Banfomento
(1) Este caso ha sido escrito por el. Doctor Julio Sergio Ramírez, Profesor Pleno de INCAE, para servir como base de discusión en clase, más bien que como ilustración del manejo correcto o incorrecto de la gestión administrativa. Derechos Reservados ® INCAE, 2012
2 Banfomento
A principios de 1983, el Sr. Gerardo Bermúdez, Gerente del Banco Nacional de Desarrollo (Banfomento), se enfrentaba a la decisión de qué camino seguir con relación a la inversión de 50 millones de dólares que BANFOMENTO tenía en el Hotel Estrella, el más elegante de Rutinia. BANFOMENTO, el Instituto de Fomento y Desarrollo de Rutinia, era el Banco de Fomento del país, propiedad del Estado, que había financiado vía préstamo más del 90% de la inversión total en el proyecto del Hotel Estrella. Bermúdez, reconocido como una persona de mucha capacidad y honradez profesional en el ambiente financiero de Rutinia, había sido nombrado Gerente de BANFOMENTO pocos meses antes, a finales de 1982. El señor Bermúdez no había estado en BANFOMENTO cuando se inició el proyecto del hotel en 1980, habiendo sido nombrado gerente cuando el hotel estaba comenzando a operar, pero conocía los antecedentes del proyecto. Había tenido que compenetrarse muy bien de los detalles en muy poco tiempo, ya que al iniciarse su gestión, el mayor activo de la Institución estaba representado por la deuda contraída por los accionistas del hotel. Bermúdez consideraba asimismo que la gerencia de BANFOMENTO era un puesto de alta rotación, en primer lugar porque el gerente se encontraba sujeto a una diversa serie de presiones, tanto políticas como privadas por ser el Instituto el único ente a nivel nacional que contaba con fuentes de financiamiento para proyectos de desarrollo de medianas y grandes dimensiones, y segundo, que por tratarse de un ente del Estado, la institución, sus proyectos y sus préstamos eran constantemente analizados, criticados y cuestionados tanto por la prensa como por los partidos políticos de oposición al gobierno. Se consideraba el nombramiento de la gerencia como una designación política y era por todas estas razones que generalmente el gerente tenía una corta duración en el desempeño de su puesto. El Hotel Estrella habla sido terminado con una inversión total estimada en $55 millones, contando con un total de 400 habitaciones. Aplicando la regla hotelera básica que indicaba que por cada $1,000 de inversión por habitación construida, debería cargarse una tarifa diaria de $1,00, el dueño u operador del hotel debería cobrar una tarifa cercana a los $140 diarios por habitación para operar rentablemente el negocio. El comentario de los expertos hoteleros que hablan visitado las instalaciones recientemente era que, a pesar de ser una construcción de alta calidad (era sin duda alguna el mejor hotel del país), este costo era excesivamente alto comparado con otros hoteles del área y de los Estados Unidos. En el Anexo 1 se muestran los costos de algunos hoteles de Rutinia, Centroamérica y Estados Unidos y su relación a la tarifa diaria por habitación. Igualmente consideraban los expertos que el cliente promedio
3 esperado para el Hotel Estrella no estaría dispuesto a pagar ese precio, aún cuando la calidad del Hotel lo hubiese ameritado. Antecedentes del proyecto
Gerardo recordaba que el proyecto del hotel había nacido de la iniciativa de un pequeño grupo de empresarios con algunas vinculaciones con el partido político del gobierno en el poder en ese periodo en Rutinia. Rutinia era una importante isla situada en el Pacífico Sur, con una población aproximada de dos millones de habitantes y economía con un perfil similar al de las naciones pequeñas latinoamericanas. En el Anexo 2, se muestran algunos indicadores económicos del país. La ciudad capital, Rutinia, con aproximadamente medio millón de habitantes, estaba situada a orillas del mar. Durante el período de gobierno comprendido entre los años 1976-1980, el Plan Nacional del país incluyó por primera vez al turismo como una de las actividades impulsoras del futuro desarrollo de la nación. Una de las razones para pensar en el turismo como factor importante de desarrollo, fue el hecho de que en los Estados Unidos se estuviera considerando el dar un tratamiento preferencial a los gastos efectuados por compañías y corporaciones en convenciones llevadas a cabo fuera del territorio norteamericano. Así, entonces se calculó que con sólo conseguir un mínimo porcentaje del total de convenciones y exposiciones norteamericanas, se generaría un volumen de turismo muy beneficioso para el país. Se estudió con bastante detenimiento el asunto y finalmente se llegó a la conclusión que ameritaba la construcción de un centro de convenciones, con todas las facilidades necesarias para llevar a cabo exposiciones, ferias internacionales, convenciones, presentaciones de teatro, etc. La posición geográfica de Rutinia se consideró como uno de los más valiosos activos. Localizada a tres horas de vuelo de las principales ciudades de la costa oeste de los Estados Unidos, podía pensarse además como una escala agradable para accesar a los más atractivos países. En ese momento, más de quince líneas aéreas tocaban suelo ruritanense ya fuera como una escala habitual de sus vuelos, como punto de transbordo para otras conexiones, o como escala de reabastecimiento de combustible. Estas consideraciones concluyeron con la aprobación y puesta en marcha por parte del Gobierno, de un moderno Centro de Convenciones que se planeó construir con todas las instalaciones necesarias. Durante el año 1979 se dio inicio a las obras de construcción del Centro, cuyas características generales se muestran en el Anexo No. 3. El Centro de Convenciones tendría un costo estimado de US$35 millones y se consideró que una empresa de este tamaño, en un pequeño país, podía ser acometida
4 solamente por el Estado, más siendo parte de un plan de desarrollo, por lo cual la obra fue ejecutada con la participación del Instituto de Turismo Nacional (INTURNAC). Mucho se pensó que un proyecto de esta naturaleza necesitaría el complemento y soporte de un hotel de primera categoría y buen tamaño, que estuviera localizado contiguo al Centro de Convenciones, máxime cuando éste seria construido en las afueras de la ciudad capital, un poco retirado de los hoteles principales que se encontraban localizados a orillas de la playa o en el centro de la ciudad. Personeros de gobierno pensaron finalmente que este proyecto del hotel, no podía, ni debía ser emprendido por el gobierno debido a que la inversión en el Centro de Convenciones estaba absorbiendo ya importantes recursos nacionales y por otra parte, que una operación de esa naturaleza no debía ser llevada a cabo por el Estado, sino que correspondía a empresarios privados locales o extranjeros su realización. Así la situación, algunos grupos de empresarios locales comenzaron a pensar en el proyecto del hotel para servir al Centro de Convenciones. Algunos pensaron en la remodelación de edificios de apartamentos localizados en las cercanías del nuevo complejo, otros pensaron en construir. Finalmente, un grupo encabezado por un conocido empresario ruritanense reunió un capital base, comprometieron un terreno localizado frente al nuevo Centro de Convenciones, y se dieron a la tarea de consecución de fondos para la construcción, estimados originalmente en US$13 millones. Los empresarios habían visualizado la oportunidad del proyecto hotelero cuando se anunció oficialmente que el Estado comenzaría la construcción del Centro de Convenciones. Otro factor importante era que un consultor, especialista en el ramo, había hecho un análisis de la oferta hotelera instalada y se concluía que había espacio para un hotel con mejores instalaciones que las de todos los existentes y que consecuentemente pudiese cobrar tarifas entre un quince y un veinte por ciento superiores a las de los dos mejores, que estaban situados uno en el centro de la ciudad y otro contiguo a la playa. Se consideraba además que uno de los buenos hoteles estaba en manos de una institución del gobierno y que se había visto con incertidumbre la continuidad de su administrativos, financieros y laborales. En el Anexo 4 se muestran los hoteles existentes en 1979 y sus tarifas por habitación. Como un proyecto de esta naturaleza era también de interés estratégico del Estado, por coincidir con los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo y considerarse complementario al Centro de Convenciones, el grupo de inversionistas encontró fácil acogida al presentar solicitud de financiamiento ante BANFOMENTO. El proyecto inicialmente se concibió con un costo total de US$13 millones y el grupo inversionista había logrado reunir unos cinco millones de ese total.
5 Los socios originales eran un grupo de inversionistas locales -entre los que se contaban comerciales que se estaban garantizando espacio para sus negocios que instalarían en la planta baja del hotel-, un inversionista mexicano y finalmente un grupo inversionista norteamericano con experiencia hotelera adquirida a través de operaciones de este ramo en el Canadá y Europa. Una vez que BANFOMENTO aprobó el financiamiento del proyecto, se inició la construcción en el año 1980. Para ese entonces, las instalaciones del Centro de Convenciones ya estaban bastante avanzadas. Las obras se iniciaron con un método novedoso de construcción denominado "fast track" que era un sistema muy rápido, aunque más costoso, que implicaba un diseño sobre la marcha o que los planos se iban desarrollando a medida que avanzaba la construcción. La arquitectura se hizo alrededor de un concepto de dos torres gemelas contiguas. Luego de iniciada la construcción se comenzaron a dar una serie de problemas iniciando con cambios durante la construcción del tercer piso. Un recálculo en las necesidades de hierro, implicó un primer incremento en los costos en una cantidad próxima a los US$3 millones. "Este fue el comienzo, manifestaba Gerardo Bermúdez, de un desorden, tanto en la administración del proyecto como en los desembolsos efectuados por el banco de desarrollo: Las reglas de financiamiento hipotecario no se emplearon adecuadamente, no existió una supervisión estricta de los desembolsos, los diseños resultaron mucho más costosos de lo programado, las importaciones de materiales, equipo, mobiliario, utilería, etc., superiores en muchos casos en veinte y más por ciento de su presupuesto inicial, y que "sorpresa" cuando a principios de 1982, el proyecto aún no terminado costaba casi US$50 millones, y la razón de financiamiento/capital era de 10/1. Un proyecto que se había iniciado con esta razón a niveles de 1/1, inexplicablemente había crecido en menos de un año a una cifra de 5/1 y en un período poco mayor de 24 meses estaba en esta increíble razón de financiamiento de 10/1, y decía increíble, por ser un solo proyecto privado que estaba captando una gran proporción de los recursos de BANFOMENTO" De alguna manera, el hotel fue inaugurado en junio de 1982, con una gran fiesta, igualmente financiada por BANFOMENTO, quien ya a esas alturas capitalizaba todos los intereses del préstamo, por la falta de capacidad de pago de la sociedad dueña. El hotel estaba técnicamente en quiebra antes de la inauguración, su flujo de efectivo no le hubiera permitido iniciar sus operaciones sin los continuos desembolsos del banco de desarrollo. Durante el mes de agosto de ese año, se nombró un nuevo gerente de BANFOMENTO y fue cuando asumió el Sr. Gerardo Bermúdez, que se encontraba hasta ese momento desempeñando el puesto de gerente de una financiera privada del país. El nuevo gerente ordenó un estudio de la situación de todos los proyectos de la institución y más temprano que nada se informó que un solo proyecto -el nuevo hotelhabía consumido un porcentaje importante de los recursos de la institución. En el
6 Anexo 5 se muestra un cuadro porcentual de la cartera d e BANFOMENTO a lo largo de la construcción del Hotel del Sol. Además, el Banco Mundial principal fuente en ese momento de los recursos utilizados para la financiación del hotel, ordenó la suspensión de desembolsos adicionales a BANFOMENTO, debido a que la institución se encontraba en situación morosa con el Banco. Opciones acerca de la inversión de BANFOMENTO Un estudio que practicó un experto hotelero internacional, contratado por el Sr. Bermúdez, reveló que la inversión promedio por habitación de un hotel con acabados similares a los del hotel en cuestión, a nivel mundial, estaba alrededor de US$90 mil. Este hotel, con un total de 400 habitaciones, se cotizaría en US$36 millones, con un cinco por ciento de margen de error. La deuda era superior a los US$50 millones para fines de 1982, por lo que a esas alturas estaría valuado en libros un 40 por ciento sobre su costo de reposición. Gerardp Bermúdez analizó las alternativas que se presentaban para resolver el problema del hotel por parte de BANFOMENTO, concluyendo que sus posibles opciones, si previamente BANFOMENTO hubiese recibido el hotel en pago de la deuda1, eran las siguientes: Primera; que el Estado asumiera la deuda en forma de acciones y el hotel fuera manejado por una corporación hotelera del gobierno. En esta alternativa BANFOMENTO entregaría el Hotel al Ministerio de Hacienda y recibiría bonos del Estado por valor equivalente a US$50 millones denominados en moneda nacional, con intereses al 6% anual pagaderos al final de cada año y vencimiento a 30 años. 2 Luego el Ministerio de Hacienda entregaría la propiedad del Hotel (valorado en $50 millones) a la Corporación Hotelera Nacional para que lo operase. Segunda, vender a otro grupo de fuertes inversionistas extranjeros con amplios conocimientos de la operación hotelera a nivel internacional, quienes habían ofrecido comprar el hotel por un monto de $35 millones, asumiendo BANFOMENTO una pérdida de alrededor de US$15 millones y el grupo inversionista original una pérdida total de su inversión de $5 millones. Tercera, cerrar el hotel para evitar seguir haciendo mayores desembolsos y esperar que se diera una solución posteriormente.
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Bermúdez sabía que esas alternativas requerirían primero que la Junta D irectiva de BANFOMENTO estuviese dispuesto a aceptar recibir el Hotel en pago por la deuda y que los actuales accionistas aceptasen entregar el Hotel a cambio de la deuda. No estaba seguro que eso fuese a ocurrir y por tanto pensaba que necesitaría otras opciones si las dos partes no aceptasen ese trato. 2 La tasa de mercado de bonos de la misma calidad de los bonos del Tesoro Nacional era en ese entonces 9% anual.
7 En términos de las decisiones a tomar, Bermúdez consideraba que era necesario tener en cuenta las actuales condiciones políticas de Rutinia, que según su opinión permitían calificar al régimen encabezado por un presidente civil como poco participativo y sujeto a alto predominio de las fuerzas aliadas del país. De hecho el régimen era dominado plenamente por los militares, aunque usaban la fachada de un presidente civil.3 Bermúdez consideraba también que en esos momentos el grupo inversionista original aún controlaba el 100% de las acciones y la totalidad de la Junta Directiva, dado que su aporte cubría el 100% del capital accionario ($5 millones) y que los $50 millones de BANFOMENTO aparecían como deuda del hotel. El Anexo 6 contiene el detalle de la composición accionaria del Hotel desde el principio del proyecto Bermúdez sabía que cualquier decisión que fuese a tomar BANFOMENTO al respecto requería la aprobación de la Junta Directiva conformada por los Ministros de Hacienda y Planificación, los Presidentes de los Bancos Central y Nacional (el Banco comercial más grande del país, propiedad del Estado) y el Contralor General de la República quien representaba al Presidente de Rutinia en la Junta. Bermúdez conocía personalmente a cada uno de ellos y sus relaciones habían sido de mutuo aprecio y confianza; recordaba que su nombramiento por el Presidente había contado con el respaldo entusiasta de toda la Junta Directiva. En esos momentos el Hotel estaba funcionando normalmente, con una tarifa diaria de $94.00 por habitación sencilla y con una tasa de ocupación bastante aceptable. Un intento inicial de fijar una tasa del orden de $130 había resultado en un fracaso total, pues la tasa de ocupación había sido bajísima. Bermúdez consideraba que su deber primordial era proteger los intereses nacionales y quería fijar la mejor estrategia para lograrlo en esos difíciles momentos,
3
En realidad era una dictadura militar disfrazada
8 ANEXO 1 Banfomento Costos Comparativos de Hoteles y sus precios/habitación
Hotel
Costo (1)/Habtn
Western Centro (Rutinia) Ruri (Rutinia)
US$ 70.000 65.000
No Habtns
260 354
Precio/Habtn.
$ 80 80
La Estancia (C. América)
73.000
216
85
Lido (C. América)
56.000
320
65
125.000
250
140
60.000
420
70
Golden (U. S. A) Urbi
(U. S. A)
(1) Este costo se calcula dividiendo el total de la inversión al momento de inauguración,
entre el número de habitaciones.
9 ANEXO 2 Banfomento Rutinia: Indicadores Económicos Seleccionados
CONCEPTOS Producto Interno Bruto a Precios de Mercado (Millones de Dólares)
1980
1981
1982
1983 (PROYECTADO)
1.745.8
1.818.8
1.918.6
1.925.7
Índice de Crecimiento del PIB
---
4.2
5.5
0.4
Servicio Deuda como Porcentaje de las Exportaciones
---
17.4
21.4
16.4
Gasto Público como Porcentaje del PIB
---
25.4
24.7
25.3
Inversión Pública (Millones de Dólares)
162.3
133.7
174.1
121.3
Inversión Privada (Millones de Dólares)
249.3
329.7
256.5
219.6
Índice de Precios al Consumidor
139.2
149.4
155.7
159.0
Crédito Total Sistema Bancario (Millones de Dólares)
2.531
3.146
3.351
3.533
Saldo de Créditos al Comercio (Millones de Dólares)
953
1.196
1.225
1.146
Saldo de Créditos a la Industria (Millones de Dólares)
265
263
264
283
FUENTE: -Dirección de Estadísticas y Censos - Contraloría de la República
10 ANEXO 3 Banfomento Características del centro de Convenciones de Rutinia
Área total del Complejo Capacidad Estimada Salones de Exhibición Teatro/Auditorio (capacidad) Salones de Reuniones
18 acres 10.500 personas 34.445 pies(cuadrados) 3.000 personas 19
Aire Acondicionado Total Centro de Reproducciones Capacidad de Traducción simultánea
1 6 idiomas
11 ANEXO 4 Banfomento HOTELES DE RUTINIA Y SUS TARIFAS
HOTEL
Western Centro Ruri Embassy Suites Quality Crown Western Airport Columbus Cascade Internacional Shellborne Palace Grand Suites Excelsior Royal Monserrat Grand Hotel Premier Imperial Central
PROPIEDAD
No. DE HABITACIONES
Cadena Internacional Propiedad del Estado Cadena Internacional Privado Local Privado Local Cadena Internacional Cadena Internacional Cadena Internacional Privado Local Privado Local Privado Local Privado Local Privado Local Privado Local Privado Local Privado Local Privado Local Privado Local Privado Local
260 354 200 35 96 200 200 123 85 103 175 53 64 45 128 35 56 48 55
*Tarifa/Día en US$ - No incluye impuestos
HABITACIÓN SENCILLA* US$80 80 77 50 55 55 55 55 40 35 40 35 30 30 25 25 25 30 22
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ANEXO 5 Banfomento
DESGLOSE DE LA CARTERA DE BANFOMENTO A LO LARGO DE LA CONSTRUCCIÓN DEL HOTEL ESTRELLA
ABRIL 80
FEB, 81
JUN. 82
PROYECTOS AGROPECUARIOS PROYECTOS INDUSTRIALES
90%
70%
45%
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN HOTEL ESTRELLA 55% TOTAL CARTERA (MILLONES US.$)
10%
50
70
30%
90
13 ANEXO 6 Banfomento Composición de los inversionistas del Hotel Estrella
Corporación Towers 1 Inversionista Local 1 Invers. Mexicano 8 Inversionistas Locales Total Inversión (millonesUS$)
12% 20% 20% 48% 5
Nota: La participación accionaria se había mantenido invariable desde el inicio del proyecto.
