RESUMEN CAPÍTULO 5 BOHLANDER-SNELL RECLUTAMIENTO Y CARRERA PROFESIONAL RECLUTAMIENTO DEL TALENTO EN EL EXTERIOR El reclutame!t" es el proceso para localizar a las personas que podrían unirse a una org y animarlos a solicitar las vacantes de trabajo disponibles. Durante este proceso se les proporciona a los candidatos toda la información acerca de las calificaciones requeridas y las posibilidades de carrera que ofrece la empresa. Una vacante será ocupada por alguien externo o interno a la organización dependiendo de la disponibilidad disponibilidad del personal de las políticas de !" y de los requisitos del puesto que se requiere cubrir. cubrir.
Fue!te# $e reclutame!t" e%ter!a# #as fuentes externas en las que reclutan las empresas varían con el tipo de posición que se tenga que ocupa ocupar. r. #a condi condició ción n del mercad mercado o de traba trabajo jo tambi tambi$n $n puede puede ayud ayudar ar a deter determin minar ar que que fuente fuentes s de reclutamientos reclutamientos utilizará una organización. El nivel de $xito que %aya alcanzado en cuanto al logro de sus metas de acción afirmativa puede ser otro factor que determine la fuente de reclutamiento. reclutamiento. En general los solicitantes que obtienen un empleo porque los recomienda un empleado actual tienden a permanecer en la organización más tiempo y a desempe&arse con más calidad que los reclutados mediante fuentes de reclutamiento formales. A&#"#' tiene la ventaja de llegar a un enorme p'blico de posibles solicitantes. Un anuncio bien redactado resalta las principales ventajas de la posición a la vez que muestra la sensibilidad de la empresa %acia el puesto y las necesidades necesidades de carrera profesional de los solicitantes. S"lctu$e# S"lctu$e# ( curr)cul"# curr)cul"# !" re*uer$"#' re*uer$"#' es una fuente que no se puede ignorar. (e cree que las perso personas nas que contac contactan tan a la empres empresa a por inicia iniciativ tiva a propi propia a serán serán mejore mejores s emple empleado ados s que que los reclutados por medio de servicios de colocación universitarios o anuncios. Reclutame!t" e! !ter!et' es mas económico rápido y potencialmente potencialmente mas efectivo. Re+ere!ca# $e l"# em,lea$"#' se refiere a las recomendaciones de empleados que ya trabajan en la empres empresa. a. #a calid calidad ad de los los trabaj trabajado adores res que llega llegan n recom recomend endado ados s por los los trabaj trabajado adores res gener general almen mente te es bastan bastante te alta alta ya que estos estos 'ltim 'ltimos os no recome recomend ndarí arían an gente gente que no pueda pueda desempe&arse desempe&arse bien en la organización. organización. #as referencias de los empleados se asocian con algunos factores negativos potenciales como puede puede ser ser el NEPOTISMO que es la preferencia por contratar empleados actuales lo cual puede provocar acusaciones de favoritismo. (in embargo %ay empresas que creen favorable esta práctica ya que que sostie sostiene ne que los miembr miembros os de una una famili familia a están están en una una posici posición ón ideal ideal para para transm transmiti itir r determinados conocimientos y %abilidades. Em,re#a# Em,re#a# $e .#*ue$a .#*ue$a $e e/ecut&"#' es utilizado para reclutar posiciones de alta gerencia y no se postulan los avisos como cualquier puesto. #os datos más recientes sugieren que los directores gener general ales es que que fueron fueron promov promovid idos os de otro otro puesto puesto que que ocupab ocupaban an en la misma misma organi organizac zación ión se desempe&an mejor que los contratados en el exterior. I!#ttuc"!e# E$ucat&a#' son una fuente de jóvenes solicitantes con capacitación formal pero poca experiencia laboral. )uede ser una fuente de solicitantes para diversos puestos administrativos por ej. *entas. Debido a la fuerte demanda de empleados calificados las universidades siguen siendo una de las mejores fuentes de reclutamiento. reclutamiento. A#"cac"!e# ,r"+e#"!ale#' ofrecen a sus miembros un servicio de colocación como parte de sus beneficios. #as listas de empleados que buscan trabajo son dadas a conocer en los diarios de la asociación o reuniones nacionales. S!$cat"#' fuente de candidatos para trabajos profesionales profesionales y operativos. A0e!ca# $e em,le" ,.lca#+ (ervicio (ervicio brindado brindado por el estado para darle darle la oportunida oportunidad d a las personas que se quedan sin empleo de inscribirse en una de estas agencias y estar disponibles para un empleo idóneo y poder así recibir un c%eque de desempleo semanal. A0e!ca# $e em,le" ,r&a$a#' cobran una tarifa para adaptar sus servicios seg'n la necesidad especifica del cliente. #os clientes pueden ser tanto empleados como empleadores. Estas agencias deben tener especial cuidado en el reclutamiento y las políticas de remuneración que adaptan para sus empleados para que no se distorsione su función de buscar al empleado mejor capacitado para cubrir cubrir el puesto puesto vacante. vacante. ,demás ,demás de colocar colocar trabajad trabajadores ores permanen permanentes tes estas agencias agencias cubren cubren puestos temporales t emporales.. Suc"!tratac1! $e em,lea$"#+ proceso de despedir a empleados que luego son contratados por una empresa de subcontratación que se ocupa de todas las acciones relacionadas con !" y acordar •
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con esa empresa recontratarlos. #a gran ventaja para las organizaciones es el a%orro en tiempo y costos laborales.
Me/"rame!t" $e la e+ect&$a$ $el reclutame!t" e%ter!" (e realiza a trav$s de+ •
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Calcular l"# Í!$ce# $e re#ulta$"#' es el porcentaje de solicitantes de una fuente particular que pasa a la siguiente etapa del proceso de selección. Calcular l"# c"#t"# $e reclutame!t"+ sirve a los gerentes junto con el cálculo del índice de resultados para tomar decisiones mas informadas sobre el control de los costos de reclutamiento y el aumento de su efectividad. Ca,actar a l"# recluta$"re#+ es muy importante que estas personas entiendan bien los conocimientos %abilidades capacidades y experiencias requeridas para el puesto para evitar procesos de selección erróneos que lo 'nico que %acen es generar mayores gastos a la organización. Pre#e!tac1! real#ta $el ,ue#t"+ informar a los solicitantes sobre todos los aspectos del puesto incluyendo facetas deseables e indeseables.
RECLUTAMIENTO INTERNO DEL TALENTO #a mayoría de las organizaciones trata de seguir una política de cubrir las vacantes por encima del nivel de ingreso mediante promociones y transferencias. -uando una organización cubre las vacantes de esta manera puede capitalizar la inversión %ec%a en reclutamiento selección capacitación y desarrollo de sus empleados actuales. #as promociones internas pueden recompensar a los empleados por su desempe&o %istórico y enviar la se&al a otros de que su desempe&o futuro será reconocido lo que mejora la moral de la organización/
M2t"$"# ,ara $e!t+car ca!$$at"# cal+ca$"# #os candidatos calificados dentro de la organización se pueden identificar de diferentes formas+ S#tema# $e I!+"rmac1! $e RH' sistema que contiene todo el %istorial y clasificaciones de sus empleados el cual le sirve a los gerentes para evaluar si sus empleados están realmente capacitados para ocupar posibles vacantes generadas en su departamento. Pulcac1! ( "+erta $e ,ue#t"#' ,visos de publicación de vacantes y mantenimiento de las listas de los empleados que buscan mejores posiciones. I$e!t+cac1! $el tale!t" ,"r me$" $e e&aluac"!e# $e $e#em,e3"' #os gerentes miden y eval'an el desempe&o de un empleado por varias razones pero principalmente para tomar decisiones de desarrollo y carrera. Deben tomar en serio estas evaluaciones y preocuparse por el potencial de sus subordinados para puestos avanzados. I!&e!tar" $el tale!t" 0ere!cal' proporcionan una indicación de las %abilidades que tienen los empleados. ,yudan a los gerentes a prestar mayor atención a las necesidades de desarrollo de los empleados tanto en sus puestos actuales como en los de dirección que pudieran ser promovidos. A##e##me!t ce!ter " ce!tr"# $e e&aluac1!' proceso por el cual se eval'a a las personas cuando participan en una serie de situaciones que se asemejan a las que podrían tener que manejar en un puesto. •
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ADMINISTRACI4N DE LA CARRERA PROFESIONAL La meta' acer c"!c$r la# !ece#$a$e# !$&$uale# c"! la# $e la "r0a!6ac1! La +u!c1! $el em,lea$"' son estos los responsables de iniciar y administrar su propia planeación •
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de carrera. Esto implica la creación de su propia ruta de carrera y no solo seguir una ruta establecida por la organización. Depende de cada persona identificar su propio conocimiento capacidades %abilidades inter$s y valores y buscar información acerca de las opciones de carrera para fijarse metas y desarrollar planes de carrera. El crecimiento significativo de carrera puede ocurrir cuando la iniciativa individual se combina con la oportunidad de la organización. #os gerentes deben animar a los empleados a que tomen las responsabilidades de su carrera ofreci$ndoles ayuda continua en forma de retroalimentación acerca de su desempe&o individual y %aciendo que est$ disponible la información referente a la organización el puesto y las oportunidades de carrera que pudieran interesarle. La +u!c1! $e la "r0a!6ac1!7 E#talecme!t" $e u! c"!te%t" +a&"rale' para que el desarrollo de carrera tenga $xito debe recibir el total apoyo de la alta dirección. (e debe dise&ar un sistema de
desarrollo de carrera que contenga las metas y la cultura de la organización y la filosofía de !" tiene que entretejerse en toda la empresa. ,demás ya que la incertidumbre es uno de los miedos más grandes que cualquier persona puede enfrentar en su carrera recibir consejo y asesoría ante la incertidumbre de gente con experiencia resulta invaluable para los empleados mentoring/.
I$e!t+cac1! $e ","rtu!$a$e# ( re*uerme!t"# $e carrera #os administradores del talento deben mantenerse al tanto de las necesidades y requerimientos de la organización. Esto implica+ A!8l## $e c"m,ete!ca#' sirve para identificar y ponderar los conocimientos y %abilidades que cada puesto requiera. Esto puede lograrse por medio del análisis de puestos y sistemas de evaluación como los que se utilizan en los programas de compensación. )or ej se pueden establecer 0 competencias básicas para el puesto+ conocimiento práctico solución de problemas y responsabilidad. #uego se asigna una puntuación a cada una y se calcula el valor total. I$e!t+car la# ,r"0re#"!e# la"rale#' son jerarquías de puestos que un nuevo empleado puede experimentar que varía desde un puesto inicial %asta puestos que sucesivamente requieren más conocimiento o %abilidades. #uego se pueden utilizar como base para desarrollar ruta# $e carrera que son líneas de desarrollo en un campo ocupacional dentro de una organización. Rec"!"cer la# m.lt,le# ,"#l$a$e#' las políticas de !" tiene que ser tan flexibles para adaptarse así como tan 'tiles como para apoyar el cambio de la carrera. Pr"m"c1! es un cambio de asignación a un puesto que esta a un nivel más alto de la o organización. o Tra!#+ere!ca es la colocación de una persona en otro puesto en el que los deberes responsabilidades estatus y remuneración son equivalentes a los de su puesto anterior. )ara los que son transferidos a una nueva ubicación se deben considerar los #er&c"# $e reucac1! que pueden incluir ayuda para el traslado la venta de su casa orientación acerca de una nueva cultura y aprendizaje de un nuevo idioma. Sal$a $e la "r0a!6ac1!' 1uc%as personas descubren que su mejor opción de carrera o puede incluir cambiar de empresa. (in embargo aquellos que se ven obligados a salir por decisión de esta dependiendo de las políticas pueden contar con #er&c"# $e "ut,laceme!t que proporcionan ayuda a los empleados despedidos para encontrar un nuevo trabajo. Se0ume!t" $e la# eta,a# $e carrera' existen retos y frustraciones comunes que las personas enfrentan en la misma etapa en sus carreras+ )reparación para el trabajo+ adquirir los 2(, que se necesitarán para competir en el o mercado. 3ngreso a la organización+ solicitar ofertas de trabajo y seleccionar el puesto apropiado. o 3nicio de carrera+ adaptarse a la ocupación y organización. o 1itad de carrera+ modificar las metas tomar decisiones y mantenerse productivo o 4inal de carrera+ prepararse para la jubilación. o E&tar la tram,a $e me#eta e! la carrera+ situación en la que ya sea por razones personales u organizacionales %ay pocas posibilidades de ascender en el escalafón profesional. Existen 0 tipos+ Estructural+ marca el fin de las promociones se tendrá q abandonar la organización para o encontrar nuevas oportunidades y retos. De contenido+ cuando una persona aprendió su trabajo muy bien y se aburre. o De la vida+ es más profunda y puede sentirse como una crisis de la mediana edad. o #as organizaciones pueden ayudar a los empleados a lidiar con esto proporcionándoles oportunidades de crecimiento lateral cuando ya no %aya oportunidades de avance. •
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I!cat&a# $e $e#arr"ll" $e carrera C"u!#el!0 $e carrera' proceso de analizar con los empleados sus actividades y desempe&o del •
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puesto actual sus intereses y metas personales y de carrera sus %abilidades personales y sus objetivos de desarrollo de carrera apropiados. Determ!ac1! $e la# !ece#$a$e# !$&$uale# $e $e#arr"ll"' las evaluaciones de desempe&o periódicas pueden dar una base para determinar el progreso de cada empleado. "oy en día los jóvenes buscan asignaciones de capacitación que sean interesantes y que incluyan retos responsabilidad y una sensación de empo5erment. ,lguna organizaciones intentan retenerlos ofreciendo programas de vía rápida o fast6trac7 que les permita progresar con mas rapidez que quienes tienen menor potencial.
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Me!t"r!0' los mentores son ejecutivos que preparan aconsejan y animan a las personas de menor rango. ,yudan al desarrollo de la carrera de los empleados orientándolos. #a mayoría de las veces las relaciones de mentoring se dan de informalmente. (in embargo existen organizaciones con planes de mentoring formales. El empleado en busca de un mentor debe seguir algunas directrices generales como investigar los antecedentes de la persona comunicarse con la persona pedir ayuda sobre una cuestión en particular considerar lo que se puede ofrecer a cambio organizar una reunión %acer seguimientos reunirse de manera regular. Traa/" e! re$ " Net9"r:!0' a medida que la cantidad de contactos aumenta el mentoring se amplia a un proceso de trabajo de carrera en red que consiste en el proceso de mantener relaciones mutuamente beneficiosas con otras personas de negocios incluso con clientes actuales y potenciales. )or medio de esta %erramienta tambi$n se enteran de nuevos puestos y otras oportunidades.
