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UNIVERSITÉ MOHAMMED V AGDAL – RABAT

ECOLE DOCTORALE DE GESTION

OPTION : FINANCE ET COMPTABILITÉ

GESTION ET ORGANISATION DES ENTREPRISES

PROFESSE PROFESSEUR UR ENCADRANT ENCADRAN T

REALI SE PAR :

MR CHAKOR ABDELLATIF

MY SLIMANE TAHIRI ALAOUI HASSAN ZAAFRANE

ANNÉE UNIVERSITAIRE : 2003 – 2004

1

Stratégies de portefeuille d’activités

SOMMAIRE INTRODUCTION CHAPITRE PRELIMINAIRE: Notions de base de l'analyse stratégique 1234-

Champ de stratégies possibles. Stratégies de diversification. Notion de domaine d'activité stratégique. Position de l'entreprise sur le marché

CHAPITRE I: Modèles de l’école mécaniste : Boston Consulting Group Paragraphe 1: 1ère version du B.C.G

1234-

Principes du modèle Présentation de la matrice d'analyse Analyse financière et stratégique du modèle Avantages et limites de l'approche du BCG

Paragraphe 2: 2ème version du B.C.G

1- Principes du modèle 2- Présentation du modèle 3- Représentation graphique du modèle CHAPITRE II: Modèles Modèles de l’école organique (A. D.L. et McKinsey) et PIMS PIMS Paragraphe 1: Modèle Arthur D. Little

1234-

Principes du modèle Présentation du modèle Utilisation du modèle A.D.L Avantages et limites du modèle

Paragraphe 2: Modèle McKinsey ( Matrice atouts/attraits)

1234-

Principes du modèle Présentation du modèle Utilisation du modèle Avantages et limites du modèle

Paragraphe 3: Bases de données P.I.M.S (Profit Impact of Market Strategy) Strategy)

CHAPITRE III: Analyse comparative des modèles d'analyse de portefeuilles ETUDES DE CAS CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE

-2-

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50


SOMMAIRE INTRODUCTION CHAPITRE PRELIMINAIRE: Notions de base de l'analyse stratégique 1234-

Champ de stratégies possibles. Stratégies de diversification. Notion de domaine d'activité stratégique. Position de l'entreprise sur le marché

CHAPITRE I: Modèles de l’école mécaniste : Boston Consulting Group Paragraphe 1: 1ère version du B.C.G

1234-

Principes du modèle Présentation de la matrice d'analyse Analyse financière et stratégique du modèle Avantages et limites de l'approche du BCG

Paragraphe 2: 2ème version du B.C.G

1- Principes du modèle 2- Présentation du modèle 3- Représentation graphique du modèle CHAPITRE II: Modèles Modèles de l’école organique (A. D.L. et McKinsey) et PIMS PIMS Paragraphe 1: Modèle Arthur D. Little

1234-

Principes du modèle Présentation du modèle Utilisation du modèle A.D.L Avantages et limites du modèle

Paragraphe 2: Modèle McKinsey ( Matrice atouts/attraits)

1234-

Principes du modèle Présentation du modèle Utilisation du modèle Avantages et limites du modèle

Paragraphe 3: Bases de données P.I.M.S (Profit Impact of Market Strategy) Strategy)

CHAPITRE III: Analyse comparative des modèles d'analyse de portefeuilles ETUDES DE CAS CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE

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2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50


INTRODUCTION Une part essentielle de la fonction stratégique consiste à porter un diagnostic aussi pertinent que possible sur la situation de l'entreprise dans son environnement. Sur ce fondement, il sera alors possible de formuler les manœuvres stratégiques qui semblent les mieux à même de permettre à l'entreprise l'atteinte de ses objectifs. Tout diagnostic en la matière repose sur une analyse précise des contraintes et des opportunités que recèle l'environnement, mise en relation avec un examen lucide des potentialités et des faiblesses de l'organisation. L'analyse stratégique classique réserve une place quasi exclusive à l'étude du système concurrentiel, c'est-à-dire des liaisons entreprises - marchés concurrents. Abondamment diffusée, et constituant l'ossature de toute réflexion stratégique, elle mérite d'importants développements. L’objectif d’une analyse de portefeuille est d’aider une entreprise multiproduits à allouer des ressources rares entre les différents produits-marchés dans lesquels elle est représentée. Différentes méthodes d’analyse ont été développées, prenant la forme de représentations matricielles, où différents indicateurs sont utilisés pour mesurer les dimensions d’attractivité et de compétitivité. Le problème du portefeuille d’activités d’une entreprise concerne à la fois ses activités actuelles et ses activités potentielles futures. En ce qui concerne les domaines dans lesquels l'entreprise est déjà présente, le problème consiste à décider de l’importance qu’il convient d’accorder à chacun d’eux, en termes de moyens financiers, matériels et humaines. Autrement dit, pour les activités actuelles de l’entreprise, il s’agit d’un problème d’équilibre et de pondération. Pour les activités potentielles de l'entreprise, il s’agit d’abord de choisir entre elles et ensuite, pour celles qui auront été retenues, de fixer l’importance des ressources à y consacrer.1 Il est clair que le problème du portefeuille d’activités, ainsi posé, concerne la politique générale de l'entreprise. En effet, trois considérations doivent être prises en compte dans les choix de l'entreprise en ce qui concerne son portefeuille d’activités présentes et futures. La première considération, qui est du ressort de la direction générale, a trait à l’importance relative attribuée par l'entreprise aux différents buts généraux (ou finalités) qu’elle peut poursuivre : rentabilité, puissance, sécurité, diversification, développement international, etc. la deuxième considération est l’évaluation des ressources financières, technologiques et humaines dont dispose l'entreprise pour consolider et développer ses activités. Ce sont les directions financière, industrielle et du personnel qui sont normalement chargées de procéder à ces évaluations. Enfin, la troisième catégorie de considérations concerne l’intérêt (ou l’attrait) relatif, en termes de volume de vente et de rentabilité potentiels, des différents domaines d’activité actuels ou futures de l'entreprise. 2

1 2

Lendrevie Lindon ( 2000) ; Théorie et pratique du marketing ; Mercato®, DALLOZ, 6ème édition.p.500. Ibid, p.501.

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Stratégies de portefeuille d’activités La conceptualisation des activités sous forme de couples produits-marchés (CPM) est entrée au cœur de tous les outils modernes de la gestion, c’est une réalité à laquelle est désormais soumise toute entreprise. C’est d’ailleurs une des grandes raisons qui expliquent l’émergence, la croissance et le succès de nombreuses firmes de conseil ; dont BCG, McKinsey, Arthur Doo. Little et The Mac Group pour ne nommer que les plus connues internationalement ; tous ces cabinets proposent en effet des modèles et des approches de gestion qu’ils veulent plus attrayants et plus féconds que ceux de leurs rivaux. La multiplication des modèles d’analyses stratégique au cours des années soixante et soixante-dix résulte d’un double besoin : - besoin d’un cadre conceptuel et d’outils propres à rationaliser les choix stratégiques (le mythe du stratège de génie est sérieusement contesté) ; - besoin de comparer selon des méthodes homogènes des domaines d’activités différents et de gérer un portefeuille de telles activités. Tous ces modèles s’inscrivent dans un continuum, qui va du plus universel au plus instrumental, comme le montre la figure 1. LCAG

Porter Ansoff

Modèles sociologiques

ADL Mckinsey

BCG modèles microéconomiques

Exhaustivité

instrumentalité

Figure 1 : Le spectre des modèles d’analyse stratégique Source : Stratégor ; politique générale de l’entreprise ; 3

ème

édition, DUNOD,p.104

L’approche universelle, dont le fleuron est le modèle LCAG, repose sur un système de liste exhaustive de variables qui s’intègrent dans un raisonnement logique et itératif. Elle est le fruit d’universitaires soucieux de ne rien oublier.1 L’approche instrumentale, à l’inverse, privilégie quelques variables clés sur lesquelles elle se concentre. Elle est le produit de cabinets de conseil, et a pour but de faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérants un portefeuille de segments d’activité distincts. Parce qu’elles sont les plus opérationnelles et qu’elles proposent des approches complémentaires. Les premières recherches, en matières de stratégie d’entreprise, remontent au début des années 50 ; elles ont été menées dans le cadre de la Business Schcool de l’Université de Harvard, qui a publié les résultats de ses travaux dans un ouvrage paru en 1965 et qui s’est intitulé la méthode de Harvard et son modèle stratégique. Cette méthode stratégique connue sous le nom de « Méthode LCAG » du nom de ses auteurs : Learned, Christensen, Anderws et Gruth. 1 Stratégor (1988), op cit ,p.104

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Stratégies de portefeuille d’activités Quelques années plus tard, un cabinet de consultants américains, le Boston Consulting Group, fut réaliser un véritable bond en avant à l’analyse stratégique. Cet apport fut déterminant, car deux concepts nouveaux apparaissent alors : d’une part, celui de l’avantage compétitif, et, de l’autre, celui du Domaine d’Activité Stratégique. Deux autres cabinets américains très connus, Arthur D.Little et Mckinsey emboîtèrent aussitôt le pas au BCG ; ils proposèrent , eux aussi, des matrices du même type, en affinant quelque peu les critiques permettant de caractériser d’une part les positions concurrentielles, et de l’autre côté l’intérêt des domaines d’activités stratégiques exploités par l’entreprise. Puis, vers la fin des années 70, les succès des grandes entreprises japonaises amenèrent les chercheurs américains à s’interroger très sérieusement sur la validité des méthodes de planification stratégique qui utilisaient les firmes anglo-saxonnes. Ils analysent en détail le phénomène japonais et furent frappés par les éléments qui étaient à la base de l’efficacité extraordinaire des japonais, et que chacun connaît aujourd’hui. 1 Les apports nouveaux faits au début des années 80 par Michel Porter, éminent chercheur de l’université de Harvard, on en revient à la conviction qu’il était nécessaire de conduire avec méthode, dans les entreprises des analyses stratégiques. Mais, dorénavant, on allait privilégier les aspects qualitatifs sur les aspects quantitatifs. On distinguera par conséquence, à partir de 1984, la réflexion stratégique de la planification stratégique, et l’on intégra dans le processus de planification stratégique les aspects psychologiques et comportementaux appris des Japonais.2 Tout au long de ce présent travail, on essayera donc de présenter les différents modèles d'analyse de portefeuille proposés par différents auteurs ou cabinets de conseil à savoir le B. C. G (Boston Consulting Group), dite matrice croissance-part de marché relative), la méthode attribuée à General Electric, A. D. L et McKinsey dite matrice attractivité-compétitivité et autres.

La problématique à laquelle on essaiera de répondre est, à notre avis, la suivante : Quel est le degré d’application de ces modèles d’analyse stratégique de portefeuille d’activités dans les entreprises en général et dans les entreprises marocaines en particulier ? Avant de présenter ces principaux modèles d'analyse de portefeuille, un chapitre préliminaire nous paraît nécessaire dans lequel on précisera des notions fondamentales pour une meilleure compréhension du sujet.

1 2

Claude Sécard (1994) ; « le manger stratège, manuel pratique d’analyse stratégique d’entreprise » ; DUNOD Ibid.

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CHAPITRE PRELIMINAIRE: Notions de base de l'analyse stratégique 1. LE CHAMP DES STRATEGIES POSSIBLES Une entreprise lors de sa réflexion stratégique va être amener à prendre un certain nombre de décisions qui vont délimiter son champ d’action futur. On peut tenter de proposer un cadre à cette réflexion présentant les diverses options qui s’offrent à l’entreprise.

a- Le champ d’activité de l’entreprise La mise en place d’une démarche stratégique repose en premier lieu sur la définition du domaine d’activité de l’entreprise (que produire ?). L’entreprise se pose ici la question de son portefeuille d’activité dans un ou des métiers particuliers. Pour répondre à cette question, l’entreprise doit se demander :

Quel est mon métier ? Une entreprise qui produit un bien ou un service dispose alors en son sein d’un ensemble de facteurs de compétence (aptitude productive permettant d’être compétitif sur un marché) qui peuvent être exploités pour produire une gamme plus ou moins large de biens ou services (Exemple : des compétences dans le domaine de l’automobile peuvent permettre de produire des camions, des tracteurs, des cyclomoteurs…). Quel est mon marché ? Il est possible que l’entreprise soit positionnée sur un marché qui regroupe un nombre élevé de segments plus ou moins identifiables. La démarche stratégique consiste alors à se demander quel niveau de spécialisation doit avoir l’entreprise. (Exemple : le marché de l’automobile qui regroupe les segments des petites voitures, des moyennes voitures et des voitures haut de gamme). Quelle est l’étendue de mon marché ? Les évolutions actuelles de l’économie (mondialisation, internationalisation) amènent l’entreprise à se positionner par rapport à son champ d’action d’un point de vue géographique (développement local, national, international) de manière à conserver une taille critique suffisante pour faire face à ses concurrents. La prise en compte de ces trois aspects permet alors à l’entreprise de déterminer les objectifs de sa stratégie future.

b- Les stratégies possibles selon le champ d’activité On peut dresser le tableau récapitulatif suivant :

-6-


Analyse du champ d’activité Métier

Constat

Stratégie

Mono compétences (avantage concurrentiel dans un seul métier) Pluri compétences (avantage concurrentiel dans plusieurs métiers)

Recentrage 1 de l’entreprise sur un seul cœur de métier (spécialisation)

Stratégie de diversification horizontale (élargir la gamme des produits), verticale (accroissement du marché potentiel de l’entreprise) ou conglomérale (développement dans des activités sans rapports les unes par rapport aux autres) Couverture de Stratégie de positionnement sur l’ensemble des Marché segments du marché l’ensemble du marché Avantage compétitif Stratégie de segmentation qui vise à concentrer les spécifique à un segment ressources sur une partie seulement du marché potentiel du marché Stratégie de domination : l’entreprise cherche à Etendue du National être le leader sur son marché national marché Mondial Stratégie de développement international reposant sur différentes approches : le développement des exportations, la stratégie d’internationalisation (implantation d’unités de production dans différentes zones géographiques).

Figure 2 : Les stratégies possibles selon le champ d’activité 2. LES STRATEGIES DE DIVERSIFICATION On parle de diversification pour une entreprise lorsqu’elle se lance dans des activités nouvelles. Le marché n’est pas forcément nouveau pour certaines activités. Les motivations de base d’une stratégie de diversification se présentent sous deux formes : 1- La limitation ou répartition des risques de l’activité liés au vieillissement d’un produit et aux compensations, 2- La recherche de compensations saisonnières On distingue plusieurs manières de diversification. A titre d'exemple, on peut citer les suivantes:

a - Diversification par le produit

1

D’après Laurent Batsch du Centre de Recherche sur la Gestion à l’Université Parisauphine : Le recentrage traduit la tendance des grands groupes à se construire sur des marchés dominables.

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Stratégies de portefeuille d’activités •

Il s’agit de lancer des produits nouveaux sur les marchés actuels de l’entreprise. Il existe 2 tactiques de diversification par le produit :  

•

Avantages de cette stratégie :  

•

Changer les caractéristiques du produit existant pour aborder d’autres segments de l’entreprise (ex. : la Mégane classique et la Mégane scénic), Aborder un produit nouveau.

gamme de produits élargie et débouchés élargis, Gains de synergie réalisés (commerciaux, industriels…).

Inconvénients ou risques :   

complexité plus grande de l’organisation, nécessité de financer des stocks plus importants, certains produits peuvent concurrencer d’autres produits à l'intérieur même de la gamme.

b - Diversification par le marché Il s’agit de promouvoir les produits existants de l’entreprise sur des marchés nouveaux par l’expansion géographique ou en utilisant d’autres canaux de distribution. •

•

•

Avantages : - Elle permet à l’entreprise d’échapper à l’étroitesse de ses marchés traditionnels, - Elle lui permet d’échapper à certains aléas conjoncturels, - Effets de synergie, économies d’échelle réalisés. Inconvénients ou risques : - Risque inhérent à toute politique de diversification (faire des études de diversification), - Problème de maîtrise des risques de réseaux de distribution, - Accroissement des frais commerciaux, - Risque de change.

c - Diversification totale Il s’agit de lancer des produits nouveaux sur des marchés nouveaux (combinaison des 2 diversifications précédentes). Ex. : YAMAHA : motos, pianos, synthétiseurs. Avantages : - Avoir un portefeuille d’activités équilibrées (large et assuré) permettant de compenser certains risques d’autres activités, - Gamme de produits élargie et débouchés élargis, - Gains de synergie réalisés, •

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Stratégies de portefeuille d’activités -

Synergies dégagées au niveau de la production, Permettre à l’entreprise d’échapper à l’étroitesse de ses marchés traditionnels, Permettre d’échapper à certains aléas saisonniers ou conjoncturels. Inconvénients ou risques : - La gestion devient forcément plus complexe, - Le volume des investissements est relativement important, - Synergies limitées et gains de productivité limités. •

d. les méthodes de diversification d’I. ANSOFF Ansoff propose dans sa matrice de base appelée « vecteur de croissance », quatre stratégies de diversification à savoir : l’intégration verticale, la diversification horizontale, la diversification concentrique et la diversification hétérogène de type conglomérat. 







L’intégration verticale est une forme particulière de diversification consistant à ajouter une activité nouvelle (c’est à dire un produit nouveau vendu sur un marché nouveau pour l’entreprise) située en amont ou en aval sur la chaîne de valeur du secteur. La diversification horizontale suppose l’existence d’un métier, d’une activité ou d’une logique industrielle encore dominante (plus de la moitié de l’activité totale). La diversification concentrique nie l’existence d’un métier dominant et suppose la cohabitation de deux ou plusieurs métiers fondamentaux. La diversification hétérogène de type conglomérat suppose l’existence de plusieurs métiers et activités différentes sans aucune relation entre eux qui cohabitent sous le même toit stratégique. A priori, aucune synergie n’existe entre elles ou par effet du hasard. Aucune logique industrielle ne subsiste, la logique fondamentale qui donne au groupe sa raison d’être et sa cohésion est essentiellement financière. Produits nouveaux

Marchés nouveaux

Marchés semblables

Technologie semblable

Technologie nouvelle

Intégration verticale Diversification horizontale Diversification

Marchés nouveaux Concentrique

Diversification hétérogène de type conglomérat

Figure 3 : Différents types de stratégies de diversification proposés par Ansoff Source : Serge OREAL (1990), Management stratégique de l’entreprise, ECONOMICA, Paris. P.188.

-9-


e- Les conditions de réussite des stratégies de diversification •

Etudes préalables de qualité (commerciales, financières, de production),

•

S’assurer de la compatibilité de la diversification avec la culture traditionnelle de l’entreprise,

•

Mener une analyse approfondie des savoir-faire de l’entreprise pour s’assurer qu’elle maîtrisera rapidement les nouvelles technologies à utiliser et qu’elle atteindra rapidement un niveau de qualité satisfaisant.

3. LA NOTION DE DOMAINE D'ACTIVITE STRATEGIQUE.

a- Définition : Un Domaine d'Activité Stratégique (DAS) est un segment de l'environnement de l'entreprise, à l'intérieur d'un secteur d'activité, qui offre des perspectives propres de croissance, de rentabilité et qui nécessite des stratégies d'approche spécifiques sur lequel l'entreprise a décidé d'agir avec une vision et une démarche propre à ellemême.

b- Les principes d’analyse du portefeuille d’activités • L’analyse de chaque DAS du portefeuille porte sur 2 principaux critères qui sont:

– L’attractivité du DAS: le taux de croissance du DAS, le taux de marge moyen du DAS. – La compétitivité de l’entreprise sur ce DAS: la part de marché de l’entreprise, son coût de revient moyen, sa maîtrise des facteurs clés de succès (FCS). • L’utilité de cette méthode: – Déterminer si le portefeuille de DAS est « équilibré » – Déterminer les DAS à consolider, à abandonner... – Déterminer vers quels DAS allouer les ressources de l’entreprise

c- Critères de détermination du DAS Pour déterminer un DAS, on se base généralement sur les critères suivants: • • • •

Technologie et savoir faire de l'entreprise, Type des besoins satisfaits, Type de clients ou de consommateurs, Espace géographique occupé. Un DAS se caractérise également par une structure de coûts spécifique.

- 10 -

Stratégies de portefeuille d’activités Les domaines d’activités de l'entreprise doivent être expliqués davantage par les réponses aux questions suivantes ((Abell, 1980) : • • • •

•

• •

Quel est notre domaine d’activité principal ? Quel est notre métier, notre affaire ? Pourquoi sommes-nous dans cette affaire ? Est-ce un domaine d’activité porteur d’avenir ? Quelles sont les possibilités voulons-nous satisfaire ? A quoi serviront nos produits ? Quelles sont les caractéristiques des clients visés ( classe sociale, âge, sexe, localisation) ? Quelle contribution économique apportons-nous à nos clients ? Quelles est la plus-value ajoutée à nos produits ?.

d- Critères de choix du DAS : •

• • •

Terrain sur lequel l'entreprise dispose des meilleurs rapports de force commerciale, Segment sur lequel l'entreprise conserve le maximum de liberté d'action, Potentiel du DAS, Taux de croissance du DAS.

e- Caractéristiques du DAS: Un DAS est caractérisé par : • • • • •

Typologie du besoin, Mode d'achat des clients, Espace géographique, Volume, Champ commercial.

4. LA POSITION DE L'ENTREPRISE SUR LE MARCHE Une fois le marché identifié et quantifié, il est fondamental pour une entreprise de connaître sa position sur ce marché, de se situer par rapport aux concurrents. Quatre indicateurs sont habituellement utilisés en marketing : Le chiffre d’affaires, la part de marché, la part de marché relative et le taux de pénétration. Le chiffre d’affaires désigne le total des ventes effectuées par une entreprise au cours d’une période déterminée. Il permet d’apprécier le poids commercial d’une entreprise si on le compare avec les chiffres d’affaires des concurrents.1

Les variations de chiffres d’affaires sont également intéressantes à analyser, surtout si elles sont rapprochées des variations des concurrents ou de celles du marché. Dans tous les cas, il faut gommer les effets dune éventuelle inflation qui a tendance à doper le montant du chiffre d’affaires.

1

Sylvie Martin Védrine ( 2003); Initiation au Marketing; éditions d’organisations; p.23

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Stratégies de portefeuille d’activités La part de marche est un des indicateurs fondamentaux utilisés en marketing. Elle peut être calculée pour une catégorie de produit, un bien ou un service, une marque, un lieu d’achat, une entreprise. Exprimée en valeur, la part de marché revient à diviser les ventes exprimées en unités monétaires ( chiffre d’affaires) par la valeur totale des ventes du marché, pour une période donnée. Exprimée en volume, la part de marché est calculé en rapportant les quantités vendues au total des quantités vendues par les entreprises présentes sur le marché, pour une période déterminée. La part du marché est exprimé en pourcentage et indique donc la situation d’une entreprise par rapport à ses concurrents. Le calcul et le suivi des parts de marché permettent de juger de l’efficacité des actions menées par l'entreprise .1

Mais quel que soit le niveau auquel on raisonne (entreprise, marque, produit ou service), il convient de bien délimiter le marché de référence afin que la base de comparaison soit la même. Il existe plusieurs variantes dans le calcul d’une même part de marché. Nous nos limiterons à la présentation de la part de marché relative.

La part de marché relative cherche à apprécier la position de l’entreprise directement par rapport aux concurrents. 2 Trois modalités de calcul existent :  Le rapport entre la part de marché de l'entreprise et le total des parts de marché des principaux concurrents.  Le rapport entre la part de marché de l'entreprise et la part de marché du principal concurrent.  Le rapport entre la part de marché de l'entreprise et la part du leader. Le calcul de la part de marché relative permet à une entreprise d’apprécier sa force et sa place par rapport à ses concurrents. C’est un indicateur particulièrement significatif lorsque l’on est sur des marchés oligopolistiques ou atomisés. Le dernier indicateur présenté est le taux de pénétration. Il peut être défini de la façon suivante : nombre de personne ayant acheté au moins une fois un produit (ou une marque), divisé par le nombre total de consommateurs potentiels. Les consommateurs potentiels sont constitués par les clients actuels et les individus (ou les ménages) qui consomment pas encore le produit mais qui sont susceptible de le consommer à plus ou moins longue échéance.

Le taux de pénétration exprime l’efficacité des efforts en matière de conquête de clientèle. Il permet d’évaluer les clients acquis par rapport au potentiel du marché et s’il reste des possibilités de développer les ventes .3 Lorsque le taux de pénétration est élevé, le marché est qualifié de saturé. Un taux faible peut laisser penser que le marché est porteur. 1

Sylvie Martin Védrine ( 2003), op cit, p.23 Ibid, (2003), p.24 3 Ibid, p.25. 2

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CHAPITRE I: Modèles de l’école mécaniste (Boston Consulting Group ) PARAGRAPHE 1: 1 ERE VERSION DU B.C.G

1. Principes du modèle La matrice dite du BCG1 a été développée dans les années 70 et propose une analyse de la position concurrentielle d’une entreprise sur un marché donné. L’intérêt d’un tel modèle pour l’entreprise est qu’il lui permet de choisir entre différentes stratégies possibles en fonction de son positionnement dans la matrice. Ce modèle permet à une entreprise de savoir précisément comment évaluer ses produits par rapport à ceux de ses concurrents afin de prendre des décisions stratégiques. Cette analyse est basée sur deux principes: l'effet d'expérience et le lien entre part de marché et rentabilité. Ce modèle est également appelé modèle de la "courbe d'expérience" dans la mesure où elle en constitue le fondement La matrice du BCG est la plus ancienne et la plus simple à mettre en œuvre. Elle s’articule autour de deux variables stratégiques : -

Le taux de croissance du segment d’activité analysé ; La part de marché relative de l'entreprise sur ce segment.

Le choix de la deuxième variable fait référence à la théorie de l’effet d’expérience. La part de marché relative se mesure par le ratio : Part de marché de l'entreprise Part de marché du concurrent principal Elle constitue, selon le BCG, l’indicateur instantané de la position de l'entreprise sur l’échelle des coûts, et donc de sa situation concurrentielle. Quant au taux de croissance, il est, pour le BCG, le facteur essentiel de la dynamique du segment d’activité. Seules, en effet, les activités en croissance connaissent des baisses de coûts importantes et permettent la création d’avantages concurrentiels durables. A l’inverse, dans les activités stables, les coûts, ainsi que les parts de marché, sont figés ; les enjeux sont faits.1 Derrière ces deux variables transparaît une logique financière. Le BCG part du principe que l’un des objectifs essentiels de la stratégie est de permettre une amélioration optimale des ressources dont dispose l'entreprise, entre différents segments stratégiques, pour acquérir une meilleure position concurrentielle globale. Il cherche donc à mesurer :2 1 2

Stratégor(1988), op cit ,p.105 Ibid;,p.104

- 13 -






•

Au travers de la croissance, les besoins de liquidités (investissements, croissance du besoin en fonds de roulement) qui sont générés par les différents segments ; Au travers de la part de marché relative (position sur la courbe d’expérience) et donc le niveau des ressources dégagées par chacun des segments.

Rappel sur la courbe d'expérience: Cette loi a été mise en évidence par le constructeur aéronautique américain Mac DONNEL: Il s'agit d'une constatation empirique qui, depuis, a pu être vérifiée dans d'autres secteurs industriels de production en grande série (automobile, électroménager, aéronautique…). A chaque fois que la production cumulée d'un produit donné double, le coût baisse de 20 à 30%. Toutefois, il convient de préciser que cette réduction des coûts n'est pas une cause unique mais provient de nombreux facteurs parmi lesquels on peut citer: - L'apprentissage et la meilleure expérience des ouvriers - La spécialisation sur des séries de plus en plus importantes - L'organisation du travail (optimisation de l'utilisation des moyens matériels et humains) - L'investissement à l'occasion du renforcement du potentiel industriel (nouvelles machines plus performantes et productives) - L'économie d'échelle: les charges fixes sont réparties sur les volumes d'activité plus importants; leur coût relatif diminue. Coût unitaire de production

Concurrent C Prix du marché Concurrent B

Mar e du Concurrent A Concurrent A

Figure 5 : Courbe d’expérience du BCG

Source : Pierre DUSSAUGE, Stratégie

Production cumulée de chaque concurrent dans une activité

et Compétitivité, CH2 « les stratégies concurrentielles », page 115

Cette courbe d'expérience a donc pour effet d'accroître la rentabilité de l'entreprise. Dès lors, pour continuer à la faire jouer pleinement, l'entreprise aura intérêt à augmenter sa part de marché (sa part relative, indépendamment du taux de croissance du marché lui même. Pour cela, elle dispose d'un avantage par rapport à ses concurrents, celui de coûts plus bas et des prix de vente plus compétitifs (domination du marché par les coûts)

- 14 -

Stratégies de portefeuille d’activités 

Les hypothèses de base de la matrice BCG

Sous-jacentes à l’analyse du BCG se trouvent deux hypothèses fondamentales, l’une portant sur la présence d’effets d’expérience et l’autre sur le cycle de vie du produit. Ces hypothèses peuvent être précisées comme suit : 

Du fait de la présence d’un effet d’expérience, une part de marché relative élevée implique un avantage concurrentiel en termes de coût par rapport aux concurrents ; inversement, une part de marché relative faible implique un désavantage en termes de prix de revient. La conséquence directe de cette première hypothèse est que le concurrent le plus puissant aura donc une meilleure rentabilité aux prix de courants du marché et pourra générer davantage de cash-flow.



Par ailleurs, le fait d’être situé dans un marché en croissance implique un besoin élevé de liquidités pour financier la croissance, par exemple pour accroître la capacité de production, financier la publicité, etc. inversement, le besoin de liquidités est faible pour un produit situé dans un marché en faible croissance. On recourt ici au modèle du cycle de vie pour mettre en évidence le fait qu’une entreprise performante a intérêt à répartir ses activités dans des produitsmarchés situés dans différentes phases du cycle de vie, pour maintenir un équilibre entre potentiel de croissance et potentiel de rentabilité.

L’implication directe de cette deuxième hypothèse est que les besoins financiers nécessaires pour des produits situés dans des marchés en croissance seront beaucoup plus importants que pour des produits opérants dans des marchés stagnants. Ces deux hypothèses ne sont pas toujours vérifiées en pratique. 

Intérêts de cette matrice :

Cette méthode consiste à découper l'entreprise en un certain nombre de DAS. Pour chacun d'eux, il faut apprécier la part relative de l'entreprise sur son marché ainsi que le taux de croissance du DAS. Il faut avoir un portefeuille d'activité équilibré de façon à ce qu'on ait des produits dans toutes les situations. L'intérêt de cette matrice est de porter un jugement sur l'équilibre de l'activité de l'entreprise. •

Objectif du modèle :

Il aide à la prise de décision par la mise en évidence des différentes situations possibles de l’entreprise à un moment donné sur un marché particulier. Ceci lui permet d’évaluer la situation de chacun de ses produits sur leurs marchés respectifs et de mettre en place une stratégie adaptée de portefeuille d’activité en fonction du constat réalisé.

- 15 -


Critères d’analyse retenus :

La position concurrentielle de l’entreprise sur le marché analysé en mettant en avant les points forts de l’entreprise (en terme de produit) et les points faibles. Elle s’évalue à l’aide de deux critères qui sont la part de marché de l’entreprise dans le secteur étudié et le taux de croissance global du marché analysé: - La position concurrentielle induit des effets au niveau de la rentabilité; en effet, plus la position concurrentielle est forte, plus l'entreprise dégage une bonne rentabilité dans le domaine d'activité stratégique considéré. - Le critère du taux de croissance permet d’avoir une vision dynamique de l’activité de l’entreprise et de donner toute sa pertinence aux décisions stratégiques qui seront adoptées. Il constitue le levier de la courbe d'expérience mais il induit des effets financiers au niveau des liquidités: La croissance entraîne en effet des besoins de financement (investissements et besoins en fonds de roulement) et elle consomme des liquidités dans une proportion qui peut être plus forte que l'autofinancement.

2. Structure du modèle du BCG 1 : Elle se présente sous forme d’un tableau carrée construit en mettant en ordonnée le taux de croissance de l’activité et en abscisse la part de marché relative de l'entreprise. Ce dernier est mesuré sur une échelle allant, de droite à gauche, de zéro à dix, la valeur médiane se situant à 1. le premier s’établit sur une échelle croissante, de bas en haut, allant de 0 % et est devenue par la suite le taux de croissance du PIB.1 Les deux valeurs médianes permettent de constituer quatre quadrants, dans lesquels les segments d’activités sont placés selon leurs caractéristiques. La figure présente la matrice.

1

Stratégor (1988), op cit ,p.106

- 16 -


+

rentabilité

–

ressources financières

+

20 %

Vedettes

Taux de croissance 10 % du segment d’activité

dilemmes

- rentabilité forte

- rentabilité faible

-besoins financiers forts

-besoins financiers forts





Flux de fonds = 0

Vaches à lait

Flux de fonds très -

Poids morts

- rentabilité élevée

- rentabilité faible

-besoins financiers faibles

-besoins financiers faibles





Flux de fonds très +

Flux de fonds = 0

-

0% 10 8

4

Besoins Financiers

2

1

0,5

0,1 0

part de marché relative Figure 6 : Présentation graphique de la matrice BCG Source : Stratégor (1988) , op cit ,p.106 Les observations empiriques montrent que le portefeuille est jugé équilibré et porteur d’avenir (c’est-à-dire) permettant de dégager des liquidités stables assurant la survie de l'entreprise à terme) quand les ordres de grandeur suivants sont respectés ( en % du CA total de la firme) :1    

STARS DILEMMES VACHES A LAIT POIDS MORTS

30% 20% 40% 10%

Bien sûr, seules des actions commerciales volontaires permettent à un complet produit marché et donc au portefeuille de produit/marchés d’évoluer dans chaque phase.

1

le contrôle de gestion , pour améliorer la performance de l'entreprise. Ouvrage conçu et coordonné par Norbert Guedgi. 3ème , éditions d’organisations, 2001.

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CARACTERISTIQUES

POSITIONNEMENT

Les dilemmes : Ils représentent un fort potentiel pour l'entreprise, à Condition que celle-ci investisse en recherche et développement, en production, en commercialisation. Ce sont généralement des produits d'avenir, mais ils coûtent de l'argent en l'état actuel. On les appelle dilemmes car ce sont généralement des produits en phase de lancement des produits jeunes.. Les vedettes : ce sont des produits en pleine phase de croissance, ils s'autofinancent. et ils contribuent à la croissance

Rentabilité d’exploitation < 0 Investissements importants Forte consommation. faible génération de liquidités

Les vaches à lait : ce sont des domaines en pleine maturité. Ils ne contribuent plus à la croissance, mais ils ne coûtent plus en investissements et rapportent l'argent nécessaire pour financer les dilemmes.

Rentabilité d’exploitation > 0 Investissements modérés Forte génération de liquidités

Les poids morts: ce sont des domaines en perte de vitesse qui ne rapportent plus d'argent. Ils devront être abandonnés à plus ou moins long terme par l'entreprise. On peut classer dans cette catégorie la plupart des produits en voie de disparaître.

Rentabilité d’exploitation = 0 < 0 > 0 (faible) Investissements faibles Faible consommation et génération de liquidités

Rentabilité d’exploitation > 0 Investissements importants Forte consommation et génération de liquidités

RECOMMANDATIONS STATEGIQUES Il faut identifier la ou les activités à développer à moyen terme et investir suffisamment afin d'accroitre la part de marché Soit investir massivement pour accéder à une forte part de marché Soit décrocher rapidement ce qui est aisé car il y a des acquéreurs Eviter d’investir insuffisamment Entretenir la croissance afin de consolider l'avantage concurrentiel Concentrer les ressources sur ces produits prometteurs Prendre la tête du peloton en réinvestissant massivement Eviter de mal exploiter la percée par des investissements sans rapport avec la croissance Entretenir la situation par des actions de maintien (publicité, modification d'emballage). Financer les vedettes ou les dilemmes Maintenir la position Dégager du cash flow à réinvestir par ailleurs Apprécier le moment où il est judicieux de décrocher Eviter des investissements trop importants Eviter d’handicaper la rentabilité par un marketing coûteux. Désinvestir Arrêter l’exploitation ou céder à un acquéreur mieux placé Reconvertir les moyens vers d’autres activités Eviter d’y consacrer des ressources rares qui seraient plus utiles par ailleurs

Figure 7 : Recommandations stratégiques de la matrice BCG

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Les recommandations stratégiques issues de l’analyse du BCG 1 peuvent être représentées sous la forme d’un graphique reprenant les deux axes pris en considération par le modèle.

Part de marché Forte Faible Produits Produits Forte « Vedettes » Produits

Croissance du marché

« Dilemmes » Produits

Faible « Vaches à lait » « Poids morts » Figure 8 : axes d’analyse de la matrice BCG

Produits « Vaches à lait » : dans le contexte d’un marché mature (faible croissance de la demande) ne nécessitant pas beaucoup d’investissements supplémentaires, l’entreprise dispose d’un produit bénéficiant d’une bonne compétitivité (part de marché importante). Ces produits doivent donc être maintenus dans le portefeuille d’activité de l’entreprise car ils ne nécessitent pas la mobilisation de ressources complémentaires et qu’au contraire, ils génèrent des flux importants de ressources financières qui pourront être utilisés par l’entreprise pour soutenir d’autres activités. Par contre, ils n’offrent pas beaucoup de potentiel de développement. 

Produits « Vedettes » : ils constituent le portefeuille d’activité dans lequel l’entreprise dispose d’un avantage compétitif par rapport à ses concurrents dans des marchés qui présentent encore un potentiel de développement intéressant. Les produits identifiés comme étant des « vedettes » constituent les futures « vaches à lait » de l’entreprise mais pour le moment, l’entreprise doit développer une démarche stratégique de soutien à ces produits qui passe par des investissements accrus et donc une utilisation plus importante de ressources pour l’entreprise. 

Produits « dilemmes » : dans ce cas, le positionnement de l’entreprise se caractérise par un avantage compétitif non déterminant (part de marché faible) mais dans un secteur d’activité porteur pour l’avenir. On parle alors de dilemme car l’entreprise se trouve confrontée à un choix stratégique : soit investir de manière plus importante dans ces produits pour tenter d’en faire des vedettes, soit se 

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Stratégies de portefeuille d’activités désengager du secteur si les perspectives d’acquérir une position concurrentielle significative sont par trop incertaines (le risque alors est de ne pas valoriser les ressources engagées). Ces produits sont appelés à devenir soit des « Vedettes », soit des « poids morts ».

Produits « poids morts » : ces produits ne dégagent pas de ressources financières pour l’entreprise (part de marché trop faible) et n’en dégageront pas à l’avenir (marché mature). En conséquence, l’entreprise n’a aucun intérêt à maintenir ces activités dans le futur et aurait même plutôt intérêt (hors autres considérations stratégiques) à se retirer de ces marchés afin de pouvoir consacrer les ressources ainsi libérées à son portefeuille d’activité générateur de ressources à l’avenir. 

Un tel modèle donne donc des indications à l’entreprise sur la manière don elle doit orienter l’affectation de ces ressources disponibles en fonction du positionnement concurrentiel des différents produits qui constituent son portefeuille d’activité présent et futur. Cette analyse permet d'apprécier la situation de l'entreprise et d'envisager ses perspectives de croissances : un portefeuille équilibré contient suffisamment de "vaches à lait" pour financer les vedettes et les dilemmes (équilibre à court terme) mais également des vedettes et des dilemmes en nombre suffisant (équilibre à long terme)

3. Analyse financière et stratégique du modèle Analyse financière des quatre types de segments stratégiques: - Sur un segment stratégique en position "vaches à lait", l'entreprise a une part de marché relative élevée et se retrouve en bas de la courbe d'expérience/ A chaque unité vendue, elle dégage une marge unitaire supérieure à celle de ses concurrents. Au même temps, le segment se situe dans les phases les plus avancées de la courbe de vie. Donc, les besoins financiers sont relativement faibles puisque tous les investissements de démarrage et de croissance ont été pratiqués; il ne reste que les investissements de maintien. Le solde entre des investissements faibles et des marges unitaires élevées se traduit en termes de flux de fonds par un solde net très positif et une rentabilité élevée: Les vaches à lait sont les véritables sources d'autofinancement. - Au contraire, les segments en position "dilemmes" sont dans une situation financière inverse: Avec des taux de croissance du marché élevés, ils se retrouvent dans les phases de démarrage et de croissance de la courbe de vie, ce qui entraîne des besoins d'investissements de développements élevés. Etant donné que l'entreprise a une part de marché relativement faible, elle en position de suiveur sur la courbe d'expérience avec des marges unitaires plus limitées que celles des concurrents. Le solde financier net entre des besoins d'investissement élevés et des marges unitaires et des volumes faibles est négatif. Ces segments en phase d'investissement sont en position de déficit avec une rentabilité faible voire négative. Ces segments représentent par contre l'avenir stratégique de l'entreprise.

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Stratégies de portefeuille d’activités - Les segments "étoiles" et "poids morts" se retrouvent dans des positions financières équilibrées pour des raisons diamétralement opposées. Sur les segments "étoiles", la firme a une part de marché relative élevée mais se doit d'investir pour maintenir une position de leader car ces segments sont sur les phases de développement de la courbe de vie, ce qui entraîne des besoins d'investissement importants. La rentabilité, positive, est fonction du niveau d'investissement et du poids de l'entreprise sur le marché. La classification "poids morts" est la conséquence d'un positionnement défavorable sur la courbe d'expérience sur un segment à marché vieillissant et à faible taux de croissance. La rentabilité est faible mais la situation financière peut s'avérer équilibrée. . En effet, l'entreprise dégage peu de marges sur des petits volumes mais les investissements nécessaires sont faibles ou doivent être limités. Ils représentent en général les segments du passé. Cette analyse peut être résumée dans le schéma suivant:

Figure 9 :

Recommandations stratégiques: En terme de décisions stratégiques, les recommandations suivantes sont envisageables selon la nature de chaque segment: - Rentabiliser des "vaches à lait". Cers segments sont dans une situation concurrentielle stabilisée. Il convient de profiter de ce positionnement concurrentiel favorable en accompagnant l'évolution naturelle de la vie du segment. Il faut investir au minimum de façon à engranger le maximum de flux financiers et les réinvestir dans d'autres segments stratégiques plus porteurs d'avenir. - Investir suffisamment pour maintenir voire conforter la position de leader sur les segments "étoiles" tout en préparant la transition vers un positionnement "vaches à lait" entièrement dû au vieillissement naturel de l'activité sur la courbe de vie - Abandonner ou maintenir sans investir les segments "poids morts". Ce positionnement plaide en faveur du désinvestissement et de l'abandon pur et simple

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Stratégies de portefeuille d’activités d'une telle activité soit en la revendant à un concurrent mieux placé sur la courbe d'expérience soit en la laissant mourir et en jouant sur les prix de manière à maintenir une certaine rentabilité. - Investir massivement ou sélectivement ou abandonner les segments "dilemmes". La stratégie naturelle est d'investir sur certains des segments en position "dilemmes" de manière à les faire passer en position "étoiles". Le choix des segments porteurs doit être fait en fonction des critères suivants: taux de croissance et taille du marché potentiel, intensité concurrentielle, possibilité de trouver des niches stratégiques, montant de l'investissement nécessaire pour obtenir une position de leader, cohérence avec le métier de l'entreprise et synergie avec les autres activités. On peut schématiser ces recommandations comme suit:

Part de marché relative Forte Fort

Faible

Etoiles

Dilemmes

Vaches à lait

Poids morts

Taux de croissance du secteur

Faible

Mouvements financiers Mouvements stratégiques souhaitables

Figure 10 : Recommandations financières et stratégiques de la matrice BCG. Source : Serge Oreal (1990) op cit, p .205 A partir de ce type de diagnostic, l'entreprise peut envisager différentes stratégies visant soit à maintenir, soit à restaurer l’équilibre de son portefeuille d’activités. Plus précisément, ce schéma permet : - de construire des scénarios de développement pour les années futures en tenant compte des taux de croissance attendus, et des objectifs de parts de marché pour chaque activité et pour différentes hypothèses sur les stratégies des concurrents directs ;

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- d’analyser le potentiel de portefeuille de produits existants et de chiffrer la masse de cash-flows susceptible d’être fournie par chaque activité, année par année, jusqu’au terme de l’horizon de planification ; - d’analyser l’écart stratégique, c’est-à-dire la différence observée entre la performance attendue et la performance souhaitée ; - d’identifier les moyens à mettre en œuvre pour résoudre cet écart : une amélioration de la performance des activités existantes. Un abandon des activités qui absorbent trop de ressources sans espoir réaliste d’amélioration, enfin des activités nouvelles dont l’objectif est de rééquilibrer la structure du portefeuille.

4. Avantages de l'approche du BCG 1 • •

•

• • •

•

•

•

•

Elle reste relativement simple et réaliste, Elle permet d'avoir une représentation globale sur la position stratégique de l'entreprise, Elle intègre 2 dimensions essentielles de la stratégie et de la gestion de l'entreprise : la finance et le marketing. Elle est simple d'utilisation Elle permet de visualiser clairement la position de l'entreprise sur le marché Elle constitue un outil d'aide à la décision, en fonction du diagnostic propre de l'entreprise, La solidarité de développement théorique qui établit une liaison rigoureuse entre le positionnement stratégique et la performance financière. Elle permet de formuler un diagnostic précis sur les problèmes stratégiques majeurs et analyser les implications résultant de stratégies de développement alternatives.1 La méthode s’appuie sur des indicateurs objectifs d’attractivités et de compétitivité. La matrice apporte une synthèse visuelle et expressive de l’ensemble des activités de la firme, ce qui facilite la communication.

Cependant, il existe un certain nombre de limites et de difficultés qu’il importe de souligner, parce qu’elles réduisent la portée générale de la méthode. Ces limites sont importantes et restringent le domaine d’application de la matrice « croissancepart de marché relative ». On a donc développé d’autres méthodes qui s’appuient sur des hypothèses moins restrictives.

1

Jean-Jacques Larnbin et Ruben Chumitoz (2002) ; Marketing stratégique et opérationnel, du marketing à l’orientation-marché, DUNOD. P.257

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Paragraphe 2: 2ème version du B.C.G La première matrice du BCG correspondait bien à la période de croissance continue de l'époque et la stabilité assez grande des technologies faisait jouer à plein l'effet d'expérience. La remise en cause de la croissance continue, les modifications des goûts des consommateurs et les mutations rapides des technologies ont amené le BCG à proposer une deuxième matrice. Cette seconde matrice du Boston Consulting Group cherche à mieux prendre en considération les mutations de l’environnement concurrentiel des entreprises face à une réalité qui se caractérise par une plus grande variabilité des métiers (environnement plus incertain). Le second modèle BCG prend alors en considération des paramètres différents de ceux proposés pour l’élaboration de la première matrice.

1. Principes du modèle Le BCG a essayé de faire évoluer son analyse, sa matrice ; ce qui a conduit à la nouvelle matrice du B C G. Cette nouvelle matrice est basée sur 2 variables : -

l'importance de l'avantage concurrentiel, le nombre de façon d'obtenir l'avantage concurrentiel.

L'importance de l'avantage concurrentiel représente la hauteur de la barrière stratégique qu'un concurrent peut créer par rapport à ses rivaux (barrière à l'entrée d'un secteur donné). Le nombre de façon d'obtenir l'avantage concurrentiel représente le nombre de sources de différenciation concurrentiel : diversité de la qualité des services, prix, publicité… C'est ce qu'on appelle aussi la prime de prix que le client final est prêt à payer pour obtenir le produit qui présente à ses yeux des caractéristiques en terme de qualité, unicité…etc. Ces deux variables permettent de distinguer 4 grandes catégories d'industries : -

Une industrie de volume : il s'agit d'une démarche stratégique qui s'appuie sur une domination par les coûts. Plus la part de marché est importante, plus le volume de la production augmente, plus les investissements sont rentables. L’avantage concurrentiel peut être important. Ce sont des secteurs dont les économies d'échelle sont relativement élevées. Ex. : semi-conducteur, automobile.

-

Une industrie spécialisée : elle correspond à un nombre élevé de façons de se différencier. Il existe beaucoup de moyens d'obtenir un avantage concurrentiel et il est possible d'avoir un avantage important. Ex. : magasins spécialisés.

-

Une industrie fragmentée : ce sont des secteurs pour lesquels il y a un assez grand nombre d'avantages concurrentiels mais ils sont limités. Le critère de

- 24 -

Stratégies de portefeuille d’activités différenciation est la nature du produit, la qualité de service… Ex. : un restaurant chinois. -

Une industrie dans l'impasse : il existe peu de façons d'acquérir un avantage concurrentiel et son évolution relativement réduite. Ex. : constructions navales, cuir...

2. Présentation du modèle











Objectif du modèle : les activités de l’entreprise sont positionnées dans un tableau à double entrée et associées à des stratégies identifiées. Critère d’analyse retenu : ce modèle repose sur la possibilité pour l’entreprise de mettre en place une politique de différenciation des produits fabriqués. Variables prises en compte : les deux variables prises en compte par la matrice BCG2 sont le critère de l’avantage concurrentiel fondé sur l’analyse de différentes variables et sur le critère de la différenciation concurrentielle des produits analysés . Positionnement de l’entreprise par rapport aux deux critères retenus : l’entreprise peut être amenée à décider de la mise en œuvre de quatre stratégies possibles compte tenu de son positionnement par rapport aux deux variables retenues : la spécialisation, la stratégie de domination par les coûts de production, l’impasse stratégique ou le dilemme qui correspond à une situation fragmentée. Interprétation du modèle : ce modèle insiste plus que le précédent sur la notion de concurrence mise en avant dans un cadre visant à prendre en considération les mutations des marchés devenus plus compétitifs mais aussi plus instables. Ce qui pousse les entreprises à adopter des stratégies plus ciblées pour leur gamme de production. Ceci revient à considérer que les décisions stratégiques sont de moins en moins globales mais de plus en plus focalisées sur le produit plutôt que sur le métier. L’adoption d’une stratégie se fait dans ces conditions par l’analyse de la rentabilité attendue pour chaque projet étudié séparément compte tenu de la part de marché espérée par l’entreprise.

3. Représentation graphique du modèle BCG 2 La nouvelle matrice du BCG se présente donc de la manière suivante :

Avantage concurrentiel

Possibilité de différenciation concurrentielle

Faible

Elevé

Nombreuses

Situation fragmentée

Stratégie de spécialisation

Limitées

Situation d’impasse

Stratégie de domination par les coûts

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Stratégies de portefeuille d’activités 

Situation fragmentée : il n’y a pas de lien direct entre la part de marché et le taux de rentabilité attendu du projet. La stratégie de l’entreprise devra donc s’adapter au cas par cas après analyse du projet : soit mise en œuvre, soit non réalisation.



Stratégie de spécialisation : les activités vont être rentables si le degré de spécialisation est adapté compte tenu de l’avantage concurrentiel de l’entreprise par rapport à ses concurrents. La croissance de la part de marché ne doit donc pas être systématiquement retenue.



Stratégie de domination par les coûts : la conquête de part de marché devient le corollaire de la hausse de rentabilité du projet. L’entreprise doit donc mettre en place une stratégie offensive de conquête du marché .



Situation d’impasse : la rentabilité ne varie pas quelque soit la part de marché détenue par l’entreprise, celle-ci se retrouve donc dans une impasse stratégique. Ce qui peut l’amener à sortir du marché si le niveau de rentabilité observé est inférieur au minimum décidé par l’entreprise.

Les choix stratégiques de l’entreprise reposent donc dans ce modèle sur une approche plus pragmatique et donc moins globale qui s’appliquera différemment selon la nature du projet analysé et son degré de rentabilité espéré.

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CHAPITRE II: MODELES DE L’ECOLE ORGANIQUE ( A. D.L. ET MCKINSEY) et PIMS Paragraphe 1: Modèle Arthur D. Little

Qualifiée parfois d'école "organique" par ses tenants, par distinction avec l'école "mécaniste" du BCG, la méthode ADL préconise une approche différente des deux dimensions de la matrice: la position concurrentielle et l'attrait du domaine. Adl structure son tableau d’analyse stratégique à partir des deux variables suivantes :  

Le degré de maturité de l’activité ; La position concurrentielle de l'entreprise dans le domaine d’activité.

1. Principes du modèle a- L a position concurrentielle: Considérant que la part de marché relative ne fournit qu'une mesure de la situation instantanée, elle s'attache à évaluer de façon plus fine, la position concurrentielle considérée comme l'ensemble des atouts, quantitatifs mais aussi qualitatifs, que détient l'entreprise par rapport à ses concurrents. De façon pratique, ADL suggère d'abord la mise en lumière des facteurs de succès dans le DAS, qui sont à rechercher dans l'approvisionnement, la production et la commercialisation, comme l'indique la liste indicative ci-dessous:

Facteurs d'approvisionnement - Intégration - Contrat privilégié à long terme - Possibilité d'endettement - Coût de main d'ouvre et qualification

Facteurs de commercialisation - Capacité et flexibilité des - Image unités - Qualité et étendue du - Productivité des unités réseau de distribution - Niveau de coûts - Valeur du produit - Détention de procédés - Etendue de la gamme particuliers Conditions de - Emplacement stratégique commercialisation - Qualité du management - Force de vente Figure 11 : Les facteurs clés de succès dans les DAS Source : A.ch.Martinet (1983), stratégie, édition Vuibert, p.100. Facteurs de production

Ces trois opérations constituent trois systèmes ayant des mécanismes différents et au niveau desquels l'entreprise peut bénéficier d'avantages ou de désavantages par rapport à ses concurrents. Le poids relatif de chacun des systèmes et à l'intérieur de ceux-ci celui des différents facteurs est très variable d'un secteur à l'autre, mais relativement semblables à l'intérieur d'un même secteur entre concurrents.

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Stratégies de portefeuille d’activités La somme des avantages ou des désavantages acquis par une entreprise lui permet: - d'avoir un niveau de rentabilité inférieur ou supérieur à celui de son secteur - de disposer de possibilités de manœuvres supérieures ou au contraire réduites. Ensuite, dans une seconde étape, chaque facteur de succès retenu fait l'objet d'une notation comparée entre l'unité concernée et ses concurrents. Cette notation est obtenue par un score entre 0 (position concurrentielle très faible) et 5 (position concurrentielle très forte). Chaque facteur peut être pondéré en fonction de son importance relative dans l'évaluation globale et l'entreprise obtient alors un score pondéré global par segment indiquant sa position sur ce segment par rapport aux autres. En définitive, La note finale permet de situer la position concurrentielle sur une échelle à cinq positions: dominante, forte, favorable, défavorable et marginale.

Position

Caractéristiques - Est capable de contrôler le comportement de ses concurrents 1. Dominante - Dispose du plus vaste choix d'options stratégiques indépendamment de ses concurrents - Est capable de mener la politique de son choix sans mettre en 2. Forte danger sa position à long terme - Dispose d'atouts exploitables pour la conduite de certaines stratégies 3. Favorable - A de très bonnes chances de pouvoir maintenir sa position à long terme - A des performances suffisamment satisfaisantes pour justifier une continuation de ses activités - Subsiste généralement du fait de la tolérance des concurrents 4. Défavorable plus importants - A des chances moyennes ou inférieures à la moyenne de pouvoir maintenir sa position à long terme - A des performances peu satisfaisantes mais a des possibilités d'améliorer sa position - Peut avoir les caractéristiques d'une position meilleure mais 5. Marginale présente une faiblesse majeure - Peut survivre à court terme, mais doit améliorer sa position pour avoir une chance de survivre à long terme

Figure 12 : Les caractéristiques des positions concurrentielles. Source : Michel Gervais, « Stratégie de l’entreprise », 4éme édition, Economica 1995. b- La maturité du secteur: De façon analogue, le taux de croissance est jugé insuffisamment fiable pour apprécier l'intérêt du segment car il est très difficile à prévoir. La notion de maturité du métier lui est préférée, plus large et plus qualitative. Les métiers ont leur propre courbe de vie et passent par les 4 phases de cycle de vie (démarrage, croissance, maturité, déclin).

- 28 -

Stratégies de portefeuille d’activités Les différentes phases du cycle du métier permettent de bien évaluer le portefeuille d’activité de l’entreprise. A chacune d'elles, correspondent des caractéristiques financières, des armes concurrentielles et des moyens d'actions stratégiques différents qu'il est relativement plus facile de repérer. Le tableau ci après fournit une liste indicative de ces caractéristiques Indicateurs 1. Taux de croissance 2. Potentiel de croissance 3. Gamme de produits 4. Nombre de concurrents 5. Distribution des parts de marché 6. Stabilité des parts des marchés 7. Stabilité de la clientèle 8. Facilité d'accès au secteur 9. Technologie

Démarrage Beaucoup plus rapide que le PNB Essentiellement insatisfait/relativem ent inconnu Etroite: peut de variétés

Croissance Plus rapide que le PNB En partie insatisfait/relative ment connu Large: prolifération

Maturité Egal ou inférieur au PNB Satisfait dans l'ensemble/connu

Vieillissement Croissance très faible ou nulle ou déclin Satisfait/bien connu

Large: rationalisation

Pas de règle générale/souvent en augmentation Pas de règles générale/souvent très fragmentée Instable

Maximum puis en diminution

Stable ou diminution

Concentration progressive

Stable

Progressivement stable

Stable

Etroite (produit de base) ou large si le secteur éclate Minimum, à moins d'un retour au stade artisanal Concentrée ou au contraire très fragmentée Très stable

Facile

Plus difficile

Très difficile

Peu tentant

Facile

Plus difficile

Très difficile

Peu tentant

Evolution rapide Technologie assez mal connue

Changeante

Connue/ accès aisé

Connue/ accès aisé

en

Figure 13 : les caractéristique des phases de cycle de vie de l'entreprise

Source : Les Échos Formation ; Dossier sur les matrices d’analyse stratégique.

La matrice croise la position concurrentielle et la maturité du métier exercé avec des recommandations stratégiques : réorientation, développement sélectif, abandon.

2. Présentation du modèle Objectif du modèle : les activités de l’entreprise sont schématisés par des cercles dont la taille varie en proportion du chiffre d’affaires réalisé. 

Critère d’analyse retenu : une fois encore, ce modèle se base sur l’étude de la position concurrentielle de l’entreprise dans un secteur d’activité. 

Variables prises en compte : la position concurrentielle de l’entreprise s’évalue de la même manière que pour le modèle de Mac Kinsey en intégrant des aspects qualitatifs et quantitatifs. En ce qui concerne l’analyse du secteur, le modèle ADL étudie son degré de maturité reprenant ainsi le concept de cycle de vie du marché (démarrage, croissance, maturité, déclin) : un secteur est d’autant plus 

- 29 -

Stratégies de portefeuille d’activités mature qu’il repose sur un ensemble de variables stables et qu’il ne nécessite pas pour l’entreprise l’investissement de ressources trop important.

Positionnement de l’entreprise par rapport aux deux critères retenus : la situation de l’entreprise par rapport aux deux variables définies précédemment se décompose en un ensemble important de situations. La position concurrentielle peut ainsi être marginale, défavorable, favorable, forte ou dominante. 

Interprétation du modèle : ce modèle présente comme intérêt d’une part d’interpréter les conséquences pour l’entreprise de son positionnement concurrentiel, exprimées en terme de rentabilité ou de risque de modification des positions concurrentielles. D’autre part, il ressort de l’analyse du tableau que l’entreprise dispose de quatre choix stratégiques : le développement naturel qui se traduit par la nécessité pour l’entreprise de suivre le développement du marché, le développement sélectif qui incite l’entreprise a se focaliser sur sa gamme de production la plus compétitive, la réorientation des activités qui s’appuie sur les compétences détenues par l’entreprise et l’abandon pur et simple des activités que l’entreprise n’a pas de raison de conserver. 

La matrice comporte 20 cases: les quatre phases de la courbe de vie en abscisse et la position concurrentielle organisée en cinq catégories de "marginale" à "dominante" en ordonnée. Les recommandations stratégiques issues de l’analyse d’Arthur D.Little peuvent être représentées sous la forme d’un graphique reprenant les deux axes pris en considération par le modèle comme suit:

Figure 14 : Prescriptions stratégiques de la matrice ADL Source : Bordinat H. et Mercier V ( Hiver 1978-79) ;l’analyse stratégique moderne, Harvard-l’expansion, n°11. Construite sur la base de la courbe de vie, cette matrice permet de retrouver la logique de celle-ci au niveau des orientations stratégiques principales en

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Stratégies de portefeuille d’activités les modulant toutefois en fonction de la position concurrentielle de l'entreprise sur chaque segment. - En phase de démarrage, l'innovation sur les produits est fondamentale et doit se traduire par un effort de recherche et développement ou un achat de brevets et licences - La phase de développement entraîne le choix de stratégies d'expansion afin de maintenir ou améliorer la position concurrentielle et l'image: développement de la capacité de production, efforts de pénétration commerciale et recherche de nouveaux débouchés - Dans la phase de maturité, l'optimisation des coûts devient primordiale et par conséquent, leur suivi selon la logique de la chaîne de valeur, ce qui peut entraîner le choix de stratégies d'intégration verticale - La phase de déclin correspond naturellement à de nouveaux efforts de rationalisation de manière à baisser les coûts (logique de la courbe d'expérience) tout en préparant un éventuel retrait du secteur.

3. Utilisation du modèle A.D.L

L'analyse financière de modèle permet de dégager que globalement, les besoins financiers et le risque sectoriel sont décroissants avec la maturité de l'activité: les investissements à pratiquer sont de plus en plus faibles et l'activité est de mieux en mieux maîtrisée. Le schéma suivant illustre bien cette interprétation financière:

Figure 15 : Analyse financière de la matrice ADL Pour rendre la comparaison plus homogène avec les résultats de la méthode du BCG, on peut réorganiser la matrice ADL en quatre catégories, en tenant compte toutefois de l'inversion des cases "vaches à lait" et "dilemmes". On obtient donc le schéma suivant:

- 31 -


Maturité de l’activité

e l l e Dominante i t n e r r u c n o c Forte n Favorable o i t i Faible s o P

Démarrage Croissance Maturité

déclin

+

Bonne rentabilité Risque faible Excédent de liquidités (Vaches à lait) Faible rentabilité Faible rentabilité Risque fort Risque moyen Déficit de liquidités Cash flows équilibrés (Dilemmes) (Poids morts)

-

Bonne rentabilité Risque moyen Cash flows équilibrés (Etoiles)

Marginale +

Besoin financiers

-

+

Ris ue sectoriel

-

rentabilité

-

Risque concurrence

+

Figure 16 : Homogénéisation des prescriptions de la matrice ADL avec celle de BCG. Source: Bodinat et Mercier (Hiver 1978-79), op cit. Dans les deux colonnes de gauche se retrouvent les "étoiles" quand l'entreprise a une position concurrentielle favorable, ce qui se traduit par une rentabilité importante et des flux de fonds équilibrés. Ensuite, les dilemmes quand l'entreprise a une situation concurrentielle défavorable sur ces segments en développement, la rentabilité est alors plus faible et les besoins financiers importants. Dans les deux colonnes de droite correspondant à des segments en maturité plus ou moins avancée se situent les "vaches à lait" quand la firme a une position concurrentielle très favorable se traduisant par une forte rentabilité et flux de fonds nets très positifs et l'équivalent des "poids morts" quand, par rapport à ses concurrents, elle est en situation défavorable se traduisant par une rentabilité faible et des flux financiers équilibrés.

4. Avantages du modèle L'avantage du modèle ADL peut être résumé dans les points suivants: - Méthode riche en terme d'analyse préalable permettant d'aboutir à la classification des segments stratégiques dans la matrice; chacun est analysé sur la base des critères les plus pertinents pour définir la position concurrentielle. - Méthode non déterministe comme celle du BCG non fondée sur la suprématie de l'avantage concurrentiel du coût (effet d'expérience) - Elle est susceptible de convenir non seulement à des industries concentrées, mais aussi à des secteurs plus fragmentés, la position concurrentielle pouvant alors s'apprécier selon des critères très fins.

- 32 -

Stratégies de portefeuille d’activités Paragraphe 2: Modèle McKinsey 1 1. Principes du modèle Ce modèle reprend l’approche proposée par le Boston Consulting Group mais présente l’avantage d’offrir une gamme de choix stratégiques plus importante pour l’entreprise. Il est appelé parfois la matrice atouts/attraits. Puisqu’il met en regard pour chaque segment stratégique les atouts de l’entreprise et les attraits du secteur. Mac Kinsey est très actif en France auprès des grosses PME. Il s'est intéressé à l'analyse du portefeuille d'activité de l'entreprise. Ce modèle prend en compte 2 dimensions : l'attractivité du secteur et la position concurrentielle de l'entreprise sur un DAS. Pour mesurer la valeur du secteur, ses attraits, la méthode consiste à sélectionner les critères d’évaluation qui rendent le mieux compte de l’intérêt que présente chaque activité pour l’entreprise considérée. Donc, l'attractivité du secteur est jugée par différents critères relativement objectifs ou subjectifs. Ceux-ci sont aussi mesurés sur une grille de 1 à 3. Le tableau suivant énumère certains de ces critères les plus pertinents:

Critères d’attraits Taux de croissance futur PDM des leaders Niveau de prix Risque de substitution Stabilité technologique Marge de gains de compétitivité Barrières d’entrée Origine valeur ajoutée Potentiel international Base de développement d’une gamme d’activités Sécurité d’approvisionnement Saisonnalité

0

0,5

1

1,5

2

2,5

<2%

2%<<8%

>8%

>60% Guerre Elevé Innovation permanente

30> >60 Elasticité Moyen

<30 Marge action Nul

Cycle de 5 ans

Cycle >5ans

Faible

Moyenne

Forte

Négligeable Banale Nul

Inégale Know-how Modéré

Solide Atouts Fort

Difficile

Plausible

Evident

Précaire

Vulnérable

Assuré

Forte

Moyenne

Faible

3

Figure 17 : Les critères d’évaluation de la valeur du secteur Source : Les Échos Formation ; Dossier sur les matrices d’analyse stratégique.

1

A.ch. MARTINET, (1983), Stratégie , Librairie Vuibert, Paris, P 103

- 33 -

Stratégies de portefeuille d’activités La méthodologie utilisée pour l’analyse des atouts de l’entreprise est calquée sur celle utilisée par ADL pour l’analyse de la position concurrentielle de la firme et repose sur le choix des différents critères d’évaluation les plus pertinents pour mesurer la position de l’entreprise sur les principaux facteurs clés de succès sur le secteur. Les principaux critères pour apprécier la position concurrentielle de l'entreprise sur son DAS sont : • • • •

la part de marché relative, le coût de revient (apprécier par rapport au prix), le potentiel de l'entreprise en matière de recherche et de développement, la valeur des ressources humaines.

Le tableau suivant fournit une liste indicative. Chaque critère est mesuré selon trois niveaux de 1 (faible) à 5 (élevé) avant d’aboutir à un score global pondéré :

Critères % PDM

0 <10

Rapport qualité/prix

Moyen

>concurrence

Moyenne

>concurrence

Outil de production

Obsolescent

Moyen

Performant

%capacité utilisée

Saturé

>90

<70 <90

Potentiel R & D

Faible

Quelques développements

Innovation

Maîtrise marketing

Médiocre

Un peu maîtrisé

Mix optimal

Qualité distribution

Médiocre

Inégale

Performante

Intégration amont/aval

Nulle

Sélective

Optimisée

Couverture géographique Faible

Quelques régions

Très large

%Rentabilité

<9

<9 <14

>14

Courbe d’expérience

Derrière concurrents

Image externe

Négative

1

Compétitivité/prix revient

de

0,5

Intensité des atouts 1 1,5 2 <10 <25 >25

les Parmi concurrents Neutre

les

2,5

3

En tête Supérieure

Figure 18 : Les critères d’évaluation de la position concurrentielle Source : Les Échos Formation ; Dossier sur les matrices d’analyse stratégique.

1

Part de marché détenue par l’entreprise

- 34 -

Stratégies de portefeuille d’activités Cette analyse aboutit à la construction d’une matrice en neuf cases, dans laquelle les segments stratégiques sont positionnés selon les mêmes logiques que précédemment. Les quatre catégories de segments stratégiques mis en évidence par la méthode du BCG se retrouvent dans les quatre coins et au même endroit que dans la méthode ADL Mac Kinsey a mis en évidence 3 types d'attitudes stratégiques : A : développement, B : situation dilemme, C : retrait de l'entreprise.

2. Présentation du modèle 





Objectif du modèle : aide à la prise de décision proposant une palette plus large de situation, ce qui permet un positionnement plus nuancé de l’entreprise par rapport au marché analysé. Critère d’analyse retenu : le modèle repose sur le même critère que la matrice du BCG c'est-à-dire la situation de l’entreprise par rapport à ses concurrents directs. Variables prises en compte : la position concurrentielle de l’entreprise est évaluée à partir d’un ensemble de critères qualitatifs et quantitatifs qui donnent une vision plus large de la position concurrentielle de l’entreprise par rapport à une analyse du BCG focalisée sur la part de marché de l’entreprise. Parmi les critères utilisés, on peut citer le montant des investissements en recherche et développement, l’efficacité du réseau de distribution ou de la fonction achat de l’entreprise, la part de marché... De plus, le modèle Mac Kinsey étudie la valeur du secteur pour l’entreprise, non plus seulement en fonction de son taux d’évolution futur, mais aussi en fonction de la correspondance existante entre les compétences clés de l’entreprise et les compétences nécessaires pour acquérir une position concurrentielle forte sur un marché déterminé.



Positionnement de l’entreprise par rapport aux deux critères retenus : la position de l’entreprise par rapport aux critères analysés peut être de trois ordres, à savoir faible, moyenne ou forte. Ceci permet alors de définir non pas 4 mais 9 types de stratégies possibles.



Interprétation du modèle : ce modèle vise aussi à permettre à l’entreprise de définir une stratégie adaptée à sa position sur le marché étudié en proposant une gamme plus large de choix possibles.

3. Utilisation du modèle Le schéma ci-après indique les grandes orientations en fonction de la situation des différents DAS d’une entreprise. Les prescriptions présentées sont celles du group SHELL pour les activités pétrochimiques

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Valeur du secteur Forte Forte Position concurrentielle Moyenne

Moyenne

Faible

Maintenir la Maintenir la position, suivre position coûte que le coûte développement

Rentabiliser l’investissement (Vache à lait)

Accroître les Rentabiliser efforts, risque de avec prudence marginalisation

Retraite sélective

Retraite Poids morts progressive et Faible sélective désinvestissement Figure 18 : Recommandations stratégiques de la matrice Mckinsey. Source : Stratégor ( 1988) , op cit. Doubler la mise ou abandonner

Les recommandations stratégiques issues de l’analyse de McKinsey peuvent être résumées sous la forme d’un graphique reprenant les deux axes pris en considération par le modèle.

DEVELOPPEMENT MAINTIEN ABANDON La zone « développement » correspond à des segments attractifs où l’entreprise possède des atouts. C’est une zone stratégiquement intéressante. Il convient d’y investir pour maintenir la position du leader ou dans une perspective de renforcement des atouts dont dispose l’entreprise. La zone « maintien » regroupe des segments qualifiés de moyennement intéressants où les stratégies vont consister à récolter sans investissements, à concentrer les efforts sur des niches du marché, à investir pour développer les atouts, à se retirer de l’activité ou encore à rechercher des alliances. L ‘entreprise doit être capable d’identifier à l’intérieur de cette panoplie de possibilités et prescriptions stratégiques celle qui correspond mieux à la nature de l’activité. La zone « abandon » rassemble des segments où l’attractivité et la force compétitive sont soit moyennes soit faibles. Il s’agit d’activités peu intéressantes pour lesquelles les stratégies de désinvestissement vont s’imposer. De telles matrices ont comme principal objectif de permettre aux entreprises d’affiner leur analyse stratégique en tentant de représenter son portefeuille d’activité

- 36 -

Stratégies de portefeuille d’activités selon un critère de compétitivité qui permet par la suite d’affecter de manière optimale les ressources de l’entreprise vers les secteurs les plus à même d’être « rentables », c'est-à-dire étant porteur plus tard d’un accroissement des ressources de l’entreprise. Une variante de cette matrice atouts/attraits fut longtemps utilisée chez Rhône Poulenc. Une adaptation peut être utilisée par les entreprises travavaillant sur plusieurs marchés nationaux ou zones géographiques différentes. Les segments stratégiques situés dans la matrice représentent alors des zones géographiques ou des pays différents. Une analyse multicritères permet d’évaluer chacun sur deux dimensions : -

Le potentiel de marché de la zone en question Le risque global de cette zone géographique particulière, intégrant des critères de risque très divers : politique, économique, industriel, social…etc.

Les deux tableaux suivants présentent ce modèle revu par Rhône-Poulenc :

Intérêt présenté par le secteur Secteur

Faible

Moyen

Elevé

Pays en voie de développement

Pays en voie de décollage économique

Pays développés

Main d’œuvre qualifiée

Qualification technique et industrielle

Haute technicité scientifique et commerciale

Défavorable

Neutre

Favorable

1.Rentabilité industrielle 2. Aspect international 3. Croissance du secteur en volume 4. Origine de la valeur ajoutée 5. Impact humain

social

et

6. Risques

Fort Modéré Faible Figure 19 : Critères d’évaluation de l’intérêt d’un secteur Source : Serge OREAL ( 1990) , op cit, p.215 Atouts de RP dans le secteur Critères Faible Moyen Elevé 1. Part de marché Moyenne du Moyenne du Moyenne du secteur secteur secteur 2. Rentabilité 3. Maîtrise des facteurs clés de Difficile à Facile à Disponible réussite dans le secteur acquérir acquérir

4. Vulnérabilité vis-vis des risques

Elevé

Modérée

Fable

Figure 20 : Critères d’évaluation des forces et des faiblesses du groupe. Source : Serge OREAL ( 1990) , op cit, p.216

- 37 -

Stratégies de portefeuille d’activités Ainsi, la matrice de Rhône-Poulenc se présente comme

Renforcer

Maintenir leadership

Maintenir et suivre

Investir ou abandonner

Rentabiliser prudemment

Rentabiliser

Se retirer progressivement

Abandon

Se retirer sélectivement

Source : Serge OREAL ( 1990) , op cit, p.216

4. Avantages du modèle Ce modèle est particulièrement intéressant et constitue une évolution par rapport à ses prédécesseurs dans la mesure où il permet de relativiser, à un moment donné, l’intérêt que présente un segment pour l’entreprise. Il donne donc la possibilité de définir des stratégies adaptées et différenciées, et non plus de type mécanique, fondées sur une logique uniforme et réductrice. L’avantage essentiel de la matrice Mc Kinsey réside dans le processus qui est nécessaire pour son élaboration autant que dans sa présentation finale. La démarche implique une réflexion sur les facteurs de compétitivité et l’attrait des secteurs auxquels l’entreprise est confrontée. Cependant, son attrait intellectuel ne doit pas cacher la complexité du choix des critères ainsi que leurs pondérations pour l’évaluation de l’intérêt du secteur et les risques d’ambiguïté. De même, la matrice ne permet pas d’apporter des estimations quant à l’équilibre financier.

Paragraphe 3: Base de données Profit Impact of Market Strategy (P. I. M. S)

Le PIMS est une banque de données informatisées entre grandes entreprises américaines et européennes, qui fonctionne de ses seuls membres et ne vaut que par la qualité des informations fournies par ceux-ci 1. Le PIMS regroupe des informations sur plus de cinq mille activités stratégiques différentes, sur une période de cinq ans. Ces informations concernent le marché, la concurrence, la technologie et la position concurrentielle de chaque entreprise, ses mouvements stratégiques depuis cinq ans et les résultats obtenus. L’objectif des analyses est de déterminer les variables stratégiques qui entraînent des différences de performance, de définir des niveaux de performance normale pour une activité donnée, de préciser comment celle-ci est affectée par des changements de stratégie et d’identifier les mouvements stratégiques qui permettent d’améliorer les performances en terme de rentabilité. 1

Serge OREAL (1990), Management stratégique de l’entreprise, ECONOMICA, Paris. P.220.

- 38 -

Stratégies de portefeuille d’activités Le PIMS établit une corrélation, depuis 1970, entre une trentaine de variables stratégiques dont la combinaison expliquerait environ 70% de la variation de la rentabilité à long terme. Les 30% restants s’expliquent par la plus ou moins gestion de l’entreprise et par les aléas conjoncturels.

Position concurrentielle - Part de marché absolue - Part relative - Niveau de qualité relatif - Attraits

ROI

Caractéristiques du secteur - Croissance - Concentration du secteur - Barrières à l’entrée - Profil des clients

Structure du capital et de la production Intensité capitalistique de production Rotation des actifs Efficacité des investissements Productivité Intégration verticale • • • • •

Figure 21 : Principales variables et leur impact sur le ROI (Return On Investment)

Les résultats montrent que les déterminants essentiels de la rentabilité à long terme de ces activités sont l’environnement sectoriel et le taux de croissance de l’activité, la position concurrentielle de l’entreprise, la différenciation concurrentielle (qualité, prix), la productivité du capital et du travail, la politique de production et l’allocation optimale des ressources, notamment des dépenses de recherche et développement et de marketing par rapport au chiffre d’affaires. En contrepartie des informations qu’elles fournissent, les entreprises participantes reçoivent des rapports normatifs qui donnent des indications sur le potentiel de développement et sur la rentabilité future et d’autres plus qualitatifs qui permettent de simuler des mouvements stratégiques. En conclusion, le but de cette approche est de mettre en évidence les facteurs explicatifs de la rentabilité financière, à partir des réponses fournies par les entreprises sur :  Leur activité ; chiffre d’affaires, produits et services offerts, prix, SAV, effectifs, technologie utilisée…  Leur position au sein du DAS ; part de marché, qualité perçue de l’offre, investissement en recherche et développement, dépenses publicitaires…. L’intensité concurrentielle du DAS ; nombre, taille et localisation des concurrents, facilité d’implantation, croissance de la demande….

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CHAPITRE IV : Limites des modèles d'analyse de portefeuille Différents modèles de matrice stratégique ont pour but de représenter graphiquement le portefeuille d’activités d’une entreprise en croisant deux critères fondamentaux. 



La position concurrentielle de l’entreprise dans l’activité concernée : part de marché relative dans le modèle BCG, détention de facteurs clés de succès dans les modèles ADL et Mckinsey. La dynamique du secteur ou de l’activité : taux de croissance du marché pour le modèle BCG, maturité de l’industrie pour ADL et attractivité du secteur pour Mckinsey.

Les modèles de portefeuille ont amélioré l’analyse et la réflexion stratégique à trois titres : -

En fournissant un cadre et une méthode simples d’analyse et de comparaison d’activités différentes ;

-

En accroissant la qualité des stratégies élaborées, tant au niveau de la direction d’un groupe qu’à celui des cadres responsables des activités ;

-

En permettent une allocation sélective et rigoureuse des ressources de l’entreprise.

Il convient cependant de ne pas ignorer leurs limites. Celles-ci tiennent essentiellement à leur nature : un modèle n’est qu’un outil. Il a un caractère normatif et réducteur de la réalité. Dans cette quatrième chapitre, ces limites sont brièvement explorées. Elles sont liées à des aspects opérationnels, structurels, conjoncturels et idéologiques. Mais avant de les aborder, dressons un bilan en termes d’avantages/inconvénients des trois modèles présentés et définissons le champ optimal d’utilisation de chacun.

Rapport de forces avec les concurrents

ADL

Mckinsey

BCG

Position sur le secteur

Atouts concurrentiels

Part de marché relative

Intérêt/désirabilité du Position dans le cycle Attraits du secteur Croissance de vie secteur Figure 22 : Comparaison entre les trois modèles Source : « Stratégor (1988), Stratégie, Structure, Décision et Identité », 2éme édition.

- 40 -

Stratégies de portefeuille d’activités On peut comparer ces 3 outils afin de mieux qualifier leur utilisation spécifique. Pour ce faire, il faut sélectionner un certain nombre de variables d’abord pour leur représentativité ensuite qu’elles sont primordiales pour faire une analyse de portefeuille. Cette comparaison se présente sous la forme du tableau ci-après :

BCG 1re version

ADL

McKINESY

Mono-critère

Multi-critères

Multi-critères

Courbe d’expérience

Non spécifique

Non spécifique

Eventuellement Linges de production

Eventuellement Domaines d’activités

Segmentation stratégique

POINTS FORTS

Construction et lecture aisée

Courbe de vie des secteurs

Spécifie les différentiations

POINTS FAIBLES

Réduction des FCS au coût Choix des axes Relativement aisé

Risque de subjectivité empirisme Assez subjectif

Risque de subjectivité trop de niveaux d’analyse Assez subjectif

Claires mais réductrices

Complexes et peu spécifiques

Claires et trop spécifiques

Activités de volume pour la 1re version

Grandes entreprises diversifiées

Entreprises à activités liées.

TYPE DE VARIABLE SPÉCIFICITÉ SEGMENTATION RETENUE

POSITIONNEMENT SUR L’OUTIL MANŒUVRES STRATEGIQUES ENTREPRISES CONCERNEES

Figure 23 : Comparaison entre les trois modèles Source : Gérard Garibaldi (2002), l’analyse stratégique ; 3ème édition ; éditions d’organisations ; p.280 Mais, elle présente un certain nombre d’insuffisances qui sont aussi bien communes que propres aux matrices, à savoir :

a. Limites communes :

Dans la mesure où ces trois modèles sont similaires tant au niveau de la démarche que les variables d’analyse, ils ne peuvent se différencier que par les modes d’évaluation des variables qu’ils utilisent. La principale faiblesse des méthodes d’analyse de portefeuille est de donner une image du présent, voir d’un passé récent qu’il est parfois dangereux d’extrapoler. On peut également lui reprocher de ne pas donner une vision prospective des potentialités des produits-marchés. Enfin subsiste le risque d’une application mécanique de ces méthodes, étant donné leur simplicité relative. Comme nous l’avons déjà souligné, il s’agit là de méthodes plus « exploratoires »

- 41 -

Stratégies de portefeuille d’activités que « confirmatoires », des méthodes qui doivent être considérées comme un guide pour la réflexion stratégique.1 Le premier problème auquel ont été confrontées les entreprises dans la mise en œuvre de l’analyse de portefeuille est la segmentation stratégique. La décomposition ou l’agrégation des activités de l'entreprise en unités stratégiques homogènes indépendantes constitue pour la plupart des entreprises une opération délicate. Par ailleurs, l’expérience montre qu’il existe une limite quantitative à la segmentation : celle de la capacité de gestion stratégique des managers, qui se réduit à un maximum de quinze à vingt domaines d’activités différents. Les entreprises très diversifiées ont dont été amenées à décomposer cet exercice en plusieurs niveaux d’agrégation et d’affinement. Elles définissent tout d’abord des unités organisationnelles auxquelles il est possible d’attribuer une mission stratégique. Puis, au niveau de chaque agrégé, elles procèdent à une deuxième segmentation, conduisant une stratégie de portefeuille spécifique. Le troisième problème est celui de la dimension géographique à prendre en compte dans l’analyse des segments stratégiques. Pour une entreprise à l’activité internationale, il est tout aussi important de connaître sa position concurrentielle au niveau mondial qu’à celui de ses différents marchés, lesquels peuvent avoir des structures concurrentielles différentes. Raisonner en marchés pertinents est certes utile, mais n’apporte pas de véritables solutions. Les modèles instrumentaux conduisent à concentrer l’effort de réflexion stratégique sur les activités en phase de démarrage ou de croissance, les seules qui présentent effectivement une dynamique. Ils sont donc particulièrement bien adapté à des phases de croissance économique du type de celles des « trente glorieuses ». Il ont d’ailleurs été élaborés pour répondre aux besoins des entreprises à cette époque. Qu’en est-il dans la situation actuelle de croissance ralentie ?2 La plupart des portefeuilles sont d’ores et déjà déséquilibrés, la presque totalité des activités se situent dans les zones « vaches à lait » ou « poids morts ». Comme par ailleurs sont extrêmement rare et liées à des technologies nouvelles (micro-électronique, biochimie), le problème-clé n’est plus celui du renouvellent, mais celui de la survie dans des activités en crise. L’axe stratégique à l’ordre du jour est le recentrage, et la règle, une bonne gestion à court terme. Sur ces deux points les modèles de gestion de portefeuille sont peu pertinents quant aux types de stratégies à mener et muets quant aux moyens. Recentrage et diversification représentent donc les défis des années quatrevingt-dix. Les modèles apportent peu d’éléments sur le premier terme de 1 2

Jean-Jacques Larnbin et Ruben Chumitoz (2002) ; op cit, p.263 Ibid, p.263

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Stratégies de portefeuille d’activités l’alternative, et guère plus sur le second. Certes, l’analyse de l’équilibre du portefeuille permet d’identifier l’exigence, ou non, d’une diversification, mais son utilité s’arrête là. Elle, ne dit rien sur l’activité où il convient de se diversifier. Mais la plus sérieuse limite des modèles réside dans « l’idéologie » de la libre concurrence. Que faire dans les situations où la concurrence n’existe plus (monopole légal ou de fait), ou est faussée ( commandes publiques, ententes, protectionnisme) ? Quelle est pour des segments-prisons (services publics) ? Qu’en est-il lorsque l’expérience est déjouée (copie, espionnage), confisquée (législation sociale et fiscale) ou aléatoire ( secteur agricole) ?1 Tous ces cas loin d’être marginaux, montrent le caractère limité de ces modèles. Une limite de nature méthodologique de recueil et d’agrégation d’informations issues soit de la concurrence pour établir la position stratégique propre à l'entreprise, soit de l'environnement macro-économique pour connaître les perspectives de croissance du marché. 2 La manière dont est considérée la clientèle. L’analyse matricielle est sensée être toute entière tournés vers la cible que constitue la clientèle, celui-ci est en absent de l’approche. Comme si la relation de l'entreprise à son environnement est impersonnelle. Ces analyses ne s’appliquent qu’aux produits existants, connus et parfaitement déterminés. Ce faisant, elles ne laissent aucune place à l’innovation.3 Dernières limites, et non des moindres, la technologie est un facteur peu ou mal pris en compte dans les principaux modèles d’analyse stratégique. L’évolution technologique y est en général considéré comme un phénomène externe qui s’impose à l'entreprise comme une donnée de son environnement concurrentiel qu’elle ne peut maîtriser. Or, les évolutions technologiques, qu’elles soient subies ou provoquées par l'entreprise, ont le plus souvent un effet décisif sur sa situation face à ses concurrents. Les entreprises qui ont connu des difficultés majeurs, ou qui ont disparu, à la suite de mutations technologiques ayant affecté leurs domaines d’activités, sont nombreuses.

Limites opérationnelles

Limites conjoncturelles

Limites structurelles

1

Jean-Jacques Larnbin et Ruben Chumitoz (2002) ; op cit,; p.263 Fouzia MAJIDI (2003), « le marketing bancaire face à l’impératif de la libéralisation », thèse de doctorat , uniuversité Med V.p.125 3 Ibid, 2003,p.125. 2

- 43 -


•

•

•

Opérer une segmentation stratégique des activités constitue pour la plupart des entreprises une opération délicate. Réaliser une segmentation stratégique dans les entreprises très diversifiées (plus de 20 activités différentes) est encore plus difficile. Les modèles n’apportent pas de réponse aux entreprises à activité internationale qui veulent connaître leur position concurrentielle au niveau mondial. Le champ d’utilisation de ces modèles est limité aux activités mûres, à innovations technologiques faibles, avec des produits standardisés dans des marchés de grande consommation, c’est-à-dire sur lesquelles il convient d’adopter une stratégie de volume.

Elaborés pour répondre aux besoins de diversification des entreprises en période de croissance économique forte, les modèles sont peu adoptés aux nécessités de recentrage des entreprises en période de croissance ralentie ou de crise. •

•

•

Ces modèles ne sont utilisables que par les entreprises qui évoluent dans une situation de libre concurrence, inutilisables dans les autres cas. Enfin ils ne tiennent pas compte de la technologie, qui exerce pourtant un effet décisif sur la position concurrentielle d’une entreprise.

Figure 24 : Limites des modèles de gestion de portefeuille b. Limites propres à chaque matrice :

1. BCG La mesure effectuée sur les deux variables du BCG n’a qu’une valeur instantanée qui empêche toute vision dynamique. Ce modèle ne correspond pas à toute la réalité, mais convient seulement à certains situations. 

La première limite vient du choix même des critères d’utilisation pour construire la matrice, choix qui entraîne chez certaines utilisateurs une vision particulièrement mécaniste de cet outil : -

  

tout d’abord la part relative de marché n’exprime pas à elle tout seul la compétitivité d’une firme, De la même façon il est illusoire de penser que le taux de croissance du marché exprime à lui seul l’attrait économique qu’il réserve.

L’outil est très réducteur de la réalité. Réductionnisme L’utilisation de deux types différents d’échelle présente aussi l’inconvénient de perdre une certaine linéarité qui peut introduire des distorsions inconscients de raisonnement en amplifiant les différences en bas de l’échelle logarithmique et au

- 44 -

Stratégies de portefeuille d’activités contraire en les masquant vers le haut de l’échelle (en effet, par définition, la distance sur une telle échelle est identique pour un écart entre 0,1 et 0,2 comme pour un écart entre 1 et 2).1 Cette méthode repose sur l'utilisation exclusive de deux chiffres, souvent difficiles à obtenir et avec un degré de fiabilité parfois réduit. La difficulté de choisir un taux de croissance. Est-ce le taux de croissance moyen des trois dernières années ou le taux de croissance actuel ou le taux de croissance attendu. Ce sont des possibilités toutes acceptables à condition de ne pas changer de méthode pour pouvoir faire des comparaisons. Le choix du marché de référence servant au calcul de la part de marché relative peut fausser sensiblement l'analyse. En effet, choisir pour une PME, un marché mondial comme base de référence la pénalise forcément. Par contre, faire le calcul sur la base d'un marché local ou régional risque d'aboutir à une présentation trop optimiste de sa situation concurrentielle avec de fausses "étoiles" et de fausses "vaches à lait". Elle présente un aspect réducteur ; la stratégie est analysée uniquement par rapport au marché aval. La stratégie a un aspect beaucoup plus global que les simples relations avec le marché aval. Elle est statique et non dynamique. En effet, elle est la représentation à un moment donné du portefeuille d'activités d'une entreprise. Il est utile de la rendre dynamique afin de comparer la situation actuelle avec le portefeuille prévisionnel à horizon de trois ou cinq ans Elle n'intègre pas les situations de certains secteurs, où la concurrence s'intègre sur d'autres critères que les coûts (concurrence par rapport aux clients, aux technologies…). Cette méthode n'est pas universelle. De plus, il existe un certain flou qu'en à la notion de courbe d'expérience ou à la notion de DAS. L’hypothèse implicite concernant la relation entre la part de marché et le potentiel de rentabilité ne permet en définitive le recours à cette technique d’analyse que là où il y a effet d’expérience, c’est-à-dire dans les industries de volume. Or, l’effet d’expérience peut s’observer dans certains produits-marchés et pas nécessairement dans tous les produits-marchés faisant partie du portefeuille de l'entreprise. 2 La matrice s’appuie uniquement sur la notion d’avantage concurrentiel interne et ne prend pas en compte l’avantage concurrentiel externe dont peut bénéficier une entreprise ou une marque, ayant réussi sa stratégie de différentiation. Ces produits que l’on appelle « canards boiteux », simplement rentables s’ils offraient des qualités distinctives appréciées par des acheteurs prêts à payer un supplément de prix qui compenserait le handicap de coût. En dépit d’une apparente simplicité, des difficultés de mesure peuvent se présenter. Faut-il définir les produits-marchés de manière large ou étroie ? Par rapport à quels concurrents se comparer ? comment déterminer le taux de croissance du marché ? dans le passé ou sur la base de prévisions ? Wind, Mahajan et Swire ( 1983) ont montré que l’analyse était très sensible aux différentes mesures utilisées. Pour une discussion plus fouillée de ces questions, voir également Day ( 1977,p.35-37).3

 

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1

Gérard Garibaldi (2002), l’analyse stratégique ; 3ème édition ; éditions d’organisations ; p.280 2 Jean-Jacques Larnbin et Ruben Chumitoz (2002) ; op cit, p.257 3 Ibid (2002) ; p.257

- 45 -

Stratégies de portefeuille d’activités 

Les recommandations issues d’une analyse de portefeuille restent très générales et constituent tout au plus des orientations qu’il faut préciser. Dire que dans un produit-marché donné, il faut procéder à une stratégie de « récolte » ou de « profil bas » n’est pas très explicite et, en tout cas, est insuffisant pour orienter de manière effective les politiques de prix, de distribution, de communication. L’objectif d’une analyse de portefeuille est donc tout au plus de guider la réflexion mais en aucun cas de se substituer à elle.1 Caractère mécaniste : seul le prix est un facteur concurrentiel. Qu’en est-il pour l’art ou la mode ? Que se passe-t-il si les clients sont sensibles à l’image de l’entreprise, aux services… ? Positions parfois trop radicales : ex. Abandonner un poids mort. En se focalisant sur l’effet d’expérience pour évaluer la position concurrentielle, cet outil se limite aux activités où les coûts arbitrent seuls la concurrence. Tous les aspects de compétitivité hors coût sont négligés.

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Toutefois, cette matrice reste un instrument d'analyse et de diagnostic intéressant.

2.ADL La matrice d’A.D.-Little est un outil d’application plus générale que celle du BCG, car elle s’adapte à toutes les situations de compétition dont notamment celles présentes dans des secteurs à faible croissance voire en décroissance. 

La première limite de cet outil provient de la difficulté à donner des valeurs pertinentes et objectives aux variables choisies par A.D.L., notamment en ce qui concerne la position concurrentielle. Il en est de même pour la variable "maturité du secteur". Même si dans l’absolu les difficultés sont moins grandes car les critères demeurent plus mesurables et donc plus objectifs.2 Les secteurs économiques, à la différence de l’homme, peuvent rajeunir ; il arrive que des phénomènes puissent inverser, pendant une période encore assez longue, l’évolution du cycle de vie. Ce genre de situation n’est absolument pas pris en compte à travers cet outil. Méthode d'analyse subjective. En effet, le danger de mettre des scores élevés est évident pour le dirigeant qui se livrerait seul à ce travail de notation. Méthode nécessitant à recueillir une masse d'informations sur les caractéristiques qualitatives de chaque segment et celles concernant les concurrents (leurs points forts et points faibles relatifs par rapport aux facteurs de succès) Il y a une part d’illusions dans les conclusions que l’on peut tirer de son utilisation, illusion essentiellement due à l’existence d’un risque certain d’oubli des facteurs d’imprécision. Cet outil est d’autant plus performant que l'entreprise est plus diversifiée et se trouve donc plutôt adaptée aux groupes multinationaux. Perte du caractère instrumental du BCG : subjectivité, pas de théorie scientifique pour évaluer la position concurrentielle et surtout pour pondérer les différents facteurs Difficulté de mise en œuvre : problème de mesure notamment pour les PME !



 



 



1 2

Jean-Jacques Larnbin et Ruben Chumitoz (2002) ; op cit, p.257 Gérard Garibaldi (2002), op cit,p.292

- 46 -

Stratégies de portefeuille d’activités   

 

Champ d’application : Entreprises très diversifiées comme les conglomérats. Il n’existe pas de méthode scientifiques pour évaluer la position concurrentielle. A l’opposé du BCG qui s’appuie sur un concept économique expérimental reconnu (la courbe d’expérience), ADL ne propose aucune théorie économique qui soustendrait le concept de la dynamique concurrentielle. ADL souffre naturellement de subjectivité et d’empirisme Instrumentalité limité

3. McKINSEY Cet outil est plus proche de la matrice A.D.L. que de celle du BCG. En effet elle utilise, comme A.D.L., des axes de référence qui permettent d’utiliser un mix de critères, et de fait toutes deux sont plus universelles que le BCG.

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   

Elles présentent toutes les deux aussi les mêmes limites en ce qui concerne le danger de subjectivité, mais aussi d’empirisme quant aux choix des critères et à la valeur des cotations données soit au secteur soit à l'entreprise. Un autre inconvénient majeur est que l’outil ne fait pas ressortir les synergies existantes entre segments stratégiques et aussi la nécessité de rester présent sur un segment stratégique pour aider à la réussite d’un autre ; à lui seul cet inconvénient interdit une utilisation mécaniste de cette matrice. Il est à noter que cette matrice est plus centrée sur la profitabilité à long terme que sur les aspects financiers globaux tels que le cash-flow ; En fait, ils ne peuvent être pris en compte qu’au moment de la pondération des critères et nous ramènent au coté subjectif de l’utilisation de cet outil. subjectivité et empirisme Non instrumental très subjectif la matrice ne permet pas d’apporter des estimations quant à l’équilibre financier.

Ces faiblesses combinées avec les données nouvelles de l’environnement mondial font que ces techniques d’analyse deviennent inadaptées voire mêmes obsolètes pour anticiper les perturbations de l'environnement actuel d’une part et expliquer la réalité entreprenariale d’une autre.

- 47 -


1. KI WI FRANCE, FI LI ALE DE SARA LEE/ DE 2. LA SOCI ETE « CRI STAL LESSI EUR » . 3. CARTONI CA 4. Le portefeuille de produit s de l’act ivit é -dépôts d’un e grand e Banqu e Fran çaise. 5. Trophy. 6. Le port efeuille de produit s d’un f abricant d’appareils élect roni ques. 7. Heller. 8. ELECT-OUTI LLAGE

- 48 -


ETUDE DE CAS N°1: KIWI FRANCE, FILIALE DE SARA LEE/DE

1

Présentation de la société :

La société Kiwi, filiale d’un groupe américain puissant (Sara lee) s’inscrit dans une logique de groupe à finalité essentiellement financière, privilégiant la capitalisation et le revenu de ses actionnaires. L’ensemble des décisions sont conditionnées par cette philosophie. Pour traiter cette étude de cas, plusieurs dénominateurs communs peuvent être mis en évidence :  

 

Les activités relèvent toutes de la chimie, c’est à dire d’un même processus technique ; Dans la gestion de produits de grande consommation et de marques connues, Kiwi France dispose d’un savoir-faire important, notamment dans les négociations et l’implantation des produits en grandes et moyennes surfaces avec une même force de vente pour l’ensemble des produits ; La recherche d’une maximisation de la richesse de l’entreprise et de ses actionnaires Des activités qui permettent de lisser la saisonnalité des ventes (fortes ventes en hiver pour les cirages ; fortes ventes en été pour les produits d’hygiène corporelles, les insecticides…).

La société anonyme Kiwi France est connue des consommateurs français grâce à l’une de ses produits, le cirage. Résultante d’une longue histoire, cette entreprise définie comme une PME par son actuel président-directeur général, Jacques Deret, est une filiale du puissant groupe américain Sara Lee Corporation. Ce groupe, dont l’activité mondiale se traduit par un chiffre d’affaires de plus de 15 milliards de dollars (USD), emploie 138 000 personnes, est présent dans plus de 120 pays et opère dans quatre secteurs : L’alimentaire, avec les marques Sara Lee, Douwe Egberts, Pickwick, La maison du Café, Bénéuts. L’hygiène corporelle, sous les marques Sanex, Aqua Vela, Williams, Savane… Le textile, avec les marques Champion, Dim, Hanes, Playtex… L’entretien ménager, notamment avec Kiwi, Vapona, Biotex, Ambipur. Leader mondial du cirage, commercialisé sous la marque Kiwi, l’entreprise c’est construit une notoriété et une image de qualité. Sa petite boîte noire, illustré de l’animal emblème de la firme, a une présentation constante qui défie le temps. D’autres produits d’entretien de cuirs, en particulier les gammes Kiwi Sport, Perfect Cream, Kiwi Prestige…montrent la volonté d’innovation et de diversification de Kiwi France. Sans le savoir, le consommateur est attaché à cette entreprise par des produits d’entretien autres que le cirage et par un ensemble de produits d’hygiène. C’est ainsi par exemple qu’il utilise : 1

Marc POINTET ( 2003), Marketing – Etudes de cas corrigées, éditions d’organisations ; 3ème édition.

- 49 -


Dans le domaine de l’entretien - Les nettoyants buhler. - Les lessives et détachants Nucléar. - Les insecticides Catch.

Dans le domaine de l’hygiène - Les produits de toilette, déodorants, gels de bain et douche Sanex, - Les lotions, mousses…de rasage Williams, - Les eux de toilette Savane, - Les coiffants Pento…

La culture d’entreprise, qu’entretient et développe Kiwi France, n’est sans doute pas étrangère à son dynamisme et à sa bonne réputation aussi bien chez les consommateurs que dans le monde des affaires. Cette culture est fondée sur : une volonté de recherche ( 150 chercheurs peuplent ses laboratoires) et d’innovation, des principes clairs tels que : Poursuite de la qualité optimale. Respect de la sécurité et de l’environnement. Ecoute et dialogue vis-à-vis des partenaires internes et externes. Services aux clients. - La reconnaissance des performances des collaborateurs. Annexe 1- Kiw i France : Hist orique et développement TEMANA KIWI FRANCE Shell Chimie crée Temana en Naissance du cirage Kiwi en Australie. 1972 France(marques Vapona, Propsac, 1906 Teepol). Shell cède Temana à la société Le cirage Kiwi est fabriqué sous 1984 hollandaise Akzo Consumer Product 1937 licence en France. (ACP) ACP rachète à Rhône-Poulenc Construction de la première usine aux Rhodic Département 1948 États-Unis à Philadelphie. 1987 Ménager(marques Catch, Buhler, Création de Kiwi France Nucléar) qui est absorbé par Temana 1969 France. (décembre) : Sera Lee/Douwe Le groupe américain Sara Lee rachète 1987 Egberts rachète ACP. 1984 Kiwi international. -

• • • •

1988 Temana France intègre la force de vente de Kiwi et donne naissance à Temana Kiwi France (TKF). 1992 Temana Kiwi France et Kiwi France fusionnent pour ne former qu’une seule société : Kiwi France. 1993 Kiwi France reprend les produits d’hygiène de la société Smithkli/E Beecham (marques Williams, Savane, Aqua Vela)

- 50 -


Annexes 2 SARA LEE CORPORATION

Division Packaged Meats & Bakery

SARA LEE / ED

Division Textile

Division Household & personal care

Division Coffee & Grocery

Division Special Trade

DIM

ABEL

Kiwi France

Kiwi France

MAISON DU CAFE

Annexe 3 – Organigr amm e du management KIWI France Jacques DERET Président Juriste Sabine LEFEVRE

Assistante Marie-Anne de GERUS

Directeur industriel Kiwi PontAudemer

Directeur industriel Buhler Rémalard

directeur commercial

David Voss

Philippe BERENGER

Robert ZINNA

Directeur

Directeur Export

Directeur Financier

Marketing

Christophe DEVAUX

Directeur Ressources

Humaines

Michel MONNIER

JeanFrançois LE BOS

Jean NOZIERE

- 51 -


Annexe 4- le port efeuille d’act ivit és de Kiw i France La diversité des fabrications de la société Kiwi France, toutes issues de la chimie, se traduit par un chiffre d’affaires pour 1996 de 734 millions de francs. Sa répartition est la suivante :

REPARTITION EN FONCTION DES DIFFERENTS PRODUITS DE LA SOCIETE KIWI FRANCE (EN MILLIONS DE FRANCS) - cirage (Kiwi) - Insecticide (Catch) - entretien (Nucléar, bruler) dont environ 70% pour la marque Nucléar - hygiène corporelle dont Eaux de toilette (Savane) après-rasage - Aqua Velva - Savane Bains et douches (Sanex) Produits de rasage (Williams) Déodorants sans alcool (Sanex) Déodorants corporels classiques - savane - Williams

93 166 54 421 22 15 34 65 115 30 8 132

Monsieur Jacques Dert, souhaite une analyse et vos réflexions sur ce portefeuille

d’activités. Vous disposez à cet effet des sous-annexes 1 à 4.

Sous-annexe 1 – Evolution du marché français 19894- 1996. VENTES (EN MILLIONS DE FRANCS) 1995 1996

SEGMENTS

1994

Cirage Insecticides Entretien du linge (détachants) Eaux de toilette Après-rasage Bains et douches( dont dermatodouceur : 51.10%) Produits de rasage Déodorants sans alcool Déodorants corporels classiques

248,3 504,3 272 283,4 391,9

163,9 485,1 287,3 290,9 363,7

242,2 639,6 302,6 325 337,6

1305 355,9 368,9 1680

1404 359,5 398 1773,4

1554,8 386,9 450 1475

- 52 -

Stratégies de portefeuille d’activités Sous-annexe 2 – parts de marché des marques par segment pour 1996 ( en valeur et en volume)1  Activités cirage

MARQUES

VOLUME

kiwi Emva Solibady Barnne Lion Noir Erdal Autres

VALEUR

37,9 2 3,4 47,7 0,8 8 0,2

38,4 1,5 3,6 47,1 0,6 4,7 4,1

 Activités Insecticide

MARQUES

VOLUME

Catch Néocide Baygon Raid Autres

VALEUR

23,1 21,9 25,8 17,2 12

26 24,3 25,8 17,2 6,7

 Activités entretien du ligne (détachants)

MARQUES

VOLUME

Blanco Idéal Eau écarlate K2R Nucléar Rubigne Autres

VALEUR

31,9 1,5 16,3 35,4 10,7 2,2 2

26,7 1,4 17,5 37,7 12,6 2,2 1,9

 Activités hygiene corporelle

SEGMENTS « EAUX DE TOILETTE MASCULINES » MARQUES

Savane Johnny Halliday Harley Davidson Brut Gemey Homme Scorpio Autres

VOLUME

VALEUR

9,7 1,2 12,6 6,6 36,2 2,5 15,5 15,7

6,7 2,1 13,3 9,9 27,9 2,6 16,3 21,2

SEGMENT « APRES RASAGE » 1

Les marques indiquées en caractères gras appartiennent à Kiwi France.

- 53 -

Stratégies de portefeuille d’activités MARQUES

Savane Nivea Gemey Homme Start Mennen Séries Brut Aqua Velva Scorpio Axe Masculin Harley Autres

VOLUME

VALEUR

11,5 3,7 14,8 3,8 25,7 3,8 9,8 6,4 4,3 5,6 4,1 2,2 4,3

9,5 3,8 12,8 3,4 21,9 4,8 10,6 4,3 6,8 7 4,3 2,9 7,5

SEGMENT « BAINS ET DOUCHES » MARQUES

Sanex Palmolive Dove Le chat Ushuaia Obao Vitale Nivea Fa Petit Marseillais Neutralia Monsavon Autres

VOLUME

VALEUR

6,5 3,5 4,6 2,8 8,6 9,8 3,7 10 5 15,2 7,9 9,9 12,5

8,3 3,2 7,1 2,6 8,2 9,2 2,6 10,9 4,3 15,6 7,7 9 11,3

SEGMENT « PRODUITS DE RASAGE » MARQUES

Gillette Nivea Williams Febergé Mennen Distributeurs Stat Autres

VOLUME

VALEUR

17,8 1,3 30,6 2 25,6 9,8 9,2 3,7

20,1 1,5 29,7 1,5 28,9 6,3 10,1 1,9

- 54 -

Stratégies de portefeuille d’activités SEGMENT « DEODORANTS SANS ALCOOL » MARQUES

Nivea Oé Sanex Fa Narta Veet Mennen Vie Active Rexona Brut Obao Autres

VOLUME

VALEUR

8,9 4,6 6,8 4,9 11,6 6,5 11,3 5,5 16,8 5,3 12,9 4,9

9,3 4,6 6,7 4,4 11 8,4 11,2 4,6 16,9 5,7 12,8 4,4

SEGMENT « DEODORANTS CORPORELS CLASSIQUES HOMMES » MARQUES

William Séries Mennen Start Brut Distributeurs Axe Savane Nivea Autres

VOLUME

VALEUR

23,3 3,6 39,3 3,8 9,1 4,2 10,5 1,3 2,1 2,8

21,2 4,8 36,5 4,1 10,3 3 12,4 1,3 2,3 4,1

Sous-annexe 3- Rapport d’activités du groupe Sara Lee Corporation (extraits de la lettres aux actionnaires)

L’année 1996 a été excellente pour notre entreprise. Les ventes et les bénéfices enregistrés cette année ont atteint les niveaux records, conformes aux objectifs que nous avons fixés et à ceux attendus par la communauté financière. Nos succès ont été pris en compte par la bourse, le cours de notre action s’étant apprécié de 38% durant cette période (…) En fait notre société a connu quinze années de croissance continue. Au cours de cette période, la valeur de notre action s’est d’en moyenne 21,5% par an (…) Notre priorité est de poursuivre le développement de notre groupe. Pour cela nous saisissons l’ensemble des opportunités avec de nouvelles approches. L’une d’entre elles est cependant constante : notre mission est de crée des marques « Leader ». Notre groupe a une longue tradition de construction et de gestion de marques (…). D’autre part, Sara Lee a su valoriser et développer avec succès les activités acquises.

- 55 -

Stratégies de portefeuille d’activités Cette politique sera poursuivie afin d’acquérir des entreprises considérées comme stratégiques ou ayant des activités complémentaires aux nôtres. Nous sommes attentifs aux opportunités de croissance présentes sur chacun de nos métiers (…) L’année dernière, je m’étais engagé à accroître la rentabilité des investissements ce qui est chose faite, sur la quasi-totalité de nos métiers. Nous développerons à l’avenir des produits qui permettront de satisfaire les besoins des consommateurs mais également de procurer aux actionnaires un bénéfice supérieur à la moyenne. John H.Bryan – Président du conseil d’administration

- 56 -


---------------------- PROPOSITION DE CORRIGE ------------------Positionnement du portefeuille d’activités de la firme :L’approche BCG (Boston Consulting Group) On pourra se reporter pour la mise en œuvre de cet outil au cas KIWI.

Taux de croissance annuel de segment

25% 20%

dilemmes

Vedettes

10%

Utilisation de liquidités

Vaches à lait

0%

poids morts

1

10 15 1 0,5 position concurrentielle de la firme dans les segments

0,1

Génération de liquidités

La méthode Mckinsey. Intérêt présenté par le segment (interactivité)

B

A

C

B

A

C

B

C

A

Atouts de l’entreprises sur le segments ( compétitivité)

Zones A: Stratégies offensives, investir pour accroître les parts de marché. Zones B : manœuvres plus défensives : investir de façon sélective rechercher l’augmentation des profits Zones C : manœuvres de désinvestissement conseillées.

- 57 -


La matrice AD Little t n e m e s s i l l i e i v

Degré de maturité du métier Croissance

Développement

naturel

Maturité

Dominante Forte

e l l e i t n e r r u c n o c n o i t i s o P

Démarrage

Développement sélectif

Favorable Défendable Marginale

Abandon

L’analyse de M . Poter

Entrants potentiels menace de nouveaux entrants

Concurrents du secteur fournisseurs Pouvoir de négociation des fournisseurs

Rivalité entre les firmes existantes

Clients Pouvoir de négociation des clients

esmenace des produits ou services substitu substituts

La matrice qui correspond de mieux, compte tenu des données disponibles est la matrice BCG qui met en relation les parts de marchés relatives et le taux de croissance du D.A.S. Cette matrice est d’autant plus pertinente que les activités de KIWI France sont des activités sensibles aux volumes de production, ce qui peut se répercuter sur les coûts. - 58 -


1. Kiwi sur son marché (introduction et annexe 1) 1.

Ventilation du chiffre d’affaires 1996 par produit, et par activité en % du chiffre d’affaires total.

Produits et marques Cirage Kiwi Insecticide Catch Entretien Entretien (Buhler) Entretien (Nuclear) Hygiène corporelle - eaux de toilette Savane - Après-rasage Aqua Vela - après-rasage Savane - Bains et douches Sanex - Produits de rasage Williams - Déodorants sans alcool Sanex - Déodorants classiques Savane - Déodorants classiques Williams TOTAL

Chiffre d’affaires (millions de francs) 93,00 166,00 54,00 37,80 16,20 421,00 22,00 15,00 34,00 65,00 115,00 30,00 8,00 132,00 734,00

%

Total activité

12,67

12,67

22,62

22,62 7,36

5,15 2,21 57,36 3,00 2,04 4,63 8,86 15,67 4,09 1,09 17,98 100

100

Le portefeuille est déséquilibré ; il est dominé par les produits d’hygiène corporelle ( 9 produits marques) dont 2 réalisent 33% du chiffre d’affaires)et par l’insecticide de marque Catch (23% du CA).

2.

Le marché français en 1996 et son évolution depuis 1994.

1994 1995 1996 95/94 96/95 96/94 Cirage 248,30 163,90 242,20 -34,00% +47,77% -2,46% Insecticides 504,30 485,10 639,60 -3,81% +31,85% +26,83% Entretien 272,00 287,30 302,60 -5,63% +5,33% +11,25% Eaux de toilettes 283,40 290,90 325,00 +2,65% +11,72% +14,68% Après-rasage 391,90 363,70 337,60 -7,20% -7,18% -13,68% Bains douches 1 305,00 1 404,00 1 554,80 +7,59% +10,74% +19,14% Produits de rasage 355,90 359,50 386,90 +1,01% +7,62% +8,71% Déodorants sans alcool 368,90 398,00 450,00 +7,89% 13,67% +21,98% Déodorants classiques 1 680,00 1 773,40 1 475,00 +5,56% +13,07% -12,20% TOTAL 5409,70 5 525,80 5 713,70 +2,15% +3,40% +5,62% Quatre produits sont en croissance régulière : entretien, eaux de toilette, bains douches, produits de rasage ; Trois sont en déclin : déodorants, classiques et après-rasage ; Deux sont fluctuants : Cirages et insecticide

- 59 -


conclusion : Kiw i sur ses mar chés kiwi Cirage Insecticides Entretien Eaux de toilette Après-rasage Bains douches Produits de rasage Déodorants sons alcool Déodorants classique

TOTAL

12,67% 22,62 7,36 3,00 6,67 8,86

marchés %1996 Evolution 96/95 4,24 47,77 11,19 31,85 5,30 5,33 5,69 11,72 5,91 -718 27,21 10,74

15,67

6,77

7,62

4,08

7,88

13,07

19,07 100,00

25,82 100,0

-16,83

Kiwi est bien placé sur certains segments produits en croissance(cirage, insecticides produits de rasage) Kiwi réalise 20% de son chiffre d’affaires sur un segment produit en déclin(les déodorants classiques)

2. KIWI FACE A SES CONCURRENTS (ANNEXE 2) Il est possible de proposer une étude de la position concurrentielle à parts de marché relatives (part de kiwi par rapport à celle de la marque le mieux placé). L’analyse, compte tenu des données disponibles, sera pratiquée sur les parts de marché des marques et non sur celles des DAS.

SEGMENTS cirage insecticide entretien Eaux de toilettes masculines Après-rasage Bains et douches Produits de rasage Déodorants sons alcool Dédorants classique

TAUX DE PART DE MARCHE MARQUES RELATIVE (VALEUR) CROISSANCE DU MARCHE Kiwi 0,82 47,77 Catch 1 31,85 Nucléar 0,33 5,33 Buhler 0,05 Savane 0,24 11,72 Savan Aqua Velva Sanex Williams Sanex Williams Savane

0,43 0,20 0,53 1,03 0,40 0,58 0,03

-7,18 10,74 7,62 13,07 -16,83

- 60 -

Stratégies de portefeuille d’activités +50

DILEMMES

VEDETTES

Cirage Kiwi

é h c r a m u d e c n a s s i o r C

Cash

Sanex

Bains douches SANEX

bulher

WILIAMS

Nucléar

POIDS MORTS AQUA VELVA

Déodorant Classique SAVANE

-20

0

VACHES A LAIT

SAVANE Déodorant Classique WILIAMS

Part de marché relative

1,5

Un portefeuille déséquilibré qui comprend de nombreux poids morts (parts de marché faibles sur des segments en régression), aucune vache à lait (produits pourvoyeurs de liquidités), deux vedettes incertaines et de nombreux dilemmes qui nécessitent doit des investissements importants, soit un abandon. Un tel constat nous amène à nous poser la question du rééquilibrage : abandon (ou cession) des produits et marques en déclin et à la mise en œuvre d’actions destinées à assurer la survie de certains produits dilemmes (investissements pour accroître les parts de marché relatives, respectivement…).

- 61 -


Ét ude de cas n° 2 : La sociét é « CRI STAL LESSI EUR » . 1. Présentation de la société «Lesieur Cristal» Genèse et évolution.

Filiale de groupe ONA, premier groupe privé Marocain, « Lesieur Cristal » est née de la fusion de trois grande sociétés installées au Maroc depuis les années 40, à savoir : Lesieur Afrique, Unigral Cristal et la société d’exploitation des produits oléagineux (SOPE). Cette fusion a permis à « Lesieur Cristal » d’être présente dans l’ensemble du territoire et d’avoir un quasi monopole du secteur. Pour préserver sa suprématie sur le secteur, Lesieur Cristal s’est appuyée sur deux éléments : 

Des sites de production spécialisés dans les différents métiers en relation avec le secteur oléagineux.



Un réseau de 8 dépôts de stockage et de vente de produits finis repartis dans les principales villes marocaines.

Les dates clés de son évolution peuvent être regroupés comme suit :

1908 : Création de la première usine Lesieur dans le nord de la France par « Georges Lesieur ». 1937 : Unigral cristal est crée par un groupe danois sous le nom de la Société industrielle des huiles au Maroc (SIHAM). 1941 : Le groupe Lesieur France fonde Lesieur Afrique au Sénégal. Deux autres naissent l’année suivante au Maroc et en Algérie. 1954 : La société SIHAM démarre son activité dans la savonnerie. 1972 : Lesieur Afrique est acquise par l’état Marocain. 1973 : L’union industrielle change de nom et devient Unigral Cristal. Elle prend la nationalité marocaine l’année suivante. 1978 : Le groupe ONA reprend Unigral Cristal. 1988 : Lesieur Afrique est à son tour racheté par l’ONA. 1990 : Lesieur Afrique et Unigral Cristal fusionnent pour donner naissance à Lesieur Afrique Unigral Cristal (LAUC). 1993 : La société d’exploitation des produits oléagineux rejoint le groupe LAUC pour constituer Lesieur Cristal. Structure du capital et indicateurs financiers.

Le capital de Lesieur Cristal se repartie comme suit, avec comme principal actionnaire le groupe ONA. ONA : 59.11% Groupe SNI : 20.42% Compagnies d’assurance : 10.34% Sociétés financières : 2.50% Autres actionnaires : 7.63%

- 62 -


Sur le plan financier, l’assise financière de Lesieur Cristal se présente comme suit :

Source : Rapport annuel « Lesieur Cristal ». Faits marquants de l’année 2000. 

     

L’entrée en vigueur le 1er Novembre 2000 de la libéralisation du secteur des huiles dont les principales dispositions sont : La disparition du système douanier de tarification dégressive et son remplacement par des droits de douane fixes ; L’arrêt de la subvention ; Une stagnation de la consommation sur le plan national suite à deux années consécutives de sécheresse; Une concurrence plus agressive à travers l’octroi de ristournes élevées. L'année a également enregistré : La réalisation de l'extension de capacité et la mise à niveau de l’unité de trituration de Roches Noires II ; Le lancement sur le marché des bouteilles et bidons en PET ; La suspension de l'activité trituration sur le site de Kenitra.

2. La segmentation stratégique du groupe. En se basant sur les données fournies par le Cas « Lesieur Cristal » joint en annexe, l’activité du groupe peut être segmentée en trois domaines d’activités stratégiques distinct, qui se présentent comme suit :

La production des huiles : Le métier consiste en la trituration des graines oléagineuses et la production d’huiles brutes fabriquées à base de tournesol, d’arachide, d’olive, de colza, de mais, de soja ces huiles sont destinées à la consommation et aux industries de la conserve, margarineries… Sur ce segment la part de marché de Lesieur Cristal en 2000 avoisine les 73%. La savonnerie et les détergents : Parallèlement à la production des huiles, Lesieur Cristal conditionne et commercialise une large gamme de savons sous différentes marques, sa part de marché avoisine les 90%. La production des Tourteaux : L'activité de Lesieur Cristal s'étend également à la production des tourteaux de soja, tournesol, colza et de coton. Riches en protéines, ces produits dérivés sont utilisés pour l'alimentation du bétail. La part de marché de Lesieur Cristal approche les 80%.

- 63 -


3 Diagnostic de « Lesieur Cristal »

Diagnost ic int erne FORCES

FAIBLESSES Au niveau des ressources humaines Lutte de clans sous forme de guérilla organisationnelle entre les ex « Cristal » et les ex Compétences commerciale, techniques et « Lesieur » ce qui induit une hétérogénéité des managerielles du personnel. objectifs des 2 clans. Politique sociale favorisant l'intégration et la Une culture commerciale d'entreprise très faible, reconnaissance du personnel. dans une chaîne de production qui nécessite un haut degré de coopération et de concertation entre les responsables. Au niveau de l’outil de production Travailler à l'amélioration de la qualité, par le biais de la réduction des coûts industriels et coûts opérationnels. Les standards de fabrication, de qualité et d'achat des matières premières sont alignés sur ceux de Lesieur France. A chaque étape du processus de fabrication, Plusieurs tests et mesures sont effectués garantissant le respect des normes industrielles et commercIales.

Structure industrielle insuffisante pour la création d’une productivité perpétuelle. Outil industriel passablement obsolète agissant négativement sur le rapport qualité / prix. Investissement réduit en capital, substitué par un investissement en compétences.

Au niveau Commercial Notoriété acquise par la société sur le marché Politique commerciale incomplète marginalisant local par rapport aux concurrents la part de marché au milieu rural et régions internationaux. éloignées. Proximité de la société aux marchés agissants Manque d’expérience au niveau de la fonction positivement sur sa position concurrentielle « Achat » ; dans la mesure où elle était exerçait face à la concurrence étrangère. par l’État. Meilleure compréhension des habitudes et cultures culinaires de la société marocaine.

Diagnostic externe OPPORTUNITÉS La société est le seul opérateur du pays dans le domaine de la trituration des résidus oléagineux. Un segment de marché prometteur à conquérir dans les zones rurales et régions éloignées. Perspective d’un partenariat avec Lesieur France.

MENACES Forte fluctuation des coûts d’obtention des matières premières car la société entre dans une relation directe avec le marché mondial. Forte sensibilité financière quant aux variations de productivité ou de part de marché. Des barrières d’entrée et de sorties de plus en plus faibles entraînant une concurrence accrue. Menace de dépassement de la taille critique.

- 64 -

Stratégies de portefeuille d’activités Après avoir présenter le diagnostic de « Lesieur Cristal »; qui nous a permis d’avoir une idée d’ensemble sur les atouts du groupe d’une part, et les attraits de l’environnement d’une autre; nous allons dans le point qui suit proposer une analyse des domaines d’activités préalablement identifiés et ce pour mieux appréhender la situation effective de l’activité de ce dernier.

4 Analyse matricielle de l’activité. Éléments

Huiles

Marché Total en Volume Marché de Lesieur Cristal en (V) Marché des principaux Concurrents en (V) Part de marché relative Taux de croissance Source : Rapport annuel « Lesieur Cristal ».

351.000 256.639 94.361 2.72 3.8

Savonnerie & Détergents 36.164 32.584 3.580 9.10 2.4

Tourteaux 310.000 247.939 62.061 4 5.8

Portefeuille d’activités « Lesieur Cristal ».

- 65 -


Etude de cas n° 3 : CARTONICA

1

La société Cartonica produit des emballages en carton imprimé destinés aux fabricants de produits pharmaceutiques et de produits alimentaires. Le service financier a alerté la direction générale à propos des problèmes de trésorerie rencontrés, ces derniers temps par l'entreprise. L’équipe de direction souhaite dépasser ce simple problème conjoncturel et repenser la stratégie élaborée par l'entreprise.

Travail à faire : En utilisant les informations de l’annexe 1, présenter la matrice Bostun Consulting Group pour les trois domaines d’activités en 2003. il vous est demandé de chiffrer les trois paramètres. Annexe 1 : information sur les domaines d’activités stratégiques (DAS) de l'entreprise. L’activité de l'entreprise est centrée sur les trois domaines d’activités stratégiques ( A, B, C) dont les caractéristiques sont résumées dans le tableau suivant : Marché national en 2002 Parts de marché de l'entreprise en 2002 Taux de croissance du DAS en 2003 Taux d’EBE/chiffre d’affaires BFRE en jours de chiffre d’affaire Investissement spécifique au DAS en 2003

•

C 500 000 5% 30 % 4% 30 6 000

A 70 000 50 000 30 000 60 000 40 000 60 000 40 000 350 000

B 80 000 250 000 150 000 200 000 120 000

C 25 000 300 000 100 000 75 000

C EN % 5% 60 % 20 % 15 %

800 000

500 000

100 %

Pour l’année 2003, les provisions suivantes ont été effectuées : -

1

B 800 000 10 % 20 % 8% 60 3 000

Etat de la concurrence en 2002.

Entreprise Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3 Concurrent 4 Concurrent 5 Concurrent 6 Total du marché •

A 350 000 20 % 5% 10 % 60 500

Pour le DAS A, on estime que les parts de marché sont stabilisées ; Pour le DAS B, on peut escompter une progression de 30 % de la part de marché, le chiffre d’affaires du leader progresser de 20 % ;

Marc POINTET ( 2003), Marketing – Etudes de cas corrigées, éditions d’organisations ; 3ème édition.

- 66 -

Stratégies de portefeuille d’activités pour le DAS C, les transferts de marché en pourcentages sont exprimés par la matrice suivante : Entreprise Concurrent 1 Concurrent 2 Concurrent 3 80 5 5 10 Entreprise 10 70 10 10 Concurrent 1 5 10 80 5 Concurrent 2 5 15 20 60 Concurrent 3 -

Ce tableau doit être lu en ligne : 80 % de la clientèle de l’entreprise restera fidèle à celle-ci en 2003 ; on pourra, par contre, observer une évasion de clientèle de 5 % vers le concurrent 1, de 5 % vers le concurrent 2 et de 10 % vers le concurrent 3. Nata: la matrice des transferts permet de déterminer les parts de marché de chacun des concurrents à partir des parts de marché en 2002. en multipliant la matrice ligne des parts de marché en 2002 par la matrice carrée des transferts, on obtient la matrice ligne des parts de marché en 2003. Taux de croissance 50%

DAS 3

25 % DAS 2

0% 10

part de marché relative

0,1

La matrice du BCG est établie en fonction des trois paramètres suivants : - Le taux de croissance des DAS ; - La part de marché relative ( si l'entreprise est est leader, il faut diviser son chiffre d’affaires par celui du suiveur immédiat, si l'entreprise est suiveur, il faut diviser son chiffre d’affaires par celui du leader ; - L’importance relative des DAS par rapport au chiffre d’affaires de l'entreprise ( laquelle est matérialisé par un cercle dont le diamètre respecte cette proportion). •

Détermination des chiffres d’affaires pour chacun des DAS.

DAS 1: 350 000 x 1,05 x 0,2 = 73 500 DAS 2: 800 000 x 1,2 x 1,3 = 124 800 DAS 3: 500 000 x 1,3 x 0,1175 = 76 375 La matrice de transfert permet de déterminer les parts de marché de chacun des concurrents en 2003 à partir des parts de marché en 2002. en multipliant la matrice ligne des - 67 -

Stratégies de portefeuille d’activités parts de marché en 2002 par la matrice carrée des transferts, on obtient la matrice ligne des parts de marché en 2001 : 0,8 0,05 0,05 0,1 0,1 0,7 0,1 0,1

5

60

•

20

15

x 0,05 0,05

0,1 0,8 0,15 0,2

0,05 = 11,75 0,6

46,5

25,25

16,5

Détermination des parts de marché relatives.

Pour le DAS 1, l'entreprise set leader. Il faut donc diviser son chiffre d’affaires par celui de son suiveur immédiat. Pour les DAS 2 et 3, l'entreprise est suiveur, il faut donc diviser son chiffre d’affaires par celui du leader. DAS 1: 73 500 / ( 60 000 x 1,05) = 1,17 DAS 2: 124 800 / ( 250 000 x 1,2) = 0,42 DAS 3: 76 375 / ( 500 000 x 1,3 x 0,465) = 0,25 Les taux de croissance des DAS sont indiqués dans l’énoncé: DAS 1 : 5 % DAS 2 : 20 % DAS 3 : 30% L’importance relative du DAS par rapport au chiffre d’affaires de l’entreprise est matérialisé par un cercle dont le diamètre respecte cette proportion. DAS 1: 73 500 / 274 500 = 27 % DAS 2: 124 800 / 274 500 = 45 % DAS 3: 76 375 / 274 500 = 28 %

- 68 -


Et ude de cas n ° 4 1 : Le port efeuille de produit s de l’activi t é d é ôt s d ’u ne r an de Ban u e Fr an ai se M.Zollinger1 a appliqué la méthode BCG pour l’activité de collecte de dépôts d’un grands établissement français. Les produits vedettes apparaissent multiples : obligations, comptes et bons à moyen terme, plans et compte d’épargne logement et Codevi. Les dépôts à vue constituent les vaches à lait. Les poids morts sont respectivement les bons de caisse, les livres d’épargne populaire et les comptes sur livret. Le seul dilemme mentionnée est le livret d’épargne manuelle. Le portefeuille de produits de l’activité -dépôts d’une grande Banque Française en 1983.

VEDETTES

Elevé

DILEMMES

6 5

4

2

4f

Croissance du marché

4d

4a

4e

4b 1 4c

Faible

VACHES A LAIT Elevée

1234561

3

POIDS MORTS part du marché faible

La taille des cercles est proportionnelle à la part de chaque produit dans le total des dépôts. Dépôts à vue. Compte à terme. Bons de caisse. Dépôts à régime spécial dont : 4a - Livret d’épargne manuelle ; 4b- Livret d’épargne populaire; 4c - Compte sur livret. 4d - Plan d’épargne logement ;4e- Compte d’épargne logement ; 4f - CODEVI. Compte et bons à moyen terme. Obligations.

M.Zollinger (1985) ; « Marketing bancaire : vers une banque du troisième type », Bordas, p.211.

- 69 -


Etude de cas n ° 5 : Trophy

1)

Trophy est engagé dans l’industrie de radiologie et de l’imagerie dentaire et médicale. En 1994, trophy est présente dans sept DAS et réalise un chiffre d’affaires de 61 millions d’euros. DAS 1- Médicine préventive en France. DAS 2 - Médicine dans les PVD : 3,05 M€, 5 % du CA. DAS 3 - Petite radiologie conventionnelle médicale pour non-spécialistes : 9,15 M€, 15% du CA. DAS 4 - Grande imagerie médicale : 3,05 M€, 5 % du CA. DAS 5 - Radiologie conventionnelle dentaire-monde : 18,M€, 30% de CA ( 6,1 M€ en France et 12,2 M€ à l’international). DAS 6 - Radiologie numérique dentaire-monde : 22,9 M€, 37,5 % du CA (13,7 M€ en France et 9,2 M€ à l’international). DAS 7 - Optique dentaire-monde : 1,52 M€, 2,5 % du Ca. • • •

• •

•

•

La société Trophy a été rachetée par ses employés et cadres dirigeants en juillet 1992 dans le cadre d’un rachat d’entreprise par les salariés (RPS). Les entreprises inscrites dans ce type de montage financier doivent dégager des résultats significatifs et réguliers afin de rembourser les dettes de la holding financière. Par conséquent, les objectifs poursuivis par les dirigeants en 1994 sont, par ordre d’importance : la rentabilité à court terme, la rentabilité à long terme, la croissance et le développement international. Sur la base de ces objectifs et des caractéristiques de l’industrie, les dirigeants ont retenu sept critères et leur ont attribué les poids relatifs suivants : -

Intensité concurrentielle Potentiel de marge commerciale (ventes-achat) Barrires à l’entrée Taille du marché Taux de croissance de la demande ( à trois ans) Potentiel de développement international Contrainte de réglementation des prix

3; 3; 1; 2; 1; 1; 1.

Le tableau ci-après synthétise l’évaluation de l’attrait des DAS de Trophy.

Critères d’attrait Intensité concurrentielle Potentiel de marge commerciale Barrires à l’entrée Taille du marché Taux de croissance de la demande ( à trois ans) Potentiel de développement international Contrainte de réglementation des prix

Coefficient Note de DAS DAS DAS DAS DAS DAS DAS pondération 1 2 3 4 5 6 7 3 4 3 3 1 5 5 4 3 3 3 3 2 3 5 5 1 3 3 3 3 3 3 3 2 1 3 4 2 5 5 3 1

1

2

1

1

2

4

5

1

0

2

3

4

5

4

5

1

1

2

1

3

3

3

3

- 70 -

Stratégies de portefeuille d’activités L’évaluation de la position concurrentielle de Trophy donne lieu aux résultats suivants : DAS 1 : Moyenne; DAS 2 : Moyenne; DAS 3 : Forte ; DAS 4 : Faible; DAS 5 : Forte; DAS 6 : Forte; DAS 7 : Faible. ( Adapté de T.Atamer & R.Clori, 2003) • • • • • • •

travail à faire : 1. Construire la matrice Mckinsy de Trophy. 2. Appréhender le portefeuille de Trophy.

2)

L’entreprise TROPHY est spécialisée dans la fabrication du matériel de radiologie dentaire, son activité est divisée en 4 DAS ; les renseignements les concernant se présentent comme suit pour l’année 1998 : Éléments DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4 Marché Total en Volume 3.200.000 350.000 80.000 15.500 té Marché de la S « X » en Volume 160.000 280.000 5.600 1.600 Marché du Concurrent principal en volume 1.280.000 52.500 16.000 850 Prix de Vente Moyen Unitaire (PVU) 1.20 7 250 500 Calcule des variables BCG : Chiffre d’Affaires de la Sté « X » Contribution du DAS dans le CA en % CA du concurrent principal Part de marché relative Taux de croissance prévu sur 5 ans Construction de la matrice BCG

192.000 4.4 1.536.000 0.125 - 20

1.960.000 45 367.500 5.33 0

1.400.000 32.2 4.000.000 0.35 30

800.000 18.4 425.000 1.88 12

Génération des liquidités

- 71 -

Stratégies de portefeuille d’activités Analyse du positionnement concurrentiel : Éléments DAS 1 DAS 2 DAS 3 DAS 4 té Part de marché de la S « X » en % 5 80 7 10.3 Part de marché du Concurrent principal 40 15 20 5.5 té Contribution du DAS dans le CA de la S X 4.4 45 32.2 18.4 Contribution du DAS dans le CA du Concurrent 24 6 63 7 principal en % L’analyse concurrentielle reflète que la majeure partie du CA de la société est réalisée sur les DAS 2,3 et 4, alors que le DAS 1 ne contribue qu’à concurrence de 4.4% du CA de l’entreprise, et ce en raison de sa position en terme de maturité sur le cycle de vie ; ce qui corrobore les résultats obtenus grâce à la matrice BCG. Recommandations stratégiques : DAS ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 2 possibilités peuvent être envisagées :  Maintenir l’activité à condition que : 1 - cette activité contribue avec l’activité vache à lait à absorber les coûts fixes. Point Mort - Procéder à une opération de toilettage de l’activité considérée.  Abandon de l’activité ou son rachat par un concurrent potentiel.  Maintien de la position déjà acquise. 2  Orientation des liquidités dégagées vers le financement en priorité des Vache à lait activités « Vedettes » et « Dilemme »  Investir pour favoriser la transformation de l’activité Dilemme en une 3 activité Vedette. Dilemme  En cas d’existence de plusieurs activités « Dilemme », adopter une stratégie de recentrage sur les activités les plus prometteuses.  Réorientation des ressources dégagées par le DAS 2, pour renforcer le 4 développement de la croissance de l’activité « Vedette ». Vedette 1 it s d’un Et ude de cas n° 6 : Le port efeuil le de produ f abr ican t d’a ar ei ls él ect r on i u es

1

Le portefeuille de produits d’un fabricant d’appareils électroniques à usage industriel est composé de cinq unités d’activités stratégiques (UAS) dont les ventes, ainsi que celles des principaux concurrents, sont présentées ci-après. Unités d’activités Ventes en Nombre de Nombre des trois Taux de croissance stratégiques unités (en concurrents premiers du marché % millions) concurrents A 1,0 7 1,4 / 1,4 / 1,0 15 B 3,2 18 3,2 / 3,2 / 2,0 20 C 3,8 12 3,8 / 3,0 / 2,5 7 D 6,5 5 6,5 / 1,6 / 1,4 4 E 0,7 9 3,0 / 2,5 / 2,0 4 Utilisez la méthode d’analyse du portefeuille développée par BCG et formulez un diagnostic sur l’état de santé de cette entreprise. Quelle(s) recommandation (s) feriez-vous à la suite de cette analyse ? pour chaque UAS, quelle stratégie de développement faudrait-il adopter ? Précisez les conditions qui doivent être réunies pour pouvoir utiliser la méthode BCG. 1

Jean-Jacques Larnbin et Ruben Chumitoz (2002) ; op cit, p.282

- 72 -


Et ude de cas n° 7 : Heller

1

La société Heller a décomposé son portefeuille d’activités en cinq domaines : pompes, détergents, jeux, papeterie et logiciels. Elle vous fournit pour chacun, diverses données : Chiffre d’affaires Activité Taux de croissance Réalisé Concurrent principal Pompes 4 500 000 5 200 000 3% Détergents 11 300 000 26 400 000 4% Jeux 1 800 000 2 600 000 12 % Papeterie 6 400 000 8 300 000 7% Logiciels 1 900 000 6 400 000 16 % Réalisez une représentation de type BCG de ces données et commentez-les ( le taux moyen de croissance est de 9%). -------------------------------------------------- Solution ------------------------------------------------On calcule les parts relatives de marché (ex : pour les pompes = 4 500 000 = 86,5% 5 200 000 Et on positionne les points ( la représentation sur une abscisse logarithmique n’a pas été retenue pour cet exercice) ; l’aire des cercles entre l’activité la moins importante (jeux) et la plus importante (détergents) est dans le rapport de 1 à 6,8 ; le rapport des rayons est donc de 1 à 2,5 ( rappel : aire = πR2).

Logiciels e c n a s s i o r c e d x u a T

jeux 9% Papeterie

Pompes

détergents

1% Part relative de marché La société se porte bien mal puisqu’elle n’a pas de vache à lait susceptible de financier les activités de demain (quadrant dilemmes). Elles est à terme condamnée.

1

Daniel DURAFOUR ( 2003) ; Marketing, 3ème édition ; DUNOD

- 73 -


Et ude de cas n° 8 : ELECT-OUTI LLAGE La société ELECT-OUTILLAGE est une entreprise fabriquant des outils électriques à usage professionnel. L’activité globale de la société est divisée en 7 domaines d’activités numérotés de 1 à 7. Concernant ce portefeuille d’activités, les informations disponibles pour l’année 1996 sont les suivantes : DAS

CA

1 2 3 4 5 6 7

3200 1900 1600 1500 600 500 200

Cashflow 200 700 -400 450 -200 50 100

Part de marché Votre C1 C2 35 10 10 60 30 5 4 8 8 16 7 3 5 60 10 60 15 10 60 10 10

C3 5 5 8 2 10 5 10

Taux de Cycle de Croissance vie 20 2.2 10 3.3 10 3.3 6 4.1 32 2.1 12 3.2 8 4.1

PDM relative 3.5 2 0.5 2.28 0.08 4 6

 Construction de la matrice ADL Le croisement du Taux de croissance et de la PDM relative permet d’obtenir la matrice.

- 74 -


 Recommandations stratégiques : DAS

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES 

Les 3 domaines se caractérisent par une position concurrentielle forte et une part de marché intéressante; il faut donc investir d’avantage pour améliorer la position actuelle et acquérir plus de

1, 6, 7

part de marché. Pour le DAS 7 il faut penser dés maintenant aux alternatives stratégiques envisageables : Désengagement Total, Relance…

2, 4

-

DAS 2 :



Maintien de la position déjà acquise.



Trouver une nouvelle niche pour préparer le passage à la phase du déclin.

-

DAS 4 :



Moissonner et se retirer progressivement.



Procéder à une opération de « Toilettage » ou trouver une nouvelle

3

5

niche qui va permettre de redonner vie au DAS. 

Se retirer progressivement.



Activité nouvelle qui vient d’entamer la phase de croissance : investir massivement pour améliorer la position concurrentielle en faisant appel aux ressources générées par les autres DAS, notamment les DAS 2 et 4.

- 75 -


CONCLUSION Les différentes méthodes d'analyse stratégique mises au point au cours de ces vingt dernières années ont permis d'améliorer, dans de nombreux cas, la qualité de la gestion stratégique d'entreprises importantes. En leur permettant d'avoir une vision plus exacte de leur situation réelle dans leurs nombreux domaines d'activité, elles ont facilité la formulation de stratégies adaptées aux possibilités des secteurs considérés. Toutefois, l'évolution économique et technologique ont remis en cause la prétention à "l'universalité" des solutions méthodologiques proposées. Leur pertinence et leur validité est devenue relative et contingente de la problématique du métier considéré. De ce fait, leur choix et leur utilisation devront être faits avec prudence à partir de la problématique du secteur analysé, et non pas de la préférence ou de l'attrait intellectuel ou conceptuel que peut présenter tel ou tel modèle par lui-même. Un modèle n’est jamais qu’un outil. Il peut apporter de réponses toutes faites et systématiques aux questions que se posent les dirigeants d’entreprise. Il a pour but essentiel de concentrer la réflexion stratégique dans un cadre rigoureux, facilitant l’analyse concurrentielle des activités et favorisant des choix sélectifs dans l’allocation des ressources.1 Les représentations matricielles permettent de synthétiser les résultats d’une réflexion stratégique et de les visualiser d’une manière simple et expressive. Contrairement aux apparences, leur élaboration n’est pas simple mais implique l’existence d’une information complète et fiable sur le fonctionnement des marchés, sur les faiblesses de l'entreprise et de ses concurrents. Plus précisément, cette analyse exige : -

Un effort considérable pour le découpage en produits-marchés, d’autant plus important que la pertinence du diagnostic final est conditionnée par le choix plus ou moins bon de la segmentation initiale.

-

Une collecte systématique et minutieuse d’informations très fines qui existent rarement en tant que telles et qu’il reconstituer par recoupements et tâtonnements, de la fiabilité de cette information dépend aussi la qualité des résultats.

On peut conclure sous forme de boutade en disant qu'il reste à inventer la méthodologie de choix des méthodes d'analyse stratégique.

1

Stratégor, op cit ,p.132.

- 76 -

Stratégies de portefeuille d’activités Il est toutefois remarquer que ces matrices peuvent êtres utilisées d’une manière dynamique, par exemple en comparant les positions actuellement détenues dans chaque produit-marché aux positions recherchées pour la période suivante. De nos jours, donc, la gestion stratégique de l'entreprise, sa survie même, repose de façon cruciale sur une définition adéquate des CPM et de leur mode de regroupement, les Centres ou Domaines d’activités stratégiques (CAS ou DAS) qui réunissent sur la base des clientèles desservies, des besoins satisfaits ou de la technologie utilisée les CPM à contenu stratégique homogène. Certains pourraient voir là une nouvelle méthode de réorganisation structurelle. Ce serait une erreur.

- 77 -




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- 78 -

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