daerah dengan dengan yang yang lainnya, konsep layanan layanan yang terbaik yang harus diberikan pemerintah daerah kepada masyarakat sebagai klien, klien, penetapan penetapan standar standar keberhasila keberhasilan n dan kinerja kinerja organisasi), organisasi), (2) strategi yang berhubungan berhubungan dengan dengan aspek kultur (budaya) (budaya) organisasi organisasi (standar perilaku perilaku atau atau kiner kinerja, ja, nilainilai-nila nilaii organis organisasi asi dan dan manajem manajemen, en, gaya gaya manajeme manajemen n dan kepemimpinan, kepemimpinan, cara pandang dan dan persepsi organisasi), organisasi), (3) strategi yang berhubu berhubunga ngan n
dengan dengan
aspek aspek
strukt struktur ur
organ organisas isasii
(hirarki (hirarki
wewenan wewenang, g,
mekanisme kontrol dan pengendalian, mekanisme kordinasi dan mekanisme kerja lainnya yang berhubungan dengan struktur kelembagaan pemerintahan daerah), (4) strategi yang berhubungan dengan dengan aspek kompetensi organisasi (pelimpahan
kewenangan
kecamatan dan kelurahan),
dari
pemerintah
daerah
kabupaten/kota
ke
(5) strategi yang berhubungan dengan aspek
proses-p proses-prose roses s organisa organisasi si (komunik (komunikasi asi serta serta hubunga hubungan n kerja kerja dengan dengan pihak pihak internal dan dan eksternal, eksternal, mekanisme perencana perencanaan, an, monitoring monitoring dan evaluasi), evaluasi), (6) strategi yang berhubungan dengan aspek sumber daya manusia organis organisasi asi (sistem (sistem rekr rekruitme uitmen n pegaw pegawai, ai, penempat penempatan an sampa sampaii dengan dengan pola jenjang karir dan sistem imbalan), (7) strategi yang berhubungan berhubungan dengan aspek sumber daya daya keuangan keuangan organisasi (manajemen transfer transfer alokasi alokasi dana dari pusat, pusat, intensifikasi intensifikasi pajak pajak melalui melalui penurunan penurunan tarif, perbaikan sistem pemungut pemungutan an dan sosiali sosialisasi sasi kepad kepada a wajib wajib pajak) pajak),,
(8) strat strategi egi yang yang
berhubungan berhubungan dengan aspek sumber sumber daya daya informasi (strategi e-government e-government
27
dalam pelayanan publik), dan (9) aspek yang berhubungan dengan infra struktur organisasi organisasi (penataan dan inventarisasi inventarisasi aset aset dan manajemen manajemen aset aset yang akuntabel (Nugraha, 2004: 189-193). Lebih lanjut Djatmiko (2004: 106) mengatakan m engatakan bahwa program pengembangan kapasitas yang disusun harus menggunakan metode yang dirancang untuk mengubah pengetahuan, keahlian, sikap dan perilaku. Hal ini mengindikasikan bahwa penekanan utama yang dilakukan dalam rangka pengembangan kapasitas organisasi ditujukan kepada upaya untuk merubah individu-individu yang ada didalam organisasi, sehingga akan merubah organisasi dengan didukung oleh sumber daya lain yang ada di dalam organisasi. Adapun tujuan yang ingin dicapai melalui pengembangan pengembangan kapasitas kapasitas organisasi menurut Indrawijaya (1983: 279) adalah: (1) untuk menciptakan landasan bagi terciptanya efektifitas organisasional yang lebih sesuai dengan harkat dan martabat manusia yang lebih manusiawi, (2) untuk menciptakan suasana yang saling mempercayai antar orang maupun bagi organisasi secara keseluruhan, (3) untuk menciptakan iklim organisasi yang terbuka dalam memecahkan persoalan bersama, dalam arti setiap persoalan dihadapi secara bersama dan perbedaan-perbedaan pendapat merupakan suatu hal yang wajar, (4) untuk menempatkan tanggung jawab pengambilan keputusan dan
pemecahan
persoalan
sedekat
mungkin
dengan
sumber
yang
menimbulkan persoalan dan selalu diusahakan berdasarkan data yang ada,
28
(5) untuk mendapatkan cara dan metode yang dapat mengembangkan rasa kebersamaan dan rasa turut memiliki, sehingga setiap orang mempunyai keinginan dan kesempatan untuk berkarya dalam organisasi mereka, (6) untuk mengembangkan gaya kepemimpinan yang lebih berisfat partisipatif dan demokratis sehingga lebih dapat dikembangkan cara kerja yang lebih kooperatif dan tidak terlalu bersifat kompetitif dan komfrontatif, dan (7) untuk mengembangkan suatu sistem nilai yang juga memperhatikan aspek proses yang terjadi terjadi dalam organisasi organisasi itu dan tidak terlalu berorientasi berorientasi pada pada hasil, karena yang terakhir ini dapat menyebabkan berkembangnya suatu sistem nilai menghalalkan semua cara demi tercapainya tujuan. Beberapa persyaratan yang harus dipenuhi dalam pengembangan kapasitas organisasi menurut Varney Varney (Indrawi (Indrawijaya jaya (1983 (1983:: 270) diantaranya: (1) harus ada dukungan aktif dan keterlibatan dari pucuk pimpinan, (2) anggota-anggota organisasi harus dapat merubah pikiran dan perasaan mereka sebagai sebagai hasil dari usaha pengembangan pengembangan organisasi, organisasi, (3) ia bukan bukan merupakan suatu strategi latihan dan karena itu harus dianggap sebagai suatu pendekatan yang ditujukan untuk mengadakan perubahan tentang bagaimana orang-orang bekerjasama, (4) berusaha untuk merubah iklim organisasi sebagaimana juga merubah proses sosial (proses interaksi manusia) yang terdapat dalam suatu organisasi, (5) investasi yang dilakukan pada permulaan dari usaha pengembangan organisasi baru memberikan hasil pada masa yang yang akan datang, datang, (6) (6) tidak ada ada pendekatan pendekatan perubahan perubahan
29
organisasi yang terbaik, dan (7) pengembangan organisasi tidak boleh dianggap sebagai suatu paket program baru yang dibawa ke dalam suatu organisasi dalam rangka memecahkan persoalan-persoalan organisasi tersebut. Sementara itu, Keban (2000: 8-9) bahwa semua dimensi dalam konsepsi peningkatan kemampuan merupakan strategi untuk mewujudkan nilai-nilai good governance. Pengembangan sumberdaya manusia misalnya, dapat dilihat sebagai suatu strategi untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas efektivitas dan memelihara nilai-nilai nilai-nilai moral moral dan etos kerja. kerja. Pengembanga Pengembangan n organisasi merupakan strategi penting agar suatu lembaga pemerintahan mampu: (1) menyusun rencana strategis ditujukan agar organisasi memiliki visi yang jelas; jelas; (2) memformulasikan memformulasikan kebijakan kebijakan dengan dengan memperhatikan memperhatikan nilai efisiensi, efektivitas, transparansi, responsivitas, keadilan, partisipasi, dan keberlanjutan; (3) mendesain organisasi untuk menjamin efisiensi dan efektivitas
tingkat
desentralisasi
dan
otonomi
yang
tepat,
dan
(4)
melaksanakan tugas-tugas manajerial agar lebih efisien, efektif, fleksibel, adaptif dan lebih berkembang. Dan pengembangan jaringan kerja (network), misalnya merupakan strategi untuk meningkatkan kemampuan bekerjasama atau
kolaborasi
menguntungkan
dengan (simbiosis
pihak-pihak mutualisme).
luar Jadi,
dengan Indikator
prinsip utama
saling yang
digunakan untuk menilai kinerja pemerintahan pada saat ini adalah good governance dan capacity building. Kalau bisa dikatakan bahwa good
30
governance
memuat
nilai-nilai
yang
dijanjikan
kepada
masyarakat,
sedangkan capacity building memuat building memuat nilai-nilai tentang kelayakan dari strategi yang ditempuh pemerintah dalam memenuhi janji tersebut. janji tersebut. Selanjutnya,
Keban
menjelaskan
dasar
pemikiran
program
pengembangan kemampuan pemerintah kabupaten/kota (daerah tingkat II) di Indonesia selama ini dapat diidentifikasi melalui dimensi-dimensi utama capacity building , yakni akni:: Pertama, Pertama, dimensi dimensi kebijak kebijakan, an, melipu meliputi ti perenca perencanaan naan strat strategik egik dan analisis kebijakan kebijakan publik . Batasan pengembangan pengembangan dimensi kebijakan kebijakan meliputi dua aspek yaitu bagaimana menentukan rencana strategis yang berfungsi memberi arah bagi pembangunan pembangunan dan dan pelayanan pelayanan publik pada tingkat tingkat lokal, dan bagaimana merumuskan merumuskan kebijakan pembangunan pembangunan dan pelayanan pelayanan publik yang yang mengac mengacu u pada pada arah arah terseb tersebut. ut. Perenca Perencanaan naan strateg strategis is adala adalah h suatu suatu proses penyusunan serangkaian strategi yang didasarkan pada isu-isu strategis, yang dapat dijadikan arah dan acuan kebijakan pembangunan dan pelayanan publik. Selanjutnya, analisis kebijakan publik adalah suatu proses penentuan penentuan alternatif alternatif kebijakan terbaik yang dituangkan dituangkan dalam dalam programprogram dan proyek-proyek pembangunan dan pelayanan publik dengan berpedoman pada rencana strategis dan kondisi terakhir masyarakat. Kedua, Kedua, dimensi desain organisasi, yaitu suatu upaya penyusunan struktur dan proses kelembagaan yang didasarkan pada rencana strategis dan kebijakan pembangunan serta kebutuhan pelayanan publik dengan
31
mengutamakan prinsip-prinsip differensiasi, formalisasi, dan disperse otoritas yang tepat. Ketiga, Ketiga, dimensi dimensi manajemen, manajemen, yaitu suatu upaya pencapaian pencapaian tujuan tujuan kebijakan pembangunan dan pelayanan publik dengan mengimplementasikan keterampilan manajerial dan penerapan pola kepemimpinan yang efektif. Keempat , dimensi akuntabilitas, yaitu suatu upaya memprioritaskan tanggung jawab terhadap masyarakat lokal atau customer didalam proses penentuan rencana strategies, perumusan kebijakan, desain organisasi, dan manajemen berdasarkan legal dan legal dan political political accountab accountability ility . Kelima, Kelima, dimensi moral dan etos kerja, yaitu suatu upaya menggunakan nilai-nilai dasar kemanusiaan seperti: keadilan, kesamaan dan kebebasan dalam penentuan rencana strategis, pemilihan alternative kebijakan, desain organisasi dan manajemen, dan menginstitusionalisasikan etos kerja. 2. Definisi Definisi Operasional Operasional Variabel Variabel Operasionalisasi variabel dilakukan dengan tujuan untuk menjelaskan variabel dan sub variabel-sub variabel yang akan diteliti. Adapun subvariabel yang akan digunakan untuk mengetahui kapasitas birokrasi pemerintah daerah, daerah, baik baik pemerin pemerintah tah Kabupt Kabupten en atau atau Kota Kota di Indonesi Indonesia a adalah adalah : kapasita kapasitas s sumber daya fisik organisasi, kapasitas proses operasional, dan kapasitas sumber daya manusia.
32
a. Kapas Kapasit itas as sum sumber ber daya daya fisi fisik k adala adalah h kemam kemampua puan n perang perangkat kat sumb sumber er day daya a fisik pemerintah pemerintah kabupaten/kota kabupaten/kota yang yang dibutuhkan dibutuhkan untuk untuk mencapai mencapai tugas dan fungsinya, dan langkah-langkah yang ditempuh organisasi untuk menyediakan menyediakan perangkat perangkat tersebut. tersebut. Kapasitas Kapasitas sumber daya fisik dalam dalam penelitian ini dilihat dari empat indikator utama; (1) kapasitas struktur organis organisasi asi
dan
upaya-upa upaya-upaya ya
utuk
mewujudk mewujudkann annya, ya,
(2)
kapasita kapasitas s
perangkat hukum dan upaya-upaya untuk mewujudkannya, (3) kapasitas keuangan dan upaya-upaya untuk mencapainya, dan (4) kapasitas sarana dan prasarana dan langkah-langkah yang ditempuh untuk mencapainya. b. Kapasita Kapasitas s Proses Proses Operasi Operasional onal,, yaitu yaitu kapasi kapasitas tas tata tata kerja kerja yang yang dimiliki dimiliki pemerintah
kabupaten/kota
dalam
pelaksanaan
tugas
dan
fungsi
organisasi. Kapasitas proses operasional dalam penelitian ini, diukur dari tiga tiga indik indikato ator, r, yait yaitu u (1) (1) kapas kapasit itas as pros prosed edur ur kerj kerja, a, dan dan mencapainya,
(2)
kapasitas
budaya
kerja,
dan
cara cara untu untuk k upaya
untuk
mewujudkannya, dan (3) kapasitas kepemimpinan. c. Kapasita Kapasitas s
sumber sumber daya daya manusia manusia yaitu yaitu kemampua kemampuan n yang dimiliki dimiliki SDM
aparatur aparatur atau atau pegawai pegawai pemer pemerinta intah h Kab/Kot Kab/Kota a di Indones Indonesia ia dalam dalam pelaksanaan pelaksanaan tugas dan fungsi fungsi mereka, serta upaya-upaya upaya-upaya yang ditempuh organis organisasi asi untuk untuk meningka meningkatkan tkan kemam kemampua puan n mereka. mereka. Indikat Indikator-i or-indik ndikator ator yang digunakan untuk mengukur subvariabel subvariabel ini adalah: (1) kapasitas kapasitas pengetahuan pegawai dalam pelaksanaan tugas dan fungsi, dan upayaupaya yang ditempuh organisasi untuk mencapainya, (2) kapasitas
33
keterampilan pegawai dalam melaksanakan tugas mereka, dan upaya organisasi untuk meningkatkan keterampilan mereka, (3) perilaku dan etika kerja pegawai, dan langkah-langkah yang ditempuh organisasi untuk memperbaiki perilaku dan etika kerja pegawai. 3. Kerangka Kerangka Pikir Seca Secara ra sin singk gkat at,, ber berdasa dasark rka an hasi hasill tinj tinjau auan an lit liter erat atur ur yang ang tela telah h dikemu dikemuka kaka kan n sebel sebelumn umnya ya.. bahw bahwa a pening peningka katan tan kiner kinerja ja peme pemerin rintah tah daer daerah ah dapat
dilakukan
melalui
capacity
building (pengembangan
kapasitas)
organisasi. Capacity building organisasi merupakan dimensi organisasional yang saling berhubungan satu sama lain. Dimensi tersebut, baik secara terpisah maupun terintegrasi diasumsikan
berpengaruh (berhubungan)
terhadap terhadap kinerja kinerja pemerinta pemerintah h daerah. daerah. Capacity building organis organisasi asi pada level level individu, level organisasi, organisasi, dan tingkat tingkat (level) (level) sistem. Berdasarkan Berdasarkan hal tersebut, maka dapat dibuat kerangka pikir penelitian sebagai berikut.
34
PENGUATAN SUMBER DAYA FISIK -
Kapasitas Struktur organisasi - Kapasitas Keuangan - Kapasitas Perangkat Aturan - Kapasitas Sarana & Prasarana
PENGUATAN
PENGUATAN PROSES
KAPASITAS
OPERASIONAL
BIROKRASI PEMDA
(KETATALAKSANAAN) -
Kapasitas Kapasitas Prosedur Prosedur Kerja - Budaya kerja yang efektif - Kapasitas Kepemimpinan
PENGUATAN SDM Pengetahuan - Keterampilan - Prilaku & Etika -
Gambar 2. KERANGKA PIKIR PENELITIAN
Berdasa Berdasarkan rkan pokok pokok permasa permasalaha lahan n dan kerang kerangka ka konseptu konseptual al yang yang telah diuraikan sebelumnya, sebelumnya, maka tim tim peneliti peneliti merumuskan merumuskan pertanyaan pertanyaan penelitian penelitian sebagai sebagai berikut berikut : 1. Bagaimana pengembangan pengembangan kapasitas kapasitas kabupaten/kota
di
Indonesia,
dilihat
birokrasi birokrasi pemerintah pemerintah dari
dimensi
daerah daerah
pengembangan
kapasitas sumber daya fisik organisasi, kapasitas proses ketatalaksanaan,
35
dan dan kapas apasit itas as
indi indivi vidu du biro birokr kras asii
peme pemeri rint ntah ah kabup abupat aten en / kota kota di
Indone Indonesia sia ? 2. Hambatan Hambatan-- hambatan hambatan apa saja yang ada dalam dalam upaya upaya pengemb pengembanga angan n kapasitas birokrasi pemerintah daerah kabupaten/kota di Indonesia ? 3. Upaya atau pendekatan pendekatan apa saja saja yang dapat dilakukan dilakukan guna mengatasi mengatasi berbagai hambatan tersebut?
36
BAB III METODE PENELITIAN
1. Jenis dan Pendekatan Penelitian Peneli Penelitia tian n ini mengg mengguna unaka kan n metode metode peneli penelitia tian n deskri deskripti ptiff yang yang berupaya menggambarkan menggambarkan secara rinci suatu fenomena tertentu dari dari objek yang diteliti, yaitu pengembangan kapasitas birokrasi pemerintah daerah kabupaten/kota yang menjadi tempat penelitian. Jenis penelitian ini adalah penelitian survey, yaitu penelitian yang mengambil mengambil sample sample dari populasi populasi dan menggunaka menggunakan n kuesioner kuesioner sebagai sebagai instrument pengumpulan data utama. 2. Populasi & Sample Populasi dalam penelitian ini adalah organisasi pemerintah kabup kabupate aten/k n/kota ota pada pada wilay wilayah ah Indone Indonesia sia.. Lokus Lokus dari dari peneli penelitia tian n ini adalah adalah wilayah wilayah Indonesia Indonesia yang terdiri terdiri dari beberapa beberapa pulau pulau seperti: Sumatera Sumatera,, Jawa, Kalimantan, Kalimantan, Nusa Tenggara, Sulawesi, Maluku dan Papua karena begitu begitu
luasn luasnya, ya,
maka maka
untuk untuk
masingmasing-mas masing ing
pulau pulau
diwa diwakil kilii
satu
Kabupaten/Kota yang terdiri dari: Pekanbaru, Palangkaraya, Jayapura, Mana Manad do,
Luw Luwuk
Kabu Kabupa pate ten/ n/Ko Kota ta
Utara tara,,
dan dan
Surak uraka arta. rta.
Dari Dari
masi masing ng-m -ma asing sing
dipi dipili lih h samp sampel el adal adalah ah unit unit orga organi nisa sasi si yang yang seca secara ra
representatif dapat memberikan informasi atas pengembangan kapasitas organisasi organisasi,, baik baik pada dimensi dimensi individu individu (SDM), dimensi dimensi proses proses (SOP, (SOP, tata kerja), dan dimensi physical dimensi physical resources (aturan, struktur, financial struktur, financial , sarana & prasarana).
37
Teknik pengambilan sample dilakukan secara purposive, purposive, yaitu hanya memilih responden yang berada pada satuan kerja (entity ( entity ) yang dapat memberikan memberikan informasi (jawaban) atas pertanyaan pertanyaan penelitian yang dijabarkan
dari
variable
dan
indikator
penelitian.
Berdasarkan
pertimbang pertimbangan an tersebut, tersebut, maka maka responden responden peneliti penelitian an ini, adalah adalah setiap setiap pegawai pegawai yang yang bekerja bekerja pada bagian bagian sekreta sekretariat riat kab/k kab/kota, ota, Bappe Bappeda, da, Dispen Dispenda, da,
dan
BKD BKD
pada pada
masi masingng-mas masing ing
pemeri pemerinta ntah h
daer daerah ah
sebagaimana dijelaskan pada paragraph diatas. 3. Teknik Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data yang digunakan adalah penyebaran angket kepada para pegawai pada satuan kerja yang terpilih (Sekretariat, Bappeda, Bappeda, Dispen Dispenda, da, BKD) dari enam lokus penelitian penelitian yang telah disebutkan diatas. Selain itu dilakukan pula
wawancara mendalam
dengan dengan informan informan terpili terpilih, h, yaitu yaitu para pimpinan pimpinan satuan satuan kerja yang menjadi menjadi tempat tempat peneli penelitia tian, n, dan studi studi dokume dokumenta ntasi si terhad terhadap ap data-da data-data ta sekun sekunder der yang berkaitan dengan indikator penelitian. Data kuesione kuesionerr yang telah terkumpul terkumpul dari dari respon responden den terpili terpilih h pada pada wilayah penelitian, kemudian diolah dengan membuat tabulasi data sebagai dasar untuk melakukan analisis data, yang selanjutnya dianalisis secara statistik deskriptif. Untuk memperkuat analisis, peneliti juga memaparkan hasil data sekunder dan hasil wawancara dengan informan terpilih.
38
4. Teknik Analisis Data Penelitian ini menggunakan teknik analisis analisis statistik deskriptif untuk untuk menjawab pokok permasalahan dan pertanyaan penelitian. Namun demikian untuk menganalisis dan melakukan pembahasan atas temuan data hasil hasil statistik deskriptif, deskriptif, tim peneliti peneliti juga juga melengkapi melengkapi argumentasi argumentasi dengan hasil wawancara mendalam dan telaahan data sekunder yang terkait dengan indikator penelitian.
39
BAB IV HASIL PENELITIAN
A. Penyajia Penyajian n Data Data dan dan Anali Analisis sis Hasil Hasil Penel Penelitia itian n Desk Deskri rips psii vari variab abel el yang yang diop dioper eras asio iona nalk lkan an dala dalam m pene peneli liti tian an
ini ini
menunjukkan gambaran penilaian penila ian responden terhadap indikator indi kator masingmasing masing variabel kapasitas birokrasi pemerintah kabupaten/kota kabupaten/kota di lokus lokus penelitian, yaitu Pemerintah Kota Palangkaraya, Pakanbaru, Surakarta, Manado, Manado, Kabu Kabupate paten n Masamba Masamba (Luw (Luwu u Utara), Utara), dan dan Kota Jaya Jayapur pura. a.
Penilai Penilaian an
dimulai dimulai dari dari skor 1, jika jika rata-rata rata-rata respond responden en menjawa menjawab b sangat sangat tidak tidak setuj setuju/s u/sang angat at tidak tidak baik; baik; skor skor 2, jika jika rata-r rata-rata ata resp respond onden en menjaw menjawab ab tidak tidak setuju/tidak setuju/tidak baik; skor 3. kurang setuju/kurang setuju/kurang baik; skor 4 setuju/baik; setuju/baik; dan skor 5 sangat setuju/sangat baik. Berdasarkan kajian literatur, tim peneliti menetapkan tiga sub variable untuk mengetahui pengembangan kapasitas birokrasi pemerintah kabupaten dan kota yang menjadi lokus penelitian. Pertama, adalah pengembangan kapasitas kapasitas sumber sumber daya daya fisik organisasi organisasi,, yang yang diukur dengan indikator kapasitas kapasitas struktur struktur organisasi, organisasi, kapasitas keuangan, keuangan, kapasitas kapasitas perangkat aturan, dan kapasitas sarana dan prasarana.
Kedua, berkaitan dengan
pengembangan kapasitas proses operasional (ketataalaksanaan), yang dilihat dengan tiga indikator, yaitu kapasitas prosedur kerja, budaya kerja yang efektif, dan kapasitas kepemimpinan. Ketiga, adalah kapasitas SDM
40
pegawa pegawai, i,
yang yang
dilukur dilukur
deng dengan an
tiga tiga
indik indikator, ator,
yaitu yaitu
pengeta pengetahua huan, n,
keterampilan, keterampilan, serta serta perilaku dan dan etika. etika. Penjel Penjelas asan an deskr deskript iptif if untuk untuk masin masingg-mas masing ing var variab iable le terse tersebut but,, adala adalah h sebagai sebagai berikut berikut : 1. Peng Pengem emba bang ngan an Kapa Kapasi sita tas s Sumb Sumber er Day Daya Fisi Fisik k Ketersediaan
sumber
daya
fisik
organisasi
sangat
menentukan
kapasita kapasitas s birokrasi birokrasi pemerinta pemerintah h daerah. daerah. Organis Organisasi asi harus menyed menyediaka iakan n berbagai perangkat aturan dan kebijakan kebijakan untuk mengatur agar birokrasi birokrasi dapat bekerja dengan dengan efektif dan efisien. Disamping Disamping itu, organisasi juga juga harus menyusun struktur organisasi yang sesuai dengan beban tugas dan tanggung jawab organisasi. organisasi. Yang tidak kalah penting dari itu, organisasi organisasi harus mempunyai kemampuan keuangan serta sarana dan prasarana yang memadai untuk mendukung organisasi dalam pelaksanaan tugas dan fungsinya. Berikut ini diuraikan hasil statistik deskriptif untuk masing-masing indikator yang berkaitan dengan kapasitas sumber daya fisik organisasi. a. Kapasita Kapasitas s Struktu Strukturr Organis Organisasi asi Kapasitas struktur organisasi sangat menentukan keberhasilan pencapaian tujuan organisasi. Struktur yang didesain sesuai dengan fungsi, beban tugas, dan kewenangan yang dimiliki sangat berperan terhadap efektivitas efektivitas pelaksanaan pelaksanaan tugas tugas dan fungsi organisasi. organisasi. Struktur organisasi yang sesuai dengan tugas dan kewenangan, juga ikut
41
menentukan keharmonisan komunikasi dan pembagian kerja dalam organisa organisasi. si.
Struktur Struktur organisa organisasi si yang yang tepat tepat dapat dapat menjawab menjawab tantang tantangan an
munculnya disharmonisasi (konflik internal) dalam pelaksanaan tugas dan fungsi. Tabel 4.1. Rekapitulasi Rekapitulasi Rata-Rata Tanggapan Tanggapan Responden Tentang Pengembangan Kapasitas Struktur Organisasi No 1 2 3 4 5 6
Daerah Lokus Palangkaraya Pekanbaru Jayapura Manado Luwu Utara Surakarta Rata-Rata Skor Sumber : data primer, 2012
Dari
Tabe Tabell
4.1 4.1
yang ang
beri erisi
Rata-Rata Skor 3.89 3.92 3.89 3.80 4.07 3.83 3.90
tang anggapan pan
Kategori
respon ponden
Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik
tent entang ang
pengembangan pengembangan kapasitas kapasitas struktur struktur organisasi, organisasi, dapat dilihat bahwa secara umum responden responden dari daerah lokus lokus yang yang diteliti diteliti menyatakan menyatakan bahwa upaya pengembangan kapasitas sumber daya fisik telah dilakukan dengan “baik”. Hal ini dapat dapat dilihat dengan rata-rata rata-rata jawaban jawaban responden responden yang yang setuju setuju dengan dengan perny pernyata ataan an yang yang tertuang tertuang dalam dalam kuess kuessione ionerr yang yang berisi berisi pernyataan pernyataan tentang tentang indikator-indikato indikator-indikatorr yang yang mengukur pengembangan pengembangan kapasitas struktur organisasi. Dari Tabel 4.1 juga dapat diketahui bahwa Kabupa Kabupate ten n Masamb Masamba a (Luw (Luwu u Utara Utara)) mendud menduduki uki skor skor tert terting inggi gi dalam dalam
42
pelaksanaan pelaksanaan kapasitas kapasitas struktur struktur organisasi organisasi yaitu 4,07 4,07 sedangkan sedangkan skor terendah dimiliki dimiliki oleh Kota Manado Manado yaitu 3,80. Berdasarkan Berdasarkan hasil olahan data data primer, primer, baik dari dari hasil kuessioner maupun dari dari hasil hasil wawancara wawancara dapat diketahui diketahui bahwa sebagian besar responden di daerah lokus menilai bahwa pemerintah daerah telah melakukan upaya-upaya yang cukup sistematis untuk mengembangkan kapasitas institusional birokrasi. Hasil wawancara dengan Sekretaris BKDD dan Kepala Bidang Mutasi BKDD Kabupaten Luwu Utara menjelaskan bahwa: “Disamping “Disamping disesuaikan disesuaikan dengan PP/41/2007 PP/41/2007 juga didasarkan didasarkan pada UU/32/2004 mengenai urusan pemerintahan yang menjadi kewenangan daerah yang terdiri dari urusan wajib dan urusan pilihan. Kedua aturan ini telah memberikan arah yang jelas kepada daerah dalam dalam menata organisasi organisasi yang efisien, efisien, efektif sesuai sesuai dengan kebutuhan kebutuhan dan dan kemampuan kemampuan masing-masing masing-masing daerah. Contohnya, Contohnya, pada BKDD terdapat 1 bidang yakni Bidang Diklat yang memiliki beban koordinasi dan komunikasi yang berat dengan SKPD lainnya. Setiap SKPD mendesain sendiri diklat-diklat yang dilakukannya, padahal harus dikomunikasikan dan dikordinasikan dengan Bidang Diklat BKDD. Masalahnya adalah banyaknya diklat teknis/fungsional yang berasal dari instansi atas-nya (vertikal) padahal hal ini akan sangat efektif kalau disatukan dalam sebuah program diklat pada Bidang Diklat BKDD. Inti masalahnya adalah masih terdapatnya egoime sektoral dalam penyelenggaraan diklat pada setiap SKPD”. Sejalan dengan hasil wawancara dengan narasumber di Kabupaten Masamba (Luwu (Luwu Utara), sebagian sebagian besar narasumber narasumber di daerah lokus telah telah menyatakan bahwa struktur organisasi telah didesain sesuai dengan PP
43
41 Tahun 2007. Seperti yang diungkapkan oleh Kepala Bappeda Kota Surakarta, yang menjelaskan bahwa : “Secar “Se cara a mak makro ro pe peng ngemb embang angan an ka kapas pasit itas as org organi anisas sasii dilakukan dengan melakuka ukan n restrukturi restrukturisasi sasi organisa organisasi. si. Pemerint Pemerintah ah Kota Suraka Surakarta rta tel telah ah melakukan melakukan restruk restrukturi turisasi sasi seba sebagaim gaimana ana yang ter tuang tuang dal dalam am Perd Perda a No Nomor mor 14 Tahu Tahun n 2011 2011 te tenta ntang ng Peru Perub bahan Atas Peratu Peratur r an an Daera Daerah h No Nomor mor 6 Tahun Tahun 200 2008 8 te tenta ntang ng Orga Organis nisasi asi dan da n Ta Tatta Kerja Perangka Perangkatt Dae Daerah. rah.”” Sama dengan dengan pendapat pendapat (tanggapan) (tanggapan) informan informan di Kabupat Kabupaten en Luwu Utara Utar a dan Kot Kota a Surakarta Surakarta,, informan informan Kota Jay Jayapur apura a menjelask menjelaskan an bahwa: bahwa: “Upaya pengembangan kapasitas organisasi saat ini sedang dipersiapkan dipersiapkan dievaluasi dievaluasi dan diadakan perampingan perampingan organisasi organisasi yang disesuaikan dengan kebutuhan. Sehingga terjadi penggabungan atau pengintegrasian bahkan sampai pada penghapusan bagian yang dianggap tidak efektif dalam pelaksanaan tugas dan fungsi. Pertimbangan pemerintah dalam menentukan desain organisasi, ada yang yang sesuai sesuai denga dengan n PP 41/2007, 41/2007, dan ada ada yang yang tidak, tidak, karena karena masing-masing daerah mempunyai karakteristik yang berbeda”.
Sementara itu, hasil wawancara dengan Asisten III Kota Manado tentang dasar pertimbangan desain struktur organisasi Kota Manado menjelaskan: “Pernah dilakukan desain stuktur organisasi yang dilakukan sendiri dengan mengacu pada PP/41/2007 dan Permendagri/57/2008. Permendagri/57/2 008. Hasilnya, SKPD (OPD) yang ditetapkan adalah 18 Dinas, 14 Lembaga Teknis (Badan dan Kantor), 3 Asisten, dan 13 bagian di Sekretariat Sekretariat Kota. Dalam hal kajian organisasi, Bagian Organisasi merekomendasikan untuk pengadaan beberapa bagian di Sekretariat Sekretariat dan rencana rencana peningkatan peningkatan Bagian Bagian Keuangan dan Bagian Aset menjadi Badan Pengelola Keuangan dan Barang Milik Daerah”.
44
Berdasarkan jawaban dari beberapa informan yang terdapat pada daerah lokus penelitian, maka dapat disimpulkan bahwa pada dasarnya setiap pemerintah Kab/Kota telah mendesain struktur organisasi sesuai dengan PP 41/2007. 41/2007. Demikian pula yang yang terungkap dari hasil hasil wawancara dengan Asisten II Bidang Administrasi Pemerintah Kota Manado, yang mengungkapkan,
bahwa
penyusunan
struktur
organisasi
telah
mempertimbangkan beban kerja, kemampuan dan kebutuhan daerah, serta
telah
didesain
se sesuai
de dengan
PP PP
41 41/2007
da dan
Permendagri/57/2008. Meskipun dalam pelaksanan program/kegiatan lintas fungsi yang melibatkan banyak SKPD terkesan adanya masalah koordinasi karena adanya egoisme egoisme sektoral, sektoral, namun di beberapa daerah disikapi disikapi dengan dengan membu membuat at pera peratur turan an int intern ernal, al, sep sepert ertii di Kabu Kabupat paten en Luwu Luwu Utara Utara dan dan Kota Kota Surakart Surakarta a yang yang menetapk menetapkan an dengan dengan tegas tegas akan akan tugas, tugas, rincian rincian tugas, tugas, dan tata kerja jabatan struktural pada setiap instansi berdasarkan PP/41/2007. Selain itu itu pula, pula, di Kota Kota Surakarta Surakarta dan Pekanbaru Pekanbaru telah dilakukan analisis jabatan (anjab) yang memetakan dengan tegas rincian tugas dan fungsi masing-masing masing-masing unit unit kerja kerja dan jabatan, jabatan, sehingga sehingga tidak tidak terjadi terjadi konflik konflik yang tajam tajam karena karena masingmasing-masin masing g anggota anggota organ organisas isasii dapat dapat memahami memahami job deskription masing-masing. masing-masing. Pandangan Pandangan yang yang sempit sempit akan fungsi dan kewenangan unit kerja, dapat diatasi dengan peningkatan kapasitas pejabat yang ada dalam struktur.
45
b. Kapasita Kapasitas s Keuangan Keuangan Keterse Ketersediaa diaan n sumber sumber daya daya keuan keuangan gan merupak merupakan an faktor faktor yang yang sangat sangat menentukan menentukan keberhasilan keberhasilan organisasi dalam mencapai pelaksanaan pelaksanaan tugas tugas dan fungsiny fungsinya. a. Pengel Pengelola ola keuanga keuangan n pemerintah pemerintah daerah daerah yang dapat dapat mengelola sumber daya keuangannya dengan penyusunan
anggaran,
pertanggungjawaban
dan
pengalokasian penyusunan
baik, mulai dari tahap anggaran,
laporan
keuangan
hingga sangat
membantu setiap satuan kerja di lingkup pemerintah kabupaten/kota dalam mencapai program dan kegiatan sesuai dengan apa yang tertuang dalam rencana kerja kerja masing-masing masing-masing satker yang mengacu mengacu pada rencana rencana kerja kerja pemerint pemerintah ah daerah. daerah. Tabe Tabell 4.2 4.2 Tanggapan Tanggapan Responden Tentang Pengembangan Pengembangan Kapasitas Keuangan Keuangan
No 1 2 3 4 5 6
Daerah Lokus Palangkaraya Pekanbaru Jayapura Ma M anado Luwu Utara
Surakarta Rata-Rata Skor Sumber : data primer, 2012
Rata-Rata Skor Kategori 4.02 Baik 3.88 Baik 3.82 Baik 3.53 Baik 4.23 Baik 4.04 3.92
Baik Baik
Berdasar Berdasarkan kan data yang yang terdap terdapat at pada pada Tabel Tabel 4.2 dapa dapatt diketah diketahui ui bahwa rata-rata responde responden n menilai pengembangan pengembangan kapasitas kapasitas keuangan keuangan biro birokr kras asii peme pemeri rint ntah ah “bai “baik” k”.. Ini Ini bera berart rtii upay upaya a peni pening ngka kata tan n
kapa kapasi sita tas s
46
keuangan telah telah dilakukan dilakukan disemua disemua lokus dengan dengan intensitas intensitas yang yang cukup sering. Fakta menarik menarik disuguhkan disuguhkan oleh data yang yang diperoleh diperoleh pada lokus Kabupaten Kabupaten Luwu Luwu Utara, Utara, dimana pemerintah pemerintah kabupaten, kabupaten, dalam hal ini DKPD DKPD “selal “selalu” u” melak melakuka ukan n upaya-up upaya-upaya aya untuk untuk memperb memperbaiki aiki pengel pengelolaa olaan n keuangan daerah, mulai dari tahap penyusunan anggaran, pengalokasian anggaran, anggaran, hingga pertangg pertanggungjawa ungjawaban ban keuangan. keuangan. Tidak mengherank mengherankan an jika dari seluruh lokus penelitian, penelitian, Pemerintah Pemerintah Kabupaten
Luwu Utara
yang menduduki menduduki skor yang yang paling tinggi, tinggi, dengan skor skor 4,23. Dilain pihak, pihak, mesk meskip ipun un masi masih h dala dalam m kate katego gori ri “bai “baik” k”,, pela pelaks ksan anaa aan n peng pengem emba bang ngan an kapasitas keuangan di Kota Manado memiliki skor paling rendah yaitu 3,53. Hasil wawancara wawancara dengan dengan Sekretaris Sekretaris DKPD dan Kabid Akuntansi Akuntansi DKPD DKPD Kabupa Kabupaten ten Luwu Luwu Utar Utara a tentan tentang g kemam kemampua puan n angga anggaran ran untuk untuk melaksanakan seluruh tugas dan fungsi organisasi menjelaskan bahwa: “Kemampuan anggaran untuk melaksanakan seluruh tugas dan fungsi organisasi adalah 60 berbanding 40 antara belanja rutin (termasuk belanja pegawai) dan belanja modal (belanja pembangunan dan pelayanan publik).. Untuk meningkatkan kemampuan SDM pengelolaan anggaran dilakukan upaya-upaya pengembangan SDM melalui pelatihan teknis baik kerjasama dengan BPK dan BPKP maupun dengan perguruan tinggi seperti UNHAS.” Sejalan dengan dengan hal itu, hasil wawancar wawancara a dengan Kepala Kepala Bappeda Bappeda Kota Surakarta menjelaskan bahwa:
47
“Kemampuan anggaran untuk melaksanakan tugas dan fungsi organisasi organisasi dapat dilihat pada saat APBD yang yang telah telah ditetap ditetapk kan di d i awal waktu maupun pada saat saa t APBD APBD--P, mampu diim diimplementasika plementasikan n Pemkot dengan baik, memperhatikan prioritas keg egiiatan da dan n sharing anggaran masing--mas masing masiing kegiatan. Tugas dan fungsi organisasi menyesuaikan kemampua kemampuan n anggara anggaran n yang yang tersedia tersedia”. ”. Hasil wawancara wawancara dengan informan pemerintah Kabupaten Kabupaten Jayapura Jayapura menjelaskan bahwa: “Kemampuan anggaran dalam melaksanakan seluruh tugas dan fungsi organisasi cukup memadai karena penyusunan anggaran disesu disesuaik aikan an deng dengan an RENS RENSTRA TRA dan RENJ RENJA A SKPD. SKPD. Penge Pengelol lolaa aan n angga anggaran ran dise disesu suaik aikan an deng dengan an Permen Permendag dagri/ ri/13/ 13/200 2006 6 tentan tentang g Anggaran Anggaran Berbasis Kinerja. Proses perubahan perubahan anggaran anggaran dilakukan jika ada perubahan perubahan anggaran melalui pembahasan oleh tim anggaran anggaran eksekutif dan tim anggaran legislatif”. Adapun hasil wawancara wawancara dengan Kepala Badan Keuangan dan Aset Daerah Kota Jayapura menjelaskan bahwa: “Kemampuan “Kemampuan anggaran anggaran untuk pelaksanaan pelaksanaan tugas tugas dan fungsi organisasi organisasi masih kurang mampu atau sangat sangat terbatas. Oleh karena itu, dalam penyusunan rencana penggunaan anggaran dilakukan secara prioritas sesuai kebutuhan kebutuhan mendesak. Adapun pengelolaan pengelolaan keuangan keuangan mengikuti tata cara pengelolaan keuangan sesuai dengan peraturan per-UU-an per-UU-an yang berlaku”.
Berdasarkan hasil olahan data primer, baik dari data kuessioner maupun dari hasil wawancara dapat diketahui bahwa sebagian besar responden di daerah daerah lokus menilai bahwa pemerintah pemerintah daerah daerah telah melakukan
upaya-upaya
keuangan keuangan sesuai sesuai dengan dengan
yang
cukup
sistematis
untuk
mengelola
PP 58/2005 58/2005 dan Permend Permendagr agrii No.13/2 No.13/2006 006
tentang Pengelolaan Keuangan Daerah. Mulai dari tahap penyusunan
48
anggaran yang melibatkan seluruh satker dan unit kerja, pengalokasian anggaran yang telah sesuai dengan beban tugas dan fungsi organisasi, serta pertanggungjawaban anggaran yang dilakukan secara transparan dan akuntabel. Sebagian besar daerah lokus telah melakukan pros es penyusun penyusuna an anggaran secara bott om om up, ar tinya usu usullan dar i leve level SKPD dan masyarak masyara kat dimusyawarahka dimusyawarahk an dala dalam for fo r um um SKP S KPD D, maupun ma upun Musr enbang. Penyusun Penyusunan an anggar anggaran an di awali awali denga dengan n rapat rapat kerja kerja sebagai sebagai dasar dasar KUA PPAS yang di bahas dengan
DPRD. Setelah mendapat persetujuan
DPRD di lakukan pengajuan APBD. Pengalokas Pengalokasia ian n angg angga ar an an dis isesuai esuaik kan den eng gan pr ior ior itas itas r encana pr ogram/ke ogram/kegi gia atan dan ke k esesuaian antara RPJP RP JPD D ma maup upun un RP RPJ J MD. Pengelolaan ang a ngg garan disesuaikan dengan rencana ya yang tela telah h ditetap tetapk kan dala dalam APBD APBD me mela lallui DPA masi sing-masing ng-masing SKPD de dengan menye menyesuaikan t i i me me sch sche edule masing-masing kegiatan. Aloka A lokasi si angg anggaran aran diutama diutamakan kan memenuh memenuhii urusan urusan wajib wajib terlebih terlebih dahulu dahulu baru urusan pilihan. Pada Pemerintah Pemerintah Kota Kota Surakarta, Surakarta, pengelolaan anggaran anggaran selain berda berdasa sarka rkan n Perd Perda a 7/2010 7/2010,, juga juga denga dengan n menga mengacu cu PerWal PerWaliko ikota ta tentan tentang g Sistem Sistem dan dan Pros Prosedu edurr Penge Pengelol lolaa aan n Keuang Keuangan, an, dan Perwa Perwalik likota ota/17 /17/20 /2012 12 tentang
Kebijakan
Akutansi
Pemerintah
Kota.
Sedangkan
p r oses pr oses
perub rubahan ahan anggaran anggara n di dik komuni unik kas asika ikan n kep epa ada selu lur r uh uh unit ker ja (S (SK KPD) PD).. SKPD SKP D mengusul ulka kan n perub ruba ahan anggaran dengan membuat Re R enja
49
Per ubaha bahan n dan RK A A--P, kemudian ditindakl ditinda klanjuti anjuti denga dengan penyus penyusuna unan n KUA UA//PPAS
hingga hi
penetapan penetap an
DPA.. DPA
Perubahan
anggaran
selalu
dikomunikasikan kepada seluruh SKPD. Kenda Kendalla dalam penge gellol olaan aan angga angg ar an terjadi apabila ada r asionalisasi asionalisas i terhadap anggaran, yang menga ngak kibat batk kan penurunan ku k uan anttitas pr ogra ogram/ m/keg kegiat iata an. So Sollusinya adal adalah ah pene pe nen ntuan prior prior ita itas program/ program/k keg egiiatan yan yang akan member i dam amp pak pa pad da ind in dika kattor prioritas targe targ et capa capaian dan rasionalisasi anggaran te r hadap hadap pr ogram/k gram/kegi egia atan yang diajukan dalam Renja S KPD PD.. Ji Jika ka te terd rdap apat at program dan kegi kegiata atan n dalam dalam renc rencan ana a kerja kerja yang yang tidak tidak diduk didukung ung denga dengan n anggaran, maka program/kegiatan tersebut ditunda dan menjadi prioritas di tahun anggaran berikutnya. Khusus dalam penyusunan penyusunan laporan laporan keuangan, keuangan, sebagian sebagian besar daera daerah h lokus lokus telah telah menyu menyusun sun lapo lapora ran n keuan keuanga gan n denga dengan n menga mengacu cu pada pada PP 24/2 24/200 005 5 tenta tentang ng
Stand Standar ar Akunt Akuntan ansi si Pem Pemeri erinta ntah h (SAP) (SAP).. Hasi Hasilny lnya, a,
beberapa daerah, seperti Kota Surakarta, Kota Pakanbaru, dan Kab Luwu Utara Utara telah memperol memperoleh eh predika predikatt WTP (Wajar Tanpa Tanpa Pengecuali Pengecualian) an) dalam dalam
penyajia penyajian n
laporan laporan keuanga keuangan. n.
Begitu Begitu juga juga
halnya halnya
denga dengan n
pengelolaan barang milik daerah (BMD), telah mengacu pada ketentuan PP 6/2006 dan Permendagri 17/2007 tentang Pengelolaan Barang Milik Daerah. Daerah. Hanya Hanya saja saja beberapa beberapa daera daerah h masih merasa merasakan kan perlu perlunya nya pening peningkat katan an kemam kemampu puan an SDM SDM penge pengelol lolaa aan n ang angga garan ran melalu melaluii pelat pelatiha ihan n
50
tekn teknis is,, baik baik kerj kerjas asam ama a deng dengan an Dikl Diklat at Keua Keuang ngan an,, BPK BPK dan dan BPKP BPKP,, maupun dengan perguruan tinggi.
c.
Kapa Kapasi sita tas s Peran erangk gkat at Hukum ukum Kepas Kepastia tian n hukum hukum dan dan kejel kejelas asan an regu regulas lasii merup merupaka akan n faktor faktor yang yang sangat
menentukan
keberhasilan
organisasi
dalam
mencapai
pelaks pelaksana anaan an visi visi dan misiny misinya. a. Daera Daerah h yang memi memilik likii regula regulasi si yang yang jelas jelas dan diterapkan secara konsisten dan adil membuat birokrasi dapat bekerja dengan baik untuk mencapai pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi secara efektif dan efisien. Tabe Tabell 4.3 4.3 Tanggapan Tanggapan Responden Responden tentang Pengemban Pengembangan gan Kapasitas Perangkat Perangkat Hukum Hukum
No 1 2 3 4 5 6
Daerah Lokus Palangkaraya Pekanbaru Jayapura Manado Luwu Utara Surakarta
Rata-Rata Skor Sumber : data primer 2012
Rata-Rata Skor 3.74 3.32 3.42 3.24 3.48 3.41
Kategori Baik Kurang Kurang baik baik Baik Kurang baik Baik Kurang baik
3.43 Kurang baik
Berdasarkan Berdasarkan data yang terdapat terdapat pada pada Tabel 4.3, dapat diketahui diketahui bahwa sebagian sebagian besar responden responden menilai bahwa bahwa upaya pengembangan pengembangan kapasit kapasitas as perangk perangkat at hukum pada pada enam daera daerah h lokus berada berada pada pada level level “Kurang baik” baik” dengan skor 3,43. Tiga daerah daerah lokus yang yang berada pada
51
skor level level “kurang “kurang baik”, baik”, yaitu yaitu Kota Kota Pekanbaru Pekanbaru dengan dengan skor skor 3.32, 3.32, Kota Kota Manado dengan skor 3.24, dan Kota Surakarta dengan skor 3.41. Sementara itu itu skor tertinggi tertinggi dimiliki dimiliki oleh Kota Palangkar Palangkaraya aya yaitu 3.74 dengan dengan level level “baik”. “baik”. Keadaan Keadaan data data yang yang menyatak menyatakan an di beberapa beberapa daera daerah h hanya berada pada level “kurang baik” memberikan memberikan indikasi bahwa pengembangan pengembangan kapasitas kapasitas dibidang perangkat perangkat hukum hukum menghadapi suatu suatu kondisi kondisi permasa permasalah lahan an tertentu tertentu.. Penilaian responden di kota Pakanbaru, Surakarta, dan Manado yang sebagian sebagian besar menilai menilai kapasitas kapasitas perangkat perangkat hukum “kurang baik” baik” disebabkan karena adanya aturan dalam pelaksanaan tugas yang kadang tumpang tumpang tindih, tindih, dan kurangnya kurangnya konsistensi konsistensi dalam pelaksana pelaksanaan an aturan. Hal ini biasanya biasanya disebabkan disebabkan kurangnya kurangnya sosialisasi sosialisasi terhadap terhadap kebijakan, dan rendahnya komitmen pimpinan untuk menegakkan aturan secara adil dan konsisten. Hasil wawancara dengan Sekretaris BKDD dan Kepala Bidang Mutasi BKDD Kabupaten Luwu Utara menjelaskan bahwa: “Sangat penting membangun komitmen dan konsistensi dalam penegaka penegakan n aturan aturan di lingkungan lingkungan kerja kerja (SKPD) (SKPD).. disamping disamping itu, diperlukan upaya terdapatnya konsistensi pada setiap tingkatan peraturan perundang-undangan. Hal ini karena masih terdapat tumpang tindih aturan dalam pelaksanaan tugas dan fungsi. Seperti Kebijaka Kebijakan n Pengang Pengangkata katan n CPNS CPNS melalui melalui Kateg Kategori ori Satu (K1) (K1),, kadangkala terjadi tumpang tindih peraturan perundang-undangan dalam pelaksanaannya seperti Surat keputusan (SK) Bupati, Sekretaris Daerah, Kepala Dinas, Camat, dengan PP/48/2007, Surat Edaran Men PAN dan RB (dalam pelaksanaan sosialisasi), dan PerKa BKN dan lain-lain”. lain-lain”.
52
Berdasarkan jawaban dari narasumber di Kabupaten Luwu Utara dapat diketahui bahwa penegakan regulasi secara adil dan konsisten sangat sangat diper diperluka lukan n dalam dalam menjamin menjamin kelancar kelancaran an pelaksa pelaksanan nan tugas tugas dan dan fungsi organisasi. Lebih lanjut
juga disampaikan agar daerah perlu
melakukan sosialisasi dan jika perlu meminta pendampingan dan konsultasi jika ditemukan adanya kebijakan yang tumpang tindih antara antara kebijakan yang satu dengan kebijakan yang lainnya. Seperti yang diungkapkan dari hasil wawancara dengan beberapa narasumber dari daerah lokus lainnya, salah satunya adalah seperti yang diuraikan dari hasil wawancara dengan Kepala Bappeda Kota Surakarta berikut ini.
“Dalam menghindari tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas dan fungsi harus dilakukan perbaikan dan lebih menekan pada ANJAB. Membangun Membangun komitmen dan konsisten konsisten dalam penegakan penegakan aturan dilingkungan kerja yaitu dengan pemberian penghargaan kepada PNS yang bekerja baik. Kendala-kendala yang berkaitan dengan aturan dalam pelaksanaan tugas dan fungsi yaitu sering adanya semacam aturan (surat/surat edaran) dari kedisiplinan yang tidak sesuai dengan aturan secara nasional, sehingga diharapkan aturan yang dikeluarkan Pemda dapat sejalan dan tidak bertentangan dengan Undang-undang/Peraturan Pemerintah” Berdasarkan Berdasarkan jawaban jawaban dari beberapa beberapa informan di daerah daerah lokus, lokus, dapat diketahui bahwa pada dasarnya setiap informan/narasumber menyada menyadari ri pentingny pentingnya a membangu membangun n komitmen komitmen dan konsistens konsistensii pada setiap setiap peratura peraturan n perundan perundang-un g-undan dangan gan dan dalam dalam penegaka penegakan n aturan aturan di lingkungan lingkungan kerja. Oleh karena karena itu, hendaknya hendaknya setiap perubahan perubahan aturan
53
dan dan kebi kebija jak kan diko dikomu muni nika kasi sika kan n ole oleh pimp pimpin inan an kepad epada a selu seluru ruh h staf staf,, termasuk konsekuensi konsekuensi dari setiap setiap peraturan dalam dalam melaksanakan melaksanakan tugas dan fungsi.
d. Kapasita Kapasitas s Saran Sarana a dan dan Prasaran Prasarana a Keterse Ketersediaa diaan n sarana sarana dan prasar prasarana ana juga juga merupak merupakan an faktor faktor yang yang tidak kalah kalah penting dalam mencapai pelaksanaan pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi organisasi secara efektif efektif dan efisien. efisien. Fasilitas kerja kerja yang memadai baik dari segi kuantitas maupun kualitas, turut menentukan menentukan kemampua kemampuan n organisasi dalam melaksanakan tugas dan fungsinya secara efektif dan efisien. Demikian pula halnya dengan aspek pendistribusian fasilitas kerja yang sesuai dengan kebutuhan masing-masing unit kerja, serta pemeliharaan pemeliharaan dan pendayagunaan inventaris inventaris sangat menunjang pegawai pegawai dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawab yang dibebankan kepadanya. Tabe Tabell 4.4. 4.4. Tanggapan Tanggapan Responden Responden tentang Kapasitas Sarana dan Prasarana Prasarana No 1 2 3 4 5 6
Daerah Lokus Palangkaraya Pekanbaru Jayapura Ma M anado Luwu Utara Surakarta Rata-Rata Skor Sumber : Data Primer, 2012
Rata-Rata Skor 3.61 3.69 3.55 3.47 4.07 3.75 3.69
Kategori Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik
54
Berdasarkan Berdasarkan data yang terdapat pada Tabel Tabel 4.4 dapat diketahui diketahui bahwa sebagian besar responden di daerah lokus menilai “baik” akan pengemba pengembangan ngan kapasi kapasitas tas sarana sarana dan prasa prasarana. rana. Selain Selain itu, dari dari Tabel Tabel 4.4 dapat diketahui diketahui pula bahwa bahwa lokus yang yang paling tinggi tinggi skornya dalam dalam penge pengemba mbang ngan an kapa kapasit sitas as
saran sarana a dan dan pras prasara arana na adala adalah h Kabu Kabupat paten en
Luwu Utara yaitu 4.07 sedangkan yang paling rendah skornya adalah Kota Manado dengan skor hanya 3.47. Hasil wawancara dengan Sekretaris dan Kepala Bidang Mutasi BKDD Kabupaten Luwu Utara menjelaskan bahwa: ”Sarana dan prasarana prasarana perkantoran perkantoran belum memadai. memadai. Kalau kita mau mencontoh BKDD Kabupaten Badung. Adapun sarana dan prasarana Sistem Informasi Manajemen Kepegawaian (SIMPEG) BKDD Kabupaten Luwu Utara sementara diproses. Kita juga masih memiliki kendala-kendala kendala-kendala pengelolaan pengelolaan sarana dan prasarana”. prasarana”.
Sementara itu, hasil wawancara dengan Kepala Bappeda Kota Surakart Surakarta a dalam dalam hal hal pengemba pengembanga ngan n kapasit kapasitas as sarana sarana dan pras prasaran arana a menjelaskan bahwa: “Dukungan sarana dan prasarana dalam melaksanakan melaksa nakan seluruh tugas dan dan fungsi fungsi organisasi organisasi adalah memadai. Agar Agar sarana sarana dan prasarana prasarana sesuai dengan dengan perkembangan perkembangan kebutuhan kebutuhan organisasi organisasi maka dilakukan penyusunan penyusunan rencana kebutuhan kebutuhan barang barang setiap awal awal tahun. Sedangkan Sedangkan untuk meningkatkan meningkatkan efektivitas efektivitas dan efisiensi efisiensi penggunaan penggunaan sarana dan prasarana dilakukan dilakukan dengan mengoptimalkan mengoptimalkan penggunaan penggunaan dan pemeliharaan pemeliharaan sarana sarana dan prasarana”. prasarana”. Penjelasan Asisten II Bidang Administrasi Umum Sekretariat Kota Manado ini dibenarkan oleh Asisten III Sekretariat Kota Manado dan Kepala Dinas Pendapa Pendapatan tan Daerah Kota Kota Manado bahwa:
55
“Sekarang ini dukungan sarana dan prasarana umumnya sudah relatif baik walaupun belum dapat memenuhi keseluruhan sarana dan prasarana yang dibutuhkan. Agar sarana dan prasarana sesuai dengan perkembangan kebutuhan organisasi, maka seharusnya seharusnya mengakomodir mengakomodir usulan kebutuhan kebutuhan SKPD dari SKPD SKPD yang bersangkutan”.
Jawaban dari beberapa informan di daerah lokus cukup bervariasi. Sebagian masih mengeluhkan minimnya sarana dan prasarana dalam melaksanakan tugas dan fungsi organisasi, seperti di Kabupaten Luwu Utara, Utara, seme sement ntara ara infor informan man pemer pemerint intah ah Kota Kota Sura Suraka karta rta dan dan Manad Manado o menganggap bahwa fasilitas kerja cukup memadai untuk mendukung pelaksanaan
tugas
dan
fungsi
organisasi.
Pemerintah
Kabupaten
Pakanba Paka nbaru ru dalam mengopti mengoptimalk malkan an penggunaa penggunaaan an sara sarana na dan prasarana prasarana dilakukan dengan model jaringan dan sharing (be (berb rbag agi). i). Mer Mereka eka jug juga a memanfaatkan
teknologi
informasi
dan
fungsi fun
kontrol
terhadap
perbandingan antara pemakai pemaka ian sarana dan prasa prasara rana na deng ngan an outc ome yan ya ng di d ihasilkan. Kendala dalam dalam pengelolaan pengelolaan sarana sarana dan prasarana prasarana yang tidak dapat optimal sehingga sehingga membutuhkan membutuhkan biaya pemeliharan pemeliharan yang yang tinggi, tinggi, mereka mereka atasi atasi dengan dengan melakukan melakukan penghap penghapusan usan baran barang g milik daerah. Yang Yang juga perlu perlu menjadi menjadi perhatian perhatian pemerint pemerintah ah daerah daerah adalah adalah memperbaiki proses pengelolaan barang dan jasa sesuai dengan PP 38 tahun 2008 tentang Pengelolaan Barang Milik Negara/Daerah, dimana pengelolaan
barang dan jasa sekarang ini tidak lagi semudah dulu.
56
Diperlukan Diperlukan kecermatan kecermatan dan dan pencatatan pencatatan yang yang akurat, akurat, mulai dari tahap tahap pengadaan barang milik daerah (BMD), hingga tahap pengawasan dan pelaporan barang milik daerah. Penggunaan BMD diarahkan sesuai batasan-batasan standar kebutuhan yang diperlukan untuk menunjang penyelenggaraan tupoksi pemerintahan secara optimal. Selain itu, setiap kegiatan pengelolaan BMD harus dapat dipertanggungjawabkan kepada publik.
2. Pengemb Pengembang angan an Kapasita Kapasitas s Proses Proses Operasion Operasional al (Ketatalak (Ketatalaksan sanaan aan)) Pengembangan kapasitas proses operasional (ketatalaksanaan) dalam pene peneli liti tian an
ini ini
terdi terdiri ri
atas atas
peng pengem emba bang ngan an
kapa kapasi sita tas s
pros prosed edur ur
kerj kerja, a,
pengemba pengembanga ngan n kapasita kapasitas s buday budaya a kerja kerja yang efektif efektif dan pengemba pengembangan ngan kapasitas kepemimpinan yang efektif. a.
Peng Penge emban mbanga gan n Kapas apasit itas as Pros Prose edur dur Kerj Kerja a Keberhasilan pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi sangat
ditentukan ditentukan dengan dengan tersedianya tersedianya dokumen dokumen proses proses operasional operasional untuk untuk setiap setiap jenis pelayanan pelayanan dan tahapan kegiatan yang dapat menjadi pedoman bagi setiap pegawai untuk melaksanakan tugasnya sehari-hari. Agar pencapaian tugas dan fungsi organisasi organisasi dapat berjalan berjalan efektif dan efisien, efisien, maka prosedur pelayanan
harus
disosialisasikan
kepada
masyarakat,
sehingga
juga
memberikan pemahaman dan edukasi kepada masyarakat untuk mengetahui jika ada persyaratan-persy persyaratan-persyaratan aratan yang yang harus dipenuhi.
57
Untuk mengetahui rekapitulasi rata-rata tanggapan responden tentang penge pengemba mbang ngan an
kapasi kapasitas tas
pro prose sedur dur
kerj kerja a
organ organisa isasi si
pemer pemerin intah tah
Kabupaten/Kota daerah lokus penelitian dapat dilihat pada tabel berikut ini. Tabel 4.5. Rekapitulasi Rata-rata Tanggapan Responden Tentang Pengembanga Pengembangan n Kapasitas Kapasitas Prosedur Kerja No 1 2 3 4 5 6
Daerah Lokus Palangkaraya Pekanbaru Jayapura Manado Luwu Utara Surakarta Rata-Rata Skor Sumber: Data Primer, 2012
Rata-Rata Skor 3.82 3.66 3.68 3.49 3.86 3.70 3.70
Kategori Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik
Penilaia Penilaian n responde responden n tentang tentang pelak pelaksana sanaan an pengemba pengembanga ngan n kapasi kapasitas tas prosedur prosedur kerja kerja dapat dapat dilihat dilihat pada pada Tabel Tabel 4.5 di atas. Hasiln Hasilnya, ya, pelaksa pelaksanaa naan n pengembangan pengembangan kapasitas kapasitas prosedur prosedur kerja pada pemerintah pemerintah daerah daerah berada berada pada kategori “baik”. Selain itu semua daerah lokus pun berada dalam kategori yang sama. Ini berarti dalam pelaksanaan tugas para pegawai telah memiliki sebuah prosedur standar yang digunakan sebagai pedoman dalam pelaksanaan tugas. Dalam hal ini yang paling tinggi skornya sebesar 3,86 adalah Kabupaten Luwu Utara dan yang paling rendah skornya adalah Kota Manado sebesar 3,49. Hasil wawancara dengan Sekretaris dan Kepala Bidang Mutasi BKDD Setda Kabupaten Kabupaten Luwu Utara Utara menjelaskan menjelaskan bahwa masih terdapat terdapat beberapa
58
hambatan dalam pelaksanaannya tetapi tidak menjadi masalah karena dapat diselesaikan dengan baik. Terutama dalam hal koordinasi dengan setiap unit di BKDD. Sementara itu, hasil wawancara dengan Kepala Bappeda Kota Surakar Surakarta ta mengenai mengenai pengemba pengembanga ngan n proses proses operasio operasional nal (ketata (ketatalaks laksanaa anaan) n) menjelaskan bahwa: “Agar “Agar proses proses operasi operasional onal (ketatal (ketatalaksa aksanaa naan) n) dapat dapat menj menjawa awab b tantangan evektivitas evektivitas pelaksanaan pelaksanaan tugas tugas dan fungsi organisasi organisasi adalah melakukan evaluasi evaluasi SOP di setiap SKPD. SKPD. Adapun yang menjadi dasar dasar pertimba pertimbanga ngan n dalam dalam menetapka menetapkan n prosedu prosedurr kerja kerja tertulis tertulis adalah adalah melalui melalui dasar hukum hukum,, kewenang kewenangan, an, perenca perencanaan naan,, dan evaluas evaluasii yang menjadi dasar pertimbangan dalam menetapkan prosedur kerja tertulis”. Adapun hasil wawancara wawancara dengan informan (narasumber) (narasumber) pemerintah pemerintah Kota Pekanbaru/Palangkaraya menjelaskan bahwa: “ Agar Agar proses operasional dapat menjawab tantangan efektifitas pela elak ksana sanaan an tugas dan fungsi organisasi, o rgan rganisasi isasi harus menjalin koordinasi dan komunikasi sehingga tugas dan fungsi tidak saling "tumpang tindih" dalam pelaksanaan kegiatan. Dasar per timbangan timbangan dalam menetapkan prosedur ker ke r ja tertulis adalah dengan mempertimbangkan uraian tugas dari tiap pegawa pe gawaii, standar pela pel ayanan minimal (SPM), keter kete r sediaan sediaan sarana dan prasar ana ana serta standa stand ar kompetensi pelaksana tugas dan fungsi.”. Sejalan dengan itu, hasil wawancara dengan informan (narasumber) pemerintah Kota Jayapura menjelaskan bahwa:
“Ketatalaksanaan “Ketatalaksanaan dapat dapat menjawab menjawab tantangan tantangan efektifitas efektifitas pelaksanaan pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi dengan membangun koordinasi dan hubungan kerja interen organisasi dan ekstern organisasi sehingga
59
tugas dan fungsi dapat berjalan dengan baik. Dasar pertimbangan dalam menetapkan prosedur kerja tertulis yaitu untuk mempermudah pelaksanaan tugas sehingga prosedur kerja tertulis ini diperlukan, misalkan penyusunan SOP dan SPM”.
Berdasarkan jawaban dari beberapa narasumber dapat diketahui bahwa bahwa sebagian sebagian daerah daerah lokus lokus peneliti penelitian an telah telah mengem mengemban bangkan gkan prosedur prosedur operasi standar (SOP) yang menjadi pedoman dalam setiap pelaksanaan kegiata kegiatan, n, seperti seperti yang yang terdapa terdapatt di Kota Surakar Surakarta ta dan dan Kota Kota Pekanb Pekanbaru. aru. Sebagian yang lain masih menggunakan dokumen peraturan tertulis yang menjadi dasar dalam proses pelaksanaan pelaksanaan tugas sehari-hari. sehari-hari. Agar proses operasional
(ketatalaksanaan)
dapat
menjawab
tantangan
efektifitas
pelaksa pelaksanaa naan n tugas dan dan fungsi fungsi organ organisas isasi, i, sebaikny sebaiknya a pimpinan pimpinan perlu perlu mengambil langkah-langkah langkah-langkah untuk meningkatkan meningkatkan efisiensi efisiensi dan efektifitas efektifitas sistem, proses dan prosedur kerja yang jelas, dan terukur dalam pemerint pemerintahan ahan.. Selain Selain itu diperluka diperlukan n upaya perbaika perbaikan n tatalaksa tatalaksana na misalnya misalnya dengan menyusun atau menyempurnakan menyempurnakan standar operasional operasional prosedur (SOP) sebagai pedoman pedoman bagi pegawai untuk melaksanakan melaksanakan tugasnya seharihari. Selain itu, itu, agar setiap setiap pegawai pegawai dapat memahami memahami prosedur prosedur kerja kerja tertulis dengan dengan baik, baik, perlu dilakuk dilakukan an sosialis sosialisasi asi kepada kepada seluru seluruh h pegawai pegawai di lingkungan lingkungan pemerintah pemerintah daerah, daerah, sehingga sehingga dapat memberikan memberikan panduan dan kemudaha kemudahan n bagi pegawai pegawai dalam dalam melaksan melaksanaka akan n tugasny tugasnya a sehari-h sehari-hari. ari.
60
b.
Peng Penge emban mbanga gan n Kapas apasit itas as Bud Buday aya a Ker Kerja ja Keberhasilan pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi sangat
ditentukan ditentukan oleh kebiasaan-ke kebiasaan-kebiasaan biasaan positif yang berkembang berkembang dari dari hasil interaksi antara pegawai, dan antara pimpinan dengan pegawai. Budaya kerja yang efektif akan membuat hubungan kerja dan komunikasi yang baik diantara pegawai sehingga koordinasi pelaksanaan tugas dan fungsi akan mudah dilaksanakan. dilaksanakan. Iklim kerja kerja yang yang harmonis akan mempertahankan mempertahankan motivasi kerja pegawai dan mengurangi konflik disfungsional pada organisasi. Untuk mengetahui rekapitulasi rata-rata tanggapan responden tentang peng pengem emba bang ngan an kapa kapasi sita tas s buda buday ya kerj kerja a yang yang efe efek ktif tif pada pada orga organi nisa sasi si pemerintah pemerintah Kabupaten/K Kabupaten/Kota ota yang menjadi lokus penelitian penelitian dapat dilihat dilihat pada Tabe Tabell 4.6 4.6 Tabel 4.6. Rekapitulasi Rekapitulasi Rata-Rata Tanggapan Responden Responden Tentang Pengembangan Pengembangan Kapasitas Budaya Kerja Yang Efektif No 1 2 3 4 5 6
Daerah Lokus Palangkaraya Pekanbaru Jayapura Manado Luwu Utara Surakarta Rata-Rata Skor Sumber: Data Primer, 2012
Rata-Rata Skor 3.90 3.81 3.82 3.69 3.99 3.83 3.84
Kategori Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik
61
Dari Dari data data yang yang terda terdapat pat pada pada Tabel Tabel 4.6 4.6 dap dapat at diketa diketahu huii seb sebag agian ian besar besar resp respon onde den n menila menilaii “baik “baik”” akan akan buda budaya ya kerja kerja yang yang terja terjadi di di tempa tempatt mereka bekerja. bekerja. Hal ini memang memang penting penting karena salah satu indikator yang sangat menunjang keberhasilan instansi dalam mewujudkan visi dan misinya adalah pengembangan pengembangan budaya kerja yang yang efektif. efektif. Dalam Dalam hal hal ini yang paling tinggi skornya adalah Kabupaten Luwu Utara sebesar 3,99 dan yang paling rendah skornya adalah Kota Manado sebesar 3,69. Hasil
wawancara
dengan
Kepala
Bappeda
Kota
Surakarta
menjelaskan bahwa: “Untuk “Untuk menerapk menerapkan an buday budaya a kerja kerja yang yang efektif efektif di kanto kantorr dilakuka dilakukan n dengan dengan mentaati mentaati budaya budaya kerja kerja tersebut tersebut dan berkomitme berkomitmen n sehingg sehingga a hasilny hasilnya a dapat berupa berupa kinerja kinerja yang yang dapat dipertan dipertanggu ggungja ngjawab wabkan. kan. Untuk Untuk mendorong seluruh pegawai untuk memberikan kontribusi terbaik bagi pencapaian pencapaian tugas tugas dan fungsi adalah memberikan memberikan motivasi motivasi pegawai kepada pegawai , memberikan penghargaan kepada pegawai yang kinerja”. Sementara itu, hasil hasil wawancara wawancara dengan informan pemerintah Kota Pekanbaru Pekanbaru menjelaskan menjelaskan bahwa: “Pe Pen ner apan apan budaya budaya kerja kerja yang yang efektif efektif dap dapat at dilakuk dilakukan an melalui melalui pela lak ksa san naan SPM, SPM, pelaksanaan koordin koord inas asii dan komunik komunikasi asi intensi intens if, penyusunan jadwal pelaksanaan pekerjaan berdasarkan urutan pr ioritas, ioritas, termasuk target pelaksanaa pelaksanaan n pekerjaan, pekerjaan, dan pernyataan pernyataan kesangg kesanggupan upan diri melalui pakta integritas dan pen ener erap apan anny nya. a. Cara meningkatkan kontribusi terbaik terbaik dari seluruh seluruh pegawai pegawai adalah mengi mengi kutse utser r takan takan pegawai dalam proses pengambilan kebijakan (bukan pe pen nentua ntuan n keb kebijak ijakan), an), dan dan memb mbe eri rik kan ruang ke kep pada pega gaw wai untuk untuk mengembangkan dan menga me ngak ktualisasi tualisasik kan dir i sesuai dengan urai ura ian tugas dan da n peraturan yang berlaku”.
62
Sementara itu, hasil wawancara dengan informan pemerintah Kota Jayapura menjelaskan bahwa: “Dalam menetapkan budaya kerja yang efektif di kantor dengan cara membagi habis tugas kepada setiap PNS sehingga tidak ada yang mengang menganggur gur dan dan tidak tidak memilik memilikii pekerja pekerjaan. an. Agar Agar pega pegawai wai dapa dapatt memberikan konstribusi terbaik dalam pelaksanaan tugas dan fungsinya dilakukan dengan pemberian pemberian motivasi kerja. Memberikan Memberikan pengharga penghargaan an dan pujian kepada PNS yang rajin maka mendorong seluruh pegawai untuk memberikan memberikan kontribusi terbaik terbaik bagi pencapaian pencapaian tugas dan fungsi ”.
Sedan Sedangk gkan an hasil hasil wawanc wawancar ara a dengan dengan Asisten III Sekretariat Sekretariat Kota Manado menjelaskan bahwa: “Dalam menerapkan budaya kerja yang efektif di kantor perlu menegakkan aturan disiplin pegawai yang ada kemudian kesejahteraan harus ada. Mendorong seluruh pegawai untuk memberikan kontribusi terbaik bagi pencapaia pencapaian n tugas dan fungsi fungsi dengan dengan memberi mereka kepercayaan dalam tugas-tugas yang ada dan memotivasi dan yang terpenting ada harapan untuk karir mereka”. Berdasarkan jawaban dari beberapa informan, dapat diketahui bahwa pemerintah Kab/Kota di daerah lokus penelitian telah mengupayakan beberapa metode untuk memperbaiki budaya kerja yang efektif yang dapat mendorong motivasi pegawai untuk memberikan kontribusi terbaik mereka bagi pencapaian visi dan misi organisasi. Beberapa daerah telah cukup maju mengupayakan budaya kerja yang efektif, misalnya dengan apa yang dilakukan oleh Pemerintah Kota Pakanbaru, Pemerintah Kota Surakarta, dan Pemerintah Pemerintah Kota Palangkaraya Palangkaraya dengan dengan membuat pernyataan pernyataan kesanggupan kesanggupan diri diri atau atau diseb disebut ut deng dengan an pakta pakta integ integri ritas tas bag bagii setiap setiap pimpi pimpina nan n unit unit kerja kerja yang yang
63
intinya menyatakan komitmen dari setiap pimpinan untuk menjalankan aturan dan kewajiban setiap pimpinan bagi pencapaian tugas dan fungsi organisasi. Namun demikian, masih dikeluhkan akan adanya pimpinan yang kurang memiliki komitmen terhadap tugas dan tanggungjawabnya, begitu juga dengan dengan merek mereka a yang yang berada berada pada pada staf. staf. Oleh Oleh karena karena itu, itu, perlu perlu dirancan dirancang g sistem reward dan punishment punishment yang tegas yang dapat meningkatkan kedisiplinan kedisiplinan dan kesungguhan kesungguhan setiap pegawai pegawai untuk memberikan memberikan kontribusi kontribusi terbaiknya bagi pencapaian visi dan misi organisasi.
c.
Peng Pengem emba bang ngan an Kapa Kapasi sita tas s Kepe Kepemi mimp mpin inan an Org Organ anis isas asii Telah banyak bukti empirik dan kajian teoritik yang menunjukkan
bahwa keberhasilan keberhasilan organisasi organisasi dalam pencapaia pencapaian n visi dan misi sangat ditentukan oleh peran pimpinan yang
mengarahkan kemudi organisasi.
Kepemimpinan yang efektif sangat mempengaruhi anggota organisasi untuk pencapaian tugas dan fungsi organisasi. Disamping berperang penting dalam menetapkan visi dan misi, pimpinan juga harus bisa memotivasi dan memberda memberdayak yakan an
pegawa pegawaii
dengan dengan
memberika memberikan n
umpan umpan
balik balik
yang yang
membangun kepada bawahannya. Untuk mengetahui rekapitulasi rata-rata tanggapan responden tentang kapasitas kepemimpinan organisasi pemerintah Kabupaten/Kota daerah lokus lokus penelitian penelitian dapat dapat dilihat dilihat pada pada Tabel Tabel 4.7.
64
Tabel 4.7. Tanggapan Responden Tentang Kapasitas Kepemimpinan No 1 2 3 4 5 6
Daerah Lokus Palangkaraya Pekanbaru Jayapura Manado Luwu Utara Surakarta Rata-Rata Skor Sumber: Data Primer, 2012
Rata-Rata Skor 3.94 3.86 3.94 3.83 4.06 3.97 3.93
Kategori Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik
Berdasarkan data yang terdapat pada Tabel 4.7 dapat diketahui bahwa bahwa sebagian sebagian besar besar responde responden n memberikan memberikan informa informasi si bahwa bahwa kapasitas kapasitas kepemimpinan kepemimpinan berada berada dalam dalam kategori kategori “baik”. “baik”. Ini berarti berarti bahwa sebagian sebagian besar responden menilai bahwa para pemimpin di daerah lokus penelitian telah menjalankan fungsi-fungsi kepemimpinan yang cukup efektif dalam mengarahkan anggota untuk mencapai visi dan misi organisasi, baik dalam hal penetapan penetapan visi dan misi, dan dan terutama komitmen komitmen untuk pencapaian pencapaian visi dan misi dengan menggerakan seluruh potensi sumber daya yang dimiliki orga organis nisas asi. i. Berda Berdasa sarka rkan n data terse tersebut but,, dapat dapat diket diketah ahui ui bahwa bahwa Kabup Kabupate aten n Luwu Utara memiliki skor yang paling tinggi sebesar 4,06 dan Kota Manado memiliki skor skor yang paling paling rendah sebesar 3,83 3,83 dalam penilaian penilaian responden responden akan kapasitas kapasitas kepemimpinan kepemimpinan di daerah lokus lokus penelitian penelitian . Hasil wawancara dengan Kasubag Anjab dan ABK Setda Kabupaten Luwu Utara menjelaskan menjelaskan bahwa bahwa proses pengambilan pengambilan keputusan keputusan didasarkan didasarkan
65
pada alur hirarki struktur organisasi dan mempertimbangkan konsekuensi yang ditimbulkan suatu keputusan terhadap keputusan-keputusan lain. Sementara itu, hasil wawancara dengan Sekretaris dan Kepala Bidang Mutasi BKDD Kabupaten Luwu Utara menjelaskan bahwa: “Peningkatan komitmen anggota akan pencapaian visi dan misi organisasi dikembangkan pola kepemimpinan yang bernuansa profesionalisme kerja kepada setiap pegawai. Demikian juga, setiap minggu dilakukan evaluasi kegiatan teknis pada setiap unit (bidang) organisasi”. Sementara itu, hasil wawancara dengan Kepala Bappeda Kota Surakar Surakarta ta menjelask menjelaskan an tentang tentang pengemb pengembang angan an kepemimpi kepemimpinan nan yang yang efektif efektif bahwa: “Proses penyususnan penyususnan visi dan misi misi organisasi organisasi dilakukan dengan mengadakan mengadakan rakor di sesuaikan tugas fungsi fungsi SKPD. Sementara Sementara upaya mening meningkat katkan kan komit komitmen men ang anggo gota ta akan akan penca pencapa paian ian misi misi dan misi misi organisasi organisasi dilakukan dilakukan dengan persamaan persepsi akan tujuan tujuan yang yang akan dicapai organisasi. organisasi. Pengawasan Pengawasan terhadap terhadap setiap pegawai pegawai dalam penyeles penyelesaia aian n tugas mereka mereka melalui melalui pengawa pengawasan san secara secara melekat melekat (Waskat) setiap pegawai dalam menyelesaikan tugas”. Adapun hasil wawancara wawancara dengan informan pemerintah Kota Jayapura Jayapura menjelaskan bahwa: “Proses penyusunan visi dan misi organisasi melibatkan semua anggota organisasi Dalam meningkatkan komitmen anggota akan pencapaian pencapaian visi dan misi misi organisasi organisasi dilakukan dilakukan dengan cara penjabaran penjabaran misi ke dalam dalam tujuan tujuan sasaran, sasaran, progr program am dan kegiata kegiatan n yang akan akan dilaksanakan dilaksanakan sesuai sesuai dengan rencana kegiatan. kegiatan. Pengawasan Pengawasan secara secara berjenjang tetap dilakukan terhadap setiap pegawai dalam penyelesaian tugas mereka”.
66
Sejalan dengan informan Kota Surakarta dan Kota Jayapura, Asisten II Bidang Administrasi Umum Sekretariat Kota Manado menjelaskan bahwa: “Pimp “Pimpina inan n harus harus meng mengkom komun unika ikasik sikan an dan mensos mensosial ialis isasi asika kan n visi visi dan dan misi kepada kepada setiap setiap pegawai pegawai dengan dengan jalan jalan menya menyampai mpaikan kan kepada pegawai agar turut serta dalam pembahasan RPJMD, melalui baliho atau banner, banner, lewat apel rutin dan apel apel tertentu, dan lewat rapatrapat. Membangun iklim kerja yang kondusif yang berdampak pada efektivitas efektivitas pelaksanaan pelaksanaan tugas dan fungsi fungsi dengan menyiapkan menyiapkan sarana sarana dan dan pras prasar aran ana a kerj kerja a yang yang mem memad adai ai dan dan mena menata ta ruan ruang g kerj kerja. a. Sedangkan Sedangkan hambatan hambatan dalam menerapkan menerapkan budaya budaya kerja yang yang efektif efektif adalah masih terdapatnya perilaku pegawai yang suka menunda pek pekerj erjaan aan. Solus olusiinya nya adal dalah: ah: Per Perda/ da/04/ 04/201 2012 ten tentan tang Pembe emberrian ian Tamba Tambaha han n Peng Penghas hasililan an PNS PNS (TPP (TPP), ), 50 50 % dari dari TPP TPP dibay dibayark arkan an berdasarkan berdasarkan penilaian kinerja dan 50 % disiplin disiplin kerja”.
Berdasarkan jawaban dari beberapa informan, dapat diketahui bahwa sebagain sebagain besar besar informan informan menilai menilai bahwa bahwa pimpinan pimpinan pemerin pemerintah tah Kab/Ko Kab/Kota ta di di daerah lokus penelitian telah menjalankan praktek kepemimpinan efektif, mulai dari keseriusan untuk menetapkan visi dan misi dengan melibatkan seluruh
SKPD
dalam
penetapannya.
Hampir
semua
informan
juga
memberikan keterangan bahwa pimpinan memberikan pengarahan dan kontrol yang baik kepada setiap pegawai dalam pelaksanaan tugas. Namun demikian, hampir semua jawaban yang diberikan informan tidak menunjukan upaya-upaya khusus yang cukup sistematis yang dilakukan oleh pimpinan untuk memotivasi dan memberdayakan pegawai dalam meningkatkan kinerja mereka.
67
3.
Kapa Kapasi sita tas s Sumb Sumber er Day Daya a Manu Manusia sia Kapasitas sumber daya manusia aparatur pemerintah Kabupaten/Kota Kabupaten/Kota
dapat dapat
dilke dilketahu tahuii
dengan dengan
melihat melihat
kapasit kapasitas as
peng pengeta etahun, hun,
kapasita kapasitas s
keteramp keterampilan ilan,, serta serta perilak perilaku u dan etika etika kerja kerja pegaw pegawai ai dan upay upaya-upa a-upaya ya yang yang dilakukan pemerintah pemerintah kab/kota untuk meningkatkan meningkatkan ketiga kapasitas kapasitas tersebut. a.
Kapa Kapasi sita tas s Peng Penget etah ahua uan n Pega Pegawa waii Sumb Sumber er day daya man manus usia ia apar aparat atur ur yang ang me memili miliki ki komp kompet eten ensi si dan dan
pengetahuan pengetahuan yang cukup akan tugas dan fungsi organisasi organisasi sangat penting dalam memberikan dan menyampaikan layanan publik yang berkualitas kepada setiap stakeholders. Oleh karena itu pemerintah kab/kota perlu melakukan upaya-upaya sistematis untuk
meningkatkan kompetensi dan
pengetahuan pegawai, baik melalui pendidikan formal, maupun dengan pelatihan-pelatihan yang dapat meningkatkan pengetahuan pegawai. Untuk mengetahui rekapitulasi rata-rata tanggapan responden tentang pengemba pengembanga ngan n kapasita kapasitas s pengetahua pengetahuan n aparatur aparatur (pegawai) (pegawai) pemerinta pemerintah h Kabupaten/Kota Kabupaten/Kota daerah penelitian dapat dilihat pada Tabel 4.8. Berdas Berdasark arkan an data data yang yang terdap terdapat at pada pada Tabel Tabel 4.8 4.8 terlih terlihat at penil penilaia aian n respo respond nden en tent tentan ang g penge pengemba mbang ngan an kapa kapasi sitas tas penget pengetahu ahuan an yan yang g pada pada pelaksa pelaksanaa naannya nnya berad berada a pada level level “baik”. “baik”. Ini berarti berarti sebagian sebagian besar besar responden responden di daerah lokus menganggap menganggap bahwa organisasi organisasi pemerintah daerah
mampu
memberikan
kesempatan
kepada
pegawainya
untuk
68
mengembangkan pengetahuan diri baik secara mandiri maupun dengan dukungan organisasi. Pada tabel di atas juga terlihat skor tertinggi dalam pengembangan pengembangan kapasitas kapasitas pengetahua pengetahuan n pegawai pegawai dimiliki oleh Kabupaten Kabupaten Luwu Luwu Utara dengan dengan skor 3,94 3,94 dan skor skor terendah terendah dimili dimiliki ki oleh Kota Kota Manado Manado dengan skor 3,60. Tabel 4.8. Tanggapan Responden Tentang Kapasitas Pengetahuan No 1 2 3 4 5 6
Daerah Lokus Palangkaraya Pekanbaru Jayapura Manado Luwu Utara Surakarta Rata-Rata Skor Sumber: Data Primer, 2012
Rata-Rata Skor 3.80 3.91 3.61 3.60 3.94 3.73 3.77
Kategori Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik
Hasil wawancara dengan Kasubag Anjab dan ABK Setda Kabupaten Luwu Utara menjelaskan menjelaskan bahwa untuk meningkatkan meningkatkan kapasitas pengetahuan pengetahuan pegawa pegawaii dalam melaksan melaksanakan akan tugas tugas dan dan fungsiny fungsinya a mereka diber diberikan ikan pemahaman tentang tugas dan fungsinya masing-masing . Seme Sement ntar ara a hasi hasill wawancara dengan informan pemerintah Kota Pekanbaru menjelaskan bahwa: “Kapasitas pengetahuan pegawai dalam melaksanakan tugas dan fungsi ditinjau dari segi segi tingkat pendidikan pendidikan PNS di Kota Surakarta Surakarta perr 31 Me pe Meii 20 2012 12 se seju juml mlah ah 10 10.0 .005 05 or oran ang g cu cuku kup p me mema mada dai. i. Perencanaan pengembangan SDM dimulai dari analisis jabatan (anjab), apa apabi bila la penempatan personil berdasarkan anjab tidak sesuai
69
maka akan dia di ambil langkah pergeseran personil, tapi apabila kemampuannya masih kur ang, maka diupayakan melalui diklat . Upaya organisasi untuk meningkatkan kompetensi dan profesionalisme pegaw p egawai ai dilakukan pe p elaksanaan diklat penjenjangan struktural dan diklat teknis fungsional, termas termasu uk bimtek bimtek maupun workshop. Selain itu dengan menstimulasi dan m emf asilitasi asilitasi PNS melalui pemberian ijin belajar, pemberian keterangan g elar ar akademik akademik dan sebutan profesi maupun proses belajar yang lain ”. Adapun hasil wawancara wawancara dengan Asisten II Bidang Administrasi Administrasi Umum Sekretariat Sekretariat Kota Manado, Manado, menjelaskan menjelaskan bahwa: “Kapasitas pengetahuan pegawai dalam melaksanakan tugas dan fungsi organisasi relatif baik dalam arti pegawai di lingkungan ke asisten administrasi administrasi umum memiliki kompetensi kompetensi yang sesuai dengan dengan tupoksi. Organisasi mempunyai perencanaan pengembangan SDM yang yang jelas dengan dengan dasar dasar pertimbang pertimbangan an perenca perencanaan naan tersebu tersebutt adalah adalah tuntutan perkembangan seperti IT, peningkatan kualitas, aturan perUU-an UU-an yang berlaku. berlaku. Perenca Perencanaa naan n pengemb pengembanga angan n pegawai pegawai ini ini juga juga diketahui oleh semua pegawai”.
Berdasarkan jawaban dari ketiga informan dapat dilihat bahwa sebagian besar pemerintah Kab/Kota telah mengembangkan upaya-upaya untuk mengembangkan kapasitas pengetahuan pegawai, baik melalui pemberia pemberian n kesempat kesempatan an untuk untuk melanjutk melanjutkan an pendidik pendidikan an formal, formal, maupun maupun dengan mengadakan pelatihan-pelatihan teknis fungsional kepada pegawai. Namun Namun demik demikia ian, n, seba sebagi gian an besar besar kegiat kegiatan an teseb tesebut ut masih masih bersi bersifat fat parsi parsialalparsial, rutin, dan belum dikaitkan dengan kebutuhan daerah ke depan seperti yang tertuang dalam rencana strategis pemerintah kabupaten dan kota. kota. Seharu Seharusn snya ya sasar sasaranan-sas sasara aran n
strat strateg egis is
dalam dalam
renst renstra ra
(renc (rencan ana a
strategis) juga menentukan jenis, jumlah dan kualitas SDM yang dibutuhkan
70
di setiap SKPD yang ada di daerah. Dalam konteks pengembangan SDM ini, perlu difokuskan pada pengembangan keterampilan dan keahlian, wawasan dan pengetahuan, bakat dan
potensi, motif bekerja, dan inteligensia.
Kendala lain berkenaan dengan keterbatasan anggaran, sehingga terkesan pengembangan pengembangan pegawai, pegawai, khususnya khususnya pada diklat diklat struktural, struktural, tidak dirasakan dirasakan secara merata oleh pegawai. Kapasit Kapasitas as pengetah pengetahuan uan pegawai pegawai dalam dalam melaksanak melaksanakan an tugas tugas dan fung fungsi si
orga organi nisa sasi si
dapa dapatt
dil dilih ihat at
mela melalu luii
rut rutin init itas as
peke pekerj rjaa aan n
dala dalam m
melaksanakan melaksanakan tugas tugas pokok pokok dan fungsi organisasi. organisasi. Sebaiknya Sebaiknya organisasi organisasi mempuny mempunyai ai perenca perencanaan naan pengemba pengembangan ngan SDM yang yang selara selaras s dengan dengan kebutuhan kebutuhan organisasi ke depan dan disosialisasikan disosialisasikan kepada seluruh pegawai, pegawai, sehingga sehingga setiap pegawai pegawai dapat mengembangka mengembangkan n kapasitas kapasitas dirinya dirinya sesuai dengan kebutuhan organisasi.
b.
Peng Pengem emba bang ngan an Kapa Kapasi sita tas s Keter Keteram ampi pila lan n Pengembangan Pengembangan keterampilan keterampilan SDM harus menjadi prioritas prioritas pemerintah pemerintah
daerah, karena SDM yang berkualitas prima akan mampu mendorong terbent terbentukny uknya a kinerja kinerja organi organisasi sasi yang yang optima optimal. l. Oleh karen karena a itu, pemeri pemerinta ntah h daerah selaiknya menempuh langkah-langkah kongkrit untuk meningkatkan keterampilan SDM, sehingga citra PNS tidak lagi dianggap sebagai pegawai yang tidak professional dan hanya berkerja sesuai dengan perintah atasan.
71
Untuk mengetahui rekapitulasi rata-rata tanggapan responden tentang pengemba pengembanga ngan n kapasita kapasitas s keterampil keterampilan an aparatur aparatur pemerint pemerintah ah (pegawa (pegawai) i) Kabupaten/Kota Kabupaten/Kota daerah penelitian dapat dilihat pada Tabel 4.9. Tabel 4.9. Rekapitulasi Rekapitulasi Rata-Rata Rata-Rata Tanggapan Tanggapan Responden Responden Tentang Pengembangan Pengembangan Kapasitas Kapasitas Keterampilan Keterampilan No 1 2 3 4
Daerah Lokus Palangkaraya Pekanbaru Jayapura Manado
Rata-Rata Skor 3.79 3.99 3.55 3.39
5 6
Luwu Utara Surakarta Rata-Rata Skor Sumber: Data Primer, 2012
3.92 3.57 3.70
Kategori Baik Baik Baik Kurang Baik Baik Baik Baik
Berdasarkan Berdasarkan data yang terdapat pada Tabel 4.9. menunjukkan menunjukkan bahwa penilaia penilaian n
responde responden n
terhadap terhadap
pengemb pengembang angan an
kapasita kapasitas s
keteramp keterampilan ilan
pegawai, pegawai, dimana pelaksanaan pelaksanaan pengembanga pengembangan n kapasitas kapasitas keterampilan keterampilan atau kecakapan pegawai berada pada kategori “baik”, dengan cukup seringnya dilaksanakan
upaya-upaya
pemerintah
kabupaten
dan
kota
untuk
meni mening ngka katk tkan an kete ketera ramp mpil ilan an pega pegawa wai. i. Hal Hal ini ini bera berart rtii bahw bahwa a orga organi nisa sasi si pemerintah pemerintah daerah daerah telah sadar betapa pentingnya pentingnya pengembangan pengembangan kapasitas keter keteramp ampila ilan n (kecak (kecakap apan) an) pegaw pegawai ai agar agar merek mereka a mampu mampu member memberik ikan an pelayanan yang terbaik untuk masyarakat. Namun diantara semua daerah lokus terdapat terdapat satu daerah yang yang hanya hanya berada berada pada kategori kategori “kadang-
72
kadang/kurang baik” dalam pelaksanaannya yaitu Kota Manado. Skor tertinggi tertinggi dimiliki oleh oleh Kota Pekanbaru Pekanbaru dengan dengan skor 3,99, sedangkan sedangkan skor terendah dimiliki oleh Kota Manado dengan skor 3,39. Hasil wawancara dengan Sekretaris dan Kepala Bidang Mutasi BKDD Kabupate Kabupaten n Luwu Utara Utara menjelask menjelaskan an bahwa bahwa sangat sangat penting penting dilakuka dilakukan n program magang terhadap terhadap tugas/pekerjaan tugas/pekerjaan untuk meningkatka meningkatkan n skill skill dan keahlian keahlian pegaw pegawai, ai, seperti seperti program program magang magang di Rumah Rumah Sakit Fatmaw Fatmawati ati bagi bagi tenaga kesehatan dan program pemagangan paramedik dari puskesmas ke rumah sakit. Sementara itu, hasil wawancara dengan Kepala Bappeda Kota Surakarta menjelaskan bahwa: “Upaya “Upaya orgaan orgaanisas isasii untuk untuk meningka meningkatkan tkan skill pegawai dalam pelak pelaksa sanaa naan n tuga tugas s adala adalah h mengi mengikut kutse serta rtaka kan n pega pegawa waii untuk untuk dikla diklat. t. Demikian juga juga program program pemagangan terhadap tugas tugas pekerjaan pekerjaan baru. baru. Sedangk Sedangkan an dasar dasar pertim pertimbang bangan an dalam dalam pene penetapa tapan n kerja/m kerja/mutas utasii pegaw pegawai ai adalah adalah masa masa kerja kerja pegaw pegawai ai di satu satu temp tempat at SKPD SKPD melebi melebihi hi 8 tahun, wawasan agar berkembang/meminimalkan kejenuhan, dan promosi jabatan (pekerjaan).”. (pekerjaan).”. Adapun
hasil
wawancara wawancara
dengan
informan
pemerintah
Kota
Pekanbaru, Pekanbaru, menjelaskan menjelaskan bahwa: “Upaya peningkatan peningkatan skil l l peg pega awai dal dalam pelaksanaan tu t ugas dilaksana dil aksanak kan melalui diklat penjenjangan struktural d an diklat teknis f ungsi ungsion ona al. Terda Terdapat pat juga juga prog progr r am am magang terhad terhadap ap tugas pek pekerj erjaan aan baru. Program magang untuk pengenalan pengenalan tugas-tug tugas-tugas as SKPD hanya dip ipe eru runtu ntukk kkan an bagi CPNS di awal masuk kerja dengan waktu yang tidak ter lalu lama.”.
73
Sementa Seme ntara ra
itu, itu,
hasill hasi
wawanca waw ancara ra
dengan denga n
informan informa n
pemerinta pemeri ntah h
Kabupaten Jayapura menjelaskan bahwa: “Dasar pertimbangan dalam penempatan kerja/mutasi pegawai dilakukan penyegaran, namun harus disesuaikan dengan kebutuhan organisasi. organisasi. Organisas Organisasii menjamin menjamin profesionalisme profesionalisme dan ketanggapan ketanggapan pegawai dalam memberikan pelayanan dengan jalan melaksanakan kediklatan bagi PNS agar lebih profesional. Hasil yang telah dicapai dalam keterampilan pegawai yaitu para pegawai dan masyarakat dapat dilayani dengan baik, meskipun tidak semua maksimal. Solusi menghadapi kendala-kendala yang ada yaitu perlu program/kegiatan SKPD ditingkatkan baik kualitas maupun kuantitas pembiayaan”. Berdasarkan jawaban dari beberapa informan di daerah lokus penelitian, dapat diketahui bahwa sebagian besar pemerintah daerah telah melaksanakan
upaya-upaya
yang
cukup
baik
untuk
meningkatkan
keterampilan pegawai melalui diklat-dklat teknis dan fungsional. Beberapa informan
juga
memberikan
jawaban
bahwa
salah
satu
cara
untuk
meningkatkan meningkatkan keterampilan keterampilan pegawai pegawai adalah dengan menempatkan menempatkan pegawai sesuai dengan keahliannya yang dapat dilihat dari latar belakang pendidikan dan pengalaman diklat-diklat teknis yang telah diikuti. Bahkan pemerintah Kota Kota Sur Surak akar arta ta memb membua uatt kebi kebija jaka kan n dala dalam m pene penemp mpat atan an kerj kerja, a, muta mutasi si dan dan prom promos osii peg pegawai awai ada adalah lah mas masa kerj kerja a pega pegaw wai di satu satu temp tempat at SKPD KPD tida tidak k melebihi 8 tahun. Jika pegawai tidak dipromosi, maka yang bersangkutan dimutasi di di tempat lain, sehingga sehingga diharapkan diharapkan wawasan wawasan pegawai pegawai berkembang, berkembang, sekaligu sekaligus s meminimal meminimalkan kan kejenuh kejenuhan an dan keterbat keterbatasan asan keahlia keahlian n pegawai pegawai hanya pada satu bidang pekerjaan.
74
Jawaban senada juga diberikan oleh Pemerintah Kota Jayapura dan Kota Kota Mana Manado do bahw bahwa a da dasar per erti timb mban anga gan n penem penempa pata tan n kerja kerja da dan n mu muta tasi si pega pe gawa waii ad adal alah ah un untu tuk k ef efis isie iens nsii da dan n ef efek ekti tifi fita tas s kinerja S K P D , s ek e k a lili gu gu s ju g a pen enin ing gkatan
prod pr oduk ukttifi fita tas s
pers rso oni nill
pegawai ai,,
dan
peny pe nye ega garran
dan
penyesuaian kemampuan kinerja pegawai . Upaya organisasi menjamin profesionalisme dan ketanggapan pegawai d alam memberikan pelayanan adala ada lah h de deng ngan an ter terus us men mener erus us mem member berika ikan n pem pembin binaa aan, n, pe peng ngara araha han n dan dan eval ev aluas uasii ter terh h adap kine kinerja rja pega pegawai wai.. Organisasi Organisasi menjamin menjamin profesionalisme profesionalisme dan ketanggapan ketanggapan pegawai pegawai dalam memberi memberi pelayanan, pelayanan, selain melalui penetapan penetapan job description description
pegawai pegawai sesuai sesuai kompetensi kompetensi mereka masing-masing, masing-masing, juga
dilaku dilakukan kan deng dengan an meny menyusu usun n stan standar dar ope operat rating ing prose prosedur dur (SOP) (SOP) untuk untuk bebera beberapa pa jenis jenis layan layanan. an. Hasil Hasil yang yang telah telah dicapa dicapaii adala adalah h mening meningkat katny nya a profesionalisme profesionalisme kerja pagawai pagawai yang dapat dilihat dari berkurangnya berkurangnya komplain masyarakat masyarakat akan pelayanan pelayanan yang yang diberikan. diberikan.
C. Kapasit Kapasitas as Perilaku Perilaku dan dan Etika Kerja Kerja Pegawai Pegawai Kapasit Kapasitas as dan dan kualita kualitas s seorang seorang pegawai pegawai tidak tidak hanya hanya semata semata ditentukan oleh pengetahuan pengetahuan dan keterampilan keterampilan dalam melaksanakan melaksanakan tugas dan beban kerja yang dberikan kepadanya. Lebih dari itu, banyak bukti empirik menunjukkan menunjukkan bahwa bahwa keberhasilan keberhasilan seorang pegawai pegawai juga ditentukan ditentukan oleh perilaku perilaku dan etika kerja kerja mereka. Peran pimpinan pimpinan sangat penting penting untuk untuk menciptakan iklim kerja yang kondusif dan memberikan keteladanan positif,
75
sehingga setiap pegawai dapat menjunjung tinggi nilai-nilai etika dalam bekerja. Untuk mengetahui rekapitulasi rata-rata tanggapan responden tentang kapasita kapasitas s perilaku perilaku dan etika etika kerja kerja pegawa pegawaii pemer pemerinta intah h Kabup Kabupaten aten/Kot /Kota a daerah lokus penelitian dapat dilihat pada tabel berikut ini. Tabel 4.10. Tanggap Tanggapan an Respon Responden den Tentang Tentang Peri Perilaku laku dan dan Etika Etika Kerja Kerja No 1 2 3 4 5 6
Daerah Lokus Palangkaraya Pekanbaru Jayapura Manado Luwu Utara Surakarta Rata-Rata Skor Sumber: Data Primer, 2012
Rata-Rata Skor 4.01 4.13 3.82 3.57 4.08 3.71 3.89
Kategori Baik Baik Baik Baik Baik Baik Baik
Berdas Berdasark arkan an data data yag yag terda terdapat pat pada pada Tabe Tabell 4.10 4.10 dapat dapat dike diketa tahui hui penilaian responden responden tentang tentang prilaku dan dan etika kerja pegawai pegawai berada berada pada kategori baik. Data ini menunjukkan bahwa sebagian besar pegawai telah memperli memperlihatk hatkan an perilak perilaku u dan nilai-ni nilai-nilai lai etika etika dalam dalam bekerja. bekerja. Skor Skor tertingg tertinggii dimiliki oleh oleh Kota Pekanbaru Pekanbaru dengan skor 4,13 4,13 dan skor skor terendah terendah dimiliki dimiliki oleh Kota Manado Manado dengan skor 3,57. 3,57.
76
Hasil wawancara wawancara dengan dengan Sekretaris Sekretaris dan Kepala Bidang Bidang Mutasi BKDD BKDD Kabupaten Luwu Utara menjelaskan bahwa: “Dalam membangun membangun etika dan dan perilaku perilaku terpuji terpuji dari pegawai pegawai dalam pelaksanaan tugas dan fungsi melalui PP/53 tentang disiplin PNS terutama etika dan budaya kerja pegawai. Pengembangan pembinaan dan kesejahteraan pegawai. Dalam membangun komitmen pegawai terhadap nilai-nilai organisasi organisasi adalah melakukan melakukan evaluasi evaluasi etika dan perilaku, terutama terhadap nilai-nilai organisasi. Termasuk didalamnya nilai-nilai agama, misalnya bagi pegawai perempuan dalam berpakaian menggunakan jilbab”. Sementara itu, hasil wawancara dengan Kepala Bappeda Kota Surakarta menjelaskan bahwa: “Membangun etika dan perilaku terpuji dari pegawai dalam pelaksanaan pelaksanaan tugas dan fungsi dapat dilakukan melalui pembinaan pembinaan dan pengawa pengawasan san secara secara intens intensif if dan membangu membangun n loyalitas loyalitas bahwa bahwa menjad menjadii pegawai pegawai adalah adalah pilihann pilihannya ya sendiri. sendiri. Cara Cara organisas organisasii membangun membangun komitmen pegawai pegawai terhadap terhadap nilai-nilai nilai-nilai organisasi organisasi melalui optimalisasi optimalisasi budaya kerja. Sedangkan Sedangkan membangun membangun kedisiplinan kedisiplinan kerja pegawai, pegawai, secara tegas mengenakan sanksi kepada pegawai apabila indisipliner”. Hasil wawancara dengan informan pemerintah Kabupaten Pekanbaru menjelaskan bahwa: “Car “Cara a memban membangu gun n etika etika dan perila perilaku ku adala adalah h melal melalui ui keteladanan dari pimp pimpiinan, dan me m ember ika kan n r ew ard ard and punishment kepada pegaw pega wai ai.. Seda Sedan ngkan cara membangun membangun ko komitmen mitmen pegawai terhadap niai-nilai organis organisasi asi adalah juga m en enel ela adan anii pi pimp mpiina nan n dan ketaatan terhadap no n orm rma a dan pera peratura turan n orga organisa nisasi si””.
Berdasarkan jawaban dari ketiga informan tersebut, dapat disimpulkan bahwa membangun membangun etika dan perilaku terpuji dari pegawai pegawai dalam dalam bekerja sang sangat at per perlu lu bag bagii PNS, PNS, kare karena na den denga gan n peri perila laku ku dan dan etik etika a kerj kerja a yang yang bai baik, k,
77
akan akan memba membant ntu u kelan kelancar caran an dan dan keharm keharmon onisa isan n PNS PNS dalam dalam melak melaksan sanaka akan n tugas tugas dan tanggu tanggung ng jawab jawab yang yang dibeban dibebankan kan kepad kepadany anya. a. Sebagi Sebagian an besar besar pemerint pemerintah ah Kab/K Kab/Kota ota
membangun membangun komitmen komitmen pegawa pegawaii terhada terhadap p nilai-nil nilai-nilai ai
orga organis nisas asii dan kedis kedisip iplin linan an kerja kerja pegaw pegawai ai denga dengan n member memberika ikan n sosia sosialis lisas asii akan akan PP 53 tahun tahun 2010 2010 tenta tentang ng Displ Displin in PNS, PNS, sehin sehingg gga a setiap setiap pegaw pegawai ai dapat dapat memahami akan konsekuensi konsekuensi yang harus ditanggung ditanggung jika jika mereka melakukan pelanggaran indispliner. Berdasarkan hasil wawancara dengan Asisten II Bidang Administrasi Sekretariat Kota Manado dapat diketahui bahwa
Pemerintah Kota Walikota
telah telah menetapka menetapkan n peraturan peraturan Walikota Walikota tentang tentang Kode Kode Etik PNS yang yang menjadi menjadi panduan bagi pegawai dalam melaksakan tugas dan pekerjaan mereka sehari-hari. Selain itu, pemerintah kota sering menyelenggarakan peringatan hari-hari besar keagamaan untuk memberikan pencerahan spiritual kepada pegawai, sehingga setiap pegawai dapat menanamkan kesadaran pada diri mereka untuk melaksanakan pekerjaan dan memberikan pelayanan sebaiksebaik baiknya kepada masyarakat sebagai bagian dari ibadah kepada sesama.
B. Di Disk skus usii dan dan Pe Pemb mbah ahas asan an Berdasarkan data yang terdapat pada Tabel 4.1 sampai dengan Tabel 4.10, dapat diketahui diketahui bahwa bahwa sebagian sebagian besar besar responden responden di daerah lokus penelitian menilai bahwa pemerintah Kabupaten dan Kota telah cukup mengambil langkah-langkah yang baik dalam mengupayakan peningkatan
78
kapasitas kapasita s birokras birokrasii pemerintah pemerintah daerah. Hal ini ini dapat dapat dilihat dilihat karena karena sebagia sebagian n besar indikator dinilai “baik” oleh responden, kecuali indikator kapasitas perangkat hukum, yang mendapat penilaian “kurang baik” dari responden pegawai di daerah lokus penelitian.
Tabe Tabell 4.12 4.12 Rekapitulasi Rekapitulasi Tanggapan Responden Responden untuk Setiap Indikator Indikator No
Indikator
Rata-Rata Skor
Kategori
1 A B C D
Kapasitas Sumber Daya Fisik Kapasitas Struktur Organisasi Organisasi Kapasitas Keuangan Kapasitas Perangkat Hukum Kapasitas Sarana & Prasarana
3,73 3.90 3.92 3.43 3.69
Baik Baik Baik Kurang Baik Baik
B A B C
Kapasitas Proses Operasional Kapasitas Prosedur Prosedur Budaya Kerja yang Efektif Kapasitas Kepemimpinan
3.82 3.70 3.84 3.93
Baik Baik Baik Baik
C A B C
Perilaku dan Etika Kapasitas Pengetahuan Pengetahuan Kapasitas Keterampilan Perilaku dan Etika
3.78 3.77 3.70 3.89
Baik Baik Baik Baik
Rata-Rata Skor Sumber: Data Primer, 2012
3.77
Baik
Analisis hasil penelitian penelitian untuk masing-masing masing-masing indikator indikator pada Tabel Tabel 4.11 dapat dijelaskan dijelaskan sebagai sebagai berikut :
79
1. Kapasitas Sumber Daya Fisik Pengembangan
kapasitas
sumber
daya
fisik
ditekankan
pada
perbaikan kapasitas infratstruktur yang dibutuhkan organisasi untuk dapat mengembangkan mengembangkan kemampuan kemampuan organisasi organisasi dalam melaksanak melaksanakan an tugas dan fungsinya untuk memberikan pelayanan yang lebih baik kepada masyarakat. Kapasitas Kapasitas sumber daya fisik dalam dalam penelitian ini dapat diukur diukur dengan empat empat indikator, yaitu kapasitas struktur, kapasitas keuangan, kapasitas perangkat hukum (aturan), dan kapasits sarana dan prasarana. Struktur organisasi yang baik dan tepat dapat menjawab tantangan perubahan yang dihadapi oleh organisasi. Struktur organisasi yang baik menganut prinsip miskin struktur dan kaya fungsi. Pemerintah telah mengeluarkan PP 41 Tahun 2007
yang dapat menjadi panduan bagi
pemerintah Kabupaten/Kota dalam mendesain struktur organisasi. Semua daerah yang menjadi lokus penelitian telah menggunakan PP 41/2007 dan Permendagri 57/2008, dalam menentukan struktur organisasinya. organisasi
yang
didesain
sesuai
dengan
fungsi,
beban
Struktur
tugas,
dan
kewenangan yang dimiliki sangat berperan terhadap efektivitas dan efisiensi pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi . Stuktur yang baik juga tidak menghalangi
koordinasi
dan
komunikasi,
sehingga
dapat
menjawab
tantangan munculnya disharmonisasi atau konflik internal dalam pelaksanaan tugas dan fungsi.
80
Ketersediaan sumber daya keuangan merupakan faktor yang sangat menentukan keberhasilan organisasi dalam mencapai pelaksanaan tugas dan fungs fungsiny inya. a. Pengelol Pengelola a keuangan keuangan pemer pemerint intah ah daerah daerah yang yang dapat dapat mengelola sumber daya keuangannya dengan penyusunan
anggaran,
pengalokasian
baik, mulai dari tahap anggaran,
hingga
pertanggungjawaban dan penyusunan laporan keuangan sangat membantu setiap satuan kerja di lingkup pemerintah kabupaten/kota dalam mencapai program dan kegiatan sesuai dengan apa yang tertuang dalam rencana kerja masing-masing satker yang mengacu pada rencana kerja pemerintah daerah. Berd Berdas asar arka kan n data data hasi hasill pen penel elti tian an
dapa dapatt dik diket etah ahui ui bahw bahwa a seb sebag agian ian
besar daerah lokus menilai bahwa pemerintah daerah telah melakukan upaya-upaya yang cukup sistematis untuk mengelola keuangan sesuai dengan dengan
PP 58/2005 58/2005 dan Permend Permendagri agri No.13/2 No.13/2006 006 tentang tentang Pengelo Pengelolaan laan
Keuangan Daerah. Mulai dari tahap penyusunan anggaran yang melibatkan seluruh satker dan unit kerja, pengalokasian anggaran yang telah sesuai dengan beban tugas dan fungsi organisasi, serta pertanggungjawaban anggaran anggaran yang yang dilakukan dilakukan secara transparan transparan dan akuntabel. akuntabel. Selain itu, penyusunan penyusunan laporan keuangan keuangan juga telah mengacu mengacu pada PP 24/2005tentang 24/2005tentang Standar Akuntansi Pemerintah, sehingga tiga daerah lokus, yaitu Pemerintah Kota Solo, Pemerintah Kota Pekanbaru, dan Pemerintah Kabupaten Luwu Utara telah menempuh predikat WTP (Wajar Tanpa Pengecualian) dalam penyajian penyajian laporan keuangannya. keuangannya.
81
Kepastian hukum dan kejelasan regulasi merupakan
faktor yang
sangat menentukan keberhasilan organisasi dalam mencapai pelaksanaan visi dan misinya. Daerah yang memiliki regulasi yang jelas dan diterapkan secara konsisten dan adil membuat birokrasi dapat bekerja dengan baik untuk mencapai pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi secara efektif dan efisien. Rekapitu Rekapitulasi lasi data yang yang menunjuk menunjukkan kan di beberap beberapa a daerah daerah hanya hanya berada berada pada level “kurang baik” memberikan indikasi bahwa pengembangan kapasitas
dibidang
perangkat
hukum
menghadapi
suatu
kondisi
permasalahan tertentu. Penilaian responden di daerah lokus yang sebagaian besar menilai kapasitas perangkat hukum kurang baik, adalah kota Pakanbaru, Surakarta, dan Manado. Dari hasil wwancara mendalam, permasalahan permasalahan ini
disebabkan disebabkan karena adanya aturan dalam pelaksanaan pelaksanaan
tugas yang kadang tumpang tindih, dan kurangnya konsistensi dalam pelaksanaan aturan. Hal ini biasanya disebabkan kurangnya sosialisasi terhadap kebijakan, kebijakan, dan dan rendahnya rendahnya komitmen pimpinan untuk menegakkan menegakkan aturan secara adil dan konsisten. Ketersediaan sarana dan prasarana juga merupakan faktor yang tidak kalah penting dalam mencapai pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi secara secara efektif efektif dan dan efisien efisien.. Pengalo Pengalokasi kasian an sarana sarana dan dan fasilitas fasilitas kerja kerja yang yang sesuai dengan kebutuhan masing-masing unit kerja, serta pemeliharaan dan
82
pendayagunaan inventaris sangat menunjang pegawai dalam melaksanakan tugas dan tanggung tanggung jawab yang dibebankan dibebankan kepadanya. kepadanya. Berdasa Berdasarkan rkan hasil hasil wawan wawancara cara denga dengan n beberap beberapa a informan informan di daerah daerah lokus lokus dapat dapat diket diketahui ahui bahwa bahwa sebagaia sebagaian n besar besar daerah daerah masih masih semen sementara tara memperbaiki proses pengelolaan barang dan jasa sesuai dengan PP 38 tahun 2008 tentang Pengelolaan Barang Milik Negara/Daerah, dimana pengelolaan
barang dan jasa sekarang ini tidak lagi semudah dulu.
Diperlukan kecermatan dan pencatatan yang akurat, mulai dari tahap pengadaan barang milik daerah (BMD), hingga tahap pengawasan dan pelaporan barang milik daerah. Penggunaan BMD diarahkan sesuai batasanbatasan
standar
kebutuhan
yang
diperlukan
untuk
menunjang
penyelenggaraan tupoksi pemerintahan secara optimal.
2.
Kapa Kapasi sita tas s Pros Proses es Ope Opera rasi sion onal al Kapasitas proses operasional (ketatalaksanaan) sangat penting dalam
menentukan
keberhasilan
organisasi
mencapai
visi
dan
misinya.
Ketersediaan Ketersediaan dokumen dokumen proses proses operasion operasional al menjadi pedoman bagi pegawai dalam melaksanakan pekerjaan mereka sehari-hari, sekaligus menjadi panduan dalam memberikan jaminan pelayanan yang berkualitas kepada masyarakat. masyarakat. Pengembangan Pengembangan kapasitas proses operasional operasional (ketatalaksanaan) (ketatalaksanaan) dalam penelitian penelitian ini ini terdiri terdiri atas pengembangan pengembangan kapasitas prosedur prosedur kerja,
83
pengemba pengembanga ngan n kapasita kapasitas s budaya kerja, kerja, dan kapasit kapasitas as kepemimp kepemimpinan inan yang yang efektif. Terse Tersedia diany nya a dokume dokumen n prose prosedur dur kerj kerja a untuk untuk seti setiap ap kegi kegiata atan n dan dan jenis jenis pelayan pelayanan an tidak tidak saja berman bermanfaat faat bagi bagi pegawai pegawai dalam dalam melaksa melaksanak nakan an pekerjaan dan tugas mereka sehari-hari, tetapi juga dapat menjadi informasi bagi masyarakat akan tahapan-tahapan pelayanan yang harus mereka lalui dalam mendapatkan pelayanan yang baik, dengan catatan bahwa prosedur atau standar pelayanan tersebut disosialisasikan kepada masyarakat. Berdasarkan jawaban dari informan di daerah lokus penelitian, dapat diketahui bahwa sebagian daerah lokus telah mengembangkan standard operating procedure (SOP) (SOP) yang yang menjadi menjadi pedoman pedoman bagi bagi setiap setiap pegawa pegawaii dalam pelaksanaan program dan kegiatan, yaitu Kota Surakarta dan Kota Pekanbaru. Sebagian yang lain masih menggunakan dokumen peraturan tertulis yang menjadi dasar dalam melaksanakan tugas
sehari-hari. sehari-ha ri. Oleh
karena itu, disarankan disarankan agar agar setiap daerah daerah lokus dapat melakukan melakukan perbaikan perbaikan proses operasional operasional dengan dengan menyusun menyusun prosedur operasi operasi standar (SOP) (SOP) dan dapat
mensosialisasikannya mensosialisasi kannya kepada seluruh pegawai,
yang tidak hanya
menjadi menjadi pedoman pedoman bagi bagi pegawai pegawai untuk melaksa melaksanak nakan an tugasnya tugasnya sehari-ha sehari-hari, ri, tetap tetapii juga juga membe memberik rikan an pandua panduan n dalam dalam member memberika ikan n pela pelaya yanan nan yang yang berkualitas kepada masyarakat. Hal lain yang dapat meningkatan kapasitas proses operasional dalam pelaksanaan tugas dan fungsi organisasi adalah kebiasaan-kebiasaan positif
84
dan nilai-nilai yang berkembang dari hasil interaksi antara pegawai, dan interaksi antara pimpinan dengan pegawai. Budaya kerja yang efektif akan membuat hubungan kerja dan komunikasi terjain dengan baik, sehingga koordinasi pelaksanaan tugas dan fungsi akan mudah dilaksanakan. Iklim kerja yang harmonis akan mempertahankan
motivasi kerja pegawai dan
mengurangi konflik disfungsional pada organisasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pemerintah Kabupaten dan Kota di daerah lokus penelitian telah mengupayakan beberapa metode untuk memperbaiki budaya kerja yang efektif. Setiap pejabat di Pemerintah Kota Pakanbaru, Pemerintah Kota Surakarta, dan Pemerintah Kota Palangkaraya membuat pernyataan kesanggupan diri atau disebut dengan pakta integritas yang menyatakan menyatakan komitmen komitmen untuk menjalankan menjalankan aturan aturan dan kewajiban kewajiban bagi bagi pencapaian pencapaian tugas dan fungsi fungsi organisasi. organisasi. Namun demikian demikian sebagian sebagian daerah masih masih meng mengelu eluhka hkan n sistem sistem reward yang kurang proporsional dan belum berorientasi pada kinerja, begitu juga dengan sistem punishment punishment yang kurang kurang tegas tegas sehingg sehingga a belum berdamp berdampak ak pada peningk peningkatan atan kedisipl kedisiplinan inan dan dan kesungguhan
pegawai
untuk
memberikan
kontribusi
terbaiknya
bagi
pencapaian visi dan misi organisasi. Kapasitas proses operasional juga tergantung pada kepemimpinan yang efektif, kepemimpinan yang memberikan teladan dan menularkan kebiasaan-kebiasaan positif kepada pegawai, sehingga memampukan dan
85
memberdayakan staf, serta dapat mendorong pegawai untuk memberikan kontribusi terbaiknya bagi pencapaian visi dan misi organisasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sebagian besar pemerintah Kabupaten dan Kota di daerah lokus penelitian telah menjalankan praktek kepemimp kepemimpinan inan efekti efektif, f, dengan dengan adanya adanya komitmen komitmen dan dan keseriu keseriusan san dari dari seluruh seluruh pimpin pimpinan an unit unit di seti setiap ap SKP SKPD D untuk untuk duduk duduk bersam bersama a merumu merumuska skan n renstr renstra a masing-masing sesuai dengan RPJM Kab/Kota. Hampir semua informan juga memberikan keterangan bahwa pimpinan memberikan pengarahan dan kontrol yang baik kepada setiap pegawai dalam pelaksanaan tugas. Namun demikian, hampir semua jawaban yang diberikan informan tidak menunjukan upaya-upaya khusus yang cukup sistematis yang dilakukan oleh pimpinan untuk memotivasi dan memberdayakan pegawai dalam meningkatkan kinerja mereka.
3. Kapasita Kapasitas s Sumb Sumber er Daya Daya Manus Manusia ia Kapasitas sumber daya manusia aparatur pemerintah Kabupaten/Kota Kabupaten/Kota sangat menentukan kapasitas birokrasi pemerintah Kabupaten dan Kota yang dapat diukur diukur dari dari kapasitas pengetahuan, pengetahuan, kapasitas kapasitas keterampi keterampilan, lan, serta perilaku dan etika etika kerja kerja pegawai. pegawai. Sumber daya manusia aparatur yang memiliki kompetensi dan pengetahuan yang cukup akan tugas dan fungsi organisasi sangat penting dalam memberikan dan menyampaikan layanan publik yang berkualitas
86
kepada setiap stakeholders. stakeholders . Oleh karena karena itu pemerintah kabupaten dan kota perlu melakukan upaya-upaya sistematis untuk meningkatkan kompetensi dan pengetahuan pegawai, baik melalui pendidikan formal, maupun dengan pelatihan-pelatihan yang dapat meningkatkan pengetahuan pegawai. Berdasarkan jawaban dari ketiga informan dapat dilihat bahwa sebagian besar pemerintah Kab/Kota telah mengembangkan upaya-upaya untuk mengembangkan kapasitas pengetahuan pegawai, baik melalui pemberian kesempatan untuk melanjutkan pendidikan formal, maupun dengan mengadakan pelatihan-pelatihan teknis fungsional kepada pegawai. Namun demikian, sebagian besar kegiatan tesebut masih bersifat parsialparsial di masing-masing SKPD, belum dikaitkan dengan kebutuhan daerah kedepan
seperti
yang
tertuang
dalam
rencana
strategis
pemerintah
kabupaten kabupaten dan kota. kota. Seharusnya Seharusnya sasaran-sasar sasaran-sasaran an strategis strategis dalam renstra renstra (rencana strategis) juga menentukan jenis, jumlah dan kualitas SDM yang dibutuhkan di setiap SKPD yang ada di daerah. Pengembangan Pengembangan keterampilan keterampilan SDM harus menjadi prioritas prioritas pemerintah pemerintah daerah, karena SDM yang berkualitas prima akan mampu mendorong terbentuknya terbentuknya kinerja organisasi organisasi yang optimal. optimal. Oleh karena itu, itu, pemerintah pemerintah daerah selaiknya menempuh langkah-langkah kongkrit untuk meningkatkan keterampilan SDM, sehingga citra PNS tidak lagi dianggap sebagai pegawai yang tidak professional dan hanya berkerja sesuai dengan perintah atasan.
87
Hasil penelitian menunjukkan bahwa sebagian besar pemerintah daerah
telah
melaksanakan
upaya-upaya
yang
cukup
baik
untuk
meningkatkan keterampilan pegawai, baik melalui diklat-diklat teknis dan fungsional,
maupun
dengan
menempatkan
pegawai
sesuai
dengan
kompetensi yang dimiliki. Pemerintah Kota Surakarta membuat kebijakan dalam dalam pene penempa mpatan tan kerj kerja, a, termas termasuk uk mutasi mutasi dan promo promosi, si, diman dimana a masa kerj kerja a pegawa pegawaii di satu satu tempat tempat tidak tidak melebihi melebihi 8 tahun. tahun. Jika Jika pegaw pegawai ai tidak tidak dipromos dipromosi, i, maka yang bersangkutan dimutasi di tempat lain, sehingga diharapkan wawa wawasan san pegaw pegawai ai berkem berkemban bang, g, sekali sekaligu gus s memini meminimal malkan kan kejen kejenuha uhan n dan dan keterbatasan keahlian pegawai hanya pada satu bidang pekerjaan. Kapasit Kapasitas as dan dan kualita kualitas s seorang seorang pegawai pegawai tidak tidak hanya hanya
semata semata
ditentukan oleh pengetahuan pengetahuan dan keterampilan keterampilan dalam melaksanakan melaksanakan tugas dan beban kerja yang dberikan kepadanya. Lebih dari itu, banyak bukti empirik menunjukkan menunjukkan bahwa keberhasilan keberhasilan seorang seorang pegawai pegawai juga juga ditentukan ditentukan oleh perilaku dan etika kerja mereka. Peran pimpinan sangat penting untuk menciptakan iklim kerja yang kondusif dan memberikan keteladanan positif, sehingga setiap pegawai dapat menjunjung tinggi nilai-nilai etika dalam bekerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sebagian besar pemerintah Kabupate Kabupaten n dan dan Kota Kota
membangu membangun n komitme komitmen n pegaw pegawai ai terhad terhadap ap nilai-n nilai-nilai ilai
orga organis nisas asii dan kedis kedisip iplin linan an kerja kerja pegaw pegawai ai denga dengan n member memberika ikan n sosia sosialis lisas asii
88
akan PP 53 tahun 2010 tentang Disiplin PNS, PNS, sehingga setiap pegawai pegawai dapat memahami akan konsekuensi yang harus ditanggung jika mereka melakukan pelanggaran indispliner. Adapun pemerintah Kota Manado telah menetapkan peraturan Walikota tentang Kode Etik PNS yang menjadi panduan bagi pegawai dalam melaksakan tugas dan pekerjaan mereka sehari-hari. Selain itu, pemerintah kota sering menyelenggarakan peringatan hari-hari besar keagamaan untuk memberikan pencerahan spiritual kepada pegawai, sehingga sehingga setiap pegawa pegawaii dapat menanamkan menanamkan kesadaran kesadaran pada diri diri mereka untuk melaksanakan pekerjaan dan memberikan pelayanan sebaik-baiknya sebaik-ba iknya kepada masyarakat sebagai bagian dari ibadah kepada sesama. Untuk mengetahui perbandingan indikator masing-masing sub variable di Kabupaten Kabupaten dan Kota Kota yang yang menjadi lokus penelitian penelitian,, berikut berikut akan disajika disajikan n tabel rekapitulasi masing-masing indikator di setiap daerah yang menjadi lokus penelitian.
89
Tabel 4.12 Rekapitulasi Perbandingan Daerah dengan Nilai Tertinggi dan Terendah NO A
Sumber Daya Fisik
1 2 3 4 B
C
RATA-RATA SKOR TERTINGGI TERENDAH
INDIKATOR
Kapasitas Struktur Organisasi Kapasitas Keuangan Kapasitas Perangkat Aturan Kapasitas Sarana dan Prasarana
Luwu Utara Luwu Utara Palangkaraya Luwu Utara
4.07 4.23 3.74 4.07
Manado Manado Manado Manado
3.80 3.53 3.24 3.47
Proses Operasional 1 Kapasitas Prosedur Kerja 2 Budaya Kerja Yang Efektif 3 Kapasitas Kepemimpinan
Luwu Utara Luwu Utara Luwu Utara
3.86 3.99 4.06
Manado Manado Manado
3.49 3.69 3.83
Perilaku dan Etika 1 Pengetahuan 2 Keterampilan 3 Prilaku dan Etika
Luwu Utara Pekanbaru Pekanbaru
3.94 3.99 4.13
Manado Manado Manado
3.60 3.39 3.57
Sumber : data primer diolah, 2012
Berdasarkan Berdasar kan data yang yang terlihat terlihat pada Tabel Tabel 4.12 4.12 dapat diketahui diketahui bahwa bahwa daerah tertinggi yang diniliai responden memiliki indikator-indikator yang baik dalam pengembangan kapasitas birokrasi pemerintah, adalah berturut-turut Pemerintah Kabupaten Luwu Utara, Pemerintah Kota Pekanbaru, dan Pemerint Peme rintah ah Kot Kota a Palan Palangka gkaray raya. a. Has Hasilil penel penelitia itian n ini menu menunjuk njukkan kan bahw bahwa a sebagian besar responden yang terdiri dari pegawai pemerintah Kabupaten dan Kota yang menjadi lokus penelitian menilai bahwa ketiga pemerintah daerah tersebut telah direspon positif oleh pegawainya telah menempuh langkah-langkah yang baik dalam upaya meningkatkan kapasitas birokrasi
90
pemerintah di daerahnya. Adapun Pemerintah Kota Manado dinilai oleh responden pegawai di daerahnya kurang baik dalam mengupayakan kapasitas kapasita s birokrasi birokrasi pemerintahny pemerintahnya a dibandingkan dibandingkan dengan penilaian responde responden n pegawai pemerintah daerah lain yang menjadi lokus penelitian. Meskipun Tabel 4.12 hanya merupakan data persepsi dari masingmasingmasing pegawai pemerintah di daerah lokus penelitian yang belum tentu menunjukkan menunjukk an bahwa bahwa daerah tertentu lebih baik atau atau lebih buruk dalam mengupayakan peningkatan kapasitas birokrasi pemerintah di daerah mereka masing-masing, namun dari data tersebut, paling tidak dapat diketahui seberapa positif penilaian responden pegawai akan upaya-upaya pemerintah daerah dalam meningkatkan meningkatkan kapasitas kapasitas birokrasi pemerintah pemerintah di daerah mereka masing-masing.
91
BAB V PENUTUP
A. KE KESI SIMP MPUL ULA AN Berdasarkan hasil penelitian dapat diketahui bahwa secara umum kapasitas birokrasi pemerintah Kabupaten dan Kota cukup baik. Beberapa daerah telah menempuh langkah-langkah untuk mengembangkan kapasitas birokrasi pemerintah di daerahnya, baik pada aspek pengembangan kapasitas sumebr daya sumber daya fisik organisasi, kapasitas proses operasional, dan kapasitas sumber daya manusia aparatur. 1. Kapasitas Sumber Daya Fisik Pengembangan Pengembangan kapasitas kapasitas sumber daya daya fisik secara umum umum cukup baik, Dari empat indikator yang menjadi parameter untuk menilai kapasitas sumber daya fisik, yaitu kapasitas struktur, kapasitas keuangan, kapasitas perangkat hukum (aturan), dan kapasitas sarana dan prasarana, hanya satu indikator yang mendapat penilaian penilaian kurang baik, yaitu yaitu kapasitas kapasitas perangkat perangkat hukum (aturan (aturan). ). Hal ini lebih lebih diseb disebabk abkan an karen karena a sering sering terdapa terdapatt aturan aturan dalam dalam pelak pelaksan sanaan aan tugas tugas yan yang g tumpa tumpang ng tind tindih, ih, dan dan juga juga karen karena a kura kurangn ngnya ya konsistensi dalam pelaksanaan aturan. Hal ini biasanya disebabkan kurangny kurangnya a sosialisa sosialisasi si terhadap terhadap kebijaka kebijakan, n, dan
rendahn rendahnya ya komitmen komitmen
pimpinan untuk menegakkan aturan secara adil dan konsisten.
92
2.
Kapa Kapasi sita tas s Pros Proses es Oper Operas asio iona nall Pengemba Pengembangan ngan
Kapasita Kapasitas s
proses proses
opera operasiona sionall
(ketata (ketatalaks laksana anaan) an)
secara umum baik. Semua indikator untuk mengukur pengembangan kapasitas proses operasional, yaitu kapasitas prosedur kerja, kapasitas budaya kerja, dan kapsitas kepemimpan, mendapat penilaian yang baik dari responde responden. n. Ketersed Ketersediaan iaan dokume dokumen n prosedu prosedurr kerja dan stand standar ar pelayana pelayanan, n, budaya kerja dan kepemimpinan kepemim pinan yang efektif sangat sangat
dibutuhkan oleh
pegawa pegawaii untuk melaksan melaksanaka akan n tugas tugas dan fungsi fungsi mereka mereka secar secara a efektif efektif dan dan efisien.
3. Kapasita Kapasitas s Sumb Sumber er Daya Daya Manus Manusia ia Pengemb Pengembang angan an kapasita kapasitas s sumber sumber daya daya manusia manusia birokras birokrasii pemerinta pemerintah h daerah, daerah, yang dilihat dilihat dari dari indik indikato atorr pengemb pengembanga angan n kapasita kapasitas s pengetah pengetahuan uan pega pegawa wai, i, ket ketera erampi mpilan lan pegaw pegawai, ai, serta serta perila perilaku ku dan etika etika kerja kerja dinila dinilaii baik baik oleh sebagian sebagian besar responden. responden. Sebagian besar besar pemerintah Kabupaten Kabupaten dan Kota telah mengembangkan mengembangkan upaya-upaya upaya-upaya untuk untuk mengembangkan mengembangkan kapasitas kapasitas pengetahuan
pegawai,
baik
melalui
pemberian
kesempatan
untuk
melanjutkan pendidikan formal, maupun dengan mengadakan pelatihanpelatihan teknis fungsional kepada pegawai. Namun demikian, sebagian besar kegiatan tesebut masih bersifat parsial-parsial di masing-masing SKPD, belum dikaitkan dengan kebutuhan daerah kedepan seperti yang tertuang dalam dalam rencana strategis strategis pemerintah pemerintah daerah.
93
B. SARA SARANN-SA SARA RAN N 1. Upaya-upaya Upaya-upaya pengembang pengembangan an kapasitas kapasitas birokrasi birokrasi pemerintah pemerintah daerah seharusnya seharusnya dilaksanakan dilaksanakan secara sistemik sistemik dan dikaitkan dengan program program reformasi birokrasi yang telah ditetapkan oleh pemerintah. Dengan demikian demikian
setiap setiap
program program/ke /kegiata giatan n
yang yang
dilakuk dilakukan an
oleh oleh
setiap setiap
SKPD/sat SKPD/satker ker tidak tidak parsial-pa parsial-parsia rsiall dan selaras selaras dengan dengan rencana rencana strategi strategis s dan rencana kerja pemerintah daerah. 2. Pemerint Pemerintah ah daerah daerah dalam dalam menerb menerbitka itkan n perat peraturan uran (Perda, (Perda, Perwalik Perwalikota ota,, atau Peraturan Bupati) harus mengacu pada peraturan yang lebih tinggi, dan sebisa mungkin tidak bertentangan. Hal ini untuk menghindari adanya regulasi yang tumpang tindih yang akan mengacaukan efektivitas pelaksanaan tugas dan fungsi. 3. Pen Pengemba mbangan ngan pemerintah
kapasita sitas s
daerah,
SDM
karena
SDM
Aparat aratur ur yang
haru arus
men menjadi pri priorit oritas as
berkualitas
akan
mampu
mendorong terbentukny terbentuknya a kinerja organisasi organisasi yang optimal. Oleh karena karena itu, pemerintah daerah sedapat mungkin mengambil langkah-langkah kongkrit untuk untuk mening meningkatk katkan an keahl keahlian ian dan kompe kompetens tensii pegawa pegawaii yang yang dikaitka dikaitkan n dengan kebutuhan daerah kedepan seperti yang tertuang dalam rencana strat strateg egis is peme pemerin rintah tah daerah daerah.. Sasar Sasaranan-sa sasar saran an stra strateg tegis is dala dalam m rens renstra tra (rencana (rencana strategi strategis) s) pengemba pengembangan ngan SDM haru harus s dapat dapat menentuk menentukan an jenis, jenis, jumlah dan kualitas SDM yang dibutuhkan dibutuhkan di setiap SKPD/satker SKPD/satker yang ada di daerah.
94
DAFTAR PUSTAKA
Blakely, Edward.J., 1994, Planning Local Economic Development, Theory and Practice, Practice , 2nd edition, edition, Sage Publicat Publication ion Brown, Lisanne; Lafound Anne; Macintyre, Kate, 2001, Measuring Capacity Building , Carolina Population centre/University of North Carolina, Chapel Hill Eade, D., 1998 capacity Building : An Approach to People-Centreted People-Centret ed Development , Oxford, UK : Oxfam, GB Edralin, J.SI, 1997, The New Local Governance and Capacity Building : A Strategic Strategic Approach, Approach, Regional Development Studies, Vol. 3, p. 148-150 Finn, J.L., dan Barry Checksowai, 1998, young people as Cometent community, community, Builders Builders : A Challenge Challenge to Social Work” Work” , “Social Work”, Vol 43, p. 4-6 Fiszbein, A., 1997, The Emergence of Local Capacity : Lessen From Columbia, Columbia , World Development, Vol. 25 (7), p. 1029-1043 Goldberg, Lenny, 1996, 1996 , Come The Devoluion, Devoluion , The American Prospect, Winter Grindle, M.S., (editor), 1997, Getting Good Government : Capacity Building in the Public Sector of Developing Countries , Boston, MA : Harvard Institute for International Development. Ikhsan, M., Pengelolaan Aset Organisasi yang Berbasis Pengetahuan, Jurnal Forum Inovasi, Capacity Building & Good Governance , Vol.4, November 2002, h.11, PPs PSIA-FISIP UI Indrajit, Richardus Eko, 2002, Electronic Government, Strategi Pembangunan dan Pengembangan Sistem Pelayanan Publik Berbasis Teknologi Digital , Digital , ANDI Yogyakarta. Mawhood, Philip, 1987, 1987 , Local Government In the Third World, New York : John Wiley & Son
95
Mentz, J.C.N., 1997, Personal and Institution Factor In Capacity Building and Intutional Factor in Capacity Building and Institutional Development , Working Paper No. 14, Maastrict : ECDPM MILEN, Anni, 2001, What Do We Know About Capacity Building ?, An Overview of Existing Knowledge and Good Practice , World Health Organization (Departement of Health Service Provision), Geneva Morrison, Terrence, 2001, Actoinable Actoinable Learning – A Handbook Handbook for Institute Capacity Building Through Case Based Learning. ADB Institute Rondinelli, 1993, Government Ddecentralization in Camparative Perspective: Theory And Practice in Developing Countries. International Review of Administrative Science . No.1 Senge, P., 1990, The Fifth Discipline, The Art and Practice of Learning Organization, Organization , London: Century Sparringa, Daniel, A., 2001, :Wacana Pemerintahan yang baik Good Governance dan Transisi Demokrasi”, Jurnal Forum inovasi , Capacity Building & Good Governments,PPs Governments ,PPs PSIA-FISIP UI Vol.1,p.53-58 Whittaker James B,1995,The B,1995, The Governments Performance and Result Act of 1993: A Mandate for Strategic Strategic Planning Planning and performance performance Measurement , Educational Service Institute, Arlington, Virginia. Widodo, Joko, 2001, Good Governance, Governance , Telaah dari Dimensi Akuntabilitas Akuntabilitas dan Kontrol Birokrasi Birokrasi Pada Era Desentralisasi Desentralisasi dan Otonomi Daerah, Daerah , Insan Cendekia, Surabaya. Van Rooyen, E.J.,1999, “Capacity Building in Developing Countries: Human and Environmental Dimensions”,dalam Agrica Today , vol.46 No.2:32-36 Yuwono, Teguh, 2003, “Capacity Building and Local Government : Concept and Analysis”, Makalah pada seminar Internasional Democracy and Local Politics diselenggarakan oleh PSSAT UGM, STPMD “APMD, UAJY, Yogyakarta, 7-8 Januari.
