TUGAS MATA KULIAH CHANGE & TRANSFORMATION MANAGEMENT
Dosen : Dra. NURI HERACHWATI, MSi., Psi.
BRITISH AIRWAYS HITS TURBULENCE
Oleh : SHINTO KURANTIL AMBAREPI
04 11430 25
DYAH ISNAINI PUSPITASARI
04 11430 41
DWI MUKTI KUSUMAWIJAYA
04 11430 38
RICKO MARDINSYAH
04 11430 44
WAHYU EDININGTIAS
04 11430 48
Program Studi Magister Manajemen UNIVERSITAS AIRLANGGA 2012
BRITISH AIRWAYS HITS TURBULANCE
LATAR BELAKANG
Saat kembali dari liburan pada awal Maret 2000, Robert Ayling diberitahu bahwa kepemimpinannya selama 50 bulan sebagai CEO British Airways telah berakhir. Pengumuman ini sekaligus mengakhiri spekulasi selama tiga tahun tentang masa depan Ayling, dimana kinerja harga saham BA selama periode tersebut sangat rendah. Karena belum ada pengganti yang pasti, maka untuk sementara Lord Marshal, chairman BA, menggantikan pekerjaan Ayling. Ketika berbicara dengan para manajer senior di markas besar BA di Waterside, Marshall menngungkapkan bahwa tidak ada kejadian tertentu yang memicu keputusan pemberhentian Ayling. Bahkan Marshal menegaskan bahwa strategi perusahaan merupakan strategi yang tepat tapi, Ayling adalah orang yang salah untuk mengeksekusi strategi te rsebut. Pertanyaan yang tetap kemudian muncul adalah jika dewan mendukung strategi, namun mengapa mereka kehilangan kepercayaan para arsiteknya?
PENDAHULUAN
British Airways menjadi terkenal pada tahun 1980an, dengan berubah dari perusahaan penerbangan nasional milik negara yang mengalami kerugian dengan pelayanan dan ketepatan waktu yang buruk, menjadi perusahaan penerbangan dengan keuntungan yang luar biasa, terdaftar di bursa saham, dan fokus pada konsumen. Pada bulan Januari 1996, Robert Ayling mengambil alih sebagai CEO, BA juga terpilih menjadi airline terbaik dunia selama tujuh tahun dalam survey Business Traveller independen. Perubahan di BA bermula dari tahun 1981 pada saat Margaret Thatcher mempercayai Sir John King dengan tugas mempersiapkan BA untuk diprivatisasi. King menjual beberapa properti dan pesawat, serta mengurangi rute yang menyebabkan kerugian. Uang yang dihasilkan kemudian digunakan untuk membantu membayar sekitar £200 juta uang pesangon, yang ditawarkan pada para sukarelawan yang bersedia meninggalkan perusahaan penerbangan dengan segera. Dalam empat tahun, jumlah staff menurun hingga hampir 20.000 dan menjadi sekitar 26.000, perusahaan juga tidak menghadapi pemogokan.
King juga mempersiapkan agensi advertising yang menunjukkan slogan “World’s
Favorite Airline”.
Pada tahun 1983, King membawa masuk Colin Marshal dari retailer Sears
sebagai orang keduanya, untuk meningkatkan reputasi pelayanan perusahaan yang dinilai rendah.
Pengalaman Marshall sebelumnya di industri travel telah mengembangkan sense marketing dan komitmen yang mendalam pada pelayanan konsumen. King dan Marshall membangun “brains trust”, dan mereka didukung dengan individu-individu – beberapa diambil dari luar industri penerbangan – dengan level keahlian yang tinggi di bidang-bidang yang sangat berbeda. Marshall dengan mengadakan training pelayanan konsumen untuk semua pegawai, diikuti dengan training manajemen intensif untuk supervisor pegawai frontline. Untuk setiap pegawai di perusahaan penerbangan akan mengikuti program Putting People First (1983-1986) dan semua manajer menjalani Managing People First (1985-1988). Marshall juga merestrukturisasi perusahaan penerbangan untuk
menunjukkan fokus yang lebih besar pada marketing dan IT. Dia memperhatikan sistem sumber daya manusia sehingga kebijakan untuk perekrutan, kompensasi, penilaian dan promosi orang-orang diselaraskan dengan strategi yang baru dan training yang diterima. Dia kemudian membawa brand specialist dari perusahaan barang-barang konsumen. Dengan peningkatan kapabilitas IT dan pengendalian marketing, membuat BA dapat memaksimalkan jumlah rata-rata yang dibayar oleh setiap penumpang untuk setiap kilometer penerbangan serta mengoptimalkan discount sehingga akan mengisi jumlah kursi secara maksimum dengan penumpang yang membayar penuh. Berkat training secara berkesinambungan (termasuk dua gelombang training perusahaan setelah PPF), unit pelacakan kinerja yang khusus, sistem penanganan keluhan yang inovatif, dan penguatan operator frontline, BA telah menunjukkan reputasi yang patut menjadi teladan dalam hal pelayanan konsumen. BA menentukan standard yang baru dalam industri dan untuk perusahaan-perusahaan yang terorientasi pada pelayanan. Semua ini ditranslasikan dalam keuntungan per kursi yang lebih tinggi dari para carrier lainnya.
PROFIL ROBERT AYLING
Robert Ayling pertama kali berhubungan dengan BA di awal tahun 1980an sebagai pengacara pemerintah yang mengatur program untuk privatisasi perusahaan penerbangan milik negara. Lord King mengenali bakatnya dan membawanya masuk dalam perusahaan pada tahun 1985 sebagai direktur legal. Ayling membuat kemajuan dengan cepat, mengakumulasi pengalaman di berbagai peranan: sebagai sekretaris perusahaan, kemudian sebagai direktur sumber daya manusia dan kemudian menjadi direktur marketing dan
operasional. Pada tahun 1993, dia menjadi group managing director, dan
Marshall mengambil alih dari Lord King sebagai chairman. Dua tahun kemudian, Marshall sendiri menjadi chairman non eksekutif, dan menyerahkan pengelolaan perusahaan pada Ayling.
PERUBAHAN BA PADA MASA AYLING
Dalam enam bulan pengambilalihan, Ayling menunjukkan dua platform strategi untuk mempertahankan dominasi BA. Platform pertama adalah pengendali untuk mengurangi biaya penerbangan dengan tujuan utama untuk menghasilkan satu milyar pounds. Business Efficiency Plan (BEP) didasarkan pada proyeksi bahwa persaingan yang dideregulasi akan terus mengikis pendapatan perusahaan, sehingga perusahaan penerbangan harus mengurangi pengeluaran untuk melindungi keuntungan. Pengumuman tentang BEP, pada bulan Mei 1996, bertepatan dengan pengumuman net profit sebesar £473 juta (BA mengambil alih Singapore Airlines sebagai perusahaan penerbangan yang paling menguntungkan di dunia) dan pembayaran bonus terbesar untuk para pegawai yang pernah diumumkan perusahaan British (nilainya mencapai upah empat minggu). Pengaturan waktu bersifat simbolik untuk memperkuat kebutuhan akan peningkatan yang konstan. Platform kedua dari strategi Ayling melibatkan aliansi transformasi industri dengan American Airlines, yang diumumkan bulan Juni 1996. Perjanjian berbagi kode dengan jangkauan yang jauh telah memberi dua carrier kontrol bersama atas lebih dari 60% penerbangan antara UK dan AS, rute penerbangan yang paling menguntungkan di dunia. Ayling mendapatkan pujian setelah menang atas ketua American Airline Bob Crandall, yang dikenal sebagai ‘rottweiler’ industri. Seperti yang diamati Financial Times : “Meskipun Mr. Ayling telah terbukti merupakan orang yang tangguh, dia lebih dilihat
sebagai individu yang lebih mudah didekati daripada pendahulunya”. Ketrampilan diplomatik yang sama, dengan training legalnya, diharapkan membantu diskusi dengan para regulator AS yang ingin mereview alokasi slot Heathrow. Analis finansial mengagumi strategi Ayling dan posisi perusahaan. BA mendapatkan penghargaan finansial yang besar dari aliansinya dengan American Airlines yang telah mengangkat harga saham BA. Saat Ayling mengambil alih pada bulan Januari 1996, harga stock BA ada pada 466p. Pada bulan Mei 1997, dengan BA menunjukkan catatan keuntungan sebesar £550 juta, ini naik menjadi 760p. BA juga mengkonsolidasikan jaringannya di Eropa melalui merger antara Air Liberte, dengan TAT, cabang BA di Perancis. TAT telah diperoleh kembali pada tahun 1992, bersama dengan Deutsche BA, sebagai antisipasi adanya peningkatan deregulasi. Operasi ini belum mencapai titik impas, tapi tujuan mereka adalah memberikan pemasukan pada jaringan interkontinental BA.
PERMASALAHAN YANG DIHADAPI BA
Pada bulan Juni 1997, BA memperkenalkan identitas visual yang baru. 50 desain etnik dari para seniman di dunia akan menghiasi seluruh armada BA, amplop tiket, scarf crew cabin, dan kartu bisnis.
Pada tiga bulan berikutnya, penampilan baru ini secara bertahap menggantikan warna merah dan biru, bersama dengan motto “Untuk terbang, untuk melayani” yang sudah digunakan sejak tahun 1984. Perubahan identitas didasarkan pada penelitian pasar yang me nunjukkan bahwa para penumpang melihat perusahaan penerbangan sebagai sesuatu yang kaku. Perubahan ini diharapkan dapat memberikan image yang lebih modern dan untuk memposisikan diri sendiri sebagai “warga dunia” mengingat bahwa 60% penumpang BA berasal dari luar UK. Desain baru yang ditampilkan BA sangat menarik publisitas media, namun juga menghasilkan banyak kontroversi, seperti dalam kasus Margaret Thatcher. Perubahan identitas senilai £60 juta ini juga diikuti oleh perubahan misi perusahaan yang baru, yang diumumkan secara formal pada bulan Juni 1997. “To become undisputed leader in world travel”. Selama tiga tahun berikutnya, perusahaan penerbangan akan menginvestasikan £6 milyar dalam berbagai program peningkatan: termasuk akuisisi 43 pesawat Boeing (yang sudah dipesan dan menunggu delivery), kantor pusat yang baru senilai £200 juta (disebut Waterside), dan peningkatan fasilitas, pelayanan penerbangan, produk dan training. Peluncuran identitas perusahaan yang baru bertepatan dengan dipilihnya Ayling. menjadi ketua organisasi yang bertanggung jawab untuk membangun dan mengelola London’s Millenium Dome, proyek yang disponsori oleh pemerintah. Sebagai CEO organisasi yang beroperasi dalam industri yang berhubungan dengan regulasi, maka posisi ini merupakan kesempatan baik bagi Ayling untuk mengembangkan hubungannya dengan pemerintah.
PERMASALAHAN DENGAN SERIKAT PEKERJA
Bagaimanapun juga, diantara para pegawai mulai muncul iklim kerja kurang baik. Satu serikat mewakili sekitar 3.500 staff kabin telah menerima skema upah yang merupakan bagian dari usaha BA dalam mengurangi biaya sebesar £42 juta per tahun. Tapi serikat staff kabin yang lebih besar (dan lebih militant), BASSA, menuduh perusahaan penerbangan berusaha menerapkan perjanjian ini pada 8.500 anggotanya. BASSA merasa bahwa beberapa anggota dirugikan akibat perubahan. Staff kabin yang baru direkrut, bagaimanapun juga, akan dibayar sekitar £2.000 per tahun lebih kecil dari sebelumnya. Sejumlah staff kabin wanita telah dipilih untuk melakukan 72 jam pemogokan dalam surat pemilihan rahasia. Saat deadline pemogokan sudah mendekati dan pembicaraan berakhir, BA memperingatkan bahwa mereka beresiko dituntut atas segala kerusakan. Hanya 300 staff yang resmi melakukan pemogokan, tapi 1.500 yang dipanggil sedang sakit, mengganggu jadwal BA selama beberapa hari.
Selama aksi pemogokan, direktur sumber daya manusia BA, Mervyn Walker (pengacara), menyatakan bahwa permohonan aksi pemogokan tidak disampaikan menurut prosedur, sehingga pemogokan menjadi ilegal. Dia menambahkan: “Satu-satunya cara untuk mencapai target [£42 juta] adalah melalui perjanjian di meja. Kita tidak akan membahas ketentuan-ketentuan perjanjian”. Selain itu, staff yang melaporkan sakit diminta membuat surat dokter, bahkan untuk absensi satu hari, dimana hal ini memunculkan keluhan dari British Medical Association yang akan membuang waktu dokter. Pendekatan keras yang dilakukan BA memunculkan banyak kritik, tidak hanya dari pers, tapi juga dari 10 serikat pekerja yang melaporkan “Taktik intimidasi” oleh perusahaan penerbangan. Ayling juga berusaha meminta maaf atas pendekatan BA dan menulis di times: “Jika kita terlihat kikuk, saya minta maaf”. Pendukung eksternal Ayling beranggapan bahwa ide tentang memberikan instruksi seperti gertakan adalah bukan ide Ayling.
PENYELESAIAN MASALAH PEMOGOKAN
Pada bulan September 1997, BA mengeluarkan press release yang mengumumkan penyelesaian perselisihan crew kabin. BASSA setuju untuk mencapai target simpanan BEP sebesar £42 juta dan BA mencabut sangsi pada 300 crew kabin yang melakukan pemogokan. Perkiraan biaya dari aksi pemogokan adalah £125 juta. Ayling mengungkapkan bahwa perjanjian saat ini menunjukkan awal yang baru untuk hubungan dan spirit kerjasama dalam perusahaan. Ini mengamankan rencana kita untuk pertumbuhan dan pekerjaan yang baru dan akan membantu perusahaan penerbangan mengetahui apa yang sekarang dimaksud dengan industri global yang sangat kompetitif, menurut kepentingan semua konsumen, pegawai dan shareholder. Dengan penyelesaian yang ada, BA memulai program intensif untuk mengangkat moral staff yang secara informal. Semua orang yang menyatakan sakit pada waktu pemogokan telah diinterview untuk memahami apa yang memotivasi aksi tersebut. Ayling berjanji pada staff bahwa dia akan lebih “memperhatikan” dan menunjukkan bahwa orang-orang telah kembali ke agenda utamaBA. Selanjutnya BA membentuk tenaga kerja yang disebut The Way Forward yang didesain untuk mencoba mempelajari pelajaran-pelajaran dari perselisihan dan menghasilkan spirit kerjasama yang baru. Dengan dipimpin oleh Martin George berusia 36 tahun, direktur marketing yang baru dipilih, tenaga kerja yang terdiri dari manajer-manajer dari level yang berbeda dan bagian perusahaan penerbangan yang berbeda, berusaha melihat bagaimana moral dapat dibangun kembali, menemukan cara untuk memperbaiki hubungan konsumen dan memastikan bahwa perusahaan penerbangan mengetahui dasar dari pelayanan konsumen yang tepat. Mereka memperhatikan survey staff yang menunjukkan penurunan yang
signifikan pada moral di beberapa area, dan ide tentang bagaimana meningkatkan komunikasi antara manajemen dan staff”. Penilaian langsungnya adalah menggabungkan aktivitas departemen pelayanan konsumen dan aktivitas operasional dibawah Mike Street untuk meningkatkan kerjasama antar area.
PERJUANGAN DAN TANTANGAN YANG DIHADAPI OLEH BA
Efek dari krisis ekonomi yang mengenai Asia pada setengah bagian akhir tahun 1997 segera dirasakan oleh BA. Perusahaan-perusahaan rival memindahkan rute-rute penerbangan ke Atlantik Utara yang lebih menguntungkan, sehingga menghasilkan timbul kelebuhan kapasitas dan memicu perang harga. Penurunan pendapatan diperburuk oleh peningkatan persaingan untuk mendapatkan rute-rute pendek dengan kemunculan perusahaan penerbangan dengan biaya murah seperti Ryanair dan easyJet. Untuk bersaing dengan para rival baru ini, BA meluncurkan Go, perusahaan penerbangan dengan anggaran sendiri, pada bulan Mei 1998. Saat beroperasi di bandara Stansted London, ini mempunyai 150 pegawai dan dipimpin oleh warga Amerika berusia 38 tahun, Barbara Cassani. Program ini tidak mendapatkan keuntungan hingga tahun ketiga dan kerugian awalnya diserap oleh operasi domestik Eropanya. Pada akhir tahun 31 Maret 1998, BA melaporkan net keuntungan sebesar £447 juta, turun 9.4% pada tahun sebelumnya, dengan cabang Perancis Air Liberte mengumumkan kerugian sebesar £70 juta. Sementara itu, aliansi yang direncanakan dengan American Airlines tetap terhenti dalam diskusi dengan para regular EU dan AS. Pada bulan September 1997, komisioner persaingan Eropa, Karel Van Miert, meminta agar BA menyerah pada 350 slot perusahaan penerbangan untuk mengamankan persetujuan EU. Ini membuat marah Ayling, dan memutuskan agar EU tidak memperoleh yuridiksi atas apa yang dia lihat sebagai masalah AS-UK. Pada bulan Agustus 1998, EU meminta agar hanya 267 slot yang diberikan, namun harus diberikan secara gratis – karena penjualan slot akan bertentangan dengan regulasi EU dan akan mendukung perusahaan penerbangan yang lebih besar. Hal lain yang dikhawatirkan adalah peningkatan ketidakpuasan konsumen. Pada bulan Oktober 1998, Heathrow dipilih sebagai “bandara terburuk untuk pencarian barang-barang” menurut survey Business Traveller . Seorang jurnalis yang terkenal memberitahu Ayling tentang rekan yang mengeluhkan
pelayanan kelas bisnis BA dan menerima jawaban 11 bulan kemudian. Episode memalukan secara personal bagi Ayling terjadi pada September 1998, saat dia adalah penumpang penerbangan Boeing 747 terakhir BA dari Heathrow ke Denver. Saat dia bersiap untuk take-off, Ayling yang duduk di kelas satu mempersiapkan pidato untuk keesokan harinya. Tapi disana ada masalah dengan peralatan audio kabin
dan tidak ada orang yang memenuhi kualifikasi untuk memperbaiki ini. Para penumpang harus melakukan perjalanan sejauh 4.000 mil tanpa film dan musik”. Beberapa bulan sebelumnya, penerbangan BA dari Milan ke Heathrow dipaksa mendarat di Geneva karena bagian bawah pesawat turun. Saat mereka sampai ke pemberhentian, asap muncul dari bawah dan para penumpang keluar melalui peluncuran darurat. Tidak ada staff BA yang meminta maaf atau membantu mereka, para penumpang kemudian meneruskan perjalanan mereka dengan perusahaan penerbangan yang lain. Hal ini menyebabkan BA turun dari posisi pertama ke posisi ke-24 sebagai perusahaan penerbangan yang paling direkomendasikan. Saat mendekati tahun 1998, Ayling menyadari bahwa dia segera harus mengumumkan kerugian kuarter ketiga pertama BA – tiupan besar bagi perusahaan penerbangan yang bangga dengan diri sendiri setelah mendapatkan keuntungan selama Gulf War saat seluruh industri jatuh. Ini terlihat seolah para pegawai menerima bonus tahunan mereka – dan media pers bisnis secara terbuka kembali berspekulasi tentang masa depan Ayling. Sementara itu, saat merasa bahwa ini harus mengurangi terlalu banyak di beberapa area, perusahaan penerbangan meluncurkan dua inisiatif yang didesain untuk meningkatkan kinerja dan moral staff. It's Your Shout! Adalah survey pendapat yang dikirimkan pada semua pegawai. Hasil-hasil, yang dipublikasikan pada surat kabar internal perusahaan penerbangan pada bulan April 1999, menunjukkan bahwa 54% pegawai telah menyelesaikan kuesioner, meskipun hanya 40% yang percaya bahwa BA akan melakukan aksi yang tepat sebagai akibatnya. Secara signifikan, nilai-nilai yang terendah dihubungkan ke direktur BA. Secara khusus, para pegawai meragukan kemampuan mereka untuk mengelola biaya dengan efektif tanpa mengorbankan kualitas, keinginan mereka untuk berkomunikasi secara terbuka dan jujur, dan ekstensi mereka perduli terhadap pegawai. Ayling dan tim eksekutifnya berjanji untuk melakukan aksi yang dibutuhkan untuk mengatasi masalah-masalah yang disampaikan. Inisiatif kedua adalah rencana mengenalkan program training yang baru untuk seluruh tenaga kerja, menurut model course pelayanan konsumen original BA, Putting People First. Berita bahwa perusahaan penerbangan meluncurkan training yang disebut Putting People First Again disambut dengan beberapa ironi oleh press. Financial Times melihat ini sebagai “penerimaan implisit sehingga orang-orang tidak selalu muncul pertama dalam beberapa tahun ini”. The Times juga menyampaikan: “[Tapi] dimana BA menempatkan orang-orang baru-baru ini? Bob Ayling telah fokus pada keuntungan dan bukan orang-orang”. Pada bulan Mei 1999, BA mengumumkan net keuntungan tahunan terendah dalam enam tahun – turun 61% menjadi £206 juta – menunjukkan penurunan pada lalu lintas penumpang pre mium dan takut
dengan persaingan harga di rute-rute Atlantik sebagai faktor pengaruh utama. Cabang Perancis dan Jerman BA mengurangi kerugian gabungan mereka hingga £50 juta tapi BA tidak menunjukkan apa kerugiannya.
PERUBAHAN SELANJUTNYA
Pada bulan September 1999, Ayling mengurangi komite eksekutif dari 14 menjadi 6 untuk membuat keputusan “yang segar dan efisien”. Spurlock akan menjadi kepala strategi perusahaan, saat Carl Michel, pimpinan berusia 35 tahun dari Deutsche BA, menjadi kepala kelompok komersial (20.000 pegawai) dengan tanggung jawab untuk masalah marketing, sales dan pendapatan BA. Mervyn Walker, pengacara berusia 40 tahun, tetap di tempat sebagai Director for People. Dalam beberapa bulan berikutnya, kondisi BA menunjukkan perbaikan. Pada bulan November 1999, Ayling mengkomunikasikan optimismenya pada pegawai tentang nilai saham BA mereka saat ini dijual pada sekitar 275p. “Kita tidak pernah kembali ke harga itu lagi”, katanya dalam laporan berkala staff. Pada awal Februari 2000, hasil-hasil untuk kuarter ketiga (berakhir 31 Desember 1999) akan dicampur. Pada satu sisi, turnover naik hingga 3.2% pada kuarter tahun sebelumnya. Pada sisi lain, disana ada kerugian operasional sebesar £2 juta dibandingkan dengan keuntungan £92 pada tahun sebelumnya. Beberapa trend mengarah pada arah yang tepat, dan statistik lalu lintas menunjukkan peningkatan 5.2% pada lalu lintas premium. Tapi level tenaga kerja juga meningkat, memaksa Ayling mengumumkan bahwa 6.000 pekerjaan harus dihilangkan pada tiga tahun kedepan. “Tapi ini akan dilakukan melalui pembuangan natural dan pengetatan perekrutan”. Pada pertengahan Februari 2000, harga saham BA tiba-tiba turun menjadi serendah 8 tahun sebelumnya, yaitu 261p. Hal ini membuat perusahaan penerbangan rentan pada penawaran untuk pengambilalihan. Ini bersamaan dengan munculnya kritik terhadap peranan Bob Ayling sebagai ketua Milenium Dome – atas kesulitan finansial yang ada. Dikarenakan kerugian yang dialami BA pada setelah privatisasi (pada tahun 1987) dukungan dari dewan untuk Ayling menjadi hilang. Tiga minggu kemudian, Ayling dipecat.
PASCA PEMECATAN AYLING
Ketika berita tentang pemberhentian Ayling berdar di pasar saham saham BA yang pada awalnya bergerak hingga 14%, ini kemudian ditutup pada peningkatan 2.1% yaitu pada 299p. Tanpa adanya kandidat pengganti dari internal maka Marshall kembali menjadi pemimpin BA untuk sementara. Komentator menyadari bahwa siapapun yang menggantikan Ayling akan menghadapi tantangan. Dia
harus meningkatkan moral 65.000 pegawai sambil terus mengurangi pengeluaran, termasuk mengimplementasikan 6.000 pengurangan pekerjaan. Pada tanggal 25 April 2000, British Airways menyebutkan nama Rod Eddington, ketua perusahaan penerbangan Australia Ansett, untuk membantu merestorasi keberuntungannya. Setelah didekati secara informal pada awal Maret oleh ketua BA, namanya muncul berulang kali dalam spekulasi press. Dia sebelumnya telah menghabiskan 18 tahun
di Cathay Pacific Airways Hong Kong, yang
mengelola perusahaan penerbangan sejak 1992 sampai 1996, periode pengurangan biaya besar-besaran untuk seluruh industri penerbangan saat ini digulung karena kurangnya booking yang diinduksi perang Teluk. Lord Marshall menekankan kembali bahwa dewan benar-benar berkomitmen ke strategi dan menunjukkan dengan jelas bahwa pekerjaan Eddington adalah merestorasi moral. Eddington sendiri fokus pada prioritas ini. “Ini adalah bisnis yang berhadapan dengan konsumen dan kamu harus fokus pada orang-orang di frontline” katanya di salah satu interviewnya. “Prioritas saya adalah bekerja dengan staff di semua level untuk memastikan bahwa mereka mendapatkan alat-alat yang mereka butuhkan untuk memberikan produk yang berkualitas”. Komitmen formal ke orang-orang dibuat dengan meluaskan apa yang telah menjadi laporan lingkungan dan memasukkan kinerja perusahaan pada masalah-masalah sosial. Pada akhir bulan Juni 2000, stock BA dijual pada 380p. Eddington akan melakukan pengurangan tenaga kerja lebih lanjut karena penurunan permintaan menyusul serangan 11 September pada tahun 2001.
Pada September 2004, BA mengumumkan
penjualan atas saham Qantas. Pada bulan September 2005, Willie Walsh, mantan pilot Aer Lingus, menjadi Chief Executive Officer perusahaan. Pada Januari 2008, BA meluncurkan OpenSkies anak perusahaan baru yang mengambil keuntungan dari liberalisasi hak lalu lintas transatlantik antara Eropa dan Amerika Serikat. Pada 2008, OpenSkies terbang non-stop dari Paris ke New York dan Washington DC. PEMBAHASAN
British Airways adalah salah satu maskapai penerbangan dengan pertumbuhan tercepat di dunia. Bob Ayling, Chief Executive menerapkan perubahan dalam organisasi tanpa mendapatkan dukungan dari karyawan. Dia berpikir perubahan diperlukan, bahkan ketika BA sedang membuat rekor laba, karena dalam jangka panjang, beberapa ke putusan harus dibuat.
Di satu sisi ia mencoba untuk meningkatkan semangat staf dengan mengadakan program pelatihan dan dengan membangun sebuah hotel di Heathrow hanya untuk anggota staf dan di sisi lain ia departemen outsourcing seperti teknologi pemeliharaan, teknik dan informasi untuk negara-negara berkembang. Yang menjadi masalah dalam kasus ini adalah strategi Bob Ayling dan rencana untuk perubahan sebenarnya berada di arah yang benar, tapi cara yang
dia dilakukan untuk mencapai
tujuannya tidak diterima oleh karyawan atau orang-orang di sekelilingnya.
Hal- hal yang dapat dibenarkan dari tindakan Ayling: Mengidentifikasi kebutuhan untuk memotong biaya agar menjadi maskapai penerbangan
yang berperforma lebih baik Memulai aliansi industri transformasi dengan American Airlines
Hal- hal yang merupakan kesalahan dari tindakan Ayling:
Implementasi pemotongan biaya tanpa mempertimbangkan sudut pandang stakeholder.
Tidak ada komunikasi dari visi organisasi kepada karyawan yang vmenyebabkan mereka kehilangan kepercayaan
