LAS “HIPER” CAJERAS Informe INRS (Instituto Nacional de Investigación I nvestigación en Seguridad), Francia Traducción del Dr. Mario Poy
Al introducir el scanner y la informática en las cajas (ligados (ligados a la gestión informática de los stocks), junto con el embolsado realizado por la cajera o el cliente, los objetivos de los directivos de los establecimientos son, en un contexto de creciente competencia, aumentar la productividad (número de artículos por minuto), reducir el tiempo de paso de los clientes por las cajas, y mejorar la calidad de la recepción y del servicio servicio al cliente. El análisis de la actividad real de las cajeras pone en evidencia que el trabajo de scannerización y embolsado realizado por la cajera, conlleva una repetición y un ritmo de trabajo elevados, la manipulación de pesos importantes y la complejidad de gestionar tareas simultáneas. De acuerdo a nuestras informaciones, esto conduce actualmente a un aumento de las declaraciones de enfermedades de carácter profesional ligadas a patologías periarticulares, como así también de los problemas de salud (dolores de hombros, de puños, patología cervical y lumbar), aunque la población de las cajeras cajeras es muy joven (alrededor del 50% tienen menos de 25 años) y trabaja a tiempo parcial. El ausentismo y la rotación también son elevados. La relación comercial con el cliente es difícil de establecer dado que las cajeras deben ser rápidas para no hacerlos esperar, amables y sonrientes pues el cliente es el “ rey”, pero al mismo tiempo estar alertas porque también puede ser el “rey de los ladrones”. Asimismo, es difícil alcanzar esos objetivos cuando las exigencias de tiempo son elevadas, los horarios, variables y el status, precario... las cajeras tienen la sensación de no ejercer un v erdadero oficio. La contradicción entre la función “cajera”, estratégica en cuanto al servicio-cliente y a que la mayor parte de la mercadería pasa por las cajas, y las condiciones reales de trabajo de quienes ejercen esta función, corre el riesgo de aumentar, teniendo en cuenta el hecho de que los clientes esperan un servicio de mejor calidad. Entonces, ¿qué mejoras son posibles para las cajeras en cuanto a las situaciones de trabajo existentes, pero, más aún, a la concepción de futuras situaciones de trabajo? Si los reordenamientos a nivel de los materiales y del medio ambiente deben ser todavía contemplados, la prioridad debería estar centrada en disminuir la repetición del trabajo, las exigencias temporales y el manipulación de productos pesados, si lo que se busca es evitar el aumento de las patologías profesionales y de su costo. La evolución del trabajo de las cajeras hacia una verdadera función de “recepcionistas de caja” y hacia una verdadera polivalencia, permitiría, permitiría, sin ninguna duda, introducir mejoras más eficaces eficaces y perdurables en estas situaciones de trabajo. Este hecho se inscribe en la voluntad actual de desarrollar la función de recepción de las cajeras hacia los clientes, función que representa hoy en día un desafío comercial importante en un contexto de elevada competencia. EL TRABAJO ACTUAL DE LAS CAJERAS ES DURO FÍSICA PERO, PE RO, SOBRE TODO, MENTALMENTE Este trabajo exige una atención y una tensión constantes para recoger las informaciones, resolver los frecuentes imponderables y gestionar las relaciones con los clientes. Un estudio del año 1981, realizado por el INRS, puso en evidencia las dificultades encontradas por las cajeras que trabajaban en las antiguas cajas de teclas (sin scanner): por ejemplo, estas cajas no permitían ubicar las rodillas por debajo del plano de trabajo, el cajón cada vez que se abría chocaba con el estómago de las cajeras, la actividad con los brazos se hacía en dos niveles diferentes. Un artículo cada 3 segundos
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El estudio ergonómico del cual es objeto este artículo, realizado sobre cajas con scanner vertical (u oblicuo) y embolsado (por parte de la cajera o del cliente), permitió constatar que si bien hubo mejoras con relación a los antiguos puestos, la scannerización de los artículos (del 58 al 82%, según los hiper estudiados) y el embolsado por la cajera, han cambiado el contenido del trabajo. En particular, estos sistemas técnicos aumentaron la manipulación de productos: orientar cada articulo hacia el lector óptico y luego evacuarlo hacia la cinta o el embolsado. Esto implica una repetición de movimientos de los miembros superiores que están a menudo sin apoyo y en tensión, con una amplitud de más de 120° a causa de tareas simultáneas y de la ubicación de ciertos materiales, lo cual conlleva dolores de hombros, de espalda, de brazos y de puños. Las declaraciones de enfermedades profesionales (afecciones periarticulares) han aumentado, como así también están en alza las patologías cervicales y lumbares. Esta situación es sorprendente, sobre todo si se tiene en cuenta la edad de las cajeras: la mayoría tiene menos de 30 años, poca antigüedad y trabaja a tiempo parcial. El ciclo de trabajo es corto: un promedio de 2 a 3 minutos por cliente, un artículo cada 3 segundos, artículos simultáneamente manipulados, registrados y a veces embolsados. Alrededor de 20 clientes por hora a los que hay que recibir, informar, en ocasiones ayudar, cobrarles.... Se puede distinguir un ciclo principal, integrado por la sucesión de operaciones que se repite con cada cliente (registrar los artículos, posarlos, embolsarlos), y un microciclo, compuesto por las operaciones que se repiten con cada artículo (tomarlo con una mano, pre-orientarlo, scannearlo con la otra mano o tipear en el teclado, embolsarlo o posarlo sobre la cinta). La variabilidad es importante. El encadenamiento de las acciones de registro y pago entre un cliente y otro es muy rápido, sobre todo en los puestos donde el embolsado lo realiza la cajera. Las cajeras entrevistadas (en este último tipo de puestos) lo expresan de esta manera: “....Tenemos la impresión de ser un robot, de estar integradas a la caja, al cabo de dos horas de trabajo a un ritmo sostenido, tengo la sensación de un agujero negro, de no saber donde estoy: ¿qué artículo? ¿qué cliente?...”.
Un trabajo epidemiológico muestra que 2/3 de las cajeras (sobre 250 cajeras de super e hipermercados que respondieron a la encuesta) vivencian su trabajo como monótono, y tienen la sensación “...de estar al borde del ataque de nervios...”. El 36% tiene “...la impresión de estar sobrepasadas por las cadencias...”. Una encuesta reciente muestra que 4 cajeras sobre 10 (en hipermercados) estiman que su trabajo es monótono y repetitivo, y la mitad juzga a su trabajo como fatigante a nivel nervioso debido al ritmo que deben sostener. Las nuevas cajas con scanner parecen haber provocado una disminución del interés en el trabajo, y, sobre todo, haber agravado la exigencia física a causa del acrecentamiento del ritmo de trabajo y la manipulación frecuente de artículos pesados. Por el lado del cliente , “...las nuevas técnicas no resolvieron nada, pues al tratar exclusivamente el problema
del tiempo de paso por la caja, es evidente que han conseguido disminuir el tiempo de espera delante de la caja, pero sólo al precio de infligir un estrés importante sobre el consumidor. Si bien es cierto que éste detesta hacer la cola, también es cierto que odia apurarse cuando le toca su turno...”
Las cajeras trabajan casi sin interrupción: el tiempo de espera entre dos clientes es muy corto y a menudo no existe, sobre todo en los períodos de alta afluencia. Si bien la fase de pago demanda menos esfuerzo a los miembros superiores, no es sin embargo una fase de ausencia de actividad: las cajeras anticipan, preparan el arribo del siguiente cliente, limpian la caja o dan bolsas suplementarias... En estas condiciones, es difícil para ellas “recuperarse” física y mentalmente. Ahora bien, los estudios realizados en el sector industrial han mostrado que es una situación de bloqueo de las posibilidades de recuperación temporal lo que da origen a las crisis nerviosas cuando la tensión y la presión temporal resultan demasiado fuertes. Esto es así también en el caso de las cajeras.
Las exigencias de tiempo son mal vividas en la medida en que el espacio de trabajo es insuficiente, en que es difícil cambiar de postura, en que el ruido y el paso continuo de clientes por la espalda ( a través del espacio de circulación), crean una tensión nerviosa suplementaria. Un trabajo aparentemente simple pero paradójicamente complejo La scannerización no simplificó el trabajo (aun si el tiempo de formación requerida es más breve que para los antiguos puestos con teclado y tipeado a ciegas). Las tareas a llevar a cabo simultáneamente con un ritmo elevado, las búsquedas de información para prevenir los riesgos más frecuentes, la manipulación constante de formas de pago y de dinero, todo ello exige una atención sostenida, una adaptación constante, vigilancia y microdecisiones continuas. Esto implica responsabilidades, pero asimismo conlleva una fatiga importante. La cajeras efectúan un procesamiento continuo de informaciones y una memorización simultánea: ¿los artículos están en promoción? ¿Son frágiles, pesados? ¿Tienen el código de barras? ¿Dónde se encuentra el código de barras? ¿El precio ha sido bien registrado? (el ruido de la impresora es considerado como el índice mas fiable) ¿Hay riesgo de que los productos frágiles se rompan en la punta de la cinta? ¿Serán detenidos
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por la célula fotoeléctrica de la cinta? (lo cual no sucede en el caso de los artículos de envase transparente como el agua o los huevos) Para poner en evidencia la toma de informaciones realizada por las cajeras hemos relevado el indicador “dirección de la mirada”, en función de las zonas de donde la cajera tomaba la información. El análisis de las mismas en el hiper C puso en evidencia que, durante la fase de registro, las cajeras miran principalmente hacia los artículos que están en la porción anterior de la cinta (69% del tiempo), y solamente el 2 % hacia el cliente. En el caso de una cajera experimentada, la mirada se detiene más largamente en los artículos puestos en la parte anterior de la cinta, en comparación con una debutante cuya mirada acompaña al artículo todo a lo largo de su recorrido. Durante la fase de pago, las cajeras miran principalmente hacia el teclado (45% del tiempo), hacia le cliente (25%) y hacia la impresora (18%). La duración de estas miradas es baja: de 3 a 12 segundos. De acuerdo a las entrevistas realizadas con cajeras que conocieron el trabajo en las antiguas cajas, en los nuevos puestos tienen menos memorización de precios (gracias al código de barras), pero en cambio memorizan el emplazamiento del código de barras en los artículos, ya que esto les permite preorientar los artículos hacia el scanner. La mayoría de ellas retiene también un centenar de códigos de “búsqueda de precios” (de 4 o 5 cifras), para artículos cuya lista está exhibida en sus puestos. “..en los períodos de fin de año, promociones, comienzo de clases.. tienen muchas promociones que memorizar...” (una responsable del sector de cajas). Los controles visuales, auditivos y táctiles son igualmente frecuentes. Manipulación frecuente de artículos pesados En promedio (en los 3 hipers), el 20% de los artículos levantados pesan entre 1 y 7 kilos: por ejemplo, en un período de 10 minutos, una cajera hace pasar 12 pack s (que pueden pesar hasta 15 kgs) y 27 botellas; el 3% pesa más de 7 kgs (packs de cerveza o de leche, bolsas de tierra, bidones de lavandina, lotes promocionales de latas de conserva); el 2% son voluminosos. En un hiper, el 87% de las cajeras consideran que hay mayor manipulación de productos pesados en las cajas con scanner que en las antiguas cajas (con teclado). Ahora bien, pareciera que por razones comerciales hay una orientación hacia un envasado (de los productos) cada vez más voluminoso y, por lo tanto, más pesado. Aunque el material deslizante (o rotatorio) facilita el manipulación, esta actividad obliga a realizar rotaciones y flexiones del tronco, y esfuerzos físicos importantes. Estos desplazamientos provocan en ocasiones dolores de espalda y de hombros, al arrastrar o empujar los packs de agua o leche, y pueden desembocar en accidentes de trabajo. Los modos operatorios varían de una persona a otra y aun en la misma persona, según esté comenzando o terminando la jornada de trabajo. Las cajeras adoptan estrategias para reducir la fatiga física (por ejemplo, tipear los 13 números del código de barras antes que manipular el producto), o para evitar un incidente. La manipulación de artículos pesados y voluminosos es aun más significativa cuando se la sitúa en relación con otros componentes del trabajo: - El espacio de trabajo es un problema crucial : la zona del puesto, de adelante hacia atrás, recomendada por la CNAMTS es de 55 cms. Pero en dos de los hipers (48,5 cms. en uno y 45 cms. en otro) no permite cambiar la postura rápidamente, pues no es posible hacer retroceder la silla sin riesgo de chocar al cliente que pasa por detrás, en la caja vecina. En cambio, en las cajas de cualquiera de los hiper B el espacio es suficiente: 98 cms entre las dos cintas. El trabajo en uno u otro sentido (arribo de los artículos por la izquierda o por la derecha) no plantea problemas particulares en el plano fisiológico. Pero las cajeras pueden sentirse molestas a causa de los hábitos de trabajo adquiridos anteriormente. - La ubicación de los materiales : cierta zonas de trabajo (como el teclado, las zonas de toma y apoyo sobre las cintas, el 2° cubículo de embolsado) son de difícil acceso y por lo tanto, por ejemplo, alzar hacia sí un pack situado en esta zona exige un gran esfuerzo. Como lo subraya el Dr. Delcroix “...con el embolsado por parte de la cajera (con 2 cubículos), ¡hay 18 lugares diferentes del espacio de trabajo que deberían ser fácilmente accesibles para ella...!”.
Así como es necesario, en la concepción del espacio de trabajo, tener en cuenta los “volúmenes de trabajo aceptables” siguiendo las características de la población (peso, estatura, mujeres embarazadas..), también es necesario considerar particularmente la repetitividad de los desplazamientos y posturas difíciles, el peso de los artículos y la exigencia de precisión; Ergonomía en Español
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- Los imprevistos : en los 3 hipers estudiados, entre el 10 y el 15% de los artículos deben ser pasados varias veces delante del scanner a fin de que la lectura se efectúe, lo que aumenta la manipulación (y la tensión nerviosa). La cinta posterior puede estar atascada, lo cual obliga a empujar con las dos manos los artículos pesados: las cajeras adoptan entonces estrategias de evacuación que resultan a menudo ser exigentes. Utilizan los espacios no previstos tales como una tabla de plexiglás (concebida originalmente para posar los productos frágiles, en el hiper C) o un reborde para que los clientes firmen y retomen su vuelto. A veces entregan directamente el producto a los clientes, lo que impone que el artículo sea levantado con extensión completa de los brazos; - el emplazamiento del código de barras varía según el articulo, el proveedor, la promoción. etc., lo que implica manipulaciones suplementarias para buscar el código y pasarlo por el scanner. - el embalaje facilita (o no) la toma del artículo (ejemplos de packs de agua munidos de un asa) También hay que señalar que en el plano organizacional: - en algunos establecimientos, la consigna de que el cliente “saque todo del carro”, que se inscribe en la óptica de la lucha contra el robo considerada como crucial por los directivos de los establecimientos, también puede acrecentar la carga física del trabajo de la cajera. Además, este pedido no es fácilmente formulable, en particular si se trata de personas de edad o de clientes habituales. También es verdad que, teniendo en cuenta la profundidad de los carros, para los clientes de edad o con problemas de espalda la manipulación de artículos pesados es particularmente penosa. - de acuerdo al tipo de caja y su ubicación en relación a las góndolas, la frecuencia de manipulación varía: hay menos artículos para manipular en las cajas rápidas (de menos de 10 artículos) que en las otras cajas, y más en las que están próximas a los productos líquidos, a las que los clientes llevan preferencialmente los packs; No obstante, cualquiera sea el período de trabajo, calmo o de actividad intensa, la frecuencia de manipulaciones “pesadas” es equivalente: el número de cajas abiertas está calculado en función del flujo de clientes, por lo que el ritmo de trabajo varía poco entre estos dos períodos. El embolsado realizado por la cajera conlleva más torsiones y flexiones del tronco que el trabajo sin embolsado. El embolsado por parte de la cajera, previsto para mejorar el servicio a los clientes, es una actividad suplementaria para ella, en relación a otros sistemas de atención. Este tipo de atención pareciera destinado a desaparecer en el futuro : “el embolsado por la cajera se vende muy poco. En el 80% de nuestras ventas, el embolsado lo realiza el cliente” (los conceptores). El estudio muestra que las cajeras realizan un ordenamiento homogéneo en las bolsas, por categorías de artículos y, por lo tanto, anticipan sobre la elección de los productos al colocarlos en la cinta anterior. En la parte posterior de la cinta, los artículos son colocados en el fondo de la bolsa con la finalidad de no dañarlos. Los controles visuales y táctiles se efectúan para conocer el nivel de llenado de la bolsa. En el hiper C, en cada cubículo de embolsado hay un paquete de bolsas preencoladas colgado, y las cajeras apretan un pedal para poner en marcha la cinta del cubículo que lleva la bolsa llena hacia el cliente. El análisis de la actividad muestra que las cajeras deben a menudo retener con una mano las bolsas vacías para evitar que la bolsa llena no se las lleve con ella, frecuentemente también despegan las bolsas entre sí y acompañan la bolsa llena que parte hacia el cliente. Por esta razón, las cajeras deben adoptar posturas exigidas (torsiones, flexiones del tronco, etc.). Para deslizar ciertos artículos en la bolsa, deben reabrir casi sistemáticamente cada bolsa : adoptando así una gesticulación que implica torsiones suplementarias de los puños (alrededor de 2 veces por minuto). La calidad desigual de las bolsas condiciona en parte este gesto repetido. Ciertas cajeras, para disminuir la fatiga, realizan stocks intermedios de pequeños artículos sobre la caja, antes de efectuar una rotación del tronco para embolsar con las dos manos. El análisis del trabajo ha mostrado que el 48% de los artículos no se embolsan (32% en otro hiper con embolsado simple), el 31% de los artículos se embolsan en el cubículo de adelante, contra el 21% en el cubículo de atrás, notablemente más alejado : la postura incómoda que conlleva la utilización de este cubículo puede explicar que las cajeras privilegien el Ergonomía en Español
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embolsado en el cubículo de adelante, más accesible. El 93% de los artículos son levantados para su scanneo (en lugar de deslizarlos): el hecho de tener que embolsar después de la scannerización conduce a las cajeras a modificar sus gestos, pues de todas maneras deben levantar los productos para embolsarlos. El embolsado “a ciegas”, previsto en algunas formaciones, no es aplicable en la realidad, acaso porque el cliente exige que los artículos de los cuales es propietario sean manipulados con cuidado. Es de señalar que, si bien ciertos clientes aprecian el hecho de que la cajera embolse sus productos, otros prefieren hacerlo a su manera y a veces en sus propias bolsas. El estudio de las cartas enviadas por los clientes a un hiper mostró que, un año después de la instalación de las nuevas cajas con embolsado por parte de la cajera, el porcentaje de quejas relativas a la espera en la caja aumentó en un 20%. Los otros sistemas de atención estudiados (sin embolsado por la cajera) no presentan este tipo de inconvenientes: las torsiones y flexiones del tronco son menos frecuentes. En los puestos con embolsado por el cliente, las cajeras pueden embolsar ciertos artículos (por ejemplo productos frescos y vestimentas) para ayudar a los clientes, pero esto forma parte de su propia iniciativa. “CAJERA”, UNA FUNCION CLAVE DEL NEGOCIO. Las cajeras tienen una función clave porque, a su nivel, hacen frente a los imprevistos que provienen de “más arriba” en el establecimiento: a veces los artículos no figuran en las fichas de gestión de stocks (por ejemplo el precio de promoción), pueden existir diferencias de precios entre el que figura en la góndola y el que marca el scanner : entonces una “cajera de servicio” va a buscar el precio a la góndola, mientras el cliente espera. La gestión de este tipo de incidentes es importante, dado que el cliente desea verificar que va a pagar el precio indicado en la góndola (prioritariamente los artículos en promoción), de los cuales ha tratado de memorizar el precio. La etiqueta (arrugada) de ciertos productos (provenientes de la carnicería, confitería) puede dificultar la lectura del scanner (en una proporción nada despreciable, del 10 al 15% de los artículos requieren se pasados varias veces por el scanner). La dificultad de lectura también puede estar ligada al hecho de que a veces hay que romper el embalaje del lote para sacar un artículo con el código de barra, o bien que la soldadura de la película plástica del producto está situada sobre el código de barras. En relación a los antiguos puestos de teclado, los errores de tipeo han disminuido considerablemente con la introducción del scanner pero las cajeras anticipan y gestionan frecuentemente otros incidentes: cinta abarrotada, dificultad para sacar la alarma anti robo, clientes que dejan productos porque han cambiado de parecer, clientes que olvidan una de sus bolsas, error de pago (riesgo de las cajas “rápidas” pues hay mayor manipulación con el dinero), olvido de una alarma anti robo. Ser rápida y amable al mismo tiempo...y estar atenta en relación a los clientes. Las cajeras deben gestionar varias consignas en relación a los clientes, que a veces resultan difíciles de conciliar : Hay que ser rápido para no hacer esperar al c liente, estar atento para evitar errores y ser amable; todo al mismo tiempo. El “cliente es rey” y se lo debe recibir como tal y admitir que siempre tiene la razón. Pero también hay que estar vigilante pues puede ser también “el rey de los ladrones” y se lo debe impedir. En caso de litigio con el cliente, es común que la jerarquía (cajeras principales y jefe del sector de cajas) sea más complaciente con el cliente (por razones comerciales). Esta actitud es muy mal vivida por las cajeras: mientras que ellas están aplicando la consigna, se encuentran en una posición delicada “...de golpe, somos nosotras las equivocadas y parecemos totalmente ridículas...”. A veces existe otra consigna: la de preguntarle al cliente como va a pagar (siendo el objetivo reducir el tiempo en la caja) y advertirle que, en ocasiones, cuando las sumas a pagar son altas, se le exigirán dos documentos de identidad (lo cual es mal recibido por el cliente). En lo relativo a la lucha contra el robo de artículos, para lo cual han recibido una formación específica, las cajeras aplican las consignas (verificación del carro, y contenidos que puedan disimular otros artículos), pero deploran asumir el rol de “policías”, considerando que se le pide demasiado a alguien que “realiza un trabajo
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en cadena”. El personal de seguridad es también el responsable de la vigilancia, pero la repartición de tareas no siempre es clara y las cajeras dicen sentir que a menudo son ellas mismas quienes se sienten vigiladas. Poca autonomía y reconocimiento del trabajo real. Las cajeras disponen de poca autonomía temporal para efectuar su trabajo : el ritmo de trabajo depende de la afluencia de clientes, no pudiendo apurarse en algunos momentos y enlentecer en otros. Un conjunto de reglas y procedimientos enmarcan su actividad. Están sometidas a un control diario de productividad: la scannerización permite obtener informaciones precisas a propósito de la productividad. Tienen entrevistas de evaluación de modo regular (sobre sus comportamientos, sus puntos fuertes y débiles). Las cajeras cambian de caja cotidianamente y se les notifica el número de caja a ocupar en el momento de toma del puesto. “Con la nueva herramienta informática, la voluntad de acrecentar la seguridad en relación al robo conlleva una reducción de la autonomía de la cajera para gestionar ciertos incidentes: por ejemplo, su caja se bloquea si sobrepasa cierto monto de dinero acumulado, teniendo menos libertad para elegir el momento para retirar el dinero de la caja, y, en caso de error, debe llamar a la caja central que volverá a poner el sistema en marcha con una llave, lo que implica un tiempo de espera para el cliente, pero también la garantía de un ticket de caja más justo”. A veces les está prohibido hablarse entre ellas (la ubicación de las cajas, salvo en uno de los supermercados, tampoco favorece los intercambios), a pesar de que en ocasiones es necesario intercambiar información, sobre todo cuando se produce un imprevisto. (en uno de los hiper, el 46% de las cajeras dice dirigirse preferentemente a sus colegas en caso de problemas). Por otra parte, la jerarquía les pide a las cajeras elevar informaciones acerca de los incidentes acaecidos o de las eventuales indicaciones de los clientes. En general, los empleados constatan que sus informaciones a veces no son tomadas en cuenta lo cual provoca su desmotivación y un sentimiento de no-reconocimiento. También hay que decir que a veces los pedidos dirigidos por parte de las cajeras hacia otros sectores, por ejemplo el de góndolas, quedan sin respuesta. En lo que concierne a la polivalencia, en el hiper C, las cajeras entrevistadas lamentan no poder alternar entre diferentes tareas (secretaría, cajas periféricas) aun si existe una polivalencia más restringida en el interior del sector “cajas” (recepción, estación de servicio). En el hiper A , este deseo no se formuló, pero ciertas cajeras señalan “...se habla de poliactitud, no queremos una polivalencia tapa agujeros...” . Las comunicaciones restringidas con los clientes, una calidad de relación con el cliente poco satisfactoria El servicio dado a los clientes se ha desarrollado en los hipermercados en un contexto de competencia cada vez mayor. En algunas insignias se lee “recepcionista de caja”, en lugar de “cajera”, para subrayar la función de recepción de los clientes. En este sentido, se les ha dado una formación ( de ½ a 1 jornada). En un hiper, una mesa redonda de “clientes-consumidores” ha puesto en evidencia que los clientes se quejan sobre todo de la “indiferencia” de las cajeras, más que de las colas de espera. En forma general, uno de los principales criterios de reclutamiento de las cajeras es el comportamiento “comercial”, la aptitud para recibir a la clientela (en los antiguos puestos era la velocidad de tipeo). En este sentido, se selecciona en función de la edad y del físico. Si la actual posición de las cajeras frente al cliente presenta la ventaja de no hacerlas trabajar más delante de una cola de espera (como en las cajas antiguas), y puede contribuir a disminuir la sensación de presión, las cajeras se sienten molestas por el paso de los clientes atrás de sus espaldas (sobre todo cuando trabajan delante de una caja rápida). En relación a los antiguos puestos , la scannerización debía “liberar a las cajeras para permitir una relación mas comercial”. Pero las nuevas condiciones de trabajo no parecen haber mejorado el rol de ayuda e información de las cajeras. El análisis del trabajo real muestra cuán difícil es a veces ser amable y sonriente, cuando hay que apurarse pues una fila de clientes espera, cuando se está cansado luego de varias horas de trabajo de caja, o cuando los artículos no son leídos por el scanner: la relación con el cliente es entonces reducida, cuando no inexistente. En los 3 hiper estudiados, las comunicaciones verbales con los clientes son a menudo breves: en período de alta afluencia, sólo se limitan a las fórmulas de cortesía (SONREIR, BUEN DÍAS, GRACIAS, ADIOS.), a la presentación de un documento de identidad, a la cual se le puede agregar algún breve comentario ligado a un Ergonomía en Español
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episodio particular. No se trata precisamente de una tarea de recepción propiamente dicha. En efecto, parece difícil hablarle a todos los clientes al ritmo al que estos pasan (20 clientes por hora, en promedio) Por ejemplo, en las cajas rápidas, los clientes están apurados “apenas dicen buen día”; en las cajas para los clientes que tienen la tarjeta del supermercado, los intercambios son más numerosos y largos. En cambio, pueden producirse algunas dificultades: un cliente que vacía su carro y no tiene la tarjeta mencionada. En los puestos con embolsado por la cajera, los intercambios son menos numerosos. Las tomas de información proveniente de los clientes son cortas y poco numerosas “...antes cuando el cliente nos hablaba, nos distraía, ahora, a veces esto nos perturba...” (el 58% de cajeras de este tipo de cajas de un hipermercado, sienten la relación con el cliente como una fuente de problemas). Los clientes, ahora menos activos, disponen de más tiempo para controlar el trabajo de la cajera, lo que es una fuente de incertidumbre complementaria : “...los clientes tienen exigencias diferentes, una vez hay que guardar la carne con las legumbres, y con el cliente que le sigue hay que hacer lo contrario...” . También señalan la dificultad de detectar cuál es el cliente que está siendo atendido. Las posibilidades de intercambio parecen ser más favorables en los puestos con embolsado por el cliente donde, cuando está pagando, este se queda en general cerca de la cajera. Se trata de una conversación que tiene lugar mientras la cajera registra y el cliente embolsa. Las cajeras valoran poder ajustar su ritmo al del cliente y poder ayudarlo. Trabajar bajo la mirada del cliente En todos los casos, el trabajo de la cajera requiere de una importante concentración. Las exigencias (y a veces la agresividad) de los clientes son frecuentemente citadas: en un hiper, el 89 % de las cajeras entrevistadas manifiestan sentir fatiga nerviosa y el 42% toma medicamentos para dormir, teniendo en cuenta que el 67% tiene menos de 30 años. Las cajeras adoptan estrategias diferentes según las circunstancias ; por ejemplo, vaciar el carro varía según la confianza, el humor del cliente, su resistencia, la actitud de ayuda hacia las personas mayores. “...hay clientes que nos ven tal cual somos, otros que nos ven como máquinas...”.
A menudo desean dar una imagen irreprochable de sus servicios, evitar a toda costa los conflictos y las agresiones verbales que son costosas psicológicamente y pueden provocar sanciones por parte de la jerarquía. La relación con los clientes varía según el itinerario social y profesional de las cajeras: la Sra. Le Corre distingue, por un lado, a las personas que “ han elegido trabajar en un hiper con la esperanza de instalar algún día su propio comercio (y que son la minoría). Estas son las que se sienten cómodas cualquiera sea el tipo de cliente, las que no se sienten inferiores y dominan la relación y saben poner al cliente en su lugar, sin temores a posibles sanciones. Por otro lado, está la mayoría, que son cajeras “a falta de algo mejor” y que viven las relaciones con el cliente como un problema importante.
HORARIOS VARIABLES De un día para otro De una semana para otra El problema de los horarios es sentido como problemático por las cajeras, dado que a veces perturba y desorganiza la vida social y privada, y puede tener consecuencias sobre la salud. Los horarios son variables de un día para otro o de una semana para la otra, y conocidos a veces con poca anticipación (8–10 días antes), con horarios nocturnos, horas extras (pagadas igual que las horas normales). Pueden estar mal repartidos en el tiempo: por ejemplo, “las cajeras que tienen un contrato de 25 horas, pueden tener tres horas al principio de la semana y 9 horas el sábado, la duración de su trabajo está concentrada en un tiempo muy corto y concentrado.” La variabilidad de los horarios, el trabajo nocturno, la imprevisibilidad de la ocupación de su tiempo, hace igualmente difícil la organización del la vida privada y social. En lo relativo a la atribución de las pausas por parte de la caja central (3 minutos por hora trabajada en el hiper C, 20 minutos cada 5 horas trabajadas en el hiper B), puede suceder que se retracen a causa de la afluencia de clientes. Esto conlleva una repartición desigual de las franjas de trabajo: “tomada demasiado temprano, no es una pausa, y al final de la jornada, es difícil obtener una pausa”. Ergonomía en Español
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Las cajeras entrevistadas evocan el aspecto arbitrario de la obtención de las pausas, que puede ser más o menos rápida, según quién las pide y quién las otorga. Una cajera lo expresa así “... Es muy humillante, tengo ganas de tomar la pausa ahora porque la necesito, ya sea para descomprimirme o para ir al baño. Hay que pedir a la caja central inscribirse en una lista y ahí esperamos ( a veces no mucho tiempo, a veces 1 hora), es difícil de soportar...”.
Sin embargo, si bien las pausas son importantes para “recuperarse”, también lo son para los intercambios entre las cajeras (a quienes a menudo se les prohibe hablar durante el trabajo) : “...los momentos de pausa
hablamos mucho. Nos quejamos de los clientes, comparamos los horarios, hablamos de nuestra vida privada (más valorizante que la vida profesional)...”. Un medico del trabajo cuenta una situación vivida en ciertos supermercados: “...las cajeras trabajan 11 horas en la caja entre viernes y sábado. No hay nadie para reemplazarlas si quieren ir al baño. Se les prohibe beber en el puesto de trabajo, para disminuir los pedidos de pausa...”.
A propósito de las horas extras que son indispensables para alcanzar el salario mínimo, se les puede pedir en forma imprevista quedarse 1 hora o 1 hora 30, más allá del horario previsto: “ ...podemos ser mal vistas si nos negamos...” “...las horas de más son siempre a la noche, después de una jornada bien pesada...”, e inversamente, si hay poca afluencia de clientes se les pide partir antes.
En teoría, los “cortes” deben situarse entre las 12 y las 14 horas. El análisis de algunas situaciones muestra que estos cortes se realizan a veces después de las 15 horas y en el lugar de trabajo, no permitiendo un real descanso y un almuerzo en condiciones normales. Asimismo, las cajeras deberían poder beneficiarse, una semana sobre cuatro, de 2 días de reposo consecutivos (convención colectiva). En realidad, se quejan de no tener sábados “...hace un año que trabajo acá y no tuve nunca un sábado de reposo...”, “después que no se pregunten por qué hay ausentismo en esos días” (cajeras).
Por otra parte, los horarios previstos corresponden al tiempo pasado en las cajas abiertas, pero no se tienen en cuenta ni el tiempo para cerrar ni las operaciones posteriores al cierre de caja (verificar el monto recaudado, llenado de formularios diversos, eventual búsqueda en caso de existir errores). La utilización de programas (en los 3 hipers estudiados) facilita la elaboración de plannings para los responsables de caja. Estos plannings comprenden datos históricos (jornadas comparables del año anterior y tendencias de las semanas pasadas, datos de la convención colectiva: duración mínima y máxima, tiempo de corte, reposo). Pero para las cajeras, el programa no toma en cuenta, por ejemplo, el momento de corte, la necesaria rotación en las cajas consideradas complicadas (las cajas de alimentos y las rápidas, a causa del elevado ritmo, las cajas situadas cerca de la góndola de productos frescos y frente a las entradas): en el hiper A hay más casos de permanencias prolongadas en las cajas rápidas desde que el software fue implantado. Una imagen poco valorizante de la función de “cajera” La repetitividad del trabajo, las exigencias temporales, el reducido margen de iniciativa, la dependencia de la jerarquía para los horarios, la falta de perspectiva de evolución profesional, la ausencia de trabajo colectivo (la separación entre el sector cajas y los otros sectores del negocio) forman parte de la construcción de una imagen poco valorizante de la función de “ cajera”. Esto aparece en el transcurso de las entrevistas individuales y en las reuniones “...siempre tenemos la impresión de no ser buenas, de tener que hacer siempre un poco más...” , “ ...sería bueno que nos escuchen lo que tenemos para decir...”. La falta de motivación conlleva un ausentismo elevado: “...Sobre una batería de 60 cajas, de 80 personas, hay permanentemente 10 cajeras enfermas, algunas desaparecen sin siquiera venir a pedir lo que se les adeuda” (un ejecutivo de un hipermercado)...”.
En conclusión, cabe preguntarse si el aumento de la productividad basada en la prioridad acordada a los objetivos comerciales y a la reducción de gastos de personal, no se ven disminuidos por el aumento de los costos ligados a los accidentes de trabajo y a las enfermedades profesionales, y también a los costos ocultos ligados al reclutamiento y a la formación, al ausentismo y a la rotación, a las condiciones de trabajo que se degradan. ALGUNAS “PISTAS” DE MEJORAS POSIBLES PARA LA CONCEPCIÓN DE LAS SITUACIONES DE TRABAJO DE LAS CAJERAS. De los estudios realizados surge que, si bien deben mejorarse los materiales, el espacio y el ambiente de trabajo, también se deben tratar en forma prioritaria los problemas ligados a la manipulación de productos pesados, a la repetitividad del trabajo y a las exigencias temporales, en la actual situación de las cajeras.
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Estas mejoras no solo son indispensables para disminuir los riesgos para la salud de las cajeras, sino también para alcanzar transformaciones eficaces y duraderas.. La búsqueda de tales soluciones deberá estar acompañada por una reflexión sobre la evolución del trabajo futuro de las cajeras, y sobre la concepción de nuevas situaciones de trabajo. Sobre la base de los resultados del análisis del trabajo real y de su contexto, es necesario entonces el intercambio entre los diferentes puntos de vista del conjunto de los actores involucrados (médicos del trabajo, constructores, asalariados, asociación de consumidores...).
Daremos algunas pistas de mejoras a diferentes niveles, algunas de las cuales son prioritarias. Estas “pistas” involucran el corto y el mediano plazo. Ciertos aspectos, ligados a la concepción de situaciones de trabajo futuras, serán igualmente abordados, y deberían suscitar una reflexión complementaria con los profesionales de la distribución. Disminuir la fatiga física de las cajeras: -
El espacio de trabajo debe ser suficiente:
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a corto plazo, en los materiales ya existentes, se deberá respetar siempre una zona mínima, de adelante hacia atrás del puesto, de 60 cms. La ubicación de los diferentes elementos materiales (silla, mueble, informática,...) debe conformar un conjunto coherente. Es beneficiosa la instalación de una puerta detrás de la cajera, con espacio suficiente.
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Para la concepción de las futuras cajas, reconociendo que en estos últimos años se han realizado muchas mejoras, otros aspectos podrían mejorarse: ciertas zonas de trabajo son todavía de difícil acceso; las características de la población femenina (estatura, peso, mujeres embarazadas), la necesidad de cambiar de postura, la molestia y la falta de seguridad ocasionadas por el paso de los clientes por detrás de la espalda, son escasamente tenidos en cuentas. El espacio de trabajo (por delante y por detrás) debería tender hacia la recomendación de 1 metro, norma NF 35-107 de la AFNOR “Dimensión de acceso a las máquinas e instalaciones”. Aun si el espacio de trabajo se debe prever desde la concepción de los materiales, actualmente este depende del hecho de que las cajas están emplazadas sobre una parte de la s uperficie de venta y, por lo tanto, van “en detrimento” de las góndolas de venta. Si tuviera éxito la acción que llevan adelante los profesionales de la distribución ante el Ministerio de Comercio, para que la superficie ocupada por las cajas se quite del cálculo de la superficie de venta, la modalidad de implantación de las cajas podría pensarse en mejores condiciones.
Algunas “pistas” para disminuir los riesgos de accidentes de trabajo y los dolores en los miembros superiores. -
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Establecer un compromiso entre la consignas de recepción del cliente y la lucha contra el robo, de forma tal que los productos pesados y difíciles de manipular queden en el carro, Contemplar soluciones tales como etiquetas que lleven el código de barra para ciertos artículos pesados (a fin de evitar la manipulación de estos productos y que no haya inconvenientes para la gestión de stocks), Exigir un buen empaque que facilite el asimiento (ejemplo: asa para los packs de agua), la armonización de la ubicación del código de barras, y su presencia en al menos 2 caras de los artículos pesados, En los puestos existentes, con embolsado por parte de la cajera: mejorar la calidad de las bolsas; disminuir la profundidad de los cubículos; hacer visible la bolsa (para que el cliente no se la olvide). En el futuro, las cajas con embolsado por las cajeras deberían desaparecer ya que no son deseables, teniendo en cuenta los problemas de salud que acarrean. Los embalajes que sobrepasen los 10 kgs (cf. norma AFNOR NF X 35-109 “Límites aceptables de portación manual de cargas para una persona”), no deberían admitirse dada la cantidad de accidentes relacionados con la manipulación repetitiva de cargas pesadas. A mediano plazo, este umbral podría disminuirse : la manipulación de 3 kgs. en forma repetida y con brazos extendidos presenta serios inconvenientes.
Integrar la ergonomía y la seguridad en el proceso de concepción de las situaciones de trabajo futuras, y en el establecimiento del pliego de condiciones.
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La perspectiva ergonómica permite tratar en forma simultánea y coherente los problemas relativos a los materiales, al espacio, al ambiente físico, y aquellos que se plantean a nivel de la organización del trabajo y la formación de los asalariados.
En este sentido, se debería contemplar la constitución de un grupo de trabajo que comprenda asalariados, mandos superiores, especialistas del funcionamiento humano en el trabajo, diseñadores, etc. Se trataría de discutir y realizar ensayos con varias usuarias de diferentes prototipos de nuevas cajas, en condiciones reales de trabajo, en períodos largos (es difícil percibir dificultades si el ensayo es demasiado breve), antes de elegir el emplazamiento de la línea de cajas. Se trataría así de proponer no solamente una perspectiva de los materiales y de la tecnología, sino también de la actividad futura de las cajeras: ¿cómo trabajarán en las nuevas condiciones? Este proceso debería permitir localizar a tiempo las dificultades, pedir modificaciones y testearlas, antes de que resulten demasiado costosas. De manera más general, en la perspectiva de la concepción de situaciones de trabajo futuras, los proyectos de nuevos edificios deberían contemplar la evolución de la función de cajera. Mejorar la información y la formación de las cajeras. Sería aconsejable: -
Elaborar una formación sobre “Gestos y posturas / Iniciación a la ergonomía” adaptada al trabajo de las cajeras: actualmente la formación de las cajeras está más centrada en la técnica (utilización de la caja, procedimientos...) y en los objetivos comerciales. La formación sobre las relaciones con el cliente debería tener más en cuenta las condiciones concretas de trabajo;
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Sensibilizar a los mandos del establecimiento sobre las condiciones de trabajo y de seguridad de las cajeras, y sobre la importancia de implementar modalidades de transmisión de la formación por parte de cajeras formadoras.
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Tener un mejor conocimiento de los actuales problemas de salud, de los accidentes de trabajo y de las enfermedades profesionales de las cajeras, a fin de sensibilizar a los directivos del establecimiento sobre el costo financiero de estos problemas, y motivarlos para mejorar las condiciones de trabajo y de seguridad de las cajeras.
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Mejorar el medio ambiente físico Ruido: ubicar las fuentes de ruido de tal forma que el nivel sonoro en los puestos de cobro no exceda los 75 dB. En la fase de concepción de los locales, vigilar que la reverberación de las paredes sea bajo, utilizando materiales especiales y rev estimientos.
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Iluminación: Evitar que las lámparas sean visibles para las cajeras, en un ángulo inferior a 30° en relación a la horizontal. Prever de 400 a 500 lux, como mínimo, en el puesto de trabajo, y 750 para las grandes superficies. Para la elección de lámparas, evitar las de corta duración (inferiores a 4000 horas) que necesitan ser reemplazadas frecuentemente.
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Ambiente térmico: 18 a 20°, con una velocidad de aire inferior a 0,15 m/s (en invierno) y 0,25 m/s (el resto del año), con un grado de humedad de 30 a 70%. Más allá de 30° la fatiga resulta excesiva.
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Adaptar la organización del trabajo para obtener mejoras en las condiciones de trabajo: la repetitividad, las exigencias temporales, los horarios variables...implican riesgos para la salud de las cajeras y un aumento de las enfermedades profesionales, así como un ausentismo y una rotación elevados, que le cuestan tanto al individuo como a la empresa.
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Algunas “pistas” de mejoras en este aspecto:
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Favorecer una verdadera polivalencia (producto de una libre elección real) trabajando en otro sector de la empresa, a fin de disminuir la repetitividad y la monotonía, así como los riesgos de patologías periarticulares. Esto les permitiría obtener una visión del conjunto del establecimiento y un buen conocimiento de los productos, y tendría consecuencias sobre la calidad del sevicio-clientes; Introducir períodos de reposo regulares y suficientemente prolongados. Asimismo, facilitar que el refrigerio tenga lugar tanto en el tiempo como en el espacio adecuados (locales, medios). Las investigaciones y la experiencia adquirida en el sector industrial, donde el trabajo es repetitivo y con fuertes exigencias temporales, han mostrado que las pausas bien repartidas en el tiempo (y en un lugar calmo) permiten los cambios de posturas, disminuyen la fatiga y la tensión nerviosa. En consecuencia, esto debería resultar en una mayor calidad de servicio.
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Diseñar los horarios de tal forma que se puedan obtener condiciones de trabajo más estables, una mayor autonomía y una mejor repartición de las exigencias ligadas a los horarios, logrando mayor regularidad y previsibilidad; Donde existan prohibiciones en la comunicación entre las cajeras, levantarlas; Disminuir los incidentes en las instancias previas del establecimiento, de forma de evitar que las cajeras tengan que resolverlos; mejorar las “rotaciones” de cajas, evitar hacerlas trabajar varios días seguidos en las “cajas” pesadas (las de alimentos y las rápidas, a causa del ritmo elevado impuesto por su proximidad con la puerta y con las góndolas de productos frescos).
LOS MATERIALES EXISTENTES. Ejemplos de propuestas a realizar, y de los inconvenientes (registrados en los puestos estudiados) Se trata de propuestas a corto plazo. A mediano plazo, un análisis global de la función de cajera con un grupo multidisciplinario, permitirá concebir situaciones de trabajo futuras que respondan a las exigencias de confort, seguridad y eficiencia. Recordemos que toda modificación de un componente de trabajo conlleva una modificación de la actividad real de los asalariados y por lo tanto no puede ser considerada en forma aislada de los otros componentes del trabajo, particularmente de la repetitividad y de las exigencias temporales.
El teclado Preferentemente a la derecha del scanner. Evitar una inclinación demasiado pronunciada que implique una extensión del puño durante el tipeo. Prever su accesibilidad en altura y en profundidad. El scanner Vertical u oblicuo, su instalación debe ser bien realizada (un scanner puede estar instalado al revés). Regulación de la señal sonora (en intensidad y frecuencia) según las cajas. El control de registro de los artículos se realiza con el oído (ruido de la impresora y señal sonora), y por visualización (por parte de la cajera) y exige una atención sostenida. La elección de una “memoria sellada” evita el riesgo de registrar dos veces un mismo artículo.
La silla y el apoyapiés Teniendo en cuenta sobre todo la insuficiente profundidad del espacio de trabajo, en la actualidad no existe un modelo de silla realmente adaptado al trabajo de la cajera. En este sentido, sería necesario efectuar un trabajo en conjunto con constructores, kinesiólogos, ergónomos y diseñadores. Un ejemplo de los inconvenientes: la silla no permite acercarse lo suficiente al plano de trabajo, la no utilización del respaldo a causa de las diferentes tareas y de los elementos demasiado alejados, la dificultad para rebatir el respaldo y deslizar la silla hacia el plano de trabajo. Si la silla gira, es necesario un esfuerzo físico suplementario para retenerla. Facilitar la regulación del apoyapiés por parte de las cajeras (sin necesidad de acudir a un tercero), sobre todo para aquellas que no tienen un puesto de trabajo fijo. El deflector: Es útil para que los artículos pesados no se bloqueen contra el teclado, lo que obliga a inclinarse para levantarlos hacia uno, pudiéndose dañar los artículos. La repisa de pago: Sirve para que los clientes firmen y tomen su vuelto. Su ubicación cercana a la cajera parece favorecer la proximidad y los intercambios con los clientes. Pero las cajeras tampoco quieren que estos se queden demasiado cerca pues obstruyen el avance de los otros clientes de la cola. Si la repisa no existe o si está situada detrás o en la punta de la caja, esto obliga a las cajeras a adoptar posturas forzadas. La cinta:
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Su avance se facilita a través de una célula óptica (que evita el eventual choque entre los artículos) La cinta anterior: Debe permitir albergar el contenido de un carro mediano. Ubicación de la célula óptica: si se ubica demasiado lejos, esto obliga a inclinarse para tomar los artículos. Un comando de arranque y frenado puede facilitar la manipulación de los artículos. La cinta posterior: • • • •
Una parte fija puede permitir posar los artículos frágiles o facilitar el llenado de las bolsas por el cliente. A una altura adecuada y no demasiado alejado del cliente (norma AFNOR NF X 35-104). La presentación visual de los precios para el cliente, el pinpad (código secreto). La ubicación debe facilitar su legibilidad y su utilización.
Vigilancia en relación a los robos: Los espejos, ubicados demasiados lejos, no permiten ver dentro del carro. Además, a menudo los clientes se sitúan entre el carro y el espejo. Bien ubicados, un espejo y otro de aumento podrían permitir verificar también que el cliente no se esté olvidando una bolsa (en el caso del embolsado por el cliente). Ubicar un material transparente detrás del scanner y el teclado. Sistema para sacar las alarmas anti robo: Ubicarlos de manera de evitar las torsiones Pórtico: Ubicación preferible en el exterior de las cajas pues resulta un obstáculo suplementario que restringe el campo de visión y el contacto con el cliente. No debe estar ubicado cerca de la caja de dinero (imantación) ni del lector de las tarjetas de crédito (riesgo de desmagnetización) Proceder a un mantenimiento sistemático de los materiales: Prever la accesibilidad para el servicio de mantenimiento.
Objetivos y metodología del estudio ergonómico 1 de las situaciones de trabajo de las cajeras Este estudio fue realizado a pedido de la Dirección de Prevención de Riesgos Profesionales de la Caja Nacional de Seguro de Enfermedades de los Trabajadores Asalariados, con el objetivo de evaluar los diferentes componentes de las condiciones de trabajo, seguridad y problemas de salud de las cajeras. También se persiguió el objetivo de crear las condiciones necesarias para que los profesionales de la distribución se comprometan en una reflexión sobre la “función de cajera” presente y futura. El estudio se realizó en 3 hipermercados (donde las condiciones de trabajo parecieran ser mas exigentes que en los supermercados) de 3 regiones (Grenoble, Región Parisien, Tours), en empresas de gran distribución y empresas sucursalistas. Se implementó un grupo de ”seguimiento” en el que colaboraron cuatro constructores, dos cajeras (de locales diferentes de los estudiados), una socióloga, un médico del trabajo, un ingeniero de la Caja Nacional de Seguro de Enfermedades y cinco ergónomos. Después de entrevistar a los profesionales (constructores de materiales, sindicato profesional, federación sindical), se realizó un análisis del trabajo real en cada establecimiento, efectuado por tres ergónomos (1 por cada hiper), con un análisis de secuencias filmadas (de aproximadamente 15 minutos) entre 3 y 6 puestos diferentes (cajas “rápidas” y “normales”, en períodos de calma y de gran afluencia). Asimismo, se realizaron entrevistas con las cajeras, el personal jerárquico, el servicio técnico y el médico del trabajo y se analizaron diferentes documentos (consignas, informes, accidentes, etc.). 1
La Ergonomía es la implementación de conocimientos científicos relativos al hombre, necesarios para concebir herramientas, máquinas y dispositivos que puedan ser utilizados por el mayor número de personas con un máximo de confort, seguridad y eficacia (Sociedad Ergonómica de Lengua Francesa).
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Los resultados del análisis del trabajo proveen “pistas” de soluciones posibles, sobre todo a partir de criterios ergonómicos que podrían introducirse desde la concepción misma de las cajas, la organización del trabajo y la formación de las cajeras. Para esto, igualmente, nos hemos referido a otros estudios recientes efectuados por médicos del trabajo y ergónomos en hipermercados, así como a trabajos de un grupo de sociólogos del CNRS (Centro Nacional de Investigación Científica) que trabajan desde hace muchos años en la distribución masiva.
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