Pizarrones Métricos Cómo medir para guiar la actuación. Lo que mides es lo que obtienes…. Oscar Gonzalez
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El Balance Scorecard ¿Cómo medir para guiar la actuación?
Algo más que dinero • Cuatro perspectivas para medir
Es una metodología administrativa • Para traducir la visión organizacional en un conjunto de objetivos estratégicos y tácticos
Implantación del BSC en una compañía • Pasos de implantación
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Generar Valor
¿Qué es y cómo defino la generación de valor? ¿Cuál es el camino que debo seguir para generar valor, cuál es mi plan estratégico? ¿Cómo ejecuto y monitoreo mi plan estratégico de manera integral, alineando la operación con el cumplimiento de los objetivos? 3
D. Norton y R. Kaplan
Traducir la estrategia en acciones operacionales.
Alinear a la organización para crear sinergias.
Transformar a la ejecución de la estrategia como una tarea de todos, generando un sentido de responsabilidad estratégica. Transformar a la ejecución de la estrategia en un proceso contínuo.
Generar liderazgo ejecutivo para desarrollar el compromiso y movilizar el cambio, asegurando valor a corto, mediano y largo plazo. 4
Balanced Scorecard - BSC
Sistema administrativo que describe la estrategia de una organización, utilizando diferentes perspectivas y segregando la misma en objetivos individuales relacionados entre sí por una lógica de causa y efecto. Ten cuidado con lo que deseas…porque podrías conseguirlo 5
LA CADENA DE VALOR
I+D Producción Transporte y Logística Marketing. Postventa.
6
7
LA CADENA DE VALOR ADMON.
PRODUCCIÓN
DISTRIBUCCIÓN DISEÑO
SERVICIO
COMPRAS VENTAS
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LA CADENA DE VALOR
Esto es; seguir el material desde que entra como materia prima, hasta que es entregado en las manos del cliente.
Es un diagrama simple que involucra todos los pasos del flujo del material para hacer un producto, desde que es ordenado por el cliente hasta su entrega.
OBJETIVO VALOR TOTAL DEL FLUJO PROVEEDORES
MI PLANTA
CLIENTE / USUARIO FINAL
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Ejercicio
Identificar tu cadena de valor en tu actividad laboral. Dibujarla en una hoja.
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LA CADENA DE VALOR Todo valor es resultado de un proceso (llamado “value stream”). El enfoque de un gerente deberían ser los procesos que generen valor para la organización, en lugar de la organización por sí misma y la utilización de sus activos.
5 Principios para generar valor: 1.
2.
3.
4.
5.
Especifica de forma precisa, el VALOR deseado o esperado por el cliente, por producto. Identifica cada paso en el FLUJO DE VALOR, y remueve el desperdicio, para cada producto. Haz que el valor FLUYA desde el principio hasta el final sin interrupciones. Básalo en el “PULL” del cliente, permite que el cliente jale el valor del productor. Persigue la PERFECCIÓN. 11
Empujar la producción (Sistema “Push”).
Ahí te va! A ver como le haces!
Ya no tengo espacio!
Me falta producto!
(Sistema Jalar“Pull”).
ASI SOLO HACEMOS LO QUE NOS PIDE EL CLIENTE!
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Construyendo calidad dentro del proceso, en la fuente
Flujo por lote
Flujo de una sola pieza
From: The Toyota Production System
Detectas los defectos Muy tarde • Cuántos más tienes? • Dónde están en el proceso? • Cuál es la causa raíz?
Detectas los defectos inmediatamente • Sólamente tienes uno • Sabes dónde ocurrió • Solucionas la causa raíz de inmdiato
El próximo proceso es tu cliente….NUNCA mandes defectos ! 13
Ejercicio de Inspección
Una inspección 100% no es 100% efectiva. Como una demostración de la efectividad de inspección visual a 100%, determina el número de n’s en el párrafo siguiente. Lee el párrafo completo al mismo tiempo que cuentas las n’s:
La necesidad de entrenar los ordeñadores de una granja para ser una granja de clase mundial en la fraternidad de ordeñadores de granjas, es lo mas importante en las mentes de los granjeros. Desde los antepasados de los granjeros entrenan a los ordeñadores de una granja para ser una granja de clase mundial, los granjeros sienten que deben seguir las tradiciones familiares de entrenar los ordeñadores de la granja por que ellos creen que son los fundamentos básicos del manejo de la granja.
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LA CADENA DE VALOR •
El secreto del éxito está en la gente, respeto por las personas.
•
Enfócate en la eliminación del desperdicio y reducción de la variabilidad.
•
Haz énfasis en lo que realmente el cliente percibe como valor.
•
Encamínate a la eliminación del MUDA, actividad humana que absorbe recursos pero que no crea VALOR.
•
Reduce el tiempo de entrega, eliminando pérdidas.
•
Es reducir el ciclo de caja, desde el momento en que el cliente nos hace un pedido, hasta el momento en que recogemos el dinero en efectivo, eliminando pérdidas que no suponen valor añadido alguno. 15
El proceso perfecto en resumen
El valor correcto (Propósito) El mejor método y el menor desperdicio (Proceso) El más alto sentido de realización y satisfacción (PERSONA). 16
¿Cómo crear el proceso perfecto para cada propósito?
Empieza por identificar los procesos clave (flujos de valor) en tu organización.
Cuáles son primarios
Cuáles son de apoyo o soporte
Cuáles son los más importante para tus clientes
Cuáles son los más importantes para el éxito de tu organización
Cuáles son los más problemáticos para tu personal 17
¿Qué es “Desperdicio” ?
Todo lo que incrementa el costo de producción sin agregarle valor a la parte que está siendo producida.
18
El primer paso hacia la eliminación del desperdicio - o actividades de costo agregado - es ser capaz de distinguir entre costo agregado y valor agregado.
En la mayoría de las compañías tradicionalmente organizadas, las actividades de costo agregado representan aproximadamente 70% del costo total del producto. Así, sólo el 30% representa actividades con valor agregado. En un ambiente de procesos internos con valor, la meta es reducir el costo agregado tal que el valor agregado se convierta en el 90% del costo total - una estrategia que disminuye significativamente el costo total, fortaleciendo la competitividad y la rentabilidad.
19
Antes de atacar las actividades de costo agregado, las compañías deben ser capaces de reconocer al enemigo. Y esto no es sencillo porque, con el paso de los años, las actividades de costo agregado en un negocio se han hecho invisibles y ahora se asume que son la forma en la que se hace el negocio.
Esta es la mentalidad que debe cambiar.
Una actividad agrega valor si cumple los tres criterios siguientes:
1.El cliente está dispuesto a pagar por él. 2.Entradas que son transformadas en salidas. 3.Se hace bien a la primera vez (sin retrabajo). 20
Relationship of “Waste” to “Value”
In the same way “cold” is the absence of “heat”; we can think of “waste” as the absence of
“value”. Value Waste (muda)
Waste - any use of resources that does not add value from the final customer’s perspective Waste = Gap between ideal and actual
21
Los 7 Tipos de Desperdicios Básicos Corrección de Defectos
Manejo de Materiales
Exceso de Inventario Producir partes malas y después corregirlas
Sobreproducción Transporte Innecesario Movimiento Innecesario del Material.
Más inventario del requerido para cubrir las necesidades inmediatas
Sobreproceso
Movimientos Innecesarios Producir mucho y más rápido de lo que el cliente demanda.
Tiempo de Espera Realizar movimientos que
NO AGREGAN VALOR al producto Realizar operaciones innecesarias
Agregar tiempo innecesario para realizar la siguiente operación
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1.Procesamiento -- ¿Qué tan eficientes son las operaciones de Manufactura? ¿Cuál es el propósito y valor de cada operación? ¿Existe una forma mejor y más eficiente de producir el producto? Por ejemplo, duplicación de esfuerzos, inspecciones y actividades que no agregan valor. 2.Retraso y Espera -- Hay dos categorías de retraso y espera -la primera ocasionada por programas y planes y la segunda inducida por los procedimientos de manufactura. Ambas se deben investigar para su potencial mejora. Por ejemplo,operadores pueden estar esperando máquinas disponibles o las máquinas pueden estar esperando hasta que un operador esté disponible. 3.Sobreproducción -- el uso de equipo y máquinas de producción más rápido de lo necesario sin considerar si se requiere la producción de las máquinas en pasos subsecuentes. 23
4.Movimiento ¿Existen movimientos innecesarios de costo agregado en el proceso? Por ejemplo, de los operadores que dejan las estaciones de trabajo para ir a traer los suministros requeridos o a través del continuo alcanzar, buscar o llevar productos.
5.Transportación -- ¿Qué tan efectivo es el transporte de materiales y productos a través de las instalaciones? En un ambiente de Manufactura Ajustada, el tiempo y distancia viajados por el producto son minimizados. Por ejemplo, movimiento innecesario de partes o gente alrededor de la instalación de producción. 6.Inventario excesivo -- trabajo innecesario en proceso y bienes terminados más allá de lo que es necesario sobre una base normal para mantener funcionando al negocio. Los “demonios del inventario” dan por resultado desperdicio en espacio en piso, capital, costos administrativos y costos de almacenamiento. 24
7.Desecho y Retrabajo -- Confirman que el proceso de manufactura no está bajo estricto control. Conforme mejora el proceso de manufactura, la confiabilidad y repetibilidad se incrementa y el desecho y retrabajo de los defectos de producción disminuye. Una vez que ha sido identificado el desperdicio -la pregunta es ¿cómo atacarlo? El método recomendado implica tres pasos.
Paso 1: 50%
90% de Reducción Total
Paso 2: 2do. 50% Paso 3 : 3a. Reducción
Resultado: 10% del desperdicio original
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Tipo de Trabajo que no Agrega Valor
Fallas Internas
Retrabajo
Demoras Almacén/filas
Fallas Externas
Preparar/Iniciar
Llamadas de Servicio
Pasos preparación trabajo
Control/Inspección
Movimiento
Inspección/ aprobación
Fax/correo 26
Mirar por: Reevaluar Remarcar
Recalcar Rehacer
Rechecar Repetir
Retrabajar
Revisar
Rechazar
Regresar Remedir
Reimprimir
Rediseñar Regresar
Reenviar
Reescribir
27
Ejercicio
En parejas, pensar en las actividades de NO Valor agregado (Desperdicio) que se pueden presentar en mis actividades diarias, o en un trabajo similar al que realizo. Pensarlo desde la perspectiva del cliente (final y financiero. Interno y externo). Hacer una lista para compartirlo. 28
Las cuatro perspectivas
1.
2.
3.
4.
¿Cómo nos ven los clientes? (Perspectiva del cliente. ¿En qué debemos ser excelentes? (Perspectiva interna). ¿Cómo podemos continuar mejorando y aprendiendo para crear valor? (perspectiva de crecimiento y aprendizaje) ¿Cómo nos ven los dueños del capital? (perspectiva financiera) 29
30
31
El reto: ¿Cómo ejecutar correctamente la estrategia? “Menos del 10% de las estrategias eficazmente formuladas son ejecutadas en forma eficaz”
Fortune
Débil Fuerte
Elaboración de la estrategia
Elaboración vs Ejecución
Ejecución de la estrategia Débil Fuerte
¿Por qué es cada vez más difícil ejecutar correctamente la estrategia?
El origen de la creación de valor ha cambiado de activos tangibles a intangibles. Evidencia - compañías de software, sin fábricas ni edificios que valen más que las grandes automotrices. Cambio en la economía.
“Managing the New Value Creation Process” Dr. David P. Norton, Keynote Address at the BSC Summit, New Orleans Dr. R. Kaplan - Expomanagement con datos del BSCol.
Esto se debe a un cambio fundamental de la economía INDUSTRIAL
CONOCIMIENTO
$$
$$
VENTAS
VENTAS
Inventario Confianza del Cliente
Proceso de Fabricación
Mano de obra
$$
Admon.Clientes
Materias Primas
$
$
Capacidades
?
Servicio Cliente
Clima
?
Los activos INTANGIBLES tienen un valor “potencial”, deben ser transformados para crear valor tangible $$$
Tecnología
?
El BSC ayuda a la organización a evolucionar de un enfoque de administración por control a un enfoque de administración estratégica. Control administrativo
Administración estratégica
El sistema tradicional de administración está enfocado en el aspecto financiero, de control y de visión únicamente a corto plazo.
Comunicación
Visión y estrategia
Objetivos basados en el presupuesto
Revisiones mensuales / Inf.contable
Presupuesto
Planeación financiera y asignaciones de capital
Aterrizar la visión
Visión Estrategia BSC
Retroalimentación y aprendizaje
Planeación del negocio
El Balanced Scorecard provee de un marco de referencia para reorientar el sistema administrativo a una visión balanceada a corto y largo plazos.
El Balance Score Card ha sido adoptado por más de la mitad de las empresas Fortune 1000 como mejora en la administración
El primer paso de la metodología Recogemos y analizamos la
Misión y Visión
información existente de la
estrategia, así como las Perspectiva Económica
Fortalezas, Debilidades,
•Ventas •Rentabilidad •Crecimiento •Valor empresa
“Para Lograr nuestra Misión y Visión, ¿qué objetivos económicos debemos lograr?”
Oportunidades y Amenazas de la organización y las usamos para definir áreas críticas de
Perspectiva de Cliente
“Para lograr nuestros objetivos económicos, ¿qué debemos ofrecer a nuestros clientes para que nos vean como queremos?”
desempeño (objetivos
•Precio •Servicio •Calidad •Imagen
estratégicos) y los organizamos
por Perspectivas, las cuales nos dan un marco lógico para
Perspectiva de Procesos
“Para satisfacer a nuestros clientes, ¿qué procesos debemos optimizar y ser excelentes?”
•Relación con clientes •Atención a clientes •Ciclos de vida •Diseño productos
organizar los objetivos estratégicos.
Perspectiva de Capacidades
“Para optimizar nuestros procesos, cumplir con nuestros clientes y lograr los objetivos económicos, ¿cómo debemos diseñar nuestra organización?”
•Capacidades •Habilidades •Tecnología •Información •Gente •Clima
El segundo paso en la metodología es agrupar los objetivos estratégicos en temas comunes o Rutas Estratégicas y establecer su secuencia en el tiempo ... y describir como se llevará acabo el logro del objetivo rector Objetivo rector: Creación de valor para los accionistas
Corto Plazo
Mediano Plazo
1-2 años Estrategia de Excelencia Operativa
Largo Plazo 2-3 años
3-5+ años
Estrategias de Mercado
Estrategia de Expansión
Creación de valor para accionistas
Expansión y crecimiento
Mercados actuales
Excelencia Operativa
1
2
3
Tiempo (años)
4
5
El tercer paso, es crear el mapa de la estrategia, ubicando los objetivos estratégicos en la perspectiva y ruta correspondiente, para tener “la historia de la estrategia”
Ejemplo de una sola ruta estratégica
Ruta estratégica 1 Objetivo rector: creación sostenida de valor económico Económica Incrementar valor
Mercado Incrementar la satisfacción y confianza del cliente
Procesos Entender necesidades del cliente
Capacidades
Lograr mayor cercanía con el cliente
Venta cruzada de la venta de producto
Satisfaccion del emlpleado
Capacitar en nuevos productos
Implementar sistema CRM Alinear metas personales
Ruta estratégica 2 .........
último
El paso es definir, para cada objetivo estratégico, los medidores, las metas, y responsables, y en su caso las iniciativas necesarias para alcanzar las metas e integrar así el Balanced Scorecard Enunciado de lo que la estrategia debe lograr y que es un factor crítico de éxito
Cómo se dará seguimiento y se medirá el éxito en la ejecución del objetivo estratégico
Objetivo estratégico Lograr mayor cercanía con el cliente
Medidor
Nivel de desempeño o de mejora necesario
Meta
Horas con el cliente 80% del (predicción) tiempo Productos solicitados 2 por mes (resultado)
Proyecto clave requerido para alcanzar el objetivo
Iniciativa Organización de tiempos
Al final el BSC nos permitirá enfocarnos en lo crítico, de tal manera que vayamos llenando las necesidades estratégicas de la empresa y corregir el rumbo en caso necesario, para lograr la visión.
Visión
Visión
Perspectiva Económica
Perspectiva de Cliente
Así definimos nuestra estrategia
Así operamos y probamos nuestra estrategia (hipótesis)
Perspectiva de Procesos
Perspectiva de Capacidades •Market Innovation •Continuous Learning •Intellectual Assets
Administrar la Estrategia: Cuatro procesos Enlazar los objetivos estratégicos de largo plazo con las acciones de corto plazo
Traducir la visión •Clarificar la visión Comunicando y Enlazando
•Ganando consenso
•Articulando la visión compartida
•Comunicando y educando
•Poniendo metas •Enlazando recompensas a medidas de desempeño
Aprendizaje y Retroalimentación
Balance Score Card
•Proporcionando retroalimentación estratégica •Facilitando la revisión y aprendizaje de estrategia
Planeación de Negocios •Establecer objetivos
•Alineando iniciativas estratégicas •Asignación de recursos. 41
¿Cómo nos ve el cliente?
La declaración de la misión de la compañía acerca de servir al cliente, debe traducirse por los altos ejecutivos, en una serie de mediciones que reflejen los factores que realmente importan a los clientes.
42
¿Cómo nos ve el cliente?
Lo que le interesa al cliente se puede categorizar en cuatro aspectos:
Tiempo de entrega: medir el tiempo requerido para que la compañía satisfaga las necesidades de los clientes. Calidad: mide el nivel de defectos en los productos entregados, como los mide y percibe el cliente. Desempeño y Servicio: miden la contribución de los productos y servicios de la compañía para crear valor para sus clientes. 43
¿En que debemos ser excelentes?
Para poder servir mejor al cliente, debe decidirse cuales son los puntos internos en donde se debe ser excelente. Identificar y medir los procesos de negocios que tienen el mayor impacto en la satisfacción del cliente: QFD, Matriz Impacto Desempeño Identificar y medir las competencias básicas, las tecnologías críticas necesarias para asegurar el liderazgo continuo de mercado. Impacto de los procesos: tiempo de ciclo, costo, calidad y productividad. El impacto se liga con las capacidades del personal y la actuación del sistema de información. 44
Cuatro tipos de procesos:
Procesos de indicadores: patentados, relación a la
Innovación (difícil de medir). Ejemplo de % de productos nuevos, % productos introducción de nuevos productos en competencia...
Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, costos de garantía. Procesos reguladores y sociales. Indicadores: empleo, salud ocupacional, emisiones contaminantes. 45
46
¿Cómo podemos continuar mejorando y creando valor?
Las metas para la Competitividad están cambiando. La intensa competencia requiere una mejora continua de los procesos y productos y tener la capacidad de introducir productos nuevos con capacidades extendidas. El valor de la compañía esta relacionado con la capacidad para aprender, innovar y mejorar.
Capacidad para lanzar nuevos productos, crear más valor para los clientes y mejorar las eficiencias operativas continuamente. 47
Activos intangibles
Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación...
Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights... Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa... 48
Ejercicio
Identificar mis activos intangibles, personales y de mi empresa.
49
¿Cómo nos ven los dueños del capital?
Las mediciones financieras indican si la estrategia de la compañía, la implantación y la ejecución están contribuyendo a la mejora del dinero ganado. Se debe tener cuidado con las mediciones financieras, por sí solas no mejoran la satisfacción del cliente, la calidad, el tiempo de ciclo y la motivación de los empleados. El éxito financiero es el resultado de las acciones operativas, debe ser la consecuencia lógica de hacer bien las cosas fundamentales. 50
51
¡Precaución!
Las mediciones se derivan de la visión particular que la compañía tiene del mundo y su perspectiva de los factores claves del éxito. La visión de la compañía no necesariamente es correcta. El Balance Score Card puede solamente traducir la estrategia en objetivos específicos medibles. Una falla en convertir una actuación operativa mejorada, como la mide el scorecard, en actuación financiera mejorada, debiera regresar a los ejecutivos a sus mesas de trabajo a re-pensar la estrategia de la compañía o sus planes de implantación. 52
53
Los procesos internos
Las medidas de los procesos internos se centran en aquellos procesos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la organización.
Onda corta – Onda larga
Relaciones Causa – Efecto Resultados sobresalientes= (describir estrategia + gestionar estrategia) y = f(x)
54
Procesos de gestión de operaciones
1.
2. 3.
4.
Desarrollar y sostener relaciones con proveedores. Producir bienes y servicios. Distribuir y entregar productos y servicios a los clientes. Gestionar el riesgo.
55
Procesos de gestión de operaciones
56
Procesos de gestión de operaciones
57
1- Desarrollar relaciones con proveedores
Costos adicionales en la adquisición de bienes: Diseño e ingeniería para determinar especificaciones de materiales. Hacer pedidos de materiales. Recibir materiales. Inspeccionar materiales. Devolver materiales. Trasladar materiales. Almacenar materiales. Descartar materiales obsoletos. Desechar o reprocesar productos por material defectuoso recibido. Demorar producción por entregas tardías. Pagar los materiales. Etc. 58
1- Desarrollar relaciones con proveedores
Objetivos Disminuir el costo de la propiedad
Indicadores Costo (en función de actividades ABC) de adquirir materiales y servicios (incluye costo de hacer pedidos, recibir, inspeccionar, almacenar y corregir defectos. Costo de compra como porcentaje del precio total de compra. Porcentaje de compras hechas electrónicamente. Clasificación de proveedores: calidad, entrega y costo.
59
1- Desarrollar relaciones con proveedores
Lograr servicio de proveedores Justo a Tiempo
Tiempo de espera desde que se hace un pedido hasta su recepción. Porcentaje de entregas puntuales. Porcentaje de pedidos fuera de plazo. Porcentaje de pedidos entregados directamente por los proveedores al proceso de producción. 60
1- Desarrollar relaciones con proveedores
Desarrollar proveedores de alta calidad
Usar ideas nuevas de proveedores
Lograr asociaciones con proveedores Contratar externamente productos y servicios no centrales y maduros.
Partes defectuosas por millón PPM’s en pedidos entrantes. Porcentaje de proveedores calificados sin inspección. Porcentaje de pedidos perfectos recibidos. Número de innovaciones propuestas por proveedores. Número de proveedores que proporcionan servicios directamente a los clientes. Contrataciones externas. Desempeño comparado de socios contratados.
61
2- Producir bienes y servicios
Objetivos Reducir el costo de producir bienes y servicios
Indicadores Costo (ABC) de los principales procesos operativos. Costo por unidad de producción (productos homogéneos) Gastos de marketing, venta distribución y administración como porcentaje de los costos totales.
62
2- Producir bienes y servicios
Mejorar los procesos continuamente
Número de procesos con mejoras sustanciales. Número de procesos eliminados por no aportar o generar valor. PPM´s internos. Porcentaje de rendimiento. Porcentaje de desperdicio. Costo de inspección. Costo total de calidad. 63
2- Producir bienes y servicios
Mejorar la capacidad de respuesta del proceso.
Mejorar la capacidad utilizada de los activos fijos.
Tiempo de ciclo Takt time Tiempo de valor añadido vs tiempo total % utilización OEE en % % de fallas Flexibilidad. 64
2- Producir bienes y servicios
Mejorar la eficiencia del capital de trabajo
Días de inventario, rotación de inventario. Días de ventas en cuentas por cobrar. Porcentaje de existencias agotadas. Ciclo operativo (días de cuentas por cobrar más días de inventario menos días de cuentas por pagar).
65
3- Distribuir productos y servicios a los clientes
Objetivos. Reducir el costo del servicio
Entrega responsable a los clientes
Mejorar la calidad
Costo ABC de almacenamiento y entrega a clientes. % de clientes atendidos por canales de bajo costo de servicio. Tiempo de espera desde el pedido a la entrega. Tiempo de terminación del producto hasta que el cliente lo use. % de entregas a tiempo. PPM’s entregado al cliente. Quejas de clientes. 66
4- Gestión del riesgo
Objetivos Grestionar riesgo financiero/mantener alta calidad crediticia
Indicadores % de deudas incobrables. % de cuentas por cobrar incobrables. Exposición o pérdidas por fluctuaciones de tasas de interés, tipo de cambio o precio de commodities. Obsolescencia y deterioro del inventarios Relación deuda y capital Relación cobertura intereses Meses de nómina en efectivo
67
4- Gestión del riesgo
Gestionar riesgo operativo
Gestionar riesgo tecnológico
Acumulación de pedidos. % de capacidad de pedidos en marcha y acumulados. Clasificación tecnológica de productos y procesos comparados con la competencia.
68
Procesos de gestión de operaciones
69
Procesos de gestión de clientes
1.
2. 3. 4.
Seleccionar clientes. Adquirir clientes. Retener clientes. Desarrollar las relaciones con los clientes.
70
Procesos de gestión de clientes
71
Procesos de gestión de clientes
72
1- Selección de clientes
Intensidad de uso Beneficios buscados Lealtad Actitud Demografía Geografía Estilo de vida
73
1- Selección de clientes
Objetivo Comprender segmentos de clientes
Filtrar clientes no rentables Buscar clientes de alto valor Gestionar la marca
Indicadores Contribución a las utilidades por segmento Participación de mercado en segmentos objetivo % clientes no rentables Número cuentas estratégicas Encuesta a clientes sobre conocimiento de marca y preferencias.
74
2- Adquisición de clientes
Comunicar la propuesta de valor Personalizar el marketing masivo Adquirir nuevos clientes
Desarrollar relaciones con concesionario/distribuidor
Conocimiento de marca (encuesta) Tasa de respuesta del cliente a las campañas Número de clientes que prueban el producto % contactos convertidos Costo por nuevo cliente adquirido Valor (estimado) de por vida de nuevos clientes adquiridos BSC del distribuidor Encuesta de feedback
75
3- Retención de clientes
Proporcionar al cliente un servicio de máxima calidad
Número de clientes premium Calificación de calidad dada por los clientes premium Tiempo necesitado por los clientes para solucionar preocupaciones o quejas Porcentaje de consultas no satisfechas por primera persona contactada 76
3- Retención de clientes
Crear asociaciones con valor agregado
Proporcionar excelencia en el servicio
Dólares y porcentaje de ingresos de contratos individuales Niveles de servicio por canal de distribución
77
3- Retención de clientes
Crear clientes altamente leales
Número de recomendaciones a nuevos clientes Número de clientes nuevos adquiridos por recomendación de clientes actuales. Número de testimonios de clientes “apóstoles” Número de sugerencias hechas por clientes leales para mejorar productos y servicios. 78
4- Crecimiento de clientes
Clientes con ventas cruzadas
Venta de soluciones
Número de productos por cliente Ingresos por venta cruzada entre mecados, ingresos generados en mercados, o productos más allá del producto del nivel de entrada Número de acuerdos de servicio desarrollados en conjunto Ingresos/Margen de servicios post venta Número de servicios de valor agregado a disposición de los clientes 79
4- Crecimiento de clientes
Asociación con clientes
Número de contratos de proveedor único Número de acuerdos de participación en beneficios Dinero por acuerdos de participación en beneficios Número de horas pasadas con los clientes
80
Procesos de gestión de clientes
81
Procesos de innovación
1.
2.
3.
4.
Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios. Gestionar la cartera de investigación y desarrollo. Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios. Lanzar los nuevos productos y servicios al mercado 82
Procesos de innovación
83
Procesos de innovación
84
1- Identificar oportunidades
Anticipar futuras necesidades de los clientes
Tiempo invertido con clientes clave de cuentas objetivo para conocer futuras oportunidades y necesidades. Número o % de nuevos proyectos lanzados en base a aportaciones de clientes
85
1- Identificar oportunidades
Descubrir y desarrollar productos y servicios nuevos, más efectivos o seguros
Número de proyectos o conceptos nuevos a desarrollar Número de nuevos servicios de valor agregado identificados
86
2- Gestionar la cartera de investigación y desarrollo
Categorías de proyectos: 1. Proyectos de investigación básica y desarrollo avanzado. 2. Proyectos de desarrollo innovador. 3. Proyectos de desarrollo de plataformas 4. Proyectos de desarrollo de productos derivados. 5. Proyectos de alianzas 87
2- Gestionar la cartera de investigación y desarrollo
Gestionar activamente la cartera de productos/soluciones para mejorar la innovación y el posicionamiento, el desempeño y la rentabilidad de clientes
Combinación real de proyectos vs combinación deseada (desarrollo avanzado, plataforma, productos derivados y subcontratados). Gasto real en proyectos de cada tipo, en comparación con gasto deseado. Clasificación tecnológica (revisión independiente de capacidades tecnológicas actuales). Valor actual neto VAN de los productos que son parte de proyectos en marcha. 88
2- Gestionar la cartera de investigación y desarrollo
Llevar las actuales plataformas de productos a mercados nuevos y existentes
Ampliar la cartera de productos mediante colaboración.
Número de proyectos impulsados desde plataformas existentes y dirigidos a nuevos mercados. Número de proyectos que alargan el ciclo de vida del producto o servicio. Número de productos con licencia Número de proyectos conjuntos en mercados nuevos o emergentes Número de socios en tecnología o productos.
89
3- Diseñar y desarrollar nuevos productos/Servicios
Etapas del desarrollo de productos. 1. 2. 3.
Desarrollo del concepto. Planeación del producto. Ingeniería detallada del producto y del proceso.
90
3- Diseñar y desarrollar nuevos productos/Servicios
91
3- Diseñar y desarrollar nuevos productos/Servicios
Gestionar la cartera de proyectos
Número de patentes; citas de patentes Rendimiento del proyecto (% avance) Número de proyectos que entran en cada fase del proceso de desarrollo del producto Número de proyectos revisados usando análisis de etapas u otros procesos formales de revisión del desarrollo. 92
3- Diseñar y desarrollar nuevos productos/Servicios
Reducir tiempos de desarrollo
Gestionar costo del ciclo de desarrollo
Número de proyectos entregados a tiempo Tiempo promedio de proyectos en etapas de desarrollo, prueba y lanzamiento del proceso de desarrollo. Tiempo total (desde el concepto hasta la salida al mercado) Gastos reales en comparación con los presupuestados en cada etapa de desarrollo 93
4- Lanzar nuevos productos al mercado
Rápido lanzamiento de nuevos productos
Tiempo desde comienzo de producción piloto hasta alcanzar volumen total de capacidad de producción (ramp up) Número de ciclos de rediseños Número de nuevos productos lanzados o comercializados
94
4- Lanzar nuevos productos al mercado
Producción efectiva de nuevos productos
Costo de fabricación de nuevos productos (real vs presupuesto) Rendimiento de proceso de fabricación para nuevos productos Número de fallas o devoluciones de clientes Satisfacción o quejas de consumidores sobre nuevos productos. Incidentes de seguridad
95
4- Lanzar nuevos productos al mercado
Marketing, distribución y ventas efectivos de nuestros nuevos productos.
Ingresos de primeros seis meses provenientes de nuevos productos (real vs presupuestado) Existencias agotadas o pedidos atrasados de nuevos productos. 96
Procesos regulatorios y sociales
1.
2. 3. 4.
Medio ambiente Seguridad y salud Prácticas de empleo Inversiones en la comunidad
97
Procesos regulatorios y sociales
98
Procesos regulatorios y sociales
99
1- Desempeño medioambiental
1.
2. 3. 4.
5. 6.
Consumo de energía y recursos Emisiones al agua Emisiones al aire Producción y eliminación de residuos sólidos. Desempeño de productos Indicadores medioambientales agregados ISO14000 100
2- Desempeño en seguridad y salud
OSHA (Occupational Safety and Health Administration). Número de casos registrados por cada 100 empleados. Efectos de enfermedades o lesiones como días de trabajo perdidos por cada 100 empleados o por cada 200,000 horas trabajadas. Días sin accidentes mayores o menores. Check up médico a staff.
101
3- Prácticas de empleo
Diversidad de empleados. Porcentaje de mujeres. Antirracismo. Capacidades diferentes. Planes de carrera.
Los ejecutivos deben deben determinar aquellos indicadores de salud, seguridad y empleo que refuercen otros aspectos de la estrategia de la empresa mediante reducciones de costos, aumento de ingresos y márgenes, y gestión del riesgo. 102
4- Inversiones en la comunidad
Fundaciones pro causas. Educación. Filantropías. Cuidado con los resultados, muchas veces sólo se indica cuánto se gastó, cuántos empleados participaron, cuántos programas. No hay mucha evidencia sobre desempeño educativo, oportunidades para minorías, reducción de la pobreza, salud, o cualquier otro resultado que produzca el programa.
103
Ejercicio
A partir de la filosofía de negocio, construya un Scorecard Balanceado. Recuerde usar sólo la perspectiva de los procesos internos Establezca los objetivos y proponga indicadores.
104
Algunas Conclusiones BSC
Medir es la base de la administración.
Medir con pizarrones metricos permite administrar estratégicamente
El proceso estratégico cambia, se garantiza enlace de lo cotidiano con la visión de empresa.
El papel guía de las gerencias es fundamental.
Al diseñar un BSC, una organización debe medir los pocos parámetros clave que representan su estrategia para la creación de valor a largo plazo.
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Algunas Conclusiones BSC
El BSC, pone metas derivadas de la visión y la estrategia para jalar a la gente hacia la visión y proporciona una base para entender las relaciones entre el cliente, lo financiero, los procesos internos y la innovación, y las perspectivas del aprendizaje organizacional. Idealmente las compañías deberían especificar cómo las mejoras en la calidad, el ciclo de tiempo, tiempos de entrega, introducción de nuevos productos, conducen a mayores participaciones de mercado, márgenes de operación, recuperación de activos o gastos de operación reducidos.
Se debe aprender a hacer explícito el enlace entre operaciones y finanzas. Explorando la dinámica entre ellos. 106
Gracias Oscar Gonzalez
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