BOHLANDER: ARH RESUMEN CAPÍTULO 6: SELECCIÓN DE EMPLEADOS Selección: es el proceso mediante el cual se elige a las personas que tienen las calificaciones pertinentes para cubrir vacantes de puestos existentes o planeados. CORRESPONDENCIA ENTRE PERSONAS Y PUESTOS
Adaptación persona persona – puesto: puesto: iniciar con el análisis análisis de puestos. puestos. Este proceso se inicia con la identificación de las competencias mediante el análisis de puestos (descripción y especificación de puestos) para que los gerentes puedan utiliar los m!todos de selecc selección ión para para medir medir los "#A$ "#A$ de los los solici solicitan tantes tes en compa comparac ració ión n con las las compe competen tencia cias s que requieren para el puesto. Adaptación persona persona – organiación organiación %ara %ara muc& muc&as as orga organi nia aci cion ones es es prio priori rita tari rio o enco encont ntra rarr a las las pers person onas as que que cump cumpla lan n con con los los requerimientos más amplios de la organiación' como ser la cultura' y la necesidad de trabaar en equipo y la flexibilidad &a generado un inter!s particular esta parte del proceso. El proceso de selección Es un proceso continuo originado por la rotación que dea vacantes a ser cubiertas por solicitantes internos. os pasos y se secuencia var*an con la organiación y con el tipo y nivel de los puestos que se van a ocupar. Aquellos que suelen conformar el proceso de selección son los siguientes: + ,ecisión de contratar + Examen m!dico + #upervisor-Entrevista de equipo + #elección preliminar de / + 0nvestigación de antecedentes + %ruebas de empleo + Entrevista inicial en / + 1onclusión de la solicitud $btención de información confiable y válida a confiaili!a! está está rela relaci cion onad ada a con con el grad grado o al cual cual las las entr entrev evis ista tas' s' prue prueba bas s y otro otros s procedimientos de selección proporcionan información comparable a trav!s del tiempo y medidas alternativas. #e refiere tambi!n una medida en la que dos o más m!todos producen resultados similares o son consistentes. Asimismo' una prueba que da resultados muy diferentes de lo que dio cuando se aplicó a la misma persona en etapas previas no será confiable. Además de tener información información confiable en relación relación con la idoneidad de la persona para un puesto' puesto' la información debe ser tan válida como sea posible. ,ic&a "ali!e# se mide a trav!s del grado al que una prueba o procedimiento de selección mide los atributos de una persona' que en el contexto del proceso de selección es en esencia un pronosticador del desempe2o del puesto. #e reconocen y aceptan diferentes enfoques para la validación: validación: + 3alide de criterio: grado al cual una &erramienta de selección predice elementos importantes del comportamiento comportamiento laboral' o se relaciona con ella de forma significativa. + 3alide concurrente: implica obtener información de los criterios de los empleados actuales casi al mismo tiempo en que se producen los puntaes de la prueba (u otra información predictiva). + 3alide predictiva: implica &acer pruebas a los solicitantes' solicitantes' contratar a quienes las aprueben y desp despu! u!s s de que que &aya &ayan n esta estado do en el pues puesto to dura durant nte e un per* per*od odo o inde indefi fini nido do obte obtene nerr información de criterio. + 3alide cruada: proceso en el que se aplica una prueba a una muestra diferente (obtenida de la misma misma poblaci población) ón) para verificar verificar los resultad resultados os obtenidos obtenidos del estudio estudio de validaci validación ón original. + 3alide de contenido: cuando un instrumento de selección demuestra de una manera adecuada el conocimiento y las &abilidades necesarias para desempe2ar un puesto en particular. Es el tipo más de valide más directo y fácil de evaluar. En general se utilia para evaluar el conocimiento del puesto y las pruebas de &abilidades. 3alide de constructor: grado al cual una &erramienta de selección mide un constructo o rasgo teórico. os más t*picos con la inteligencia' comprensión mecánica y la ansiedad. #in embargo' para
medir su valide es necesario demostrar que el rasgo psicológico se relaciones con el desempe2o satisfactorio del puesto y que la prueba mide con exactitud el rasgo psicológico. $UENTES DE IN$ORMACIÓN ACERCA DE LOS CANDIDATOS DE UN PUESTO
#olicitudes de empleo #irven #irven proporci proporcionar onar información información para decidir decidir si un solicita solicitante nte cumple cumple con los requerim requerimiento ientos s del puesto' as* como una base para las preguntas que &ará el entrevistador acerca de los antecedentes del solicitante. 4ambi!n ofrecen fuentes para revisiones de referencias' e información respecto a la conformidad del empleados con varias leyes y regulaciones. regulaciones. 1on 1on frecue frecuenci ncia a las person personas as exage exageran ran sus capaci capacidad dades es en su 13 u omiten omiten infor informac mació ión n poco poco favorecedora' lo cual constituye una falta grave. 5na t!cnica para anticipar el problema es pedir al solicitante que transcriba el material espec*fico del 13 a una formato de solicitud estándar y se le pide que firme una declaración de que los datos contenidos en la solicitud son verdaderos y que acepta el derec&o de la empresa de rescindirle el contrato si cualquier parte de la información resultara ser falsa. 5n posible formato de la solicitud estándar podr*a ser: + 6ec&a de solicitud. + Antecedentes de educación. educación. + Experiencia. Experiencia. + Antecedentes policiales. + 7acionalidad. + eferencias. eferencias. + ,iscapacidades. #olicitudes #olicitudes en l*nea os sistemas actuales permiten a los empleadores empleadores extraer 13' identificar a los solicitantes calificados y llevar a cabo pruebas de análisis detallados de conducta en l*nea' con la ventaa de reclutar a los candidatos y ocupar sus vacantes muc&o más rápido. El problema que surge es la cantidad de 13 que la empresa recibe' muc&os de los cuales no cumplen con el m*nimo de calificaciones. #in embar embargo go'' al gener generars arse e esta esta mayor mayor cantid cantidad ad de postu postulan lantes tes se tiend tiende e a promov promover er una mayor mayor diversidad de empleados. 6ormato para rese2a bibliográfica bibliográfica eve evela lan n info inform rmac ació ión n acer acerca ca de la &ist &istor oria ia de una una pers person ona a que que pued puede e &abe &aberr mold moldea eado do su compor comportam tamie iento nto.. as respuest respuestas as se pueden pueden medir medir por un sistem sistema a de punta puntae e en el que que est!n est!n ident identifi ificad cados os los los temas temas que sean sean prono pronosti stica cador dores es válid válidos os para para el !xito !xito en el puest puesto o y que que se establ establec eca a la import importan ancia cia que tendrá tendrán n las las difere diferente ntes s respue respuesta stas s a esos esos temas temas.. Es uno uno de los los m!todos que pueden tener más valide para pronosticar pronosticar el !xito de un puesto as* como la predicción de todos los tipos de comportamiento. 0nvestigaciones de antecedentes 1uando un entrevistador está satisfec&o porque el solicitante está potencialmente calificado' se investiga la información acerca del empleo anterior' as* como la información suministrada por el solicitante. a información más confiable para esto por lo general proviene de los supervisores' que están en la meor posición para informar sobre los &ábitos y el desempe2o del trabao del solicitante. %or otro lado' los futuros empleadores pueden ser responsables por la contratación negligente si no consiguen investigar los antecedentes de los solicitantes con &istorias de inestabilidad que resulten peli peligro grosos sos en el lugar lugar de traba trabao. o. %or otro otro lado' lado' los numero numerosos sos casos casos udici udiciale ales s &an &ec&o &ec&o responsables a los empleadores anteriores cuando sab*an que una persona era peligrosa' pero no dieron a conocer este &ec&o al nuevo empleador. 3erificación 3erificación de referencias %or lo com8n se utilian para investigar y seleccionar a los empleados' pero no &an demostrado ser buenas para pronosticar el desempe2o de los mismos
%ruebas escritas de &onestidad e integridad as áreas comunes de investigación incluyen las creencias acerca de la frecuencia y magnitud del robo en nuestra sociedad' el castigo por tal delito y la tranquilidad con la que se percibe.
5n análisis ex&austivo de las mismas revela que son válidas para pronosticar tanto el desempe2o en el pues puesto to como como un ampl amplio io rang rango o de comp compor orta tami mien ento tos s nega negati tivo vos s como como el robo robo'' prob proble lema mas s disciplinarios y el ausentismo. 9rafolog*a Es utili utiliad ada a por algun algunos os emple empleado ados s para para tomar tomar decis decision iones es relaci relacion onada adas s con el emple empleo. o. os grafólogos obtienen una muestra de la escritura y luego examinan los rasgos y competencias de la persona. En muc&os casos se la prefiere sobre las pruebas de personalidad porque sólo requiere que los candi candidat datos os tomen tomen unos unos minuto minutos s para para escrib escribir ir un breve breve ensay ensayo o a mano. mano. Ademá Además' s' la evide evidenci ncia a muestra que es un pronosticador confiable de la personalidad personalidad cuando se compara con otras pruebas psicológicas. Exámenes m!dicos Es uno de los 8ltimos pasos en el proceso de selección porque puede ser costoso. %or lo general' se &ace para asegurar que la salud del solicitante es adecuada para cumplir con los requisitos del puesto. 4ambi!n proporciona un punto de partida frente al cual puedan compararse e interpretarse los demás exámenes m!dicos subsecuentes. Esto es importante sobre todo en la determinación de discapacidades discapacidades causadas por el trabao seg8n la de ley' la cual' a su ve' declara expl*citamente que todos los exámenes deben tener relación directa con los requisitos del puesto y que no efectuarse un examen m!dico &asta que se &aya ofrecido una oferta de trabao. PRUEBAS DE EMPLEO #on una medida estándar y obetiva de una muestra de comportamiento comportamiento que se utilia para medir los "#A$ de una persona en comparación con otras. El adecuado muestreo del comportamiento es responsabilidad del autor de la prueba' as* como tambi!n el desarrollo de las pruebas que cumplan con los estándares de confiabilidad aceptados. Aunque la alta confiabilidad es esencial' no ofrece segu seguri rida dad d de que que la prue prueba ba en real realid idad ad mida mida los los "#A "#A para para &ace &acerr el pues puesto to un !xit !xito. o. Es responsabilidad del personal de / realiar estudios de validación antes de que se adopte una prueba para su uso regular' lo que implica &acer un minucioso análisis de puestos.
1lasificación de las pruebas de empleos %or lo general se las considera como la medición de aptitudes o de logros. mediciones es de la capacidad capacidad de una persona para aprender aprender o adquirir adquirir - %ruebas de aptitud: medicion &abilidades. - %ruebas de logro: mediciones de lo que una persona sabe o &ace bien en este mometo. %ruebas de &abilidad cognitiva iden iden las capacida capacidades des mentale mentales s como la inteligen inteligencia' cia' capacida capacidad d num!rica num!rica'' fluide fluide verbal verbal y la &abilidad de raonamiento. uc&os exportes consideran que la valide de estas pruebas reflean sólo su conexión con la intel intelig igenc encia ia en genera general. l. #in #in emba embargo rgo'' !stas !stas &an demost demostrad rado o ser buena buenas s prono pronosti sticad cadora oras s del del desempe2o en una amplia variedad de puestos. 0nventarios de personalidad e intereses: iden la disposición y el temperamento de las personas a trav!s de ; grandes factores: - Extroversión: grado al que alguien es comunicativo' sociable' activo' agresivo y exitable. Amabilidad: grado al que alguien es confiable' afable' generoso' tolerante' &onesto' operativo - Amabilidad: y flexible. - Escrupulosidad: grado al que alguien es responsable' organiado' persevera en sus tareas. independiente y autónomo. - 7eurosis: grado al cual alguien es seguro' tranquilo' independiente experiencia: grado al que alguien es intelectual' intelectual' filosófico' intuitivo' creativo' - Apertura a la experiencia: art*stico y curioso. %ruebas de &abilidades f*sicas En particular' para puestos demandantes' y los que pueden ser peligrosos' las capacidades f*sicas como la fuera y la resistencia tienden tienden a ser buenos pronosticadores pronosticadores no sólo del desempe2o' desempe2o' sino de accidentes y lesiones. A pesar de su valor potencial' estas pruebas tienden a tratar las desventaas desventaas de las mueres y soli solici cita tant ntes es disc discap apac acit itad ados os'' una una tend tenden enci cia a que que &a llev llevad ado o a que que muc& muc&as as empr empres esas as sean sean
demandadas. demandadas. a evidencia sugiere que un &ombre promedio es más fuerte' rápido y poderoso que la muer promedio' pero esta tiende a tener meor balance' destrea manual' flexibilidad y coordinación que los &ombres. #i se consideran estas diferencias salta a la vista que el uso de las pruebas debe ser validado cuidadosamente con base en las funciones esenciales del puesto (especificaciones). %ruebas del conocimiento del puesto 4ipo de prueba de logros dise2ado para medir el nivel de conocimientos de una persona sobre una posición en particular. %ruebas de muestra del trabao equieren que el solicitante desempe2e tareas que en realidad son parte del trabao requerido en el puesto. Al igual que las pruebas del conocimiento del puesto' !stas se construyen a partir de un dise2o desarrollado desarrollado con cuidado que los expertos aseguran que incluye las principales funciones del puesto. as organiaciones interesadas en avanar &acia la selección basada en la competencia (contratar basándose en la observación de los comportamientos demostrados previamente para disti distingu nguir ir emplea empleado dos s exitos exitosos) os) utili utilian an cada cada ve más las las muest muestras ras del del traba trabao o para para ver a los los empleados potenciales en acción. ENTRE%ISTAS DE EMPLEO #iempre &a desempe2ado un papel tan importante en el proceso de selección que es raro encontrar un caso en el que un empleado sea contratado sin ning8n tipo de entrevista. En función del tipo del puesto' los solicitantes pueden ser entrevistados por una persona' por los miembros de un equipo de trabao o por las personas de la organiación. a entrevista sigue siendo un pilar de selección porque: es práctica (esencial cuando sólo &ay un peque2o n8mero de solicitantes)' sirve para otros propósitos (como relaciones p8blicas)' los entrevistadores tienen gran fe y confiana en sus uicios. #in #in emba embarg rgo' o' la entr entrev evis ista ta pued puede e esta estarr plag plagad ada a de prob proble lema mas s de sub subet etiv ivid idad ad y pre preui uici cios os personales. En estos casos los uicios de los distintos entrevistadores pueden variar de manera drástica y la calidad de la contratación puede ser cuestionada.
Entrevista no dirigida Entrevista en la cual se permite al solicitante la máxima libertad en la determinación del curso de la c&arla' mientras que el entrevistador entrevistador se abstiene de influir influir en los comentarios comentarios del solicitante. solicitante. %or lo gene genera rall el entr entrev evis ista tado dorr escu escuc& c&a a con con cuid cuidad ado o y no disc discut ute' e' inte interr rrum umpe pe o camb cambia ia el tema tema bruscamente. 4ambi!n utilia preguntas de seguimiento para permitir que el solicitante elabore las respuestas' sólo dando las respuestas breves y permite pausas en la conversación. Esto es valioso sobre todo para que el entrevistador pueda atender cualquier información' actitudes o sentimientos que suelen ser desapercibidos desapercibidos cuando se suelen suelen &acer preguntas más estructuradas. estructuradas. #in embargo' como como el solici solicitan tante te determ determina ina el rumbo rumbo de la entre entrevis vista ta y no se sigue sigue ning8 ning8n n proced procedim imien iento to establecido' establecido' &ay muy poca información que permita al entrevistador llegar a un acuerdo con otro. %or consiguiente' se considera que este tipo de entrevistas ofrece muy poca confiabilidad y valide. Es más probable que se utilice este m!todo para entrevistar candidatos para puestos de alto nivel o consultor*a. Entrevista estructurada Entrevista en la que se utiliada un conunto de preguntas estandariadas (basadas (basadas en el análisis de puestos) que tienen un conunto de respuestas establecido contra los que pueden evaluar las del solicitante' solicitante' lo que proporciona una base más consistente para evaluar los candidatos candidatos al puesto. Este tipo de entrevistas tiene más probabilidades de proporcionar el tipo de información necesaria para tomar decisiones sólidas. a mayor*a de los entrevistadores tenderán a un formato de entrevista estructurada en lugar de a una una no dirig dirigida ida.. #in #in embar embargo' go' dentro dentro de las primer primeras' as' &ay difere diferenci ncias as más espec* espec*fic ficas as que se relacionan relacionan con el formato de las preguntas' que incluyen: situacional: entrevista en la la que se da al solicitante solicitante un incidente incidente &ipot!tico &ipot!tico y se le - Entrevista situacional: pregu pregunta nta como como respon responder der*a *a a !l y luego luego esa respuest respuesta a es evalua evaluada da en relaci relación ón con estándares de referencia preestablecidos. preestablecidos. entrevista ta en la cual se &acen &acen preguntas preguntas al - Entrevista de descripción del comportamiento: entrevis solic solicita itante nte sobre sobre qu! qu! &ar*a &ar*a en reali realidad dad en una una situac situación ión prede predeter termi minad nada. a. Este Este tipo tipo de entrevistas se enfoca en incidentes reales de trabao pasado del entrevistado. Entrevista de panel
Entrevista en la que una unta de entrevistadores formula preguntas y observa a una solo candidato para despu!s recabar sus observaciones y sus calificaciones si la entrevista esta estructurada para alcanar un consenso sobre la adaptabilidad adaptabilidad del candidato. Entrevista por computadora y videoconferencias 4ienen ventaas potenciales relacionadas con la flexibilidad' velocidad y costo. os empleadores pueden &acer evaluaciones preliminares sobre los candidatos antes de incurrir en los costos de una reunión cara a cara. ineamientos para los entrevistadores de empleo as organiacio organiaciones nes deben deben ser cautelosas cautelosas al seleccio seleccionar nar a los entrevistado entrevistadores res de empleo. empleo. as cuali cualidad dades es desea deseabl bles es inclu incluyen yen la &umil &umildad dad y capaci capacida dad d de pensar pensar con con obeti obetivid vidad ad y dada dada la diver diversid sidad ad de la fuera fuera de traba trabao' o' la experi experien encia cia en relaci relacion onars arse e con perso personas nas de distin distintas tas procedencias' procedencias' mientras que las cualidades a evitar incluyen &ablar demasiado' opiniones opiniones extremas y peruicios. Existen <= reglas básicas aceptadas y apoyadas por los resultados de las investigaciones: <+ Estab Estable leca ca un plan plan de entre entrevis vistas tas.. >+ Establec Estableca a y mantenga mantenga un buen ambient ambiente e para la comunic comunicació ación. n. ?+ #ea #ea un esc escuc uc&a &a act activ ivo. o. @+ %reste %reste atenció atención n a las las se2ale se2ales s no verba verbales. les. ;+ %roporci %roporcione one informaci información ón tan libre libre y &onesta &onesta como sea posibl posible. e. + 5tili 5tilice ce pregunt preguntas as con efecti efectivid vidad ad.. B+ #epare #epare los los &ec&o &ec&os s de las deduccio deducciones. nes. C+ econoc econoca a peru peruicio icios s y estereoti estereotipos. pos. D+ 1ontro 1ontrole le el curso curso de de la entre entrevi vista sta.. <=+ Estandarice las preguntas preguntas planteadas. planteadas. LA DECISIÓN DE SELECCIÓN ,ebido ,ebido al costo de colocar nuevos nuevos empleados empleados en la nómina' nómina' al corto periodo periodo de prueba prueba y a las consideraciones consideraciones de equidad en el empleo y acción afirmativa' la decisión final debe ser lo más sólida posible. El inter!s principal de un empleador radica en lo que el solicitante puede y podrá &acer. 5na evaluación evaluación de candidatos con base en la información reunida se debe enfocar en estos dos factores. #in embargo' es muc&o más fácil medir lo que las personas pueden &acer que lo que &arán. os factores puede &acerF saltan a la vista por las calificaciones de las pruebas y por la información verificada' y lo que la persona &ará solo se puede inferir. as respuestas de la entrevista y las de la solicitud de empleo se pueden utiliar como base para inferir información respecto a lo que &ará una persona.
Estrategia de decisión a estrategia para tomar decisiones de personal para una categor*a de puestos puede diferir de la utiliada para otra categor*a. /ay > enfoques básicos para la selección: selección: Enfoque ue cl*ni cl*nico: co: quien quienes es toman toman la decisi decisión ón de selecc selección ión revisa revisan n todos todos los los datos datos de los los - Enfoq solicitantes y luego' con base en su entendimiento del puesto y en las personas que &an tenido tenido !xito en ese puesto' puesto' toman una decisión. decisión. El problema problema es que a menudo llegan llegan a difere diferente ntes s decis decisio iones nes porqu porque e cada cada evalu evaluado adorr asigna asigna difer diferent ente e peso peso a las las fortal fortalea eas s y debilidades debilidades del solicitante. Enfoque ue estad* estad*sti stico: co: implic implica a ident identifi ificar car los los prono pronosti sticad cadore ores s más más válid válidos os y sopes sopesarl arlos os - Enfoq mediante m!todos estad*sticos. os datos cuantificados se combinan luego seg8n su valor ponderado y se selecciona a las personas con mayores puntaes combinados. combinados. #i bien el enfoque estad*stico es superior' a8n el más utiliado es el de enfoque cl*nico. ,ecisión final os gerentes o supervisores son quienes suelen tomar la decisión final y comunicarla' por lo tanto deben estar capacitados para que su papel en el proceso de selección no invalide los esfueros del personal de /. %or lo general' notificar a los solicitantes la decisión y &acer ofertas de trabao corresponde a /.
