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EL BALANCED SCORECARD (CUADRO DE MANDO INTEGRAL-CMI) Apuntes para la clase de Planificación Estratégica Prof. Mario Cárdenas ANTECEDENTES
La aplicación de la estrategia requiere que todos los trabajadores, así como todas las uni negocios y apoyo, estén alineados y vinculados a ella. De ahí que las organizaciones neces herramienta que les permita comunicar la estrategia, así como los procesos y sistemas que le implementarla y obtener retroalimentación sobre ella. Las organizaciones basadas en la e utilizan el Cuadro de Mando Integral para colocar a ésta en el centro de sus procesos de gestió
El BALANCED SCORECARD (BSC) o Cuadro de Mando Integral, en adelante desarrollado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton. Surgió inicialmente, como un si medición mejorado, pero con el tiempo evolucionó hasta convertirse en el núcleo o piedra an sistema de gestión estratégica. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a travé herramienta conocida como Cuadro de Mando Integral.
El CMI ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto los hace más para la gestión de la organización. Con esta herramienta se integran tanto el aspecto estratégico, como la evaluación del desempeño, basándose en cuatro perspectivas básicas dimensiones que se plantean para analizar el desempeño del negocio). Estas perspectiva diseñadas por Kaplan y Norton, ella son: PERSPECTIVAS PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA EN EL CMI:
1. FINANCIERA: la estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la pe del accionista. 2. DE CLIENTE: la estrategia para crear valor y diferenciación para los clientes. 3. PROCESOS INTERNOS: las prioridades estratégicas de distintos procesos de la emp apoyan la consecución de objetivos estratégicos para clientes Sign upytoaccionistas. vote on this title 4. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: las prioridadespara crear unNot clima de apoyo al ca Useful useful innovación y el crecimiento de la organización.
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modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa la estrat comprobándolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos relación entre los “indicadores de resultados” y los “indicadores de causa” o impulsores del re
El Cuadro de Mando Integral hace además posible el aprendizaje estratégico. Una vez pro hipótesis de las estrategias es fácil conocer como llevar a la organización a conseguir su visión se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si, por ejemplo, alg externo cambia, el CMI permite ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a la circunstancias. El Cuadro de Mando Integral es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el actual y orientar la marcha de la compañía, convirtiendo la visión en acción, por medio de un coherente de indicadores a través de los cuales es posible monitorear el negocio en conjunto.
El Cuadro de Mando Integral proporciona a los directivos el instrumental que necesitan para hacia el éxito competitivo. Hoy, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han d para alcanzarlos. Esta herramienta se basa en la configuración de un mapa estratégico gober la relaciones CAUSA-EFECTO entre los objetivos de las cuatro perspectivas. Lo important ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que se puede tomar la iniciativa en cualquiera de ellas.
Se habla de un Sistema de Gestión Estratégica, más aún "de Implementación estratégica" úti gestión de la propia estrategia. Como señalan Kaplan y Norton, las empresas innovado empleando el enfoque de medición del CMI para desarrollar procesos de gestión decisivos, tal • • • •
Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia. Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos. Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas. Aumento de la retroalimentación y de la formación estratégica.
para e Existe un conjunto de elementos comunes en cualquier proceso de aplicación del CMI Sign up to vote on this title de gestión. Estos elementos estarán en correspondencia con la naturaleza de la organización, e Usefulcomunes Not useful se aplica la herramienta y la estrategia de la misma. Los elementos son: · La revisión del plan estratégico.
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En primer lugar, para crear un mapa estratégico tenemos que identificar las perspectivas por queremos analizar el estado de nuestra empresa. Cuatro de ellas ya las sabemos, son la mencionaron más arriba, pero en algunas empresas puede necesitarse añadir alguna más. Por actualmente esta bastante de moda poner la perspectiva "Responsabilidad Social" o Ambiente", pero esto queda a decisión de la empresa, que debe considerar lo importante qu para su viabilidad.
Seguidamente debemos definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de conseguir con locales a cada perspectiva. La representación de estas relaciones causa-efecto será nues estratégico. Si al acabar el mapa no tenemos ningún objetivo local en alguna de las dim veremos claramente que nuestra estrategia no esta equilibra, no esta “balanceada” como pret con el BSC. El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación o estratégicos” , como puede ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.
y se a Por último no debemos olvidar, que un mapa estratégico noSign es algo una vez up to que vote se on crea this title es algo dinámico, que debe reflejar la estrategia cambiante según las necesidades Useful Not useful del entorno nos movemos nosotros y nuestros competidores.
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Lo primero que hay que tener para desarrollar de un sistema de gestión estratégica es tener una “Estrategia Empresarial”. Esto que parece una perogrullada, no lo es en absoluto. La emp quiera implantar un BSC debe tener clara su Misión (Para qué existe), su Visión (Qué quier ha ser) y su Estrategia (Qué hacer para conseguirlo). La definición de las estrategias que en el mapa estratégico del CMI, se puede facilitar con el apoyo de diversas metodo herramientas de análisis estratégico, como el análisis sectorial (las fuerzas de M. Proter), c valor, matriz FODA, matriz BCG, entre otras.
El siguiente paso, una vez definida la estrategia, es: no mantenerla en secreto. La estrate empresa no es un secreto que se deba guardar bajo llave y que solo pueden conocer directivos. Si el empleado final no conoce la estrategia de la empresa ¿Quién la pondrá en p ¿Cómo podrá ejecutar sus acciones orientado a conseguir la visión de la empresa, si desc estrategia para conseguirla?. ¿Quien tomará las decisiones del día a día para conseguir los marcados?. La clave del éxito es sin En una arriba abajo.
duda
conseguir
alcanzar
la
alineación
estratég
empresa ideal (utópica), absolutamente tod miembros de la organización, conocerían, comprenderían y estarían compr con la estrategia global.
Pero esta situación se acerca a la utopía así que tenemos que traducir la estrategia en objetivo más cercanos a cada grupo del personal y en indicadores que nos puedan decir si se están cu o no esos objetivos.
Los tres mecanismos típicos que nos permiten traducir nuestra estrategia en acción son: 1) Programas de comunicación y formación. Es el paso inicial se deben estructurar como a campañas de marketing interno, creando concienciación y promoviendo conductas estr 2) Programas de objetivos. Una vez tengamos un nivel básico de comprensión, deberemos los objetivos de alto nivel a objetivos personales, de equipos y de unidades de 3) Sistema de incentivos . Que recompensen las acciones orientadas estratégicamente. Per cuidado con como lo implementamos, el CMI no debe derivar nunca en un sistema de recompensa, aunque por desgracia muchas veces ocurre esto. Sign up to vote on this title
En resumen, el MAPA ESTRATÉGICO es el aporte conceptual más importante del Cuadro d Integral porque ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, debido a vinculado con las perspectivas del Cuadro de Mando Integral. Éstas están ordenadas sigu Useful
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de innovación y de mejora derivan de la visión particular del mundo de la organizaci perspectiva de los factores de éxito clave.
De otra parte, un buen “sistema de gestión estratégica” , explica Kaplan, debe incorp siguientes elementos; Misión, visión y valores: su aplicación comienza con la definición de la misión visión de la organización. Si está definida la estrategia será el punto de partida para el desa los elementos de la herramienta. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos: las perspectivas recuerdan la importanc tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones de la organización. Lo estratégicos son el aporte conceptual más importante del CMI ya que ayudan a en coherencia entre los objetivos y permiten visualizar, de manera sencilla y muy g estrategia de la organización. Indicadores y sus metas: son las medidas para conocer si se están cumpliendo los objet Iniciativas estratégicas: los proyectos que permiten alcanzar los objetivos estr También deben utilizarse indicadores para medir su cumplimiento. Recursos: los medios para llevar a cabo las iniciativas estratégicas. Los elementos pre los que nos permiten realizar una correcta asignación de los recursos, habitualmente es Responsables: cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un responsable que debe su cumplimiento. Evaluación subjetiva: es necesario establecer los procedimientos para una evaluación de los diferentes elementos, complementario al cumplimiento de los indicadores indicadores es que se utilizan para la medición 10 •
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Ahora podemos comenzar la implantación de un CMI y la creación de sus dos elementos bá mapa estratégico y el Cuadro de Mando Integral-CMI (este último es el tablero de indi Reacuérdese que puede haber empresas en las que ya no sea necesario identificar el “cómo” las iniciativas o proyectos, debido a que pueden haber sido ya iniciados iniciados por la empresa. ¿Como diseñar un CMI en la empresa? Sesiones Preparatorias
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Useful Reunión Not useful Primeras entrevistas con los directivos. Definición de equipos. de directivos y implicadas en el Proyecto. Datos requeridos para el proceso de construcción de un CMI. Pre de la reunión inicial.
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6.- Consolidación de la información relevante sobre el destino estratégico y construcción p del mapa estratégico para su validación y consenso. Implementación del CMI
1.- Identificación y prioridades de planes de acción e iniciativas estratégicas (proyectos): Pro las iniciativas, su función en el CMI y criterios para su elección. Desafío en el proceso de prio Proceso y herramientas para la racionalización de iniciativas (identificar, priorizar, alinear). 2.- Plan de implementación del CMI: Objetivos, pasos críticos, estrategias de comuni establecimiento de responsabilidades en la implementación del CMI: 3.- Sistemas de reportes y reuniones de revisión. Realización de los Cuadros de Mando unidad organizativa. 4.- Proceso de Comunicación: Centrar la función del Sponsor, habilidades y características. L interna” del CMI en la organización como factor crítico para su utilización, comprensión y a a todos los niveles de la organización con el modelo para alcanzar una implementación exitosa Algunas razones por las que el CMI puede no funcionar:
En pocas palabras, un Cuadro de Mando Integral ayuda a una organización a trasladar su es la acción, a través del desarrollo de un conjunto equilibrado de medidas. El término “equ hace referencia a que se seleccionan medidas financieras y no financieras, según distintas per del negocio. A diferencia de otros modelos modelos de gestión, un CMI intenta resolver un problema lo que justifica en gran parte su amplia difusión en organizaciones de todo tipo. tipo. Desgraciadam algunas ocasiones, el Cuadro de Mando Integral no funciona.
Son muchas las razones por las que una implantación concreta de un CMI puede fracasar. Pue (a) problemas de transición en la empresa, (b) problemas del diseño del CMI y (c) probl proceso de implementación del CMI. En la clase se discuten estas causas, pero podemo algunos problemas específicos.
Un primer problema es que un número alto de implantaciones de CMI se realizan "saltando" e la elaboración del Mapa Estratégico. Invariablemente, las implantaciones que omiten la ela del Mapa Estratégico dan como resultado listas de indicadores de poca o nula utilidad, porqu a medir no lo que la organización necesita, sino lo que dicta la intuición más o menos afina Sign up to vote on this title capricho - de los participantes en la construcción del Cuadro de Mando. Este hecho trae c Useful centran Not useful menos tres consecuencias negativas: En primer lugar, talesindicadores la atención en que no son relevantes desde un punto de vista estratégico. En segundo lugar, hacen más difíci las desviaciones que se produzcan con respecto de la estrategia ideada, y por último, difi
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Un tercer problema específico es que el CMI puede generar un exceso de indicadores - es no en el nivel asociado al mapa corporativo haya más de una docena. El hecho de partir de cuatr "perspectivas" asegura que habrá al menos cinco indicadores, y es usual llegar a establecer dos o tres indicadores por cada una de ellas. A partir de ahí, el crecimiento del número de ind puede dar lugar a un exceso, aunque el método del CMI subraya que deben quedar los indicad mejor comunican y ayudan a medir el objetivo. Sin embargo, a veces el desconocimiento de del sistema no hace más que agravar el problema del exceso de indicadores. Se olvida que de medición debe ayudar a simplificar lo que es complejo - en otras palabras, debe facilitar e no complicarlo. Por ejemplo, cuando se trata de personas, más de cinco medidas o indica demasiado. Si medimos a una persona con más de cinco indicadores, o la paralizamos o la obl olvidarse de ellos.
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