calidad1.pdf

Gestión de calidad I

Los propietarios del © tiene reservados todos los derechos. Cualquier reproducción, total o parcial de este texto, por cualquier medio, o soporte sonoro, visual o informático, así como su utilización fuera del ámbito estricto de la información del alumno comprador, sin la conformidad expresa por escrito de los propietarios de los derechos, será perseguida con todo el rigor que prevé la ley y se exigirán las responsabilidades civiles y penales, así como las reparaciones procedentes.

Gestión de calidad I Autor:

Javier Torres Torres Montañes

D.L.:

Z-1573-2011

ISBN:

978-84-938884-0-4

Imprime: El depositario, con autorización expresa de SEAS

ÍNDICE GENERAL 1. Calidad. Iniciación

.........................................................................................................................................

7

INDICE ..............................................................................................................................................................................9 OBJETIVOS ................................................................................................................................................................. 11 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................ 12 1.1. Introducción general general al signifcado de calidad ................................................................................................... 13

1.2. Evolución histórica histórica de la calidad ......................................................................................................................... 15 1.3. Control de la calidad ........................................................................................................................................... 19 1.4. Gestión de calidad ................................................................................................................................................ 21

RESUMEN .................................................................................................................................................................... 29

2. Organiza Organización ción de la empresa empresa para la calidad calidad ........................................................................... 31 INDICE ........................................................................................................................................................................... 33 OBJETIVOS ................................................................................................................................................................. 35 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................ 36 2.1. Calidad .................................................................................................................................................................. 37 2.2. Funciones de las distintas distintas áreas con respecto respecto a la calidad .............................................................................. 46

RESUMEN .................................................................................................................................................................... 55

3

Índice General

3. Organización del departamento de calidad ............................................................................ 57 INDICE ........................................................................................................................................................................... 59 OBJETIVOS ................................................................................................................................................................. 61 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................ 62 3.1. Que componen el departamento de calidad ...................................................................................................... 63 3.2. Calidad de proveedores ....................................................................................................................................... 65 3.3. Metrología ............................................................................................................................................................. 71 3.4. Laboratorio ............................................................................................................................................................ 78 3.5. Área de calidad de producción ............................................................................................................................ 80 3.6. Área de calidad clientes ....................................................................................................................................... 81 3.7. Área de aseguramiento de la calidad ................................................................................................................. 84

RESUMEN .................................................................................................................................................................... 85

4. Costes de la mala calidad ...................................................................................................................... 87 INDICE ........................................................................................................................................................................... 89 OBJETIVOS ................................................................................................................................................................. 91 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................ 92 4.1. Costes de la mala calidad .................................................................................................................................... 93 4.2. Tipos de costes de la mala calidad ..................................................................................................................... 95 4.3. Costes directos de la mala calidad ..................................................................................................................... 97 4.4. Análisis de los costes directos de la mala calidad ........................................................................................... 103 4.5. Costes indirectos de la mala calidad ................................................................................................................ 105 4.6. Mejora de los costes de mala calidad ............................................................................................................. 107 4.7. Cómo implantar un programa de costes de mala calidad en una empresa .................................................. 108

RESUMEN .................................................................................................................................................................. 113

4


5. Homologación de productos y calidad concertada ......................................................... 115 INDICE ......................................................................................................................................................................... 117 OBJETIVOS ............................................................................................................................................................... 119 INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................... 120 5.1. Fases de homologación de un producto ........................................................................................................... 121 5.2. Califcación de proveedores .............................................................................................................................. 131

5.3. Calidad concertada ............................................................................................................................................ 134

RESUMEN .................................................................................................................................................................. 137

6. Aseguramiento de la calidad en la producción ................................................................. 139 INDICE ......................................................................................................................................................................... 141 OBJETIVOS ............................................................................................................................................................... 143 INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................... 144 6.1. Proceso para la homologación de un producto ................................................................................................ 145 6.2. Contenido de un dossier de aseguramiento de la calidad .............................................................................. 147 6.3. Contenido de un dossier de muestras iniciales ............................................................................................... 159 6.4. La pauta o gama de control ............................................................................................................................... 163

RESUMEN .................................................................................................................................................................. 165

7. Sistemas de calidad .............................................................................................................................. 167 INDICE ......................................................................................................................................................................... 169 OBJETIVOS ............................................................................................................................................................... 171 INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................... 172 7.1. Defnición de un sistema de calidad ................................................................................................................. 173

7.2. El manual de calidad .......................................................................................................................................... 176 7.3. Procedimientos de calidad ................................................................................................................................ 180 7.4. Especifcaciones ................................................................................................................................................. 183

7.5. Planes de calidad ............................................................................................................................................... 184 7.6. Registros de calidad ........................................................................................................................................... 185

RESUMEN .................................................................................................................................................................. 187

5

1

A C I T D C A Á D I D I N U D

Gestión de calidad I 1. Calidad. Iniciación

1: Calidad. Iniciación

INDICE INDICE ..............................................................................................................................................................................9 OBJETIVOS ................................................................................................................................................................. 11 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................ 12 1.1. Introducción general al signifcado de calidad ................................................................................................... 13

1.2. Evolución histórica de la calidad ......................................................................................................................... 15 1.2.1. Primeros visos de calidad ....................................................................................................................................... 15 1.2.2. Detonante de la calidad: Segunda Guerra Mundial ...................................................................................................... 16 1.2.3. Calidad y evolución de la normalización .................................................................................................................... 18 1.3. Control de la calidad ........................................................................................................................................... 19 1.4. Gestión de calidad ................................................................................................................................................ 21 1.4.1. Información .......................................................................................................................................................... 22 1.4.2. Formación ............................................................................................................................................................ 22 1.4.3. Motivación ............................................................................................................................................................ 22 RESUMEN .................................................................................................................................................................... 29

9


OBJETIVOS ■Comprender ■Conocer

el signicado real de calidad y saber aplicarlo.

brevemente la evolución que ha llevado la Calidad a través de los años

y su inuencia positiva. ■ Adentrarnos en los primeros puntos básicos para implantar un

sistema de gestión

de la calidad.

11


INTRODUCCIÓN

Actualmente si observamos unos anuncios publicitarios en el medio que sea, podemos comprobar que una de las características que más vende de un producto o de un servicio es añadirle el adjetivo “calidad”.

En esta primera unidad conoceremos el signicado

de calidad, concepto que iremos desarrollando a lo largo de toda la asignatura. Veremos su evolución durante el siglo XX y como la adopción de técnicas La razón de este boom de la calidad es que las de calidad originó que unos países se industrializaran empresas han visto que es una buena inversión. Con de una forma continua, mientras que el resto se iba un sistema de gestión de calidad, consiguen aumentar estancando. su competitividad frente al resto de empresas, y También veremos brevemente la evolución del llamado reducir costes, así que la mayoría de las empresas control de calidad y nos adentraremos en una de las está apostando por implantarlo. bases de la gestión de calidad necesaria para su buen funcionamiento: la implicación del personal en la calidad.

12


1.1. Introducción general al signifcado de calidad Las empresas son organizaciones que utilizan un conjunto de medios humanos, materiales y nancieros, los cuales usados en conjunto da lugar a su producto y/o servicio. El objetivo de dichas empresas es la venta de su producto y/o servicio, para conseguir así su n último, que es la consecución de benecios económicos.

Una empresa que lanza sus productos o servicios al mercado, empieza a competir con el resto de empresas de su sector, y si dicha empresa quiere conseguir su cuota de mercado e ir mejorando, tendrá que ir aumentando su competitividad.

Factores de competitividad ■

Innovación: crear nuevos productos o servicios, o mejorar los actuales.

■

Reducción de costes: puede derivar en una bajada de precios, o bien en un aumento de benecios.

■

Calidad: identicar las necesidades de los consumidores y satisfacerlas, creando así una identicación del cliente con la marca y consiguiendo de esta manera su conanza y delidad.

Dar una denición de calidad no es tarea sencilla y aunque en los últimos años se

ha usado mucho y de forma muy distinta, dicho concepto, en gran parte de esas ocasiones, se ha usado de forma incorrecta, deniéndola como un conjunto de

propiedades y características que posee objetivamente un producto o servicio, o que le atribuyen subjetivamente los clientes. Esta denición ha sido usada durante mucho tiempo, pero actualmente se considera obsoleta. Para explicar las razones de esta armación usaremos mejor un ejemplo:

Esto es Comparemos un tren Altaria, que realiza el trayecto ZaragozaCalatayud en 25 minutos a un precio de 18€, y un tren Regional que realiza el mismo trayecto en 1hora y 20 minutos a un precio de 6,50€. Ambos trenes son de características distintas, así como el público al que están orientados, pero no podríamos decir que el servicio prestado por el tren Altaria tiene más calidad que el del tren Regional. Si a este mismo ejemplo, añadimos el dato de que el Regional cumple su horario puntualmente y realiza su trayecto en el tiempo previsto el 98% de las ocasiones y por el contrario el Altaria s ufre retrasos el 25% de sus viajes, podremos concluir que la calidad en el servicio que presta el tren Regional es mucho mejor que la calidad del servicio que presta el tren Altaria y la satisfacción de los clientes será mayor en el primero de ellos.

13


Ahora ya bajo este punto de vista podemos presentar diferentes defniciones del término calidad:

NORMA UNE-EN ISO 9000. “Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con las necesidades o expectativas establecidas, generalmente implícitas u obligatorias”. NORMA DIN. “La calidad en el mercado signica el conjunto de todas las propiedades y características de un producto, que son apropiadas para satisfacer las exigencias existentes en el mercado al cual va destinado”. E. DEMING. “La calidad son las necesidades y expectativas del cliente”. J.M. MURAN. “Adecuación al uso y ausencia de defectos”. P.B. CROSBY. “Cumplimiento de especicaciones”. G. TAGUCHY. “La mínima pérdida que el uso de un producto o servicio causa a la sociedad”

Todas estas deniciones son diferentes, aunque coinciden en un aspecto fundamental: todas se reeren a un producto, un servicio, etc. Así mismo también existen otros conceptos que habría que tener en cuenta a la hora de denir la calidad, y que en ninguna de las anteriores deniciones aparece explícitamente: la plena satisfacción de los clientes, donde tendremos en consideración no sólo los consumidores habituales, sino que también consideraremos a empleados, directivos, proveedores, propietarios, etc., puesto que en la calidad tienen que estar involucrados todos ellos. A día de hoy todavía se ve la calidad como algo caro, intangible, no medible, algo representativo del lujo, tamaño o prestaciones. Pero la calidad bien entendida y aplicada resulta económica y rentable aunque, eso si hay que realizar inversiones económicas y también en lo que a tiempo y esfuerzo se reere.

Como conclusión a todo esto y a su vez como introducción a lo que vamos a desarrollar en esta unidad didáctica, podemos decir que la c alidad afecta a la gestión económica de las empresas al actuar sobre los ingresos y costes. Ambos aspectos están interrelacionados y son fundamentales a la hora de denir la rentabilidad y competitividad de una empresa. La calidad produce un aumento en los ingresos al incrementar el volumen de ventas. Por otra parte, aumenta la productividad, reduciendo los costes de producción y servicio posventa, ya que disminuye el nivel de errores y los gastos de comercialización, pues no hay mejor propaganda que un cliente satisfecho.

14


1.2. Evolución histórica de la calidad En este punto, vamos a ver cómo ha ido evolucionando la calidad y su implantación en las empresas, desde sus orígenes hasta la actualidad, dividiéndolo en tres puntos 1. Primeros visos de calidad: veremos cómo se entendía la calidad en la etapa artesanal y en los primeros años de la industrialización. 2. La segunda guerra mundial, detonante de la calidad: es a partir de entonces, cuando las empresas comienzan a tomar conciencia de la calidad, en el modo actual. 3. Calidad y normalización: tomaremos conciencia de que la implantación de la calidad sigue unas normas, que han ido evolucionando también con el paso del tiempo.

1.2.1. Primeros visos de calidad El concepto de la calidad ha evolucionado a través de la historia. De una situación artesanal en la que la producción era responsabilidad del artesano, se pasó a un control de la producción mediante la inspección, y, nalmente ha llegado a ser un

objetivo de toda empresa, teniendo en cuenta tanto a los proveedores como a los clientes. Si echamos la vista atrás, podemos ir viendo que el concepto de calidad se venía usando ya de años atrás si bien en la prehistoria, el primer d ocumento escrito referente a calidad sería el Código Hammurabi escrito unos 2000 años a.C. donde se establecen la calidad que deben tener las casas y barcos y las responsabilidades que generará el incumplimiento de dichas calidades. En esta época el concepto de calidad era hacer bien las cosas, independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello. El propio artesano era quien seleccionaba el material, hacía el trabajo y controlaba la calidad de su producto. Remontándonos a 1794 (durante la Revolución Francesa) observamos que se crea un Taller Nacional de Calibre, cuyo objetivo era la estandarización de las municiones para los distintos tipos de fusiles. Así también a nales del siglo XIX, en 1898, grandes empresas como Michelín, ya

empezaron a considerar el capital humano como un elemento fundamental para la prosperidad de la fábrica. Pero es en 1920 cuando empieza a usarse el concepto moderno de calidad, en los Estados Unidos, donde en grandes empresas como Ford Motor Company o Western Electric, comienzan a implantar el criterio de calidad. Así ya en este periodo se desarrolla el Control Estadístico de la Calidad (SPC) en manos de uno de los considerados padres de la calidad, Walter A. Shewhart. Hasta entonces, cuando en los inicios del periodo industrial se comenzó a realizar inspecciones de los productos fabricados, éstas se hacían comprobando la totalidad tanto de las materias primas como de los productos fabricados.

15


Walter A. Shewhart, considerado el padre del Control Estadístico de Procesos (SPC); fue el primero en realizar estudios sistemáticos sobre la calidad desarrollando métodos estadísticos. Empezó a implantar en la Bell Telephone Company el Control Estadístico de Procesos en 1924, consiguiendo reducir el porcentaje de productos defectuosos en la empresa. Describe su teoría en el libro Economic Control of Quality of Manufactured Products.

1.2.2. Detonante de la calidad: Segunda Guerra Mundial La Segunda Guerra Mundial supone un gran impacto para el desarrollo tanto del Control Estadístico de Procesos (SPC) como para todos los temas relacionados con la calidad. Durante estos años es cuando importantes maestros de la calidad desarrollan sus teorías, como el caso de Walter E. Deming o Joseph M. Juran que desarrollan el programa de gestión de calidad.

Walter Edwards Deming. Discípulo de Shewhart, experto en Estadística. En 1950 la unión de ingenieros y cientícos japoneses le invitan a preparar una serie de conferencias sobre el uso de la estadística en el control y mejora de la calidad. Deming les mostró sus ideas y los japoneses le homenajearon creando en 1951 en su honor el Deming Prize. Mientras tanto en EEUU no se le conoce hasta que en 1980 Lloyd Dobyns realiza un documental titulado “Si Japón puede, ¿Por qué no podemos nosotros?” Donde se hace referencia a sus ideas. Es conocido por sus 10 puntos para la competitividad de la empresa y por el ciclo Deming.

Joseph M. Juran, en 1945 ya trató de inculcar en la Western Electric un nuevo enfoque de la calidad que persigue una mentalización de las personas, de todos los miembros, mas allá de la simple inspección. En 1954 visita Japón como consultor, realizando al igual que Deming conferencias y seminarios. Conocido por desarrollar la trilogía de la calidad: planicación, control y mejora de la calidad.

También en esta época, Armand V. Feigenbaum comienza a desarrollar un nuevo concepto: “el control de calidad total”. En él se incluye una gestión de la calidad más extensa, que abarca todas las áreas de la empresa y que persigue la satisfacción plena de los clientes. Se podría considerar el precursor de lo que actualmente denominamos Gestión de la Calidad Total.

16


Armand V. Feigenbaum, trabajador de la General Electric (Nueva York), donde en los años cuarenta desarrolla el concepto de calidad total, ampliando el concepto de gestión de la calidad a los ya existentes desde el punto de vista técnico y estadístico. Se puede considerar el origen de la moderna Gestión de la Calidad Total. Publicó varios libros como: El control de la Calidad Total y Control de la Calidad total: ingeniería y gestión.

En esta etapa de búsqueda de la calidad podría parecer que la aplicación de técnicas para lograrla procede de Estados Unidos, pero no es así, los pioneros no fueron los estadounidenses, ni tampoco los europeos, sino que los pioneros en la implantación de sistemas de calidad y de la búsqueda de la excelencia son los japoneses. Una vez concluida la guerra, y tras su derrota en la Segunda Guerra Mundial, los japoneses tenían su industria hundida, pero entonces se produce un trasvase de ideas, los ja poneses se interesan y aprenden técnicas de Control Estadístico de Proceso adoptándolas con rapidez. Así mismo se imparten conferencias, seminarios de esta temática por Deming y Juran. El resultado de esta búsqueda de la calidad es que Japón se convierte en el líder del mercado mundial, fabricando los mismos productos, pero siendo mucho más competitivo en precio (la disminución de productos no conformes y una gestión ecaz incidía en la reducción de costes).

A la par que este auge de la industria japonesa, sucede el estancamiento de la industria americana. Mientras que los americanos sólo se preocupaban por producir y vender bienes para abastecer el mercado mundial, los japoneses se preocupan por la mejora continua y la evolución produciendo unos productos más ables y con más

prestaciones. Y no es hasta la década de 1980 cuando esta losofía de consecución de calidad se

extiende a Estados Unidos, momento en el que se empieza a considerar como un elemento estratégico fundamental. Philip B. Crosby introduce el programa de mejora tratando de concienciar a las empresas en la nec esidad de obtener calidad. El objetivo era suprimir gran parte de las inspeccion es haciendo las cosas bien desde el principio, es decir a la primera.

Philip B. Crosby en los años sesenta lanza el concepto de cero defectos, aplicándolo en la ITT, donde estuvo 14 años de director de calidad. Preocupado por la prevención de la calidad, la mejora continua y por los costes de ausencia de calidad, en 1962 cuando era director de producción de la empresa Martin Company (dedicada a la producción de misiles) comienza a ofrecer incentivos a los trabajadores, si se reducían los defectos. En 1980 introduce el programa de mejora de calidad.

Después de extenderse en Estados Unidos, la calidad se extiende por Europa y en el resto del mundo, abarcando no sólo a las industrias manufactureras, sino a todo tipo de actividades, productos, sistemas de gestión, medioambientales, de prevención, etcétera.

17


1.2.3. Calidad y evolución de la normalización A medida que se fueron utilizando técnicas de inspección, otros procedimientos y las empresas y la sociedad fueron tendentes a la calidad, comenzaron a desarrollarse unas normas cuya pretensión era la estandarización de todas ellas. Así se fueron creando en cada país organismos que las elaboraban y, posteriormente organismos internacionales que también elaboraban normas o raticaban las existentes.

De esta forma actualmente se han normalizado materiales, productos, métodos de ensayo, actuaciones para el aseguramiento de la calidad en productos, en servicios, etc. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA NORMALIZACIÓN SIGLO XIX- Industrialización: Surge la necesidad de elaborar normas. PRIMERA GUERRA MUNDIAL- 1914: Se comienzan a elaborar normas en el sector del automóvil para garantizar la seguridad. 1914-1926: Aparecen los organismos nacionales en diferentes países. 1926: Se crea la Federación Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalización (ISA). 1946: Se crea en España el Instituto de Racionalización del Trabajo (IRATRA). 1947: ISA se transforma en ISO (Organización Internacional de Normalización). 1971: El IRATRA se transforma en IRANOR (Instituto Español de Racionalización y Normalización). 1986: AENOR (Asociación Española de Normalización y Certicación) sustituye al IRANOR, dejan-

do de tener carácter estatal. 1987: Publicación de la serie de normas ISO 9000. 2000: Publicación de la serie de normas de calidad UNE-EN ISO 9001:2000. 2008: Publicación de la serie de normas de calidad UNE-EN ISO 9001:2008. Figura 1.1. Evolución de la normalización.

18


1.3. Control de la calidad Los productos son bienes tangibles, que poseen unas características que les son propias, para satisfacer las necesidades de los consumidores a los que van dirigidos. Estos productos, habitualmente son consecuencia de un proceso de transformación, por el cual ciertas materias primas o materiales se transforman en un producto nal. Para controlar que el producto nal cumple con los requisitos marcados previamente

por la empresa, y que a su vez serán los demandados por el mercado, es para lo que comienza a realizarse el control de calidad. En sus orígenes esto resultaba tener un alto coste, de ahí todavía perdura la idea de que la calidad es algo caro, puesto que se analizaban la totalidad de los productos. Así el control de calidad va evolucionando mediante la aplicación de técnicas estadísticas en un primer momento sobre el producto nal y, posteriormente se intenta que la calidad se genere desde el principio.

Se busca asegurar la calidad desde el comienzo del proceso de producción, evitando así que éste dé productos defectuosos. La evolución de este concepto de control de calidad se plasma nalmente en la Gestión

de la Calidad Total, que se basa en aunar la participación de todos los miembros de una organización para mejorar los procesos, productos, servicios y la cultura en la que trabajan. Así podemos distinguir 4 etapas:

Figura 1.2. Etapas del control de calidad.

Inspección Vericación de los productos nales, para que sólo lleguen al cliente aquellos que cumplan con las especicaciones previstas. Suponía un coste elevado y a su vez

generaba un nivel bajo de calidad.

Control del producto Aplicación de conceptos estadísticos para control y vericación de la fabricación,

lo cual redujo la inspección. Los defectos siguen existiendo, lo que se intenta es detectarlos antes de que lleguen al consumidor. Su coste seguía siendo elevado.

19


Control del proceso El proceso de producción se ve sometido a control para asegurar la obtención de la calidad. Implica a otros departamentos aparte del de calidad, como producción, compras, I+D… incluso a los proveedores. De esta forma se disminuyen en gran medida el número de fallos y defectos.

Gestión total de la calidad La calidad comprende toda la empresa (recursos humanos, procesos, medios de producción, organización, etc.), deja de ser una característica de los productos, para ser una estrategia a nivel competitivo. Incluye, además de todas las áreas de la empresa, a la alta dirección que tendrá un papel fundamental para la motivación de las personas y la consecución de objetivos.

OBJETIVOS

ORIENTACIÓN

IMPLICACIÓN

MÉTODOS

INSPECCIÓN

Detección de defectos

Orientación al producto

Departamento de Inspección

Medición y vericación

CONTROL DEL PROCESO

Control de productos Reducción de inspecciones

Departamento de Calidad

Muestreos y estadísticas

CONTROL DEL PRODUCTO

Organización y coordinación

Aseguramiento y prevención

Depto. Calidad, Producción, etc.

Sistemas, técnicas y

GESTIÓN TOTAL DE LA CALIDAD

Impacto estratégico

Satisfacción plena de cliente

Toda la organización Planicación estratégica

Figura 1.3. Principales diferencias del control de calidad.

20

programas


1.4. Gestión de calidad El sistema de calidad de una empresa es una forma de plasmar su losofía. Cada

empresa tiene un sistema de calidad, pues no hay ninguno que sirva para implantarse en todas las empresas. Es más, el sistema implantado en una empresa está sometido a continuos cambios para adaptarse a las necesidades de cada momento.

Figura 1.4. Humor gráco sobre el desconocimiento inicial que hay en las empresas a la hora de implantar un sistema de gestión de calidad.

Como es evidente, cuando una empresa decide implantar un sistema de calidad, pretende conseguir unos benecios o resultados, pero en muchas ocasiones, para

lograr sus objetivos debe reorganizar sus prioridades, respecto a clientes, formación de personal, control de procesos, etc. Básicamente los objetivos que toda empresa pretende son dos: ■

■

Satisfacer al cliente proporcionándole productos o s ervicios con las características que él desea. Minimizar todo lo posible los costes, con lo cual los productos o servicios de la empresa serán más competitivos.

Para la consecución de estos objetivos, la Dirección de la emp resa elegirá un sistema de calidad acorde a su losofía, posteriormente denirá sus objetivos (a corto, medio y largo plazo) y, nalmente diseñará las estrategias a seguir para obtener los objetivos jados.

21


Como vemos en estas fases, el apoyo de Dirección para un sistema de calidad es fundamental, pero, no obstante otra parte fundamental es el resto del personal, con el que se debe contar, y a los que se deben transmitir los objetivos jados, para

conseguir que se sientan implicados en su consecución. Esto se intentará conseguir a través de d e tres puntos: ■

Información.

■

Formación.

■

Motivación

1.4.1. Información En esta fase, tal como indica su nombre se intentará que todos los miembros de la empresa estén informados de lo que se pretende hacer, y los medios que se van a seguir para conseguirlo.

1.4.2. Formación Es importante que todos los trabajadores y operarios de la empresa tengan una formación adecuada para ejercer dicho puesto de trabajo. No obstante, además de esta formación genérica que pueden tener los trabajadores, es importante proporcionarles la formación particular para cada trabajo especíco. Ap arte de esta formación, a cada

trabajador se le debe dar una formación explicándole en qué consiste el sistema de calidad de la empresa, sus funciones dentro de ese sistema y los objetivos y resultados que se esperan esp eran obtener.

1.4.3. Motivación La motivación anima a los trabajadores a colaborar en la empresa y a participar para solucionar los problemas que puedan surgir, o también que puedan mejorar la forma de trabajo. No se debe olvidar que la calidad debe ser entendida como algo en lo que todo el personal está implicado y con la que todo el mundo debe identicarse. La

motivación debe servir para que todo el mundo acepte que la calidad es de todos, y así cada persona se sienta responsable de la calidad que pasa por sus manos y se involucre en mantenerla, y mejorarla, si es posible. Claro está que para que la gente esté motivada, todos los trabajadores tienen que estar trabajando en un buen ambiente (buena luminosidad, limpieza, seguridad), de la misma manera que se deben dar también otros factores que inuyen en la

productividad (realización de pausas, incentivos económicos). La motivación ha sido objeto de estudio en todos los tiempos, así ha habido grandes personajes que la han estudiado como Taylor o Maslow, y teorías que se han basado en la motivación, como la Teoría X-Y-Z.

22


1.4.3.1. Taylor En 1911 publica su libro Principios de la Administración Cientíca. Frederic Winslow Taylor, fue el promotor de la organización cientíca del trabajo,

también llamada Taylorismo.

Figura 1.5. Frederick Winslow Taylor.

Taylor T aylor basab basabaa la organiz o rganización ación del trabajo tra bajo en: e n: ■

La división entre Dirección y trabajadores.

■

La subdivisión de las tareas en otras más simples.

■

Remuneración del trabajador en función del rendimiento.

■

Ritmos de trabajo y control de tiempos (duración de turnos de trabajo, pausas).

23


Figura 1.6. Plan de incentivo salarial de Taylor. Taylor.

Así una de las conclusiones conclusion es de Taylor Taylor fueron las relaciones relacion es entre el resulta resultado do del trabajo y de los incentivos, según su teoría “todos los empleados pueden ser motivados por

el factor económico”.

1.4.3.2. Maslow Hacia el año 1943 Abraham Maslow, expresa su famosa teoría de la jerarquía de necesidades, donde muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se encuentran jerarquizadas en orden piramidal. En la parte más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la parte superior las de menos prioridad.

Figura 1.7. Pirámide de Maslow. Maslow.

Así pues, las neces necesidade idadess solam solamente ente actuar actuarán án como factor motivad motivador or siemp siempre re y cuando estén plenamente satisfechas las del nivel inferior de la pirámide.

24


1.4.3.3. Teorías X-Y-Z Teoría X Su principal preocupación es la producción, Douglas Macgregor en sus obras El lado Humano de la Empresa o La psicología industrial entre otras, es el primero en jarse posiciones sobre el comportamiento humano, y concluye con las siguientes

suposiciones: ■

Al ser humano no le gusta trabajar y siempre que puede lo evita.

■

El trabajador debe ser castigado y amenazado para que trabaje.

■

Las personas preeren ser dirigidas para evitar responsabilidades.

Las consecuencias de aplicar esta teoría: ■

Los operarios evitan el trabajo.

■

No se toman iniciativas.

■

Se evitan responsabilidades.

■

Hay escasa ambición.

■

Se fomenta la idea de supervivencia.

Teoría Y También desarrollada por MacGregor, en esta teoría se cambia el punto de vista, y en vez de preocuparse por la producción, como en la teoría X, en este caso la preocupación es por el hombre. Los supuestos en este caso son: ■

■

■

■

■

El desgaste del esfuerzo físico y mental en el trabajo es natural. El individuo logrará los objetivos de la empresa, cuando la empresa logre sus objetivos personales. Control y castigo no son los medios apropiados para que las personas aporten su esfuerzo, sino que es mejor un ámbito de libertad y autocontrol. La mayoría de la gente tiene creatividad e ingenio. El ser humano normal, cuando se dan las condiciones, no sólo tiende a aceptar, sino que busca tener responsabilidades.

En las organizaciones o empresas donde se aplica esta teoría, las consecuencias son: ■

Se acepta el trabajo.

■

Se aceptan responsabilidades.

25


■

Se fomenta la ambición.

■

Se crea la idea de progreso.

Teoría Z Es en el año 1981 cuando el Doctor Ouchi estudia y compara los rasgos de las compañías japonesas, y se basa en los siguientes supuestos de la teoría Z: ■

A la gente le gusta sentirse importante.

■

La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.

■

La gente quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efectúa de forma bien

hecha, reconociéndoselo. Así Ouchi, propone trece pasos necesarios para transformar una organización a la teoría Z: 1. Entendimiento losóco de la teoría Z. 2. Revisión de la losofía existente en la empresa. 3. Denir una losofía de dirección apropiada. 4. Llevar a cabo esta nueva losofía. 5. Desarrollar las habilidades personales. 6. Evaluar el progreso que se produzca. 7. Implantar la unión. 8. Estabilizar el empleo. 9. Desarrollar un sistema para que haya una evaluación y promoción lentas. 10. Ampliar el desarrollo de la trayectoria de la profesión. 11. Implantar programas al nivel más bajo. 12. Investigar áreas de perfeccionamiento. 13. Fomentar las relaciones. Como podemos observar, en muchos aspectos, la teoría Z, es más una losofía de

empresa que una teoría de organización, y por lo tanto, si queremos que tenga éxito en su aplicación, deberá ser totalmente apoyad a por todos los niveles de la empresa. Para comprender fácilmente el concepto de cada una de las tres teorías, vamos a poner un ejemplo de lo que sería cada una de ellas para los integrantes de un equipo de trabajo y, que realizando la misma actividad lo ven de la siguiente manera:

26


Tres picapedreros se encontraban trabajando para la construcción de una catedral. Al preguntarles acerca de lo que estaban haciendo respondieron: ■ “Estoy picando piedra” (Teoría X). ■ “Estoy esculpiendo una Cruz” (Teoría Y). ■

“Estamos construyendo una catedral” (Teoría Z).

Si los trabajadores tienen una buena motivación y conocen los objetivos de la empresa y los comparten, se genera una losofía de empresa totalmente apoyada por todos los

niveles de la empresa que seguramente tendrá éxito en su aplicación.

27


RESUMEN en el que un conjunto de características inherentes cumple con las necesidades o expectativas establecidas, generalmente implícitas u obligatorias.

■Defnición

de Calidad: grado

■ Aplicando

técnicas de calidad, Japón, que quedó destrozada después de la Segunda Guerra Mundial, se puso a la cabeza en industria, elaborando una producción más able y con más prestaciones. A su vez, América que

sólo se preocupaba por producir de la forma que fuera, se fue estancando paulatinamente, hasta que comenzó a implantar la calidad en sus empresas. ■Las actuales

normas UNE EN-ISO 9001:2008 son el resultado de la evolución de multitud de normas, organismos nacionales e internacionales.

■El control de calidad pasó de ser una inspección sobre el producto nal, a ser

una estrategia competitiva de las empresas, donde están implicados todos los departamentos de la empresa. ■Para

conseguir los objetivos básicos de la empresa hay que denir unas

estrategias, y tenemos que tener en cuenta para lograr su consecución al capital humano, al cual deberemos informarle de cuáles son los objetivos, y motivarle.

29

2


Gestión de calidad I 2. Organización de la empresa para la calidad

2: Organización de la empresa para la calidad

INDICE INDICE ........................................................................................................................................................................... 33 OBJETIVOS ................................................................................................................................................................. 35 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................ 36 2.1. Calidad .................................................................................................................................................................. 37 2.1.1. Planifcación de la calidad ....................................................................................................................................... 37 2.1.2. Organización de la empresa ................................................................................................................................. 38 2.1.3. Evolución de la Organización para la Calidad ........................................................................................................... 40 2.2. Funciones de las distintas áreas con respecto a la calidad .............................................................................. 46 2.2.1. Dirección ............................................................................................................................................................. 46 2.2.2. Diseño ................................................................................................................................................................ 46 2.2.3. Compras ............................................................................................................................................................. 47 2.2.4. Producción .......................................................................................................................................................... 49 2.2.5. Ventas................................................................................................................................................................. 49 2.2.6. Postventa ............................................................................................................................................................ 50 2.2.7. Almacén, expediciones y transporte ......................................................................................................................... 51 2.2.8. Recursos humanos ............................................................................................................................................... 52 RESUMEN .................................................................................................................................................................... 55

33


OBJETIVOS ■ Tener

en cuenta que la planicación es muy importante para una buena evolución

de la empresa. ■Conocer ■Mostrar

como está actualmente organizada una empresa.

la evolución de la organización para la Calidad a través de la historia.

■Conocer

de forma general cuales pueden ser las principales funciones de cada departamento en cuanto a calidad.

35


INTRODUCCIÓN

Después de haber visto que es la calidad y cómo De la misma forma conoceremos cuales son las ha evolucionado este concepto, en esta unidad actuaciones estándares de los trabajadores de veremos cómo debe planicarse una empresa y cómo cualquier departamento (diseño, compras, producción, organizarse. En la mayoría de las empresas estas ventas, almacén, recursos humanos, etcétera), que se técnicas se llevan a cabo igualmente, pero la calidad pueden dar en cualquier empresa en lo referente a la ayuda a plasmarlas y que sean conocidas por todos, calidad. produciéndose de esta forma la motivación que hablábamos en la unidad anterior. Así mismo estudiaremos donde se sitúa actualmente

el departamento de calidad dentro del conjunto de todos los departamentos de la empresa, así como también veremos cómo ha ido cambiando esta situación a través del tiempo.

36


2.1. Calidad El mercado en el que se mueven las empresas está constantemente sujeto a cambios, y si una empresa quiere permanecer en él, aunque ésta haya establecido una serie de objetivos y estrategias en materia de calidad para conseguirlos debe permanecer atenta a dichos cambios que se producen o que van a producirse para seguir siendo competitiva. La mejor forma de adaptarse a dichas variaciones es haciendo una buena planifcación de la calidad y teniendo una empresa con una buena organización.

2.1.1. Planifcación de la calidad La planicación busca obtener unos resultados futuros estableciendo unas premisas

de antemano. La empresa deberá tener en cuenta, además de los objetivos generales, otros datos, tales como: ■ ■ ■ ■

Costes que está dispuesto a asumir. Recursos disponibles para afrontar la nueva etapa. Productos que va a fabricar. Disposiciones legales que deberá asumir. Si nuestra empresa se dedica a fabricar osos de peluche que tienen botones como ojos y según consumo nuestros peluches no van a estar recomendados para niños menores de 3 años porque los botones son de un tamaño menor a x, siendo ese sector el gran consumidor de nuestro producto, pues deberemos realizar una nueva planicación que entre otras posibilidades podrán ser: ■

■

Cambiar los botones actuales usados como ojos por otros de mayor tamaño. Hacer un bordado del botón en vez de colocar un botón real.

La planicación en una empresa puede hacerse de diversas formas, dependiendo bien

de la persona que la realice o bien del tiempo para el que se hagan las previsiones.

Figura 2.1. Planicación en función de la responsabilidad.

37


Actualmente se utiliza más la planicación descentralizada, puesto que son los

trabajadores los que deben participar en la con secución de la calidad, y con este tipo de estrategias se consigue su implicación con mayor facilidad y mejores garantías.

Figura 2.2. Planicación en función del Tiempo.

Un ejemplo de planicación en función del tiempo, que podría hacer una empresa de transporte de paquetería sería: ■ A largo plazo: traslado de instalaciones a plataforma logística en año 2017, donde la nave tendrá unas dimensiones superiores y se procederá a la informatización total del proceso con las últimas tecnologías. Con esto mejorará la calidad del proceso y de sus servicios a partir de ese momento. ■

A corto plazo: pintar toda la ota de camiones y furgonetas para que se mantenga una calidad en la imagen de marca.

En líneas generales, con la planicación de la calidad conseguiremos, entre otras

cosas: ■

Minimizar costes.

■

Mejor adaptación a los cambios (tanto internos, como externos).

■

■

Aumento de productividad. Mayor participación de los trabajadores.

2.1.2.

Organización de la empresa

Una de las tareas al implantar un sistema de gestión de calidad es hacer un estudio del organigrama de la empresa, realizando un estudio detallado de los puestos, para así detectar puestos de trabajo que estén sobrecargados, mientras que otros están incompletos, o en otros casos, que varias personas realicen el mismo trabajo, mientras que otras tareas no están asignadas a nadie. Con este n se crean los departamentos, y se nombran sus responsables, pero

también hay que generar una buena coordinación entre departamentos para así evitar las duplicidades y vacíos de los que hemos hablado.

38


La organización de la calidad en cuanto a funciones y ocupación del personal consistirá básicamente en dos puntos: ■

■

Identicar las tareas que hay que realizar en la empresa.

Asignar las tareas de la empresa a cada trabajador y relacionar estas tareas entre sí para evitar que se dupliquen los trabajos.

Toda esta información es importante plasmarla, por ejemplo en un organigrama.

ORGANIGRAMA Es la representación gráca de la estructura organizativa de una empresa, ilustrando acerca del modelo de trabajo, los niveles de dependencia y la relación entre las áreas o departamentos ahí descritos.

Figura 2.3. Ejemplo de organigrama.

Este ejemplo de organigrama responde al modelo de organización actual de la empresa, donde el departamento de calidad es independiente del resto, sobre todo es independiente del departamento de producción, con la consecuencia de que el Director de Calidad está al mismo nivel del Director de Producción, de esta manera ambos dependen directamente del Director General, años atrás no solía ser así y el Director de Calidad solía ser un subordinado del Director de Producción. Este modelo de organización se puede aplicar tanto a la estructura más simple como a la más complicada, dependerá eso sí, entre otras cosas, de la dimensión de la empresa y de la actividad que desarrolle. Así pues, en las empresas pequeñas, puede ocurrir que el Director de Calidad sea a la vez director de compras, o de tantas áreas o de tantos departamentos como sea capaz de desempeñar su función.

39


2.1.3.

Evolución de la Organización para la Calidad

En el organigrama anterior, hemos visto como se distribuye el personal en u na empresa actual, pero si miramos hacia atrás, las formas de organización de la empresa han cambiado sustancialmente, puesto que si nos remontamos a los talleres artesanos y los comparamos con las empresas actuales, las diferencias son notorias. Así pues, tal como han ido cambiando las empresas, ha ido cambiando la organización de la calidad en ellas. Comenzando por los talleres artesanos en la antigüedad, éstos estaban formados por el patrono y unas pocas personas, siendo el propio patrono quien dirigía, vendía, compraba, revisaba el trabajo y decidía sobre la calidad del producto. Al crecer los talleres, como el patrono no disponía de tiempo suciente, apareció la gura del capataz de producción que, entre otras cosas, se encargaba de la vericación de los productos. Cuando la cantidad d e trabajo de inspección sobrepasó las posibilidades del capataz, se denió el puesto de inspector a tiempo completo a

las órdenes del capataz. En la medida en que se fueron desarrollando las empresas el número de inspectores

fue creciendo, siempre bajo el mando del capataz o encargado de producción. Esto trajo una serie de problemas que no podían ser asumidos por el encargado. La inspección exigía cada vez más conocimientos especiales y lo peor era que con frecuencia los encargados resolvían problemas de calidad ordenando a los inspectores que aceptaran productos que eran defectuosos. A partir de la Primera Guerra Mundial, todo esto conlleva la creación de un departamento de inspección a las órdenes de un inspector jefe, quien a su vez dependía del director de producción. No sólo se dedicaban a la aceptación del producto en lo que a la detección de errores se reere, sino que se inicia entonces la era de la prevención,

determinando las causas que ocasionaban los defectos e intentando eliminarlas.

40


Hacia el año 1950 fue cuando se crearon los departamentos de calidad. Es cuando aparece la gura del director de calidad, que permitía coordinar al inspector jefe, a los vericadores, y el nuevo departamento de control de calidad. Toda esta estructura

se situaba por debajo del director de producción. A partir de los años 60 y motivado por los problemas que esta dependencia conllevaba, se comienza a independizar el departamento de calidad del de producción, quedando todo bajo las órdenes del director general. En denitiva, podemos decir que hasta nuestros días llega un tipo de organización

que se caracteriza por una independencia y autonomía propias del departamento de calidad, actuando directamente a las órdenes del director general. De esta manera podemos resumir la evolución de la organización para la calidad explicada anteriormente en el siguiente cuadro: ÉPOCA

FIGURAS EN LA EMPRESA

QUIEN SE OCUPA DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA

Antigüedad: aparecen Patrono y pocos trabajadores. los talleres artesanos.

El patrono se ocupa de la calid ad.

Antigüedad: crecen los talleres.

El capataz se encarga de la calidad.

Aparece la gura del capataz.

Antigüedad: siguen Aparece la gura del inspector. creciendo los talleres.

El inspector se encarga de la calidad de la empresa a las órdenes del capataz.

A partir de la Primera Creación del departamento de inspec- El inspector jefe se encarga de la calidad Guerra Mundial. ción, aparece la gura del inspector de la empresa a las órdenes del director jefe. de producción. En la década de

1950-1960. A partir de los años 60 y hasta nuestros días.

Creación del departamento de calidad, El director de calidad se encarga de la aparece la gura del director de calidad de la empresa a las órdenes del

calidad.

director de producción.

Se independiza el departamento de calidad del de producción.

El director de calidad se encarga de la calidad de la empresa a las órdenes del director general.

41


Visualmente a través de organigramas, la evolución descrita anteriormente sería de la siguiente forma:

Tipo usual de organización antes de 1914

Figura 2.4. Organigrama típico de antes de 1914.

En esta época es cuando se crea la gura del vericador, gura que hasta entonces

no existía. Lo más destacable del tipo de organización representado en este organigrama es que los vericadores dependen directamente de los encargados de producción, lo cual

generaba problemas.

42


Organización adoptada entre 1920 y 1940

Figura 2.5. Organización adoptada entre 1920 y 1940.

En esta época es donde se empieza a producir un gran cambio en la organización de las empresas con respeto a la calidad. Este cambio consiste en que se crean las guras del inspector jefe y del encargado de vericación.

El primero dependía directamente del director de factoría o jefe de talleres y el segundo dependía del inspector jefe, pasando a depender los vericadores del encargado de vericación, en lugar de depender del encargado de producción, evitando de esta manera los problemas que se producían por la dependencia de los vericadores del

encargado de producción.

43


Forma de organización desarrollada entre 1945 y 1955

Figura 2.6. Organización adoptada entre 1945 y 1955.

En esta época después de la Segunda Guerra Mundial, cuando se produce un cambio importante en cuanto a la organización para la calidad consiste en la creación de la gura del director de calidad, dicho cambio depende directamente del director de

producción. Como podemos ver en el organigrama, el departamento de Calidad va adquiriendo nuevas funciones además de la de vericar que los productos que salen de la em presa

son correctos, como son las funciones de ingeniería del control de calidad. De esta manera el departamento de calidad va adquiriendo cierta importancia dentro de la organización de la empresa, gozando de una infraestructura mínima para poder garantizar la calidad de los productos.

Tendencia de la organización desde 1955 a 1965

Figura 2.7. Organigrama típico desde 1955 hasta 1965.

44


Dada la importancia del departamento de calidad, se le siguen sumando funciones, como son las del área de abilidad, que comienza a d epender del director de calidad.

De esta manera se le dota al departamento de calidad de los medios de ensayo suciente, para poder realizar en caso de duda s o problemas con los productos todas

las pruebas y ensayos que nos permitan garantizar la calidad de los productos que se fabrican en la empresa. La siguiente evolución de este tipo de organización es la organización actual de las empresas, donde el Director de Calidad y el de Producción se encuentran a un mismo nivel bajo la dependencia del Director General.

45


2.2. Funciones de las distintas áreas con respecto a la calidad Como hemos dicho, todas las áreas de una empresa están involucradas en la calidad, cada uno de los departamentos en los que se subdivide una empresa tiene unas funciones asignadas para el aseguramiento de la calidad, y es necesario que todos realicen sus tareas para el éxito del conjunto. ■

Dirección.

■

Diseño.

■

Compras

■

Producción.

■

■

■

■

Ventas. Postventa. Almacén, expediciones y transporte. Recursos Humanos.

2.2.1. Dirección La Dirección de una empresa es una persona o grupo de personas cuya misión es decidir, planicar, organizar y controlar las actividades que se realizan en dicha

empresa. En cuanto a los temas de calidad, no suele tener un papel directivo en cuanto a organización de calidad, sino que su principal tarea es impulsar los planes y p olíticas de calidad establecidos, creando o mostrando su apoyo a una estructura en la empresa que lo haga posible.

2.2.2. Diseño La ejecución de un buen diseño es una de las claves para evitar problemas en las siguientes fases del producto, puesto que cada diseño de producto da lugar a la utilización de procesos de fabricación diferentes. Por tanto este proceso de diseño se puede decir que es un proceso de inversión. En el desarrollo de los últimos años aparecen técnicas que permiten introducir la

calidad antes de llevar a cabo el proceso, es decir, en la fase de diseño y desarrollo de productos y del propio proceso, lo que permite alcanzar un elevado nivel de calidad a costes muy bajos. Destacan las técnicas QFD (Despliegue de las Funciones de Calidad) y AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) y constituyen las herramientas de calidad de futuro, puesto que actúan para procesos que se desarrollarán en el futuro

y no en el momento actual.

46


Para realizar la planicación del diseño, se siguen aproximadamente las mism as etapas que en el caso de la planicación de la calidad:

1. El diseño y desarrollo de un producto parte de las expectativas del cliente y su inuencia se extiende hasta la salida del producto acabado; por tanto, hay que traducir las necesidades del cliente en especicaciones internas para las

distintas funciones demandadas. 2. Posteriormente se estudia la situación actual en que se encuentra el diseño y se proponen las principales características. 3. Ejecución del diseño realizando las actividades necesarias, como pueden ser planos, denición de utillajes, métodos y fases de fabricación, elaboración de

prototipos, ensayos, etc. En relación con la calidad, sus funciones pueden ser: ■ ■

■ ■

Denición de las especicaciones de calidad, chas técnicas, etc.

Elaboración y difusión de planos del producto, así como su gestión. Actualmente la gestión de planos se lleva informáticamente estando en la base de datos el plano actualizado que todos podrán consultar, anteriormente se gestionaba a través de recibís o simplemente cambiándoselos person almente a las personas. Elaboración de prototipos. Realización de ensayos.

2.2.3. Compras Es uno de los departamentos más importantes en una empresa, ya que gestiona los inputs que se utilizarán posteriormente en la fabricación del producto. La relación con los proveedores y los niveles de calidad suministrados por éstos será fundamental para la empresa y su funcionamiento, el objetivo es optimizar esa relación con los proveedores, de forma que resulte lo más provechosa posible para la empresa, tanto en precio como en calidad. En cuanto a calidad las acciones serán: ■ Control de productos suministrados para comprobar que cumplen las especicaciones y realización de informes de rechazo cuando no sea así. ■

Elaboración de lista de proveedores, donde aparezcan los requisitos exigidos de forma que puedan vericarse rápidamente, y también pueda realizarse una calicación y seguimiento de dichos proveedores.

La homologación de proveedores es una técnica actual que está en auge, que tiene varias formas de llevarse a cabo: ■

■

■

Homologación en base a certicados: registro de empresa, productos certicados, etcétera.

Realización de auditorías o inspecciones al proveedor: el auditor de la empresa que es cliente, hace una serie de cuestiones al proveedor y posteriormente decide si es apto o no. Realización de cuestionarios a proveedores: se realiza como el modelo anterior, pero en vez de con un auditor, es mediante un cuestionario modelo.

47


■

Establecimiento de calidad concertada: es un acuerdo cliente – proveedor, donde el proveedor se compromete a suministrar un producto con unas características especicadas por el cliente y en unos momentos determinados. De esta forma

se eliminan los controles de recepción y la reiteración de inspecciones. CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES DATOS DE LA EMPRESA

Nombre: Domicilio:

CP y ciudad:

Persona de contacto:

Teléfono:

DATOS DE ACTIVIDAD DE LA EMPRESA Actividad de la empresa:

Productos que fabrican:

Nº empleados:

Hombres:

Principales clientes: Principales proveedores:

CALIDAD ¿Tiene implantado algún sistema de calidad? ¿Tiene cada empleado asignadas las tareas de su competencia? ¿Documentan sus actividades detalladamente? ¿Inspeccionan el material a la recepción? ¿Inspeccionan los productos durante el proceso? ¿Inspeccionan los productos al nal del proceso?

¿Disponen de Manual de Calidad? ¿Disponen de Manual de Procedimientos? ¿Forman con regularidad a sus empleados? ¿Hay algún procedimiento para tratar las no conformidades? Si no tienen certicación, ¿la están preparando actualmente? ¿Tienen productos homologados o certicados?

(Adjuntar fotocopia)

¿Está registrada la empresa?

(Adjuntar fotocopia)

¿En que año se registró la certicación? ¿Con qué organismo?

Cuestionario respondido por Nombre: Cargo: Fecha: Firma y sello de la empresa: Figura 2.8. Cuestionario de evaluación de proveedores.

48

Mujeres:


2.2.4. Producción El proceso de producción es el conjunto de operaciones que deben realizarse para fabricar un producto determinado con las características deseadas. Todos los procesos que intervienen en la producción deben estar perfectamente documentados mediante: ■

Flujogramas de procesos que muestran la secuencia de actividades a realizar.

■

Personal encargado de cada tarea y responsabilidades especícas.

■

Recursos tecnológicos asignados a cada tarea.

■

Tratamiento de las no conformidades.

■

Control y seguimiento de cada proceso y de sus resultados.

■

Plan de mantenimiento, etc.

Las funciones del personal de producción con relación a la calidad son: ■

■

Conocer las características técnicas que denen los productos.

Aplicar las instrucciones de control para controlar la calidad del producto obtenido.

■

Utilizar sólo los materiales que estén aceptados conforme a las especicaciones.

■

Separar los productos defectuosos de los buenos para evitar un uso erróneo.

■

Realizar el mantenimiento preventivo de las máquinas, útiles y medios de

producción usados en el proceso.

2.2.5. Ventas La calidad de un producto en muchas ocasiones, sólo depende de la percepción del cliente, y son los responsables de la empresa los que se en cargan de que el producto responda a esas expectativas. Lo mismo podría decirse de los servicios, aunque al se r intangibles pueden ser en algunos casos más subjetivos aún.

En esencia este departamento es el responsable de garantizar que los clientes utilicen los productos correctamente. Sus funciones con relación a la calidad son: ■

■

Determinar cuáles son las características del producto demandadas por el mercado, y la evolución de las mismas a lo largo del tiempo. Garantizar que los pedidos realizados por el cliente son bien entendidos en nuestra organización y, que podemos suministrar lo solicitado, las cantidades que necesita y en los plazos establecidos por éste.

49




Asegurar que los clientes conozcan las prestaciones de nuestros productos, así como las limitaciones del mismo.

2.2.6. Postventa El proceso de calidad no acaba una vez que el cliente se ha decidido a adquirir un producto, porque éste espera obtener, aún después de la compra, una serie de

compensaciones que normalmente se ofrecen con el producto y que valora junto con él. Estas compensaciones pueden ser un periodo de garantía, una seguridad en la abilidad o a una buena mantenibilidad.

Sus funciones con relación a la calidad son: ■

Recoger reclamaciones de clientes, así como las devoluciones de productos defectuosos, realizando la tramitación de las mismas.

■

Enviar a los clientes planes de acción.

■

Garantizar la reparación durante el período de prueba.

■

Conocer el nivel de satisfacción de los clientes mediante la realización de encuestas o cuestionarios a éstos.

Cuestionario de satisfacción del cliente Cumplimentada por

Don / Doña

Cargo

Empresa

Fecha

Cumplimentación de la encuesta: marque con una X en el casillero la puntuación que nos asigne en cada una de las preguntas, según el siguiente baremo:

50

1

2

3

4

5

N/P

Muy mal

Mal

Regular

Bien

Muy bien

No procede


Encuesta Su valoración es 1

2

3

4

5

N/P

Satisfacción respecto a la calidad del producto. Satisfacción respecto a los plazos de entrega de nuestros servicios. Capacidad de respuesta en condiciones especiales. Profesionalidad del personal (comercial, administración, etc.).

Atención de reclamaciones y quejas. Comparación del servicio con respecto a la competencia. Satisfacción respecto a la Seguridad y Salud en la obra. Satisfacción general del servicio de nuestra empresa. Intención de continuar trabajando con nosotros en el futuro.

COMENTARIOS Y SUGERENCIAS Puede hacernos otros comentarios y sugerencias que nos permitan mejorar la calidad del servicio prestado.

Figura 2.9. Modelo de encuesta de satisfacción del cliente.

2.2.7. Almacén, expediciones y transporte Se debe garantizar la calidad de nuestros productos no sólo hasta la puerta de nuestra fábrica, sino hasta la utilización del p roducto por parte del cliente, mediante la utilización de un embalaje adecuado para cada producto. Las funciones de este departamento en relación con la calidad son: ■

Cuidar que los productos estén correctamente identicados en su correspondiente

embalaje y ubicados en el lugar que les corresponde en el almacén. ■

Garantizar que la carga en los camiones o medio de transporte utilizado se realiza correctamente, evitando el deterioro de las cajas en las que van embalados los productos, evitando así que éstos se puedan romper y, por tanto, llegar al cliente productos o piezas defectuosas.

51


■

Cumplir con el sistema F.I.F.O. (First In- First Out). Este es un sistema de almacenaje que consiste en que el primer producto que entra es el primero en salir, con lo cual se consigue una perfecta rotación de los stocks, evitando así que ante una modicación de los productos, nos quedemos con productos

obsoletos, también evita que los productos tengan una estancia prolongada en el almacén, donde de lo contrario podrían deteriorarse, aplicándolo a productos perecederos, evitaremos quedarnos con productos caducados. Si por equivocación, se envía al cliente un artículo que no h a pedido porque estaba mal identicado en el embalaje, esto constituiría un fallo de calidad, aunque el producto esté bien y cumpla con las especicaciones.

2.2.8. Recursos humanos Este departamento es el responsable de gestionar los recursos humanos a la hora de contratar el personal necesario para desarrollar las diferentes funciones d e las áreas o departamentos de la empresa. Con respecto a la calidad y tal como estudiamos anteriormente, sus funciones serán: ■

Selección de personal.

■

Formación.

■

Motivación.

■

Elaboración de chas de puestos de trabajo.

■

Elaboración de chas de personal.

■

Seguimiento de los niveles que alcanza el personal.

Con relación a este último punto, indicar que se van adq uiriendo niveles en función de

la formación recibida y es por ello, que uno de los sistemas de seguimiento es el del “cuadrado”.

■

■

■

52

Nivel 1: se dará cuando un operario esté formado para desempeñar una función. Nivel 2: se dará cuando un operario después de ser formado, desarrolle o desempeñe dicha función. Nivel 3: se dará cuando un operario está formado, es capaz de desempeñar todas las funciones o trabajos de su línea de producción.


■

Nivel 4: se dará cuando un operario, aparte de ser capaz de desempeñar todas las funciones de su línea de producción, sea capaz de enseñar a realizar dichas funciones a otros operarios.

Este seguimiento, se suele realizar en lo que se denomina parrilla de polivalencia. Se dice que una persona es polivalente, cuando es capaz de realizar todas las funciones de su línea de producción.

Parrilla de polivalencia Línea de producción : Fecha de actualización: Puesto

--

Puesto

--

--

--

--

xxxxxx

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

3

4

3

4

3

4

3

4

3

4

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

3

4

3

4

3

4

3

4

3

4

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

3

4

3

4

3

4

3

4

3

4

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

3

4

3

4

3

4

3

4

3

4

1

2

1

2

1

2

1

2

1

2

3

4

3

4

3

4

3

4

3

4

xxxxxx

xxxxxx

Nº 4

Puesto

Nº 1

xxxxxx

Nº 3

Puesto

Nombre

xxxxxx

Nº 2

Puesto

Nº 5

Figura 2.10. Ejemplo de parrilla de polivalencia.

53


RESUMEN ■ Tenemos

que saber que la mejor forma de adaptarse una empresa a las constantes variaciones que se producen en los mercados actuales, es haciendo una buena planifcación de la calidad y teniendo una empresa con una buena organización.

■La

planicación la podemos realizar en función del tiempo (a corto plazo o a

largo plazo) o en función de quien tome la responsabilidad. ■Habremos

aprendido que un organigrama es la representación gráca de la estructura organizativa de una empresa, donde podemos ver su modelo de trabajo, los niveles de dependencia y la relación entre las áreas o departamentos descritos.

■ Tendremos ya

claro, que en calidad todos los departamentos tienen funciones que realizar, por ejemplo: dirección tendrá como principal función la de impulsar y apoyar posteriormente los planes y políticas de calidad establecidos.

■Diseño

deberá hacer una buena denición de las especicaciones de calidad, chas técnicas, elaboración y difusión de planos del producto.

■Compras, su

principal función es el control de productos suministrados para

comprobar que cumplen las especicaciones, y también habremos aprendido

que es una homologación de proveedores y distintas formas para realizarla. ■La

principal función respecto a calidad de Producción será realizar el trabajo

según lo especicado en diseño. ■Ventas realizará una venta adecuada a los intereses del cliente y, posteriormente

Postventa se encargará de las quejas y reclamaciones en el caso que se den. ■ Almacén deberá

cuidar del correcto embalaje de los productos y de su

identicación, así mismo cuidará de la carga en el medio de transporte

empleado y cumplirá con el sistema utilizado para almacenaje (FIFO). ■Recursos Humanos velará por una adecuación de las personas a sus puestos

de trabajo.

55

3


Gestión de calidad I 3. Organización del departamento de calidad

3: Organización del departamento de calidad

INDICE INDICE ........................................................................................................................................................................... 59 OBJETIVOS ................................................................................................................................................................. 61 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................ 62 3.1. Que componen el departamento de calidad ...................................................................................................... 63 3.2. Calidad de proveedores ....................................................................................................................................... 65 3.2.1. Aseguramiento de la calidad del producto ................................................................................................................. 66 3.2.2. Aseguramiento de calidad de proveedores ................................................................................................................ 68 3.3. Metrología ............................................................................................................................................................. 71 3.3.1. Calibración ........................................................................................................................................................... 71 3.3.2. Metrología ............................................................................................................................................................ 77 3.4. Laboratorio ............................................................................................................................................................ 78 3.5. Área de calidad de producción ............................................................................................................................ 80 3.5.1. Auditorías de producto ........................................................................................................................................... 80 3.6. Área de calidad clientes ....................................................................................................................................... 81 3.6.1. Empresas que suministran productos a fábricas ........................................................................................................ 81 3.6.2. Empresas que venden sus productos al usuario fnal ................................................................................................... 82 3.7. Área de aseguramiento de la calidad ................................................................................................................. 84

RESUMEN .................................................................................................................................................................... 85

59


OBJETIVOS ■Conocer ■Saber

las diferentes áreas que componen el departamento de calidad.

cuáles son las funciones que desarrollan cada una de ellas.

■Comenzar a oír conceptos como calidad

concertada, evaluación de proveedores

u homologación de productos.

61


INTRODUCCIÓN

Ya hemos visto en unidades anteriores, la evolución Ya que había sufrido la calidad dentro de las empresas, y como había evolucionado también la disposición del departamento de calidad, pasando a ser un departamento aparte bajo la dependencia de Dirección. Así pues, veremos las funciones típicas del área de calidad en una empresa, aunque debido a dicha evolución constante que lleva la calidad en las empresas, actualmente muchas de ellas, aunque tengan una dependencia funcional de calidad, se colocan bajo la dependencia de otro departamento (compras, I+D, etc.)

62

Las funciones que indicamos en esta unidad son orientativas, ya que en función del tipo de producto que se fabrique o del sector al que pertenezca la empresa, algunas funciones se realizarán y otras no, y puede que se realicen otras que no estamos contemplando.


3.1. Que componen el departamento de calidad En esta unidad didáctica vamos a ver algunas de las diferentes funciones que desarrollan las áreas que componen el departamento de calidad. A continuaci conti nuación ón vemos vem os un organ organigrama igrama del departam de partamento ento de calida calidadd de una u na empresa, em presa, pudiendo cambiar éste en función de la organización de la misma, y pudiendo estar algunas de estas funciones incluidas dentro de otro departamento, por ejemplo, en muchas empresas el área de calidad de proveedores depende del departamento de compras y los laboratorios dependen del departamento de Investigación y Desarrollo (I+D). Nosotros vamos a ver el organigrama en el cual estas áreas dependen del departamento de calidad, puesto que aunque estén incluidas en estos casos dentro de otros departamentos, realizan actividades de calidad.

Figura 3.1. Organigrama del Departamento de Calidad.

Para estudiar las diferentes funciones de las áreas vamos a seguir el orden lógico del ujo de los materiales, y el cual se presenta a continuación: ■

■

Recepción de los componentes o de la materia prima. ASEGURAMIENTO DE CALIDAD PROVEEDORES. Homologación de nuevos productos. ASEGURAMIENTO DE CALIDAD PROVEEDORES.

■

Medición de los componentes o piezas. METROLOGÍA.

■

Control, análisis y ensayos de las piezas y materiales. LABORATORIOS.

■

Control de los productos durante su fabricación. CALIDAD PRODUCCIÓN.

■

Análisis Anális is de los producto p roductoss rechazados recha zados por los lo s clientes. clie ntes. CALID CALIDAD AD CLIENTES CL IENTES..

63


Figura 3.2. Flujo lógico de los materiales. materiales.

64


3.2. Calidad de proveedores Como hemos comentado anteriormente, esta área en muchas empresas está integrada en el departamento de compras, no obstante no dejarán de realizar un trabajo del departamento de calidad, por esto en esta unidad lo trataremos como un departamento más del departamento de calidad.

El área de calidad de proveedores es uno de los pilares más importantes de la calidad en la empresa, ya que de ella depende el que luego en producción se utilicen los materiales y componentes tal y como han sido especicados, por lo cual el que el producto nal sea bueno depende en gran medida de esta área.

Bien es cierto que en cada empresa dependiendo de sus peculiaridades, atribuye a cada departamento una serie de funciones, como regla general, las funciones del área de calidad proveedores serán las siguientes:

Figura 3.3. Esquema de las funciones de calidad proveedores.

65


Como vemos en el gráco, dos son las principales funciones de esta área de calidad ■

Aseguramiento de la calidad del producto, que se denomina con las siglas A.Q.P.

■

Aseguramiento de la calidad de proveedores, que se le denomina de dos formas, según utilicemos la versión francesa (A.Q.F.) Asegurance Qualité Founisseur o la americana (S.Q.A.) Supplayer Quality Assurance.

3.2.1. Aseguramiento de la calidad del producto Esta área se encarga de realizar el control de calidad a la recepción de los productos, es decir, lo que se denomina control cualitativo.

Control cualitativo Es aquél que realizamos cuando controlamos que la calidad del producto es la especicada.

Así no será función de este departamento el realizar el control cuantitativo (que es aquél que realizamos cuando controlamos que la cantidad de las piezas indicadas en el albarán de recepción coincide con la cantidad de piezas que hemos recibido), que es una función desarrollada por el responsable del almacén de recepción. Dentro del control a la recepción de los materiales, tendremos dos tipos de productos: ■

Productos con calidad concertada.

■

Productos con calidad no concertada.

Productos con calidad concertada Para conceder a un producto el estatus de calidad concertada, previamente los habremos homologado mediante: ■

■

■

La aceptación de las muestras iniciales, a las cuales les habremos realizado las pruebas y ensayos que hayamos considerado necesario. La aprobación de la auditoría del proceso de fabricación con el que se realizan esos productos. Y que durante un periodo de tiempo (entre 2 y 6 meses) no hayamos tenido ningún problema o incidencia durante su utilización.

66


Los productos con calidad concertada son aquellos a los cuales se les ha concedido dicho estatus, y que previamente han sido homologados y durante un periodo de tiempo (habitualmente 6 mes es) no ha habido ningún incidente ni problema con ellos.

Una vez que los productos han cumplido previamente estos requisitos, esos productos pasarán directamente al almacén de materias prim as y componentes, o directamente a las líneas de montaje para ser utilizados. De manera que lo único que se hace en

estos casos es realizar un seguimiento de los productos, calculando las PPM (Partes Por Millón) con las piezas defectuosas que nos devuelva producción detectadas durante su utilización. Periódicamente (aconsejable una vez al año aunque variará en función de las cantidades recibidas y de que haya o no problemas de calidad con las piezas, podremos ampliar o disminuir dicho periodo), realizaremos una auditoría a estos productos, vericando

que las características funcionales y geométricas del mismo no han sufrido ninguna degradación, con respecto a los resultados que presentaron las muestras iniciales de este producto en su día.

El cálculo de las PPM se realiza de la siguiente manera: RPM

=

Nº de piezas defectuosas Nº de piezas recibidas

=

1.000 .000

Productos con calidad no concertada Con este tipo de productos se realizará un control cualitativo, revisando y controlando los productos en función de las gamas de control existentes para cada producto. En estas gamas o pautas de control se indicarán las características que tenemos que controlar, así como la cantidad de piezas y el medio a utilizar para realizar dicho control. Para este tipo de piezas igualmente se realizará el cálculo de las PPM. Posteriormente se calculará el Índice de Calidad del Proveedor (I.Q.P.) con la periodicidad que se estime conveniente (habitualmente suele calcularse de forma mensual), y así realizaremos un seguimiento de la calidad de los proveedores.

67


3.2.2. Aseguramiento de calidad de proveedores Esta área, la de aseguramiento de calidad de proveedores, diremos que lo primero que debe hacer para que un proveedor pueda suministrar sus productos a una empresa, es que el departamento de calidad proveedores evalúe y certique el sistema de

calidad del proveedor, lo que se denomina como homologar al proveedor. Uno de los primeros dilemas que surgen cuando se crea un nuevo producto es quién va a fabricar los componentes del mismo. Ésta es una decisión que corresponde dentro de la empresa a los departamentos implicados y que son: ■

■

■

■

Departamento de Producción, pues es quien conoce los procesos y las máquinas. Departamento Financiero, que es quien conoce los costes internos para fabricar las piezas. Departamento de Compras, que es quien conoce los proveedores y el importe de fabricar las piezas en el exterior. Ingeniería del producto, que puede incidir en el diseño y realizar modicaciones,

en función de lo que indiquen el resto de los departamentos. Una vez que se tiene denido donde se van a fabricar las piezas o componentes

(internamente o en el exterior), el siguiente de los dilemas si se decide que sea en el exterior, es qué proveedor va a ser quien las fabrique, así como el número de

proveedores para que nos suministren la misma pieza o componente. La respuesta está en función de la política de cada empresa, ya que si el tener un solo proveedor reporta un benecio en el coste de la pieza, igualmente conlleva unos

riesgos importantes en otros aspectos como son: ■

Interrupción del suministro por huelga del proveedor.

■

Interrupción del suministro por algún tipo de catástrofe en la empresa (incendio,

inundaciones, etcétera). ■

■

■

Cierre por quiebra nanciera del proveedor.

Posibilidad de quedarnos en precariedad a la hora de negociar precios, si dicho proveedor no tiene competencia. Si reduce su competitividad tanto en lo referente a la calidad como a costes y servicios, esto quiere decir que muy a menudo ocurre que cuando un proveedor es único, al no tener competencia, no tienen necesidad imperiosa de mejorar

sus costes y sus calidad, para poder competir con los otros proveedores, por lo que para ellos es un perjuicio (no se desarrollan), y para nuestra empresa es igualmente perjudicial al no podernos beneciar de dicho desarrollo que nos reportaría benecios de calidad y económicos.

68


Hay veces que por la complejidad de la tecnología a utilizar para la fabricación del componente, o el alto coste de los útiles o medios para su fabricación casi estamos

obligados a tener un solo proveedor, por ejemplo, moles de inyección de plásticos, matrices para la estampación, etc. Para poder denir el departamento de compras comp ras los proveedores que nos suministraran

las piezas, lo primero que tiene que hacer dicho departamento es realizar una visita previa al proveedor, proveedor, donde se deberá deb erá comprobar: ■

■

■

El potencial técnico: □

Diseño.

□

Medios de ensayo.

□

Medios de investigación.

El potencial industrial: □

Instalaciones.

□

Medios de producción (sucientes y capaces).

□

Utillajes.

□

Capacidad de producción.

□

Existencia de un departamento de calidad.

El potencial humano: □

Número de mandos.

□

Número de ingenieros.

□

Número de operarios.

□

Número de personas que componen el departamento de calidad.

□

■

Turno T urnoss de trabaj trabajoo establecido estab lecidos. s.

Situación fnanciera: □

Facturación.

□

Liquidez.

□

Inversiones.

□

□

Tesorerí T esorería. a. Cartera de clientes.

69


Una vez que se tiene denido el o los proveedores que nos van a suministrar los

componentes, las fases que hay que seguir hasta llegar al suministro de los componentes son las siguientes: ■

Evaluación y homologación de proveedores.

■

Homologación de los componentes.

■

Control de recepción de los componentes.

3.2.2.1. Evaluación y homologación de proveedores Es el proceso mediante el cual se evalúa si el proveedor está en condiciones de suministrarnos los productos con la calidad especicada, la cantidad que necesitamos

y en los plazos requeridos. Cuando el departamento de compras de nuestra empresa tiene decidido quién va a ser el proveedor que nos suministre las piezas, dos son las circunstancias que se pueden presentar: ■

Que el proveedor ya nos suministre otros componentes para otros productos.

■

Que el proveedor sea nuevo y no haya trabajado para nosotros.

En el primer caso, no n o será necesario proceder a la homologación del proveedor, puesto que si ya nos está suministrando otros productos o componentes, ya lo tenemos que tener evaluado y homologado. En el segundo caso, será necesario proceder a su evaluación y homologación por parte del departamento de calidad de proveedores. Una cuestión que surge es qué proveedores p roveedores tendremos que homologar. homologar. Lo aconsejable sería homologar como mínimo todos aquellos que nos van a sum inistrar materia prima, piezas o componentes que van a formar parte de nuestro producto nal.

3.2.2.2. Homologación de los componentes Será después de tener denido y homologado al proveedor cuando pasemos a la

homologación de las piezas o productos que nos va a suministrar. suministrar. La homologación de productos consiste en una serie de actividades, mediante las cuales nos aseguráremos que los materiales o componentes cumplen con las especicaciones de calidad que hayamos establecido.

70


3.3. Metrología Dentro de esta área podríamos separar en dos las funciones principales que se desarrollan: ■

■

Por un lado, tendríamos la calibración de los aparatos y medios de control y ensayo. Por otro lado, tendríamos la medición de piezas, útiles, etc., así como la de denir y dotar a producción de los medios de control a utilizar para garantizar

que las piezas que se producen son buenas.

3.3.1. Calibración Tenemos Tenem os que tener te ner clara cla ra la importanc imp ortancia ia que tiene tie ne la calibraci cal ibración, ón, ya que qu e de su correcta co rrecta realización depende que midamos m idamos con aparatos correctos o defectuosos y, por tanto, poder armar si una pieza es correcta o no.

La calibración la podríamos denir como el acto de comprobar mediante la comparación con patrones, si un aparato de medida, control o ensayo mide correctamente o, por el contrario, tiene un error determinado.

En cuanto a la calibración de los aparatos y medios de control, en función del tamaño y potencial económico de la empresa, para poder comprar los patrones necesarios y así realizar las calibraciones de todos los aparatos y medios de c ontrol y ensayo, dicha calibración se podrá realizar internamente, externamente o ambas conjuntamente.

Calibración interna Para las calibraciones que se realicen internamente, el área de metrología, será la responsable de llevar a cabo su planicación, su gestión y su realización.

Calibración externa Para las calibraciones que se realicen en el exterior, el área de metrología será la responsable de su planicación, de su gestión y de enviar a los laboratorios externos

los patrones, aparatos o medios de ensayo, y para los cuales no dispongamos de medios para calibrarlos.

Calibración interna – externa Será la utilizada por aquellas empresas en las que parte de la calibración la lleve a cabo el departamento de metrología, y parte de los aparatos serán enviados para su calibración al exterior exterior..

71


El proceso a seguir para la calibración de los aparatos sería el siguiente:

Figura 3.4. Proceso de calibración de aparatos.

Como ya indicamos anteriormente, la calibración de los equipos de inspección, medida y ensayo puede ser realizada internamente o externamente, independientemente de donde los calibremos, deberemos garantizar la cadena de calibración de los patrones utilizados para la calibración de los aparatos. Por ejemplo, ante una auditoría tendremos que mostrar los certicados de calibración

de los patrones emitidos por el laboratorio, que n os han realizado la calibración de los mismos.

72


En el informe de calibración del aparato no debe indicar solamente el resultado de la calibración, sino que deberá indicar también si el aparato o medio de control se encuentra rechazado o aceptado en función de los resultados. En el procedimiento sobre calibración, también se incluirá la form a en que actuaremos, cuando se detecte en la calibración que en un aparato la medida que da no es la correcta y hay un error. Cuando esto ocurra se deberá informar a los clientes que desde la fecha de la última

calibración hemos estado midiendo con un aparato que tiene un error determinado. En función de dicho error se le propondrán las medidas que se consideren necesarias. Para planicar las calibraciones, se suelen agrupar los aparatos y útiles por familias e

ir calibrando una familia al mes. PLANNING CALIBRACIÓN APARATOS Y MEDIOS DE CONTROL Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Pie de rey Micrómetros Balanzas Manómetros

Ago Sep Oct Nov Dic

x x x x

Comparadores

x

Maquetas

x

Máquina tridimensional

x

Mármoles

x

Gramil

x

Escuadras Elaborado por

x Revisado por

Observaciones

Figura 3.5. Ejemplo de planning de calibraciones.

Para cada familia habrá una gama o pauta de calibración, que indique las operaciones de control a realizar en cada revisión. A continuación adjuntamos una pauta o gama de calibración de calibrado de algunos aparatos de control o medida.

73


PAUTA DE CALIBRACIÓN

APARATO

pie de rey

OPERACIONES A REALIZAR EN CALIBRACIÓN

CENTRO DE CALIBRACION OPERACIONES A REALIZAR EN MANTENIMIENTO

CALAS / CALGAS

CRITERIO DE REGISTRO ACEPTACIÓN

Calibración

Según campo

Admisible

Comprobación de fallo en las

Ficha aparato

patas, puntos

interna

y sonda con

de medida: 0,02

las patas. Limpieza y engrase

2-4-10-50100

con aceite especial y Volver a comprobar. Anotar en cha,

balanzas

Laboratorio

Ver certicado

Certicado

de calibración. Externo

Mircrometros Metrología interiores interna

Comprobación de fallo con anillos patrón en dos mediciones

-

-

de calibrado

Según campo

Admisible:

Ficha aparato

de medida: Centesimal “0,02

Limpiar y engrasar

8-10-1525-35

con aceite

MilésimaL “0,01

especial, poner

a punto. ELABORADO POR

REVISADO POR

50 OBSERVACIONES

Figura 3.6. Ejemplo de pauta de calibración.

74


3.3.1.1. Identifcación de los aparatos de medida y ensayo Tras haber realizado la compra del aparato, deberemos identicarlo.

Cada empresa utilizará el método que más le convenga y tenga establecido, a continuación os presentamos un posible método para su identicación: Identicación basada en cuatro campos:

■

1

2

3

4

--

--

--

--

Campo 1: Indicaremos las iniciales del aparato o útil. □

PR (Pie de Rey).

□

MC (Micrómetro).

■

Campo 2: número del aparato o útil (cronológico).

■

Campo 3: número de cha de seguimiento del aparato.

■

Campo 4: ubicación del aparato. □

CP (Calidad proveedores).

□

MT (Metrología).

75


3.3.1.2. Fichas del aparato de control También es conveniente que para cada familia de aparatos hay una cha de utilización del equipo de control. A continuación, adjuntamos un ejemplo de cha de utilización

de un pie de rey digital, en el cual vamos describiend o paso a paso como se debe de proceder para utilizar el aparato correctamente. FICHA DE UTILIZACIÓN EQUIPO DE CONTROL EQUIPO DE CONTROL / APARATO

Pie de rey (digital)

MODO OPERATORIO: Pulsar la tecla ON / CERO para poner en funcionamiento. Llevar el carro hasta que las dos patas estén en contacto. Volver a apretar ON / CERO (en pantalla aparecerá la cifra 0,00)

Abrir las patas para que entre la pieza que se va a medir. Volver a cerrar las patas. Leer medida sobre la pantalla. Abrir las patas. Retirar la pieza que estamos midiendo. Cerrar las patas. Apagar el aparato. OBSERVACIONES: ELABORADO POR:

REVISADO POR: Figura 3.7. Ficha de utilización equipo de control.

También tendremos una cha para cada aparato en la cual indicaremos la denominación del aparato, el número con el que ha sido identicado, la fecha en la que se pone en

servicio y donde está ubicado. Así también se indicará la periodicidad de las calibraciones, los medios a utilizar, y el estado en el que se encuentra (aceptado, rechazado o en reparación).

76


FICHA DE APARATO DE CONTROL Denominación Identicación del aparato

Puesta en servicio Ubicación

Periodicidad de la calibración en meses 1

3

6

12

24

36

Medio de calibración Tolerancia admitida

Fecha

Observaciones

Estado

Firma

Figura 3.8. Ficha de aparato de control.

3.3.2. Metrología Con relación a la medición de las piezas, entre las funciones de esta área se encuentran: ■

Seguimiento de la propia serie, bien cuando se observe o bien cuando se detecte algún problema geométrico con las piezas.

■

■

Medición de las piezas o componentes que nos suministran nuestros proveedores, bien para su homologación o bien por problemas durante la serie. Cuando se produce una devolución de un producto por parte de algún cliente por problemas geométricos o de montabilidad, se debe proceder a la vericación

de la geometría de las mismas.

77


3.4. Laboratorio En función de la actividad a la que se dedique una empresa o del tipo de producto que fabrique, dos suelen ser las clases de laboratorios que hay en la mayoría de las medianas y grandes empresas. Éstos son los siguientes: ■

Los laboratorios físicos.

■

Los laboratorios químicos.

En este apartado nos ocuparemos de las funciones del laboratorio físico, ya que es el que suele depender del departamento de calidad, a pesar de que en muchas empresas los laboratorios, por ser de uso compartido, entre los departamentos de I+D y calidad, suelen tener una dependencia jerárquica del responsable de I+D y una dependencia funcional del responsable de calidad. Las funciones del laboratorio físico se desarrollan con los nuevos productos y los productos en serie.

Nuevos productos Este laboratorio es el encargado entre otras cosas de: ■

■

■

Realizar los ensayos de validación de los nuevos productos (lo que se den ominan ensayos de homologación). Validar mediante ensayos todas las mejoras tecnológicas que se quieran implantar en la empresa. Validar mediante ensayos todas las modicaciones de producto o de proceso,

que se quieran aplicar antes de la introducción de producto en serie.

Productos en serie En este apartado el laboratorio tendrá las siguientes funciones: ■

Planicar los ensayos de productos en serie.

■

Gestionar los ensayos de productos en serie.

■

■

Realizar los ensayos de los productos en serie, así como informar a la organización del resultado de los mismos. Validar mediante ensayos todas las modicaciones de producto o de proceso

que se quieran aplicar, motivadas por rechazos, por reducción de costes o mejora del producto.

78


LABORATORIO FÍSICO PRODUCTOS DE SERIE Planicación de ensayos de productos

de serie.

NUEVOS PRODUCTOS Realizar ensayos de validación de los nuevos productos (homologaciones)

Gestión de ensayos productos de serie. Validación (por ensayos) de las mejoras tecnológicas que se quieran implantar en la empresa. Realización ensayos productos de serie. Validación (mediante ensayos) de todas las modicaciones e n el producto o en el proceso en el que se quieran implantar (motivados, bien por rechazos, por reduc-

ción de costes o mejora del producto). No se introducirá en el producto o en el proceso ninguna modicación que previamente no haya sido validada, cuanticando la mejora entre lo antiguo y lo nuevo.

Figura 3.9. Tabla de las funciones del área de laboratorio.

79


3.5. Área de calidad de producción Las funciones de esta área son las detalladas a continuación: ■

Elaboración del planning anual de auditorías de producto terminado.

■

Realización de las auditorías de producto.

3.5.1. Auditorías de producto Estas auditorías se realizan una vez que los productos están embalados y en ellas se comprueba que: ■

■

La referencia que hay en la etiqueta del embalaje se corresponde con el contenido que hay en el interior de las cajas. Ls piezas no tienen ningún golpe y que el aspecto físico de las piezas es el

correcto. ■

■

■

■

■

El embalaje no está deteriorado externamente. Posteriormente se envían varias piezas a metrología para realizarles un control geométrico completo. Igualmente se llevan las piezas a laboratorios para realizarles los ensayos que se determinen adecuados. Los resultados de los controles geométricos y de los ensayos son correctos, en tal caso se cumplimenta el formato de la auditoría con los resultados de dichos ensayos. En el caso de que alguna cota no se encuentre dentro de especicaciones o algún ensayo no cumpla con lo especicado en el cuaderno de cargas del

cliente, se analizarán las causas de dicha disfunción y se tomarán acciones para solucionar el defecto, volviendo a realizar nuevamente el control geométrico o el ensayo que no ha cumplido, para de esta manera comprobar si las acciones han sido ecaces o no.

Podríamos resumir que la realización de una auditoría de producto consiste en la repetición de todos los ensayos, pruebas y controles que se realizaron para su homologación. Esto es aconsejable realizarlo como mínimo, una vez al año, para realizar el seguimiento de dicho modelo, y de esta manera comprobar si ha habido degradación de los útiles

o medios de producción, comparando los resultados de la auditoría con los de la homologación.

80


3.6. Área de calidad clientes Las personas que desempeñan esta función dentro de la empresa son por así llamarlo los “representantes de los clientes” dentro de la misma. En el área de calidad clientes se intenta conseguir que la organización para la que trabajan dé satisfacción a los clientes, no sólo entregando piezas buenas, sino da ndo un servicio eciente.

En algunas empresas, esta función se encuentra incluida dentro del departamento comercial (lo que se denomina servicio postventa). Las funciones de esta área las podríamos dividir en dos tipos de empresas: ■

■

Empresas que suministran productos a fábricas que incluirán éstos en el montaje de los suyos. Empresas que venden el producto al usuario nal.

3.6.1. Empresas que suministran productos a fábricas Nos referimos a aquellas empresas que suministran productos a fábricas que hacen piezas en serie y, en las cuales se pueden detectar piezas defectuosas: ■

■

■

En la recepción de las piezas. Durante el montaje o ensamblado de las piezas en la cadena de producción del cliente. En garantía (detectadas por el cliente).

En este tipo de empresas las funciones de esta área son: ■

■

■

■

■

Recepción de las reclamaciones o devoluciones de los clientes, tanto de piezas nuevas como en garantía. Análisis de los productos devueltos por el cliente, tanto de piezas nuevas como en garantía. Gestión de las reclamaciones o devoluciones, realizando un seguimiento estadístico de las mismas. Para los productos en garantía, igualmente se realizará el seguimiento estadístico de las devoluciones, más aparte un seguimien to de las horas de funcionamiento, km, etc. que pudiera llevar la pieza. Participar junto con los departamentos de producción e I+D en el análisis de las causas del defecto, y en la toma de acciones para evitar que el defecto o problema se vuelva a repetir.

81


■

Responder a los clientes con el análisis de las causas por las que se han producido los defectos, así como el plan de acciones que se ha implantado en: □

El diseño del producto, si es un problema de diseño o materiales.

□

El proceso, si es un problema de útiles o de máquinas.

□

El modo operatorio de hacer las cosas, si es un problema producido por haber hecho mal alguna operación.

Hoy en día en empresas muy comprometidas con la calidad se suelen marcar objetivos de respuesta a clientes, tales como 24 horas para un primer análisis, y entre 5 y 10 días para una respuesta denitiva con las acciones implantadas para evitar el defecto o problema.

■

Seguimiento para saber que las acciones se han implantado y son ecaces.

■

Si se comprueba que las acciones implantadas son ecaces, vericar que éstas

se estandarizan en el resto de las líneas de producción o en productos similares, en los cuales se pueden producir los mismos defectos o problemas, para los que se han implantado estas acciones en la línea o productos anteriores. ■

Conocer el nivel de satisfacción de los clientes mediante la cumplimentación por parte de éstos de un cuestionario, con relación tanto a nuestros productos, como a nuestro servicio. Los aspectos a tratar en dicho cuestionario, entre otros pueden ser: □

Calidad de nuestros productos.

□

Calidad de nuestra atención en caso de problemas.

□

Si el plazo de respuesta al análisis de problemas es el adecuado.

□

Si se respetan los plazos de entrega de nuestros productos.

3.6.2. Empresas que venden sus productos al usuario fnal En este tipo de empresas existe la cultura de que cuando a un cliente se le deteriora el producto que le hemos vendido, actuamos de dos maneras: ■

Procedemos a su cambio, si el producto es nuevo.

■

Procedemos a su reparación, si el producto se ha deteriorado d urante la garantía.

En ninguno de los dos casos se realiza un análisis de las causas y, mucho menos se le responde al cliente con las acciones que se van a tomar para que dicho defecto o problema no se vuelva a producir.

82


La última de las funciones de esta área es la de representar al cliente en el interior de

nuestra empresa en materia de calidad. Esto quiere decir que cuando internamente se tienen dudas sobre si es posible enviar o no un producto al cliente, por unas circunstancias determinadas son estas personas (que conocen a los clientes, conocen como se montan nuestros productos y conocen la importancia que puede tener la anomalía en cuanto a la montabilidad y funcionalidad del producto), los que deciden si se envían o no.

83


3.7. Área de aseguramiento de la calidad El área de aseguramiento de la calidad es lo que se llama calidad, el departamento de calidad, donde se realizan tareas como: ■

■

Ejecutar, controlar o denir las tareas que se derivan de los procedimientos.

■

Realizar controles a los distintos procesos (indicadores).

■

Informar a Dirección de los resultados de dichos controles, y a los departamentos afectados cuando sea necesario.

■

Elaborar y difundir el planning de auditorías a realizar a lo largo del año.

■

Realizar auditorías internas.

■

84

Realización de procedimientos de calidad en colaboración con los diferentes responsables de cada una de las áreas a las que afecta el procedimiento.

Hacer seguimiento de los planes de acción que emanen de cada una de las auditorías realizadas.


RESUMEN ■El

área de calidad de proveedores, con funciones de aseguramiento de calidad del producto (ACP) (control de los productos a la recepción de los mismos) y Aseguramiento calidad proveedores (homologar proveedores y productos.

■El

área de metrología realizará por un lado, la calibración de los aparatos y

medios de control y ensayo, y por otro, la medición de las piezas, útiles, etc. ■Laboratorio realizará

los ensayos de validación de los nuevos productos y

validará mediante ensayos todas las mejoras tecnológicas y modicaciones

en los productos que se quieran realizar. ■El

área de calidad producción se encarga de realizar las auditorías de producto terminado, así como de realizar el análisis de problemas de calidad internos o de clientes.

■El

área de calidad clientes tendrá como funciones principales la gestión de reclamaciones, así como el seguimiento de que las acciones se han implantado y de que las acciones son ecaces.

■El

área de aseguramiento de la calidad r ealizará el seguimiento del sistema de calidad de la empresa.

85

4


Gestión de calidad I 4. Costes de la mala calidad

4: Costes de la mala calidad

INDICE INDICE ........................................................................................................................................................................... 89 OBJETIVOS ................................................................................................................................................................. 91 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................................ 92 4.1. Costes de la mala calidad .................................................................................................................................... 93 4.2. Tipos de costes de la mala calidad ..................................................................................................................... 95 4.3. Costes directos de la mala calidad ..................................................................................................................... 97 4.3.1. Costes controlables de la mala calidad ...................................................................................................................... 97 4.3.2. Costes resultantes de la no calidad....................................................................................................................... 101 4.4. Análisis de los costes directos de la mala calidad ........................................................................................... 103 4.5. Costes indirectos de la mala calidad ................................................................................................................ 105 4.5.1. Coste incurrido por el cliente .................................................................................................................................105 4.5.2. Coste de la insatisfacción del cliente ....................................................................................................................... 105 4.5.3. Coste de la pérdida de reputación .......................................................................................................................... 106 4.6. Mejora de los costes de mala calidad ............................................................................................................. 107 4.7. Cómo implantar un programa de costes de mala calidad en una empresa .................................................. 108 4.7.1. Etapas para la implantación ................................................................................................................................. 108 RESUMEN .................................................................................................................................................................. 113

89


OBJETIVOS ■Conocer

que quiere decir costes de mala calidad.

■Conocer

los diferentes tipos de costes de mala calidad.

■ Ver

la evolución que tienen dichos costes, al tener una técnica de evaluación de costes.

91


INTRODUCCIÓN

En esta unidad vamos a estudiar los costes de la no calidad o costes de la mala calidad, para ponerlo en contraposición a lo que tradicionalmente se ha hablado de los costes de la calidad. Esta expresión induce a pensar que la calidad cuesta dinero, y como veremos en esta unidad esto no es así. Veremos que el mito de que una mayor calidad implica un coste mayor es falso, puesto que una buena calidad supone una óptima utilización de los recursos productivos y, por consiguiente, menores costes y una productividad más elevada, de todos es sabido que hacer las cosas bien sale más barato.

92

Hablaremos del coste que se produce cuando no se tiene calidad, no del coste de la calidad. A una empresa le sale más barato trabajar con calidad que trabajar con mala calidad, por eso es más correcto hablar de costes de mala calidad o de no-calidad.


4.1. Costes de la mala calidad Los costes de la no calidad o costes de la mala calidad son los costes qu e desaparecían si siempre se realizase cada tarea sin deciencias.

En la conferencia nacional para la calidad de 1982 estaba la idea de no usar jamás el término “costes de calidad”, ya que la calidad es rentable, no costosa, por eso en esta unidad vamos a denominarlo como “costes de la mala calidad”

La situación ideal pero utópica de una empresa sería que estos costes fueran cero, es decir, que todos realizaran su trabajo perfectamente, tanto personas como máquinas, que no hubiera defectos en los materiales y los productos funcionaran correctamente. En esta situación no habría que realizar comprobaciones ni vericaciones, ni reprocesos

ni reparaciones. Pero como hemos dicho, sería una situación utópica, ya que en la realidad las personas cometen errores y las máquinas a veces no funcionan, se averían, los componentes se deterioran, etc. Por estas razones, hace falta planicar para prevenir problemas, comprobar,

inspeccionar y buscar errores, intentar solucionar los errores encontrados, etcétera. Todo esto conlleva unos costes asociados, que son los denominados costes de la nocalidad o costes de la mala calidad. La creencia popular tradicional es que implantar un sistema de gestión de la calidad va a incrementar sus costes de producción, y en cambio lo que sucede es que se reducen sus costes totales, y por tanto, permite ofrecer sus productos o servicios a un precio más competitivo. En un inicio sí que se produce un desembolso, pero que si se realiza una implantación correcta se recupera a medio plazo, con lo que debe considerarse como una inversión, no como un gasto. Así pues para saber los costes de la mala calidad, necesitamos saber lo que nos estamos gastando en: ■

Reprocesos.

■

Desperdicios.

■

Garantías.

■

Inspecciones.

■

Pruebas.

93


Las razones para estudiar los costes de mala calidad podrían ser:

Figura 4.1. Razones básicas para estudiar los costes de la mala calidad.

Pero la razón principal es la necesidad de cuanticar el importe de los c ostes de mala

calidad. Así la medición en dinero convierte a los costes de la mala calidad en una de las mejores herramientas para que la organización comprenda los temas de calidad. Los costes de la mala calidad se engloban en dos categorías: ■

■

94

Costes directos: se encuentran perfectamente cuanticados y aparecen en la cuenta de resultados de la empresa. Costes indirectos: no aparecen en la cuenta de resultados de la empresa, al ser un coste de oportunidad (por ejemplo sería lo que dejas de ganar por un cliente insatisfecho que no va a utilizar tus productos o servicios.)


4.2. Tipos de costes de la mala calidad Los costes de la mala calidad comprenden aquellos encaminados a evitar la mala calidad del producto, y los que aparecen como consecuencia de es a mala calidad que no se ha podido evitar con anterioridad. Previamente a ver los tipos de costes habría que señalar la conveniencia de usar una técnica de evaluación de los costes de la mala calidad, que consiste en cuanticar lo

que estos costes suponen para la empresa y permite conocer las consecuencias de los errores en términos económicos, que en cierta medida, es el lenguaje que la alta dirección de una empresa entiende. Es importante que esta información la conozca todo el personal de la empresa, para que cambie su punto de vista sobre los errores.

La técnica de evaluación de los costes de la mala calidad no es un método para solucionar los errores, sino para cuanticar el coste que éstos le suponen a la empresa.

Así esta evaluación permite identicar de entre los errores, cuáles de ellos son los que

más dinero le suponen a la empresa. La evaluación de los costes de la mala calidad no resuelve por sí misma los problemas de calidad, pero ayuda a saber dónde actuar primero y así mediante el empleo de otras herramientas (por ejemplo diagrama de Pareto), resolver el problema. Según hemos visto en el punto anterior, los costes de la no calidad se dividen en dos

grupos, los costes directos y los indirectos.

95


Figura 4.2. Clasicación de los costes de la mala calidad.

96


4.3. Costes directos de la mala calidad Los costes directos de la mala calidad son más fáciles de cuanticar en comparación

con los indirectos. Estos costes directos se pueden localizar en el libro mayor de la empresa y se divide en dos grupos principales: 1. Costes controlables. 2. Costes resultantes.

4.3.1. Costes controlables de la mala calidad A estos costes se les denomina controlables porque la Dirección decide cuánto dinero dedicar a ellos, es decir, los tienen controlados. A su vez se dividen en dos categorías: costes de prevención y costes de evaluación, siendo también en denominado coste también se le denomina coste de obtención de la calidad, y su cálculo sería el siguiente:

4.3.1.1. Costes de prevención El coste de prevención es el coste de todas las actividades diseñadas especícamente

para prevenir fallos en los productos o servicios. En otras palabras, estos costes también se podrían denir como los gastos realizados

por la empresa para prevenir la aparición de errores, para intentar que las personas y las máquinas, trabajen bien todas las veces. Desde el punto de vista de la empresa, los costes de prevención no deberían verse como un coste, sino como una inversión. Los principales costes de prevención son: ■

■

■

Formación interna de empleados: serían las horas empleadas tanto para dar como para recibir la formación. Formación externa de empleados: sería el coste de los cursillos, así como las horas utilizadas en recibir la formación (si es en horario laboral). Estudio de proveedores: sería el gasto de desplazamientos, tiempo, etc., utilizados con el n de conocer a nuestro proveedor y su capacidad para dar

productos de calidad. ■

Revisiones de diseño: sería el tiempo empleado para hacer la revisión del diseño, o en el caso de hacerse externamente el coste asignado para tal.

97


■

■

■

Plan de mantenimiento: el coste que supone realizar dicho mantenimiento para que las máquinas estén a punto y evitar así posibles paradas de máquina o línea, con el consiguiente coste económico que supondría. Contacto con clientes para conocer cuáles son sus expectativas: sería el gasto de desplazamientos, dietas, tiempo, etc., utilizados para conocer cuáles son las expectativas de nuestros clientes o nuestros posibles clientes. Simulación: sería el coste en horas que nos supondría realizar actividades de simulación mediante las herramientas especicadas, para poder prevenir

problemas que puedan surgir en un futuro. ■

Implantación de la ISO: sería el coste del personal encargado de la implantación de la norma, asesores externos, auditores, con el objetivo de implantar un sistema de gestión de la calidad.

Figura 4.3. Efecto del coste de prevención frente al número de errores y frente al coste de errores.

Las inversiones en prevención suelen ser muy rentables, ya que cuanto más esfuerzo se dedica a prevenir la aparición de errores, menos surgen realmente. A su vez, cuantos menos errores aparezcan, menor es el coste producido por ellos. También podemos ver en la gráca que llega un momento en que un aumento del coste de

prevención tiene un efecto pequeño en la reducción del coste de los errores.

4.3.1.2. Costes de evaluación Los costes de evaluación son los costes resultantes de la búsqueda de errores, el

decir, el cose incurrido en evaluar o inspeccionar si una actividad se hizo de forma adecuada, para garantizar la conformidad con los estándares de calidad y demás requisitos. En otras palabras se podría denir, como la cantidad de dinero dedicada a evaluar el

resultado de la producción realizada. Se justican desde el punto de vista de que la producción no es perfecta y, a pesar de

los esfuerzos realizados en prevención, van a segu ir apareciendo errores.

98


Los principales costes de evaluación son: ■

Inspección en recepción: es el coste del tiempo que emplean los inspectores de calidad recepción en realizar las inspecciones a los productos, piezas o componentes que se recepcionan, para comprobar si cumplen con las características especicadas o, por el contrario, son defectuosas y se deben

rechazar. ■

■

Inspección en proceso: es el coste del tiempo que emplean los inspectores de calidad en realizar las inspecciones para garantizar que las piezas que se están produciendo en la línea de montaje son buenas. Inspección fnal: es el coste del tiempo que emplean los insp ectores de calidad

en realizar las inspecciones, para garantizar que las piezas que s alen terminadas de la línea por el puesto de montaje son buenas. ■

■

■

■

Medios de control: es el coste de compra de los aparatos y medios de control, que son necesarios para comprobar la calidad de los productos que fabricamos. Ensayos: es el coste que nos suponen los ensayos internos o externos, para la realización del seguimiento y evaluación de la calidad de los productos. Calibración de medios de control: es el coste que nos supone la planicación, y la realización de la calibración de los aparatos y medios de control, ya lo realicemos internamente nosotros o externamente a través de laboratorios u organismos externos. Revisión de los datos de inspección: es el coste que supone la revisión y análisis de los datos de inspección.

Figura 4.4. Efecto del coste de evaluación frente al número de errores y frente al coste de errores.

Como podemos ver en la gráca que relaciona el coste de evaluación con el número de errores, el esfuerzo y dinero empleado en evaluación no va a afectar al número de

errores existentes, ya que éstos se han generado antes d e la evaluación, por tanto, el número de los fallos no va a depender del coste de evaluación.

99


Aunque el número de errores es independiente del coste de evaluación, el coste de

los errores no lo es ya que cuanto más tarde se detectan éstos, más caros son de subsanar, por tanto, un coste de evaluación alto detectará más errores al principio (que es cuando menos cuesta subsanarlos.). Una vez detectados los fallos, además de subsanarlos se deben realizar acciones correctoras para evitar que vuelvan a aparecer.

100


4.3.2.

Costes resultantes de la no calidad

Es el coste generado como consecuencia de los errores. Los costes resultantes se dividen en dos grupos: 1. Coste de los errores internos. 2. Coste de los errores externos. A este coste también se le denomina coste de fallos, y su cálculo sería el siguiente:

4.3.2.1. Coste de los errores internos Los costes de errores internos o fallos internos son los costes en que incurre la empresa como consecuencia de los errores detectados antes de que el producto llegue al cliente. Ejemplos de costes de errores internos pueden ser: ■

■

■

■

Rechazos: es el coste que suponen las piezas que son rechazadas bien durante el proceso de producción o bien cuando el producto está terminado, por ser defectuosos e irrecuperables. Recuperaciones: es el coste que supone la reparación de las piezas o productos rechazados, pero que se pueden recuperar. Reinspecciones de artículos defectuosos: por haber detectado un fallo en piezas de ese mismo lote. Reproceso de piezas del proveedor: es el coste de reprocesar los componentes o piezas que nos suministran los proveedores antes de proceder a su utilización por presentar algún tipo de fallo.

■

Informe de fallos: es el coste que supone la realización y difusión de inform es de rechazo, motivados por fallos en las piezas.

4.3.2.2. Coste de los errores externos Los costes de errores externos o fallos externos son aquellos costes en que incurre la empresa productora debido a que se entregan al cliente productos defectuosos. Los principales errores de este tipo son: ■

Reparación o sustitución de productos rechazados por el cliente: es el coste en que se incurre a la hora de reparar o de sustituir el producto rechazado por el cliente, que no incluye solo el coste del nuevo producto, sino también la nómina del servicio técnico (reparación) o los costes d e transporte derivados del transporte para enviarle uno nuevo y de traer el artículo devuelto.

101


■

■

102

Almacenamiento de piezas de repuesto para atender reparaciones: es el coste que nos supone el tener piezas de repuesto para el caso de reparaciones. Gastos de administración relacionados con las quejas del cliente: incluye todos los gastos de administración que se generan desde que el cliente expone su queja, hasta que se da por solucionada (horas de trabajo, teléfono, realización y difusión de informes, etcétera).


4.4. Análisis de los costes directos de la mala calidad

Figura 4.5. Representación gráca de la evolución de los costes de no calidad.

Tal como vemos en la representación gráca, vemos que si una empresa aumenta el

coste de prevención, disminuye su coste de evaluación, ya que el tipo de errores a buscar disminuye, de forma que se pueden reducir los ensayos, hacer muestreos por lotes, etcétera. Con ello, el coste de errores internos aumenta ligeramente, puesto que el sistema de evaluación es más eciente y hace que muy pocos defectos salgan de la empresa, lo

que conlleva a que el coste por errores externos se reduzca drásticamente. Como conclusión podemos sacar la importancia de la prevención en un sistema de costes de mala calidad, y como resultado la empresa verá el impacto positivo sobre los benecios que tiene la reducción del coste de la no mala calidad.

Costes de mala calidad:

Figura 4.6. Representación del coste de la mala calidad.

103


Como hemos dicho, la reducción del coste de la mala calidad en una empresa tiene un efecto multiplicador (efecto palanca) sobre sus benecios. Por ejemplo, supongamos que una empresa vende mercancías por una cantidad anual de 1.000.000 €. De ese millón, 250.000 € corresponden al coste de la mala calidad, 700.000 € al resto de costes ( salarios, maquinaria, materias primas, etc.) y 50.000 € al benecio. Si al año siguiente la empresa mantiene su nivel de ventas en 1.000.000 € y reduce su coste de la mala calidad de 250.000 a 200.000 € y mantiene el resto de costes en 700.000 €, el benecio obtenido pasará a ser de 100.000 €, es decir, el doble. Expresado en porcentajes el caso sería: una reducción del 20% en los costes de la mala calidad ha supuesto un incremento de 100 € en el benecio.

104


4.5. Costes indirectos de la mala calidad Los costes indirectos de la mala calidad son aquellos que no se ven reejados

directamente en la cuenta de resultados de la empresa, pero que en algunos casos pueden superar los costes directos. Como hemos visto anteriormente en la Figura 4.1, estos costes son fundamentalmente: a. El coste incurrido por el cliente. b. El coste de la insatisfacción del cliente. c. La pérdida de reputación.

4.5.1. Coste incurrido por el cliente Es el coste que tiene que soportar el cliente debido a la aparición de defec tos en los suministros de sus proveedores

Aunque posteriormente el proveedor le reponga gratis el material defectuoso, el cliente sufre diversos costes, como por ejemplo: ■

Pérdida de productividad.

■

Pérdidas por paradas de líneas de montaje.

■

Pérdidas de tiempo por desplazamientos.

■

Horas extras para recuperar la producción perdida o retrasada.

■

Costes administrativos.

4.5.2. Coste de la insatisfacción del cliente Representa los ingresos perdidos debido a que el cliente no está satisfecho con la calidad del producto, y por lo tanto, no lo compra. El coste de la no calidad de insatisfacción del cliente no varía de form a continua, pues normalmente se está satisfecho o no se está satisfecho, pero nunca está medio satisfecho, por tanto, el cliente compra o no compra. Existe un punto crítico en el nivel de calidad del producto, debajo del cual el cliente está insatisfecho y no compra, y por encima del que está satisfecho y compra. Este punto no será jo, puesto que con el paso del tiempo, las expectativas del cliente

respecto al producto van aumentando.

105


La ocina de Consummers Affairs de la Casa Blanca en un estudio, informó que el 96% de los clientes insatisfechos nunca se queja de los defectos o mal servicio, pero el 81% no vuelve a comprar el producto / servicio a la misma compañía.

4.5.3. Coste de la pérdida de reputación Es también un coste indirecto porque representa el dinero que la empresa deja de ingresar debido a una mala reputación en el mercado, es decir, potenciales clientes que podrían estar interesados en nuestro producto, ni siquiera lo estudian. Se diferencia del anterior en que en este caso, el cliente no conoce ni comprueba la calidad del producto, simplemente lo desecha debido a una mala reputación, que puede ser fundada o infundada.

106


4.6. Mejora de los costes de mala calidad Cada problema identicado por los costes de la mala calidad e s una gran oportunidad para mejorar el benecio. La mejora empieza con la identicación de los problemas. Una vez identicada la causa del problema que precise una corrección, se debe hacer un análisis cuidadoso para determinar la acción necesaria y justicarla sobre la base

de una compensación respecto al coste. Es importante recordar que la acción correctiva genera unos costes determinados, así que si ésta no se realiza, estos costes se generan una y otra vez. Para conseguir esta mejora de costes es necesario: ■

Que las personas que intervienen sean conscientes de los fallos y de sus posibles causas.

■

Crear el deseo de resolver el problema.

■

Planicar y realizar una investigación lógica del problema con los demás

implicados. ■

Hacer un seguimiento de las acciones correctivas.

Los informes de calidad deben: ■

■

Proporcionar a la Dirección la información necesaria para presupuestar y seguir los proyectos. Informar a la Dirección sobre la evolución que está teniendo la calidad en la empresa.

■

Revelar la magnitud de los problemas de calidad.

■

Proporcionar comparaciones entre el ayer y el hoy.

■

Identicar las áreas con buen comportamiento de la calidad para justicar

la reducción del coste de evaluación, lo que tendrá como consecuencia la reducción del coste global de calidad. ■

Debe de ser capaz de identicar tendencias.

107


4.7. Cómo implantar un programa de costes de mala calidad en una empresa Un programa ecaz de costes de mala calidad consta de los siguientes pasos: ■

Establecer un sistema de medida de los costes de mala calidad.

■

Desarrollar un análisis de tendencias a largo plazo.

■

El cálculo de los costes de mala calidad no se hace solamente para conocerlo, sino para ver su evolución a lo largo del tiempo, y para comprobar si van disminuyendo después de la implantación de las acciones correctivas, así de esta manera comprobaremos la ecacia de las mismas.

Las acciones correctivas son acciones que la empresa debe tomar para eliminar la causa de no conformidades, para solucionar errores, fallos, etcétera, con el objetivo de prevenir que vuelva a ocurrir.

■

Establecer objetivos de mejora de los costes de mala calidad.

■

Desarrollar un análisis de tendencias por secciones.

■

El cálculo de los costes de la mala calidad debe servir para realizarlo por secciones o áreas y así poder descubrir todas las deciencias o fallos que existen

en cada una de ellas. Si se realizara de forma global, los buenos resultados de una sección podrían enmascarar los malos resultados de otra, no cumpliendo así la nalidad que tiene el cálculo de los costes. ■

Vigilar continuamente los progresos frente a los objetivos marcados, y en el caso que haya desviaciones establecer las acciones necesarias.

4.7.1.

Etapas para la implantación

La implantación de un sistema de costes de mala calidad se realiza en varias etapas:

Primera etapa Cálculo de los costes del año anterior, para poder compararlo con los de los siguientes años y ver la evolución.

108


Segunda etapa Presentar esos costes a Dirección para conseguir su interés y conseguir su apoyo para la implantación, puesto que los resultados que se esperan obtener si se imp lanta correctamente, serán: ■

Reducir los gastos actuales.

■

Reducir el trabajo no productivo.

■

Reducir los desperdicios.

■

Mejorar las relaciones con los clientes.

■

Mejorar la participación en el mercado.

■

Una mayor satisfacción por parte de los empleados.

■

Por consiguiente, un aumento en los benecios.

Tercera etapa Es recomendable elaborar un programa piloto de costes de mala calidad para: ■

Demostrar la capacidad del sistema para producir ahorros.

■

Convencer a Dirección de la necesidad continua del programa.

■

Limitar el ámbito inicial de puesta en práctica.

■

Depurar el sistema antes de su puesta en práctica completa.

La selección del área piloto será una en la que se prevean resultados rápidos y signicativos.

Los pasos que se seguirán para implantar el programa piloto, serán: ■

Medida de los costes de mala calidad.

■

Establecimiento de grácos de análisis de tendencias. Es fundamental que los resultados se plasmen en histogramas, otros grácos

donde al presentarse a la Dirección se consiga de un golpe de vista ver su evolución y demostrar la ecacia del cálculo de los costes. ■

Establecimiento de objetivos. Como cualquier dato de calidad que calculemos, si sólo lo plasmamos en un gráco de barras, podremos ver su evolución, pero lo que realmente nos interesa es compararlos con los objetivos que nos hemos jado al principio de la

aplicación del programa de cálculo de costes de mala calidad.

109


Los objetivos deben ser generales y por secciones de la empresa, y deberán compararse con los resultados de años anteriores y en función de las acciones de mejora que esté previsto implantar en cada una de las secciones. Lo ideal sería marcar en el gráco cuando se ha implantado cada una de estas acciones para poder ver su ecacia. ■

Identicación, análisis y solución de problemas.

■

Estricto cumplimiento de las acciones necesarias.

■

Al denirse una acción de mejora, deberá indicarse un responsable y un plazo

de realización. ■

Informes resumidos de los progresos realizados.

■

Educación de los miembros de la empresa para los costes de mala calidad.

Figura 4.7. Acciones a seguir en la implantación de un sistema de costes de mala calidad.

Cuarta etapa Una vez aprobado el programa por Dirección, se hará un d esarrollo de procedimientos interno para los costes de la mala calidad: ■

110

Se elaborará un procedimiento interno donde se describirán los elementos a contabilizar, las personas responsables de suministrar los datos relativos a los costes, las bases comparativas a incluir.


■

El procedimiento se deberá denir utilizando términos sencillos, para que sea

comprensible para todos los usuarios. ■

Se establecerá la periodicidad del cálculo de los costes. Lo normal su ele ser una periodicidad mensual, aunque en un principio, para ver rápidamente la ecacia

de las primeras acciones se pueda realizar semanalmente.

Quinta etapa Recogida y análisis de datos: ■

■

■

■

Puesto ya en práctica el sistema de recogida de datos establecido en el procedimiento, se elabora una parrilla de costes, con la lista de elementos a contabilizar. Estos datos posteriormente se trasladan a los grácos de tendencias.

Se distribuirán a todas las áreas posibles, para su análisis y hacer conclusiones pertinentes, y en el caso que se estime necesario tomar acciones correctivas. Uno de los sistemas de análisis más frecuente suele ser el Diagrama de Pareto.

Figura 4.8. Etapas para la implantación de un sistema de costes.

111


RESUMEN ■Los

costes de la mala calidad son los costes que desaparecían si siempre se

realizase cada tarea sin deciencias. ■Estos

costes engloban unos costes directos, que pueden ser Controlables, como son el coste de prevención y el coste de evaluación o Resultantes, que son los costes originados por errores internos y por errores externos.

■Los

costes de la mala calidad también originan unos costes indirectos:

■

Coste incurrido por el cliente.

■

Coste de la insatisfacción del cliente.

■

La pérdida de reputación.

■La

prevencion es un factor fundamental en un sistema de costes de mala calidad, y una inversión en prevención genera una disminución en el total de los costes, lo cual a la empresa le aporta un aumento de productividad y benecios.

113

5


Gestión de calidad I 5. Homologación de productos y calidad concertada

5: Homologación de productos y calidad concertada

INDICE INDICE ......................................................................................................................................................................... 117 OBJETIVOS ............................................................................................................................................................... 119 INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................... 120 5.1. Fases de homologación de un producto ........................................................................................................... 121 5.1.1. Etapa 1: Selección del proveedor por el departamento de compras ............................................................................123 5.1.2. Etapa 2: Defnición y envío al proveedor del dossier de exigencias y del planning de homologación ................................. 124 5.1.3. Etapa 3: Comisión técnica del proveedor ................................................................................................................ 125 5.1.4. Etapa 4: Validación del dossier de aseguramiento de la calidad .................................................................................. 125 5.1.5. Etapa 5: Presentación y aceptación de muestras iniciales .......................................................................................... 126 5.1.6. Etapa 6: Período de prueba .................................................................................................................................. 129 5.1.7. Etapa 7: Concesión de la calidad concertada o del ACP (aseguramiento de calidad de producto) .................................... 129 5.2. Califcación de proveedores .............................................................................................................................. 131 5.3. Calidad concertada ............................................................................................................................................ 134

RESUMEN .................................................................................................................................................................. 137

117


OBJETIVOS ■Conocer

cómo se realiza una homologación de un producto, sabiendo cuales son las distintas fases que hay que seguir hasta que se consigue.

■Conocer

la documentación que va generando en cada fase.

■Saber

cuáles son los tipos de recepción que se realizan en las empresas (recepción cuantitativa y recepción cualitativa).

■ Aprender

a hacer los cálculos para realizar la calicación de los proveedores.

■Conocer

en qué consiste trabajar con “calidad concertada”, así como saber a grandes rasgos cuáles son sus principales ventajas tanto para proveedores como para los clientes.

119


INTRODUCCIÓN

Al contrario que hace unos años, cuando cada industria a partir de las materias primas intentaban la elaboración de los productos, utilizando en la menor medida posible la utilización de subcontratistas, la tendencia actual es la contraria, una empresa puede

Con lo cual, es importante que las empresas establezcan sistemas de control a nuestros proveedores, puesto que al incorporar los productos de dichos proveedores y ser parte del producto nal

no se podría garantizar la calidad de éste, si no has realizar un producto, y su única especialidad puede ser controlado cada uno de los componentes que lo el ensamblaje de multitud de componentes fabricados forma. por otras empresas. Una forma de controlar la calidad de los productos que nos suministran es mediante la homologación de productos, que se traducirá nalmente en una

disminución de controles, gastos y problemas.

120


5.1. Fases de homologación de un producto La homologación de un producto consiste en conseguir el reconocimiento de la conformidad de dicho producto respecto a determinadas normas, en este caso es de producto también, si no se podría referir a procesos, a empresas, etcétera. Tras haber denido (por parte del departamento de Compras) y homologado el

proveedor (por parte del departamento de Calidad de Proveedores), será cuando pasaremos a la homologación de las piezas o productos que nos van a suministrar. La homologación de productos la realiza el departamento de calidad de proveedores, y consiste en una serie de actividades median te las cuales nos aseguraremos que los materiales o componentes cumplen con las especicaciones de calidad que h ayamos

establecido. A continuación vamos a ver las fases por las que hay que pasar para proceder a la homologación de un producto. Lo dividiremos en 7 fases o etapas: 1. Selección del proveedor. 2. Denición y envío al proveedor del dossier de exigencias y del planning de homologación. 3. Comisión técnica con proveedor. 4. Validación del dossier de aseguramiento de calidad. 5. Presentación y aceptación de muestras iniciales. 6. Periodo de prueba. 7. Concesión del estatus de calidad concertada o A.Q.P. Todas estas fases son necesarias, pero quizás la más importante sea la presentación y aceptación de las muestras iniciales, ya que en ella comprobaremos mediante la realización de pruebas y ensayos, si los productos que vamos a homologar son correctos o no. A continuación explicamos con un pequeño ujograma los diferentes pasos a seguir, desde que se diseña un componente hasta que éste se monta en el producto nal.

121


Figura 5.1. Fases a seguir hasta el montaje de los componentes en el producto nal.

122


5.1.1. Etapa 1: Selección del proveedor por el departamento de compras La primera decisión a tomar en esta etapa será si seleccionamos un único proveedor, proveedor,

o bien tenemos varios posibles proveedores.

Ventajas de un solo proveedor ■

Al fabricar fabr icar un mayor m ayor número núm ero de piezas pie zas se reducen redu cen los costes c ostes (se evitan e vitan cambios cam bios

de modelo, etc.). ■

La gestión de pedidos es mucho much o más sencilla (sólo hay que realizar un pedido a un solo proveedor).

■

La logística de aprovisionamiento es mucho más fácil (un solo camión).

■

La gestión de nuestros almacenes es mucho más fácil.

■

Mayor facilidad de identicación del proveedor del componente en el caso de

reclamaciones o devoluciones de la pieza. ■

Disminución de los costes de homologación y seguimiento segu imiento del proveedor. proveedor.

Ventajas de varios varios proveedores ■

■

■

■

Mayor poder de negociación de los precios por parte del departamento de compras. Poder bascular la producción de un proveedor a otro en función de los resultados de calidad. Existencia de competitividad entre los proveedores a nivel de precios y de calidad. Poder bascular a otro otro proveedor en ocasiones excepcionales (si un proveedor está en huelga o ha sufrido alguna catástrofe natural, podemos abastecernos mientras tanto del resto de proveedores).

Esta decisión se tomará en función de diferentes factores, ya que cada una de estas dos alternativas tiene ventajas e inconvenientes. Por ejemplo, si el coste de los útiles para la fabricación d el componente es muy elevado, decidiremos siempre por un único proveedor, ya que de lo contrario encarecería en

exceso el producto al tener que fabricar dos moldes de inyección o dos troqueles de estampación para la fabricación de la misma pieza. Esta fase de búsqueda y selección de proveedores la realizará el departamento de

compras. Después de que el departamento departam ento de compras haya seleccionado el o los p roveedores, será el departamento de calidad – proveedores, quien los evaluará.

123


5.1.2. Etapa 2: Defnición y envío al proveedor del dossier de exigencias y del planning de homologación En esta Etapa interviene el Departamento de Investigación y Desarrollo (I+D), que será el que tiene que denir los siguientes aspectos: ■

■

La pieza a producir o producto a fabricar, su geometría y las características del material a utilizar para su fabricación. La norma o normas que tiene que cumplir, lo cual irá especicado en el plano

de la pieza. ■

■

Lo que se denomina “cuaderno de cargas”, que es donde se indican los ensayos o pruebas que debe de cumplir el producto o la pieza. Las características de seguridad y reglamentación (si las hubiera), estas características o bien están denidas por n ormas o leyes (en función de la pieza a fabricar), o bien las deniremos nosotros en base a la función que tenga que

desarrollar dicha pieza en nuestro producto. ■

Además, Adem ás, se le especi especicarán carán cuales son las cotas o carac característic terísticas, as, las cuale cualess

nos deberá indicar el proveedor como nos las va a garantizar (éstas suelen ser cotas de montaje, aspecto o funcionalidad). Si son cotas de geometría, éstas se garantizarán mediante: ■

Un control del 100%.

■

La realización de un estudio de capacidad.

■

Control con maqueta “Pasa o no pasa / entra o no entra”.

Si la característica es de aspecto o funcionalidad, se garantizará mediante: ■

La realización del control del aspecto al 100%.

■

La realización de la prueba funcional al 100% de las piezas.

En este dossier de exigencias se incluirán también las cadencias previstas (número

de piezas a suministrar), así como los periodos o plazos de entrega a cumplir. Esto se le indica al proveedor para que compruebe su capacidad de producción y prevea la compra de nuevos medios de producción, la contratación de personal o la implantación de nuevos turnos de trabajo si son necesarios, para poder cumplir con las necesidades de producción previstas por su cliente. Igualmente se denirá el tipo de embalaje que se deberá utilizar para suministrarnos

las piezas. Éste es un aspecto fundamental fundamen tal ya que en contra de lo que muchas m uchas veces se piensa, es muy importante denir un buen embalaje que proteja perfectamente las

piezas, puesto que luego durante el transporte éstas, aunque sean de muy buena calidad, se podrían deteriorar y llegar en mal estado a las manos del cliente.

124


Este dossier conteniendo toda la documentación d escrita en esta fase será entregado por el departamento de compras al proveedor, y debe servirle de base para la fabricación de los productos.

5.1.3. Etapa 3: Comisión técnica del proveedor La Comisión Técnica con el proveedor, también denominada C.T.P., está compuesta por: ■

Área de calida calidadd del proveed proveedor. or.

■

Área de estud estudios ios del de l proveedor. prove edor.

■

Área comercial co mercial del proveedo p roveedorr.

■

Área de calida calidadd de proveed proveedores ores del de l cliente. clien te.

■

Área de estud estudios ios del de l cliente. clien te.

■

Área de comp compras ras del d el cliente. clie nte.

Esta comisión mantendrá una o varias reuniones, durante las cuales el proveedor presenta y entrega al cliente el dossier de aseguramiento de la calidad, para que sea analizado y aprobado si procede por el cliente. Igualmente en esa reunión se acuerda conjuntamente con el proveedor la fecha de realización de la auditoría de proceso. Dicha auditoría es realizada durante la jornada denominada como jornada de plena cadencia. Para que dicha jornada sea representativa tiene que producirse como mínimo duran te ocho horas, si bien tenemos que tener en cuenta que cuando tenemos varios turnos de producción, tendremos que fabricar durante dichos turnos, de tal manera que nos permita comprobar la ecacia del proceso y la realización de la auditoría. De

esta jornada se sacarán las piezas que nos servirán como muestras iniciales para presentar al cliente y a las cuales les realizaremos los ensayos y pruebas denidos en

el cuaderno de cargas. Es necesaria la aceptación de la auditoría de proceso (mediante la cual determinamos si el proceso para la fabricación de las piezas es válido o no) para la presentación de las muestras iniciales.

5.1.4. Etapa 4: Validación del dossier de aseguramiento de la calidad Una vez llegada la fecha acordada para la realización de la auditoría de proceso, el cliente se desplazará a la fábrica del proveedor y realizará la auditoría del proceso de fabricación del producto que nos va a suministrar.

125


En esta misma visita, el cliente informará al proveedor de la validación del dossier de aseguramiento de la calidad, puesto que de no haberse dado el visto bueno, se le habría informado con anterioridad de cuáles son las causas para la no validación y, el proveedor deberá haber cumplimentado todas aquellas cosas que le falten o modicar aquellas cuestiones que no estén conformes.

5.1.5. Etapa 5: Presentación y aceptación de muestras iniciales Hasta llegar a fabricar las muestras iniciales, las piezas pasan por las siguientes fases: ■

Fabricación de piezas prototipos. Son utilizadas para que el cliente vea más o menos como va a ser la pieza a escala dimensional y de conguración, estas

piezas son fabricadas a mano generalmente. ■

■

Fabricación de piezas realizadas con medios y proceso de fabricación provisionales. Estas piezas las utiliza el cliente para realizar pruebas y ensayos de funcionalidad. Fabricación de muestras iniciales. Son piezas fabricadas con med ios y procesos denitivos.

■

Envío de las muestras iniciales al cliente, identicándolas de forma inequívoca como “muestras iniciales”, y a ser posible con albarán especíco.

Los motivos por los que se solicita al proveedor la presentación de muestras iniciales son:

126

■

Primer envío de una pieza nueva.

■

Realización de una modicación en el producto.

■

Cambio de los materiales utilizados en la fabricación del producto.

■

Modicación del proceso productivo de la pieza.

■

Cambio de utillajes.

■

Cambio de la ubicación del lugar de producción.


Figura 5.2. Proceso de presentación y aceptación de muestras a clientes.

Para proceder a la aceptación de las muestras iniciales, el cliente previamente realizará lo siguiente: ■

Control geométrico de las piezas, comprobando que están conformes con lo especicado en el plano.

■

Prueba de montabilidad, comprobando primero que es montable y segundo, que no interere con el resto de componentes.

■

Prueba de funcionalidad, comprobando que funciona y cumple con lo especicado en el cuaderno de cargas.

■

Realización de los ensayos que se consideren necesarios de los especicados

en el cuaderno de cargas. ■

Aceptación si procede (en el caso de que todas las pruebas hayan sido satisfactorias) de las muestras iniciales, elaborando el correspondiente informe y enviando al proveedor una copia del mismo.

En el caso de no ser así, le comunicaremos al proveedor cual es el o los motivos por los que el producto no ha sido homologado, debiend o entregar nuevamente muestras iniciales con las anomalías subsanadas.

127


Continuando con las fases de fabricación de un producto, después de la aceptación de muestras iniciales éstas serían: ■

■

Fabricación de las pre-series. Estas series producidas son utilizadas para la fabricación de los primeros productos, en los cuales se realizan pruebas o ensayos, como por ejemplo en la industria de la automoción. Fabricación de piezas en serie con un programa de fabricación y un pedido en rme.

Figura 5.3. Informe de control de muestras iniciales.

128


5.1.6. Etapa 6: Período de prueba Después de la entrega en serie de los productos, se les realiza un seguimiento de la calidad durante un período que oscila entre los 2 y los 6 meses. Durante ese período se comprueba si ha habido entrega de piezas defectuosas a la recepción, o ha habido algún problema de montaje en las líneas de producción. Igualmente, informaremos si

se han producido problemas en cuanto a las cantidades suministradas y al plazo de entrega.

5.1.7. Etapa 7: Concesión de la calidad concertada o del ACP (aseguramiento de calidad de producto) La concesión de la calidad concertada o del A.C.P. (Aseguramiento de la Calidad del Producto) a un producto, signica que la calidad de dicho producto está garantizada

por el proveedor, y por tanto, pasará directamente a los almacenes o a las líneas de montaje del cliente sin pasar por ningún tipo de control de calidad.

Para poder conceder a un producto el estatus de calidad concertada o producto en A.C.P., previamente se han cumplido los siguientes requisitos: ■

Validación del dossier de aseguramiento de la calidad.

■

Validación del proceso de fabricación mediante la auditoría del proceso.

■

Aceptación de muestras iniciales.

■

Obtener buenos resultados de calidad durante el seguimiento que se realice en el periodo establecido.

La concesión a un producto del estatus de calidad concertada o A.C.P., le será noticada al proveedor por escrito, por parte del Departamento de Compras. Una

vez que han pasado los 6 meses del período de prueba sin haber envido piezas defectuosas y sin haber tenido ningún incidente se le concederá a dicha pieza el A.C.P. Esta noticación se realizará al proveedor mediante un documento denido para tal n, que a su vez nos será devuelto rmado por el proveedor, como que se da por

enterado y acepta el nuevo estatus para esa referencia de pieza. Una vez concedido el nivel de calidad concertada, los productos o los lotes de productos deberán entregarse identicados con el distintivo de calidad concertada o

A.C.P. Igualmente, a un producto se le retirará la calidad con certada, cuando se observen no conformidades en los productos que nos han sido suministrados. Esta retirada de este estatus se le noticará también por escrito al proveedor por parte del Departamento

de Compras. A partir de la retirada de la calidad concertada, el cliente realizará un control a la recepción de los productos suministrados, según la pauta de control establecida.

129


El estatus se recuperará cuando se presente y aplique un plan de acciones correctivas por parte del proveedor para evitar que el defecto se vuelva a producir, y además, que durante el plazo establecido no se hayan detectado piezas defectuosas en el control o en su montaje. Es misión ya del Departamento de Calidad de proveedores el conseguir que éstos nos suministren los productos que se van a necesitar con el nivel de calidad especicado.

130


5.2. Califcación de proveedores Una vez que el proveedor nos empieza ya a suministrar lotes de productos o piezas, será cuando podamos calicarle, pero para ello, tendremos que hacer un control de recepción de los componentes o materias primas que nos suministre, los cuales serán de dos tipos: ■

Control cualitativo (recepción de la calidad). Tiene la nalidad de comprobar que los productos cumplen las especicaciones

marcadas. Este control será realizado por calidad proveedores. ■

Control cuantitativo (recepción administrativa). Consiste en comprobar que lo que se recibe está de acuerdo a lo especicado

en nuestro pedido de compra, así como en nuestro albarán de entrega de la mercancía, vericando por lo tanto que la cantidad y la referencia de las piezas

son las indicadas. Esta comprobación será realizada por el personal de almacén y se podrán detectar las siguientes anomalías: □

Recepción de mayor cantidad que la solicitada.

□

Recepción de menor cantidad que la solicitada.

□

Cantidad no correspondiente con lo indicado en el albarán (en exceso o por defecto).

□

La referencia no es la solicitada.

□

La referencia no se corresponde con la indicada en el albarán.

□

El producto está mal indicado (la referencia de la etiqueta se corresponde con la indicada en el albarán, pero el producto no)

Una vez realizados los controles, y si el producto es correcto, lo identicaremos como material válido para su utilización. En el caso contrario, lo identicaremos como

material rechazado y lo colocaremos en la zona de rechazo hasta decidir si se procede a su selección, recuperación o devolución al proveedor. Tras estos controles, podremos disponer entonces de datos que nos permitirán evaluar el comportamiento del proveedor en función de las entregas. Los conceptos en los que nos basaremos para realizar la calicación de los proveedores

son los siguientes, aunque sea a modo de ejemplo, puesto que luego cada empresa desarrolla el cálculo que más le ayuda debido a sus características, actividad, etcétera. ■

Productos rechazados durante el control de recepción, que sería el I.R. (Índice de Recepción), y su modo de calcularlo sería:

131


De esta forma sabríamos el porcentaje de las piezas que son aceptadas a la hora de recepcionarlas. ■

Número de lotes rechazados, (N.L.R.)

Con este cálculo sabríamos el porcentaje de los lotes aceptados, en com paración con los recibidos, en vez de en el caso anterior, que comparábamos el número

de piezas. ■

Índice de Línea (I.L.)

Así calcularemos el porcentaje de los productos rechazados durante el montaje en nuestras líneas. ■

Índice de Servicio (I.S.)

El Índice de Servicio nos mostrará si el proveedor está cumpliendo con los plazos de entrega jados o su desviación. Uniendo todos estos cálculos, obtendremos la calicación de los proveedores y

conoceremos su I.C.P. (Índice de Calidad del Proveedor).

Este cálculo en algunas empresas también se realiza separando lo que es por un lado calidad del producto, y por el otro lado la calidad del servicio, diferenciando ambos índices. El cálculo del Índice de Calidad del Proveedor ha de realizarse mensualmente para poder realizar un seguimiento de su evolución. Una vez realizada la evaluación de proveedores, el Departamento de Calidad Proveedores, mantendrá un listado de proveedores calicados, donde se podrá

consultar la situación en particular de cada uno de ellos antes de realizar las gestiones correspondientes.

132


LISTA DE PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS APROBADOS Nº NOMBRE PROVEEDOR/ SUBCONTRATISTA PRODUCTO / SERVICIO EVALUACIÓN FECHA CALIF. FECHA CALIF.

Figura 5.4. Ejemplo de lista de proveedores.

133


5.3. Calidad concertada Prácticamente han desaparecido las viejas industrias “completas”, es decir, que partiendo de las materias primas elementales llegaban a la elaboración del producto totalmente acabado para el usuario nal.

Hoy en día lo normal es que las empresas se especialicen en un determinado p roceso (ensamblado nal, montaje,…) y subcontraten a u na red de proveedores el suministro

de materias primas, piezas y componentes. En nuestro país, la red de pequeñas y medianas empresas que rodean como proveedores a las grandes industrias del automóvil es un buen ejemplo de este proceso de diversicación y especialización.

Y si previamente se ha comprado buena parte de lo que se vende, mal se puede garantizar la calidad del producto vendido, si no se tiene la seguridad de que las partes compradas son correctas. Por tanto, uno de los aspectos básicos de la gestión de la calidad en una empresa, como ya indicamos anteriormente, consiste en asegurar la calidad de los productos que compra. Lo tradicional cuando se establecen unas relaciones proveedor – cliente, es que se negocien y queden perfectamente claros aspectos como el precio, forma de pago, plazos de entrega, etcétera, pero nada o poco se concrete sobre la calidad del producto. En teoría se da por sentado que todo d ebe estar bien, pero en la práctica es necesario asegurarse de que esto es así, sometiendo sistemáticamente los productos a determinados planes de inspección. Cuando también se llega a un acuerdo sobre calidad, de forma que quede reejado

por escrito: ■

■

Los niveles de calidad a suministrar. Información que acompañará al producto para constatar los controles realizados y facilitar un posterior seguimiento.

■

Especicaciones de calidad y abilidad que deben cumplir.

■

Decisiones a tomar en caso de surgir algún defecto o anomalía.

Siendo el proveedor el que se compromete a garantizar el cumplimiento de estos acuerdos, dotándose de medios de producción y de control necesarios para ello. Es entonces cuando se dice que se ha establecido un acuerdo de calidad concertada. Se trata, en denitiva, de formalizar el compromiso de que la calidad de un producto,

en el momento de ser expedido por el proveedor, coincide con lo que el cliente ha convenido con él.

134


Este compromiso se basa en unas relaciones de mutua conanza en las que el proveedor no es un ente ajeno a la empresa del que se pueden obtener benecios

inmediatos obligándole a ajustar sus precios. Se trata de ver al proveedor como una organización integrante de nuestro propio sistema de producción y, por tanto, con nuestros mismos intereses en cuanto a calidad y a productividad.

V entajas de la calidad concertada Las ventajas de este tipo de relación son tanto para el proveedor como para el comprador. Para el proveedor podemos citar: ■

Prestigio, que puede traducirse en un argumento comercial y publicitario.

Suministrar bajo un convenio de calidad concertada no está al alcance de cualquier proveedor, especialmente si el cliente es una empresa de prestigio. Para lograr este estatus es necesario ganarse la conanza del cliente y superar

sus controles y auditorías demostrando que es capaz de hacer las cosas bien. Establecidos convenios con algunas empresas, esto representa un aval que facilita el inicio de relaciones con otras. ■

Mayor volumen de compras por parte de los clientes. La tendencia actual es a ir disminuyendo el número de proveedores concentrando

las compras en pocos muy seleccionados con los que establecer estrechos lazos de colaboración. Establecer convenios de calidad concertada con resultados satisfactorios garantiza el mantenerse como proveedor, consiguiendo probablemente también nuevos pedidos que antes iban destinados a otros proveedores. ■

Evitar criterios subjetivos de aceptación o rechazo. La calidad concertada exige una clara y perfectamente denida documentación técnica, especicaciones de calidad, etcétera. De esta forma se evita el riesgo de

sufrir devoluciones o malos entendidos debido a inspecciones inesperadame nte rígidas. ■

Motivación del personal.

El conocimiento del personal de que el material que se envía en régimen de calidad concertada, sin que existan nuevos controles e inspecciones, ayudará a que se preste toda la atención necesaria por porte del personal de la empresa. ■

Agilización de trámites administrativos.

Si no existe calidad concertada y el producto se somete a un proceso de inspección en el domicilio del cliente, los trámites administrativos para abonar las correspondientes facturas se ponen en marcha una vez que se ha dado el visto bueno al material. Si existe calidad concertada se evita este tiempo muerto evitando retrasos en los pagos.

135


■

Trasladar a los propios proveedores la práctica de la calidad concertada.

Los conocimientos y metodología que trasmiten los clientes, qu e obligan a poner en marcha este tipo de relación, puede transmitirse a los propios proveedores, beneciándose de esta manera tanto en la faceta de proveedores como en la de

cliente. Naturalmente, como cliente también se obtienen ventajas, las dos más importantes serían: □

Mayor seguridad en la calidad.

El hecho de que el proveedor asegure de forma sistemática la calidad del producto, evita posibles sorpresas que se podrían dar si la calidad se basara en un proceso de inspección. □

Reducción de los costes de calidad.

El control de recepción se reduce de forma considerable al trasladarse al proveedor la responsabilidad de garantizar la calidad del producto. Esto repercute en una disminución de los costes de calidad imputables a la inspección.

136


RESUMEN ■ETAPA 1:

selección de proveedor por departamento de compras.

■ETAPA

2: denición y envío al proveedor del dossier de exigencias y del planning de homologación.

■ETAPA 3: celebración

de la reunión de la Comisión Técnica con el Proveedor, donde se entregará el dossier de aseguramiento de la calidad. 4: validación del dossier de aseguramiento de la calidad por parte del departamento calidad proveedores.

■ETAPA

■ETAPA 5:

presentación y a aceptación de muestras iniciales.

■ETAPA 6:

período de prueba.

■ETAPA 7: concesión de la calidad concertada, cuando no

haya habido ningún

problema. ■Recepción

cualitativa: consiste en comprobar que los productos cumplen las

especicaciones marcadas. ■Recepción

cuantitativa: consiste en comprobar que lo que se recibe está de

acuerdo a lo especicado en nuestro pedido de compra, así como en nuestro albarán de entrega de la mercancía, vericando por lo tanto, que la cantidad y

la referencia de las piezas son las indicadas. ■Indice

de Calidad del Proveedor

137

6


Gestión de calidad I 6. Aseguramiento de la calidad en la producción

6: Aseguramiento de la calidad en la producción

INDICE INDICE ......................................................................................................................................................................... 141 OBJETIVOS ............................................................................................................................................................... 143 INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................... 144 6.1. Proceso para la homologación de un producto ................................................................................................ 145 6.1.1. Homologación de un producto .............................................................................................................................. 146 6.2. Contenido de un dossier de aseguramiento de la calidad .............................................................................. 147 6.3. Contenido de un dossier de muestras iniciales ............................................................................................... 159 6.3.1. Pauta de control .................................................................................................................................................. 162 6.4. La pauta o gama de control ............................................................................................................................... 163

RESUMEN .................................................................................................................................................................. 165

141


OBJETIVOS ■Una vez que hemos estudiado cuales son

las fases para realizar la homologación de un producto, en esta unidad didáctica vamos a ver el contenido de un dossier de aseguramiento de calidad y el de muestras iniciales.

■Estos

dossieres son utilizados por nuestros proveedores cuando tienen que presentarnos las muestras iniciales de un producto, para que procedamos a su homologación o validación, y también son utilizadas por nosotros cuando tenemos que presentar muestras iniciales a nuestros clientes, para que igualmente procedan a su homologación o validación.

■Estos

dossieres están constituidos por una serie de documentos que nos van a permitir no solamente indicar como están las muestras iniciales, sino también mostrar al cliente cual es nuestro plan de seguimiento de calidad en el ámbito interno, para asegurar la calidad de las piezas que vamos a fabricar.

■La

importancia de estos dossieres radica en que pueden ser utilizados algún día

como herramienta para defender nuestra postura en caso de litigio, ya que con estos dossieres y la pieza presentada como muestra inicial, podremos comprobar y demostrar si ha habido alguna degradación en el proceso de fabricación de la pieza por nuestra parte o por la del proveedor. ■Esta

unidad didáctica la vamos a dividir en dos partes, por un lado veremos el dossier de aseguramiento de calidad y por otro, el dossier de muestras iniciales.

143


INTRODUCCIÓN

Una vez que hemos estudiado cuales son las fases para realizar la homologación de un producto, en esta unidad didáctica vamos a ver el contenido de un dossier de aseguramiento de calidad y el de muestras iniciales.

La importancia de estos dossieres radica en que pueden ser utilizados algún día como herramienta

para defender nuestra postura en caso de litigio, ya que con estos dossieres y la pieza presentada como muestra inicial, podremos comprobar y demostrar Estos dossieres son utilizados por nuestros si ha habido alguna degradación en el proceso de proveedores cuando tienen que presentarnos fabricación de la pieza por nuestra parte o por la del las muestras iniciales de un producto, para que proveedor. procedamos a su homologación o validación, y Esta unidad didáctica la vamos a dividir en dos partes, también son utilizadas por nosotros cuando tenemos por un lado veremos el dossier de aseguramiento de que presentar muestras iniciales a nuestros clientes, calidad y por otro, el dossier de muestras iniciales. para que igualmente procedan a su homologación o validación. Estos dossieres están constituidos por una serie de documentos que nos van a permitir no solamente indicar como están las muestras iniciales, sino también mostrar al cliente cual es nuestro plan de seguimiento de calidad en el ámbito interno, para asegurar la calidad de las piezas que vamos a fabricar.

144


6.1. Proceso para la homologación de un producto El proceso a seguir para la homologación de un producto es el siguiente: ■

Nuestro departamento de estudios o I+D dene y diseña el producto, que es

dibujado en un plano y presentado al departamento de estudios del cliente, para que nos devuelva el plano rmado y, por tanto, aceptado por él. ■

Previamente al envío al cliente del plano, los miembros del equipo de proyecto realizarán la revisión del diseño, comprobando que no hay errores en la acotación de los planos del producto nal, así como de sus componentes (garantizar

que no hay interferencias entre los componentes, que las tolerancias son las adecuadas, etc). ■

Una vez que el cliente nos ha devuelto el plano rmado, procedemos a la

realización y envío de los prototipos para que el cliente proceda a realizar las correspondientes pruebas de montabilidad (en el caso de que los aparatos no sean montables o no cumplan las especicaciones se procederá a la correspondiente modicación del plano, si los aparatos están conforme a plano).

Igualmente, nuestro departamento de estudios procede a validar internamente los prototipos, realizándoles las pruebas que se les va a exigir al producto denitivo para ver si éstos las van a soportar. ■

El departamento de métodos dene el proceso de fabricación y los útiles, medios

y máquinas con los que se van a fabricar. ■

El departamento de compras comprará todos los útiles y medios que se

consideren necesarios, para garantizar la fabricación y la calidad de los productos que se quieren realizar. ■

Igualmente, el departamento de compras buscará proveedores que nos fabriquen los componentes, que utilizaremos para el montaje y fabricación del producto nal tras su homologación.

■

Una vez que tenemos los útiles y las máquinas en nuestra empresa y los

componentes están homologados, se procederá a la fabricación de las m uestras iniciales (las piezas fabricadas con el proceso de fabricación denitivo, y los

componentes homologados). ■

■

El miembro de calidad del equipo de proyecto procederá a la realización de las pruebas y ensayos requeridos para proceder a la homologación del producto. Igualmente el miembro del equipo de calidad elaborará el dossier de aseguramiento de calidad.

A continuación vamos a ver el sinóptico para la homologación de un producto:

145


6.1.1. Homologación de un producto Vamos a ver cómo se elabora y qué documentos son los que componen el dossier de aseguramiento de calidad:

Figura 6.1. Etapas para la homologación de un pr oducto.

146


6.2. Contenido de un dossier de aseguramiento de la calidad Este dossier es utilizado por nuestros proveedores cuando tienen que presentarnos las muestras iniciales de un producto, para que procedamos a su homologación o validación, y también es utilizado por nosotros cuando tenemos que presentar muestras iniciales a nuestros clientes para que igualmente procedan a su homologación o validación. Está constituido por una serie de documentos que nos van a permitir mostrar al cliente cuál es nuestro plan de seguimiento de c alidad en el ámbito interno de nuestra empresa para asegurar la calidad de las piezas que vamos a fabricar. La importancia de este dossier radica en que puede ser utilizado algún día como

herramienta para defender nuestra postura en caso de litigio, ya que con este dossier y la pieza presentada como muestra inicial, podemos comprobar y demostrar si ha habido alguna degradación en el proceso de fabricación d e la pieza por nuestra parte (si son piezas que suministramos a nuestro cliente), o por la de nuestro proveedor (si son piezas que nos suministran a nosotros). Por este motivo es conveniente el guardar como mínimo una pieza de cada una de las muestras iniciales, ya que si las piezas actuales están com o las muestras iniciales, eso signicaría que no ha habido ninguna degradación en el proceso de fabricación,

y por tanto, si dichas muestras fueron aceptadas así en su día, no tienen porque ser rechazadas hoy. De manera que deberemos buscar el problema en otra cosa. El contenido de un dossier de aseguramiento de la calidad es el siguiente: ■

Índice.

■

Lista de especicaciones aplicables: planos, normas, cuadernos de cargas, etc.

■

Lista de características controladas: funcionales, de seguridad, reglamentacion.

■

Sinóptico de fabricación y control.

■

A.M.F.E de producto.

■

A.M.F.E de proceso.

■

Plan de control de recepción.

■

Informe de aceptación de muestras iniciales de los proveedores.

■

Procedimiento de inicio de fabricación.

■

Procedimiento de tratamiento de no conformidades.

■

Plan de control.

■

Gamas de control.

147


■

Denición de los ensayos serie.

■

Planning de ensayos serie.

■

Plan de mantenimiento preventivo.

■

Identicación del producto.

■

Trazabilidad del producto.

■

Ficha de embalaje.

■

Cuaderno de preconizaciones.

A continuación vamos a ir describiendo cada uno de los documentos que deberá contener el dossier; destacar que hay clientes (sobre todo en el sector de la automoción), que exigen a sus proveedores que este dossier contenga algunos documentos especícos.

Los documentos del listado que hemos visto, podríamos denominarlos como documentos estándar y pueden ser utilizados perfectamente para proceder a la validación de un producto, a no ser que, como ya hemos indicado, el cliente nos solicite algún otro tipo de documento o información adicional, siendo cada vez más

frecuente que cada cliente tenga su propio formato, con el consiguiente perjuicio que esto supone para los proveedores, ya que éstos en lugar de manejar y utilizar un solo formato , se ven obligados a manejar tantos formatos como clientes tengan. A esto tenemos que añadir, en el sector de la automoción, las fusiones entre los constructores (Nissan con Renault, GM con Fiat, etc.) con la consiguiente unicación

y cambio de formatos de los documentos. Al encontrarnos en el capítulo que afecta a la calidad de los productos suministrados por los proveedores, el dossier lo vamos a representar desde el punto de vista de un proveedor, pero este mismo documento es válido de cara a nosotros con nuestros clientes.

Índice En él indicaremos el contenido del dossier, así como el orden en el que se encuentran los documentos. Es necesario que además del contenido, en el índice se pongan los números de página que corresponden a cada documento, ya que cuando hablamos

por teléfono con el cliente o con el proveedor y estamos revisando el dossier, esto facilita mucho la búsqueda de cada apartado.

Lista de especifcaciones Este listado debe de contener el número o referencia, así como el nombre de todos

los planos, normas, cuadernos de cargas, etc.; que han servido de soporte para la fabricación de los productos. Todos estos documentos deberán h aber sido entregados por nuestro departamento de compras al proveedor. Independientemente de este listado, estos documentos deberán estar incluidos en el plano.

148


Lista de características controladas En este apartado indicaremos todas aquellas cotas o características que por su importancia, el proveedor nos deberá garantizar que el 100% de las piezas que nos suministre las cumplen, por ejemplo cotas de montaje, características de funcionalidad, etc. Igualmente, se incluirán las características de seguridad y reglamentación si las hubiera.

Sinóptico de fabricación y control En el sinóptico se representa grácamente mediante una simbología determinada el

proceso de fabricación y control de las piezas a fabricar. El plan de control es el documento mediante el cual indicaremos qué controlamos, cómo lo controlamos, y con qué garantizamos la calidad de los productos en cada una de las operaciones del proceso de fabricación de las piezas.

A.M.F.E. de producto Será presentado por el proveedor cuando el diseño del producto sea realizado por él. En el caso contrario, si somos nosotros los que realizamos el diseño, deberemos realizarlo nosotros internamente.

A.M.F.E. de proceso A diferencia del AMFE de producto, el de proceso si que tendrá que realizarlo el proveedor, independientemente de quien sea el diseño. Sobre este documento, indicar que puede ser considerado por el proveedor como documentación condencial para su empresa, por lo que no tiene obligación de

entregarlo al cliente. El motivo de que este documento sea considerado como condencial, es que contiene información de cuáles son los posibles fallos que se

pueden producir en nuestro proceso productivo, así como qué soluciones hemos implantado antes de empezar la producción con dicho proceso para que no se puedan producir dichos fallos. Si este documento cayese en manos de nuestra competencia, no sólo conocería nuestros puntos débiles en la fabricación de las piezas, sino que ad emás les daríamos las soluciones que hemos aportado a problemas similares que ellos pudieran tener en su proceso productivo. Lo que habitualmente se hace en estos casos es incluir en el dossier de aseguramiento de calidad, una síntesis del AMFE e indicar que se encuentra a disposición del cliente para cualquier tipo de comprobación o consulta del mismo.

Plan de control de los proveedores de nuestro proveedor En este documento nuestro proveedor nos indicará cómo sus proveedores le van a garantizar la calidad de la materia prima o componentes que le suministren.

149


Informes de aceptación de muestras iniciales de los componentes suminis trados a nuestro proveedor Si el producto que nos va a suministrar nuestro proveedor lleva componentes, éste incluirá en el dossier el documento de aceptación de muestras iniciales de dichos componentes y, en el caso de que no los lleve, al menos incluirá la aceptación o validación de la materia prima con la que se va a fabricar el producto.

Procedimiento de inicio de fabricación En este apartado el proveedor nos mostrará el procedimiento de cómo él realiza los inicios de serie, adjuntándonos en el dossier qué documento es el utilizado para la aprobación de dicho comienzo. A este documento se le puede denominar F.A.L.S. (Ficha Aprobación Lanzamiento Serie), el cual habitualmente suele ser cumplimentado por el inspector de calidad previo control de la primera pieza de la serie. A continuación damos un ejemplo tipo con algunos de los parámetros que puede contener una F.A.L.S. FICHA DE APROBACIÓN PARA LANZAMIENTO SERIE

Nº

PRODUCTO: MODELO: CLIENTE: Nº PLANO: ÍNDICE DE MODIFICACIÓN DEL PLANO: PARÁMETROS A CONTROLAR COLOR LONGUITUD DIÁMETRO REVOLUCIONES POR MINUTO Nº DE TALADROS ESPESOR TIPO DE MATERIAL ETC.

OBSERVACIONES:

150

ESPECIFICADO

RESULTADO


DECISION: ACEPTADO

ENTERADO PRODUCCIÓN

RECHAZADO FIRMA

FIRMA

INSPECTOR DE CALIDAD

RESPONSABLE DE PRODUCCIÓN

FECHA:

FECHA: Figura 6.2. Ficha de aprobación para lanzamiento de serie.

Normalmente el proceso que se debería de seguir para comenzar la fabricación de una nueva serie, o cambio de modelo en la línea de producción es el siguiente: ■

Cambio de utillajes quitando los del modelo que estamos fabricando y poniendo los del modelo que vamos a fabricar.

■

Puesta a punto de los utillajes y máquinas.

■

Fabricación de las primeras piezas .

■

Comprobación de las primeras piezas por parte de producción.

■

■

Producción considera que la línea de producción ya está puesta a punto y que las piezas que se producen son correctas. Control de la primera pieza correcta por parte del inspector de calidad.

Indicar que el cambio de utillajes y puesta a punto de máquinas en cada empresa lo realizan diferentes personas, ya que en algunas lo realizan los líderes (responsables de un equipo de trabajo), en otras lo realizan los mecánicos y, en otras lo realiza el departamento de métodos.

Procedimiento de tratamiento de no conformidades El proveedor nos incluirá este procedimiento indicándonos cómo realiza la gestión de los productos no conformes a su recepción durante su proceso de fabricación, así como de las devoluciones de sus clientes. El motivo de incluir dicho procedimiento no es sólo para conocer cómo el proveedor va a gestionar los productos o piezas no conformes, sino que es saber cómo el proveedor nos va a garantizar que, a la recepción de piezas y durante su proceso productivo, no se pueden mezclar las piezas defectuosas con las buenas y, por tanto, enviarnos piezas defectuosas como si fueran buenas.

151


Plan de control El plan de control también llamado plan de seguimiento es el documento que nos indicará como nuestro proveedor nos va a garantizar la calidad de los productos que nos va a suministrar.

Gamas de control La gama de control o pauta de control es el documento utilizado tanto por calidad proveedores a la recepción de los productos, como por calidad interna para vericar

los productos serie, y que describe las operaciones de control que se realizan, así como el medio de control a utilizar y la frecuencia con que se realizan dichas comprobaciones. A continuación damos un ejemplo de lo que puede contener una pauta de control, y al nal de esta unidad didáctica daremos un ejemplo de una pauta

de control cumplimentada y explicaremos con detalle de cada uno de sus apartados. Fecha: ANAGRAMA

PAUTA DE CONTROL Nº pauta:

Denominación:

DIBUJO DE LA PIEZA

Modelo: Referencia: Nº plano: Cliente: Descripción Cota Medio de operación nominal o control de control especicación

Frecuencia

Cantidad

Observaciones:

Emitido: Aprobado: Figura 6.3. Pauta de control.

152

Registro

En caso de no conforme


Defnición de los ensayos serie Este documento reejará los ensayos que se van a realizar periódicamente a las piezas

para garantizar la calidad de las mismas. Estas pruebas o ensayos han sido acordados previamente entre el cliente y el proveedor, y su realización corre a cargo del proveedor en función de los medios de ensayo de que disponga, en caso contrario será el cliente o un laboratorio externo quien los realice en función de los ensayos denidos. Para estos ensayos, vendrá especicado en los cuadernos de cargas, cómo se deben

de hacer y los parámetros que tienen que cumplir. Algunos ejemplos de ensayos son: vibración, temperatura (calor y frío), humedad, resistencia a la corrosión, funcionalidad durante cierto número de horas en condiciones

extremas, presión, tracción, torsión, etc.

Planning de ensayos serie En el dossier se incluirá un planning con la frecuencia y el número de piezas a ensayar para cada uno de los ensayos especicados.

Normalmente, la frecuencia con la que se realizan estos ensayos viene determinada por el número de piezas que se fabrican cada mes, aunque es aconsejable independientemente del número de piezas que se fabriquen , realizarlos como mínimo

una vez al año, para que con los resultados de los ensayos, los comparemos con los resultados de los ensayos que se realizaron para la homologación del producto, y ver si los resultados son similares, mejores o si por el contrario, ha habido una degradación del proceso ( si los resultados son peores) y, por tanto, si se diera esta situación habría que analizar las causas de dicha degradación y realizar acciones para eliminar dichas causas. El número de piezas a ensayar será la que se considere necesaria para poder realizar dicha comparación, normalmente suelen ser el mismo número que para la

homologación.

Plan de mantenimiento preventivo En este apartado se incluirá el planning de mantenimiento preventivo, así como las chas de mantenimiento de cada una de las máquinas que intervengan en el proceso

de fabricación de las piezas que nos van a suministrar. De esta manera, garantizaremos que mantendremos las máquinas en perfecto estado de funcionamiento. Este planning se incluirá para saber si está garantizado el funcionamiento de las máquinas mediante la realización del mantenimiento preventivo y así, de esta manera el proveedor nos garantizará que las máquinas no se le van a estropear por falta de mantenimiento y, por tanto, no nos dejará sin piezas p or rotura de las máquinas.

153


A continuación damos un ejemplo de cómo se puede planicar el mantenimiento

preventivo: Señalar que el planning puede hacerse por semanas o por meses, todo irá en función del número de máquinas que tengamos en la empresa. El ejemplo que damos es un

planning mensual en el cual podemos observar la siguiente frecuencia: ■

Máquinas Nº 1 y 9 trimestral.

■

Máquinas Nº 3, 4 y 7 semestral.

■

Máquinas Nº 2, 5, 6, 8, 10 y 11 anual.

Si tuviéramos máquinas con mantenimiento mensual, así lo indicaríamos: PLANNING MANTENIMIENTO PREVENTIVO ANUAL Nº máquina

Ene Feb. Mar. Abr.

May. Jun. Jul. Sep. Oct. Nov. Dic.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Identifcación del producto En este apartado se indicará dónde y cómo identicará nuestro proveedor los

productos que nos suministre. En él se incluirá la referencia del producto (la del proveedor y la nuestra), el índice de modicación del producto, las siglas o el nombre del proveedor, para facilitar su identicación en el caso de varios proveedores para la misma pieza.

154


Si la pieza es de estampación o de inyección, la identicación se deberá incluir en el

troquel o en el molde (siempre que el diseño de la pieza nos lo permita). En el caso de que no sea posible se deberá de colocar una etiqueta adhesiva. Y en el caso de que ninguna de las dos opciones anteriores sea posible, colocaremos la etiqueta en el embalaje para así tener garantizada la identicación por lo menos durante su utilización. El motivo de que las piezas deban de ir identicadas es para evitar su

utilización, confundiéndolas con otras similares o de otro modelo Hay que tener en cuenta que hay industrias que manejan miles de piezas diferentes y que si no fuera por las referencias, sería imposible su gestión y utilización

Trazabilidad del producto En este apartado se indicará el sistema que utiliza nuestro proveedor para garantizar la trazabilidad de las piezas que nos suministre. Si la pieza lo permite, deberá realizarse una trazabilidad individual, es decir, para cada pieza. Los sistemas más habituales son: ■

Una etiqueta.

■

Grabado con algún tampón de pintura.

■

La grabación con láser.

La información mínima que debe de contener es la fecha de fabricación (día y año) y turno si hubiera varios. Algunas empresas utilizan la numeración correlativa de cada una de las piezas y otras, llegan a indicar no solamente el día de fabricación, sino la hora, el m inuto y el segundo, así en caso de tener devoluciones de nuestro cliente de varias piezas podemos saber si han sido fabricadas una a continuación de la otra, por lo que el problema ha podido ser un problema puntual y que por lo tanto, no se encuentra afectado con dicho defecto toda la producción. O si las piezas defectuosas han sido fabricadas con una periodicidad de tiempo concreta, eso nos indica que cada cierto periodo nos falla la máquina o el proceso, con lo cual tendremos que observarlo y solucionarlo. Por el contrario, si nos devuelven varias piezas y no sabemos con exactitud cual fue el momento de su producción, no podremos determinar si el defecto se produjo por un fallo puntual, o por el contrario, nuestro proceso falla de vez en cuando y, por lo tanto, no lo tenemos controlado. Si se diera este último caso tendríamos que recurrir

a la realización de una selección, para detectar y separar todas las piezas defectuosas que se puedan encontrar entre las piezas fabricadas.

155


Ficha de embalaje Es el documento en el cual se especica cómo van a ir embalados los productos para

ser trasladados desde casa del proveedor a nuestra casa. En el dossier se incluirá la cha que deberá ser aprobada por el cliente, después de realizar las pruebas de

transporte, para comprobar su comportamiento. Igualmente se verá si el embalaje es factible con nuestro sistema de almacenaje en nuestra casa (que quepa en las estanterías), y si su descarga es factible con nuestros medios y tipo de muelles. Dichas pruebas suelen consistir en: ■

Cuando se está deniendo el embalaje y se están probando varias opciones,

se meten los embalajes con las piezas en una furgoneta o camión, se les hace circular por caminos y carreteras en mal estado y con muchas curvas, fotograándolos antes y después para ver la diferencia entre el estado en el qu e

salen y en el que han llegado, de esta manera se elegirá la solución mas rentable y la más segura. En dicha prueba, se comprobará igualmente la inuencia qu e tienen en las piezas

la orientación en la que se carguen las cajas o el embalaje en el camión, para comprobar por ejemplo, si se puede producir el efecto dominó de las piezas en el interior del embalaje si colocamos la caja en un sentido o en otro.

Figura 6.4. Posible efecto dominó y difícil efecto dominó.

A continuación damos un ejemplo de cha de embalaje en la cual observamos algunos de los conceptos que debe de contener dicha cha. Esta cha una vez validada y

aceptada por el cliente, deberá estar en el puesto de trabajo para que los operarios sepan cómo tienen que embalar cada uno de los diferentes modelos que se fabriquen.

156


Para facilitar el trabajo a los operarios, los dos aspe ctos más importantes que debe de contener la cha son: el número de piezas por embalaje y el dibujo de cómo tienen que

ir embaladas las piezas. Así de esta manera, evitaremos cometer errores y evitaremos tener que reembalar las piezas por mal posicionamiento dentro de la caja, o menor o mayor cantidad de piezas. FECHA: ANAGRAMA

FICHA DE EMBALAJE

Índice de Modifcaciones:

Modelo:

Cliente:

Referencia:

Código Embalaje: Referencia Cliente:

Dimensiones exteriores:

Largo:

Ancho:

Alto:

Peso Bruto: Peso Neto:

Número de piezas por embalaje: Características Nº

Designación

Código

Cantidad

Dimensiones

Base madera Caja cartón Separadores Cartón Flejes Tapa caja cartón Etc. Croquis Dibujo del embalaje

REALIZADO POR:

APROBADO POR:

FECHA:

FECHA: Figura 6.5. Ficha Embalaje.

157


Cuaderno de preconizaciones El cuaderno de preconizaciones también llamado cha de utilización producto, es

el documento en el cual nuestro proveedor nos indica como debemos utilizar su producto en los siguientes apartados: ■

El acondicionamiento: en él se indicará qué tipo de embalaje se va a utilizar, así como la referencia del mismo, incluyendo el número de piezas p or embalaje y el

sentido de la colocación de las piezas (horizontal, vertical, etc.). ■

Stockaje: se dirá el máximo número de alturas a las que se puede apilar el embalaje, y cómo debe de ser el recinto en el qu e se almacenen esos productos (cerrado, sin corrientes de aire, sin posibilidades de mojarse en caso de lluvia).

Este apartado es importante ya que si el embalaje es de cartón, y lo apilamos en varias alturas (sobre todo en días de mucha humedad) puede ceder y caerse por el peso, con el consiguiente deterioro que esto supondría, y lo más importante, el riesgo de accidente que existe al poder alcanzar a alguna persona cuando se caen. Para evitar esto, en algunas empresas aparte de evitar apilar a excesivas alturas, lo solucionan colocando cuatro pilaretes de madera o cartón (en forma de tubo redondo) en las cuatro esquinas, de esta manera se da más consistencia a la caja y se protege la mercancía al apilarle otra caja encima. ■

■

■

■

158

Transporte: se indicará qué tipo de transporte se va a utilizar, así como la forma de apilarlo en el interior del transporte (camión, tren, avión, barco). Manipulación: se explicará cómo se manipularán los contenedores (carretillas elevadoras, transpaletas), y cómo deberán ser extraídos los productos del contenedor o embalaje. Igualmente se indicará lo que no se puede realizar a los productos. Utilización en el montaje: se indicará al cliente cómo se realizará el montaje y los cuidados o precauciones que se tomaran durante el mismo. En servicio: se indicará cuál es la manera más favorable de utilización del producto para que éste trabaje en las mejores condiciones posibles y, de esta forma evitar un deterioro prematuro, así como el tipo de mantenimiento que se le realizará en el caso de que sea necesario.


6.3. Contenido de un dossier de muestras iniciales Para comenzar a estudiar la segunda parte de esta unidad didáctica, lo primero que vamos a conocer es qué son las muestras iniciales de un producto.

Las muestra iniciales son piezas fabricadas con sus componentes homologados, y con los útiles y medios de producción denitivos.

Una vez denidas las muestras iniciales, a continuación denimos el dossier de

muestras iniciales:

Conjunto de documentos que muestran los resultados de los ensayos y pruebas realizadas a las muestras iniciales, para proceder a su homologación.

Este dossier es utilizado por nuestros proveedores, cuando tienen que presentarnos las muestras iniciales de un producto para que procedamos a su homologación o validación, y también es utilizado por nosotros cuando tenemos que presentar muestras iniciales a nuestros clientes para que igualmente procedan a su homologación o validación. Está constituido por una serie de documentos que nos van a permitir indicar como están las muestras iniciales. La importancia de este dossier radica en que puede ser utilizado algún día como

herramienta para defender nuestra postura en caso de litigio, ya que con este dossier y la pieza presentada como muestra inicial, podremos comprobar y demostrar si ha habido alguna degradación en el proceso de fabricación d e la pieza por nuestra parte o la del proveedor. El contenido de un dossier de muestras iniciales es el siguiente: ■

Índice.

■

Informes geométricos.

■

Estudios de capacidad.

■

Informes de los ensayos de homologación.

159


Índice En él indicaremos el contenido del dossier, así como el orden en el que se encuentran los documentos.

Informe geométrico 100% de las cotas En este documento se reejará el resultado del control geométrico realizado por el

proveedor a varias piezas, (normalmente para la presentación d e las muestras iniciales se suele presentar el geométrico de 5 Piezas) del 100% de las cotas especicadas en

el plano, contrastando los resultados y aceptándolos o rechazándolos en función de los mismos. En según que piezas y con algunos clientes se suelen especicar en el plano cotas

denominadas: ■

Cotas críticas.

■

Cotas mayores.

Si tras la medición se comprobara que alguna cota de la pieza no es correcta, se indicará y se solicitará al cliente una derogación temporal hasta que se modique el

proceso o la máquina que produce esa cota o cotas no conformes.

Aunque no sea su denición literal podríamos indicar que las cotas críticas son aquellas, cuyo cumplimiento el cliente considera muy importante, ya que el incumplimiento de estas cotas podría afectar a la contabilidad o la funcionalidad de las piezas. Es por lo que normalmente los clientes, para estas cotas piden que se realice un estudio de capacidad S.P.C. (Control Estadístico del Proceso) para cada una de ellas.

De igual manera, las cotas mayores son aquellas cuyo incumplimiento podría llegar a afectar a la montabilidad del producto. Normalmente los clientes, para estas cotas piden que se midan 30 piezas y que todas ellas se encuentren dentro de especicaciones, es decir, dentro de tolerancia.

160


La derogación es el documento mediante el cual solicitamos al cliente o nos solicita nuestro proveedor, autorización para suministrar productos durante un periodo de tiempo concreto. O un número de piezas determinado que incumplen las especicaciones al 100%, sabiendo de antemano que no hay riesgo de que las piezas no se puedan montar, y que dicho incumplimiento no afectará a la funcionalidad de los productos. En dicho documento se incluirán cuáles han sido las causas del incumplimiento de las especicaciones y, qué acciones se van a tomar para evitar que se vuelva a producir.

Estudios de capacidad Se incluirán en el dossier los estudios de capacidad de las máquinas, así como los estudios de capacidad del proceso, en los cuales m ostraremos si nuestro proceso es capaz de fabricar los productos con la calidad requerida por el cliente.

Informes de los ensayos de homologación En este apartado se incluirán los informes con los resultados de todos los ensayos y pruebas realizadas a los productos que se van a homologar. En caso de que los productos no hayan superado los ensayos satisfactoriamente, se informará al cliente y se tomarán las medidas necesarias para que cumplan (modicación del diseño,

cambio del material, etc.). Posteriormente, se enviarán al cliente las muestras iniciales acompañadas de estos dossieres, y después de realizarles el cliente la prueba de montabilidad y funcionabilidad, y ensayos si lo considerase necesario, procederá a homologar los productos.

161


6.3.1. Pauta de control Anagrama

Fecha

PAUTA DE CONTROL

Nº pauta

Denominación Referencia Nº plano Cliente Nº operación

Descripción operación de control

1 2 3

Anchura exterior

38 ± 0,4

Pie de rey

Cada 2 horas

5

Hoja registro línea

Ajuste de la máquina

Altura ala

7,3 ± 0,2

Pie de rey

Cada hora

5


Ajustar la prensa

Control

Todas las cotas

1

Hoja lanzamiento serie

Parar la línea

Frecuencia Cantidad

1ª Pieza de Tridimensional cada serie

Registro

En caso de no conforme

4

Presencia de taladros

2 taladros

Visual

Unitaria

100%

NO

Parar máquina y realizar selección

5

Comprobar rebajas

Sin rebajas

Visual

Cada hora

2

NO

Avisar al supervisor

Micrómetro

1ª Pieza de cada serie

1


Rechazar y devolver al proveedor

1

Hoja registro material

Rechazar y devolver al proveedor Parar y avisar al supervisor

6

Espesor material

7

Composición material

8

Comprobar anagrama

9

162

especicación

Medio de control

geométrico

Cota nominal o

0,5 ± 0,04

Acero F111

Presencia

Comprobar falta Pieza correcta de material

Laboratorio

Cada lote

Visual

1ª Pieza de cada serie

1


Visual

Unitaria

100%

NO

Ajustar la máquina

10

Color

Negro

Visual

Inicio de cada turno

1


Cambio de material

11

Manchas de gases

Ausencia

Visual

Unitaria

100%

NO

Ajustar la máquina

12

Comprobar abolladuras

Sin golpes

Visual

Unitaria

100%

NO


13

Deformaciones

Sin deformaciones

Visual

Unitaria

100%

NO



6.4. La pauta o gama de control Como indicábamos en esta unidad didáctica vamos a explicar paso a paso el contenido de una pauta de control. Como todo documento que forme parte del sistema de calidad debe llevar el anagrama de la empresa y la fecha de realización del documento, después indicaremos la denominación o nombre del producto, la referencia del producto, el número de plano

y el cliente para el que va destinado dicho producto. En la primera columna va el número de operación, ésta será correlativa e indica el

orden de realización de las diferentes operaciones. Después, indicaremos la descripción de la operación de control que vamos a realizar, medir cotas, comprobar presencia de algún componente, taladros, roscas, abolladuras,

etc.; comprobar la composición de un material , el color o alguna característica propia de la pieza. Seguidamente indicamos en la siguiente columna, las especicaciones de lo que

tenemos que controlar, cotas con su tolerancia, tipo de material, color, métricas de roscas, etc. Posteriormente colocamos el medio de control que vamos a utilizar para realizar el control de la característica a controlar, calibres o pie de rey, máquinas tridimensionales, visualmente si es un color o la presencia o ausencia de algo. A continuación, indicaremos la frecuencia con la que realizaremos los controles, de tal manera que con dicha frecuencia quede garantizada la calidad de las piezas. Puede ser cada hora, cada varias horas o cada turno. En la siguiente columna, indicaremos la cantidad de piezas que controlaremos con la frecuencia indicada en la columna anterior. En el caso de que el control se realice sobre todas las piezas pondremos control 100%. Seguidamente, indicaremos si registramos o no los controles que hemos realizado y en caso de que se registren, en qué documento se realizará dicho registro. Y ya para terminar, en la última columna, indicaremos cómo actuaremos en el caso de

que se detecte material no conforme: ajustar la máquina, rechazando y devolviendo el material al proveedor en caso de piezas o componentes recibidos del proveedor y revisar todas las piezas fabricadas desde el último control, etc.

163


RESUMEN ■El

dossier de aseguramiento calidad está formado por los documentos indicados al principio de la unidad didáctica, en los cuales señalamos como nosotros o nuestros proveedores van o vamos a garantizar la calidad de los productos que se van a fabricar.

■El

dossier de muestras iniciales está compuesto por los informes con los resultados de los controles geométricos, y de las pruebas y ensayos que se han realizado a las piezas para proceder a su homologación.

■La

pauta de control es el documento que se encuentra en recepción y en los puestos de trabajo, en la cual indicamos qué controles y pruebas hacemos, y con qué frecuencia las realizamos para garantizar la calidad de las piezas.

165

7


Gestión de calidad I 7. Sistemas de calidad

7: Sistemas de calidad

INDICE INDICE ......................................................................................................................................................................... 169 OBJETIVOS ............................................................................................................................................................... 171 INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................................... 172 7.1. Defnición de un sistema de calidad ................................................................................................................. 173

7.2. El manual de calidad .......................................................................................................................................... 176 7.3. Procedimientos de calidad ................................................................................................................................ 180 7.4. Especifcaciones ................................................................................................................................................. 183

7.5. Planes de calidad ............................................................................................................................................... 184 7.6. Registros de calidad ........................................................................................................................................... 185

RESUMEN .................................................................................................................................................................. 187

169


OBJETIVOS ■Comprender

qué es y para qué sirve un sistema de calidad.

■Conocer

la documentación que hay que utilizar para poder implantar un sistema de calidad en una empresa.

■Saber

qué es un manual de calidad.

■Saber

qué es un procedimiento, así como el contenido que debe tener.

■Ser

capaz de realizar un procedimiento de calidad.

■Conocer las ■Saber

especicaciones.

qué es un plan de calidad.

■Conocer

y aprender a utilizar los registros de calidad.

171


INTRODUCCIÓN

Una vez que tenemos ya una base en cuanto a conocimientos de calidad, puesto que ya sabemos qué es la calidad, las funciones de los distintos departamentos en cuanto a ella, qué son y cómo calcular los costes de calidad en esta unidad, vamos a estudiar qué es un sistema de calidad y la documentación necesaria para implantarlo.

En la unidad veremos la documentación que deberemos crear y que se genera al querer implantar un sistema de gestión de la calidad. Esto a primera vista es uno de los principales inconvenientes que han puesto siempre los empresarios y trabajadores (el incremento de papeleo, trabajo, etcétera), pero si tenemos un sistema de calidad bien implantado, no Como hemos comentado en unidades anteriores, genera más trabajo, sino lo contrario. tras la evolución de la calidad en la sociedad y en Como n de implantar un sistema de calidad, puede las empresas, es uno de los principales factores a la ser también el obtener el registro de empresa, para hora de la competitividad de la misma. Así que si una así poder poner junto a nuestro logotipo el sello de la empresa quiere mantenerse competitivamente en el empresa certicadora, con lo que nuestros clientes o mercado deberá implantar un sistema de gestión de posibles clientes pueden ver que tenemos un sistema la calidad. de calidad implantado y que se cumple con la norma ISO 9001.

172


7.1. Defnición de un sistema de calidad El máximo responsable de la calidad en la empresa es el Director General, y por tanto, también del sistema de calidad, aunque la norma ISO 9001 nos permite que éste delegue en otra persona el seguimiento del cumplimiento del sistema de calidad.

Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas de una empresa u organización, por las cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes.

Esta persona será el Responsable de Calidad de la empresa que, junto con su equipo, velará por que se cumpla el sistema de calidad, y que éste garantice que los productos que fabricamos o los servicios que prestemos se realicen con la calidad requerida. Si toda empresa nace y vive para obtener benecios, el sistema de calidad a implantar será aquél del cual se obtengan los benecios máximos. El problema mayor consiste en convencer a determinado tipo de empresarios o empresas que no tienen ningún sistema de calidad, que la implantación de cualquier sistema, es benecioso, y en la

mayoría de los casos, es sólo la imposición del cliente, y no el propio convencimiento, lo que obliga a su introducción, sin embargo tenemos que tener presente: 1. La imagen también vende, y la calidad da imagen. 2. Calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar por lo que compra, es decir, el cliente sólo está dispuesto a pagar aquello que valora como bueno. Un sistema de calidad se puede diseñar en base a distintas causas: ■

Requerimientos de clientes, es decir, que nuestros propios clientes nos exijan tener implantado un sistema de gestión de la calidad (por ejemplo en muchos concursos públicos, uno de los requisitos a cumplir por las em presas para poder

optar a dicho concurso, es tener implantado un sistema de gestión de la calidad). ■

■

Por reglamentación, en ocasiones el tener un sistema de gestión de la calidad nos es requerido por la propia reglamentación, como ocurre en la industria nuclear. Por política de la compañía, que es cuando la propia empresa decide implantar un sistema de gestión de calidad, para conseguir sus objetivos.

Un sistema de calidad es un método planicado y sistemático de medios y acciones, encaminado a asegurar suciente conanza en que los productos o servicios, se ajusten a las especicaciones.

173


Cualquier sistema de calidad, aun malo, es mejor que ninguno.

A lo descrito en la denición del sistema de calidad, debemos incluir la documentación

necesaria para poder garantizar que los productos o servicios cumplen con los requisitos preestablecidos de calidad. En general, el sistema de calidad está condicionado por: ■

■

Estructura organizativa de la compañía. Tipo y naturaleza del producto o servicio.

■

Medios materiales y humanos.

■

Exigencias de los clientes o del mercado.

La documentación que forma un sistema de calidad es: ■

Manual de calidad.

■

Procedimientos de calidad.

■

Especicaciones (planos, chas técnicas, etc.)

■

Planes de calidad.

■

Registros de calidad.

Figura 7.6. Documentación del sistema de calidad.

174


Algunas de las nalidades de un sistema de calidad son: ■

Establecer los documentos necesarios para obtener productos y servicios de calidad, incluyendo los controles necesarios.

■

Implantar lo que previamente se ha documentado.

■

Ser capaz de preveer las improvisaciones.

■

■

Vericar los resultados. Mantener pruebas objetivas de las vericaciones, estas pru ebas escritas son los

registros de calidad. Los documentos de calidad deben de ser legibles y estar fechados pudiendo ser en papel o soportes informáticos.

175


7.2. El manual de calidad El manual de calidad es el documento principal del sistema de calidad de una empresa.

El manual de calidad es el documento que establece la política de calidad y describe el sistema de la calidad de una organización.

El manual de calidad de una organización es un documento que expone la estructura del Sistema de Gestión de la Calidad, y es además, si la empresa lo desea, un documento público que suele presentarse a clientes, posibles clientes, proveedores y

otras partes interesadas. Debido a este carácter “público” es recomendable complementar el contendido

mínimo establecido por la norma con una adecuada descripción de la organización, a n de que puedan darse a conocer sus principales características, sus valores, y la

misión y visión de la empresa con respecto a la calidad. En el apartado 4.2.2. de la Norma ISO 9001:2008 se especica el contenido mínimo

que debe tener el Manual de Calidad de una empresa. Este contenido es el sigu iente: a. El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justicación de cualquier exclusión.

b. Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos. c. Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad. Un esquema del contenido del manual de calidad puede ser el siguiente: 1. Título, alcance y el campo de aplicación. 2. Las paginas introductorias acerca de la organización y del manual. 3. La política y los objetivos de calidad. 4. El mapa de procesos de la organización. 5. Descripción de la estructura de la organización. 6. Descripción de los elementos del sistema de calidad. 7. Apéndice, si es apropiado.

176


En cuanto al formato y la estructura del manual, estos comprenden una decisión de la organización, la que los denirá de acuerdo al tamaño, cultura y complejidad de la

misma. Algunas organizaciones pueden optar por utilizar el manual de la calidad con otros nes, además de solamente para documentar el sistema de gestión de la calidad. Por

ejemplo, una organización pequeña puede encontrar apropiado incluir la descripción de todo su sistema de gestión de la calidad en un solo manual, incluyendo todos los procedimientos documentados requeridos por la norma, en cambio, organizaciones de mayor tamaño pueden necesitar varios manuales, en el ámbito global, regional o nacional, y una jerarquía de documentación más compleja. En términos generales, la documentación que elabora una organización, independientemente de que tenga implementado o no un sistema de gestión de la calidad formal, está orientada a cumplir con los siguientes objetivos principalmente: ■

■

■

Comunicación de la información: como una herramienta para la comunicación y la transmisión de la información. El tipo y la extensión de la documentación dependerán de la naturaleza de los productos y procesos de la organización, del grado de formalidad de los sistemas de comunicación y de la capacidad de las personas para comunicarse dentro de la organización, así como de su cultura. Evidencia de la conformidad: aporte de evidencia de que lo planicado se ha llevado a cabo realmente. Compartir conocimientos: con el n de difundir y preservar las experiencias de la organización.

El manual de calidad es un documento que constituye el fundamento de todo el sistema de gestión de la calidad y, para un mejor resultado, no sólo debería satisfacer los requisitos de la norma, sino además incluir los aspectos relativos a las necesidades de los clientes y de la propia organización, a n de que resulte un elemento inevitable de apoyo para la operación ecaz y eciente de los procesos de la organización.

El manual de calidad será establecido en la empresa por la propia Dirección, pudiendo ésta delegar en una persona, para llevar a cabo la coordinación e implantación del mismo (normalmente esta persona suele ser el responsable de calidad). La redacción del manual, así como de los procedimientos de calidad, deben ser una tarea colectiva, en la que deben de participar todos los departamentos de la empresa, aunque en la realidad sea el responsable de calidad el que los realice en solitario. El manual debe redactarse de forma clara y concisa, con el n de e vitar ambigüedades

en su interpretación, ya que a veces nos ocurre que los que han redactado el manual o los procedimientos, utilizan una terminología técnica especíca, pudiendo generar

posteriores problemas en su interpretación o entendimiento. El manual de calidad es un documento “vivo” y, por tanto, puede variar en el grado de detalle y en la forma, para adaptarse a las necesidades de una organización, si en las revisiones periódicas se considerara necesaria su modicación.

177


Deberá incluirse un apartado titulado “Gestión del Manual de Calidad”, donde se precise el método de actualización periódica del manual, (periodicidad, hechos que provoquen cambios, etc.). Si no hay ningún hecho que nos obligue a revisar el manual de calidad, la periodicidad

mínima con la que se suele revisar es de una vez al año, y los hechos que suelen provocar su revisión o modicación son: ■

A petición de algún organismo certicador para poder cumplir con alguna norma.

■

Tener que cumplir algún nuevo referencial.

■

A petición de algún cliente.

■

Porque ha habido alguna situación que implica que el sistema implantado no garantiza la calidad de nuestros productos.

Tratará las medidas aplicables y las cláusulas referentes a la propiedad del mismo y a su difusión. Con relación a este apartado, indicar que existen dos tipos de copias del manual:

Figura 7.7. Tipos de copias del manual de calidad. ■

Las copias controladas son aquellas que deben de ser actualizadas cuando en el manual se realice algún tipo de modicación.

■

Las copias no controladas son aquellas que no serán actualizadas aún cuando el manual sufra alguna modicación, (manuales entregados a clientes, a entidades de certicación, a organismos externos, etc.)

El manual debe de describir el conjunto de las disposiciones relativas a: ■

■

■

■

178

La estructura de la empresa (organigrama general y del departamento de calidad). El manual de funciones, en él describiremos las funciones que desarrollan cada una de las áreas que componen la organización. Los procedimientos. Las relaciones internas y externas de la empresa. En este apartado y sobre todo si la empresa pertenece a una multinacional indicaremos cómo es la estructura de dicha multinacional y dónde se encuentra ubicada la empresa dentro de ella. Si la empresa no pertenece a ninguna multinacional, en este apartado se puede incluir a qué organismos o entidades está asociada, cuáles son sus relaciones con las entidades de su entorno, etc.


■

■

La formación y motivación del personal, debiendo servir de referencia para los miembros de nueva incorporación en la empresa. Las disposiciones generales para obtener la calidad aplicable a todas las actividades de la empresa.

La existencia del manual de calidad debe de ser conocida por todos, aunque no es necesario que a cada miembro de la empresa se le tenga que entregar un manual, sí que es necesario que sean conocedores de su existencia y de que se encuentra a disposición (en cada departamento) una copia actualizada del mismo.

Lo que sí es necesario, es que cada uno de los miembros de la empresa disponga de una copia de la política de calidad de la empresa, bien mediante la entrega de una copia, bien mediante la colocación de ésta en el tablón de anuncios, o lo que suelen realizar algunas empresas que la colocan enmarcada y colgada de las paredes de los despachos, departamentos y áreas.

179


7.3. Procedimientos de calidad Un procedimiento sería la secuencia de acciones que habría que seguir para obtener un determinado resultado, por tanto, en el manual de p rocedimientos de una empresa deben aparecen con todo detalle los procedimientos que hacen posible la realización de un determinado proceso o procesos y todas aquellas actividades cuya nalidad es

obtener un resultado, a la vez que se concreta quién será el encargado de realizarlos.

Los procedimientos de calidad son documentos complementarios al manual de calidad, que describen cómo actuar para llevar a cabo cualquier actividad que afecte a la calidad.

Los procedimientos deben mostrar claramente la secuencia de operaciones entre los diferentes puestos de trabajo. Además, la documentación de los procedimientos por escrito agiliza el trabajo, ya que se evita la resolución de problemas repetitivos. Todos los procesos deben documentarse. Un procedimiento de calidad debe responder a las siguientes cuestiones: ■

■

¿QUÉ?, es decir, que se hace en cada área, departamento, función, etcétera; para garantizar la calidad de los productos que fabriquemos o servicios que prestemos. ¿QUIÉN?, quién hace lo que decimos que hacemos. No hay que indicar nunca nombres propios, sino la función o puesto de trabajo. L o de no indicar nombres propios está motivado para evitar que cada vez que se cambie una persona de departamento o función, tengamos que modicar el procedimiento con el nuevo

nombre de la persona que lo sustituye. ■

¿CÓMO?, cómo se hace lo que decimos que hacemos.

■

¿CUÁNDO?, cuándo haremos lo que decimos que hacemos.

■

¿DÓNDE?, en qué departamentos, en qué áreas, en qué productos se hace lo que decimos que hacemos.

Cuando terminemos de redactar un procedimiento, deberemos revisarlo y comprobar si contesta a cada una de las preguntas que hemos indicado; en caso contrario, tendremos que volver a redactarlo, de tal manera que conteste a todas ellas.

180


Para explicar claramente un determinado procedimiento, se podrían estructurar entorno al siguiente índice:

PROCEDIMIENTO DE CALIDAD

REVISIÓN: FECHA:

INDICE 1- OBJETO 2,- ALCANCE

3- REFERENCIAS 4- DEFINICIONES 5- DESARROLLO 6- RESPONSABILIDADES 7- ANEXOS

Emitido

Revisado y aprobado

Página

Figura 7.8. Índice de un Procedimiento de Calidad.

1. El objeto consiste en describir cuál es la nalidad que se persigue con el procedimiento que se va a realizar. 2. El alcance consiste en indicar de dónde a dónde abarca el procedimiento, a qué productos afecta, qué departamentos incluye, qué procesos aplica, etcétera. 3. En el apartado referencias se describe en qué parte de la documentación del sistema de calidad se hace referencia a este procedimiento: capítulos del manua l de calidad, normas de calidad, etc. 4. En el desarrollo deberemos de detallar secuencialmente las distintas operaciones que se realizarán para llevar a cabo las actividades que se describan en el procedimiento. 5. Las responsabilidades donde irá deniendo quién es el responsable de realizar cada una de las operaciones que se hayan descrito. 6. Los anexos son aquellos documentos que acompañan al procedimiento, suelen ser las hojas de registro de la realización de las actividades: órdenes de compra, informes de rechazo, etc.

181


En la redacción de un procedimiento deben tenerse en cuenta algunas de las reglas ya comentadas para el manual de calidad, como la claridad, la ausencia de ambigüedades, etcétera.

182


7.4. Especifcaciones Habitualmente, las especicaciones hacen referencia o incluyen dibujos, planos,

modelos, etc.

Una especifcación es un documento que establece los requisitos con los que un producto o servicio debe de estar conforme.

Deben indicar igualmente los criterios según los cuales puede comprobarse la

conformidad del producto cuando sea necesario. La especicación es establecida en diseños, procedimiento, etc. Indica las cualidades

del producto, y en su caso, también las cualidades del proceso y equipos a utilizar.

183


7.5. Planes de calidad Un plan de calidad es un documento que recoge las formas de operar, los recursos y la secuencia de actividades ligadas a la calidad que se reeren a un determinado producto, servicio, contrato o proyecto.

Un plan de calidad incluirá: ■

■

Objetivos de calidad que deben alcanzarse (aplicado a un producto, servicio, contrato o proyecto). Determinación especíca de autoridad y responsabilidad para cada una de las fases de elaboración del proyecto de planicación de la calidad.

■

Procedimientos, métodos e instrucciones que deben aplicarse.

■

Método para efectuar cambios y modicaciones al propio plan de calidad si así

lo requiere el proyecto. ■

Programa de inspección y ensayo: □

□

□

■

A la recepción. Durante el proceso. A producto terminado.

Programa de auditorías a aplicar.

En ocasiones los planes de calidad vienen impuestos por el cliente en el contrato y establecidos en las condiciones del suministro.

184


7.6. Registros de calidad Los registros de calidad deben conservarse durante un período de tiempo especicado,

habitualmente cinco años, aunque el cliente para alguno de los registros puede exigir un periodo de tiempo mayor de conservación.

Los registros de calidad son documentos que proporcionan evidencia de las actividades realizadas, así como de los resultados obtenidos.

En el caso de que los productos que fabricamos, o alguna de las operaciones que realicemos, estén considerados como de reglamentación o seguridad, el período de conservación se ampliará a diez años. El período especicado para cada documento lo indicaremos en los procedimientos,

pudiendo ser los períodos de conservación de los documentos inferiores si así lo consideramos. Tendremos que tener en cuenta que es recomendable conservar los informes de aceptación de muestras iniciales de un producto, mientras se siga fabricando dicho producto. Ejemplos de documentos que pueden ser considerados como registros: ■

Fichas de formación.

■

Datos de las calibraciones.

■

Informes de las auditorías.

■

Informe de revisión del sistema de gestión.

■

Lista de proveedores y subcontratistas.

Los registros de calidad son de vital importancia, ya que en una auditoría es la única

manera de poder demostrar que lo que está documentado en el manual de calidad o en los procedimientos se está llevando a cabo realmente. Sin registros no hay evidencia objetiva de lo que hacemos, por tanto, no podemos demostrarlo aunque lo hagamos realmente.

Los registros de calidad pueden realizarse sobre papel o sobre soporte informático.

185


RESUMEN ■Un sistema de gestión de la calidad es el conjunto de normas interrelacionadas

de una empresa u organización por las cuales se administra de forma ordenada la calidad de la misma en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades y

expectativas de los clientes. ■Un sistema de gestión de la calidad se puede implantar por requerimientos de

clientes, por reglamentación, por política de la propia compañía, etc. ■El manual

de calidad es el documento que establece la política de calidad y describe el sistema de la calidad de una organización.

■Los

procedimientos de calidad son documentos complementarios al manual de calidad, que describen cómo actuar para llevar a cabo cualquier actividad que afecte a la calidad.

■Un procedimiento de calidad debe responder a las cuestiones: ¿qué?;

¿quién?

¿cómo? ¿cuándo? Y ¿dónde? ■Una especifcación es un documento que establece los

requisitos con los que

un producto o servicio debe de estar conforme. ■Los

registros de calidad son documentos que proporcionan evidencia de las actividades realizadas, así como de los resultados obtenidos.

■Un

plan de calidad es un documento que recoge las formas de operar, los

recursos y la secuencia de actividades ligadas a la calidad que se reeren a un

determinado producto, servicio, contrato o proyecto.

187

calidad1.pdf

Recommend Documents