Awb Rapport

Université Abdelmalek Essaâdi, Faculté poly disciplinaire Tétouan, LP Banque et Assurance

Université Abdelmalek Essaadi Faculté poly disciplinaire Tétouan

RAPPORT DE STAGE DE FIN D’ETUDES

COMMENT AMELIORER NOTRE EFFICACITE COMMERCIALE ? « L’ORGANISATION COMMERCIALE ET LA SOLUTION CRM BORJ»

Par :

EL ABBASSI Amine

Filière :

Banque et Assurance

Entité d‟accueil : Agence Attijariwafa bank Casa Hay Salama

Sous la direction de :

Mlle EL MAHMOUDI Fatimezzahra (CCL) M TRITAH SAid

Avril – Mai 2011

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Remerciement

Avant tout, je remercie notre grand seigneur de m‟avoir guidé et aidé en m‟éclaircissant la bonne voie, et mes parents qui étaient toujours derrière derrière moi pour me soutenir soutenir et

m‟aider.

Tout au long de mon stage, j‟ai été frappé par la gentillesse avec laquelle les collaborateurs m‟accueillaient et consacraient du temps pour m‟aider à assimiler les différentes notions.

Je voudrais particulièrement remercier Mlle EL MAHMOUDI Fatimezzahra, chargée de clientèle

de l‟agence Casa HAY SALAMA, qui m‟a donné tout le temps nécessaire nécessaire pour bien assimiler les différentes notions de base, mieux encore elle m‟a aussi aidé à m‟intégrer au sein de l‟équipe de L‟agence.

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Introduction ......................................................................................................................... 1

ère

4

partie : Présentation de la BMCI filiale de BNP Paribas, et sa branche BMCI Crédit Conso ................................................................................................................ 5 Chapitre 1 : Présentation de la BMCI........................................... .................................................................. ........................................... .................... 6 1. 2. 3. 4. 5.

Le groupe BNP Paribas ........................................................ .................................................................................................................... ............................................................ 6 Groupe AWB .................................................................................................................... ................................................................................................................................... ............... 7 Organigramme du groupe................................................................. ................................................................................................................. ................................................ 11 Organisation du groupe ........................................................................................................ .................................................................................................................... ............ 12 La stratégie de la banque des particuliers et professionnels ............................................................ .............................................................. 13

Chapitre 2 : Présentation de l’agence Casa Hay Salama ........................................... ........................................................ ............. 15 1. 2. 3. 4. 5.

Organigramme de l‟agence ............................................................. ............................................................................................................. ................................................ 15 Définition des postes ....................................................................................................................... ....................................................................................................................... 15 Segmentation de la clientèle ............................................................ ............................................................................................................ ................................................ 16 Plan d‟action de l‟agence ............................................................... ................................................................................................................ ................................................. 17 Tâches effectuées lors du stage ....................................................................................................... ....................................................................................................... 18 5.1. Opérations de caisse (chargé de compte .......................................................... .................................. 18 5.2. Opérations commerciales commerciales (chargé de clientèle .......................................................... ....................... 22

2 ème partie : L’organisation commerciale et le logiciel CRM, Cas de Borj à AWB ..... 24 Chapitre 1 : L’organisation commerciale, l’état d’esprit ! .......................................... .......................................................... ................ 25 1. 2. 3.

Une vision stratégique mieux partagée ..................................................................... ............................................................................................ ....................... 25 La qualité de service ............................................................ ........................................................................................................................ ............................................................ 26 Des aspects de L‟organisation commerciale chez le groupe AWB ................................................. 27

Chapitre 2 : Le CRM progiciel, un outil devenu indispensable............................................. .................................................. ..... 28 1. 2. 3. 4.

Définition du CRM ......................................................................................................................... ........................................................................................................................... 28 Les composantes d‟une solution CRM ............................................................................................ ............................................................................................ 29 ................................................................................................. ..................................... 30 Les bénéfices d‟une solution CRM ............................................................ Les fonctionnalités d‟un logiciel CRM .................................................................... ........................................................................................... ....................... 33

Chapitre 3 : Cas du groupe Attijariwafa bank et le progiciel BORJ CRM .............................. .............................. 35 1.

Présentation du BORJ CRM............................................................ ............................................................................................................ ................................................ 35

2. 3.

Quels sont ses apports ?................................................................... ? ................................................................................................................... ................................................ 37 L‟organisation commerciale avec BORJ-CRM et son impact sur l‟efficacité commerciale.......... 38 3.1. Démarrage de la journée........................................................... ........................................................ 38 3.2. Des Actions planifiées planifiées .............................................................. ........................................................ 39 3.3. Fin de journée, l‟heure du bilan ........................................................................................................ 40

Conclusion .......................................................................................................................... 41 Bibliographie ...................................................................................................................... 42

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Introduction :

L‟année 2009 a été pour Attijariwafa bank une année de consécrations par excellence, le groupe a non seulement confirmé sa position en tant que leader du secteur bancaire et financier Marocain (premier collecteur

d‟épargne au Maroc, premier distributeur de crédits, premier réseau de services bancaires et financiers…) mais il est devenu acteur de référence panafricain.

Par ailleurs, Attijariwafa bank a été élue meilleure banque de l‟année 2009 au Maroc par le prestigieux magazine The Banker , pour sa croissance soutenue au cours de ces deux dernières années en dépit d‟une conjoncture économique mondiale difficile. Tous ces résultats sont dus à une forte dynamique de développement des différents pôles d‟activité et à une stratégie claire et pertinente, alliant croissance organique et externe créatrice de valeur. Une stratégie orientée vers la satisfaction du client et qui est conditionnée par 5 valeurs fondatrices qui poussent le groupe à aller de

l‟avant : 

Citoyenneté Citoyenneté : Participer au développement du pays



Leadership : Exprimer la volonté de gagner



Solidarité : Cultiver l‟esprit d‟équipe



Engagement : Œuvrer pour la satisfaction des clients



Ethique : Agir dans le respect des règles éthiques. Devant tous ces résultats, je n e peux qu‟être fier de faire partie pendant deux mois d‟un groupe qui

enregistre un dynamisme sans égal, Que j‟espère qu‟il préservera sa position de leader et devance de loin ses concurrents.

C‟est la r aison aison pour laquelle, vu mes études de commercial en banque, nous essayerons d‟apporter dans ce rapport une certaine réflexion sur les possibilités d‟améliorer notre ‟efficacité commerciale, surtout qu‟elle représente un critère décisif qui permet de faire la différence entre une banque et une a utre. Cette réflexion sera portée sur deux éléments devenus indispensabl es à l‟efficacité commerciale „L‟état

d‟esprit‟ qui est l’organisation commerciale, et „L‟outil‟ qui est la solution CRM qui seront présentés dans la deuxième partie de ce rapport éclaircit par l‟étude du logiciel CRM utilisé dans le groupe AWB à savoir Borj-

CRM, alors que dans une première partie nous essayerons de présenter le groupe AWB ainsi que l‟a gence qui

m‟a accueilli en l‟occurrence agence Casa Hay Salama.

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Dans cette première partie nous allons découvrir d‟avantage le groupe AWB dans un premier chapitre qui va porter sur l‟histoire de la fusion entre la banque commerciale financier du Maroc et wafabank, des chiffres qui parlent pour lui, ainsi que l‟organigramme du groupe et son organisation interne. Dans la même partie mais dans un deuxième chapitre nous allons essayer de mettre un zoom sur

l‟agence d‟accueil Casa Hay Salama, qui comme toute agence Attijari a une définition précise des postes un plan d‟action préalablement définis et un service client èle qui diffère selon les besoins et potentiels de chaque client et on terminera par les tâches que j‟avais effectué durant mon stage qui se balance entre ce qui sont opérations sur comptes ou bien des tâches purement commerciales.

Chapitre 1 : Présentation du groupe AWB : 1. Diachronie : Attijariwafa bank est une institution nouvelle qui puise ses racines dans deux grandes banques marocaines de renoms ayant accompagnées le Maroc dans son développement économique et social depuis plus

d‟un siècle. Attijariwafa bank est une entité issue de la fusion de la Banque Commerciale du Maroc et de Wafabank

La Banque Commerciale du Maroc est née en 1911 à travers l‟implantation de la Banque Transatlantique à Tanger, puis devient par la suite une filiale du groupe CIC. En 1972, la BCM s‟engage

sous l‟impulsion d‟un nouveau management dans une nouvelle phase de croissance qui la hissera dès le début des années 80 au premier rang des banques privées du pays. En 1988, le Groupe ONA fait son entrée dans le tour de table de la banque, suivi en 1989 du Banco Central (devenu Grupo Santander), constituant ainsi les deux actionnaires de référence de la Banque Commerciale du Maroc. La décennie 90 se caractérise par la création de filiales spécialisées dans les métiers de

banque d‟affaires et les activités para-bancaires donnant lieu à une diversification des métiers. En janvier 2003, l‟arrivée de M. Khalid Oudghiri, en tant que Président -Directeur Général, donne le coup de départ à une nouvelle stratégie ayant pour objectif la création d‟un Champion National de la banque et de la finance, concrétisée en novembre 2003 par la prise de contrôle de Wafabank.

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Wafabank a été créé en 1904 sous le nom de « Compagnie Algérienne de Crédit et de Banque ». En 1959, elle constitue la première banque du pays en termes de réseau, et en 1968, un important groupe privé marocain, conduit par Feu Moulay Ali Kettani, en prend le contrôle. A partir de la fin des années 70,

la banque s‟engage dans une nouvelle dynamique pour son développement avec le lancement de produits innovants, la réorganisation par réseau, ainsi que le changement de dénomination sociale et la promotion de la nouvelle marque, Wafabank. Depuis lors, Wafabank crée, à partir d'une dizaine de filiales nouvelles, un groupe financier et para

financier d‟envergure. Dès le début des années 90, le groupe Wafabank adopte une approche par segment de clientèle, et s‟investit dans le marché des capitaux avec la création de plusieurs filiales spécialisées. 2. Groupe Attijariwafa Bank :

Attijariwafa Bank est le fruit d‟une fusion de deux ténors du secteur bancaire, cette synergie est à développer et consolider afin que le groupe puisse concrétiser son positionnement de leader de la banque et de la finance. En dépit de la concentration des efforts sur les travaux de rapprochement et malgré une concurrence de plus en plus ardue, Attijariwafa Ba nk a pu maintenir tout au long de l‟exercice 2004 un niveau d‟activité satisfaisant.

Premier groupe bancaire et financier du Maghreb et huitième au niveau africain, Attijariwafa bank bénéficie d‟une assise financière solide, d‟un capital de savoir-faire diversifié et d‟outils d‟expertise modernes, qui le positionnent aujourd‟hui en acteur clé du développement économique marocain. L‟exercice 2007 était annonciateur, quant à lui, de nombreux défis tant stratégiques qu‟opérationnels. A ce titre, Attijariwafa Bank se fixe pour priorité de s‟imposer sur ses marchés respectifs, grâce à une forte présence commerciale sur tous les segments de clients, une appr oche de proximité et la mise en œuvre des synergies du groupe au service de la clientèle.

Ainsi, si les trois années passées (2004/2006) ont été celles de la mise en place de l‟organisation interne du groupe, l‟année 2008 sera, placée sous le signe à la fois de l‟offensive commerciale, de la mise en place des premiers grands jalons du développement régional ainsi que le maintien de la réussite du projet IZDIHAR 2010.

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Certes, le commercial forme l‟essence de l‟activité d‟une entreprise. En effet, une organisation commerciale orientée objectif implique un chiffre d‟affaire en constante croissance. Ainsi, il est question d‟une planification avancée et d‟un suivi des objectifs en cours de réalisation. Une mission qu‟Attijariwafa bank relève avec dynamisme et volontarisme, en se fixant un double

objectif : situer ses performances aux meilleurs standards internationaux et s‟inscrire dans une perspective de rayonnement dans l‟espace euro -méditerranéen et de compétition internationale. Attijariwafa bank en chiffres



plus de 600 agences au Maroc



plus de 35 points de vente à l'étranger



plus de 8200 collaborateurs



près de 2 millions de clients



Des filiales en ligne

Toujours au même rythme, les filiales spécialisées du groupe ont réalisé des performances plus que satisfaisantes. Le résultat net de Wafa Assurance a grimpé de 71% grâce à la montée en puissance de la bancassurance et la forte proximité avec les réseaux de la banque, de quoi rafler 16,7% de parts de marché. En 2010 :

Engagé dans le déploiement de sa stratégie dans le cadre du plan « Attijariwafa 2012 », le groupe Attijariwafa bank réalise en 2010 des performances satisfaisantes, consolidant sa position en tant qu'acteur de référence au Maroc et dans les régions où il opère. Soutenu par la performance des différents métiers du groupe, le PNB consolidé affiche une progression de 10,7% à 14,7 milliards de dirhams partant d'une base 2009 comportant des plus-values exceptionnelles suite à un changement significatif du périmètre de consolidation. Retraitée de ces éléments, la progression s'élève à 12,6%.

Le résultat brut d‟exploitation enregistre une amélioration de 5,0% à 8,2 milliards de dirhams (+17,9% à périmètre constant et hors plus-value).

Pour leur part, les charges générales d‟exploitation augmentent de 6,4% en pro-forma, situant le coefficient d‟exploitation à 43,8%.

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Université Abdelmalek Essaâdi, Faculté poly disciplinaire Tétouan, LP Banque et Assurance Le coût du risque reste modéré à 0,58%, malgré la constitution de provisions collectives suite aux informations post clôture sur la Tunisie et la Côte d'Ivoire. Le taux de contentialité baisse de 0,1 point à 5,3%. Le résultat net consolidé du groupe ressort à 4,7 milliards de dirhams, en amélioration de 3,3%

comparativement à l‟année 2009 (+15,4% en pro-forma et hors plus-value). Le résultat net partdu groupe s‟inscrit en hausse de 4,1% à 4,1 milliards de dirhams (+18,2% à périmètre constant et hors plus-value). Le groupe Attijariwafa bank assure pleinement son rôle d‟acteur financier de référence, s‟appuyant sur une démarche adaptée à toutes les cibles de clientèle, dans une logique de responsabilité sociale. Au Maroc, le groupe dans la diversité de ses métiers, a poursuivi sa stratégie, innovant en permanence et investissant sans cesse de nouveaux créneaux au profit du plus grand nombre de clients : offre de produits et services aux plus bas prix aux citoyens aux revenus modestes, jusqu'ici non bancarisés (Hissab Bikhir), financement de la très petite entreprise et des commerçants (Pack Rasmali), démocratisation de l‟épargne financière (PEA Capital Actions), financement de logements (Miftah Assaad pour toutes les catégories sociales), lancement de produits alternatifs (Dar Assafa)... Autant d‟initiatives, répondant aux besoins d‟une clientèle diversifiée et accueillies favorablement.

À l‟international, Attijariwafa bank s‟est investie dans la consolidation de sa stratégie de développement, notamment à travers le lancement des projets d‟intégration des quatre filiales sub -sahariennes récemment acquises, la prise de contrôle de BNP Paribas Ŕ Mauritanie et le démarrage de l'activité bancaire au Burkina Faso. Compte tenu de la diversification des implantations régionales et malgré un contexte difficile en Tunisie et en

Côte d‟Ivoire, les résultats 2010 n‟ont pas été significativement impactés par les provisions collectives constituées de façon rigoureuse pour faire face à ces risques.

Le groupe engage l‟exercice 2011 avec détermination et s‟est fixé des objectifs de création de valeur en ligne avec son plan de développement stratégique et visant à concilier performance économique et progrès social. Zoom sur l’international :

« Dans le développement à l’international, par exemple…Nous consacrons 100 millions d’Euros à la croissance externe. Mais nous n’acceptons pas d’être minoritaires, ni même actionnaires de référence. Là où nous sommes, nous sommes majorit aires, C’est le cas en Tunisie et en Sénégal où la banque est totalement aux couleurs d’Attijari... » Khalid Oudghiri ex-Président Attijariwafa bank

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Rappelons qu‟au niveau national, la banque table sur une accélération du nombre d‟ouvertures d‟agence et sur l‟amplification des synergies entre les filiales du groupe. Parallèlement à une politique agressive sur l‟activité Reta il au niveau national, El Kettani a réaffirmé la volonté de la banque de poursuivre son développement dans la région constituant un relais de croissance. AWB a

poursuivi le déploiement du passeport européen via la création d‟un bureau de représentation en Angleterre et d‟une succursale en Allemagne. La banque a obtenu récemment l‟agrément de la Banque centrale de Hollande. Au niveau de la région, l‟acquisition de 66,67% de la Banque sénégalo -tunisienne (BST) aurait coûté une vingtaine de milli ons d‟euros. Un nouveau plan stratégique a été lancé depuis début juillet suite à la fusion

d‟Attijariwafa bank Sénégal et de la BST. Conforté par la performance de ses résultats semestriels, Attijariwafa bank affiche ses ambitions au Maghreb et en Afrique de l’Ouest. La Libye est sa prochaine étape.

Attijariwafa bank Tunisie a finalisé l‟effort de provisionnement et a démarré la mise en œuvre de son plan de transformation qui vise, outre le rajeunissement du réseau, une politique dynamique d‟innovation produits ainsi que la mise en œuvre d‟un schéma directeur SI... Tout dernièrement, la banque a obtenu l‟agrément pour l‟ouverture d‟un bureau de représentation en Libye. « C‟est important pour une clientèle entreprises et pour l‟activité Corporate de la banque, surtout dans un pays qui s‟ou vre... »

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3. L’organigramme du Groupe :

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4. Organisation du groupe :

Attijariwafa bank veille à respecter les meilleures pratiques en matière de gouvernement d‟entreprise des sociétés cotées. Dès mars 2003, trois Comités (Comité stratégique, Comité des Rémunérations, Comité des Risques et des Comptes) ont été institués. Ces comités ont été étoffés en septembre 2006 par un Comité des Grands

Risques. De même que le fonctionnement du Conseil d‟Administration et des Comités est régi par un règlement intérieur. Une charte de l‟administrateur regroupe par ailleurs les règles déontologiques applicables aux membres du Conseil d‟administration. Attijariwafa bank a adopté le 13 septembre 2 006 un nouveau mode de gouvernance pour l‟adapter à la

nouvelle dimension acquise par le groupe et à l‟ampleur de son projet de développement. Le dispositif des comités issus du Conseil d‟administration a été réorganisé dans le sens d‟un pi lotage stratégique et d‟une supervision globale du groupe conduits de façon plus permanente entre le management et les actionnaires.

Une nouvelle organisation a été mise en place afin d‟optimiser l‟efficacité opérationnelle du groupe et de renforcer les synergies entre les différents domaines d‟activité :  Comités issus du Conseil d’administration :

Quatre comités spécialisés composés d‟administrateurs ont pour mission d‟instruire les affaires entrant

dans leurs attributions et soumettent au Conseil d‟administration leurs avis et propositions. 

« Comité Stratégique » :

Présidé par le président directeur général, ce comité est désormais centré sur le suivi des des questions importantes relevant du développement stratégique du groupe; 

réalisations et

« Comité des Grands Risques » :

Présidé par le président directeur général, ce comité examine et autorise les opérations importantes qui engagent le groupe (crédits, recouvrement, investissements, achats,…) au -delà d‟un certain seuil; 

« Comité d‟Audit et des Comptes » :

Composé d‟administrateurs non-dirigeants conformément aux pratiques en vigueur, ce comité continue d‟assurer le suivi des domaines liés à la maîtrise des risques, à l‟audit, au contrôle interne, à l‟information comptable et à la conformité; 

« Comité des Nominations et de Rémunérations » :

Il propose au conseil d‟administration la nomination et la rémunération des mandataires sociaux, des membres du comité de direction générale et du comité exécutif, ainsi que des dirigeants des principales filiales.

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Fonctions relevant directement de la présidence : 

La « Fonction Capital Humain » :

Regroupe les entités de « Développement des RH » et « Gestion des RH ». 

La « Fonction Risques » :

Réunit la gestion globale des risques et le recouvrement Groupe 

Le « Pôle Finance, Transformation & Opérations » :

Regroupant les fonctions ayant trait à l‟étude et l‟acquisition des moyens technologiques et financiers de

la banque de demain, ainsi qu‟à la conduite des projets de développement nationaux et internationaux sur lesquels le groupe peut envisager son déploiement. Ce pôle englobe également les structures dédiées à la recherche de la

performance, notamment par l‟industrialisation des opérations et l‟optimisation des coûts, à savoir les Systèmes d‟Information Groupe et les Services et Traitements Clientèles; 

Le « Pôle Secrétariat Générale » :

Dont les missions recouvrent la Logistique et Achats Groupe, la Qualité Groupe, la Communication Institutionnelle et RP, la Communication Interne Groupe, le Conseil Juridique et les Fondations. 

Pôles Opérationnels :    



Pôle Banque de Proximité ; Pôle Banque de Financement et de l‟ Entreprise ; Pôle Filiales Financières ; Pôle Banque des Marchés et d‟Investissement ;

Comités internes de Gestion et de contrôle :   

Comité de Direction Générale ; Comité Exécutif ; Comité de Groupe ;

5. La stratégie de la banque des particuliers et professionnels : Les principe de base de la stratégie commerciale de la banque de Particuliers & Professionels d‟Attijariwafa Bank s‟enumèrent à quatre volets principaux : o

o

Développer une culture marketing orientée client - Une segmentation fine du marché avec une approche clientèle haut de gamme spécifique - Une approche de masse pour le Retail : clientèle de masse Disposer d’une technologie optimale. - Des outils performants fournissant des informations précises. - Des back-offices centralisés et spécialisés. - Une approche multicanal à moyen terme.

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o

Développer une culture de le performance. - Une gestion optimale des ressources. - Un management par objectif. Développer une culture du risque. - Une meilleur maitrise des risques opérationnels et des risques métiers. - Une adéquation aux meilleurs standards internationaux de gestion des risques.

Concrétement, la stratégie commerciale de la banque de Particuliers & Professionels d‟Attijariwafa Bank s‟articule autour de cinq axes stratégiques :

o

Déployer une stratégie agressive de fidélisation et de conquête des clients à forte valeur (particuliers

haut de gamme, ou à fort potentiel, entreprises rentables ou dans des secteurs porteurs) grâce à une proposition

de valeur attractive. o

Mettre en œuvre une stratégie volontariste de bancarisation et d’equipement de la clientèle de

masse grâce à un marketing puissant et à la réduction des coûts de traitement. o

Promouvoir une distribution moderne et authentique permettant de traiter les clients entreprises et

particulier dans des réseaux différenciés, libérés des opérations administratives, dans une optique alliant l’attractivité et la maitrise des coûts et des risques opérationnels. o

Accroitre fortement la production de crédits aux particuliers et aux professionnels dans le réseau

de la banque en s‟appuyant sur le savoir -faire et les usines de traitement des filliales spécialisées. o

Instaurer une forte culture de la performance en investissant dans des outils technologiques efficaces

de gestion de la relation client et dans des systèmes pertinents de reporting, de management et de motivation des équipes. Pour aboutir à la concrétisation de ces axes stratégique il va de soi de mettre en place un ensemble de moyens : o

Disposer d‟un réseau étendu et différencié par types de clients

o

Disposer d‟une politique commerciale agressive et proactive

o

Séparer l’usine de production de la distribution

o

S‟appuyer sur les compétences multiples existantes et développer des profils pointus

o

Utiliser les technologies existantes et des outils en support à la stratégie commerciale pour faciliter la réalisation des objectifs

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Chapitre 2 : Présentation de l’agence Casa Hay Salama : 1. Organigramme de l’agence :

Les postes commerciaux

Directeur d‟Agence : M. RACHID Mustapha

CCL : Mlle EL MAHMOUDI

Caissier M. Lahfaya

CC : M. Kella

2. Définition des postes : 

« Directeur d’Agence » :

Au cœur de l‟activité réseau de la banque, le directeur d‟agence joue un rôle essentiel et ses missions sont très étendues. Ainsi, il est l‟animateur et le développeur du point de vente. Il est aussi le gestionnaire d‟un centre à profit. Ceci est vrai dans la mesure où il est responsable du compte d‟exploitation de l‟agence et de sa rentabilité. En sus, il est animateur de son équipe : il entretient un climat de travail propice à la communication et

à la qualité de l‟accueil clientèle. Il se charge aussi du pilotage des activités de l‟agence. En fait, tous les contrats signés sont visés par le directeur de l‟agence. Grosso modo, les principales taches portent sur le volet administratif et commercial ainsi que la supervision. 

« Chargé de Clientèle » :

Il s‟agit d‟un poste commercial. Son rôle est donc de vendre des produits et des services bancaires à ses clients. Qu‟il soit spécialisé dans la vente spontanée ou dans la vente conseil, sa mission est de fidéliser le client en lui proposant en permanence tous les produits pouvant répondre à ses attentes. Il a également, et de plus en plus, une mission de recherche de nouveaux clients conformes à son portefeuille, à savoir principalement le segment clientèle service ou grand public.

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« Chargé de Compte + Caissier » :

Il s‟agit d‟un poste de caisse, ses principales fonctionnent portent sur les différentes opérations de caisse, à savoir les retraits les versements et les virements … ainsi que tous ce qui se rattachent aux comptes clients et à la gestion du GAB.

3. Segmentation de la clientèle : La segmentation de la clientèle consiste à procéder à un groupement dans un même segment de clients

ayant des caractéristiques proches qui permettent de déduire qu‟ils sont susceptibles d‟avoir le même besoin de consommation donc le même comportement d‟achat. La segmentation permet d‟offrir des produits et services différenciés selon le segment du client adaptés à son besoin et selon les contraintes de la banque. La segmentation des clients répond à un souci d‟organisation commerciale en agence, de service et de tarification personnalisés et différenciés. Afin de mieux servir sa clientèle, Attijariwafa Bank a opté pour une segmentation reposant essentiellement sur deux critères. A savoir, le Potentiel du client et son encours.

« Le Potentiel » : représente la capacité du client à faire partie d‟une clientèle de choix et son potentiel

d‟évolution dans le temps. Il est défini à partir des éléments comme la profession, l‟â ge, le cumul mouvement. « L’Encours » : il s‟agit d‟un mix entre l‟encours dépôts et l‟encours crédits confiés par le client à la banque (physionomie du compt e, marche de compte… Potentiel du client

.

PRIVILEGE Encours très élevés Grand Patrimoine

Fort Potentiel et

Placement important en bourse

Encours élevés

CLUB SERVICE

PRESTIGE

Potentiel et encours moyens

Potentiel et encours faibles

Encours

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En se basant sur ce graphique (Potentiel du client et son encours), on distingue quatre segments.  Grand

public : il s‟agit des clients Services qui disposent d‟un revenu moyen ne dépassant pas 8 000

Dhs. Leur interlocuteur au niveau de l‟agence est le char gé de clientèle. 

Club : ce segment concerne les personnes dont le revenu est borné entre 8 000 DHs et 30 000 Dhs.

Leur interlocuteur est le chargé de relation. 

Prestige : il s‟agit des clients dont le revenu dépasse 30 000 DHs.



Privilège : autre que le revenu, qui dépasse 50 000 DHs ils disposent d‟un encours élevé.

Pour les segments prestige et privilège, ils traitent directement avec le responsable

d‟agence ou le

chargé de relation. Ainsi, toute agence doit impérativement disposer de deux postes commerciaux confirmés : le directeur

d‟agence, le chargé de clientèle, dans les grandes agences le chargé de relation s‟avère indispensable . 4. Plan d’action de l’agence : Organisation, Prospection, Conquête et Fidélisation seront les mots d‟ordre du plan d‟action des agences afin de permettre à nôtre groupe de devenir champion national incontournable de la banque et de la finance. En fait, le métier de la banque consiste en la collecte des dépôts et la distribution des crédits, mais aussi la vente et la commercialisation des produits de la bancassurance ; d‟où un effort de prospection et de conquête d‟une clientèle à potentiel à travers laquelle la banque peut placer ses produits et vendre ses crédits.

Cet effort soutenu dans le temps doit être préparé et organisé par l‟établissement des fichiers prospect et des fichiers commerciaux ainsi que le développement du relationnel avec la clientèle prescripteur : architectes, promoteurs immobiliers, experts comptable, notaires…

Une fois entré en relation, cette nouvelle clientèle nécessite un effort considérable d‟entretien et d‟enrichissement à travers une politique de segmentation qui permet de fournir une meilleure qualité de service et d‟accueil personnalisé. Cependant en l‟absence d‟une segmentation de la clientèle cet effort ne sera récompensé. C‟est ainsi que la segmentation entre dans une politique de spécialisation afin que le client puisse être servi par la personne la mieux placer pour répondre à ses besoin.

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5. Les tâches effectuées lors du stage :

Pendant ma période de stage j‟ai pu découvert le travail en service caisse tout comme le service commercial où j‟étais amené à y effectuer des opérations qui sont comme suit : 5.1. Opérations sur caisse (chargé de compte) :

Il s‟agit principalement des opérations de versement, de retrait, et de virement. En plus, y sont effectuées des opérations de change, de certification de chèque, d‟opposition au paiement…



Le Versement :

Quand cette opération s‟effectue au niveau de l‟agence Le client se présente à la caisse pour alimenter son compte en f onds. Le guichetier traite l‟opération par système mais le compte client n‟est crédité du montant

versé qu‟après vérification et validation du caissier

Schéma comptable du versement en espèces :

Client

Caisse

.

En ce qui concerne le versement déplacé il a lieu lorsque le client verse une somme d‟argent dans une agence autre que la sienne, le client doit communiquer au guichetier son nom et prénom ainsi que son numéro de

compte pour le dénouement de l‟opération. Schéma comptable du versement déplacé  Jour (J)

Agence encaisseur

115 000 Caisse

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Compte de liaison

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Université Abdelmalek Essaâdi, Faculté poly disciplinaire Tétouan, LP Banque et Assurance  Jour (J+1) après traitement de la réception.

Agence encaisseur

Compte client

Compte de liaison

Le compte de liaison est soldé par le numéro de conciliation généré par le système



Remise chèque globale :

Une opération qui permet au client de l‟agence remettre leur s chèques des autres agences du groupe AWB, ou des banques confrères à l‟ encaissement ou bien à l‟escompte.

Schéma comptable du versement d’un chèque domicilié Compte du bénéficiaire

Compte du tireur

Schéma comptable du Versement d’un chèque confrère 

Au jour J :

103 140 Exigible après encaissement chèque sur place

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103130 Compensation

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Au jour J+2 : o

Absence d’impayés :

103 140 Exigible après encaissement chèque sur place



Clients

Retrait par chèque : Le retrait peut avoir lieu par le titulaire du compte ou par une tierce personne. Le guichetier vérifie

naturellement la conformité du chèque aux conditions de fond et de forme. Si le bénéficiaire n‟est pas le tireur,

alors le guichetier, en plus du contrôle de routine du chèque, vérifie l‟endos du chèque et note l‟ identité complète du bénéficiaire au recto du chèque. Cette identité doit être tirée d‟une pièce d‟identité impérativement en durée de validité.

Le schéma comptable d’une opération de retrait classique Compte client

115 000 Caisse

Si le client se trouve loin de son agence et qu‟il a besoin de liquidités, il peut retirer de l‟argent via une agence autre que la sienne par l‟opération de retrait déplacé.



Le retrait déplacé : Le retrait déplacé a lieu lorsque le tireur veut effectuer un retrait dans une agence autre que la sienne. Pour en bénéficier, le tireur doit se présenter en personne muni de son chéquier et de sa C.I.N.

(passeport et carte séjour pour les étrangers) en durée de validité. Le retrait ne peut dépasser la somme de 10 000 DHs par chèque.

Le guichetier de l‟agence payeuse vérifie l‟identité du demandeur et contrôle son chèque avant d‟appeler le guichetier de l‟agence domiciliataire du compte pour s‟assurer de l‟existence de la provision. Si

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Université Abdelmalek Essaâdi, Faculté poly disciplinaire Tétouan, LP Banque et Assurance celle-ci existe, il enregistre le nom de l‟agent et saisit le numéro de conciliation. Ainsi l‟opération est dénouée par système et le client peut disposer des fonds nécessaires. Il est à noter que le compte du client ne sera pas débité que du montant du retrait, mais aussi des frais de cette opération fixés à 32.10 DHs.

Schéma comptable du retrait déplacé 

Agence payeuse : 115 000 Caisse



Compte de liaison

Agence domiciliataire : Compte client



Compte de liaison

Le virement :

C‟est l‟opération bancaire par laquelle le compte d‟un déposant est, par l‟ordre de celui -ci, débité pour un montant destiné à être porté au crédit d‟un autre compte.

L‟opération de virement permet la réalisation de transferts de fonds : - entre deux personnes distinctes ayant leurs comptes chez la même banque ou chez deux établissements bancaires différents ; - ou entre deux comptes différents appartenant à la même personne, ces comptes pouvant être domiciliés respectivement chez la même banque ou chez deux banques concurrentes. On peut distinguer à cet égard les virements simples ou directs et les virements indirects :

- Les virements directs : sont ceux dont les sommes sont transférées de compte à compte au sein d‟ une même banque ou entre une banque et son correspondant. - Les virements indirects : sont ceux qui sont effectués entre deux personnes ayant chacune un compte dans une banque différente. Ces virements passent obligatoirement par la compensation.

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Le change :

Chaque début de journée, l‟agence procède à la mise à jour des cours de change communiqués par Bank Al Maghreb. Les principales opérations de change sont la vente et l‟achat de devises. - La vente de devises : elle est réglementée par l‟Office des Changes. La banque ne peut délivrer des

devises au client que s‟il justifie le montant demandé. L’achat de devises : toute personne peut échanger ses devises contre le montant équivalent en

-

dirhams à condition d‟être munie d‟une pièce d‟identité (Carte d‟Identité Nationale ou passeport). 

La certification chèque :

C‟est une garantie de paiement donnée par le client au bénéficiaire. La banque s‟engage à loger la somme portée sur le chèque certifié dans un compte spécial et la bloque pendant un délai de 20 jours. Les frais de cette opération sont de 15 DHs HT. 

L’opposition au paiement :

C‟est une demande formulée par le client tireur pour s‟opposer au paiement d‟un ou plusieurs formulaires de chèque. Les seuls motifs valables pour l‟opposition au paiement du chèque sont les cas de perte du chèque ou de faillite du porteur.

5.2. Opérations commerciales (chargé de clientèle) :  Ouverture des comptes :

Pour ouvrir un compte le client doit de présenter à l‟agence munis de sa pièce

d‟identité nationale dans le cas des clients marocains, ou du passeport et de la carte séjour pour les clients étrangers, l‟ouverture se fait dans le l‟application « COMMERCIAL » vers la fin de la saisie on demande au client de signer dans un carnet de spécimen de signature qu‟on doit avoir sur l‟application « SOFISIGNA » après l‟avoir scanné.  Gestion des moyens de paiement : tous ce qui est demande, réception et délivrance de chéquiers, de

carnets de traites, de cartes guichets, rappelons que la carte guichet rentre dans un pack qui contient plusieurs autres services selon le profil du client, par exemple le pack KAFI est destinée aux fonctionnaires et salariés, et le pack RASMALI est destinée aux commerçants.  Saisie des dossiers de crédit express sur wafanet :

La saisie s‟effectue après une conversation avec le

client intéressé par le crédit, afin de savoir quel est le montant du crédit souhaité et la capacité de paiement du

client et le faire savoir le taux d‟intérêts ainsi que la période de paiement , les pièces que doit fournir le client sont : une attestation de travail, une attestation de salaire, une attestation de domiciliation de salaire, le bulletin de

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Université Abdelmalek Essaâdi, Faculté poly disciplinaire Tétouan, LP Banque et Assurance paie des trois derniers mois et il doit avoir reçu son salaire par voie de virement chez l‟agence au mois pendant trois mois.  Engagements d’importation : Saisir

les engagements d‟importation dans un répertoire sous Excel qui

comporte le numéro, la date et le montant de domiciliation, le montant de l‟imputation douanière, la devise avec laquelle on a payé et enfin le montant de la facture.  Borj-CRM ; depuis le démarrage de la journée, il faut lire la réception du jour surtout en ce qui

concerne les opportunités de ventes de packs, de produits d‟épargne, de produits bancassurance, ou de contacter

le client afin de relancer ses dépôts chèques, ensuite on s‟intéresse à établir des RDV de fidélisation qu‟on compte réaliser dans la journée ou bien dans les jours qui viennent, Borj-CRM est une vraie opportunité lorsqu‟il

s‟agit de prospection, c‟est une vraie banque de données que l‟on peut stocker autant de prospects que l‟on veut et les contacter au temps opportun, Borj sert aussi à réaliser des requêtes par exemple quand il s‟agit de vérifier les antécédents de paiement d‟une personne il suffit de rentrer son numéro d‟identité nationale.

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Université Abdelmalek Essaâdi, Faculté poly disciplinaire Tétouan, LP Banque et Assurance Dans cette partie est dans un premier chapitre nous allons découvrir l‟organisation commerciale et spécialement chez AWB, nous allons ensuite expliquer c‟est quoi une solution ou bien un logiciel CRM ses

composantes, ses fonctionnalités, et les bénéfices attendues d‟une telle technologie, et vers la fin nous étudierons le cas du logiciel Borj-CRM chez Attijariwafa bank et son impact sur l‟organisation commerciale et ainsi sur

l‟efficacité commerciale. Chapitre 1 : L’organisation commerciale, l’état d’esprit :

D‟une manière très simple, l‟organisation commerciale est un ensemble d‟actions qui permettent au commercial, de bien se préparer et de s‟organiser pour mieux vendre. 1. Une vision stratégique mieux partagée : Un jour, une personne rencontra trois ouvriers qui portaient chacun une lourde pierre. Le premier maugréait « Comme cette pierre est lourde ! » Le deuxième qui portait une pierre semblable dit : « Je suis en train de construire un mur » et le troisième rajouta : « Nous bâtissons une cathédrale ». C’était le même travail mais chacun le vivait de façon différente. Pour le premier ouvrier, il s’agissait d’un acte mécanique, sans joie, sans perspective. Le second replaçait son action dans un ensemble plus grand : construire un mur. Il avait un sens, une orientation, une motivation. Le troisième avait la vision de l’œuvre totale et de tout ce qu’elle allait permettre. Cette fameuse histoire peu t être extrapolée sur l‟exemple de l‟entreprise. En effet, une vision stratégique

partagée peut représenter un stimulus pour l‟ensemble des collaborateurs, parce qu‟elle leur permet non seulement d‟avoir une visibilité sur les enjeux qui se présentent à l‟entreprise, mais aussi de s‟impliquer chacun de son côté pour faire aboutir cette stratégie.

Par contre, une stratégie qui n‟est pas partagée, peut donner lieu à un désintérêt, à des tâches qui sont simplement subies, à une démotivation…etc. Donc, avant de commencer à penser à une organisation commerciale, un chargé de clientèle doit se poser les questions suivantes : Est ce que je connais la stratégie de la banque ? Est-ce que j‟y adhère ? Comment je pourrais m‟organiser pour la respecter ? Est-ce que l‟organisation avec laquelle je travaille maintenant a un esprit, un moteur, un objectif bien précis ou bien une organisation mécanique

qui n‟obéit qu‟à la forme ou qu‟à la contrainte de l‟adopter… ? C‟est ainsi que chaque commercial doit avoir l‟idée qu‟il travaille dans un groupe où chacun contribue de son côté pour atteindre un objectif bien précis et qu‟il a son poids dans cet ensemble. C‟est cette réflexion qui va tout d‟abord, le motiver, l‟impliquer d‟avantage pu is conditionner son organisation commerciale en lui donnant son sens et son efficacité.

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Université Abdelmalek Essaâdi, Faculté poly disciplinaire Tétouan, LP Banque et Assurance Partager sa vision stratégique constitue de nos jours une technique efficace de responsabilisation et de motivation, elle rentre dans le cadre du marketin g interne „Internal Marketing‟ qui est récemment utilisé par les grandes structures pour pousser leurs collaborateurs à défendre leur entreprise à l‟intérieur comme à l‟extérieur et

à donner le meilleur d‟eux-mêmes en les impliquant dans les projets de l‟e ntreprise (Boites à idées, réunions…etc) Il faut signaler que la technique de l‟intéressement par objectif est aussi une technique importante surtout qu‟elle donne au chargé de clientèle l‟agressivité commerciale, la motivation et l‟implication nécessaires pour atteindre et dépasser ses objectifs.

Maintenant que le chargé de clientèle a une vision sur „l‟Œuvre totale‟ : „La stratégie‟, il doit être motivé pour se préparer à ses „Chalenges‟ individuels qui feront aboutir les „Chalenges‟ du groupe. 2. La qualité de service :

C‟est „l‟Output‟ de l‟organisation commerciale, car elle représente la consécration de tout le labeur déployé lors de l‟effort commercial. La qualité permet de creuser encore plus l ‟écart avec la concurrence pour garder le « leadership », car les services et les produits bancaires se banalisent de plus en plus, les banques de la place sont quasiment sur les

mêmes créneaux, c‟est pourquoi la qualité de service constitue, aujourd‟hui, un enjeu déterminant dans le processus de satisfaction et de fidélisation de la clientèle. Ainsi, chaque commercial doit se mettre en tête que le client doit être placé au cœur de ses préoccupations quotidiennes et ce à travers : 

L‟écoute, le conseil et une volonté de bien servir dès le premier contact.



La rapidité dans les délais de traitement des opérations.



Une qualité d‟accueil : amabilité, courtoisie…



Une accessibilité aux collaborateurs de la banque, aux informations et aux lieux.



Une bonne prise en charge et une résolution rapide de leurs réclamations. Avant tout, la qualité est un état d‟esprit, une attitude, un comportement, une manière d‟agir et

d‟anticiper, c‟est aussi un esprit d‟engagement, d‟initiative et de bon sens. D‟une manière plus synthétique, pour améliorer notre efficacité commerciale il faut avoir une organisation commerciale : celle-ci commence par l‟implication et l‟adhésion à la stratégie du groupe, d‟une part, pour savoir vers quel objectif on se dirige et d‟autre part pour s‟impliquer dans la réalisation de cet objectif.

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Par la suite, l‟organisation commerciale se concrétise par des actions quotidiennes planifiées sur toute la journée, ces actions permettent de rentabiliser la journée, de gérer les efforts déployés, et de se constituer une ligne droite à suivre. Enfin, l‟organisation commerciale a pour finalité la qualité de service, celle -ci fait partie intégrante de

l‟organisation parce qu‟on s‟organise pour mie ux servir. 3. Des aspects de l’organisation commerciale chez AWB :

Une organisation commerciale orientée objectif correspond à la mise en place d‟un plan d‟action. Ainsi, il est question d‟une planification avancée et d‟un suivi des objectifs en cours de réalisation. Les activités commerciales regroupent désormais les bataillons les plus nombreux dans la banque. Ces postes se situent principalement dans les réseaux mais se déclinent à tous les niveaux de la hiérarchie : du chargé

d‟accueil en agence qui n‟a pas toujours en charge de portefeuille propre, au chargé de clientèle grandes entreprises, cadres supérieur de la banque.

La principale évolution de ces métiers est d‟être passée d‟une attitude passive, attendre qu e les clients se manifestent, à une démarche active d‟approche spontanée de ces derniers. Pour y parvenir, les chargés d‟affaires ont été déchargés de la plupart des tâches administratives, de plus en plus automatisées ou regroupées dans des centres de traitement. Des objectifs personnalisés de vente leurs sont négociés et ils bénéficient d‟outils informatiques (Aida & Applications en temps réel : Eden, Spot, Etna, Accor, Gold, GED…) et marketing sophistiqués (CRM : Customer Relationship Management).

Dans cette même perspective, la spécialisation de ces métiers s‟est accrue : la séparation entre commerciaux chargés d‟une clientèle de particuliers et ceux s‟occupant d‟entreprises n‟est pas récentes ; mais des distinctions plus fines sont apparues : chargés de clientèle de professionnels ou de PME notamment, mais aussi,

selon les structures, chargés de clientèle institutionnelle ou spécialisés par secteur d‟activité économique. Maintenant qu‟on a fait une présentation de l‟organisation commerciale „L‟état d‟esprit‟, qu‟en est il de „L‟outil‟, le progiciel CRM ?

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Chapitre 2 : Le CRM progiciel, un outil devenu indispensable : 1.

Définition du CRM :

En préambule, il nous paraît primordial de définir la notion de Gestion de la Relation Client (CRM)

étant donnée la complexité de ce concept et la multitude de sens qu‟on a pu lui donner. Nous l‟analyserons donc délibérément sous 3 angles : 

Ontologique ;



Stratégique ;



Technique.

De façon ontologique et d‟a près Stanley Brown, le CRM consiste à « additionner marketing relationnel, one to one et désintermédiation ».

L‟auteur définit ces 3 concepts de la manière suivante : 

Le one to one tend à « cibler les clients et leur offrir un service individualisé »,



Le marketing relationnel a pour fin « d‟établir avec [les clients] des liens à long terme »,



La désintermédiation est l‟ensemble des moyens permettant de « se débarrasser de toutes les

entraves et distorsions dues aux intermédiaires entre fournisseurs et clients qui ne fournissent pas de valeur ajouté ».1 De façon stratégique, on peut aussi définir le CRM comme « the creation, development and enhancement of individualised customer relationship with carefully targeted customers and customer groups, resulting in maximising the total customer lifetime value» .2 C‟est l‟idée selon laquelle le CRM a pour but de maximiser le profit réalisé sur les clients les plus profitables. Pour intégrer ces deux angles de réflexion, nous proposons une troisième définition, syncrétisme des

deux précédentes et ajoutant le concept d‟évolutivité du comportement du client : « une connaissance approfondie du client, un accompagnement de tous les instants dans ses desiderata, une capacité à anticiper les évolutions de ses besoins et de son égo […]. Le CRM se situe donc bien dans le domaine de la stratégie, la technologie arrive normalement après comme un moye.n » 3.

1

Brown, S (2000). “Customer Relationship Management ”, p.12, Préface Payne, A. (2000), “Customer relationship management ”, The CRM -Forum, available at: www. crm-forum.com 3 St Cast, N. (2003), “Organiser sa relation client aujourd‟hui‟‟, p.9, Avant-propos 2

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Université Abdelmalek Essaâdi, Faculté poly disciplinaire Tétouan, LP Banque et Assurance Du point de vue technique, Selon Dotun Adebanjo, on peut répartir les logiciels de CRM selon trois grandes catégories qui sont : « – les produits de CRM opérationnels (pour l’amélioration du service client, le marketing online, la force de vente...), – les produits de CRM analytiques (pour créer des datawarehouses, améliorer les relations, analyser les données...), – les produits de CRM collaboratifs (pour créer des communautés en ligne, développer les échanges B to B, personnaliser les services...). » 4

Les premiers s‟évertuent à être des supports à l‟aspect marketing des CRM, les seconds permettent de réaliser des projections et donc d‟anticiper les réactions du client, les troisièmes se fondent sur l‟univers Internet pour échanger des informations entre partenaires via le CRM. Bien entendu, les gros éditeurs élaborent des CRM qui peuvent entrer dans plusieurs de ces catégories. Le CRM est donc à la fois un concept marketing et stratégique. Il s‟appuie depuis une vingtaine

d‟années sur des logiciels et des technologies de plus en plus abouties. 2.

Les composantes d’une solution commerciale :

Techniquement, d‟après l‟étude « Adopting customer relationship management technology », un CRM, dans sa partie logicielle, qui est le sujet de notre étude, se doit d‟être capable de posséder les fonctionnalités suivantes : 

Des points de contacts multimédia avec le client,



Capacité à gérer des reportings de façon intégrée et complète,



U n outil de workflow permettant de suivre les problématiques clients d’un point de vue service,



Des outils marketing comme le datawarehouse, le datamining qui permettent aux équipes marketing de construire des campagnes plus ciblées. Le but étant que ces 4 éléments soient intégrés et qu’ils puisent dans une base de données client,

unique »5.

4

Adebanjo, D. (2003), “Classifying and selecting e-CRm applications ”, Management Decision, vol.41 Issue 6, p.571

5

Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou (2002), “Adopting customer relationship management technology”, Industrial management & data syste ms, p.444

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Université Abdelmalek Essaâdi, Faculté poly disciplinaire Tétouan, LP Banque et Assurance Par outils de WORKFLOW, nous entendons la définition suivante : un logiciel qui « permet d'organiser dynamiquement les tâches au sein d'un cheminement documenté, planifié, contrôlable en permanence et aisément adaptable au gré des évolutions de l'environnement. »6 Par DATAWAREHOUSE , on prendra la définition comme quoi c‟est un « entrepôt de données, est utilisé comme stockage intermédiaire des données issues des applications de production et rassemble une copie des données vitales de l'entreprise. Il peut ainsi contenir les commandes, la facturation, la production, les prospects... Les utilisateurs finaux y puisent avec des outils de restitution et d'analyse, comme les décisionnels, pour suivre l'activité ou déterminer des tendances. »7 Ces CRM logiciels sont apparus vers la fin des années 80 et, selon solutions.journaldunet.com, en 2004 le m arché des ces programmes représentait 3,5 milliards de dollars dans le monde. Pour expliquer l‟engouement

des sociétés pour ces solutions, nous allons maintenant nous intéresser aux bénéfices qu‟elles pensent en retirer. 3. Les bénéfices d’une solution CRM :

Après avoir vu toute l‟étendue du CRM et avoir défini ce qu‟il peut être intrinsèquement, il convient de s‟attarder sur les atouts de cette solution qui séduit de plus en plus de sociétés. Ainsi, Jack MacAvoy considère que « properly managed, raw data can be pulled together using Customer Relationship Management software and turned into cohesive intelligence that can be analysed to: - forecast trends and firm revenue, - find growth opportunities within the firm, - make key management decisions, - justify expenditures for marketing resources8».

C‟est à dire que le CRM peut, outre ses capacités de prévisions et son soutien à une stratégie marketing, permettre de transformer des prospects en clients ou réactiver des comptes dormants, mais aussi aider la

direction générale à prendre des décisions . De plus, on peut compléter cette citation, en analysant par ordre décroissant, les différents avantages à prendre un logiciel de CRM selon les directeurs des systèmes d‟information de nombreuses firmes. Ainsi, selon

6 7

Guideinformatique.com Guideinformatique.com

8

Boyle, Matthew J (2004)., “Using CRM software effectively”, CPA Journal, Vol. 74 Issue 7, p17

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une étude réalisée par l‟International Data Corporation auprès d‟entreprises ayant adopté un CRM, ils sont (cf schéma ci-contre) : 9

Les 3 éléments les plus recherchés sont l‟amélioration de la qualité du service client, dans une optique de fidélisation, l‟augmentation du nombre d‟appels et la réduction des coûts de téléphone grâce à un accès aux informations clients plus rapide, gain apporté par le logiciel de CRM.

Cependant, les chiffres de l‟IDC présentent les systèmes de CRM comme une amélioration de l‟existant alors que Friedman va plus loin, et propose de dresser une liste de 10 bénéfices induits par le recours à un système de CRM. Nous articulerons son bilan autour de 2 grands axes : 

Une technologie permettant une intégration des données clients, une évolutivité accrue tout en

garantissant à l’entreprise, une conformité vis-à-vis de la loi.

- posséder un système de datawarehouse complet permettant de stocker l‟ensemble des données clefs relatives aux clients, - importer des informations financières provenant de la base de données clients afin, par exemple, de connaître en temps réel la solvabilités de ceux-ci, - un outil de workf low afin d‟automatiser les actions les plus couramment réalisées,

9

McAvoy, Jack., Selecting and buying CRM software, Business Credit, Feb2000, Vol. 102 Issue 2, p68

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Université Abdelmalek Essaâdi, Faculté poly disciplinaire Tétouan, LP Banque et Assurance - posséder une base de données intégrée avec tous les autres systèmes de la société pour faciliter l‟accès aux données, - offrir des capacités de management à la société, comme suivre le statut des clients en temps réel, automatiser des

rapports trimestriels… - être évolutif et donc capable de changer en même temps que l‟activité de la société, - gérer les impératifs légaux afin, entre autre, de pouvoir fournir des informations utiles lors d ‟audits,  Une réactivité marketing et une couverture de la relation client accrues :

- une communication client améliorée permettant de fidéliser au mieux sa relation client, - créer des lettres « personnalisées en masse » faisant croire au client qu’il a été l’objet d’une communication ciblée et unique, - fournir un soutien aux équipes marketing au niveau des plans de campagnes… » 10.

L‟étude de Xu, Yen, Lin et Chou présente quant à elle, les bénéfices attendus par la mise en place d‟une solution de CRM selon 3 axes : 

« d’un point de vue marketing : la capacité d’identifier et de cibler les meilleurs

clients et donc de réaliser des campagnes marketing plus efficaces. 

du point de vue des ventes : l’augmentation des téléventes et de l’efficacité des ventes,

le partage d’information sur le client en t emps réel et entre différents employés. 

du point de vue du service fourni au client : un accroissement de la satisfaction client

grâce à la résolution plus rapide de ses problèmes ».11

Nous venons de le voir, les bénéfices attendus par la mise en place d‟une solution de CRM ne sont pas négligeables puisque, outre le fait de cibler au mieux les clients, de les satisfaire dans des délais de plus en plus court, on espère une augmentation des ventes substantielle.

Cependant, au moment de la mise en place de ce type d‟outils, l‟entreprise se doit d‟être vigilante car, « si la solution ne croise pas directement les objectifs globaux de l‟entreprise ou que les utilisateurs n‟acceptent pas cette solution, les conséquences peuvent être désastreuses pour toute l‟entreprise ».12

10

Friedman, Gregory H., Journal of Financial Planning, Nov2004, Vol. 17 Issue 11, p38-42,

11

Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou (2002), “Adopting customer relationship management technology”, Industrial management & data systems, pp.442-452, p.445

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4. Les fonctionnalités d’un logiciel CRM :

Il est intéressant de noter que, au fil du temps l‟ensemble des solutions de CRM ont peut à peu proposé, peu ou prou des fonctionnalités relativement similaires, cependant, les aspects fonctionnels indispensable dans une solution de CRM sont, selon Frankenberg13 :

- Intégrer la dimension Internet, même si l‟entreprise ne choisit pas un e -CRM car elle est de

plus en plus présente dans la relation entre l‟entreprise et le client, -

Permettre une collaboration entre les différents services de l‟entreprise,

-

Etre rapide pour les utilisateurs qui ont besoin des informations sur les clients parfois en temps réel,

-

Etre pratique et fonctionnel au niveau de la navigation, des réglages personnalisables, des mises à jour, etc.

-

Proposer une automatisation efficace des processus,

-

Permettre de réduire le cycle de vente en réduisant le temps de réponse,

-

Proposer un TCO (Total Cost of Ownership) le plus faible possible,

-

Proposer un self service pour les clients et prospects grâce au Web,

-

Proposer des outils de Knowledge Management,

-

Intégrer des automatismes au niveau du marketing,

-

proposer une implantation rapide.

Cependant, d‟après Allan Rosenberg, dans le domaine des fonctionnalités les solutions ASP doivent avouer une certaine faiblesse : “ we continue to believe that a hosted CRM package cannot match the customizability and ease of integration boasted by an on-premise solution, the ASP model lets users avoid upfront infrastructure investments while easily supporting remote agents” 14

12

Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou (2002), “Adopting customer relationship management technology”, Industrial management & data systems, pp.442-452, p.445 13 Frankenberg, E. (2000), “Choosing a CRM software vendor ”, Call center CRM Solutions 14 Rosenberg, A. (2004), „„which CRM is right for you ?‟‟, Call center

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L‟un des autres aspects importants à prendre en compte dans le choix d‟une solution est la capacité de celle-ci à être intégrée à un ERP. Ceci permettant de limiter les interfaces et donc la complexité de l‟architecture

logique de l‟ensemble. Ainsi, dans « Adopting customer relationship management technology », les auteurs nous confirment que « les informations capturées et gérées par le CRM peuvent jouer un rôle vital dans l’amélioration du service client à travers l’intégration du CRM à un ERP. L’intégration est véritablement l e défi à relever mais il nécessite une grande implication de la part de chacun des membres de l’entreprise. » 15

Comme nous le voyons, l‟intégration d‟un logiciel de CRM n‟est donc pas uniquement liée au facteur technologique, mais surtout à la manière dont les hommes appréhendent cette fonction et s‟il revêt un caractère

stratégique pour l‟entreprise. La nécessité d‟intégration de l‟outil de CRM est d‟ailleurs rappelée dans l‟exemple de la société Aiphone Corp.16 , qui possédait le progiciel dédié Onyx. Ce-de rnier étant difficilement intégrable à l‟ERP en

place, ils ont décidé d‟implémenter un tout nouvel outil : Clear Technology C2 CRM system, vu le faible coût, la facilité d‟intégration et le peu de paramétrage nécessaire. Concrètement, le logiciel permettai t aux techniciens d‟avoir des informations sur des dépannages passés

sur lesquels ils n‟étaient pas intervenus et permettaient aux vendeurs de proposer d‟éventuels produits additionnels à ces clients dont ils connaissent désormais précisément les problèmes.

L‟utilisation de ce nouvel outil de CRM fut donc un succès puisque de plus en plus de personnes l‟utilisèrent en interne, et que l‟entreprise calcula son retour sur investissement très peu de temps après l‟implémentation de l‟outil. L‟économie réalisée par rapport à une tentative d‟interface d‟Onyx fut de 100 000 dollars. Il est donc évident que la capacité à être intégré d‟un outil de CRM est un critère de choix très important. Il est donc intéressant de noter que pour un même type de CRM, ici progiciel dédié, la capacité

d‟intégration peut être très différente ; Onyx nécessitait de multiples interfaces avec l‟ERP régissant le Back Office et Clear Technology pas. Dans un second exemple, celui de la société américaine de télécommunication TELCOS 17, l‟intégration est la condition nécessaire au partage de données essentielles sur le client. Ainsi, dans cette entreprise, chaque

entité utilise ses propres systèmes de relation client, ce qui rend impossible l‟analyse de la vente de produits différents à un même client. 15

Yurong Xu, David C. Yen, Binshan Lin, David C. Chou, (2002), “Adopting customer relationship management technology”, Industrial management & data systems 16

Smith, T. (2003) “Aiphone's second CRM effort pays off”, BtoB, Vol. 88 Issue 3, p15,

17

Stephan Gatien, (2000), “How to choose a CRM solution ”, America‟s Network,

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Pour résumer, les CRM intégrés à un ERP (SAP, Oracle…) semblent évidemment les plus efficaces, puisqu‟ils sont reliés directement avec le back -office, cependant, vu leur coût important, ils ne s‟adressent qu‟à des entreprises qui ont les moyens d ‟investir dans de telles technologies, il s‟agit évidemment de très grosses structures. On peut opposer ces CRM intégrés à des CRM logiciels type SIEBEL qui eux, possèdent souvent des fonctionnalités qui couvrent plus largement la fonction CRM mais qui pêc hent en intégration. C‟est également le cas des systèmes hébergés18.

Maintenant qu‟on a pu savoir qu‟est ce qu‟est ce une solution CRM dans son aspect technique et économique découvrons maintenant son impact sur l‟organisation commerciale via l‟étude du progiciel Borj-

CRM adopté par Attijariwafa bank depuis 2009 et son impact sur l‟organisation commerciale. Chapitre 3 : Cas du groupe Attijariwafa bank et le progiciel BORJ CRM : 1.

Présentation de Borj-CRM :

Borj-CRM est une application multifonctions, qui a pour objet de faciliter et d‟encadrer l‟organisation commerciale. Borj-CRM repose sur la logique CRM „Costmer Relationship Management‟ Gestion de la Relation

Client „GRC‟.

Une finalité clé : Renforcer la culture client

En effet, la culture client repose sur la logique „Mieux connaître le client‟, cette logique permet de : 

Mieux vendre : L‟augmentation de la productivité des forces de vente, l‟augmentation du taux d‟équipement…



Mieux servir : Améliorer la qualité de service, possibilité d‟avoir de nouveaux clients.



Mieux fidéliser : Eviter toute défection.

18

Rosenberg, A, (2004), “Which CRM is right for you ?”, Call Center

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Université Abdelmalek Essaâdi, Faculté poly disciplinaire Tétouan, LP Banque et Assurance Borj-CRM reflète alors la logique de la GRC ainsi que ses 3 piliers (Améliorer la connaissance des clients, comprendre et gérer les besoins des clients et des prospects, fidéliser les clients et accroître le développement) en une application qui permet en même temps : 

La Conquête



Gestion des clients et prospects ;



Gestion des relations ;



Possibilité de saisir des comptes- rendus d‟entretien. 







La Pro-activité

Gestion de l‟agenda ; Gestion du plan de contacts (campagnes marketing, opportunités de vente, alertes, défections latentes) ; Catalogue produits. 

La Fidélisation



Vision 360° du client ;



Liste des produits recommandés ;



Suivi des demandes client. 

Le Pilotage



Tableaux de bord (taux de transformation des opportunités, taux de fidélisation des clients.…)



Requêtes

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2.

Quels sont ses apports :

Borj-CRM présente 4 apports essentiels :

 Enrichir et partager : La connaissance des clients et prospects : 

Une vision 360° des clients ;



Des vues de connaissances partagées par tous ;



Un historique des contacts partagés entre tous les acteurs c ommerciaux ; 

Aider : A la vente et à la prospection :



La détection et le suivi des opportunités commerciales (plan de contacts) ;



Des activités pour piloter la démarche commerciale ;



Une collaboration facilitée entre les acteurs ;



Une mise à disposition de catalogues produits ;



Des comptes rendus simples et structurés ; 

Faciliter : Le suivi de l‟activité commerciale :



Des rapports de suivi des activités et des opportunités ;



Une gestion quotidienne facilitée ;

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Université Abdelmalek Essaâdi, Faculté poly disciplinaire Tétouan, LP Banque et Assurance  Optimiser : Le temps commercial : 

Des requêtes prédéfinies ;



Un agenda intégré à l‟application ;



Des fonctionnalités simples d‟éditions de rapports commerciaux «fiche client »

3. L’organisation commerciale avec BORJ-CRM et son impact sur l’efficacité commerciale : 3.1. Démarrage de la journée :

Le démarrage de la journée doit se faire d‟une manière ponctuelle, d‟une part pour permettre à chaque action de prendre le temps qu‟il lui faut pour être réalisée, ainsi il n‟y aura pas de risque de chevauchement entre les différentes actions, et d‟autre part pour permettre de faire les préparatifs nécessaires pour aborder la journée. Le démarrage du briefing matinal à 8h00 : Il consiste en un échange entre le directeur d‟agence et les

commerciaux. En quoi réside l‟importance de cet échange ? A travers le briefing matinal le directeur d‟agence statue sur les réalisations de la veille ou de la semaine dernière dans le cadre de l‟action de fidélisation et de l‟équipement, donc il permet d‟avoir une vision sur la situation par laquelle les commerciaux vont entamer leur journée. Dans cet échange, le directeur peut aussi donner un planning avec les objectifs détaillés de la journée ou

de la semaine, demander s‟il existe toujours des dossiers en cours de traitement, des dossiers en retards, ou même demander des explications sur tel ou tel retard ou contre-performance, ou applaudir les réalisations faites au préalable. Le briefing matinal est aussi important dans la mesure où il permet de discuter et d‟échanger en cas de problèmes rencontrés par les commerciaux, ou tout simplement faire des commentaires et des éclaircissements sur de nouvelles circulaires et notes. Donc le briefing matinal est une action primordiale car elle constitue le tableau de bord matinal du commercial, avec une vision en même temps rétrospective sur ce qui a été réalisé à l‟avance et une vision du futur comme ligne droite à suivre pour mieux organiser sa journée et œuvrer pour le respect des ob jectifs. Lecture et exploitation de la réception entre 8h30 et 8h45 : La lecture de la réception permet de dégager plusieurs informations importantes. Elle permet non seulement le suivi quotidien des comptes des différents clients en analysant les entrées et sorties, mais aussi de dégager des opportunités de placement de certains packs, produits de bancassurance ou de crédit. Ainsi on peut résumer le démarrage de la journée en 5 étapes importantes :

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Université Abdelmalek Essaâdi, Faculté poly disciplinaire Tétouan, LP Banque et Assurance  Le Briefing matinal ;  Lecture de la réception pour et dégager les opportunités ;  La détection et le suivi des opportunités commerciales ;  Le traitement des alertes ;  Des requêtes prédéfinis ;

3.2. Des actions planifiées : On peut cerner le nombre de ces action au nombre de 2 : 

Actions de fidélisation :

Elles consistent en un nombre prédéfinis d‟entretiens à programmer par jour selon le profil du commercial, ce nombre est déterminé comme suit :

Ces entretiens qui sont étalés sur toute la journée sont importants dans la mesure où ils permettent au

commercial de parcourir l‟ensemble de son portefeuille de tel sorte à ce qu‟il rentre en contact avec chaque client au minimum une fois par an.

Ces rencontres permettent d‟actualiser les informations concernant la clientèle, de déceler les opportunités émanant des nouvelles données, d‟augmenter le taux d‟équipement en produits et connaître les besoins des clients pour mieux les servir. Pour ces actions de fidélisation Borj-CRM nous aide à s‟organiser de tel façon à ce qu‟il garanti la

programmation d‟un nombre prédéfinis d‟entretiens par jours à travers : -

Un agenda intégré à l‟application ;

-

Une vision 360° des clients ;

-

Des activités pour piloter la démarche commerciale ;

-

Une mise à disposition d‟un catalogue produit ;

-

Des comptes rendus simples et structurés ;

-

Des rapports de suivi des activités et des opportunités.

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

Actions de conquêtes et RDV prospects :

Cela rentre dans le cadre de la massification du portefeuille à traver s l‟établissement et la mise à jour

régulière d‟un fichier prospects. Plusieurs canaux peuvent être utilisés dans ce sens : -

Des vus et des connaissances partagées par tous ;

-

Un historique de contacts partagés par tous les acteurs commerciaux ;

-

Recommandations des clients ;

-

Synergie avec les centres d‟affaires

-

Identification des sociétés, des administrations publiques, et autres organismes pour le développement des conventions ;

3.3. Fin de journée, l’heure du bilan : A la fin de la journée, le commercial doit faire le bilan de manière à établir un comparatif avec ce qui a

été réalisé et les objectifs qu‟il s‟est fixés lors du démarrage. Cette action permet de connaître les retards enregistrés et prévoir de ce fait un rattrapage le lendemain ou la semaine suivante. Il y a aussi lieu de confirmer les rendez-vous de lendemain, pour entamer la journée avec une idée claire sur les actions à entreprendre. Pour la fin de la semaine, il faut penser à prendre les rendez-vous le Vendredi pour la semaine suivante, fixer les objectifs hebdomadaires par rubrique, établir des Reportings détaillés et prévoir un briefing hebdomadaire avec les commerciaux et relais commerciaux pour avoir une visibilité sur l‟ensemble de la semaine suivante.

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Conclusion :

L‟année 2011 s‟annonce pour Attijariwafa bank une année de défis grandioses à savoir la qualité, car elle constitue le détail final qui permet de devancer les concurrents.

C‟est ainsi que toutes les entités doivent s‟organiser et donner le meilleur d‟elles -mêmes pour réussir à relever ce défit. La BPP „Banque des particuliers et professionnels‟ faisant partie de ces entités, est tenue par l‟amélioration de son efficacité commerciale. Dans ce rapport nous avons donc essayé d‟apporter une réflexion sur comment améliorer l‟efficacité commerciale et nous avons montré, en premier lieu, que l‟efficacité commerciale ne peut se faire sans organisation commerciale.

En effet, l‟organisation commerciale permet tout d‟abord de mettre le commercial dans le contexte où il travail, et d‟avoir une idée globale sur la finalité de ce qu‟il est entrain de réaliser. Ensuite, elle lui permet à travers des actions quotidiennes planifiées- d‟avoir un tableau de bord quotidien avec en même temps une vision rétrospective sur ce qui a réalisé et une vision future sur ce qu‟il doit réaliser et vers quel chemin il doit se diriger. Enfin, ce tableau de bord lui permet d‟aboutir à la qualité de service escomptée. Nous avons montré, en deuxième lieu, que l‟outil CRM et notamment celui utilisé par le groupe Attijariwafa bank intègre plusieurs fonctions qui permettent non seulement au commercial d‟avoir une plateforme pour exercer son organisation mais aussi qui l‟aident à mieux la réussir. Nous pensons que pour réussir à relever le défit et améliorer l‟efficacité commerciale, il faut joindre

„L‟état d‟esprit‟ l‟organisation commerciale à „L‟outil‟ CRM, car ceci permet de gagner en crédibilité et en temps et c‟est ce que cherche le client d‟aujourd‟hui.

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Awb Rapport

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