APUNTES-ING.-CUEVAS-FORMULACIÓN-PROYECTOS.pdf

i Formulación y Evaluación de Proyectos

Contenido Introducción. .................................................................................................................. xi Prólogo. ......................................................................................................................... xiii 1. Diagnóstico del Entorno y Desarrollo de la Idea................................................ 2 1.1 Datos Generales del Proyecto. .................................................................................... 2 1.1.1

Conceptos Básicos.. ...................................................................................... 2

1.1.2

Clasificación de los Proyectos. ...................................................................... 7

1.1.2.1 Proyectos Públicos o Proyectos Privados. ..................................................... 7 1.1.2.2 Proyectos por el Sector de la Economía. ....................................................... 9 1.1.2.3 Proyectos por su Área de Influencia o Impacto. ........................................... 13 1.1.2.4 Proyectos por su Tamaño o Magnitud. ........................................................ 13 1.1.3

Ciclo de Vida de un Proyecto. ...................................................................... 14

1.1.3.1 Etapa de Preinversión. ................................................................................. 15 1.1.3.2 Inversión del Proyecto. ................................................................................. 32 1.1.3.3 Operación del Proyecto. ............................................................................... 33 1.1.3.4 Abandono del Proyecto. ............................................................................... 34 1.2 Diagnóstico del Proyecto. ...................................................................................... 40 1.2.1

Elementos del Diagnóstico… …………………………………..…………………40

1.3 Análisis Estratégico. .............................................................................................. 47 1.3.1 Etapas del Análisis Estratégico. ..................................................................... 49

2. Diseño Organizativo y Administrativo. ............................................................... 58 2.1 Antecedentes. ........................................................................................................ 58 2.2 Figura Jurídica de la Empresa. .............................................................................. 58 2.3 Desarrollo de la Propuesta de Valor (Misión y Visión)............................................ 62 2.3.1 La Misión. ...................................................................................................... 63 2.3.2 La Visión. ....................................................................................................... 66 2.4 Organigrama de la Empresa. ................................................................................. 68 2.4.1 El Ciclo Administrativo. .................................................................................. 68 2.4.2 Definición de los Organigramas. .................................................................... 71 Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas

ii Formulación y Evaluación de Proyectos 2.4.3 Funciones de los Organigramas...................................................................... 71 2.4.4 Tipos de Organigramas................................................................................... 72 2.5 Descripción de Puestos. ......................................................................................... 80 2.5.1 Objetivos de las Descripciones de Puestos. .................................................... 80 2.5.2 Tipos de Descripciones de Puestos. ............................................................... 81 2.5.3 Elementos que integran las Descripciones de Puesto. .................................... 82 2.5.4 Ejemplos de Descripciones de Puestos. ......................................................... 83

3. Estudio de Mercado. .............................................................................................. 87 3.1 Segmentación de Mercado. .................................................................................... 87 3.1.1 Conceptos Básicos. ........................................................................................ 87 3.1.2 Criterios de Segmentación…..……………………………………………………...90 3.2. Producto Principal, Subproductos y Servicios. ....................................................... 95 3.2.1 Producto Principal. .......................................................................................... 96 3.2.2 Subproductos. ................................................................................................. 98 3.2.3 Servicios. ...................................................................................................... 100 3.3. Análisis de la Demanda. ...................................................................................... 102 3.3.1 Clasificación de la Demanda. ........................................................................ 103 3.3.2 Factores que Afectan la Demanda. ............................................................... 105 3.3.3 Área de Mercado. ......................................................................................... 106 3.3.4 Tipificación de los Demandantes................................................................... 107 3.3.5 Estimación de la Demanda. .......................................................................... 108 3.3.6 Proyección de la Demanda. .......................................................................... 109 3 .4. Análisis de la oferta ............................................................................................ 110 3.4.1 Clasificación de la Oferta. ............................................................................. 111 3.4.2 Factores que Afectan a la Oferta................................................................... 112 3.5 Balance entre la Oferta y la Demanda. ................................................................. 113 3.6 Análisis de la Competencia. .................................................................................. 115 3.6.1 Ejemplo de Análisis de la Competencia. Proteína de pescado. .................... 115 3.7 Estrategia Comercial............................................................................................. 117 3.7.1 El Producto. .................................................................................................. 119 3.7.2 El Precio. ...................................................................................................... 120 Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas

iii Formulación y Evaluación de Proyectos 3.7.3 La Plaza o Distribución. ................................................................................ 124 3.7.4 Promoción..................................................................................................... 129 3.8 Análisis de los Precios. ......................................................................................... 134 3.8.1 Rango en la Determinación de los Precios.................................................... 134 3.8.2 Métodos Basados en el Mercado. ................................................................ 135 3.8.3 Método Basado en el Costo Adicional ........................................................... 136 3.8.4 Método del Costo Meta. ................................................................................ 139

4. Ingeniería del Proyecto. ....................................................................................... 141 4.1Tamaño del Proyecto. ............................................................................................ 142 4.1.1 Factores que Determinan el Tamaño de un Proyecto. ................................. 145 4.1.2 Tipos de Capacidades de los Equipos. ......................................................... 148 4.1.3 Cálculo de la Capacidad Instalada de un Proceso. ....................................... 149 4.1.4 Economía del Tamaño de un Proyecto. ........................................................ 150 4.1.5 Tamaño de un Proyecto con Mercado Creciente. ......................................... 151 4.1.6 El Método de Escalación para el Tamaño de un Proyecto. ........................... 155 4.2. Localización y Descripción Especifica del Sitio del Proyecto................................ 156 4.2.1 Macrolocalización. ........................................................................................ 156 4.2.2 Microlocalización. .......................................................................................... 162 4.2.3 Métodos para la Localización de un Proyecto. .............................................. 165 4.3 Materias Primas. ................................................................................................... 170 4.3.1 Clasificación de las Materia Primas............................................................... 171 4.3.2 Caracterización de las Materias Primas. ....................................................... 174 4.3.3 Determinación de los Requerimientos de Materias Primas. .......................... 182 4.3.4 Determinación de la Disponibilidad de Materias Primas. ............................... 183 4.4 Procesos de Producción. ......................................................................................... 189 4.4.1 Tipos de Procesos de Producción. ................................................................ 190 4.4.2 Tipos de Diagramas de Procesos. ................................................................ 196 4.4.3 Ciclo de Vida de la Tecnología en los Procesos de Producción .................... 204 4.5 Maquinaria y Equipo. ............................................................................................ 205 4.5.1 Maquinaria y Equipo de Producción. ............................................................. 206 4.5.2 Maquinaria y Equipo para el Manejo de materiales ....................................... 208 4.6 Distribución de Planta. .......................................................................................... 212 Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas

iv Formulación y Evaluación de Proyectos 4.6.1 Principios Básicos de la Distribución de planta. ............................................ 213 4.6.2 Tipos de Distribución de Planta. .................................................................... 214 4.6.3 Ventajas y Desventajas de las Distintas Distribuciones. ................................ 217 4.6.4 Métodos para Realizar la Distribución de Planta. .......................................... 219 4.7 Obra civil y Construcciones................................................................................... 227 4.7.1 Factores Previos a la Ejecución de la Obra Civil. .......................................... 227 4.7.2 Planos Básicos para la Obra Civil…………………………………………………227 4.7.3 Factores a Considerar en la Ejecución de una Obra Civil............................. 231 4.8 Recursos Humanos. ............................................................................................. 232 4.9 Programas de Producción. ................................................................................... 234 4.9.1 Etapas de la Planeación de la Producción. ................................................... 235 4.10 Programas de Ejecución, Administrativos, de Capacitación y Asistencia Técnica…………………………………………………………………………………………238 4.10.1 Programas de Ejecución. ............................................................................. 238 4.10.2 Programas Administrativos. ......................................................................... 239 4.10.3 Programa de Capacitación. .......................................................................... 240 4.10.4 Asistencia Técnica. ...................................................................................... 243 4.11 Cumplimiento de Normas Sanitarias, Ambientales y otras. ............................. 245

5. Análisis Financiero. .............................................................................................. 247 5.1 Estructura de las inversiones y presupuesto de inversión. .................................... 248 5.2 Fuentes y Estructura de Financiamiento. .............................................................. 255 5.2.1 Fuentes de Financiamiento. ........................................................................... 255 5.3 Análisis de Estados Financieros. .......................................................................... 266 5.3.1. Presupuesto de Ingresos del Proyecto. ......................................................... 266 5.3.2 Costo Total de Operación. ............................................................................. 267 5.3.3 Estado de Resultados. ................................................................................... 277 5.3.4 Flujo Neto del Proyecto. ................................................................................. 280 5.4 Evaluación Financiera (Cálculo de indicadores financieros: VPN, TIR, Relación Beneficio/Costo, Punto de equilibrio). ......................................................................... 282 5.4.1 Valor Presente Neto. ...................................................................................... 282 5.4.2 Tasa Interna de Retorno. ............................................................................... 283 5.4.3 Relación Beneficio /Costo. ............................................................................. 286 Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas

v Formulación y Evaluación de Proyectos 5.4.4 Punto de Equilibrio. ..................................................................................... .. 288

6. Descripción y Análisis de los Impactos. ....................................................... .. 295 6.1 Impacto Ambiental. ............................................................................................... 295 6.1.1 Legislación y Normatividad Ambiental. ........................................................... 296 6.1.2 Uso de la energía. .......................................................................................... 298 6.1.3 Uso del agua. ................................................................................................. 299 6.1.4 Uso del aire.................................................................................................... 300 6.1.5 Uso de suelo .................................................................................................. 301 6.2 Impacto Social ...................................................................................................... 302 6.2.1 Variables del Impacto Social de la Empresa .................................................. 304 6.2.2 Formulación de indicadores del impacto social .............................................. 305 6.2.3 Infraestructura Social ..................................................................................... 307 6.3 Impacto Económico .............................................................................................. 309 6.3.1 Importancia del Impacto Económico ............................................................. .310 Referencias Bibliográficas.................................................................................... ….. …312 Sitios Web Consultados ………………………………………………………………………..313 Anexo I Documentos Electrónicos de Apoyo…………………………………………..……313

Índice de Figuras. Capítulo 1 Diagnóstico del Entorno y Desarrollo de la Idea. Figura 1.1 Caudal de Agua en la Naturaleza……………………………………..…………………………………5 Figura 1.2 Proyectos de Carácter Público: Hospitales ……….……………………………………………8 Figura 1.3 Proyectos de Carácter Privado………….……………………………………………..............9 Figura 1.4 Proyectos Agropecuarios….………………………………………………………………………9 Figura 1.5 Proyectos Pesqueros……….……………………………………..………………………….….10 Figura 1.6 Proyectos Industriales……….………………………………………………………………..….10 Figura 1.7 Proyectos de Infraestructura Social: Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas …...…11 Figura 1.8 Proyecto de Infraestructura Económica: Central Termoeléctrica Petacálco….………...12 Figura 1.9 Proyecto de servicios. Centro de Investigación: Cenidet ………….….……………….….12 Figura 1.10 Ciclo de Vida de un Proyecto……………….…….…………………………………………… 15 Figura 1.11 Etapa de Preinversión de un Proyecto…….….………….……………………………………………16 Figura 1.12 Curva de Costo vs. Incertidumbre de un Proyecto….……….………………………………………16 Figura 1.13 Brainstorming o Lluvia de Ideas ………….…………………………………………………….19 Figura 1.14 Las Cuatro Etapas de un Proyecto de Inversión ……………………………………….…..39 Figura 1.15 Macro y Micro Entorno de un Proyecto…..…….……….……………………………………………..43 Figura 1.16 Factores del Micro y Macro Entorno del proyecto…...……………………………………………….44 Figura 1.17 Las Cinco Etapas del Análisis Estratégico…………….………………………………………………56

Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas

vi Formulación y Evaluación de Proyectos

Capítulo 2 Diseño Organizativo y Administrativo. Figura 2.1 Propuesta de valor, Misión y Visión de la organización…………………………………………….63 Figura 2.2 Etapas del Ciclo Administrativo………………………………………………………………………..69 Figura 2.3 Organigrama General…………………………………………………………………………………..73 Figura 2.4 Organigrama Específico………………………………………………………………………………..73 Figura 2.5 Organigrama Integral………………………………………………………………………………….. 74 Figura 2.6 Organigrama Funcional…………………………………………………………….................75 Figura 2.7 Organigrama Funcional Detallado ……………………………………………………………..76 Figura 2.8 Organigrama Vertical…………………………………………………………………………….77 Figura 2.9 Organigrama Horizontal………………………………………………………………………………...77 Figura 2.10 Organigrama Mixto………………………………………………………………………………78 Figura 2.11 Organigrama de Bloque………………………………………………………………………....79

Capítulo 3 Estudio de Mercado. Figura 3.1 Figura 3.2. Figura 3.3. Figura 3.4. Figura 3.5 Figura 3.6 Figura 3.7 Figura 3.8 Figura 3.9 Figura 3.10 Figura 3.11 Figura 3.12 Figura 3.13 Figura3.14 Figura 3.15 Figura 3.16 Figura 3.17 Figura 3.18

Estrategia del Rifle……………………………………………………………………………………….88 Modelos Ford T. ………………………………………………………………………………………....89 Base de Segmentación Geográfica a Nivel País……………………………………………………..91 Dos Segmentos Demográficos: Familias y Jóvenes…………………………………………………92 Cinco Niveles de un Producto………………………………………………………………………….96 Subproductos del Ganado Vacuno…………………………………………………………………….99 Fabricación de Concentrado de Pollo y Subproductos…………………………………………….100 Curva de Demanda de un Producto………………………………………………………………….104 Factores Importantes del Área de Mercado…………………………………………………………106 Proyección de la Demanda a Cinco Años…………………………………………………………...110 Cambio de la oferta con el precio……………………………………………………………………..111 Cambio de la oferta con otros factores……………………………………………………………….111 Esquema Teórico: Oferta y Demanda en Equilibrio…………………………………………………114 Precio de Proteína por Libra ……………………………………………………………………117 Las “4 P” de la Mercadotecnia………………………………………………………………………...118 Etiqueta de la Proteína Tritón………………………………………………………………………….120 Factores que Influyen en la Fijación de Precios…………………………………………………….122 Tipos de Canales de Distribución……………………………………………………………………..126

Capítulo 4 Ingeniería del Proyecto. Figura 4.1 Figura 4.2 Figura 4.3 Figura 4.4 Figura 4.5 Figura 4.6 Figura 4.7 Figura 4.8 Figura 4.9

Factores que Determinan el Tamaño de un Proyecto……………………………………………….145 Línea de Producción de Envasado de Jugo…………………………………………………………..150 Macrolocalización de un Proyecto a Nivel País………………………………………………………156 Microlocalización de un Proyecto………………………………………………………………………163 Las Materias Primas en los Procesos Industriales…………………………………………………..170 Materia Prima de Origen vegetal: Madera……………………………………………………….……171 Materia Prima de origen Animal: Piel, Carne, Leche, etc…………………………………………...172 Materia Prima de origen Mineral: Cobre………………………………………………………………172 Extracción de Materia Prima de Origen Fósil: Petróleo…………………………………………….173


vii Formulación y Evaluación de Proyectos Figura 4.10 Prueba de Resistencia a la Tensión de una Probeta de Acero………………………………..…...175 Figura 4.11 Estructura Metálica de Mediana Resistencia…………………………………………………………181 Figura 4.12 Fuentes de Materias Primas: Pescado y Mineral de Hierro………………………………………...183 Figura 4.13 Producción Pesquera Total en Michoacán. Año: 2012……………………………………………...184 Figura 4.14 Producción Pesquera en Michoacán. Especies Seleccionadas. Año: 2012. Datos en kg…..…..185 Figura 4.15 Producción Pesquera Total en Michoacán. Año: 2013…………………………………………..….186 Figura 4.16 Producción Pesquera en Michoacán. Especies Seleccionadas. Año: 2013. Datos en kg…..…..187 Figura 4.17 Elementos Básicos de un Proceso de Producción………………………………………………......189 Figura 4.18 Proceso de Producción por Proyecto: Construcción de un Barco………………………………....192 Figura 4.19 Proceso de Producción por Trabajo de Taller o Job Shop………………………………………....193 Figura 4.20 Proceso de Producción por Lotes: Fabricación de Calzado…………………………………….….194 Figura 4.21 Proceso de Producción por Línea de Ensamble: Ensamble de Automóviles………………….....195 Figura 4.22 Proceso de Producción Continuo: Refinería de Petróleo……………………………………….…..195 Figura 4.23 Diagrama de Bloques del Proceso de Producción de Proteína de Pescado………………….….197 Figura 4.24 Diagrama de Flujo del Proceso de Producción de Proteína de Pescado………………….....…..200 Figura 4.25 Ciclo de Vida de un Proceso de Producción……………………………………………………..…..204 Figura 4.26 Una Máquina………………………………………………………………………………………..……205 Figura 4.27 Un Equipo…………………………………………………………………………………………..……205 Figura 4.28 Grúa Para manejo de Materiales. ………………………………………………………………..……209 Figura 4.29 Transportador para Manejo de Materiales………………………………………………………..…..210 Figura 4.30 Montacargas para Manejo de Materiales………………………………………………………..……211 Figura 4.31 Ductos o Tuberías…………………………………………………………………………………..…...211 Figura 4.32 Mesa Hidráulica para Manejo de Materiales……………………………………………………........212 Figura 4.33 Distribución de por Posición Fija…………………………………………………………………....…215 Figura 4.34 Distribución Orientada al Proceso. ….…………………………………………………………...……216 Figura 4.35 Distribución Orientada al Producto……..………………………………………………………...……217 Figura 4.36 Diagrama de Recorrido Actual……….…..………………………………………………………...…..220 Figura 4.37 Diagrama de Recorrido Mejorado……………………………………………………………………...220 Figura 4.38 Diagrama de Relaciones o Hilos…………………………………………………………...……….....224 Figura 4.39 Distribución: Proyecto de Fabricación de Proteína de Pescado………………………..………….226 Figura 4.40 Planta Arquitectónica………………………………………………………………………..…………..229 Figura 4.41 Plano de Cimentación para la Obra Civil…………………………………………………..………….230 Figura 4.42 Etapas de la Planeación de la Producción……………………………………………….…………..235

Capítulo 5 Análisis Financiero. Figura 5.1 Figura 5.2 Figura 5.3 Figura 5.4

Flujo de la Información para el Análisis Financiero……………………………………………..……247 Comportamiento del VPN con diferentes valores de i…………………………………………..……284 Comportamiento del Punto de Equilibrio…………………………………………………………..…..288 Punto de Equilibrio en Forma Gráfica……...………………………………………………………..…293

Capítulo 6 Descripción y Análisis de los Impactos. Figura 6.1 Acciones Humanas que Impactan el Medio Ambiente……………………………………………....295 Figura 6.2 El Impacto Social en el Ecosistema……………………………………………………………………303 Figura 6.3 Ejemplo de Infraestructura Social……………………………………………………………………...309


viii Formulación y Evaluación de Proyectos

Índice de Tablas. Capítulo 1 Diagnóstico del Entorno y Desarrollo de la Idea. Tabla 1.1 Tabla 1.2 Tabla 1.3 Tabla 1.4 Tabla 1.5

Matriz de Evaluación por Factores………..…………………………………...…………….…………21 Votación Ponderada………………………………………………………………...…………….……….22 Enumeración de Atributos de una Lámpara.………………………………………...………….………23 Tabla de Verbos para Redactar Objetivos Específicos……………………………...………….……..25 Ejemplo de Matriz FODA…………………………………………………………………...……….….…45

Capítulo 2 Diseño Organizativo y Administrativo. Tabla 2.1 Descripción del Puesto de un Director General……………………………………………...…………84 Tabla 2.2 Descripción del Puesto de Capturista………………………………………………………...………...85

Capítulo 3 Estudio de Mercado. Tabla 3.1 Tabla 3.2 Tabla 3.3 Tabla 3.4 Tabla 3.5 Tabla 3.6 Tabla 3.7 Tabla 3.8 Tabla 3.9 Tabla 3.10 Tabla 3.11 Tabla 3.12 Tabla 3.13 Tabla 3.14 Tabla 3.15 Tabla 3.16 Tabla 3.17

Distribución de Niveles Socioeconómicos en México……….………………………………………...93 Ejemplo de Segmentación Multiatributos……………………….………………………………………95 Diferencias entre Bienes y Servicios…………………….……………………………………………..101 Clasificación de los Servicios………………….………………………………………………………..102 Factores que Afectan la Curva de Demanda………………..………………………………...………105 Principales Características de la Clase Media en México………..…………………………...……..107 Proyección Mensual de la Demanda a Cinco Años……….……………………………………...….109 Clasificación de la Oferta…………………..…………………………………………………………....111 Principales Marcas Competidoras en Suplementos Alimenticios…..……………………………….116 Estrategias de la Mezcla Promocional………………..…………………………………………..……129 Ejemplo de Mezcla Promocional………..…………………………………………………………...….133 Rango de Precios……..……………………………………………………………………………….…135 Análisis de Precios de la Competencia……………..………………………………………………....136 Costos de Producción…………………..………………………………………………………………..137 Gastos de Administración…………………..……………………………………………………….…..138 Gastos de Ventas…………..…………………………………………………………………………….138 Costo Total de Operación……..…………………………………………………………………….…..138

Capítulo 4 Ingeniería del proyecto. Tabla 4.1 Ejemplos de Tamaño o Capacidad de un Proyecto……..………………………………………….…..144 Tabla 4.2 Demanda Anual de un Proyecto…………………………..………………………………………………152 Tabla 4.3 Costos de Tres Tamaños de Proyecto…………………..……………………………………………….152 Tabla 4.4 Cálculos Para la Planta de Tamaño 3000 Toneladas…..………………………………………………153 Tabla 4.5 Cálculos Para Planta de Tamaño 7000 Toneladas…….………………………………………….…..153 Tabla 4.6 Cálculos Para la Planta de Tamaño 12 000 Toneladas.…………………………………………….…154 Tabla 4.7 Método Cualitativo de Evaluación por Factores……….………………………………………………..166 Tabla 4.8 Datos para el Método de Brown y Gibson……………….…………………………………………..…..167 Tabla 4.9 Factores Subjetivos Brown y Gibson…………….…………………………………………………...….168 Tabla 4.10 Cálculo de Rij de los Factores Subjetivos………….………………………………………………….168 Tabla 4.11 Resumen Evaluación de Factores Subjetivos……………...……………………………………...….169


ix Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 4.12 Ejemplo de Propiedades Organolépticas……………………………………………….………………181 Tabla 4.13 Caracterización de la Materia Prima Acero Grado SAE 1020……………………….….……………181 Tabla 4.14 Requerimientos de Materia Prima……………………………………………………….………………182 Tabla 4.15 Producción Pesquera Total en Michoacán. Año: 2012………………………………..…………….184 Tabla 4.16 Producción Pesquera en Michoacán. Especies Seleccionada.Año:2012…………...…………….185 Tabla 4.17 Producción Pesquera Total en Michoacán. Año: 2013………………………………..…………….186 Tabla 4.18 Producción Pesquera en Michoacán. Especies Seleccionadas. Año: 2013………….…………….187 Tabla 4.19 Proyección de la Demanda de Proteína de Pescado………….………………………….…………..187 Tabla 4.20 Características de los Procesos de Producción…….……………………….……………...…………191 Tabla 4.21 Simbología Utilizada en el Cursograma Analítico del Proceso……………….……………...………202 Tabla 4.22 Cursograma Analítico del Proceso………………….……………………………………………...…...203 Tabla 4.23 Cuadro Comparativo para Seleccionar Proveedor de Maquinaria……….………………………….208 Tabla 4.24 Datos Básicos para un Diagrama SLP…….……….……………………………………...……………221 Tabla 4.25 Tabla de Relaciones…………………….……………………………………………………...…………222 Tabla 4.26 Matriz Diagonal para el Método SLP….…….…………………………………………………………..223 Tabla 4.27 Ejemplo de Requerimientos de Mano de Obra Directa….…………….……………………….……..233 Tabla 4.28 Ejemplo de Requerimientos de Mano de Obra Indirecta…….….………………………………..…..234 Tabla 4.29 Planeación de la Producción a Largo Plazo…………………….………………………………….….235 Tabla 4.30 Planeación Agregada………………………………………………..…………………………………....236 Tabla 4.31 Plan Maestro de Producción………………………………………..…………………………………....237 Tabla 4.32 Cronograma de Ejecución del Proyecto…………………………..…………………………….………239 Tabla 4.33 Programa de Capacitación Administrativa………………………..……………………………..……..240 Tabla 4.34 Programa de Capacitación Operativa……………………………..………………………………..…..243

Capítulo 5 Análisis Financiero. Tabla 5.1 Inversión en Terrenos……………………………………………………….……………………….…….249 Tabla 5.2 Inversión en Construcciones………………………………………………..……………………….…….249 Tabla 5.3 Inversión en Equipo de Producción………………………………………..……………………….…….250 Tabla 5.4 Inversión en Mobiliario y Equipo de Oficina……………………………..…………………………...…250 Tabla 5.5 Inversión en Equipo de Cómputo…………………………………………..……………………………..250 Tabla 5.6 Inversión en Equipo de Transporte………………………………………..……………………………..251 Tabla 5.7 Inversión Total en Activo Fijo………………………………………………..…………………………….251 Tabla 5.8 Costos de Instalación de Servicios…………………………………………..……………………...……252 Tabla 5.9 Inversión en Activo Diferido…………………………………………………..…………………………...252 Tabla 5.10 Inversión en Capital de Trabajo……………………………………………..…………………………..254 Tabla 5.11 Inversión Total en Activo Fijo y Diferido……………………………………..……………….…………255 Tabla 5.12 Integrantes de la Asociación de Bancos de México………………………..……………….………..258 Tabla 5.13 Montos y Tasas de Interés Bancarias………………………………………..………………….……...258 Tabla 5.14 Cálculo de la TMAR…………………………………..……………………………………………....…..263 Tabla 5.15 Amortización de la Deuda con NAFINSA y BANCO………………………..…………………....……264 Tabla 5.16 Amortización de la Deuda con la Banca Comercial………………………..………………………….265 Tabla 5.17 Pagos de Capital e Intereses…….…………………………………………..…………………………..265 Tabla 5.18 Proyección Mensual de la Demanda a Cinco Años………………………..………………………….266 Tabla 5.19 Presupuesto de Ingresos del Proyecto……………………………………..…………………………..266 Tabla 5.20 Costo de Materias Primas…………………………………………………..……………………………270 Tabla 5.21 Costo de Envases y Etiquetas……………………………………………..…………………………….270 Tabla 5.22 Costo de Materiales Indirectos……………………………………………..…………………...……….271 Tabla 5.23 Costo de Mano de Obra Directa……………………………………………………………..…………..271 Tabla 5.24 Costo de Mano de Obra Indirecta……………………………………..………………………..……….271


x Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 5.25 Costo de Energía Eléctrica……..………………………………………………………………………..272 Tabla 5.26 Costos de Agua y Gas………….……………………….………………………………………………..272 Tabla 5.27 Costos de Mantenimiento…….………….…………………………………….…………………………272 Tabla 5.28 Costos de Control de Calidad….……………………………………………….………………………..273 Tabla 5.29 Costos de Depreciación y Amortización……………………………………….……………………….273 Tabla 5.30 Porcentajes de Depreciación y Amortización de la LISR…………………….……………………….274 Tabla 5.31 Costos de Producción…………………………………………………………….………………………274 Tabla 5.32 Gastos de Administración: Costo de Energía Eléctrica……………………….…………………..….275 Tabla 5.33 Gastos Totales de Administración……………………………………………….…………………...…275 Tabla 5.34 Gastos de la Mezcla de Publicidad…………...…………………………………………………………276 Tabla 5.35 Gastos Totales de Ventas………………………………………………………………………………..276 Tabla 5.36 Costos Totales de Operación………………………..…………………………………………………..277 Tabla 5.37 Flujos del Estado Resultados………………………..…………………………………………………..278 Tabla 5.38 Parámetros para el Estado de Resultados………….………………………………………………….278 Tabla 5.39 Estado de Resultados………………………………….…………………………………………………279 Tabla 5.40 Flujo Neto del Proyecto………………………………...…………………………………………………281 Tabla 5.41 Cálculo del Valor Presente Neto……………………..………………………………………………….283 Tabla 5.42 VPN VS. i ………………………………………………..………………………………………………...284 Tabla 5.43 VPN con una Tasa Igual a la TIR……………………..…………………………………………………285 Tabla 5.44 Información para el Cálculo de la Relación B/C……...………………………………………………..287 Tabla 5.45 Cálculo de la Relación Beneficio/Costo………………..……………………………………………….287 Tabla 5.46 Clasificación de Costos en Fijos y Variables…………...………………………………………………290 Tabla 5.47 Costos Variables…………………………………………..………………………………………………290 Tabla 5.48 Costos Fijos………………………………………………..………………………………………………291 Tabla 5.49 Análisis del Punto de Equilibrio en Forma Tabular…...……………………………………………….292

Capítulo 6 Descripción y Análisis de los Impactos. Tabla 6.1 Sectores Industriales que Usan Aire Comprimido………...…………………………………………….300 Tabla 6.2 Sectores no Manufactureros que Usan Aire Comprimido………..…………………………………….301 Tabla 6.3 Indicadores para Evaluar el Impacto Social de un Proyecto forestal…………………………………307

Nota: Las referencias de los sitios Web consultados, se indican con una letra minúscula como exponente. Las referencias bibliográficas se indican con un número arábigo como exponente.


xi Formulación y Evaluación de Proyectos

Introducción. Las organizaciones del sector productivo y de servicios, ya sean públicas o privadas, Gubernamentales e inclusive las no Gubernamentales, requieren tomar decisiones de manera continua a lo largo de sus diferentes etapas de desarrollo, para tratar de lograr sus metas y objetivos en los ámbitos productivos, de mercadotecnia y financieros por mencionar solamente los más importantes, en los cuales participan, inciden o afectan los resultados operativos de las cadenas productivas de las que forman parte. Estos procesos no son aislados. El multicitado fenómeno de la Globalización, el cual de acuerdo con el Fondo Monetario Internacional (FMI) a se define como: “El Crecimiento de la interdependencia económica de los países del mundo a través de un creciente volumen y variedad de transacciones de bienes y servicios y flujo internacional de capitales a través de las fronteras, y también por medio de una más rápida y amplia difusión de la tecnología”.

Fenómeno que incide en todo tipo de empresas y organizaciones, ya que exige de manera creciente, que las mismas, adquieran y practiquen de manera proactiva, características de “Clase Mundial”, es decir, que los productos y servicios que ofertan a sus usuarios se generen a un costo competitivo, con la calidad adecuada y que además la organización sea altamente flexible para que pueda responder ágilmente a los cambios y compromisos que los diferentes elementos de la cadena productiva puedan experimentar, derivados de las exigencias en el entorno en los diferentes ámbitos: Regional, Estatal, Nacional e inclusive Mundial. A nivel de nuestro País, la implementación de los diferentes Planes y Programas Gubernamentales para el desarrollo económico, en un alto porcentaje, solamente se pueden llevar a cabo mediante la inversión privada a través de la Formulación, Evaluación e implementación de Proyectos Productivos. Al respecto, es importante señalar que todos estos factores están perfectamente señalados en el PLAN NACIONAL DE DESARROLLO 2013-2018b de dos formas concretas: Primero, en un Proceso de Consultas y la segunda, mediante las inserción de políticas económicas de apoyo a las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Mipymes),orientadas al desarrollo de proyectos que aprovechen de mejor manera tanto los recursos humanos, tecnológicos y naturales del País, así como los diferentes instrumentos financieros de las diferentes Instituciones Públicas y Privadas. De manera concreta se mencionan a continuación: 1. Proceso de Consultas. El proceso de consultas del Plan Nacional de Desarrollo 20132018 se llevó a cabo entre el 28 de febrero y el 9 de mayo de 2013. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas

xii Formulación y Evaluación de Proyectos

Incluyó la realización de una encuesta ciudadana por Internet, la recepción de propuestas ciudadanas en ventanillas físicas y electrónicas, 397 acciones de consulta a través de 5 Foros Nacionales, 7 Foros Especiales, 32 Foros Estatales, 231 paneles de discusión y 122 Mesas Sectoriales. En total, se registraron 228,949 participaciones, de las cuales 129,299 fueron a través de la Consulta Ciudadana por Internet, 37,871 por medio de propuestas físicas y digitales, y 61,779 en forma de participaciones presenciales en alguno de los foros de consulta o mesas sectoriales. De cinco Objetivos Nacionales, los resultados en orden de prioridad son los siguientes: a. Mejorar el Sistema Educativo (México con Educación de Calidad). b. Elevar el crecimiento económico (México Próspero). c. Apoyar a los sectores más vulnerables (México Incluyente). d. Reducir la violencia (México en Paz). e. Retomar el liderazgo de México en el mundo (México con Responsabilidad Global). 2. “Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Mipymes) constituyen más del 90% del tejido empresarial en la mayoría de los países del mundo. Por citar algunos ejemplos, en la Unión Europea y en Estados Unidos representan el 95% de las unidades económicas y proveen más del 75% de los puestos de trabajo. En México, las MIPYMES representan el 99.8% de las unidades económicas, aportan alrededor del 34.7% de la Producción Bruta Total y generan 73% de los empleos, lo que significa más de 19.6 millones de puestos laborales. Resulta indiscutible que la política orientada a apoyar a las Mipymes productivas formales y, por supuesto, a los emprendedores, debe ser pieza angular de la agenda de gobierno, a fin de consolidarla como palanca estratégica del desarrollo nacional y de generación de bienestar para los mexicanos”. (PND 2013-2018. Página 80). En resumen, podemos concluir que tanto la población en general, como el Gobierno en sus diferentes niveles (Federal, Estatal y Municipal), están enfocados y decididos en lograr el crecimiento económico del País a través del desarrollo e implementación de estrategias políticas y económicas que contribuyan a incentivar la creación y sostenimiento en el tiempo de proyectos productivos que aprovechen de manera óptima los diferentes tipos de recursos y contribuyan de manera significativa en la solución de los grandes problemas de México: Mejorar la Competitividad de los diferentes rubros de la Economía Nacional, generación de empleos bien remunerados, reducir los indicadores de pobreza y elevar la calidad de vida de la población en general. El presente texto, de manera práctica, pretende contribuir a que los emprendedores de todo tipo o empresarios establecidos, puedan disponer de un instrumento que les facilite el proceso de Formular y Evaluar un Proyecto de Inversión, el cual a su vez, les permita el logro de sus objetivos profesionales y/o económicos.


xiii Formulación y Evaluación de Proyectos

Prólogo. La compleja sociedad actual, del llamado Siglo XXI, ya tiene acumulados varios siglos ideando, desarrollando, construyendo, implementando proyectos y empresas cada vez más difíciles y complejas. Desde los primeros “diseños de equipos” originados a partir de la Revolución Industrial con el invento de la máquina de vapor, el drástico cambio y reemplazo de la mano de obra intensiva por el uso de maquinaria en la industria textil, el tendido y construcción de líneas férreas para facilitar el transporte y comercio de todo tipo de productos a lo largo y ancho del mundo, lo cual trajo consigo el crecimiento exponencial de grandes complejos industriales y zonas urbanas, principalmente en los países que supieron aprovechar estos cambios en la tecnología. Todos estos avances contribuyeron al desarrollo de todas las ramas de la ingeniería, pero al mismo tiempo se generaron retos de mayor complejidad, tal como ocurrió con ´proyectos como la construcción de la Torre Eiffel, el Canal de Panamá, los puentes y edificios emblemáticos de las ciudades más grandes del mundo, etc. Todos estos proyectos exigieron la realización de un “producto” concreto, en un tiempo determinado, con recursos limitados y con especificaciones bien definidas, sin embargo, el desarrollo tecnológico y humano lejos de hacer un alto en el camino, aceleró su desarrollo sobre todo después de la Segunda Mundial y la llamada “Guerra Fría”. Después de 1945 con la rendición de Japón, muchas de las tecnologías empleadas en la guerra, fueron trasladadas al campo de la industria, los negocios, la agricultura, la medicina y de manera muy sobresaliente en la ya legendaria carrera aeroespacial protagonizada hasta nuestros días por las dos súper potencias: Estados unidos y Rusia. Todos estos hechos trajeron consigo más avances en todas las ramas de la ciencia y de la ingeniería, permitiendo el desarrollo de técnicas muy efectivas para la planeación, ejecución y control de proyectos, tales como la Ruta Crítica y el PERT Costo. Retomando el entorno económico, político y social de nuestro País, a partir de los sexenios de Luis Echevarría Álvarez (1970-1976) y José López Portillo (1976-1982), se inicia la expansión industrial en diferentes sectores de la economía con capital público y/o privado, tales como la construcción y operación de grandes mega proyectos, como en la industria petrolera con PEMEX, en la industria eléctrica con CFE, en la industria siderúrgica con ALTOS HORNOS DE MÉXICO Y SICARTSA, en la industria cementera con CEMEX. Es importante señalar de manera sobresaliente a la industria automotriz, ya que su desarrollo ha contribuido de manera muy especial en un impacto positivo en el crecimiento de las Mipymes, en el desarrollo de proveedores, así como en la creación de empleos. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas

xiv Formulación y Evaluación de Proyectos

Al respecto, es importante mencionar a las principales empresas automotrices transnacionales que han seleccionado a nuestro País para instalar sus plantas productivas y comercializar sus productos en todo el mundo. Los tres gigantes norteamericanos: FORD, CHRYSLER y GENERAL MOTORS. La firma alemana VOLKSWAGEN y la empresa japonesa NISSAN. Así mismo, los grandes desarrollos turísticos en el país han contribuido de manera sobresaliente al impulso de la economía a través de cuatro mega proyectos de proyección nacional e internacional: Cancún, Ixtapa, Puerto Vallarta y los Cabos. A partir de los años 1993 y 1994 cuando nuestro País firma el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), todo el fenómeno de la globalización entra de lleno en todos los ámbitos de la vida nacional, transformando drásticamente y para siempre las actividades laborales, sociales, económicas, educativas, políticas y culturales de la sociedad en general y de todo tipo de organizaciones, así como de las personas que las integran. A nivel de las organizaciones productivas y de servicios, solamente las grandes corporaciones nacionales y extranjeras han podido aprovechar en mayor medida este nuevo y complejo entorno mundial. Por el contrario, las llamadas Mipymes han tenido que remar contra la corriente y tratar de adaptarse a estas condiciones de globalización. El presente texto pretende ser un auxiliar de este tipo de organizaciones para que puedan tener a la mano un instrumento práctico que les permita acceder y gestionar recursos que les permita tratar de adaptarse a las nuevas condiciones de competencia global y cumplir sus metas de mercado, productivas y financieras.


1 Formulación y Evaluación de Proyectos

Capítulo 1.

Diagnóstico del Entorno y Desarrollo de la Idea.



1. Diagnóstico del Entorno y Desarrollo de la Idea. 1.1 Datos Generales del Proyecto. 1.1.1. Conceptos Básicos. Es necesario e importante iniciar con los conceptos más básicos de tal manera que permitan comprender y asimilar el desarrollo de este texto de Formulación y Evaluación de Proyectos. Proyecto (del latín proiectus)c es un término con diferentes significados, de acuerdo con la Real Academia Española tenemos: •

Planta y disposición que se forma para la realización de un tratado, o para la ejecución de algo de importancia.

•

Designio o pensamiento de ejecutar algo.

•

Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o de ingeniería.

Específicamente, un proyecto es un conjunto de actividades temporales orientadas a producir un producto, servicio o resultado único. El término proyecto también puede referirse a uno o más de los siguientes términos: • • • • • • • • • • • • •

Plan de Negocio. Proyecto Técnico Proyecto Arquitectónico. Proyecto de Obras. Proyecto de Inversión. Proyecto de Desarrollo o Proyecto de Desarrollo Social. Proyecto Hidroeléctrico. Proyecto de Ingeniería. Proyecto Curricular. Proyecto de Investigación. Proyecto de Ley. Proyecto o Plan de vida. Proyecto de Infraestructura.

Como referencia, se dan otras definiciones de diversas fuentes:



ILPES (Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social)1: Proyecto: Es el plan prospectivo de una unidad de acción capaz de materializar algún aspecto del desarrollo económico o social. Esto implica, desde el punto de vista económico, proponer la producción de algún bien o la prestación de algún servicio, con el empleo de una cierta técnica y con miras a obtener un determinado resultado o ventaja económica o social.

(Najul, Miguel) d: Proyecto: Es el plan de una empresa o persona para invertir sus recursos en una actividad u operación, con el propósito de hacer real una expectativa de beneficio al cabo de un lapso determinado.

(Baca Urbina, Gabriel)2: Proyecto: “Es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema la cual tiende a resolver una necesidad humana.”

(De la Torre, Joaquín)3: Proyecto: “Conjunto de elementos relacionados en forma lógica, tecnológica y cronológica, que se ejecutan en un periodo determinado, que tiene como objetivo resolver un problema, cubrir una necesidad o aprovechar una oportunidad. Un proyecto tiene costos y beneficios que pueden identificarse.”

(Ocampo, José Eliseo)4: Proyecto: “Es el conjunto único de ideas, escritos, gráficas, etc., que contribuyen a la búsqueda de soluciones razonadas ante la presencia de un problema específico y complejo que el ser humano debe resolver para obtener la satisfacción de una necesidad o conjunto de necesidades.”



(En el campo de la Ingeniería, un Proyecto Técnico es) e: El conjunto de planos, esquemas, memoria de cálculo y textos explicativos utilizados para definir en papel, digitalmente, en maqueta o por otros medios de representación, las condiciones de una obra, fabricación, montaje, instalación o máquina. El objetivo del proyecto es proporcionar una solución tecnológicamente viable para realizar la tarea propuesta, tanto desde el punto de vista técnico, funcional, normativo y económico.

Como se puede notar el término proyecto es notoriamente amplio, sin embargo haremos algunas acotaciones sobre sus principales características y su clasificación. Los proyectos tienen una naturaleza temporal, lo cual indica que a lo largo de un horizonte de tiempo tienen un inicio y un fin definidos. Está es una característica que acompaña a todos los proyectos, independientemente de su tipo o clasificación. Un proyecto es único en el sentido de que no es una operación continua, sino que más bien es un conjunto de actividades interrelacionadas y diseñadas para conseguir un objetivo. Un equipo de un proyecto, generalmente es multidisciplinario, que puede incluir personas de distintas áreas, de distintas organizaciones e inclusive de diferentes regiones geográficas. El diseño de un software para mejorar la operación de un proceso industrial o administrativo, la construcción de un puente o un edificio, el mantenimiento “mayor” de una planta industrial, un Plan de Auxilio a la Población en casos de desastres naturales, el diseño y construcción de una fábrica para la obtención de un producto o servicio, el diseño curricular de una carrera de ingeniería. Todos son proyectos y deben ser abordados y administrados de manera experta para cumplir en términos de tiempo, costo y calidad con los requerimientos de las organizaciones los solicitan. En este texto, todos los temas que se abordaran se referirán siempre a proyectos de inversión. Proyecto de Inversión: Es un plan que, si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, producirá un bien o un servicio, útil al ser humano y a la sociedad en general. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


Figura 1.1 Caudal de Agua en la Naturaleza.

Una definición concisa de proyecto de inversión es: (Proyecto de Inversión)4:

“Es la unidad estratégica de la planeación a la que se asigna parte de los recursos financieros de una organización y se invierten insumos de varias clases en la que se toman en cuenta las condiciones de mercado, los aspectos técnicos, los financieros y los económicos, así como los ecológicos y sociales, con el propósito de generar productos o servicios útiles a la sociedad o a los individuos que la conforman.” Un gran caudal de agua en la naturaleza, tal como se muestra en la Fig.1.1 es una excelente oportunidad para generar una serie de proyectos de inversión, los cuales pueden girar en torno al aprovechamiento de tal recurso en la agricultura, para la generación de energía eléctrica, para consumo humano, para consumo industrial, etc., solo por citar las propuestas más evidentes. Cualquiera de las alternativas que se pudieran seleccionar, ya sea de manera complementaria o mutuamente excluyente, requiere de un proyecto de inversión. Esto por consecuencia nos lleva al proceso metodológico que implica la recolección de una gran cantidad de información de manera sistemática en una serie de bloques o etapas las



cuales son: Generación de la Idea del Proyecto, Perfil del Proyecto, Pre factibilidad del Proyecto y Factibilidad del Proyecto. Estas se explicaran con más detalle en el ciclo de vida de un proyecto. Este proceso es lo que se conoce como Formulación de un Proyecto. Todo este cúmulo de información deberá pasar necesariamente por un proceso de evaluación, preferentemente multidisciplinario. La evaluación del proyecto se realiza principalmente desde el punto de vista técnico, financiero, ecológico y social. Esto es con el propósito de que los proyectos puedan satisfacer criterios de evaluación de múltiples puntos de vista y de diversas partes interesadas. La Evaluación proyectos, tanto para la creación de nuevas empresas como para organizaciones ya en funcionamiento, tiene por objeto apoyar la toma de decisiones mediante la determinación de la conveniencia o inconveniencia de asignar recursos limitados a una determinada alternativa de inversión. Evaluación de Proyectos de Inversión: Es un proceso metodológico que consiste en la aplicación de un conjunto de herramientas matemáticas a toda la información recolectada en la Formulación del Proyecto. Esto, con la finalidad de conocer su rentabilidad, la cual deberá satisfacer criterios técnicos, económicos y sociales, de tal manera que se puedan resolver necesidades de la sociedad de manera rentable, eficiente, segura y sustentable. Todos los proyectos de inversión son únicos y con características muy específicas de cada uno de ellos. Sin embargo la metodología que se aplica, puede adaptarse perfectamente a cualquier proyecto, independientemente de su tipo o clasificación. De manera genérica los proyectos a los cuales se puede aplicar la metodología de Formulación y Evaluación de Proyectos son: a) b) c) d)

Instalación de una planta totalmente nueva. Elaboración de un nuevo producto en una planta ya existente. Modificación de la capacidad Instalada de una planta o la creación de sucursales. Reemplazo de activos de producción por obsolescencia o capacidad de producción insuficiente.

La Evaluación de Proyectos es un herramienta de apoyo a la toma de decisiones, lo que significa que en ningún caso, el Valor Presente o el Valor Actual Neto (VAN) de un proyecto debe ser considerado como regla de decisión única, sino complementaria a un Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


conjunto de otros elementos de carácter cualitativo que pueden ser tan importantes como la viabilidad económica del proyecto. Como por ejemplo, las características de los integrantes del proyecto, el dinamismo del contexto político, económico, social, tecnológico y cultural del entorno, entre otras variables. En este punto, respecto al proceso de Evaluación de un Proyecto de Inversión, es necesario dejar en claro que si este fuera asignado a dos equipos multidisciplinarios distintos, lo más probable es que llegarían a resultados diferentes. Esta situación se debe a que a medida que se van integrando los diferentes estudios, las alternativas de selección y toma de decisiones son múltiples con relación al Estudio del Mercado, Tamaño del Proyecto, Localización del mismo, Alternativas Tecnológicas de Producción, Estudio Organizacional, Estudio Financiero, solo por citar las principales variables del proyecto. Por ejemplo, si tuviéramos al menos dos opciones para cada una de las variables mencionadas, la cantidad de alternativas de selección son: 26 = 64 posibilidades. Esta cantidad de posibilidades son las ocasionan que dos equipos de evaluación multidisciplinarios diferentes, lleguen exactamente diferentes Al margen de esta situación, en el campo de la Inversión privada, lo que realmente se debe tomar como válido son planteamientos basados en criterios matemáticos de aceptación universal, tales como el VAN (valor anual neto), la TIR (tasa interna de retorno), la relación B/C (beneficio/costo) y el periodo de recuperación de la inversión, por citar los de mayor aceptación. 1.1.2 Clasificación de los Proyectos.

La clasificación de los proyectos es amplia y muy basta, sin embargo se hace un esfuerzo para lograr agruparlos de una manera lógica y congruente según los criterios más aceptados. 1.1.2.1 Proyectos Públicos o Proyectos Privados. Esta clasificación es relativamente simple, pero es muy importante, debido entre otras cosas, a la fuente de los recursos monetarios para financiar los proyectos. En seguida se describen las principales características de cada uno de ellos.



1. Proyectos de Carácter Público. Son aquellos cuando la decisión de realizarlo no depende de que los consumidores o usuarios potenciales del producto, puedan pagar íntegramente o individualmente los precios de los bienes o servicios ofrecidos, que cubrirá total o parcialmente la comunidad en su conjunto, a través del presupuesto público de sistemas de tarifas o de subsidios directos. El principal promotor de estos proyectos son los diferentes niveles de los Gobiernos: Municipal, Estatal, Federal o una mezcla de dos o tres niveles. Ejemplo de ellos son: Construcción de escuelas, hospitales, pavimentación de calles, electrificación de calles y avenidas, etc. Ver. Figura 1.2.

Figura 1.2. Proyectos de Carácter Público: Hospitales.

2. Proyectos de Carácter Privado. Según esta clasificación un proyecto tiene carácter privado cuando la generación de sus ideas y sus posibilidades de implementación y operación dependen de una demanda real en el mercado del producto o servicio a producir, a los niveles de precio que estén dispuestos a pagar los consumidores de dicho mercado. En otros términos, cuando el proyecto solo obtiene una decisión favorable a su realización si es capaz de demostrar que la necesidad que genera está respaldada por un poder de compra de un sector del mercado, que permita una rentabilidad mínima aceptable del capital comprometido por los inversionistas en el proyecto. Se busca evidentemente, una finalidad de lucro.



Figura 1.3 Proyectos de Carácter Privado.

1.1.2.2. Proyectos por el Sector de la Economía. La importancia de esta clasificación es que de la actividad económica de un país, se derivan una gran cantidad de proyectos tanto de carácter público como privado. Básicamente son seis los tipos de proyectos agrupados en este rubro. A continuación se describen las principales características de cada uno de ellos. 1. Proyectos Agropecuarios. Dirigidos al campo de la producción animal y vegetal, las actividades forestales, los proyectos de riego, extensión y crédito agrícola y ganadero, mecanización de faenas y sistemas de abono de diferentes cultivos. Ver Figura 1.4.

Figura 1.4. Proyectos Agropecuarios.



2. Proyectos Pesqueros. Son aquellos que están dirigidos al aprovechamiento de los diferentes recursos de los mares, ríos, lagos y los cuerpos de agua en el interior de los estados. Ver Figura 1.5.

Figura 1.5. Proyectos Pesqueros.

3. Proyectos Industriales. Comprenden los proyectos de la industria manufacturera, la industria extractiva y el procesamiento de los productos extractivos de la pesca, de la agricultura y de la actividad pecuaria. Ver Figura 1.6

Figura 1.6. Proyectos Industriales.



4. Proyectos de Infraestructura Social. Son aquellos enfocados a atender las necesidades básicas de la Población, tales como hospitales de todos los niveles, educación, vivienda, agua potable, alcantarillado, ordenamiento urbano y rural, turismo, recreación. Ver Figura 1.7.

Figura 1.7. Proyectos de Infraestructura Social: Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas.

5. Proyectos de Infraestructura Económica. Se caracterizan por ser proyectos que proporcionan a la actividad económica insumos, bienes o servicios, de utilidad general y contribuyen al desarrollo integral de un País tales como: Energía eléctrica, Transporte y Comunicaciones. Incluyen los proyectos de construcción, ampliación y mantenimiento de Carreteras, Ferrocarriles, Aeropuertos, Puertos y Navegación. Centrales Termoeléctricas, Hidroeléctricas, sus líneas y redes de transmisión y distribución. Sistemas de Telecomunicaciones y Sistemas de Información. Ver Figura 1.8.



Figura 1.8. Proyecto de Infraestructura Económic a: Central Termoeléctrica Petacalco.

6. Proyectos de Servicios. Se caracterizan porque no producen bienes materiales. Prestan servicios de carácter personal, material o técnico, ya sea mediante el ejercicio profesional individual o a través de instituciones. Dentro de esta categoría se incluyen los proyectos de investigación tecnológica o científica, servicios de comercialización de los productos de otras actividades y de servicios sociales, no incluidos en los proyectos de infraestructura social. Ver Figura 1.9

Figura 1.9 Proyecto de servicios. Centro de Investigación: CENIDET.



1.1.2.3. Proyectos por su Área de Influencia o Impacto. Esta clasificación describe los tipos de proyectos por su influencia desde el punto de vista geográfico, ya que entre mayor sea el alcance, mayores capas de la población se beneficia con el desarrollo de los mismos. 1. Proyectos Locales.

Son aquellos que comprenden o impactan una misma ciudad o municipio. Ejemplos: Una nueva red de agua potable o alcantarillado para la ciudad de Lázaro Cárdenas, Michoacán o la introducción de una nueva marca de detergente en la ciudad de León, Guanajuato, etc. 2. Proyectos Estatales o Regionales. Son aquellos que comprenden o impactan todo un Estado o una región bien definida del País. Ejemplos: La reconstrucción de la red carretera de todo el Estado de Guerrero, la introducción de una nueva marca de agua embotellada en la península de Yucatán, etc. 3. Proyectos Nacionales. Son aquellos cuyo impacto e influencia llegan a todo un País. Ejemplos: La introducción de una nueva empresa y su señal de televisión por cable para todo el Territorio Nacional, la fabricación y distribución de una nueva marca de pasta dental en todo el País, etc. 4. Proyectos Multinacionales. Son aquellos que pueden llegar a impactar a dos o más países. Ejemplo: La red ferroviaria de nuestro País y sus conexiones con la red ferroviaria de los Estados Unidos de Norte América, para el transporte de mercancías. 1.1.2.4. Proyectos por su Tamaño o Magnitud. La relevancia de esta clasificación se debe a que existe una relación directa entre la magnitud de los proyectos y la cantidad de recursos involucrados en los mismos.



1. Proyectos Pequeños. Son aquellos Proyectos de la industria, comercio o servicios que puedan generar hasta 50 empleos directos y puedan tener ventas proyectadas máximas de hasta 100 millones de pesos por año. 2. Proyectos Medianos. Son aquellos proyectos de la industria, comercio o servicios que puedan generar de 51 hasta 250 empleos directos y puedan tener ventas proyectadas desde 100.1 hasta 250 millones de pesos por año. 3. Proyectos Grandes o Macro proyectos. Son aquellos grandes proyectos de la industria, comercio o servicios que pueden generar 251 o más empleos directos y llegar a tener ventas proyectadas mayores a 250 millones de pesos por año. 1.1.3 Ciclo de Vida de un Proyecto.

Las fases del ciclo de un proyecto pueden llegar a causar polémica. Se tiende a creer que cuanto más rápido los proyectos lleguen a su fase de ejecución, más rápido se logran los resultados y beneficios y por lo tanto, más rápidamente se satisfacen las necesidades de los involucrados en los mismos. En ciertas organizaciones, pretenden eliminar o “saltar” algunas fases o etapas del ciclo de vida de los proyectos, proponiendo ideas para ser ejecutadas sin los estudios mínimos correspondientes. Son evidentes los altos riesgos que ello implica, desde el punto de vista de la eficiencia en la asignación de los recursos, los cuales siempre son escasos en cualquier organización. El ciclo de vida de los proyectos o las grandes etapas en que se pueden desglosar, básicamente son cuatro: Preinversión, Inversión, Operación y Abandono. La mayoría de los autores solamente consideran las primeras tres, pero es importante considerar la etapa de Abandono, ya que más tarde o más temprano, se llega el momento o la decisión de terminar la etapa de operación, por un sin número de circunstancias, mismas que se comentaran en los aspectos legales y en los aspectos físicos o de ingeniería.



De manera gráfica se ilustran las cuatro etapas del ciclo de vida de los proyectos en la Figura 1.10.

PREINVERSIÓN

INVERSIÓN

OPERACIÓN

ABANDONO

Figura 1.10. Ciclo de Vida de un Proyecto.

1.1.3.1 Etapa de Preinversión.

Esta etapa comprende las siguientes cuatro fases: 1. Idea del Proyecto. 2. Perfil del Proyecto. 3. Estudio de Pre factibilidad. 4. Factibilidad del Proyecto. De manera esquemática se muestran estas fases en la Figura 1.11. Cubriendo adecuadamente estas cuatro fases, en la etapa de Preinversión nos aseguramos tres elementos claves para la toma de decisiones: a) Que el proyecto presente una solución factible al problema planteado. b) Que la alternativa seleccionada es la más conveniente que las desechadas y que no hay a disposición otra alternativa mejor. c) Que el proyecto demuestra estándares técnicos e indicadores de rentabilidad eficientes respecto a proyectos similares. El objetivo principal de la fase de Preinversión es reducir la incertidumbre, recabando información suficiente y necesaria para tomar la mejor decisión desde el punto de vista de mercado, técnico, económico y financiero. En la medida que se logra disminuir la incertidumbre del proyecto, en cada fase se va recabando información con una mayor precisión, tanto en calidad como en cantidad.



A cambio de esto, el costo del proceso registra un aumento cuyo comportamiento es exponencial. Ver la curva de costo versus incertidumbre del proyecto en la Figura No. 1.12.

Figura 1.11.Etapa de Preinversión de un Proyecto.

100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%

CURVA COSTO VS. INCERTIDUMBRE

$0

$20,000

$40,000

$60,000

$80,000

$100,000

$120,000

Figura 1.12. Curva de Costo vs. Incertidumbre de un Proyecto.



1. Idea del Proyecto. La Formulación y Evaluación de proyectos es una herramienta para la toma decisiones, las cuales le facilitan a las organizaciones la implementación de proyectos que demuestren ser rentables, así como el rechazo o abandono de aquellos que no lo son. Generalmente, todos los proyectos surgen como “ideas”, que buscan la solución de un problema: Satisfacer la demanda de productos y servicios, reemplazo de maquinaria obsoleta, satisfacer los requisitos de calidad de un nuevo producto para un nuevo mercado, aumentar la capacidad de producción de una línea de ensamble, etc. En otras circunstancias, los proyectos surgen como una estrategia para aprovechar nuevas oportunidades de negocio en el entorno. Por ejemplo: El incremento de la demanda de ciertos productos y servicios en una ciudad por su elevado crecimiento demográfico, el aprovechamiento de los recursos naturales de una región, la demanda insatisfecha de algún producto o servicio o la sustitución de importaciones de productos que han elevado sus precios por los costos y fletes de distribución en el Estado o en el País. Cuando una organización decide formular un proyecto, todo ese cumulo de ideas, deben someterse a la consideración y análisis de especialistas de áreas multidisciplinarias, según el tipo de proyecto que se pretende desarrollar. Las ideas para nuevos proyectos, generalmente provienen de distintas fuentes: los propios clientes, trabajadores, empleados, distribuidores, los competidores, asesores, proyectos de investigación de la propia organización, de Centros de Investigación o Instituciones de Educación Superior. Las ideas o propuestas de proyectos con mayor potencial de éxito, generalmente son una combinación de inspiración, trabajo e investigación de las personas que las generan, ya sean estas de la alta dirección, de las áreas de producción, mercadotecnia, ingeniería, entre otras. Existen algunas técnicas para la generación de ideas, estas pueden ser de mucho apoyo, sobre todo cuando se está trabajando en las primeras etapas del proyecto, las cuales por lo general son las que requieren más creatividad por parte del equipo responsable del mismo. Se mencionan dos de las más utilizadas, sin pretender establecer ningún límite, ya que existe una amplia variedad de técnicas disponibles, de acuerdo a la naturaleza del problema y sus condiciones del mismo y del grupo de trabajo a cargo del proyecto.



a) Brainstorming, Lluvia de Ideas o Tormenta de Ideas. Es una técnica creativa por excelencia, la cual consiste en someter al grupo responsable del o los proyectos a un proceso de estimulación mental y creativa, para que genere la mayor cantidad posible de ideas para desarrollar el proyecto. Para que la técnica sea productiva, se exige la participación espontánea y pro activa de todos los integrantes, creando nuevas ideas y soluciones creativas e innovadoras, rompiendo con los paradigmas establecidos. Costa de seis pasos básicos que son los siguientes:    





Nombrar un facilitador o coordinador que sea el responsable de que todo el proceso sea los más productivo posible. El facilitador define el tema, los objetivos y las “reglas del juego” para generar un ambiente de participación, colaboración y libre de prejuicios. Se nombra un secretario que anota las ideas que surjan del grupo. (Cuando este es pequeño, de 3 a 4 personas, el facilitador puede desempeñar esta función). Los participantes del grupo (para fines prácticos, se recomienda un mínimo de 4 y un máximo de 8 a 10 personas), expresan libre y espontáneamente las ideas que se les van ocurriendo en relación con el tema. Para facilitar la participación de las personas con autonomía y originalidad, en este paso, es requisito indispensable no criticar ni evaluar ninguna propuesta. La cantidad mínima de propuestas generadas debe ser en un rango mínimo de 30 a 60 ideas. Cuando ya se “exprimieron” todas las ideas al grupo participante, pasar ahora sí, a la etapa de análisis y evaluación de las mismas. Para el análisis y evaluación de todas las ideas generadas, podemos utilizar al menos dos herramientas cualitativas: Matriz de Evaluación por factores y si fuera necesario, la Votación Ponderada. Ver ejemplo en la Figura 1.13, Tabla 1.1 y Tabla 1.2. Finalmente, Obtenemos conclusiones de todo el proceso y lo más importante: la propuesta final con la cual se va a desarrollar todo el proyecto.



Figura 1.13. Brainstorming o Lluvia de Ideas.

Como ejemplo, se proporciona la Tabla 1.1. Evaluación por Factores, la cual contiene 20 ideas propuestas y ocho factores, los cuales se evalúan en una escala del 0 al 10 para cada proyecto con los siguientes criterios:  









Demanda actual del producto. Es el nivel de demanda registrado actualmente. A mayor demanda, mayor puntuación obtiene la idea propuesta. Demanda potencial del producto. Nivel esperado de demanda en un horizonte de dos a tres años. Igualmente, a mayor demanda esperada, mayor puntuación obtenida con la idea propuesta. Precio de venta del producto. Precio de venta del producto o servicio al consumidor. Debido a que los productos de mayor nivel de precio de venta, presentan una menor demanda, este factor se evalúa de manera inversa: a menor precio de venta, mayor puntuación y viceversa. Inversión requerida por el proyecto. Es similar al precio de venta: a mayor inversión requerida, menor puntaje obtenido y viceversa. Obviamente, esto se debe al mayor grado de dificultad para obtener los recursos financieros necesarios para proyectos que requieran mayores montos de inversión inicial. Innovación del producto. Este factor se evalúa en el sentido del grado de innovación que representa para el público consumidor. Para productos muy similares a los existentes en el mercado, se obtienen puntuaciones bajas o medias. Por el contrario, para productos radicalmente distintos, se obtienen puntuaciones elevadas como el nueve o el diez. Impacto económico y social. Este factor se refiere al impacto que puede causar el producto en el público consumidor, ya sea por los beneficios que este puede obtener, así como por la amplitud geográfica a donde pueden llegar las ventajas económicas del producto o servicio, así como de los empleos directos e indirectos que pueda generar el proyecto. A mayor impacto, mayor puntuación y viceversa. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas






Impacto ecológico. Este factor se incluye para prevenir que algunos proyectos durante su operación puedan causar daños al medio ambiente. Aquellos proyectos cuyos procesos puedan ser potencialmente dañinos para el medio ambiente, obtendrán puntuaciones bajas, tal como un valor de 2 ó 3 puntos. Ejemplo de tales procesos son la industria del calzado, la industria del cemento y la industria siderúrgica, solamente por citar algunas. Por el contrario, aquellos procesos que actúan en beneficio del medio ambiente, obtendrán puntuaciones altas tales como 8, 9 ó 10. Ejemplo de ellos son los proyectos enfocados en aprovechar los desechos de otras industrias, tales como el reciclado de aceite doméstico para obtener biodiesel, aprovechamiento de las cenizas de las plantas termoeléctricas para producir cemento, aprovechamiento de los desperdicios orgánicos para la obtención de compostas, etc. Tecnología requerida. Este factor evalúa las tecnologías requeridas para la obtención de los productos o servicios que van a ofrecer a los consumidores. Aquellos productos que requieren tecnologías básicas o muy elementales, obtendrán evaluaciones altas, tales como 8, 9 ó 10. Esto se debe obviamente a la mayor facilidad de implementar estas tecnologías. Por el contrario, aquellos productos que requieran tecnologías de punta, tales como líneas de ensamble altamente automatizadas, obtendrán puntuaciones bajas, debido al elevado grado de dificultad para obtenerlas, financiarlas e implementarlas.


21 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 1.1. Matriz de Evaluación por Factores. Demanda

Ideas Propuestas.

Demanda Actual

Potencial

Precio de Venta

Inversión

Innovación

Impacto

Impacto

Tecnología

Total

Requerida

del

Económico

Ecológico

Requerida

De

No.

Producto

Puntos.

1

Creación de Muebles Ecológicos con Pallets de Madera.

5

6

7

8

6

6

8

7

53

2

Elaboración de Licor de Coco.

4

5

8

8

5

6

7

7

50

3

Producción de Alimentos con Sistema Acuapónico.

6

7

7

5

6

6

7

6

50

4

Fabricación de Mochilas Ergonómicas.

5

7

6

8

7

7

7

7

54

5

Fabricación de Uniformes Deportivos.

7

8

7

8

5

6

7

7

55

6

Elaboración de Leche de Coco.

5

7

7

7

6

7

7

6

52

7

Fabricación de Lámparas con Base de Piedra de Río.

5

6

6

9

6

5

6

7

50

8

Fabricación de Proteína de Pescado.

7

8

6

9

8

7

6

7

58

5

7

6

9

6

5

6

7

51

6

7

6

7

6

5

7

8

52

5

6

7

8

6

4

4

7

47

6

7

8

7

5

5

9

6

53

5

6

8

7

5

5

3

6

45

5

6

6

8

6

5

7

6

49

6

7

6

6

6

7

5

6

49

9 10 11 12 13 14 15

Fabricación de Ropa para Personal Médico. Servicio para Organizar Eventos Sociales. Fabricación de Carteras con Piel de Animales Exóticos. Fabricación de Jabón con Aceite de Cocina Reciclado. Granja Porcícola. Fabricación de Suvenires de la Región. Servicio de Mantenimiento para Tractocamiones.

16

Maduradora de Plátano.

5

6

8

6

5

6

6

7

49

17

Servicio de Tours por la Costa Michoacana.

5

7

6

7

7

6

8

8

54

18

Planta Recicladora de Papel

5

7

6

8

6

5

8

6

51

5

7

5

8

5

5

5

7

47

6

7

7

7

5

6

9

8

55

19 20

Fabricación de Muebles de Maderas Finas. Centro de Acopio de Botellas de Pet.

De la tabla anterior, obtenemos que la propuesta con la mayor puntuación es la número 8: Fabricación de Proteína de pescado con 58 puntos. Sin embargo, si los integrantes del equipo no están totalmente satisfechos, se puede aplicar la técnica de la Votación Ponderada, seleccionando las 5, 6, 7 u 8 propuestas con la mayor puntuación. En este caso seleccionamos las propuestas 1, 4, 5, 8, 12, 17 y 20. Aplicamos la técnica de la Votación ponderada, tal como se muestra en la Tabla 1.2. A cada integrante se le signan los puntos que resulten de multiplicar el número de propuestas por 1.5. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


En este caso serían: (7)(1.5) = 10.5 puntos. Cada integrante los distribuye o asigna a las 7 propuestas según su criterio. Al final, realizamos las sumas horizontales para saber cuál es la propuesta que tiene la mayor puntuación y con esta se llevaría a cabo el desarrollo de todo el Proyecto. Tabla 1.2 Votación Ponderada. Votación Ponderada. Integrantes del Equipo. No. De Propuesta. 1 2 3 4 1.Muebles Ecológicos 2.0 2.0 1.0 1.0 4. Mochilas Ergonómicas. 1.5 2.0 1.0 1.5 5. Uniformes Deportivos. 2.0 2.0 3.0 2.0 8. Proteína de Pescado. 3.0 3.0 4.0 3.0 12. Jabón con Aceite Reciclado. 1.0 1.0 0.0 2.0 17. Tours por la Costa Michoacana. 1.0 0.5 1.0 1.0 20. Acopio de Botellas de Pet. 0.0 0.0 0.5 0.0 Sumas 10.5 10.5 10.5 10.5

Suma. 6.0 6.0 9.0 13.0 4.0 3.5 0.5 42.0

De la Tabla 1.2 Obtenemos por conclusión que la propuesta final con la cual se desarrollaría el proyecto sería: “Fabricación de Proteína de Pescado”, ya que es la que obtuvo la mayor puntuación con 13 puntos. b) Enumeración de Atributos. Listar los atributos es dividir el problema en piezas más y más pequeñas, tratando de ver que se puede descubrir al hacerlo. Esta técnica consiste en hacer un listado de los atributos o propiedades de un producto o un problema y posteriormente, proponer una modificación de alguno de ellos para buscar una combinación que perfeccione el producto o que solucione el problema. Ejemplo: Una empresa tiene entre su línea de productos, la fabricación de linternas. La presión de los competidores en el mercado con respecto al precio y la calidad es muy fuerte y necesita mejorar la calidad de sus lámparas. Aplicando la enumeración de los atributos del producto, consiste en dividir la linterna en sus componentes: Cuerpo, interruptor, batería, bombillo y su peso, desarrollar una lista de ideas para mejorar cada uno. Ver Tabla 1.3.


23 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 1.3. Enumeración de Atributos de una Lámpara.

Componente. Cuerpo Interruptor Batería Bombillo Peso.

Atributo. Plástico Encendido/Apagado. Corriente. De vidrio. Pesado.

Idea Propuesta. De metal. Encendido/Apagado/Variable Recargable. De plástico. Liviano.

2. Perfil del Proyecto. Esta etapa es la más preliminar de análisis de la rentabilidad de un proyecto. Por lo mismo, su resultado debe considerarse sólo como una aproximación que permite básicamente determinar la conveniencia de seguir o no continuar destinando recursos a profundizar el análisis de una particular iniciativa de inversión. Se recomienda que deba ser realizado siempre por un grupo multidisciplinario de expertos en el área del proyecto. La exactitud que se puede lograr en esta etapa es aproximadamente del 30% al 40%. El informe que se presenta es de 30 a 40 páginas máximo. El tiempo de elaboración del estudio puede llevar de 1 a 2 meses máximo. En la determinación preliminar de los costos y los ingresos pueden incorporarse cifras estimativas mediante la utilización de la información existente, el juicio común y la opinión que da la experiencia. En esta etapa no se recurre a información de fuentes primarias, es decir, no llevamos a cabo investigaciones de mercado en campo, solamente utilizamos fuentes de información ya existentes y que sus costos sean preferentemente bajos. En términos monetarios, solo se presentan estimaciones muy globales de las inversiones, costos e ingresos. Sus datos se obtienen a través de correos electrónicos o cotizaciones de carácter informativo. Los 10 elementos que contiene el Perfil del Proyecto son los siguientes: a) Título del proyecto. El título es la primera presentación. Debe expresar en pocas palabras en forma clara y directa de que trata el proyecto. b) Objetivo del proyecto. El Objetivo de un proyecto es lo que se quiere lograr con él. Podemos decir que es el objetivo final y supremo que se pretende alcanzar con la operación del proyecto.



c) Objetivo General. Es la Expresión cuantitativa de la meta final que se pretende alcanzar con el proyecto. d) Objetivos Específicosf. Para hacer un planteamiento correcto, siempre nos debemos guiar por el Objetivo General. Enseguida, debemos preguntarnos ¿Cuáles son los pasos que debemos seguir para alcanzar el Objetivo General? Los objetivos específicos son aquellos que expresan de manera cuantitativa en tiempo y forma las diferentes metas cuya suma nos da como resultado el Objetivo General. Todo objetivo específico debe cumplir tres requisitos fundamentales:  Claridad: Se basa en un lenguaje comprensible y preciso, un lenguaje fácil de identificar.  Factibilidad: Se refiere a la posibilidad de lograr los objetivos con los recursos disponibles, con la metodología adoptada y dentro de los plazos previstos.  Pertinencia: Se refiere a la relación lógica que debe tener con la naturaleza y el tipo de problema que se pretende solucionar. Los objetivos específicos se deben de redactar iniciando siempre con un verbo en infinitivo. De acuerdo con la complejidad del objetivo y la finalidad del mismo, existen diferentes verbos que podemos aplicar al momento de definir los objetivos específicos de un proyecto. A continuación, como referencia se proporciona la siguiente tabla de verbos, (Fuente: Hurtado Jacqueline. 2007), los cuales se aplicarán según correspondan con la finalidad del proyecto en proceso.


25 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 1.4. Tabla de Verbos para Redactar Objetivos Específicos. Nivel de Complejidad del Objetivo. Perceptual.

Finalidad-Verbos. Explorar: Indagar, conocer, detectar, estudiar, reconocer, descubrir. Describir: Caracterizar, tipificar, clasificar, identificar, diagnosticar.

Aprehensivo

Analizar: Interpretar, criticar. Comparar: Contrastar, asemejar, diferenciar.

Comprensivo

Explicar: Entender, comprender. Predecir: Pronosticar, calcular, proveer. Proponer: Plantear, formular, diseñar, crear, proyectar, configurar, invertir, programar.

Integrativo.

Modificar: Cambiar, ejecutar, producir, reemplazar, propiciar, organizar, realizar, aplicar, mejorar, promover. Confirmar: Verificar, comprobar, demostrar, probar. Evaluar: valorar.

Ejemplos de Redacción de Objetivos. Consideremos el ejemplo de Fabricar Proteína de Pescado. Título del Proyecto. Fabricación de Proteína de Pescado. Objetivo del Proyecto. Establecer una nueva empresa, rentable y sustentable, dedicada a la fabricación de Proteína de Pescado como suplemento alimenticio, que cubra el mercado de la Región de la Costa de Michoacán, que genere al menos 5 empleos directos y obtenga una rentabilidad mínima del 25% sobre el capital invertido. Objetivo General del proyecto. Producir y colocar en el mercado de la Región Costa de Michoacán al menos 9500 unidades del producto por año. Objetivos Específicos: 



Caracterizar (Perceptual-Describir) los requisitos específicos del producto, que cubran las expectativas de los consumidores, en la Región Costa de Michoacán. Pronosticar (Comprensivo-Predecir) mensualmente, la demanda del producto para los próximos cinco años en la Región Costa de Michoacán.









Diseñar (Comprensivo-Proponer) una imagen y presentación del producto que permita competir satisfactoriamente con otros similares en la Región Costa de Michoacán. Producir (Integrativo-Modificar) como mínimo, 791 unidades mensuales, utilizando maquinaria con tecnología intermedia y personal bien capacitado. Ejecutar (Integrativo-Modificar) un plan de mercadotecnia que permita colocar en el mercado de la Región Costa de Michoacán, al menos 9500 unidades de producto por año.

e) Beneficiarios del Proyecto. Estos son los grupos de personas que obtendrán algún tipo de beneficio con la implementación del mismo. Se pueden identificar dos tipos de beneficiarios: Directos e indirectos. 



Beneficiarios Directos. Son aquellos que participarán directamente en el proyecto y, por consiguiente, se beneficiarán con su implementación. Entre los principales son: Los inversionistas, empleados, trabajadores, los consumidores de los productos o servicios, así como las personas u organizaciones que proveerán algún tipo de insumos o servicios. Beneficiarios Indirectos. Son todos aquellos que no están involucrados directamente en el proyecto, pero que recibirán algún beneficio. Los principales son: Transportistas, taxistas, el comercio y servicios del área de influencia del proyecto, así como las dependencias del Gobierno que recaudan algún tipo de impuesto.

f) Justificación Técnica. Básicamente debemos explicar y demostrar que dominamos y tenemos a nuestro alcance las tecnologías necesarias para llevar a la práctica los procesos productivos necesarios para transformar los insumos y los suministros requeridos en los productos o servicios que se van a ofrecer a los consumidores potenciales. g) Ingresos Estimados del Proyecto. Estos se calculan multiplicando el número de productos estimados en la demanda anual, multiplicados por el precio de venta unitario. Para el ejemplo de la proteína de pescado, tenemos: Ingresos Estimados = 9 500 unidades X $550.00/unidad = $ 5, 225,000.00



h) Inversiones Estimadas del Proyecto. Para el ejemplo de la fabricación de la proteína de pescado tenemos de manera estimativa los siguientes conceptos:

Concepto.

Monto.

Observaciones.

Terreno. Obras Físicas. Equipo para producción. Vehículo. Equipo de cómputo. Activo Diferido. Capital de trabajo. Total…………………

$ 250 000.00 $ 250 000.00 $ 137 000.00 $ 80 000.00 $ 20 000.00 $ 33 000.00 $ 150 000.00 $ 920 000.00

Nuevas Nuevo. Usado. Nuevo. --------Para dos meses.

i) Costos Estimados del Proyecto. De manera estimativa para una producción de 9500 unidades por año, tenemos los siguientes conceptos: Concepto.

Costo Estimado.

Costo de producción. Costos de ventas.

$290.00/unidad 5% Costo Producción Gastos de 5% Costo administración. Producción Total…………………… Costo unitario $319.00

Monto.

Porcentaje de Ingresos por ventas.

$ 2 755 000.00 $ 137 750.00

52.727% 2.636%

$

137 750.00

$ 3 030 500.00

2.636% 58.00%

j) Conclusiones. En este caso, se recomienda continuar con el Proyecto a la etapa de Prefactibilidad, ya que los costos totales representan un 58.00% de los ingresos totales, cifra que representa un margen de ingresos del 42.00%, el cual nos lleva a la decisión de continuar profundizando en la investigación del mismo proyecto. De manera resumida, las conclusiones que se deben obtener de la elaboración del Perfil del Proyecto pueden ser cualquiera de las siguientes tres alternativas: 

Continuar el nivel de los estudios del Proyecto y pasar a la etapa de Pre factibilidad del mismo. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


 

Abandonar el Proyecto, si el Perfil es desfavorable al mismo. Postergar la continuidad del Proyecto si las condiciones por el momento no son las adecuadas.

De esta fase, no se recomienda pasar a la etapa de Ejecución del Proyecto, debido al alto grado de incertidumbre del desarrollo del mismo. 3. Prefactibilidad del Proyecto. Esta etapa constituye un análisis mucho más detallado de toda la información del proyecto. Por lo mismo, su resultado se considera una aproximación mucho más completa que permite básicamente determinar la rentabilidad del proyecto y la decisión de seguir destinando recursos para profundizar el análisis del mismo y pasar a la etapa definitiva de Factibilidad del proyecto. Se recomienda que deba ser realizado siempre por un grupo multidisciplinario de expertos en el área del proyecto. La exactitud que se puede lograr en esta etapa es aproximadamente del 15% al 20%. El informe que se presenta puede ser de 100 a 200 o inclusive 300 páginas incluyendo anexos. El tiempo de elaboración del estudio puede llevar de 3 a 4 meses máximo, dependiendo los recursos que se puedan destinar. En la determinación de los costos y los ingresos, ya se incluyen cifras mucho más precisas y detalladas, solicitando cotizaciones a los diversos proveedores tanto de materias primas, suministros, servicios, así como a los diversos fabricantes de equipos para producción, equipos auxiliares, así como para el manejo de materiales. En esta etapa se requiere información de fuentes primarias y secundarias. Es decir, utilizamos fuentes de información ya existentes, así como investigaciones de mercado en campo en diferentes áreas geográficas, por lo cual sus costos tienden a ser altos. En términos financieros se presentan los siguientes costos y presupuestos: a) b) c) d) e)

Costos de Producción. Costos de Administración. Gastos de Ventas. Presupuesto de Ingresos. Presupuesto de Inversión.

El contenido mínimo del Estudio de Prefactibilidad son los seis elementos siguientes:



a) Diagnóstico del entorno y desarrollo de la idea. Consiste en analizar todas las variables del Macro y Micro entorno que pueden afectar el desarrollo del proyecto, así como discutir y analizar todas las ideas que proporcionen una mejor solución al problema planteado y generar un concepto de producto o servicio que tenga mayor probabilidad de aceptación en el mercado. b) Diseño Organizativo y Administrativo. Esta fase del Estudio de Pre factibilidad, consiste en definir los elementos de juicio necesarios para decidir qué tipo de organización legal se debe constituir y cuál debe ser su estructura organizacional para la implementación y operación del proyecto. Este estudio ayuda a la determinación del régimen fiscal más competente y a la organización de la empresa cuando el proyecto esté en operación. c) Estudio de Mercado. Esta fase consiste en identificar claramente el mercado objetivo para el producto o servicio del proyecto, analizar las características y comportamiento de los consumidores, cuantificar el tamaño del mercado y sus tendencias, elaborar el pronóstico de ventas del producto a corto y mediano plazo, así como definir la estrategia de marketing más adecuada para el proyecto(4P´s). El Estudio de Mercado es estratégico para el desarrollo de la futura organización, ya que la información obtenida en esta fase, impactará los estados financieros y permitirá calcular la rentabilidad del Proyecto. d) Ingeniería del Proyecto. En esta fase, se evalúan los aspectos técnicos operativos que son necesarios para el uso eficaz de los recursos para la producción de bienes y servicios. El Estudio Técnico o Ingeniería del Proyecto, tiene como objetivo determinar las características técnicas del producto o servicio, calcular el tamaño y Localización del proyecto, determinar la tecnología más adecuada para el mismo, así como los procesos productivos correspondientes y el listado del equipo de producción, equipos auxiliares y el equipo para manejo de materiales. e) Análisis Financiero. El estudio financiero tiene como objetivo analizar la viabilidad financiera de un proyecto. En este estudio se traduce toda la información del Estudio del Mercado, del Estudio Técnico y del Estudio Administrativo, en información financiera. Básicamente se trabaja con los siguientes presupuestos y costos: Presupuesto de Ingresos, Presupuesto de Inversión, Costo de Producción, Costos de Ventas y Gastos Administrativos. Con esta información se proceden a aplicar diversas técnicas para la Evaluación Financiera del proyecto y determinar la rentabilidad del mismo. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


f) Estudio de Impacto Ecológico, Social y Económico. En esta fase se evalúan los impactos Ecológicos, Sociales y Económicos que pudiera generar en entorno, la instalación y operación del Proyecto. En el Capítulo 6 se abordará de manera específica y detallada cada uno de estos impactos. 





Impacto Ecológico. Es el efecto que produce una determinada acción humana sobre el medio ambiente: conjunto de elementos naturales y artificiales que hacen posible la existencia y desarrollo de los seres humanos y demás organismos vivos que interactúan en un espacio y tiempo determinados. Impacto Social. Se puede definir como el grado en que el proyecto contribuye a la solución de los problemas que aquejan más a los diferentes grupos de la sociedad, tales como: alimentación, vivienda, vestido, educación y salud, principalmente. Es importante resaltar que en los proyectos con fines de lucro, los objetivos principales son la obtención de utilidades y el rendimiento sobre el capital invertido y el impacto social es de carácter secundario. Impacto Económico. Se define como el grado en que el proyecto influye en las actividades económicas del entorno, tales como: la generación de empleos directos e indirectos, pagos a proveedores de todo tipo de insumos, pago de servicios, pago de impuestos, etc.

Para fines de desarrollo de este texto, solamente comprenderá hasta la etapa de Pre factibilidad. 4. Factibilidad del Proyecto. En esta etapa se perfecciona y precisa la mejor alternativa identificada en la etapa de prefactibilidad, sobre la base de información primaria recolectada especialmente para este fin. El estudio de Factibilidad constituye el análisis final de todo el proyecto. Por lo mismo, su resultado se considera como el producto final de la etapa de Preinversión, antes de pasar a la Etapa de Inversión (Diseño Final y Ejecución). Se recomienda que deba ser realizado siempre por un grupo multidisciplinario de expertos en el área del proyecto. La exactitud que se puede lograr es aproximadamente del 5% al 10%, por lo cual es el estudio más costoso de todas las fases de la etapa de Preinversión.



El informe que se presenta puede ser de 3 a 4 volúmenes incluyendo anexos. El tiempo de elaboración del estudio puede llevar de 3 a 5 meses máximo, dependiendo del tipo de proyecto y de los recursos que se puedan destinar. En la determinación de los costos y los ingresos, ya se incluyen cifras mucho más precisas y detalladas, solicitando cotizaciones a los diversos proveedores tanto de materias primas suministros, servicios, así como a los diversos fabricantes de equipos para producción, equipos auxiliares, así como para el manejo de materiales. En esta etapa se requiere información de fuentes primarias y secundarias. Es decir, utilizamos fuentes de información ya existentes, así como investigaciones de mercado en campo en diferentes áreas geográficas, por lo cual sus costos tienden a ser altos. En términos financieros se presentan los siguientes costos y presupuestos: a) b) c) d) e)

Costos de Producción. Costos de Administración. Gastos de Ventas. Presupuesto de Ingresos. Presupuesto de Inversión.

El contenido del Estudio de Factibilidad estructuralmente es el mismo que el de Pre factibilidad, pero con mayor nivel de detalle, tal como se muestra a continuación. Solamente se incluyen los detalles más específicos. a) Diagnóstico del entorno y desarrollo de la idea. Analizar todas las variables del Macro y Micro entorno que pueden afectar el desarrollo del proyecto, así como discutir y analizar todas las ideas que proporcionen una mejor solución al problema planteado. b) Diseño Organizativo y Administrativo. Incluir en esta etapa: El Registro definitivo de la Figura Jurídica con la que va a operar la empresa, las altas correspondientes ante las diferentes instancias Gubernamentales y Patronales, así como los organigramas finales y descripción de puestos ya autorizados por la alta dirección. c) Estudio de Mercado. Se deben establecer los contratos de Promoción y Publicidad con los diferentes medios que se hayan acordado, así como los contratos y cartas compromiso de ventas del producto o servicios con los diferentes distribuidores en el mercado.



d) Ingeniería del Proyecto. Se deben incluir los siguientes aspectos técnicos:     



Planos con la Macro y Micro localización del Proyecto. Estudio de mecánica de suelos. Ingeniería de detalle, planos y especificaciones de la obra civil y electromecánica. Planos del montaje de los equipos de producción, de manejo de materiales y servicios. Se debe incluir lista detallada de todos los equipos que se van a requerir, incluyendo el nombre de la máquina, cantidad, tipo, capacidad, marca, proveedor, precio unitario y el gran total del monto de la inversión requerida para este rubro. Se deben preparar la documentación para las licitaciones de los concursos de los diferentes contratistas.

e) Análisis Financiero. Desde el punto de vista financiero, los socios deben aportar los montos de capital que hayan convenido, así mismo, llevar a cabo la contratación de los créditos financieros con las instituciones que se hayan acordado, necesarios para cumplir con el calendario de inversiones de todo el Proyecto. f) Estudio de Impacto Ecológico, Social y Económico. En esta fase se evalúan los impactos Ecológicos, Sociales y Económicos que pudiera generar en entorno, la instalación y operación del Proyecto. En el Capítulo 6 se abordará de manera específica y detallada cada uno de estos impactos. 1.1.3.2. Inversión del Proyecto. Considera todas las acciones destinadas a “inyectar” los recursos financieros planeados, para llevar a la práctica la solución del Proyecto, formulada y evaluada como optima en la Factibilidad del mismo. Consta de dos fases: 1. Diseño del Proyecto. Esta fase incluye el diseño de Arquitectura, Ingeniería de detalle de cada especialidad con la elaboración de todos los planos de construcción y montaje, así como los presupuestos detallados de todas las obras. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


2. Ejecución del Proyecto. Esta fase comprende de manera sintetizada al menos los siguientes trabajos: a) b) c) d) e)

Trazado y nivelación de los terrenos del Proyecto. Cimentación de los edificios e instalaciones. Construcción de la obra civil. Montaje de las estructuras de los edificios e instalaciones. Montaje de los equipos mecánicos, eléctricos, electrónicos, hidráulicos, neumáticos, así como la instrumentación y control de todos los sistemas. f) Habilitación de todos los servicios auxiliares: áreas de acceso, energía eléctrica, alimentación de agua, instalaciones de gas instalaciones de desecho y drenaje, sistemas de cómputo y comunicación, principalmente. g) Pruebas de “arranque” de todos los sistemas. Estas pruebas se tienen que realizar en conjunto con el personal de operación que, bajo un programa de capacitación acorde al nivel de la tecnología que se haya implementado en todos los sistemas, debe recibir todas las instalaciones de la planta para hacerse cargo de la misma e implementar la planeación de la producción que permitan alcanzar las metas productivas y financieras planeadas del Proyecto. 1.1.3.3. Operación del Proyecto.

Esta etapa como su nombre lo indica, está encaminada a iniciar las operaciones formales de producción, así como a mantener a lo largo del tiempo, los niveles de producción y ventas requeridos para aproximarse a las metas financieras y de rentabilidad planeadas en la etapa de Factibilidad del proyecto. Se puede desglosar en dos fases: Puesta en Marcha y Operación a Máxima Capacidad. 1. Puesta en Marcha (Arranque de Planta). Esta fase, independientemente del nivel de complejidad de la tecnología adoptada para la operación del Proyecto, del tamaño del mismo, siempre será extremadamente crítica, debido a los múltiples factores tecnológicos, humanos y financieros que deben interactuar y acoplarse para lograr un exitoso arranque de la planta. Los programas de trabajo que contempla esta fase al menos son tres y deben implementarse en forma de interfase desde la Ejecución del proyecto:



a) Capacitación del personal de todos los niveles y especialidades. Este programa debe iniciarse desde la Ejecución del Proyecto, debe terminarse con el arranque de la planta y mantenerse a lo largo de todo el tiempo de las operaciones de la empresa. b) Recepción de la Planta. Igualmente, este es un procedimiento que debe iniciar en la Ejecución del proyecto. Se recomienda elaborar un “Check-List”, previo a este trabajo. c) Planeación de la Producción. Iniciar con el pronóstico de la demanda anual del producto, para realizar la planeación y programación de la maquinaria, materias primas, insumos y mano de obra. 2. Operación a Máxima Capacidad. Esta capacidad se debe de planear en el tiempo, de acuerdo con las proyecciones de las ventas, de la producción, así como las de carácter financiero. Para las Mipymes, se debe lograr como máximo en el primer año de operación, de lo contrario, la organización estará en riesgo de no cumplir sus diferentes metas e inclusive tender a desaparecer del mercado. 1.1.3.4. Abandono del Proyecto.

Esta etapa es una de las que menos atención ha recibido en los análisis y discusiones del Ciclo de Vida de los proyectos. Sin embargo, dada la alta tasa de mortalidad de las empresas, en especial de las micro y pequeñas, se ha incluido un breve análisis de este tema. En los cálculos y proyecciones del crecimiento y rentabilidad de los proyectos por lo general, se contempla un horizonte de cinco años para las Mipymes y al menos diez años para las medianas y grandes empresas. En la práctica, esto no necesariamente debe ser de esta manera. Se realizan los cálculos con estos periodos de tiempo, para cumplir con los formatos de planes de negocios de la mayor parte de Instituciones Gubernamentales y no Gubernamentales que tienen programas de financiamiento para los diversos tipos de organizaciones que solicitan estos apoyos. Por el contrario, las expectativas deben ser que el horizonte de vida de estas empresas, sea a largo plazo, es decir de 20 a 30 años por lo menos. El Abandono de un Proyecto de Inversión comprende dos elementos fundamentales: Aspectos Legales y Aspectos físicos o de Ingeniería.



1. Aspectos Legalesp. El Proceso de Abandono de un proyecto debe tener un sustento legal, tal como se establece en el Artículo 229 de la Ley General de Sociedades Mercantiles. Las Sociedades se disuelven por alguna de las siguientes cuatro causas: a) Por expiración del término fijado en el contrato social. La causa de disolución consistente en el transcurso del plazo de duración de la Sociedad, opera de pleno derecho y para proceder a su liquidación, no se requiere acuerdo alguno de los socios ni de declaración judicial. b) Por imposibilidad de seguir realizando el objeto principal de la sociedad o por quedar este consumado. Esta causa se supone posterior a la constitución de la Sociedad y puede presentarse aun antes que esta empiece a funcionar, por una causa externa que la hace imposible. En relación a la consumación del objeto social, se refiere a que cuando la Sociedad ya ha efectuado los actos para los cuales fue constituida y no existe materia sobre la cual funcionar, el objeto se cumplió y la causa se presenta, procediéndose entonces a la declaración de que la Sociedad entra en la etapa de liquidación. c) Por acuerdo de los socios, tomado de conformidad con el contrato social y con la ley. La sociedad como persona moral, tiene la capacidad de decidir e imponer su voluntad a todos los socios de modo que, si se determina su disolución anticipada, implica que el periodo para actuar se reduce en tiempo y la sociedad se liquida y basta la expresión de la misma en este sentido, para que se proceda en consecuencia. d) Porque el número de accionistas llegue a ser inferior al mínimo que establece la Ley General de Sociedades mercantiles, o por que las partes de interés se reúnan en una sola persona. Esta causa de disolución incorpora un criterio de carácter formalista. En la actualidad, solamente en el caso de la Sociedad Cooperativa, la Ley establece un mínimo de cinco socios para su constitución y permanencia, por lo que en todas las demás, para que la reducción de socios se presente como supuesto de disolución, implicaría la circunstancia de que en la Sociedad subsistiera un solo socio. Esta figura de una Sociedad de un solo miembro, no es admitida por nuestro Sistema Legal.



Estos aspectos legales solamente son la punta del “iceberg”, ya que la Ley General de Sociedades Mercantiles contempla otros 20 artículos relativos a la liquidación de Sociedades, desde el 230 hasta el 249. Todos ellos son de observancia obligatoria, sin embargo, es de importancia resaltar el contenido del Artículo 242, el cual hace referencia a que los liquidadores de la Sociedad tendrán las siguientes seis facultades: I. Concluir las operaciones sociales que hubieran quedado pendientes al tiempo de la disolución. II. Cobrar lo que se deba a la Sociedad y pagar lo que ella deba. III. Vender los bienes de la Sociedad. IV. Liquidar a cada socio su haber social. V. Practicar el balance final de la liquidación, el cual deberá someterse a la discusión y aprobación de los socios, en la forma que corresponda, según la naturaleza de la Sociedad. El balance final, una vez aprobado, se depositará en el Registro público de Comercio. VI. Obtener del Registro Público de Comercio la cancelación de la inscripción del contrato social una vez concluida la liquidación de la Sociedad.

2. Aspectos Físicos o de Ingeniería. Una vez concluidos los aspectos legales para la Liquidación o Abandono del proyecto, los aspectos físicos o de Ingeniería que se deben realizar son los siguientes: Se establece que el equipamiento tecnológico será desmantelado y aquellos componentes que sean de utilidad sean vendidos como repuestos y otros como chatarra. Durante la planificación del abandono se deberá asegurar e inventariar aquellos componentes que representen algún riesgo para la salud y ambiente. Se deben llevar a cabo las siguientes acciones: a) Plan de Abandono. Los requerimientos básicos que se deben cumplir para la ejecución del Plan de Abandono en términos generales son:  Comunicación a las autoridades competentes de la ejecución del Plan.  Desmontar, trasladar y proteger todas las estructuras de los edificios e instalaciones.  Limpieza del sitio a un nivel que proporcione protección ambiental a largo plazo.  Restauración de áreas intervenidas.  Presentación del informe de Abandono a la entidad correspondiente.



b) Esquema General del Plan. Este esquema consta de seis elementos y son los siguientes: 1. Comunicación del Desarrollo del Plan. Para el cierre de operaciones se comunicará a las autoridades competentes a fin de coordinar el cierre y abandono, así como las acciones y medidas que se aplicarán. Se efectuará una evaluación a fin de determinar si una parte o la totalidad de la infraestructura pudiesen pasar a poder de terceros, a través de procesos de venta a otras empresas o a la comunidad ubicada en las cercanías, o si se entregará en uso o en donación a alguna institución pública o privada que requiera dicha infraestructura. 2. Procedimiento de Desmantelamiento.

El desarrollo de los trabajos necesarios para el abandono y desmontaje de los equipos implica unos procesos exactamente iguales a los que se realizaron para la construcción y montaje de la misma, pero desarrollados en orden inverso. 3. Control de Acceso a las Zonas de Desmantelamiento. Dado que durante los trabajos de desmontaje se realiza movimiento de tierras de similares características a los que se desarrollaron durante la construcción, se deberá adoptar las mismas medidas de seguridad adoptadas durante las labores en cuanto a la seguridad de las personas y los equipos, con el fin de limitar la accesibilidad a las zonas de trabajo y prevenir accidentes. Para ello, en todas las zonas en las que se realicen excavaciones se rodearan con cintas de señalización que indiquen la presencia de hoyos delimitando éstos y advirtiendo a los posibles usuarios del entorno la presencia de algún peligro. 4. Limpieza del Sitio. Una vez finalizados los trabajos de desmantelamiento de las instalaciones se verificará que éstos se hayan realizado convenientemente, de acuerdo con los requisitos o acuerdos adoptados con la autoridad competente. En particular se velará porque la disposición de los restos producidos sean trasladados a rellenos sanitarios autorizados, y que la limpieza de la zona sea absoluta, procurando evitar pasivos ambientales. En este sentido será de sumo interés la excavación y retiro, de existir, de cualquier tipo de suelo contaminado producto de accidentes que en el tiempo de funcionamiento de las zonas de almacenamiento de combustibles o durante el abandono Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


se hubieran podido producir, de forma que la superficie quede en condiciones similares a las de su entorno inmediato y preparadas para soportar cualquier otro uso que las autoridades competentes pudieran prever. 5. Restauración de las Zonas Disturbadas. En esta labor, será de sumo interés la restauración de la topografía a su condición original, perfilando las superficies, rellenando los vacíos de terreno, removiendo las zonas compactadas, etc. Este requerimiento de uso cumplirá con las normas legales locales de zonificación que se tenga en el momento del cierre. La supervisión del proyecto de abandono deberá asegurar que en el área se eliminen cualquier vestigio de pasivos ambientales. 6. Presentación y Adaptación del Plan de Abandono. Una vez finalizados los trabajos de abandono, se presentará un informe a la autoridad competente conteniendo las actividades desarrolladas, objetivos cumplidos y resultados obtenidos, con aporte de evidencias fotográficas para evidenciar la realidad de los resultados. En resumen y de manera esquemática, las cuatro etapas de un Proyecto de Inversión se muestran en la Figura 1.14. Observe que el Proyecto puede ser rechazado en las fases de Idea, perfil, Prefactibilidad y Factibilidad, pero una vez que se llega a la etapa de Inversión (Diseño y Ejecución), sería muy difícil rechazar el proyecto. Por lo tanto, se recomienda continuar, debido a la profundidad de los estudios realizados y a la gran cantidad de recursos ya involucrados.



Idea

Perfil

RECHAZO

PREINVERSIÓN

Prefactibilidad

Factibilidad

Diseño INVERSIÓN

Ejecución

Arranque OPERACIÓN

Operación a Máxima Capacidad

ABANDONO

Abandono

Figura 1.14. Las Cuatro Etapas de un Proyecto de Inversión.



1.2 Diagnóstico del Proyecto.

El diagnóstico se define como el proceso de análisis, medición e interpretación que ayuda a identificar situaciones problemáticas y los factores causales implicados a fin de obtener los antecedentes necesarios para planificar y orientar la acción. Su concepto es de origen griego, significa “el acto de conocer”. Consiste en el análisis de la situación anterior y actual, mediante la aplicación de la investigación tecnológica u operativa, para proyectar el pronóstico que comprende problemas, causas y soluciones. Permitirá conocer los puntos fuertes y débiles, que influirán en la determinación de los objetivos, estrategias y políticas. Debe ser claro y preciso en indicar las conclusiones y recomendaciones del diagnóstico, sus fuentes de información, y de fecha de elaboración. El diagnostico debe ser desarrollado por un equipo de profesionales de carácter multidisciplinario por el carácter integral y complejo que tiene la empresa moderna. El diagnóstico es un proceso de descripción y análisis para explicar y conocer las situaciones que ocurren en el entorno de un Proyecto de Inversión. La etapa de diagnóstico consta al menos de seis elementos, los cuales son: 1. Titulo o Títulos Propuestos del Proyecto. 2. Nombre del Autor o Autores del Proyecto. 3. Diagnóstico Interno y Externo del proyecto. 4. Destinatarios o Beneficiarios del Proyecto. 5. Justificación del Proyecto. 6. Conclusiones del Diagnóstico. 1.2.1 Elementos del Diagnóstico.

Estos son seis y se describen a continuación. 1. Título Propuesto del Proyecto. Debe expresar en pocas palabras en forma clara y directa de que trata el proyecto. 2. Nombre del Autor o Autores del proyecto. Indicar Nombre completo y Apellido del Autor o Autores del Proyecto.



3. Diagnóstico Interno y Externo del Proyecto. En un primer plano de análisis, ubicamos el proyecto en el Macro y Micro entorno. Ver Figura 1.15. En el Macro entorno, detectamos que existen Oportunidades, pero también Amenazas. En el Micro Entorno, el Proyecto por sí mismo, tiene Fortalezas y Debilidades. Se da una breve explicación de estos importantes conceptos: a) Oportunidades. Son situaciones favorables en el Macro entorno (ambiente externo), que permite a una organización fortalecer o mejorar su posición competitiva. Ejemplos:      

Necesidades de los consumidores aún no satisfechas. Regulaciones Gubernamentales favorables al Proyecto, tales como licencias, permisos, simplificación de trámites, etc. Acceso a materias primas a precios competitivos y distancias cortas. Acceso a fuentes de financiamiento con bajas tasas de interés. Crecimiento poblacional de los grupos de consumidores afines a nuestros productos o servicios. Posibilidades de exportación de productos nuevos.

b) Amenazas. Siempre están presentes en el Macro entorno. También se pueden considerar como restricciones al Proyecto. Son todas aquellas situaciones a las que tiene que enfrentarse la organización. Son aquellos factores que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos. En ocasiones se presentan como situaciones o condiciones desfavorables en el medio ambiente externo, que pueden desmejorar o atacar la posición competitiva de la organización. En algunos factores son exactamente lo contrario de las Oportunidades. Ejemplos: 

 

Regulaciones Gubernamentales desfavorables al Proyecto, tales como cancelación de licencias y permisos, incrementos en los impuestos y servicios que proporciona el Gobierno, etc. Condiciones políticas y electorales desfavorables. Inestabilidad en el tipo de cambio de las principales monedas extranjeras: Dólar, Euro, Yen, principalmente. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


  

Incremento en las tasas de interés de los recursos financieros que manejan las instituciones bancarias o similares. Condiciones de inseguridad y violencia en el entorno. Barreras culturales a los productos o servicios del Proyecto.

c) Fortalezas. Son las Habilidades, capacidades y recursos que permiten a la empresa generar valor y constituyen sus armas competitivas. Son las actividades que la empresa realiza bien y domina en las diferentes áreas funcionales, tales como: Marketing, producción, investigación y desarrollo, finanzas, contabilidad, sistemas de información, administración de recursos humanos, así mismo, son los diferentes tipos de recursos que posee y controla. Ejemplos:      

Personal de producción bien capacitado. Conocimiento profundo del mercado. Dominio de la tecnología para la fabricación del producto. Maquinaria y equipo de producción con tecnología de vanguardia. Terrenos e instalaciones adecuadas para cumplir con las metas del Proyecto. Personal directivo bien capacitado y con capacidad de liderazgo.

d) Debilidades. Son aquellas actividades que la organización no domina, no los realiza bien o aquellos recursos que necesita y no los posee. Son factores débiles de la organización. Son actividades que limitan o inhiben el éxito general de una organización. En algunos factores, pueden ser exactamente lo contrario de las fortalezas. Ejemplos:    

Personal de producción sin capacitación y desmotivado. Maquinaria y equipo de producción obsoleto. Carencia de recursos financieros para enfrentar los compromisos de la organización. Carencia de terrenos e instalaciones adecuadas para cumplir las metas de la organización.



Figura 1.15 Macro y Micro Entorno de un Proyecto.

En un segundo plano de análisis, en el Micro Entorno consideramos los siguientes factores: Los clientes, proveedores, intermediarios, competidores, público en general, así como los diferentes recursos con que se cuenta para la realización del Proyecto. En el Macro Entorno consideramos los siguientes factores: Entorno Político Electoral, Condiciones de Inseguridad Regional o Estatal, Políticas Económicas, Marco Jurídico y Legal, Avance de la Tecnología, Condiciones Sociales de la Población, Condiciones Climatológicas, Entorno Ecológico y Factores Culturales. Ver Figura 1.16. Las condiciones del fenómeno de la globalización y desregulación económica (facilidad de tránsito de mercancías de un país a otro), han hecho que los macro entornos de los proyectos sean mucho más complejos e inciertos, por lo que resulta extremadamente difícil una planificación precisa a largo plazo.



Figura 1.16 Factores del Micro y Macro Entorno del proyecto.

Con esta información, procedemos a realizar un ejemplo de una Matriz FODA del proyecto de la Fabricación de Proteína de Pescado. Ver Tabla 1.5. Esta nos permitirá analizar los principales problemas en el interior y en el exterior del Proyecto. El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la organización, logrando obtener de esta manera un diagnóstico amplio que permita tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la organización y en diferentes unidades de análisis. Se sugiere utilizar esta herramienta especialmente en el momento de formular el análisis del entorno y en el diagnóstico de la organización.


45 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 1.5 Ejemplo de Matriz FODA. FORTALEZAS

F1. Mano de Obra calificada.

Factores Internos F2. Dominio del proceso de fabricación. F3. Conocimiento del mercado local.

DEBILIDADES

D1. Carencia de instalaciones adecuadas. D2. Falta de recursos financieros.

Factores Externos OPORTUNIDADES

ESTRATEGIAS FO (OFENSIVAS)

O1. Aumento en el consumo de suplementos alimenticios. O2. Población con alta tendencia al cuidado de la salud. O3. Alta disponibilidad y calidad de la materia prima. O4. Acceso a fuentes de financiamiento.

F2.O3. Diseño y fabricación de un producto con alto contenido de proteína de pescado. F1.O3. Crear un sistema de producción eficiente. F3.O1. Introducción de un plan de marketing agresivo para el producto.

AMENAZAS

ESTRATEGIAS FA (DEFENSIVAS)

A1. Alta competencia de productos sustitutos. A2. Producto con imagen desconocida.

F3.A1.Con base en el conocimiento del mercado, implementar una campaña local del producto. F2.A2. Promover la imagen del producto con base en el dominio del proceso.

ESTRATEGIAS DO (ADAPTATIVAS)

D1.O4.Acceder a fuentes de financiamiento para adquirir instalaciones adecuadas. D2.O4. Acceder a fuentes de financiamiento para enfrentar compromisos inmediatos.

ESTRATEGIAS DA (SUPERVIVENCIA)

D1.A1. Realizar el mejoramiento de las instalaciones y promover esta acción. D2. A2. Acceder a los recursos financieros y promover una campaña local y regional del producto.

4. Destinatarios o Beneficiarios del proyecto. Estos son los grupos de personas que obtendrán algún tipo de beneficio con la implementación del mismo. Se pueden identificar dos tipos de beneficiarios: Directos e indirectos. a) Beneficiarios Directos. Son aquellos que participarán directamente en el proyecto y, por consiguiente, se beneficiarán con su implementación. Entre los principales son: Los inversionistas, empleados, trabajadores, los consumidores de los productos o servicios, así como las personas u organizaciones que proveerán algún tipo de insumos o servicios.



b) Beneficiarios Indirectos. Son todos aquellos que no están involucrados directamente en el proyecto, pero que recibirán algún beneficio. Los principales son: Transportistas, taxistas, el comercio y servicios del área de influencia del proyecto, así como las diferentes dependencias del Gobierno que recaudan algún tipo de impuesto. 5. Justificación del Proyecto. Básicamente se incluye la Justificación Técnica y la Justificación Social del proyecto. a) Justificación Técnica del Proyecto. Se explica brevemente las ventajas técnicas del producto, así como los elementos básicos del proceso de producción.

1.Se dispones de la materia prima, el pescado, que contiene gran cantidad de nutrientes, incluyendo proteinas y baja cantidad de lípidos.

2.Se conoce el metodo para extraer la proteina del pescado mediante el proceso de hidrólisis enzimatica , utlizando la encima "alcalasa"

3.Lázaro Cárdenas, Michoacán cuenta con profesionales y mano de obra altamente calificada para llevar al cabo dicho proyecto

4.El dimensionamiento técnico del proyecyo responde a las necesidades inmediatas del análisis de la demanda.



b) Justificación Social del Proyecto. Se hace énfasis en los empleos generados de manera directa e indirecta, en el sector de la economía que tenga relación con el proyecto, así como otros beneficios de tipo cultural, deportivo y repercusiones positivas en la salud de la población.

1.Este proyecto brindará empleos directos e indirectos en la Región de Lázaro Cárdenas, Michoacán en el sector pesquero y servicios, principalmente.

2.Se intentara promover la cultura del deporte y de la buena alimentación en la localidad con el fin de evitar enfermedades atribuibles a la obesidad o deficiencias alimentarias.

6. Conclusiones del Diagnóstico. Debemos obtener conclusiones del diagnóstico en el ámbito externo, como son las oportunidades y las amenazas, así como hacía el interior del proyecto, es decir, en las fortalezas y debilidades. En estas últimas, cuando el saldo es favorable, se dice que el proyecto es competitivo. Para el ejemplo del proyecto de la fabricación de la proteína de pescado, podemos afirmar que el diagnóstico es favorable, ya que las Oportunidades + las Amenazas, reflejan suficiente atractividad del mercado y el entorno en general. Así mismo, las fortalezas + las debilidades revelan un grado de competitividad favorable para el proyecto, lo cual proporciona las bases suficientes para competir y continuar con el Proyecto. 1.3 Análisis Estratégico8. El análisis Estratégico es un proceso dinámico que desarrolla la capacidad de las organizaciones para fijarse objetivos en forma conjunta, observar, analizar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se presentan, tanto en relación a las condiciones internas como a las externas de la organización, para lograr dicho objetivos.



El análisis Estratégico debe ser entendido como un proceso participativo, que requiere respetar determinadas fases, así como una metodología propia; sin embargo ello no implica que existan métodos de amplia aceptación. El proceso comprende diversas fases: definir la misión y visión de la organización, establecer objetivos y metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en que se desarrolla la organización, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir, emprender las acciones elegidas, y finalmente evaluar la retroalimentación del desempeño para volver a planificar. Hoy en día la mayor parte de las organizaciones respetables, con buena imagen, bien establecidas, con acceso a la tecnología, los sistemas de información, la capacitación y los servicios financieros, tienen prácticas adecuadas de Análisis Estratégico. Considerando que estas empresas son del rango de las medianas y grandes empresas, estas representan un pequeño porcentaje (4.5 al 5.0%) del universo total en el País (4 410 198 Organizaciones. INEGI Octubre de 2013)g. Esto nos arroja que el 95% de las organizaciones en México, es decir, 4 189 688 no tienen establecido ningún tipo de Análisis Estratégico. La mayor parte de estas organizaciones ignoran que es lo requieren para poder competir y sobrevivir en el complejo entorno empresarial del siglo XXI. El Análisis estratégico es una herramienta de la planeación que nos ayuda primeramente, a aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Los resultados de esta labor, se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar el rumbo y la marcha del proyecto, hacia la gestión de la excelencia. En términos conceptuales, el Análisis Estratégico se ha hecho engañosamente simple: Analizamos la situación presente y la que se espera a futuro, determinamos la dirección de la organización y desarrollamos los medios para el cumplimiento de la Misión. En realidad, se trata de un proceso extremadamente complejo, que requiere un método sistemático para la identificación y análisis de los factores externos al proyecto y su adecuación a las capacidades propias de la empresa. El Análisis Estratégico se realiza en condiciones de incertidumbre. Nadie puede saber con certeza cuáles serán las condiciones de los ambientes externos e internos para la próxima semana, mucho menos para los próximos 3 o 5 años del proyecto. Por lo anterior, elaboramos “supuestos” o pronósticos sobre las condiciones previsibles del entorno. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


1.3.1 Etapas del Análisis Estratégico.

El análisis Estratégico consta de cinco etapas: La Etapa Filosófica, la Etapa Analítica, la Etapa Operativa, la Etapa de Desarrollo y la Etapa de Evaluación. Se describen a continuación. 1. Etapa Filosófica. Esta etapa comprende la definición de la Cultura Organizacional, la Filosofía, Políticas, Valores, Misión y Visión de la organización. a) La cultura Organizacional. Según E. Schein, es un patrón de supuestos básicos compartidos, que el grupo ha aprendido a medida que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que funcionó lo suficientemente bien como para ser considerado válido, y que por lo tanto, es enseñado a todos los miembros de la organización como la manera de percibir, pensar y sentir en relación con dichos problemas. Es aquello que define a la organización, una forma única de hacer las cosas. Comprende todo aquello que hace diferente a una organización de otra. En otras palabras es la personalidad y el carácter que distingue a una organización. La Cultura organizacional guarda relación estrecha con la historia de la organización, los procedimientos, los valores aceptados, las formas de comunicación y la visión de la misma. Representa el modo de actuar y pensar de la empresa. La Cultura Organizacional se vuelve intangible, se internaliza por los miembros de la empresa y tiende a perdurar en el tiempo. Podemos mencionar cuatro tipos de cultura organizacional: Cultura Burocrática, Cultura Rutinaria, Cultura Ganadora y Cultura Soñadora. b) Filosofía de la Organización. Para los efectos de la Planeación Estratégica, la noción “filosofía” define la forma de relacionarnos con los demás actores de nuestro entorno. Deben compartirse y practicarse en la vida diaria por todos los miembros de la institución. Representa el marco de conducta de la institución basado en sus valores, que rige la interacción de los elementos internos y externos con los que relaciona. La filosofía es en lo que se basa algo para ser aceptado, con lo cual no le permite que sea rebatido fácilmente, las filosofías, son las formas por medio de las cuales, la planeación de una organización se muestra tal y como es.



c) Las Políticas. Consisten en enunciados o criterios generales que orientan y encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse una decisión y se garantiza que esta sea consistente en el logro de los objetivos. Las políticas ayudan a la toma de decisiones de diversas aéreas, antes que se conviertan en problemas. Vuelven innecesario el análisis de una misma situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo delegar autoridad sin perder el control de las acciones de los colaboradores. c) Los Valores. Considera el conjunto de principios propios de la organización que inspiran la gestión y que conforman las bases éticas sobre la cual se construye la propuesta de un proyecto y de toda una organización. Toda organización debe tener un conjunto de principios y valores implícita o explícitamente, por lo tanto estos deben ser analizados, ajustados y si fuera necesario redefinidos y luego difundidos. Es necesario hacer explícito el conjunto de valores que guían de manera coherente el proceder de la organización. Dar a conocer cuáles son las convicciones profundas de los líderes y de las personas que integran la organización, así como los principios de identidad de la misma, tanto hacia adentro como hacia afuera. Ejemplos de valores organizacionales:         

Integridad. Trabajo en equipo. Calidad. Equidad de género. Respeto por el individuo. Igualdad de oportunidades. Responsabilidad Social. Conciencia ecológica. Pasión.

d) La Misiónh. Es una declaración formal y escrita de la razón de ser y el deber ser de la organización. Si se define correctamente la misión organizacional, se tendrá el cimiento principal para planear estratégicamente. Su propósito es energizar, movilizar, entusiasmar y estimular a las personas a pensar en la organización y en nuestros usuarios.



Debe producir satisfacción, ser razonable, justa, ambiciosa, factible y consistente con la cultura organizacional. Debe ser expresada en un lenguaje claro. No debe presentar exclusivamente una meta económica. Se recomienda que no deba ser “dictada desde arriba”. La Misión de la organización debe responder a cinco preguntas fundamentales:  ¿Quiénes somos?  ¿Cuál es nuestro propósito?  ¿Cuáles son nuestros servicios?  ¿Quiénes son nuestros usuarios?  ¿Cuáles son nuestros valores? Por su dimensión, existen básicamente dos tipos de misiones:  Misiones amplias. Permiten márgenes de actuación muy flexibles, lo cual puede provocar confusión, porque los integrantes de la organización no identifican el propósito principal de la misma.  Misiones Estrechas. Estas permiten que toda la organización se centre en una sola dirección, evitando confusiones de cualquier tipo. Ejemplos: Misión Amplia. DELLi:

“Proveer los mejores productos y servicios basados en tecnología estándar y superar la competencia con valor agregado para el cliente.” j

Misión Corta. Walt Disney World :

“Hacer feliz a la gente”. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


Misión amplia de la UNAMk:

“Fortalecer de manera integral, estratégica e innovadora el proceso de internacionalización de la UNAM en sus funciones sustantivas de docencia, investigación y extensión de la cultura para coadyuvar a la equidad, calidad y pertinencia académica, incidiendo en el fortalecimiento de la formación de alumnos, profesores e investigadores capaces de adaptarse y actuar con eficacia en la nueva realidad global”.

e) La Visión. Es Imagen precisa que un individuo o una empresa tienen de sí mismos en un futuro. Es la descripción, en el presente, del futuro de la organización. Considerar las necesidades y expectativas del usuario interno y externo a largo plazo. Debe ser retadora y ambiciosa, debe ser breve y clara. Explicar los beneficios para clientes, proveedores y empleados. La visión debe responder a las siguientes cinco preguntas básicas:     

¿Cómo queremos ser en el futuro? ¿En qué tiempo? ¿Cuál es nuestro compromiso? ¿Hacia dónde cambiar? ¿Para qué cambiar?

Ejemplos de Visión. Visión de la UNAMk:

“Ejercer un liderazgo en la internacionalización de la educación superior en México y ser un referente para la elaboración de políticas públicas y la conformación de espacios comunes del conocimiento a nivel global, que promuevan la movilidad estudiantil, la movilidad académica, la convergencia y reconocimiento de los estudios y el fortalecimiento de redes universitarias de investigación”



Visión de la empresa Coca Colal:

Utilidades: Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la totalidad de nuestras responsabilidades. Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se inspire para dar lo mejor de sí. Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que se anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de las personas. Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua. Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un mundo mejor. 2. Etapa Analítica. Consiste en realizar un diagnóstico que integre información del entorno y de la organización. Factores Externos: Oportunidades + Amenazas, deben generar cierto grado de atractividad del entorno. Factores Internos: Fortalezas + Debilidades, deben mostrar que tenemos cierto grado de competitividad. Es importante un diagnóstico cuantitativo, pero se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad para competir con los mejores del mismo giro. El diagnóstico situacional nos debe indica cual es la situación y problemática actual del entorno, para determinar en qué aspectos debemos trabajar en la planeación. Utilizamos como herramienta la Matriz FODA, para llevar a cabo un análisis del Macro y Micro entorno del proyecto, tal como ya se aplicó en el Diagnóstico en el punto 1.2. 3. Etapa Operativa. Esta etapa se integra con el desarrollo de Estratégicos y Planes estratégicos.

tres elementos: Estrategias, Objetivos



a) Estrategias. La estrategia es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de cursos de acción y de los recursos necesarios para cumplirla. Es una guía de acción para la organización y todos sus miembros. Es el conjunto de acciones que deberán ser desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos. Las estrategias deben cumplir las siguientes características:          

Definir y priorizar los problemas a resolver. Plantear soluciones. Determinar a los responsables para su ejecución Asignar recursos para llevarla a cabo. Tener un horizonte temporal amplio. (Largo plazo: 3 a 10 o 15 años) Un impacto final importante. Concentración de esfuerzos. Patrón de decisión uniforme en toda la organización. Capacidad de penetración en toda la organización. Establecer la forma y periodicidad para evaluar y medir avances

b) Objetivos Estratégicos. Son aquellas acciones que permitirán cumplir el propósito de la misión y realizar el compromiso de la visión, a través de la ejecución de una estrategia. c) Planes estratégicos. Buscan lograr las metas generales de la organización, colocándola en términos de su ambiente y afecta a todas las áreas funcionales. Estos planes se establecen a largo plazo. Por lo general, abarcan periodos de tres a cinco, diez, quince o más años. 4. Etapa de Desarrollo. En esta etapa se elaboran los Planes operativos. Estos son aquellos que especifican los detalles respecto a la forma como se van a alcanzar los objetivos de la organización. Se derivan de los planes estratégicos. Su elaboración es a corto y mediano plazo, es decir, cubren periodos de uno a tres años como máximo.



5. Etapa de Evaluación.

Esta etapa consta de dos puntos estrechamente relacionados: Medir resultados y tomar acciones correctivas. La Medición debe ser sistemática y continua, de tal manera que permita detectar oportunamente desviaciones y realizar modificaciones pertinentes al programa. a) Medición de Resultados. Esta puede ser en forma cualitativa y cuantitativa y debe estar enfocada en la medición de resultados de dos elementos fundamentales:  

El logro de la Misión y Objetivos Estratégicos. Cumplimiento de Metas y Control de Indicadores.

b) Toma de acciones correctivas. Se llevará a cabo al momento de comparar los diferentes resultados de la Etapa de Desarrollo, contra los parámetros previamente establecidos y la emisión de juicios de valor. De manera esquemática, las cinco etapas del Análisis Estratégico, se pueden ver en el diagrama de la Figura 1.17.



1. Etapa Filosófica (Debe Ser) Cultura Organizacional Filosofía Políticas Valores Misión Visión

2. Etapa Analítica (Situación Actual) Diagnóstico situación actual Diagnóstico sistemático

5. Evaluación (Acciones Correctivas)

3. Etapa Operativa (Que Hacer) Estrategias Objetivos estratégicos Despliegue de estrategias

4. Etapa de Desarrollo (Como Lograrlo) Planes operativos

Figura 1.17 Las Cinco Etapas del Análisis Estratégico.



Capítulo 2.

Diseño Organizativo y Administrativo.



2. Diseño Organizativo y Administrativo. 2.1 Antecedentes. El diseño organizativo-administrativo y el establecimiento de un Marco Jurídico legal para el proyecto, tiene una serie de ventajas, tales como las siguientes: a) La definición de la estructura organizacional nos permite definir los diferentes puestos necesarios para la operación y control del proyecto, así como los niveles jerárquicos entre ellos. b) El Marco Jurídico y legal del proyecto, definitivamente es un verdadero motor que va a impulsar todas las actividades del proyecto, tales como:    



Establecimiento y registro del Acta Constitutiva de la organización ante las autoridades competentes. La obtención de todos los permisos y licencias que permitan la posesión y utilización de los terrenos e instalaciones para el Proyecto. Realizar con toda libertad todas las actividades de ejecución, operación y control del Proyecto. Cumplir con todas las legislaciones vigentes que tengan relación con la operación del proyecto, tales como: Normas sanitarias y ecológicas; Legislación laboral, tales como contratos, pago de salarios y prestaciones; Pago de impuestos ante las diferentes dependencias de Gobierno. Reconocimiento de la organización ante la sociedad en general.

c) La Descripción y Análisis de Puestos, junto con los organigramas, nos permite definir las funciones, responsabilidades y los requisitos específicos que deben de cumplir las personas que van a ocupar los diferentes puestos en la organización. 2.2 Figura Jurídica de la Empresap. Una figura jurídica es un esquema de la forma en que se reúnen varias personas y que se obligan mutuamente a combinar sus recursos y sus esfuerzos para la realización de un fin común lícito, de carácter lucrativo y que adoptan para su constitución alguna de las formas reconocidas por la Ley General de Sociedades Mercantiles (LGSM)p. La Figura Jurídica de una empresa, define la arquitectura financiera, fiscal, social en la que se va a inscribir la responsabilidad de su organización. La Ley General de Sociedades Mercantiles (LGSM)5, en su Artículo 1º, reconoce seis Figuras Jurídicas. A continuación se mencionan las características básicas de cada una de ellas.



1. Sociedad en Nombre Colectivo. a) La Sociedad en nombre colectivo es aquella que existe bajo una razón social y en la que todos los socios responden, de modo subsidiario, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales (Artículo 25 LGSM). b) La razón social se formará con el nombre de uno o más socios, y cuando en ella no figuren los de todos, se le añadirán las palabras y compañía u otras equivalentes. (Artículo 27 LGSM) c) La administración de la sociedad estará a cargo de uno o varios administradores, quienes podrán ser socios o personas extrañas a ella. (Artículo 36LGSM).

2. Sociedad en Comandita Simple. a) La Sociedad en comandita simple es la que existe bajo una razón social y se compone de uno o varios socios comanditados que responden, de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales, y de uno o varios comanditarios que únicamente están obligados al pago de sus aportaciones. (Artículo 27 LGSM). b) La razón social se formará con los nombres de uno o más comanditados, seguidos de las palabras “y compañía” u otros equivalentes, cuando en ella no figuren los de todos. A la razón social se agregarán siempre las palabras “Sociedad en Comandita” o su abreviatura “S. en C”. (Artículo 52 LGSM). c) La administración de la sociedad estará a cargo de uno o varios administradores, quienes podrán ser socios o personas extrañas a ella. (Artículo 36 LGSM).

3. Sociedad de Responsabilidad Limitada. a) La Sociedad de Responsabilidad Limitada es la que se constituye entre socios que solamente están obligados al pago de sus aportaciones, sin que las partes sociales puedan estar representadas por títulos negociables, a la orden o al portador, pues sólo serán cedibles en los casos y con los requisitos que establece la presente Ley. (Artículo 58 LGSM). b) La Sociedad de Responsabilidad Limitada existirá bajo una denominación o bajo una razón social que se formará con el nombre de uno o más socios. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


La denominación o la razón social irá inmediatamente seguida de las palabras “Sociedad de Responsabilidad Limitada” o de su abreviatura “S. de R. L.” La omisión de este requisito sujetará a los socios a la responsabilidad que establece el artículo 25. (Artículo 59 LGSM). c) La Administración de las Sociedades de Responsabilidad Limitada estará a cargo de uno o más gerentes, que podrán ser socios o personas extrañas a la sociedad, designados temporalmente o por tiempo indeterminado. Salvo pacto en contrario, la sociedad tendrá el derecho para revocar en cualquier tiempo a sus administradores. (Artículo 74 LGSM).

4. Sociedad Anónima. a) La Sociedad Anónima es la que existe bajo una denominación y se compone exclusivamente de socios cuya obligación se limita al pago de sus acciones. (Artículo 87 LGSM). b) La denominación se formará libremente, pero será distinta de la de cualquiera otra sociedad y al emplearse irá siempre seguida de las palabras “Sociedad Anónima” o de su abreviatura “S.A.” (Artículo 88 LGSM). c) Para proceder a la constitución de una Sociedad Anónima se requiere (Artículo 89 LGSM):  Que haya dos socios como mínimo, y que cada uno de ellos suscriba una acción por lo menos;  Que el contrato social establezca el monto mínimo del capital social y que esté íntegramente suscrito;  Que se exhiba en dinero efectivo, cuando menos el veinte por ciento del valor de cada acción pagadera en numerario, y  Que se exhiba íntegramente el valor de cada acción que haya de pagarse, en todo o en parte, con bienes distintos del numerario. d) Artículo 142.- La administración de la sociedad anónima estará a cargo de uno o varios mandatarios temporales y revocables, quienes pueden ser socios o personas extrañas a la sociedad. (Artículo 142 LGSM). e) Artículo 143.- Cuando los administradores sean dos o más, constituirán el Consejo de Administración. (Artículo 143 LGSM). Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


5. Sociedad en Comandita por Acciones. a) La Sociedad en Comandita por Acciones, es la que se compone de uno o varios socios comanditados que responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente, de las obligaciones sociales, y de uno o varios comanditarios que únicamente están obligados al pago de sus acciones. (Artículo 207 LGSM). b) La Sociedad en Comandita por Acciones se regirá por las reglas relativas a la sociedad anónima, salvo lo dispuesto en los artículos siguientes. (Artículo 208 LGSM). c) El capital social estará dividido en acciones y no podrán cederse sin el consentimiento de la totalidad de los comanditados y el de las dos terceras partes de los comanditarios. (Artículo 209 LGSM). d) La Sociedad en Comandita por Acciones podrá existir bajo una razón social, que se formará con los nombres de uno o más comanditados seguidos de las palabras y compañía u otros equivalentes, cuando en ellas no figuren los de todos. A la razón social o a la denominación, en su caso, se agregarán las palabras “Sociedad en Comandita por Acciones”, o su abreviatura “S. en C. por A”. (Artículo 210 LGSM).

6. Sociedad Cooperativa. Artículo 212 LGSM. Las sociedades cooperativas se regirán por su legislación especial. La Ley General de Sociedades Mercantiles señala que la escritura pública o el contrato social que se vaya a celebrar para la constitución formal de la empresa debe de estar avalado por notario público, es decir, él es la autoridad competente que debe de dar fe de los hechos datos que en el contrato se consignan y que generalmente son los siguientes: (Artículo 6o. LGSM): I.-

Los nombres, nacionalidad y domicilio de las personas físicas o morales que constituyan la sociedad;

II.-

El objeto de la sociedad;

III.- Su razón social o denominación; IV.- Su duración, misma que podrá ser indefinida; V.-

El importe del capital social; Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


VI.- La expresión de lo que cada socio aporte en dinero o en otros bienes; el valor atribuido a éstos y el criterio seguido para su valorización. Cuando el capital sea variable, así se expresará indicándose el mínimo que se fije; VII.- El domicilio de la sociedad; VIII.- La manera conforme a la cual haya de administrarse la sociedad y las facultades de los administradores; IX.- El nombramiento de los administradores y la designación de los que han de llevar la firma social; X.-

La manera de hacer la distribución de las utilidades y pérdidas entre los miembros de la sociedad;

XI.- El importe del fondo de reserva; XII.- Los casos en que la sociedad haya de disolverse anticipadamente, y XIII.- Las bases para practicar la liquidación de la sociedad y el modo de proceder a la elección de los liquidadores, cuando no hayan sido designados anticipadamente. Todos los requisitos a que se refiere este artículo y las demás reglas que se establezcan en la escritura sobre organización y funcionamiento de la sociedad constituirán los estatutos de la misma. 2.3 Desarrollo de la Propuesta de Valor (Misión y Visión).

La propuesta de valor es una declaración clara y precisa de los resultados tangibles e intangibles que la organización ofrece a sus clientes, a través de la entrega de sus productos o servicios. Mientras más específica sea la propuesta de valor, mejor. La propuesta de valor es la conceptualización de las ventajas competitivas del producto o servicio, es el responder a la pregunta ¿Por qué los clientes comprarán nuestro producto o servicio? La propuesta de valor a los clientes representa los atributos que la organización suministra a través de sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados.



La propuesta de valor es un concepto clave para poder identificar los procesos internos del negocio, establecer los inductores e indicadores y la infraestructura necesaria que le dará vida a toda la estrategia. Si una empresa descuida la definición de su propuesta de valor, muy pronto se encontrará que sus estrategias no funcionan, pues no tiene claro lo que está ofreciendo a sus clientes, ni en qué se diferencia. La propuesta de valor es el resultado de la construcción de una infraestructura interna (productos, recursos) y de la red de valor externa con el entorno (clientes, competidores, organismos gubernamentales, proveedores, etc.). La propuesta de valor proporciona los elementos para elaborar la Misión y Visión de la Organización, tal como se muestra la Figura 2.1 Propuesta de valor, misión y visión en una organización.

Figura 2.1 Propuesta de valor, Misión y Visión de la organización.

2.3.1 La Misiónh.

Por definición, la Misión establece la razón de ser de una organización; enuncia el su propósito así como el grado requerido de excelencia para alcanzar una posición de liderazgo competitivo. La Misión define el quehacer de la organización, establece su sentido trascendental y los objetivos, y articula además sus valores filosóficos. El propósito principal de la Misión es establecer el enfoque y la dirección de la organización. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


En la práctica, muchas organizaciones tienen declaraciones de la Misión, pero muy pocas realmente creen en ellas, e incluso son menos las que las aplican. Cuando no se ha definido la Misión de una organización, esta carece totalmente de identidad y de rumbo. Esto provoca la carencia de una fuerza que impulse la estrategia y la implementación de los planes operativos en todos los ámbitos de la organización, a no ser que el personal de alta gerencia se involucre en todo. La Misión de la organización debe responder a cinco preguntas fundamentales: a) b) c) d) e)

¿Quiénes somos? ¿Cuál es nuestro propósito? ¿Cuáles son nuestros productos o servicios? ¿Quiénes son nuestros usuarios? ¿Cuáles son nuestros valores?

Por su dimensión, existen básicamente dos tipos de misiones: 1. Misiones Amplias. Permiten márgenes de actuación muy flexibles, lo cual puede provocar confusión, porque los integrantes de la organización no identifican el propósito principal de la misma. 2. Misiones Cortas. Estas permiten que toda la organización se centre en una sola dirección, evitando confusiones de cualquier tipo. 3. Ejemplos de misiones: a) Ejemplo de Misión Amplia. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenasm:

“Formar profesionales con un alto sentido nacionalista de compromiso social, de servicio a su comunidad, identificados con el desarrollo de su región y del país, a través de una educación pública de calidad, pertinente que les proporcione los conocimientos, actitudes, habilidades y destrezas que cubran los parámetros de competencia internacional, a fin de satisfacer la demanda que el desarrollo de la región y del país requieren”.



b) Ejemplo de Misión Corta. Empresa Microsoftn:

“Ayudar a las personas y las empresas alrededor del mundo a desarrollar todo su potencial”. c) Para el ejemplo del proyecto de la fabricación de proteína de pescado, se propone la siguiente Misión:

“Somos una empresa dedicada a la fabricación de suplementos alimenticios de calidad a base de pescado, basándonos en la aplicación de tecnología, cuidado del medio ambiente y trabajo en equipo, para satisfacer las necesidades de los consumidores de la Región Costa de Michoacán, buscando una rentabilidad satisfactoria para la organización”. d) Misión de Cemexo:

“La misión de CEMEX es satisfacer globalmente las necesidades de construcción de sus clientes, crear valor para sus accionistas, empleados y otras audiencias claves, y consolidarse como la organización cementera multinacional más eficiente y rentable del mundo”. Observe la creación de valor y el enfoque totalmente global de una empresa transnacional mexicana. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


2.3.2. La Visiónh. 1. Conceptos Básicos. La Visión es Imagen precisa que un individuo o una empresa tienen de sí mismos en un futuro. Es la descripción, en el presente, del futuro de la organización. Considerar las necesidades y expectativas del usuario interno y externo a largo plazo. La visión debe ser retadora, ambiciosa, breve y clara. La Visión también se puede definir como la imagen objetivo del futuro o el sueño, a ser lograda por un individuo o una organización; constituye una gran ambición, un enunciado de la configuración como una expresión de su desarrollo a largo plazo. Es decir, la visión es el ideal de la organización para el futuro. Razones para definir y compartir la Visión de una Organización: a) Para enmarcar aspiraciones. b) Para guiar la toma de decisiones. c) Para motivar, cohesionar y estimular a la gente. d) Para proveer foco y orientación. e) Para especificar metas y resultados. La visión debe responder a las siguientes cinco preguntas básicas: a) ¿Cómo queremos ser en el futuro? b) ¿En qué tiempo? c) ¿Cuál es nuestro compromiso? d) ¿Hacia dónde cambiar? e) ¿Para qué cambiar? 2. Ejemplos de Visiones Organizacionales. a) Un ejemplo ilustrativo de Visión, es aquella de Bill Gates, a principios de los años 80: “Ver una computadora personal en cada escritorio”. Caracterizada por ser clara, breve, ambiciosa y extremadamente visionaria. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


b) Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenasm:

“Ser una institución pública de educación superior y de postgrado con carácter nacionalista, con respecto a nuestros principios y valores. Con un modelo educativo, centrado en el aprendizaje, congruente y dinámico de acuerdo a las necesidades del entorno, que impulse el desarrollo económico, tecnológico y la investigación científica. Que fortalezca la formación integral de nuestros educandos, mediante la prestación de servicios académicos y administrativos de calidad. Que busque la consolidación a través del desarrollo de los recursos humanos capacitados y de la infraestructura física para alcanzar su certificación y acreditación”

c) La Visión del ejemplo de la fabricación de proteína de pescado:

“En los próximos diez años, ser una empresa líder en la comercialización y producción de “suplementos alimenticios a base de la proteína de pescado” con la más alta calidad. Producir nuevos productos derivados del pescado, para satisfacer los deseos y necesidades de nuestros clientes en mercado nacional e internacional”



2.4 Organigrama de la Empresa. Un organigrama es la representación gráfica de la estructura de una empresa o cualquier otra organización. Representan las estructuras departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la organización. El organigrama es un modelo abstracto y sistemático que permite obtener una idea uniforme y sintética de la estructura formal de una organización. Los organigramas desempeñan un papel informativo. Presentan todos los elementos de autoridad, los niveles de jerarquía y las relaciones entre ellos. En el organigrama no se tiene que encontrar toda la información para conocer cómo es la estructura total de la empresa. Al diseñar un organigrama se debe tratar de cumplir con los siguientes requisitos:  Ser fácil de entender y sencillo de utilizar.  Debe contener únicamente los elementos indispensables.

En esta sección, primeramente se proporciona una breve explicación del ciclo administrativo para tenerlo como marco referencial y enseguida se explican los diferentes tipos de organigramas. 2.4.1 El Ciclo Administrativo. Es necesario comprender los fundamentos básicos del Ciclo Administrativo, para comprender y ubicar la fase de la “organización” y por consecuencia, los organigramas de una empresa. Tomando como referencia a Koontz y Weihrich, el Ciclo Administrativo9 se integra de cinco etapas: Planeación, Organización, Integración, Dirección y Control. A continuación y de manera gráfica, se muestra el ciclo administrativo en la Figura 2.2.



1.PLANEACIÓN

5. CONTROL.

2. ORGANIZACIÓN

4. DIRECCIÓN

3. INTEGRACIÓN

Figura 2.2. Etapas del Ciclo Administrativo.

En seguida, se da una breve descripción de cada una de ellas. 1. Planeación. Es la función administrativa más básica. La planeación consiste en determinar la Misión, Visión, Objetivos en sus diferentes categorías y seleccionar los cursos de acción necesarios para cumplir los planes y programas seleccionados. Se puede decir que la planeación tiende un puente entre la situación actual (presente) la situación futura deseada por la organización (posición competitiva). Para su buen cumplimiento, se requiere elaborar diferente tipos de planes, tales como: Propósito o Misión, Estrategias, Objetivos y metas, Políticas, Procedimientos, Reglas, Programas y Presupuestos. 2. Organización. Como ente social, la organización es una unidad coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federales. Las personas que supervisan las actividades de otras, y que además son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, comúnmente se les llama gerentes, administradores o directores de las mismas. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


El término “organización” proviene del Latín Organón que significa: elemento de un sistema y sistema en sí mismo. Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. Las Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración, a su vez de otras disciplinas como la Sociología, la Economía y la Psicología. Dentro del ciclo administrativo, la función de la Organización se refiere a la estructuración técnica de las relaciones, que deben darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales imprescindibles en un organismo social para mejorar la eficacia y eficiencia de la organización. Consiste de tres etapas: a) Establecer Jerarquías: Establecer la autoridad y responsabilidad que le corresponden a cada nivel, para ello se establecen los organigramas con sus diferentes niveles y jerarquías. b) Establecer Funciones: La determinación de cómo deben dividirse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin común. c) Establecer Obligaciones: Las que tiene por concreto cada unidad de trabajo apto de ser desempeñada por una persona: Descripción y Análisis de Puestos. 3. Integración. Esta función consiste en llevar a cabo el proceso de reclutamiento, selección, contratación capacitación e inducción de los candidatos que van a ocupar todas las posiciones jerárquicas definidas en la función de la organización. Es decir, consiste en buscar, colocar y retener a los individuos específicos adecuados para cada puesto. 4. Dirección. Sin lugar a dudas, podemos afirmar que esta función es la más dinámica y compleja del ciclo administrativo. Su proceso consiste ni más ni menos que en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas de la organización. Su función consiste en utilizar el liderazgo, la motivación y la comunicación para ver que se ejecuten y se lleven a cabo todos los objetivos, planes y programas elaborados en la etapa de la planeación. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


Por medio de esta función los directivos tratan de explicar a los diferentes colaboradores que sus necesidades personales y profesionales pueden ser satisfechas utilizando su potencial para contribuir al cumplimiento de las metas y objetivos organizacionales. 5. Control. Se dice que la planeación y el control son los hermanos siameses de la administración, ya que no se pueden separar por estar indisolublemente unidos. El control administrativo consiste en llevar a cabo la medición y corrección del desempeño de todas las funciones de la organización. El proceso básico del control consiste de tres pasos: Establecimiento de los estándares de desempeño, Medición del desempeño y Acciones correctivas de las desviaciones del estándar. 2.4.2 Definición de los Organigramas.

Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y responsabilidad. 2.4.3. Funciones de los Organigramas.

a) Desempeñan un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organización y de las personas vinculadas a ellas que conozcan, a nivel global, sus características generales. b) Sirven de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. c) Es un instrumento para realizar análisis estructurales al poner de relieve, con la eficacia propia de las representaciones gráficas, las particularidades esenciales de la organización representada. d) Es un poderoso instrumento para los estudios de descripción y análisis de puestos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.



2.4.4 Tipos de Organigramas.

Se pueden clasificar por cuatro criterios. 1. Por su finalidad. Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: a) Informativo. Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objeto de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones. b) Analítico. Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos presupuestos y sus aplicaciones. c) Formal. Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Director de la organización. d) Informal. Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con la aprobación de la alta dirección. 2. Por su ámbito. Este grupo se divide en dos tipos de organigramas: a) Generales. Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina. Ver ejemplo en la Figura 2.3. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


Dirección General

Dirección

Depto.

Dirección

Depto.

Depto.

Direccióon

Depto.

Depto.

Depto.

Figura 2.3 Organigrama General.

b) Específicos. Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización. Ver ejemplo en la Figura 2.4

Gerencia.

Depto.

Oficina.

Depto.

Oficina

Oficina.

Depto

Oficina.

Oficina.

Figura 2.4 Organigrama Específico.


Oficina.


3. Por su contenido. Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: a) Integral. Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes. Ver ejemplo en la Figura 2.5.

Dirección General 1.0

Dirección 1.1

Depto. 1.1.1

Dirección 1.2

Depto. 1.1.2

Depto. 1.2.1

Depto. 1.2.2

Dirección 1.3

Depto. 1.3.1

Depto. 1.3.2

Figura 2.5 Organigrama Integral.

b) Funcionales. Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidas y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general. Ver ejemplo en la Figura 2.6.



Direccion General : 1 Cumplir acuerdos de la junta administrativa. 2.Vigilar el cumplimientos de los programas. 3.Coordinar las acciones. 4.Formular el proyecto del programa general

Dirección Tecnica : 1.Evaluar y controlar la aplicación y desarrollo de los programas 2. Formular el programa anual de labores 3.Dirigir las labores administrativas de su area

Dirección Fianciera: 1.Obtener los resultados necesarios 2.Formular el programa anual de financiamiento 3.Dirigir los labores administrativos de su area

Direccióon de promoción y coordinacion: 1.Establecer relaciones de asistencia promocional. 2.Establecer relaciones de cooperacion y apoyo. 3.Supervisar al depto. de compras 4. Formular el programa de trabajo 5. Organizar y coordinar seminarios.

Figura 2.6 Organigrama Funcional.

c) Organigrama Funcional Detallado. Indican las necesidades en cuanto a puestos y número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se acostumbra incluir los nombres de las persones que ocupan las plazas. Ver ejemplo en la Figura 2.7.



Existentes Requeridos Figura 2.7 Organigrama Funcional Detallado.

4. Por su Representación Gráfica. Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas. a) Organigramas Verticales. Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y se desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo. Ver ejemplo en la Figura 2.8



Gerente

Secretaria

Producción

Finanzas

Marketing

Figura 2.8 Organigrama Vertical.

b) Organigramas Horizontales. Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente. Ver Ejemplo en la Figura 2.9

Jefe de Depto. Línea A Subgerente de Producción. Gerente Subgerente de Marketing.

Jefe de Depto. Línea B

Jefe del Depto. De Ventas.

Figura 2.9 Organigrama Horizontal.



c) Organigramas Mixtos. Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de gratificación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base. Ver ejemplo en la Figura 2.10

Direccion General Dirección A

Dirección B

Dirección C

Dirección D

Direccion E

Depto. A

Depto. A

Depto. A

Depto. A

Depto. A

Depto. B

Depto. B

Depto. B

Depto. B

Depto. B

Depto. C

Depto. C

Depto. C

Depto. C

Depto. C

Depto. D

Depto. D

Depto. D

Depto. D

Depto. E Figura 2.10 Organigrama Mixto.

d) Organigrama de Bloque. Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos. Ver ejemplo en la Figura 2.11.



Secretario

subsecretaria A

1. Dirección: 1.1 Departamento 1.1.1 Oficina 1.1.2 Oficina 1.1.3 Oficina 1.2 Departamento 1.2.1 Oficina 1.2.2 Oficina 1.2.3 Oficina 2.Dirección 2.1 Departamento 2.1.1 Oficina 2.2.2 Oficina 2.2.3 Oficina 2..2 Deparamento 2.2.1 Oficina 2.2.2 Oficina 2.2.3 Oficina

Subsecretaria B

3. Dirección 3.1 Departamento 3.1.1 Oficina 3.1.2 Oficina 3.1.3 Oficina 4.Dirección 4.1 Departamento 4.1.1 Oficina 4.1.2 Oficina 4.1.3 Oficina 4.2 Departamento 4.2.1 Oficina 4.2.2 Oficina 4.2.3. Oficina

Subsecretaria C

5.Dirección 5.1 Departamento 5.1.1 Oficina 5.1.2 Oficina 5.1.3 Oficina 5.2 Departamento 5.2.1 Oficina 5.2.2 Oficinao 5.2.3 Oficina 6. Dirección 6.1 Departamento 6.1.1 Oficina 6.1.2 Oficina 6.1.3 Oficina 6.2 Departamento 6.2.1 Oficina 6.2..2 Oficina 6.2.3 Oficina

Figura 2.11 Organigrama de Bloque.



2.5 Descripción de Puestos. El análisis y descripción de puesto es el procedimiento por el cual se obtiene información acerca de los puestos en la organización con la finalidad de determinar las obligaciones y responsabilidades del mismo, así como el perfil de personas, escolaridad, conocimientos y experiencia que se requieren para ocuparlos. Estos comúnmente se elaboran: al inicio de operaciones de la empresa, cuando se crean nuevos puestos, cuando se modifican drásticamente los mismos por necesidades de la organización, cuando se requiere determinar la compensación del puesto, entre otras. Y resultan de gran importancia para contratar a las personas adecuadas para cada puesto, fomentando la atracción y retención del talento, además de que de manera interna permiten que los empleados conozcan las tareas específicas que deben de cumplir. El desarrollar correctamente tanto un perfil como una descripción de puestos ha sido tradicionalmente una labor empírica y, en el mejor de los casos, con la ayuda de consultores expertos, aunque generalmente tanto la descripción como el perfil de puestos son hechos por el jefe inmediato del puesto, quien muchas veces no tiene la capacitación adecuada para hacerlo correctamente. Lo primero que requerimos tener una idea clara y precisa de los conceptos que manejaremos. Por ejemplo, alguien puede suponer que el perfil de puesto de un gerente de ventas requiere de liderazgo, pero ¿qué es liderazgo? Existen muchas conductas observables en un líder y muchos tipos diferentes de liderazgo, por lo que es importante definir que es liderazgo antes de considerarlo como una característica de personalidad. Por todo lo anterior, vemos que es evidente que si estos documentos no están hechos correctamente podrán suceder cosas como que el personal que contratemos no sea el adecuado para lo que realmente necesitamos; o que el personal con que ya contamos no esté haciendo las tareas que aportan mayor valor a la organización. 2.5.1 Objetivos de las Descripciones de Puestos. Básicamente se pretende el logro de cuatro objetivos: a) Determinar el perfil del ocupante del puesto. b) Determinar los recursos necesarios que se van a suministrar a cada puesto. c) Determinar las escalas salariales. d) Estimular la motivación del personal.



2.5.2 Tipos de Descripciones de Puestos.

1. Descripción de Puestos Genérica. Las descripciones genéricas se redactan a grandes rasgos sin identificar tareas o competencia específicas. Proporcionan una visión general de una categoría de puestos mediante los denominadores comunes de todos los puestos que abarcan en una categoría. Para redactar una descripción genérica, deben analizarse una cantidad de puestos para hallar sus denominadores comunes. Por ejemplo, una descripción genérica de "Contador Mayor" incluye el campo de experiencia que se espera de ese nivel profesional. No abarca las funciones específicas: Cuentas por pagar, cuentas por cobrar, especialización en el libro mayor, o las unidades organizacionales menores dentro del departamento contable del que depende el puesto. La forma genérica se utiliza para cubrir los siguientes objetivos: a) Formulación de programas de capacitación. b) Designaciones. c) Planificación organizacional. d) Formulación de pautas del desempeño. e) Planificación de la mano de obra. f) Estudios de salarios. 2. Descripciones de Puestos Específicas. Las descripciones de puesto específicas estipulan los deberes y tareas precisas de un puesto. Indican su relación con otros puestos específicos dentro de las unidades organizacionales. Por ejemplo, el puesto específico de "Contador a cargo del libro mayor" debe identificar las relaciones de dependencia del puesto dentro del Departamento Contable. Expone el tipo de sistemas contables utilizados, el tipo y frecuencia de los estados financieros que deben confeccionarse y los límites de responsabilidad dentro de los sectores funcionales, geográficos o de otro tipo de la compañía. Las descripciones de puestos específicas cumplen los siguientes propósitos: a) Análisis precisos de puestos. b) Evaluación de puestos, para la gestión de sueldos y salarios. c) Para la elaboración y revisión de organigramas.



2.5.3 Elementos que integran las Descripciones de Puesto. 1. Designación del Puesto, Área y Relación de Dependencia. Estos puntos identifican el puesto y le dan sus características propias. Diferencian a cada puesto de los demás. Consiguientemente, aun dos descripciones de puestos con la misma designación e igual nivel de remuneración pueden tener tareas, responsabilidades y relaciones de dependencia diferentes. Por ejemplo, el puesto de "diseñador" en una División de Productos para Consumidores y en una División de Productos Industriales puede tener el mismo nivel de remuneración pero ser muy diferentes en sus funciones prácticas. 2. Deberes y Responsabilidades. Esta parte de la descripción de puesto señala "qué" tarea desempeña "por qué" se desempeña, y cuando no resulta obvio. "Cómo" se desempeña. Si el "qué", el "por qué" o el "cómo" no aparecen, la formulación es incompleta. Se incluye de manera específica las relaciones entre un puesto y otro. Cuando las ocupaciones están vinculadas muy estrechamente, la descripción de las relaciones recíprocas entre cada puesto es crítica. También es importante para describir puestos que tienen amplias relaciones fuera de la compañía, por ejemplo, puestos de ventas, comercialización y relaciones públicas. 3. Aprobación. Cada descripción debe indicar quién la preparó y si recibió aprobación definitiva o es sólo un proyecto de descripción. Debe conocerse la identidad del redactor, administrador o analista de puestos, para el caso de que en el futuro se requieran aclaraciones. La fecha de preparación indica la actualización de la información. 4. Cualidades Clave y Requisitos del Puesto. Las especificaciones del puesto son los requisitos que deben satisfacer los candidatos si han de cumplir sus obligaciones, asumir sus responsabilidades y trabajar sin tropiezos con aquellos de quienes dependan. En la descripción se suele incluir las aptitudes, experiencia y conocimientos mínimos para cumplir las tareas, en lugar de las aptitudes o conocimientos de las personas que desempeñan el puesto en la actualidad.



Entre los requisitos mínimos pueden figurar exigencias especiales del puesto, como por ejemplo viajes prolongados, rolar turnos o exclusivamente trabajo nocturno. Además, indicar los requisitos normales en materia de aptitudes y experiencia. Para evitar imponer requisitos poco realistas, las especificaciones deben basarse en la manera como se realiza el trabajo actualmente. 5. Especificación del puesto. Se define como el resumen de las cualidades personales, características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo. Elementos que están contenidos en una especificación de puesto a partir de la práctica actual de trabajo: a) Requisitos relacionados con la persona que realiza el trabajo. b) Requisitos relacionados con las condiciones de trabajo. c) Preparación académica requerida. d) Experiencia mínima necesaria en puestos similares. e) Esferas concretas de experiencia. f) Aptitudes manuales o mentales. g) Aptitudes sociales o de acción recíproca. h) Exigencias de viajes. i) Horas y jornadas de trabajo. j) Condiciones ambientales de riesgo o exposición a ciertos elementos: temperatura, ruido, vibraciones, etc. 2.5.4 Ejemplos de Descripciones de Puestos. Para fines de ilustración, se proporcionan dos ejemplos de Descripciones de Puestos Ver Tabla 2.1 y Tabla 2.2, respectivamente. a) Un Puesto de Director General. b) Un Puesto de Capturista.


84 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 2.1 Descripción del Puesto de un Director General. Nombre del Puesto:

Director General

Depende de:

Consejo Administrativo

Jornada de Trabajo

Lunes a Sábado de 9:00 hrs. a 19:00 hrs. con horario libre para comer de 13:00 hrs a 15:00 hrs.

Subordinados:

Gerente de Recursos Humanos, Gerente de Producción, Gerente de Mantenimiento y Almacén, Gerente de Compras y Ventas, Secretaria.

Función básicas:

Ejecutar la dirección general de la empresa y asegurar el cumplimiento de los deberes y obligaciones de cada jefe departamental. Convocar a reuniones de la junta general y firmar las actas junto con el presidente. Firmar los balances anuales y decidir de acuerdo con los resultados obtenidos.

Requerimientos:

1. Informar al consejo Administrativo de la situación actual de la empresa. 2. Establece buenas relaciones a todos los niveles internos y externos para establecer el correcto uso de los recursos de la empresa, con visión, estrategias e innovando. 3. Tomar decisiones prontas e inteligentes basadas en un análisis que ayude a coordinar y actualizar diferentes áreas. 4. Debe de estar al día en noticias acerca de la competencia y de las nuevas formas tecnológicas, para elaborar planes de acción y no quedarse rezagados. 5. Es necesario que mantenga una línea directa de comunicación con sus colaboradores para estar bien informado. 6. Hacer una empresa inteligente, dinámica, creativa y rentable. 7. Lograr ventajas competitivas para la empresa que se vean reflejadas en una mayor remuneración económica necesaria para seguir siendo líder en su ramo. Preparación Académica: Lic. en Administración o similares.

Especificación del

Conocimientos Requeridos: Administración, Finanzas, Tecnologías de la información, Ventas, Mercadotecnia y Producción. Experiencia Requerida: Mínimo cinco años en puestos Directivos.

Puesto.

Actitudes Requeridas: Emprendedora y espíritu de logro para cumplir metas organizacionales. Aptitudes: Liderazgo y capacidad para trabajar bajo presión Características Personales: Extrovertido(a) y con ética profesional.

Elaborado Por:

Autorizado Por:

Fecha de elaboración: 10 de Diciembre de 2013.



Tabla 2.2 Descripción del Puesto de Capturista. Puesto:

Capturista

Nivel del puesto:

Operativo.

Jornada de trabajo:

Lunes a Sábado, Turno Matutino de 8:00 a 16:00 hrs. Con un horario de comida de 14:00 a 14:30 hrs.

Función:

Obtención e introducción de datos en diferentes programas de computadora.

Requerimientos :

1. Escolaridad mínima requerida: preparatoria o carrera técnica terminada.

2. Conocimientos necesarios: software: office (Word, Excel, Power Point, Visio. Ingles deseable (leído, hablado y escrito)

3.Experiecia: no necesaria 4.Capacitacion: No necesaria 5. Iniciativa: Se requiere solamente habilidad para interpretar las órdenes recibidas y ejecutarlas adecuadamente.

6. Esfuerzo mental y/o Visual: Se requiere la atención normal que debe ponerse en todo trabajo poniendo esencial cuidado en la información que se captura. 7. Responsabilidad: En trámites y procesos, en dirección de personas ninguna. Edad: de 18 a 25 años Características

Sexo: Indistinto

Requeridas:

Edo. Civil: Indistinto Rasgos Físicos: Indistinto Experiencia: 2 años Características Personales: Proactivo, con iniciativa, responsable y puntual.

Elaborado Por:

Autorizado Por:

Fecha de elaboración: 10 de Diciembre de 2013.



Capítulo 3. Estudio de Mercado.



3. Estudio de Mercado. Para Kotler, Bloom y Hayes, el estudio de mercado "consiste en reunir, planificar, analizar y comunicar de manera sistemática los datos relevantes para la situación de mercado específica que afronta una organización". Randall, define el estudio de mercado de la siguiente manera: "Es la recopilación, el análisis y la presentación de información para ayudar a tomar decisiones y a controlar las acciones de marketing". En un proyecto productivo, el estudio de mercado se enfoca en la determinación de la proyección de las cantidades del producto o servicio que puede adquirir el segmento de clientes al que va dirigido un proyecto. Los cálculos que se realizan en este capítulo son críticos, ya que todas las secciones de un proyecto productivo generan costos y gastos. La única sección o etapa de la Formulación y Evaluación de un Proyecto que genera ingresos es el Estudio de Mercado. La gran cantidad de costos y gastos que se determinan en el Estudio de Ingeniería y en el Análisis Financiero, deben ser equilibrados y superados con los ingresos del Estudio del Mercado. De no lograr esto, la justificación del proyecto se pone en grave riesgo.

3.1 Segmentación de Mercado. 3.1.1 Conceptos Básicos. 1. Segmentación. Es el proceso que consiste en dividir un mercado potencial en distintos subconjuntos de consumidores y seleccionar uno o más segmentos como un blanco de ataque a ser alcanzado con una mezcla distinta de mercadotecnia. Todos los mercados están compuestos de segmentos y éstos a su vez están formados usualmente por sus sub-segmentos. Por ejemplo el segmento de adolescentes puede dividirse aún más atendiendo como base la edad, el sexo y deporte practicado con mayor frecuencia. Para que la segmentación sea útil, debe de cumplir las siguientes características: a) Mensurabilidad: el grado en que pueda medirse la variable de segmentación. b) Accesibilidad: el grado al que se pueda alcanzar y servir efectivamente los diferentes segmentos seleccionados. c) Sustancialidad: grado en que los segmentos son suficientemente grandes y lucrativos. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


d) Accionamiento: el grado en el que sea posible formular programas eficaces para atraer y servir a los segmentos. La segmentación es un enfoque orientado hacia el consumidor y se debe diseñar para identificar y servir a éste grupo. No existe una sola forma de segmentar un mercado, es por eso que se deben probar diversas variables, solas y combinadas, con la expectativa de encontrar la manera óptima de concebir la estructura del mercado. Con la complejidad del mundo actual en todos los órdenes de la vida moderna, tanto en los individuos, las familias, las empresas, los centros de Enseñanza e Investigación y los Gobiernos en sus diferentes niveles, entes organizacionales que en su conjunto son afectados y a su vez provocan alteraciones en el entorno demográfico, económico, político, social, tecnológico, cultural y ecológico, es imposible que una empresa, incluyendo las que alcanzan el grado de macro empresas, puedan ser capaces de satisfacer las necesidades de productos y servicios de todos los mercados. De aquí, surge la necesidad de que las empresas tienen que mejorar la precisión y exactitud para satisfacer de manera óptima las necesidades de los distintos tipos de consumidores. En lugar de dispersar las fuerzas de la organización hacia todos los clientes en un mercado extremadamente amplio (estrategia de la escopeta) pueden concentrarse los recursos de la organización en grupos de compradores que es más probable que se puedan satisfacer con mayor precisión. (Estrategia del rifle). Ver Figura 3.1

Figura 3.1 Estrategia del Rifle.



2. Marketing Masivo. La base inicial de cualquier esfuerzo de segmentación es el marketing masivo. En este enfoque, el área de producción de la empresa lleva a cabo una producción en masa, con una promoción y distribución masiva de un solo producto o servicio para todos los compradores potenciales. Es muy conocida la estrategia de marketing masivo de Henry Ford cuando ofreció su Modelo T en 1908:“en cualquier color siempre y cuando fuera negro”. Ver Figura 3.2.

Figura 3.2. Modelos Ford T.

El argumento a favor del marketing masivo es que crea un mercado potencial más grande, que puede generar los costos de producción más bajos, lo cual permite ofrecer al consumidor precios más bajos y la empresa puede obtener márgenes de utilidad más elevados. Sin embargo, con la creciente “fragmentación” de los mercados modernos, el marketing masivo se vuelve obsoleto e inoperante. Los compradores actuales tienen a su disposición una gran cantidad de formas y sistemas para llevar a cabo sus compras: Grandes centros comerciales, tiendas especializadas, catálogos de pedidos por correo, tiendas virtuales en internet, mensajes de compras por TV de cable y vía satelital, tele mercadeo, mensajes de compras en la radio, servicios telefónicos, redes sociales, etc. 3. Marketing Individual10. El otro extremo de la segmentación es el marketing individual. También se le conoce como “segmentos de uno”, “marketing personalizado” o “marketing de uno a uno”.



Desde antes de la Revolución Industrial (Segunda mitad del siglo XVIII) y durante muchas décadas posteriores, se atendía a los consumidores como individuos: el sastre confeccionaba el traje, el zapatero diseñaba y fabricaba el calzado de los individuos, etc. Una buena parte del marketing de negocio a negocio es personalizado, ya que el fabricante adapta su oferta de productos o servicios, la logística de la entrega, las comunicaciones y las condiciones financieras a sus clientes principales. Las nuevas tecnologías permiten a las empresas volver al marketing personalizado, lo que también se conoce como “personalización masiva”. Esta estrategia es aquella en la cual la empresa tiene la capacidad de preparar de manera masiva productos, servicios y comunicaciones diseñados individualmente para satisfacer los requisitos puntuales de cada cliente. Podemos afirmar que la Segmentación de los mercados es un enfoque intermedio entre el marketing masivo y el marketing individual. Se supone que los compradores de cada segmento son muy similares en cuanto a deseos y necesidades, aunque en realidad no existen dos compradores iguales. Los mercadólogos recomiendan a las empresas presentar ofertas flexibles en lugar de una oferta estándar a todos los miembros de un segmento. Una oferta de mercado flexible se compone de dos partes: Una “solución desnuda” que consiste en elementos de productos y servicios que todos los elementos del segmento valoran y “opciones” que algunos miembros del segmento también valoran. Cada opción implica por lo general un cargo adicional. Ejemplos: las distintas empresas competidoras, locales y transnacionales, en la elaboración y distribución de pizzas a domicilio. Todas las opciones adicionales al producto estándar, se cobran por separado. El servicio de transporte de pasajeros en la categoría de autobús Bussines Class, todos los bocadillos y bebidas adicionales implican un cargo por separado, etc. 3.1.2 Criterios de Segmentación10.

Básicamente se tienen cinco criterios de segmentación: Geográfica, Demográfica, Psicográfica, Conductual y Multiatributos.



1. Segmentación Geográfica.

Este criterio exige dividir los mercados en diferentes unidades geográficas, tales como Países, Estados, Municipios Regiones, Ciudades, Colonias vecindarios. Para la segmentación geográfica con base en la densidad poblacional a nivel País, Ver Figura 3.3. La empresa puede decidir operar en una o varias áreas geográficas, o bien, en todas, pero haciendo las adaptaciones locales de acuerdo a las necesidades y preferencias de cada localidad. Algunas empresas subdividen los municipios importantes en áreas geográficas más pequeñas, tales como la Cabecera Municipal y sus Tenencias, macro ciudades en Delegaciones o sectores norte, sur, tal como ocurre en ciudades como México D.F. o Guadalajara, Jalisco. También es muy conveniente en ciertos casos, segmentar de acuerdo con el clima de un País, Región o Estado, así como de acuerdo con el tamaño del mismo. En todos los casos, tener siempre el enfoque de lo macro a lo micro.

Figura 3.3. Base de Segmentación Geográfica a Nivel País.

2. Segmentación Demográfica. En esta categoría, los mercados se dividen en grupos con base en variables tales como: edad, sexo, ocupación, nivel educativo, ingresos, tamaño de la familia, ciclo de vida familiar, religión, raza, etc. En la Figura 3.4, se muestran dos segmentos: Las familias y los jóvenes.



Figura 3.4. Dos Segmentos Demográficos: Familias y Jóvenes.

La Edad. Sabemos muy bien que nuestras necesidades y deseos cambian con los años. En el reconocimiento de este hecho, infinidad de empresas usan las categorías de edad como criterio para segmentar los mercados de sus productos. Ejemplo: Productos para bebes, niños, adolescentes, adultos y personas de la tercera edad. El Sexo. Es la variable más fácil de determinar. Esta variable nos permitirá dividir el universo en dos grupos con mayores diferencias y hábitos de consumo que existen, los hombres y las mujeres. La clasificación de los segmentos en masculino y femenino, se ha empleado comúnmente como base de la segmentación para muchos productos y servicios tales como la ropa, joyas, perfumes, calzado, entretenimiento, servicios médicos, dietas, medicamentos, etc. Género Masculino (Hombres). Ropa, calzado, vehículos, deportes, herramientas, bebidas, etc.



Género Femenino (Mujeres). Ropa, calzado, perfumes, joyas, cosméticos, artículos para el hogar, etc.

Ingresos. Segmentar los mercados a partir de los ingresos es una estrategia que aplican las compañías que venden productos y servicios como automóviles, viviendas, viajes, joyas y pieles. Los ingresos suelen combinarse también con algún otro criterio. La clase social puede ser un criterio más confiable del comportamiento que el simple ingreso. En México se utilizan seis niveles socioeconómicos (NSE) para clasificar a toda la población. En la Tabla 3.1 se muestra la distribución a nivel país y para las ciudades de 50 mil a 400 mil habitantes. (Fuente. AMAI: Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercados)q. Tabla 3.1 Distribución de Niveles Socioeconómicos en México. NSE.

AB C+ C D+ D E

Nombre de la Clase

Distribución a Nivel País.

Distribución Para Ciudades de 50 000 a 400 000 Habitantes.

Alta. Media Alta. Media. Media Baja. Baja. Pobreza Extrema.

7.2% 14.0% 17.9% 35.8% 18.3% 6.7%

5.9% 13.1% 16.0% 35.1% 21.9% 7.8%

3. Segmentación Psicográfica. Consiste en dividir a los compradores de los mercados en diferentes grupos con base en las características de su estilo de vida, personalidad y valores principalmente.



Estilo de Vida. Los bienes que consumen las personas definen en gran medida su estilo de vida. Un ejemplo puede darse ante la elección de distintos libros de cocina: Cocina en minutos (perfil práctico), Cocina light (personas preocupadas por su apariencia física), Cocina para niños (madres con hijos pequeños), Cocina para gourmets (personas con gustos refinados a las que les gusta cocinar). Personalidad. Rasgos y características que definen nuestra conducta, por ejemplo: independientes, impulsivos, extrovertidos o introvertidos, alegres, entre otros. Valores. Los valores son creencias o convicciones que definen también nuestro perfil psicográfico como: nacionalista, conservador o abierto al cambio, familiar, etcétera. “Personas con perfiles nacionalistas y conservadores permanecieron con la compañía de telefonía de siempre a pesar de la apertura del mercado, mientras que personas más abiertas al cambio buscaron a las nuevas compañías”. En algunas ocasiones las variables conductuales se mezclan con las Psicográficas para formar un solo grupo. 4. Segmentación conductual. En este criterio, se divide a los compradores en grupos, con base a su conocimiento de un producto, su actitud ante el mismo, el uso que le dan o la forma en que responden a un producto. Entre los grupos se destacan: beneficios esperados, ocasión de compra, tasa de uso, grado de lealtad, grado de conocimiento, y actitud ante el producto. 5. Segmentación Multiatributos. En la estrategia de segmentos múltiples, dos o más grupos de clientes posibles se identifican como segmentos del mercado meta. Después una mezcla de mercadotecnia se prepara para llegar a cada uno. Como parte de la estrategia de segmentación múltiple, una organización con frecuencia diseñará y fabricará una variedad del producto básico para cada segmento. Con una estrategia de segmentos múltiples normalmente se logra un mayor volumen de ventas que con la técnica de un solo criterio. La segmentación múltiple es útil para una compañía que afronte una demanda estacional de su producto. Ver Ejemplo de segmentación Multiatributos, para el proyecto de la fabricación de proteína de pescado, en la Tabla 3.2


95 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 3.2 Ejemplo de Segmentación Multiatributos. Tipo de Segmentación. Criterio. Segmento Típico. Ciudad. Lázaro Cárdenas. Guacamayas. La Mira Geográfica. Tenencia. Buenos Aires Urbana Densidad. Suburbana Clima. Caluroso Género. Masculino/Femenino Edad. 15-20, 21-30, 31-40, 41-50 $2700-$6799, $6800-$11500, Ingresos Mensuales. $11600-$34000, $35000-$84000 Clase Alta Demográfica. Clase Media Alta Clase Media Nivel Socioeconómico. Clase Media Baja Profesional Preparatoria Escolaridad. Secundaria Deportivo. Psicográfica. Estilo de Vida. Cuidado de la Salud. Frecuente, Moderado Conductuales. Tasa de uso. Heavy User: Alto consumo de proteína.

3.2. Producto Principal, Subproductos y Servicios. Un producto es cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para satisfacer un deseo o una necesidad. Se puede definir como todo aquello que, en la medida en que proporciona un beneficio o satisface una necesidad o un deseo, puede ser objeto de acciones de marketing y ofrecido a un mercado con el fin de que se consuma, se compre, se use o se le preste atención. Los productos que se comercializan, no solamente incluyen bienes físicos. También se incluyen: Servicios: De hospedaje, de limpieza de jardines, de mantenimiento de automóviles, etc. Experiencias: Una obra de teatro, un viaje a las montañas, un paseo en tren, etc. Lugares: Un centro vacacional, un santuario de la mariposa Monarca, una ciudad colonial. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


Instituciones: Una institución educativa, un hospital, una casa de asistencia infantil, etc. Ideas: Un mensaje político, una doctrina religiosa, una misión o visión organizacional, etc. Personas: Un político, una actriz, un deportista, etc. Los productos son los elementos clave de las ofertas de mercado. Toda la promoción y publicidad del mundo, no harán que los consumidores acudan a un restaurant, si los clientes consideran que la comida no es de su agrado, se da mal servicio y los precios son elevados.. Al planear su oferta de mercado, es recomendable considerar cinco niveles de producto. Cada nivel añade valor y los cinco constituyen una jerarquía de valor para el cliente. 3.2.1 Producto Principal10. De los cinco niveles, el producto principal, es el nivel fundamental del mismo. Entendido este como el beneficio básico que proporciona el mismo. Ver Figura 3.5. Un huésped de un hotel está comprando “descanso y sueño”. Quien compra un taladro está comprando “agujeros”. El comprador de una vivienda, está comprando “un techo”. Las empresas deben verse así mismas como proveedoras de beneficios y soluciones.

Figura 3.5 Cinco Niveles de un Producto.

En el segundo nivel (Producto básico), la organización debe convertir el beneficio básico o producto principal en un producto genérico. Por ejemplo, un cuarto de hotel incluye una cama, baño, toallas, escritorio, tocador y armario.



En el Tercer nivel (Producto esperado), la organización preparara un producto con un conjunto de atributos y condiciones que los compradores normalmente esperan cuando adquieren este producto. Los huéspedes de un hotel esperan una cama limpia, toallas recién lavadas, lámparas que funcionen y relativa tranquilidad. Dado que la mayor parte de los hoteles cumple estas expectativas mínimas, el viajero normalmente se conforma con el hotel que le cueste menos. En el cuarto nivel (Producto incrementado), la organización prepara un producto que excede las expectativas del cliente. Una habitación de hotel puede incluir un televisor con lo último en tecnología, flores frescas en la habitación, regalo de bienvenida, registro rápido, tramites de salida agilizados, excelente servicio de comedor y en las habitaciones. “No hay que vender únicamente el filete si no también su aroma”. Hoy en día, la competencia se efectúa básicamente en este nivel. En los países menos desarrollados, la competencia se da en su mayor parte en el producto esperado. Al aumentar el nivel del producto, la organización se ve obligada a examinar el sistema de consumo total del usuario. La forma en que el usuario realiza las tareas para obtener, usar, reparar y disponer del producto. La organización debe preguntarse si el cliente va a pagar el costo adicional. En segundo lugar los beneficios aumentados pronto se convierten en beneficios esperados. Los huéspedes de los hoteles modernos ya esperan un televisor con tecnología de vanguardia. Esto obliga a los competidores a buscar características y beneficios adicionales. A medida que las empresas elevan del precio de su producto incrementado, algunos competidores pueden ofrecer una versión austera a un precio mucho más bajo. Así pues con el crecimiento de hoteles de primera categoría y gran turismo, veremos la aparición de hoteles de bajo costo dirigidos a clientes que quieren únicamente el producto básico. En el Quinto nivel (Producto potencial), el producto abarca todos los posibles aumentos y transformaciones que el producto podría sufrir en el futuro. Es aquí donde las empresas buscan nuevas formas de satisfacer a los clientes y dirigir su oferta. Los hoteles de suites en los que cada huésped ocupa un conjunto de habitaciones, representan una transformación innovadora del producto hotelero tradicional. Las empresas de éxito añaden a su oferta beneficios que no solo satisfacen a sus clientes, sino que también les sorprenden y deleitan. El deleite es cuestión de exceder las expectativas del cliente.



3.2.2 Subproductos.

Se llama subproductos, a los residuos de un proceso, a los cuales se le puede sacar una segunda utilidad. No es un desecho porque no se elimina, y se usa para otro proceso distinto. Es ventajoso encontrar una utilidad para los residuos y convertirlos en algún subproducto reaprovechable de algún modo. Así, en vez de pagar el costo de eliminar el desecho, se crea la posibilidad de obtener un beneficio económico. Además del factor económico está el factor ambiental al reducir o eliminar los residuos de ciertos procesos que en otro caso provocarían algún impacto en el medio ambiente. Ejemplos de Subproductos. a) En la generación de energía en una Planta Termoeléctrica a base de carbón, se genera el subproducto de las cenizas para fabricar cemento. b) En la fabricación de acero líquido, se generan subproductos en forma de escoria y lodos, los cuales se vuelven a utilizar en distintos puntos del proceso. c) En la fabricación de muebles de madera o metálicos, se generan “recortes” de material que pueden utilizarse en otros procesos de otras industrias, etc. d) En el caso del ganado vacuno, el producto principal es la carne, pero se obtienen otros subproductos, tales como los cuernos, los intestinos, los huesos, las pezuñas y la piel. Ver Figura 3.6.



Figura 3.6 Subproductos del Ganado Vacuno.

e) En el proceso de producción para la elaboración de concentrados de pollo, se muestran los productos principales obtenidos (concentrados), los subproductos (huesos, grasa y caldo), así como los productos en los cuales estos se emplean como materia prima. Ver Figura 3.7


100 Formulación y Evaluación de Proyectos Pollo Fresco

Deshuesado Huesos Harina de pollo Cocimiento

Grasa- Caldo

Carne de pollo

Centrufugacion

Concentrado de pollo

Grasas Sopas y guisados

Caldo

Grenetina

Consomes

Embutidos

Saborizantes

Figura 3.7 Fabricación de Concentrado de Pollo y Subproductos.

3.2.3 Servicios. Un servicio es una actividad con cierto grado de intangibilidad, que implica alguna interacción con los clientes y que no resulta en una transferencia de propiedad hacia los mismos. La producción o prestación de un servicio puede estar asociada con un producto físico. 1. Diferencias Entre los Bienes Tangibles y los Servicios10. En seguida, se contrastan las principales diferencias entre los productos, bienes tangibles y los servicios que ofrecen las diferentes organizaciones. Ver Tabla 3.3


101 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 3.3 Diferencias entre Bienes y Servicios. Bienes. Servicios.

No. 1

Los bienes son tangibles

Son intangibles.

2

Son ofertas estándar.

Son heterogéneos y variables.

(Todos son iguales).

(Las prestaciones no son iguales)

La producción de los bienes,

Los servicios se producen y se consumen

está separada del consumo.

al mismo tiempo

4

Se pueden almacenar e inventariar.

No es posible almacenarlos ni inventariarlos.

5

Son perdurables en el tiempo.

No son perdurables en el tiempo.

6

Las empresas tienen bajo contacto con los

Existe un contacto directo y frecuente con los

clientes.

clientes.

Los clientes no participan en

El cliente participa en el proceso de producción del

el proceso de producción.

servicio.

8

No se personaliza el producto.

Es necesario personalizar el servicio.

9

La percepción de la calidad depende

La percepción de la calidad del servicio

de las características físicas del bien.

depende de la imagen externa.

3

7

2. Clasificación de los Servicios. Los servicios se pueden clasificar en cuatro categorías: a) Acciones tangibles dirigidas al físico de los clientes. b) Acciones tangibles a bienes u otras posesiones físicas del cliente. c) Acciones intangibles dirigidas a la mente del cliente. d) Acciones intangibles dirigidas a elementos intangibles. Para ver las características de cada categoría, Ver la Tabla 3.4.


102 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 3.4 Clasificación de los Servicios. No. 1

2

3

Descripción del Servicio. Acciones tangibles dirigidas al físico de los clientes.

Acciones tangibles a bienes u otras posesiones físicas del cliente. Acciones intangibles dirigidas a la mente del cliente.

4 Acciones intangibles dirigidas a elementos intangibles.

Características.

Ejemplos.

El proceso y el “producto final” están en constante apego y coordinación. Existe una cercanía implícita entre el prestador del servicio y el cliente.

  

Transporte aéreo. Una cirugía. Un corte de pelo.

El cliente se involucra en el proceso ya que el servicio se produce sobre una posesión del cliente. Existe una fuerte cercanía entre el oferente del servicio y el cliente. Modifica actitudes e influencia en el comportamiento del consumidor. No requiere cercanía directa, entre el cliente y oferente.

  

Una mudanza. Corte del césped. Atención a mascotas. Servicios religiosos. Consultoría psicológica. Capacitación. Educación. Servicios contables. Servicios financieros. Servicios informativos. Servicios legales. Servicio internet.

Orientan al cliente en la forma de mejorar su desempeño en sus actividades profesionales o personales. El contacto personal es innecesario.

        

3.3. Análisis de la Demanda.

A medida que un país va desarrollando su economía va pasando la atención de las necesidades primarias a la provisión de bienes industrializados y servicios. Para atender este proceso dinámico, hay que cuantificar cual va a ser la demanda frente a los requerimientos de los consumidores de acuerdo a los diferentes niveles de ingreso. Así en los niveles de bajos ingresos se dará prioridad al consumo de productos de primera necesidad, mientras que en los niveles de altos ingresos se tendrá una demanda selectiva en términos de calidad, variedad y presentación. Si la demanda total no está satisfecha, la producción estimada del proyecto deberá cubrir esta diferencia, pero, si sucediera lo contrario, la producción nueva tendrá que desplazar a los productores. Hay que establecer también, los cambios o posibles variaciones de la demanda, originados por precios, gustos, capacidad o elevación del nivel de ingresos de los individuos y sus familias.



Los proyectos que generan ingresos monetarios, suponen la estimación de cantidades del producto, que pueden ser vendidas a ciertos niveles de precios. Además, aparece una serie de factores que condicionan y determinan los gustos y preferencias de los consumidores, lo mismo que su poder adquisitivo o capacidad de compra. En este contexto podemos afirmar que la demanda es el proceso mediante el cual se logra determinar las condiciones que afectan al consumo de un bien o servicio. Cuando se trata de proyectos de carácter privado (generadores de ingresos) el estudio de la demanda está encaminado a analizar su comportamiento actual y futuro, en un área de influencia determinada y en un cierto nivel de precios, considerando la capacidad de pago de los consumidores. Por otro lado, tratándose de proyectos sociales, su estudio se orienta hacia la estimación de necesidades colectivas, tenga o no respaldo de poder adquisitivo; es el caso de algunos servicios de educación, salud, vivienda, seguridad, recreación, entre otros. La demanda es una función que depende del comportamiento de algunas variables, tales como: el nivel de ingreso de los consumidores, el patrón de pago de los mismos, la tasa de crecimiento de la población, el comportamiento de los precios tanto de los bienes sustitutos como complementarios, preferencias de los consumidores y naturalmente de la acción de las políticas económicas de los gobiernos. 3.3.1. Clasificación de la Demanda. Se entiende por demanda a aquellas cantidades de un determinado producto, bien o servicio que una población solicita o requiera a diferentes niveles de precios. Si el precio de un bien cambia pero todo los demás factores permanecen constantes, se da un movimiento a lo largo de la curva de demanda, denominándose este caso cambio de la cantidad demandada. En la Figura 3.8 se observa el comportamiento clásico de una curva de demanda de un producto, con una pendiente negativa. Se puede notar que cuando el precio de un bien es “muy elevado”, su demanda es mínima. Por el contrario, a medida que el precio va disminuyendo, la demanda se incrementa notablemente.



Curva de Demanda de un Producto 250 P 200 r e 150 c 100 i 50 o 0

y = 338.14e-8E-04x

0

500

1000 Demanda

1500

2000

Figura 3.8 Curva de Demanda de un Producto.

También se puede decir que la demanda es la expresión de la forma en la cual una sociedad desea utilizar sus recursos con el objeto de satisfacer sus necesidades, buscando maximizar su utilidad, bienestar y satisfacción. La demanda se clasifica de acuerdo a dos criterios: con su probabilidad y de acuerdo con los consumidores o usuarios inmediatos. 1. Clasificación de Acuerdo con su Probabilidad. a) Demanda Efectiva o Real. Es la demanda totalmente cierta, que tiene un respaldo inmediato de compra. Es decir está basada en los ingresos presentes del consumidor. Puede ser el caso de una compra ya ordenada bajo condiciones de precio y cantidad ya especificadas. b) Demanda Potencial. Es la demanda que no tiene respaldo inmediato de compra y que está basada en los ingresos futuros del consumidor. Es la demanda probable que al satisfacer determinadas condiciones del mercado, se le puede convertir en demanda real. c) Demanda Aparente. Es aquella demanda probable en la cual no se conocen las pérdidas y/o mermas por comercialización, etc. 2. Clasificación de Acuerdo con los Consumidores. a) Demanda Básica. Es aquella cuando el usuario consume o utiliza el producto de manera final.



b) Demanda Derivada. Existe demanda tanto de productos finales como de insumos intermedios. Usualmente la demanda que se establece de productos o bienes finales se llama demanda final y la demanda de insumo o materias primas consecuencia de la demanda de estos productos finales o productos se denomina demanda derivada. En este caso, se dice que los usuarios o consumidores de los productos, son intermediarios. Por ejemplo, la demanda de harina derivada de la industria de la fabricación del pan, la demanda de pieles para la industria del calzado, etc. 3.3.2 Factores que Afectan la Demanda. Básicamente son seis los factores o variables que afectan la demanda de un producto: X1: Ingreso per cápita. X2: Precio del mismo bien. X3: Precio del bien sustituto. X4: Precio del bien complementario. X5: Población. X6: Gustos, hábitos y costumbres. Por consecuencia, la demanda es una función de la siguiente forma: Demanda = f (x1, x2, x3, x4, x5, x6) El comportamiento de la curva puede cambiar, dependiendo que algunas variables aumenten o disminuyan. Ver Tabla 3.5 Tabla 3.5 Factores que Afectan la Curva de Demanda.

La Demanda Cambia Factor.

Hacia la derecha si:

Hacia la izquierda si:

Ingresos de los compradores.

Aumentan.

Disminuyen.

Preferencias o gustos de los Compradores.

Aumentan.

Disminuyen.

Precios de productos sustitutos.

Aumentan.

Disminuyen.

Expectativas de precios cantidad de compradores.

Aumentan.

Disminuyen.



3.3.3. Área de Mercado.

Se trata de enunciar y explicar las características generales que definen y limitan el mercado que será atendido mediante los bienes y servicios a ofrecer. Esto supone la determinación de la zona geográfica en donde se ubican los potenciales demandantes que poseen el deseo o la necesidad, la capacidad de pago y la decisión de adquirirlo. Derivado de lo anterior se puede elaborar una primera estimación del número probable de consumidores y apreciar las circunstancias que limitan, condicionan o facilitan su consumo. El área de mercado hace referencia a tres factores principales. Ver Figura 3.9. 1. La población. Su tamaño actual, su tasa de crecimiento, los procesos de movilidad, su estructura (edad, sexo, costumbres, nivel de escolaridad, profesión, ocupación, estado civil, estrato, creencias religiosas, ubicación urbana o rural etc.) 2. Ingresos. Nivel actual, tasa de crecimiento, clasificación por estratos y su distribución. 3. Zona de influencia. El análisis de mercado deberá restringirse en lo posible a una zona geográfica determinada, para la cual se estudiarán las características de los consumidores.

La Poblacion.

Zona de Influencia

Niveles de Ingreso.

Figura 3.9 Factores Importantes del Área de Mercado.



3.3.4 Tipificación de los Demandantes.

De acuerdo al tipo de bien que se aborde, se podrá identificar a los demandantes actuales y futuros, la forma en que ejerce su demanda y bajo qué condiciones, una demanda potencial puede considerarse que llegue a ser una demanda efectiva o real. Puede tipificarse a los demandantes en atención a sus ingresos, sus hábitos de consumo y preferencias, la estacionalidad, así como los factores que la influyen. Cuando se tipifica a los demandantes intermedios, también es conveniente identificar cuáles son sus características, entre las que pueden anotar: ubicación, tamaño, temporalidad, preferencias, etc. Como ejemplo, para el caso de la proteína de pescado, así como para diversos productos, están dirigidos principalmente a personas de la clase media. Las características típicas de esta clase social se muestran en la Tabla 3.6 (Fuente: INEGI. Boletín de Investigación No.256/13. Junio de 2013) Tabla 3.6 Principales Características de la Clase Media en México. Característica. Porcentaje de hogares y población. Acceso a la tecnología. Gastos fuera del hogar. Pago de tarjeta de crédito. Régimen laboral. Nivel educativo. Estado civil. Tamaño de la familia. Acceso a la educación. Vivienda.

Rasgo Distintivo 42.42 % de los hogares, equivalente al 39.16 % de la población. Dispone al menos de una computadora. Gasta $4380 trimestrales en alimentos y bebidas fuera del hogar. Abona en promedio $1660 mensuales. Al menos un integrante de la familia es asalariado con contrato formal escrito. La cabeza del hogar tiene al menos nivel medio superior. El jefe(a) del hogar está casado. Número de integrantes: 4 en promedio. Los hijos asisten a una escuela pública. La vivienda es propia o se está pagando y fue financiada con recursos de la familia o crédito de interés social.



3.3.5. Estimación de la Demanda.

Existen dos tipos de estimación de demanda corriente en los que una organización podría interesarse: potencial total del mercado y potencial territorial. El potencial total del mercado es de interés siempre que una organización se enfrente a la decisión de introducir un nuevo producto o dar de baja alguno existente. Se requiere saber si es lo bastante grande para justificar la participación de la compañía. El potencial total de mercado es la cantidad máxima de ventas (en unidades o en dinero) que podría haber disponible para todas las compañías dentro de una industria, durante determinado periodo y bajo un nivel dado de esfuerzo de mercadotecnia en la industria y determinadas condiciones ambientales. Una vez que se ha estimado el potencial total del mercado, debe compararse con el tamaño corriente del mercado. El tamaño corriente del mercado es el volumen actual (en unidades o dinero), que se compra corrientemente. Este tamaño corriente de mercado siempre es menor que el potencial total del mercado. Potencial Total Anual del Mercado (Mercado Potencial) = (Población total Zona Mercado) X (%estimado de consumidores) X (frecuencia de compra anual.)

Analizando la situación demográfica de la región Sierra Costa del estado de Michoacán, a través de los censos de población que publicó el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) en los años 2000 y 2010, la población creció un 3.34%, con una tasa de crecimiento media anual (TCMA) del 0.33%, pasando de 269,341 habitantes en el año 2000 a 278,229 en el año 2010. Cabe destacar que la mayor población se concentra en Lázaro Cárdenas con el 66.47% de la región. 1. Ejemplo para la proteína de Pescado: Población total Región Sierra Costa: Porcentaje estimado de consumidores del producto: Frecuencia de compra del producto: Un frasco cada dos meses: Potencial Total Anual del mercado: (278,229) X (0.20) X (6):

278, 229 Habitantes. 20% 6 Unidades/año. 333, 874 Unidades/año.

2. Estimación de la Demanda de Productos Nuevos en el Mercado. Demanda Estimada: (Población Total) X (% Estimado de Consumidores del producto) X (% Aceptación del producto) X (Frecuencia de compra anual) X (%Meta del Mercado). Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


El porcentaje de aceptación del producto y la frecuencia de compra debe obtenerse de investigación de campo. El porcentaje meta del mercado es una decisión de la organización en función de sus recursos y de sus expectativas de crecimiento. Estimación de la Demanda Proteína de Pescado: Población total Región Costa: Porcentaje estimado de consumidores del producto: Porcentaje de aceptación del producto: Frecuencia de compra del producto. Un frasco cada dos meses: Porcentaje meta del mercado: Estimación de la demanda: (278,229)X(0.20)X(0.6)X(6)(0.0474)

=

278, 229 Habitantes. 20% 60% 6 Unidades/año 4.74% 9495 unidades

Se redondea a 9500 unidades por año. 3.3.6. Proyección de la Demanda.

Es un elemento importante debido a que se constituye en el factor crítico que permite determinar la viabilidad y el tamaño del proyecto. La demanda proyectada se refiere fundamentalmente al comportamiento que esta variable puede tener en el tiempo, suponiendo que los factores que condicionaron el consumo histórico del bien determinado actuaran de manera semejante en el futuro. La elaboración de un pronóstico de la demanda es imprescindible acerca del comportamiento futuro de la economía, del mercado del proyecto, de las expectativas el consumidor, así como de las características económicas del producto. Consecuentemente, proyectar la demanda constituye una de las partes más delicadas del Estudio de Mercado. Para una demanda estimada de 9500 unidades anuales, se proyecta a cinco años en los doce meses del año de manera uniforme en los mismos, con un crecimiento estimado del 5% anual. Ver Tabla 3.7 y la Figura 3.10. Tabla 3.7 Proyección Mensual de la Demanda a Cinco Años. Año 2014 2015 2016 2017 2018

Ene. Feb. Mar. Abr. 791 791 791 791 831 831 831 831 872 872 872 872 916 916 916 916 962 962 962 962

May. 791 831 872 916 962

Jun. 791 831 872 916 962

Jul. Ago. Sept. Oct. Nov. Dic. Total 791 791 791 791 791 799 9500 831 831 831 831 831 834 9975 872 872 872 872 872 882 10474 916 916 916 916 916 921 10997 962 962 962 962 962 965 11547



Proyección de la Demanda a Cinco Años 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 2013

Figura 3.10 Proyección de la Demanda a yCinco Años. = 511.6x - 1E+06 9500

9975

10474 10997

R² = 0.9992

11547

Ventas Estimadas Lineal (Ventas Estimadas) 2014

2015

2016

2017

2018

2019

Figura 3.10 Proyección de la Demanda a cinco Años.

3 .4. Análisis de la oferta10. Se entiende por oferta a la cantidad de un determinado bien, un producto o un servicio que los vendedores están dispuestos a vender a determinados precios en condiciones de Céteris Páribus (Locución latina que se utiliza para llamar así al método en el que se mantienen constantes todas las variables de un fenómeno, menos aquella cuya influencia se desea estudiar). La cantidad ofrecida se refiere únicamente a un punto sobre una curva de oferta. Por consiguiente, el cambio de la cantidad ofrecida explica el movimiento de un punto a otro sobre la misma curva de oferta, como resultado de un cambio en el precio. La Figura 3.11 ilustra el significado del cambio de la cantidad, donde a medida que aumenta el precio la cantidad ofrecida también se incrementará. Por lo contrario, la oferta y la cantidad ofrecida tiene significado diferente, al igual que la demanda y la cantidad demandada, la oferta se refiere a toda la curva, consecuentemente el cambio de oferta se refiere a un desplazamiento de una curva de oferta, como consecuencia de un cambio en una de las variables Céteris Páribus. En la Figura 3.12 se observa una disminución de la oferta cuando la curva se desplaza hacia la izquierda, pero cuando la curva se mueva hacia la derecha se presentará un aumento en la oferta.



P1

O

P

P2

Figura 3.11 Cambio de la Oferta con el Precio.

O Q1

Q

Q2

P Figura 3.12 Cambio de la oferta con otros Factores. O1

O Q

3.4.1. Clasificación de la Oferta. En relación con el número de oferentes se clasifica en tres tipos: Oferta competitiva, Oferta oligopólica, y oferta monopólica. Ver Tabla 3.8 Tabla 3.8 Clasificación de la Oferta. Tipo de Oferta. Características. Oferta Es en la que los productores se encuentran en circunstancias de libre competitiva o de competencia, sobre todo debido a que existe tal cantidad de ellos del mismo libre mercado artículo, que la participación en el mercado está determinada por la calidad, el precio y el servicio que se ofrecen al consumidor. También se caracteriza por que generalmente ningún productor domina el mercado. Oferta Se caracteriza por que el mercado se encuentra dominado por solo unos oligopólica. cuantos productores. El ejemplo clásico es el mercado de automóviles nuevos. Ellos determinan la oferta, los precios y normalmente tienen acaparada una gran cantidad de materia prima para su industria. Tratar de penetrar en ese tipo de mercados no solo es riesgoso sino en ocasiones hasta imposible. Oferta Es aquella en la que existe un solo productor del bien o servicio y por tal razón, monopólica domina totalmente el mercado, imponiendo precio, cantidad, calidad y servicio.



Aquí también es necesario conocer los factores cuantitativos y cualitativos que influyen en la oferta. En esencia se sigue el mismo procedimiento que en la investigación de la demanda. Esto es, hay que recabar información de fuentes primarias y secundarias. Respecto a las fuentes secundarias externas, se tendrá que realizar un ajuste de puntos, con alguna de las técnicas para proyectar la oferta. Sin embargo, habrá datos muy importantes que no aparecerán en las fuentes secundarias y, por tanto, será necesario realizar encuestas. 3.4.2 Factores que Afectan a la Oferta.

Al igual que en la demanda, en la oferta también existen factores que la alteran. Citaremos siete variables o factores como los más importantes: IT: Innovación tecnológica. Cp: Costos de producción. Tm: Tamaño del mercado. Pb: Precio del mismo bien. Ca: La competencia. Re: Disponibilidad de recursos. Es: Intervención del estado. De aquí, la oferta es una función de la siguiente forma: OFERTA = f ( IT, Cp, Tm, Pb, Ca, Re, Es )

1. La Innovación Tecnológica. En la medida que avanzan las innovaciones tecnológicas, tanto en el diseño de productos y servicios, así como en las nuevas formas de producción de los mismos, la oferta a los mercados, tiende a aumentar. 2. Costos de Producción. Disminuir los costos de producción en los conceptos de materias primas, insumos, mano de obra y energía principalmente, permite ofertar más y mejores productos y servicios a los consumidores.



3. Tamaño del Mercado. Esta es una variable crítica para cualquier empresa, para decidir si entra o no a un cierto mercado. Entre mayor sea el mercado, el nivel de oferta tiende a incrementarse. 4. El precio del Bien. En general se acepta que la cantidad ofertada de un producto aumenta, conforme el precio aumenta. Los precios más altos son los más atractivos para los productores ya que generan mayores ingresos. 5. La Competencia. A medida que el número de empresas en una industria aumenta, la oferta de cada una de ellas tiende a disminuir. 6. La Disponibilidad de Recursos. A mayor disponibilidad de recursos, la oferta se incrementara. Es decir, si la empresa cuenta con trabajo, recursos naturales y capital en cantidad y condiciones favorables, proporcionara un incremento en la oferta. Una disponibilidad limitada de factores productivos provocara un efecto contrario en la oferta. 7. La intervención del Estado. A través de la aplicación de impuestos y subsidios, el estado altera la oferta de bienes. Un impuesto indirecto es considerado como un incremento en los costos y, en consecuencia, la oferta disminuye. Un subsidio genera un efecto contrario; disminuye los costos de producción e incrementa la oferta.

3.5 Balance entre la Oferta y la Demanda.

El balance entre la oferta y la demanda estimadas, permite establecer las posibilidades de mercado del proyecto. Si la demanda es menor que la oferta, el plan de negocio posiblemente será rechazado. Pero si la demanda resulta mayor que la oferta, significa que existe una demanda insatisfecha y, por lo tanto, se presentan claras posibilidades de participar en el mercado. Para fines teóricos, se presenta un esquema del equilibrio entre la oferta y la demanda en la Figura 3.13.



Precio Oferta

Demanda O

Equilibrio

Cantidad

Figura 3.13 Esquema Teórico: Oferta y Demanda en Equilibrio.

En la mayor parte de los mercados de las economías de mercado del mundo, es muy difícil que exista un equilibrio entre la oferta y la demanda de productos y servicios, debido a la concurrencia de al menos las siete variables mencionadas en el punto 3.4.2, lo que dificulta que “alguien” tenga el control de la oferta y la demanda. En donde se pueden observar rasgos de “equilibrio” entre la oferta y la demanda, es en las economías de los países llamados “socialistas”. En estos países el estado interviene directamente en la economía, para “planificar” la oferta de la mayor parte de los productos y servicios, de acuerdo a la “demanda” de la población. En nuestro país durante cuatro sexenios, de 1970 a 1994, el Estado Mexicano controló una parte importante de la economía nacional, a través de tres grandes mega empresas monopólicas: TELMEX, PEMEX y CFE. Este control pretendió lograr un cierto equilibrio entre la oferta y la demanda de sus productos y servicios, sin lograr estas metas, por supuesto. Por el contrario, los precios se elevaron, ocasionando un verdadero desequilibrio entre la oferta y la demanda. Es del conocimiento público que al inicio de la década de los noventas, el Gobierno Mexicano “desincorporó” TELMEX como monopolio nacional y lo “vendió” al capital privado. Más recientemente, en el año 2013 con las llamadas “Reformas Estructurales”, el estado mexicano abrió las puertas de PEMEX y CFE al capital privado nacional y extranjero.



3.6 Análisis de la Competencia. El análisis de la competencia consiste en el análisis de las estrategias, ventajas, fortalezas, debilidades y demás características de los actuales y potenciales competidores, con el fin de que en base a dicho análisis, poder tomar decisiones o diseñar estrategias que permitan competir de la mejor manera posible con ellos. El análisis de la competencia no solo nos permite estar prevenidos ante los nuevos movimientos o acciones realizados por nuestros competidores, sino también aprovechar sus falencias o debilidades, bloquear o hacer frente a sus virtudes o fortalezas, y tomar como referencia sus productos o las estrategias que les estén dando buenos resultados. Se suele pensar que el análisis de la competencia es una tarea compleja que requiere una exhaustiva investigación de nuestros competidores y que lo recomendable es contratar los servicios de una empresa de investigación de mercados para que lo realice por nosotros. Pero lo cierto es que el análisis de la competencia puede ser algo tan sencillo como visitar los locales de nuestros competidores y tomar nota de sus procesos, o visitar sus páginas web y averiguar sobre sus productos y servicios. 3.6.1 Ejemplo de Análisis de la Competencia. Proteína de pescado.

Se realizó un análisis de la oferta por medio de un análisis cuantitativo y cualitativo de las marcas y productos ya existentes en el mercado actual en nuestra región. Por la cual logramos averiguar: Las marcas más destacadas en el mercado son: ON, SIMILARES, MUSCLETEACH, MUSCLEMEDS, TWINLABS, PROWINER, GNC y DYMATIZE, entre las más importantes. Estas marcas mencionadas ofrecen diferentes presentaciones de proteínas (suplementos alimenticios enfocados a deportistas) a base de proteína de leche y huevo. Ver Tabla 3.9.


116 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 3.9 Principales Marcas Competidoras en Suplementos Alimenticios. Marca. Nombre del Presentación. Precio. Precio Producto. por Libra ON

Gold Whey

$850

141.66

$180

72

$774

193.5

$750

150

$1200

300

$500

250

$1000

166.67

$600

120

6 Lb SIMILARES.

Simicomplex. 2.5 Lb

MUSCLETECH.

Nitro Tech

MUSCLEMEDS

Carnivor

4 Lb 5 Lb TWINLABS

Isopure 4 Lb

PROWINNER.

Gold Protein. 2 Lb.

GNC.

100% Whey 6Lb

DYMATIZE

Suplementos. 5 Lb

De lo anterior, podemos observar que las marcas que ofrecen el precio más bajo son la de SIMILARES, con $180 y una presentación de 2.5 libras y la de PROWINNER con $500 y una presentación de 2 libras. Las dos marcas con los precios más elevados son: TWINLAB con $1200, presentación de 4 libras y GNC con $1000 y una presentación de 6 libras.

y una

En el precio por libra, el más bajo es el de SIMILARES con $72. El más elevado es TWINLAB con $300. Ver los precios por libra en la Figura 3.14 El precio promedio por libra de todas las marcas, es de $174.23



Proteina: Precio por Libra. $350.00 $300.00 $300.00 $250.00 $250.00 $193.50 $166.67 $150.00 $200.00 $141.66 $120.00 $150.00 $72.00 $100.00 $50.00 $0.00

Marca de Proteina. Figura 3.14 Precio de Proteína por Libra.

Estas empresas venden principalmente su marca, uno de sus gastos más fuertes es en promoción y publicidad. Estas empresas, sobre todo la GNC, cuentan con lo mejor en tecnología en procesos de producción de proteínas a base de leche y con personal altamente capacitado. Estas empresas cuentan con un alto nivel de competitividad en todo el país y con una alta aceptación en el mercado.

3.7 Estrategia Comercial7.

El estudio de comercialización señala las formas específicas de procesos intermedios que han sido previstos para que el producto o servicio llegue al usuario final. Debe quedar claro que el término “comercial” no es una relación que exclusivamente se da en el sector privado, también las empresas estatales que prestan servicios acuden a la “comercialización” para entrar en contacto con sus clientes. Es el caso por ejemplo de los mensajes que aparecen en los recibos de cobro, o en las carteleras públicas o en las cuñas de radio y televisión, orientados a estimular el ahorro de energía.



Este proceso incluye: las formas de almacenamiento, los sistemas de transporte empleados, la presentación del producto o servicio, el crédito a los consumidores, la asistencia técnica a los usuarios, los mecanismos de promoción y publicidad. La importancia del estudio de comercialización variara dependiendo del producto de que se trate, si es de consumo final, intermedio o de capital. Si se trata de productos agrícolas, industriales, mineros, etc. El conocer los canales de comercialización permite determinar el costo agregado al producto por efecto de su distribución. En ocasiones se descubre que los márgenes de intermediación son exagerados con respecto al costo del producto. Por otro lado, la distribución de ciertos productos implica exigencias técnicas de alto costo, como en el caso de transporte de pescado, mariscos o carne. Por falta de una adecuada distribución podría generar deterioro y desde luego menoscabo en la demanda. Un esquema comercial básico, está formado por cuatro piezas principales llamadas las “4 P” de la mercadotecnia: Producto, Precio, Plaza y Promoción, tal como se muestra en la Figura 3.15.

PRODUCTO

PROMOCIÓN

PLAZA

PRECIO

Figura 3.15 Las “4 P” de la Mercadotecnia

De las 4 P’S de la mercadotecnia la única que genera ingreso es el precio. Las demás generan costo. El precio es también uno de los más flexibles.



3.7.1. El Producto. Se puede definir como todo aquello que, en la medida en que proporciona un beneficio o satisface una necesidad o un deseo, puede ser objeto de acciones de marketing y ofrecido a un mercado con el fin de que se consuma, se compre, se use o se le preste atención. Al menos son ocho los elementos principales del producto o servicio, en los cuales se puede basar la estrategia comercial, dependiendo de las características del mismo. a) Las Características. b) La Marca. c) la Instalación. d) El Servicio. e) Las Garantías. f) Envases y etiquetas. g) Líneas del producto. h) Los accesorios.

Ejemplo de proteína de pescado como suplemento alimenticio. a) Producto: Proteína aislada de pescado mediante el proceso de hidrolisis enzimática. b) La marca del producto es TRITÓN.

c) No requiere instalación. d) No requiere servicio. e) Las garantías. En este caso, es la vida de anaquel del producto, la cual se extiende a un año para este tipo de productos. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


f) Envases y Etiquetas. En este caso, el envase primario es un bote de plástico de 30 cm de altura y 18 cm de diámetro. La etiqueta con el contenido nutrimental del producto y se muestra el segmento de la población al que va dirigido. Ver Figura 3.16

“Proteína TRITÓN” contenido Neto. Concentrado de proteína de pescado Aminoácidos NaOH Calcio Vitamina A Agua Vitamina B Encima alcalasa Fósforo Glutamina Hierro Aceite vegetal Magnesio Saborizantes naturales Zinc Vitamina E Fibra dietética

4 LB 2 0.015 0.025 0.0015 0.025 12 0.02 0.6 0.0025 1.2 0.002 0.03 0.007 0.25 0.002 0.002 0.1

Figura 3.16 Etiqueta de la Proteína Tritón.

g) Es una línea única de producto. h) El único accesorio es una cuchara de plástico para medir porciones del producto. 3.7.2 El Precio.

Precio, del latín pretium, es el valor monetario que se le asigna a algo. Desde el punto de vista de la mercadotecnia el precio es el dinero que se intercambia por la propiedad o el uso de un bien o un servicio. El precio, a nivel conceptual, expresa el valor de un producto o servicio, en términos monetarios. Según Iván Thompson: El precio es la expresión en valor que tiene un bien o servicio, manifestado en términos monetarios u otros elementos de utilidad, que el comprador debe pagar al vendedor, para lograr la obtención del conjunto de beneficios que resultan de tener o usar un producto o servicio. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


Todos los productos y servicios que se ofrecen en el mercado, tienen un precio, que es el dinero que los clientes tienen que pagar para obtenerlos. Por ejemplo, para un bien o artículo tangible, tal como una camisa que tiene un precio de $300, la persona que desee comprarla, deberá pagar los $300. En el caso de los servicios, el precio está asociado con una tarifa o cuota que se tiene que pagar periódicamente. El servicio de televisión por cable, el servicio de línea telefónica o el consumo de agua potable, tienen diversas tarifas o cuotas, dependiendo de varios factores, tales como la tecnología utilizada, la imagen de la empresa y los rangos de consumo, entre otros. Las materias primas, el tiempo de fabricación, la inversión en tecnología y la competencia en el mercado, son algunos de los factores que influyen en la determinación del precio de un producto o servicio. Es importante señalar, que el precio también incluye factores intangibles como la marca, ya que ésta representa para un segmento de compradores, status o imagen. El precio es el único elemento de la mezcla de mercadotecnia que produce ingresos; todos los otros elementos representan siempre costos: El Producto, La Promoción y la Distribución del mismo. El precio de un producto o servicio es una determinante principal de la demanda de mercado para ese artículo. El precio afecta la posición competitiva de la empresa y su participación en el mercado. Por consecuencia, es una variable crítica en el ingreso global y en la utilidad neta de una empresa, tal como se mostrará en el análisis financiero de un proyecto en el Capítulo 5. El análisis de precios tiene una gran importancia e incidencia en el estudio de mercado, ya que de la fijación del precio y de sus posibles variaciones dependerá el éxito del producto o servicio a ofrecer. Son demasiados los factores a la hora de fijar precios a los productos. Las empresas por lo tanto, deben realizar una evaluación acerca de cuáles son los más importantes para realizar la decisión correcta. Los factores internos y externos que influyen en la determinación de los precios son los que se muestran en la Figura 3.17.



Objetivos y Estrategia de Mercadotecnia Factores Internos

Factores que Influyen en la FIjación del Precio

Los Costos

La Organización

Mercado y Demanda Factores Externos.

La Competencia Otros Factores del Entorno.

Figura 3.17 Factores que Influyen en la Fijación de Precios.

Enseguida se da una explicación de cada uno de estos factores. 1. Factores Internos. a). Objetivos y Estrategia de Mercadotecnia. Antes de determinar un precio, la compañía debe decidir cuál será su estrategia general para el producto. Si la compañía ha seleccionado el mercado meta y se ha posicionado con cuidado, entonces su estrategia de la mezcla de mercadotecnia, incluyendo el precio, será bastante directa. Ejemplos de estrategias: Supervivencia de la empresa, incrementar al máximo las utilidades, liderazgo en la participación de mercado y liderazgo en la calidad del producto. El precio es uno de los instrumentos de la mezcla de mercadotecnia que utiliza una compañía para lograr sus objetivos. La determinación concerniente al precio se debe coordinar con el diseño del producto, la distribución y las decisiones de promoción, para formar un programa de mercadotecnia coherente y efectivo. Las decisiones que se toman para algunas otras variables de la mezcla de mercadotecnia, tales como el diseño del producto, la campaña de promoción y los puntos de distribución pueden afectar las decisiones de la fijación de precios.



b). Costos y Calidad del Producto. Los costos determinan el nivel de precios que la empresa puede cobrar por sus productos. La compañía necesita cobrar un precio que cubra todos sus costos de producción, distribución, administración y venta del producto y que al mismo tiempo deje un margen de utilidades justo por su esfuerzo global y su riesgo por los recursos financieros invertidos. Las compañías con costos de operación bajos pueden determinar precios más bajos, lo que da como resultado más ventas y mayores utilidades. Los costos de la calidad del producto están en función de lo que los consumidores perciben de valor. c). Factores Organizacionales. La gerencia debe decidir quiénes dentro de la organización deben determinar los precios. En las pequeñas y medianas empresas, por lo general la alta gerencia o los dueños son los determinan los precios en lugar de los responsables de ventas. En las grandes empresas, por lo general los gerentes de línea o de productos manejan la determinación de los precios. Otros que influyen en la determinación de precios incluyen a los gerentes de ventas, gerentes de producción, gerentes de finanzas y los contadores. 2. Factores Externos.

a). La Naturaleza del Mercado y la Demanda. Mientras los costos determinan el límite inferior de los precios, el mercado y la demanda, determinan el límite superior. Tanto el consumidor como los compradores industriales comparan el precio de un producto o un servicio con los beneficios de poseerlo. Por consiguiente antes de determinar los precios, la organización debe comprender la relación entre el precio y la demanda de su producto. (Elasticidad). b). La Competencia y Posicionamiento del Producto. Otro factor externo que afecta las decisiones de determinación de precios, son los costos y los precios de los competidores. Ejemplo: un consumidor que desea adquirir una cámara Canon evaluará el precio y el valor que ofrece Canon y lo comparará con los precios y los valores de otros productos comparables fabricados por Sony, Nikon, Minolta, Samsung entre otros. Esta empresa necesitaría establecer un proceso de comparación de sus costos contra la competencia, con el fin de saber si está operando con una ventaja o desventaja de costos. También debe de conocer el precio y la calidad de la oferta de cada competidor, con ello podrá utilizarlos como punto de referencia para la determinación de sus propios precios. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


c). Otros Factores del Entorno. Cuando la empresa requiere determinar sus precios, debe de considerar otros factores en el entorno, tales como: 





Condiciones económicas (prosperidad, recesión, inflación, tasas de interés, tipos de cambio de las principales monedas, etc.) afectan las decisiones en la determinación de los precios así como la percepción del consumidor. Los impuestos son un factor que siempre debe tenerse en cuenta, ya que estos pueden disminuir la demanda del producto y se debe calcular en qué medida se van a trasladar al precio final del producto o servicio. El gobierno es otra influencia externa importante en las decisiones de la determinación de precios, es por ello que los mercadólogos deben conocer las leyes que afectan el precio para poder asegurar sus políticas de precios más adecuadas a este entorno.

En el punto 3.8 se analizará de manera cuantitativa la determinación del precio de un producto o servicio. 3.7.3 La Plaza o Distribución. La Distribución es la actividad de marketing que consiste en hacer llegar el producto a su mercado meta. Un intermediario es una empresa que está situada entre el productor y el consumidor y da servicios al productor para que los productos lleguen a sus clientes. Para lograr esto, se requieren los canales de distribución. Un canal de distribución está formado por personas o compañías que intervienen en la transferencia de la propiedad de un producto desde el fabricante al consumidor final. 1. Pasos para Diseñar un Canal de Distribución.

a) Definir la Función de Distribución Dentro de la Mezcla de Marketing. Una estrategia de canales debe diseñarse dentro del contexto de la mezcla de marketing. Se puede procurar una distribución ofensiva o defensiva, en el primer caso se buscara que sea tan buena como la de los rivales pero no necesariamente mejor, en una estrategia ofensiva se buscara que sea una ventaja diferencial.



b) Selección del Tipo de Canal Idóneo7. Una vez especificada la función de distribución se escoge el tipo de canal más adecuado para el producto de la compañía, aquí se decide si se utilizará intermediarios y de ser el caso que tipos de intermediarios se van a seleccionar. Cuando la distribución es del fabricante al consumidor hablamos de una distribución directa y si hay un nivel de intermediario hablamos de una distribución indirecta y es en este tipo de distribución donde se debe de elegir a los mejores intermediarios. Canales de Distribución para bienes de consumo: 







Productor > consumidor. Este canal es la vía más corta, simple y rápida. Se utiliza cuando el consumidor acude directamente a la fábrica a comprar los productos; también incluye las ventas por correo. Aunque por esta vía el producto cuesta menos al consumidor, no todos los fabricantes practican esta modalidad ni todos los consumidores están dispuestos a ir directamente a hacer la compra. Productor > minorista > consumidor. Es un canal muy común. La fuerza se adquiere al entrar en contacto con más minoristas que exhiban y vendan los productos. En México este es el caso de las misceláneas. Productor > mayorista > minorista > consumidor. El mayorista entra como auxiliar al comercializar productos más especializados. Este tipo de canal se da en las ventas de medicina, ferretería, madera, etc. Productor > agente > mayorista > minorista > consumidor. Aunque es el canal más indirecto, es el más utilizado por empresas que venden sus productos a cientos de kilómetros de su sitio de origen. De hecho, el agente en sitios tan lejanos lo entrega en forma similar al canal y en realidad queda reservado para casi los mismos productos, pero entregado en zonas muy lejanas. Es la cadena más larga.

Canales de distribución para productos industriales.  Productor- usuario industrial. Es usado cuando el fabricante considera que la venta requiere atención personal al consumidor.  Productor-distribuidor industrial- usuario industrial. El distribuidor es el equivalente al mayorista. La fuerza de venta en ese canal reside en que el productor tenga contacto con muchos distribuidores. El canal se usa para vender productos no muy especializados, pero solo de uso industrial.  Productor- agente- distribuidor- usuario industrial. Se usa para realizar ventas de productos más especializados en lugares muy lejanos del fabricante.



De manera esquemática, ver los diferentes tipos de canales de distribución en la Figura 3.18.

Productor Productor

Consumidor

Directo

Productor

Productor

Agente

Mayorista

Mayorista

Minorista

Minorista

Minorista

Consumidor

Consumidor

Consumidor

Corto

Largo

Extenso

Figura 3.18 Tipos de Canales de Distribución.

Minorista (detallista): intermediario dedicado a las actividades de venta directa a los consumidores Mayorista: intermediario dedicado a actividades de venta a minoristas o a consumidores industriales.

c) Definición de la Intensidad Adecuada de la Distribución. Es la decisión sobre él número de intermediarios que participaran en los niveles de venta al por mayor y menor en un territorio. Quiere decir cuántos intermediarios participaran en los niveles al por mayor o menor en un territorio determinado. Puede ser de tres tipos:  Distribución Intensiva. Es cuando un productor vende su producto a través de todas las tiendas disponibles en el mercado donde él público las buscara.  Distribución Selectiva. Se vende en varias tiendas pero no en todas, es ideal para bienes de comparación, a veces se usa después de usar una estrategia intensiva ó para mejorar la imagen ó fortalecer el servicio al cliente.





Distribución Exclusiva. Se distribuyen los productos a través de un sólo mayorista o minorista en un mercado. Si es mayorista se dice que tiene una distribución exclusiva. Si es minorista se dice que tiene una comercialización exclusiva. Esto puede significar que esos puntos de venta, se distribuyan solo productos del fabricante lo cual es bastante riesgoso al depender de una sola línea.

d) Elección de los Miembros de Cada Canal. Es la última decisión, consiste en escoger determinadas compañías para la distribución del producto, que cumplan los criterios de manera satisfactoria para cada caso. 2. Factores que Influyen para Seleccionar un Canal de Distribución.

a) Consideraciones de Mercado. 

Tipo de mercado. Básicamente, distinguir entre mercados de bienes de consumo y mercados de negocios.



Número de compradores potenciales. Si se tienen pocos, se puede usar la propia fuerza de ventas. Cuando hay muchos, se recomienda el uso de intermediarios. Concentración geográfica del mercado. Cuando la mayor parte de clientes está concentrado en un solo lugar, conviene aplicar la venta directa. Cuando están dispersos, siempre se recomienda usar intermediarios. Tamaño de los pedidos. Cuando los pedidos son grandes conviene la venta directa. En el caso inverso, usar intermediarios.





b) Consideraciones Acerca del Producto. 

Valor unitario de los productos. Los productos de bajo precio unitario se deben distribuir a través de intermediarios.  Carácter perecedero. Cuando los bienes se deterioran con gran rapidez, se requieren canales directos o un canal corto.  Naturaleza técnica de un producto. Un producto industrial muy técnico se vende directamente a los usuarios, ya que se requiere de personal capacitado en las características del mismo. c) Consideraciones Acerca de los Intermediarios. 

Servicios que dan los intermediarios. Se deben elegir los intermediarios que den los servicios que la empresa no proporciona. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


 

Disponibilidad de intermediarios idóneos. Puede ser que vendan también productos rivales y por ello no querrán otra línea más. Actitudes de los intermediarios ante las políticas del fabricante. Se deben seleccionar canales de distribución que acepten las políticas de los fabricantes.

d) Beneficios que Aportan los Intermediarios.    







Asignan a los productos el sitio y el momento oportuno para ser consumidos adecuadamente. Concentrar grandes volúmenes de diversos productos y los distribuyen haciéndolos llegar a lugares lejanos. Salvan grandes distancias y asumen los riesgos de la transportación acercando el mercado a cualquier tipo de consumidor. Al estar en contacto directo tanto con los productos como con el consumidor, conoce los gustos de éste y pide al primero que elabore exactamente la cantidad y el tipo de artículo que sabe que se venderá. Es el que verdaderamente sostiene a la empresa al comprar grandes volúmenes, lo que no podría hacer la empresa si vendiera al menudeo. Es decir, directamente al consumidor. Esto disminuye notablemente los costos de venta de la empresa productora. Muchos intermediarios promueven las ventas otorgando créditos a los consumidores y asumiendo ellos ese riesgo de cobro. Ellos pueden pedir, a su vez, créditos al productor, pero es mal fácil que un intermediario pague sus deudas al productor, que todos los consumidores finales paguen sus deudas al intermediario. Un buen distribuidor del producto debe tener ciertas características que lo hacen ser mejor que otros, por ejemplo: deben tener calidad profesional; cualquiera puede ser distribuidor de productos, pero no cualquiera es un profesional de su actividad, esto implica estar entrenados para el trabajo, tener una buena organización. Que el personal tenga una mentalidad orientada hacia el mercado.

e) Consideraciones Acerca de la Empresa.  Deseos de controlar el canal. Cuando la empresa adopta esta política, se establecen canales directos a pesar de que pueden ser más caros.  Servicio dado por el vendedor. Se deben buscar intermediarios que quieran y deseen ser apoyados por el fabricante.  Recursos financieros. Una empresa con pocos recursos, en la gran mayoría de las veces, deberá contar con intermediarios. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


3.7.4. Promoción.

Consiste en informar a la gente que el producto existe. Nadie comprara algo que no conoce. Hay que hacerle saber a la gente que existe una solución para sus problemas. Existen varias formas de hacer promoción, aunque la más conocida es la publicidad. Objetivo principal de la promoción: Comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la empresa, sus productos y ofertas, etc.; para el logro de los objetivos organizacionales. 1. Mezcla Promocionalbb. Se le llama mezcla promocional a la utilización de una o la combinación de dos o más estrategias para cumplir las metas promocionales de la empresa. La mezcla promocional está integrada al menos por siete diferentes estrategias. Ver Tabla 3.10. Tabla 3.10 Estrategias de la Mezcla Promocional.

Estrategia.

Características.

Publicidad.

Comunicación pagada no personal, cuyo objeto es influir en la compra. Se realiza por empresas especializadas. Venta Personal. Comunicación personal con clientes potenciales cuyo objetivo es concretar operaciones de venta. Promociones especiales de venta. Consiste en la aplicación de condiciones favorables de venta para el cliente, así como la utilización de artículos promocionales. Mercadotecnia directa. Consiste en eliminar intermediarios, siempre que sea posible. Relaciones públicas. Enfocada a diferentes públicos que permitan obtener una buena imagen no solamente con el mercado meta sino con todos los que pueden influir en la imagen. Publicidad de boca en boca. Es la publicidad de boca en boca o por contenido editorial. Tiene bajo costo y es muy efectiva. Se sustenta en la calidad y la imagen del producto y la empresa. Comercio electrónico. Herramienta que utiliza las modernas tecnologías de la Web, para tener acceso a los mercados globales.



a) Publicidad. Puntos que se deben tener en cuenta.  Establecer los objetivos en términos de impactos en el mercado meta, no en función de ventas.  Establecer un presupuesto.  Diseñar la publicidad como una campaña publicitaria.  Buscar el posicionamiento en la mente del consumidor.  Utilizar razonamientos de apoyo: por que decidimos lo que decidimos.  Aplicar conceptos creativos. Discutirlo con la agencia de publicidad a contratar.  Definir las formas de aterrizar el mensaje publicitario. Al menos se proponen once formas:  Hechos de la vida real.  Estilo de vida.  La fantasía.  Respaldo técnico.  Testimonial.  Musical.  Humorístico.  Sexual. Tener cuidado con el mensaje. Puede ser contraproducente.  Comparativo.  Demostrativo.  Nostalgia.  Seleccionar adecuadamente los medios, tomando en cuenta también los costos.  Finalmente, evaluar la campaña publicitaria en función del cambio de actitud y su impacto en la demanda. b) Venta Personal. Puntos que se deben tener en cuenta:  

    

Elaborar un pronóstico de ventas. Establecer los objetivos y políticas de venta.  Objetivos cuantitativos: Pedidos, volumen de ventas, visitas por día.  Cualitativos: conocimiento del producto, la relación con los clientes y la apariencia del personal. Definir el perfil del vendedor en base a conocimiento, habilidades y actitudes. Hoy en día un vendedor es un asesor capaz de entender la problemática del cliente. Establecer un buen sistema de reclutamiento y selección de vendedores. Establecer un programa de entrenamiento y capacitación de la fuerza de ventas. Diseñar un sistema de compensación para el personal de ventas. Supervisar la fuerza de ventas en campo. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas




Evaluar los equipos de la fuerza de ventas.

c) Promociones Especiales de Ventas. El Objetivo es estimular el intercambio. Se puede realizar al menos por dos alternativas: Rifas y Exposiciones. Rifas: Pasos que se recomiendan.          

Definir objetivos claros. Identificar al público al que se quiere llegar. Identificar los hábitos de compra. Plantear una mecánica sencilla. Desarrollar el plan de ejecución (personas, tiempo, aspectos legales, estrategia de promoción). Definir la información a generar. Definir el presupuesto. Planear el sistema de evaluación. Análisis financiero. Conclusiones y recomendaciones para siguientes eventos).

Ferias: Pasos que se recomiendan.    

Definir objetivos en función de introducir nuevos productos, establecer alianzas estratégicas, conocer nuevos mercados o para reforzar la imagen de la empresa. Selección de la feria. Considerar el área geográfica y el tipo de feria. Planear la participación en la feria. Considerar la logística del viaje y el material de exhibición a utilizar. Seguimiento sistemático. Realizar seguimiento a los acuerdos y compromisos contraídos.

d) Mercadotecnia Directa. Consiste en eliminar intermediarios, utilizando un canal de distribución directo, del productor al consumidor. No siempre se puede aplicar, especialmente cuando el precio de venta del producto es bajo y se requieren múltiples puntos de venta. e) Relaciones Públicas. Las Relaciones Públicas constituyen una estrategia de promoción que evalúa las actitudes del público, identifica las políticas y los procedimientos de una organización, y ejecuta Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


programas de acción y comunicación para ganar la comprensión y la aceptación del público. Todo esto, con el fin de que una buena imagen de la empresa influya a través de los sentidos en sus respectivos públicos para así lograr la obtención de mejores posibilidades para competir y obtener mejores dividendos en los diferentes tipos de mercados. Las empresas pueden recurrir a diversos mecanismos para realizar esta labor: Defensa de la ecología y medio ambiente, promoción de los derechos de los consumidores, de las personas con capacidades diferentes, de las madres solteras, de las empresas socialmente responsables, etc. Vale destacar que cuando se hace referencia al público, este abarca tanto al público interno: empleados y trabajadores. El público externo: clientes, proveedores, instituciones financieras, prensa, sindicatos, etc. También se incluye el público mixto: accionistas y distribuidores. f) Publicidad de Boca en Boca. Diversos expertos de mercadotecnia opinan que: “La mejor estrategia de marketing es provocar el boca a boca”. El marketing tradicional dispone de una serie de herramientas internas y estratégicas que le permiten diseñar la primer parte de un plan global. También impulsa su producto a través de mecanismos de comunicación y de distribución que promueven la acción de venta en los lugares adecuados. El objetivo de todo ello es generar ventas, sin dudas. Sin embargo, muchos desconocen que paralelamente a este mecanismo tradicional, también hay una serie de elementos que se pueden utilizar para promover el boca a boca y son mucho más potentes y directos que los tradicionales. ¿Se puede incidir en los mecanismos de comunicación personales? En primer lugar, no todos son personales, también puede haber mecanismos colectivos simultáneos que inviten irremediablemente a hablar de determinado producto. A modo de ejemplo, ¿cómo creen que la mayoría de los portales de internet han logrado la visibilidad que tienen? ¿Alguna vez vimos publicidad de Google? Nunca. Google utilizó uno de los planes más efectivos de marketing boca en boca que se hayan efectuado jamás. Una de las formas de lograr la publicidad de boca en boca, es recurrir a líderes de opinión en lugares específicos que hacen correr las novedades como reguero de pólvora, pero siempre el sustento básico es la calidad de los productos y la imagen de la empresa.



g) Comercio Electrónico. El comercio electrónico, también conocido como e-commerce (electronic commerce en inglés), consiste en la compra y venta de productos o de servicios a través de medios electrónicos, tales como Internet y otras redes informáticas. Originalmente el término se aplicaba a la realización de transacciones mediante medios electrónicos tales como el Intercambio electrónico de datos. Sin embargo, con el advenimiento de la Internet y la World Wide Web a mediados de los años 90, comenzó a referirse principalmente a la venta de bienes y servicios a través de Internet, usando como forma de pago medios electrónicos, tales como las tarjetas de crédito. La cantidad de comercio llevada a cabo electrónicamente ha crecido de manera extraordinaria debido a Internet. Una gran variedad de comercio se realiza de esta manera, estimulando la creación y utilización de innovaciones como la transferencia de fondos electrónica, la administración de cadenas de suministro, el marketing en Internet, el procesamiento de transacciones en línea (OLTP), el intercambio electrónico de datos (EDI), los sistemas de administración del inventario y los sistemas automatizados de recolección de datos. La mayor parte del comercio electrónico consiste en la compra y venta de productos o servicios entre personas y empresas, sin embargo un porcentaje considerable del comercio electrónico consiste en la adquisición de artículos virtuales (software y derivados en su mayoría), tales como el acceso a contenido "premium" de un sitio web. 2. Ejemplo de Mezcla Promocional. Un ejemplo ilustrativo, más no limitativo de la mezcla promocional es el propuesto para el proyecto de la fabricación de proteína de pescado. Ver Tabla 3.11 Tabla 3.11 Ejemplo de Mezcla Promocional. Concepto

Tamaño

Unidad Medida

Costo unitario

Spots de radio 20 Segundos $800.00 Volantes Carta Millar $1,000.00 Tarjetas de presentación. Presentación Millar $500.00 Lona impresa.

3x2 M.

2

M

$80.00

Frecuencia

Costo Anual

20/mes 1/mes

$192,000.00 $12,000.00

1/mes

$6,000.00

1/mes

$5,760.00

Costo Total Anual


$215,760.00


Observe que se incluye el tamaño, la unidad de medida, su costo unitario y el costo total anual, ya este va a impactar en los gastos de publicidad. 3.8 Análisis de los Precios. En la práctica, el análisis de los precios es una labor bastante complicada y a la vez estratégica, ya que sus resultados impactaran a todo el proyecto. Ya habíamos mencionado que de las “4 P” de la Mercadotecnia, es la única que genera ingresos, ya que las otras tres solamente generan costos. Lo anterior va a influir en los resultados de la evaluación financiera y por lo tanto en la factibilidad de todo el proyecto. 3.8.1 Rango en la Determinación de los Precios.

Es importante que todas las empresas comprendan y analicen este rango, para que puedan establecer un precio correcto para sus bienes o servicios. Este rango se compone de cinco niveles: a) Precio muy bajo. Este nivel es muy atractivo para la mayoría de los consumidores, pero no se recuperan ni los costos del producto, mucho menos se genera ninguna utilidad para la empresa. b) Costos del producto. En este nivel, el precio sigue siendo atractivo para la mayoría de los consumidores, ya se recuperan los costos, pero no se genera ninguna utilidad para la empresa. c) Precio de la competencia y otros factores internos y externos. A partir de este nivel se establecen los precios, tomando en cuenta los de la competencia, así como los costos de fabricar y distribuir el producto o servicio. d) Percepción de los consumidores. Este nivel de precio es el que perciben los consumidores como “justo”, y es el que están dispuestos a pagar. En este nivel y en el anterior es donde la empresa debe calcular el nivel de precio óptimo mediante el método más adecuado. e) Precio demasiado alto. Obviamente, este precio es sumamente atractivo para la empresa, pero totalmente desalentador para los consumidores. En este nivel de precio, se genera una demanda mínima o nula del producto o servicio.



Ejemplo de rango de determinación de precios de la proteína de pescado. Ver Tabla 3.12. Tabla 3.12 Rango de Precios. Rango en la determinación de precios de la proteína de pescado.

a) b) c) d) e)

Demasiado Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo

$ $ $ $ $

1,000 900 700 400 350

3.8.2 Métodos Basados en el Mercado.

Básicamente son dos: Método basado en la demanda y Método Basado en la Competencia. 1. Método Basado en la Demanda. Este método determina el precio conforme a la demanda del producto, si existe una demanda elevada para el producto, entonces se puede determinar un precio alto y viceversa, ejemplo: las empresas de telecomunicaciones, las empresas proveedoras de electricidad, etc. 2. Método Basado en la Competencia. Este método determina el precio con base al precio que ofrecen los competidores, ejemplo si la competencia reduce el precio, entonces quizá la organización deberá ajustar el precio para hacerle frente a la competencia. Tienen una fundamentación subjetiva. El valor percibido de un producto por el consumidor marca el límite superior del precio. Sin embargo, esta percepción del valor no está exenta de la apreciación que el consumidor hace de los costes incorporados al bien. En los métodos basados en el mercado, los precios se fijan considerando la psicología del consumidor o teniendo en cuenta la elasticidad de la demanda de los distintos segmentos.

Como ejemplo, analizamos los precios de la competencia de las diversas marcas de proteína como suplemento alimenticio, existentes en el mercado. Ver Tabla 3.13.



ON

Tabla 3.13 Análisis de Precios de la Competencia. Nombre del Presentación. Precio. Producto. $850 Gold Whey

SIMILARES.

Simicomplex.

MUSCLETECH.

Nitro Tech

MUSCLEMEDS

Carnivor

TWINLABS

Isopure

PROWINNER.

Gold Protein.

Marca.

Precio por Libra 141.66

6 Lb $180

72

$774

193.5

$750

150

$1200

300

$500

250

$1000

166.67

$600

120

2.5 Lb

4 Lb 5 Lb

4 Lb 2 Lb. GNC.

100% Whey

DYMATIZE

Suplementos.

6Lb 5 Lb

En el precio por libra, el más bajo es el de SIMILARES con $72. El más elevado es TWINLAB con $300. Ver Figura 3.14 El precio promedio por libra de todas las marcas, es de $174.23 Una estrategia es fijar el precio de la proteína alrededor del precio promedio. Para un producto con un contenido de 4 libras de proteína, el precio promedio sería de $696.92 3.8.3 Método Basado en el Costo Adicional. Este método Consiste en determinar el costo total de fabricación del producto, incluyendo materias primas, mano de obra directa e indirecta, energía eléctrica, combustibles, agua y otros fluidos, así como los gastos de mantenimiento depreciación del equipo, y los de control de calidad. El paso siguiente es sumar los Gastos de Ventas y Gastos Administrativos estimados al costo total de fabricar el producto o servicio.



Después se calcula el costo unitario: Costos Total de Operación/unidades totales fabricadas. Posteriormente se determina el margen de utilidad, el cual se expresa como un porcentaje del costo unitario. Por último, la cantidad de margen de utilidad se suma al importe del costo unitario para obtener el precio de venta. Este método siempre se debe calcular para que la empresa pueda determinar sus costos y si fuera necesario, aplicar otros métodos. El resultado se debe comparar con los precios de la competencia, para ver si estamos alrededor del promedio, abajo o arriba. A continuación se da un ejemplo del cálculo del precio para la fabricación de proteína de pescado. Se proporcionan los Costos de Producción, Gastos de Administración y Gastos de Ventas en las Tablas 3.14, 3.15 y 3.16, respectivamente. Tabla 3.14 Costos de Producción. Concepto

Costo

Materia Prima $1,507,637.55 Envases y Empaques $142,740.00 Materiales Indirectos Mano de Obra Directa Mano de Obra Indirecta Energía Eléctrica Agua Gas Mantenimiento Control de Calidad Depreciación Anual Total

Porcentaje 64.70% 6.13%

$41,687.20

1.79%

$182,520.00

7.83%

$162,000.00 $12,924.97 $8,299.20 $13,644.00 $23,380.06

6.95% 0.55% 0.36% 0.59% 1.00%

$66,000.00 $169,350.55

2.83% 7.27%

$2,330,183.53

100.00%

Observe el alto porcentaje que representa el costo de la materia prima: 64.7%.


138 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 3.15 Gastos de Administración. Unidad de medida

Concepto Sueldo del Gerente Sueldo de la Secretaria. Gastos de Papelería. Pago de Teléfono. Agua Purificada. Energía eléctrica.

Costo Unitario

Frecuencia

Costo Anual

Porcentaje

Pesos

$14,000.00

Mensual

$226,800.00

66.15%

Pesos

$4,500.00

Mensual

$72,900.00

21.26%

Pesos $800.00 Pesos $900.00 Pesos $598.00 Pesos $1,298.76 Costo Total Anual

Mensual Mensual Mensual Mensual

$9,600.00 $10,800.00 $7,176.00 $15,585.14 $342,861.14

2.80% 3.15% 2.09% 4.55% 100.00%

Observe como el sueldo del gerente impacta con un 66.15% en los Gastos de Administración. Tabla 3.16 Gastos de Ventas Concepto Sueldo del Responsable de Ventas. Comisiones por Ventas. Gastos de Publicidad. Gastos de Gasolina. Mantenimiento de Vehículos.

Unidad de medida

Costo Unitario

Frecuencia

Costo Anual

Pesos Pesos Pesos

$1,500.00 $11,880.00 $17,980.00

Mensual Mensual Mensual

$24,300.00 $142,560.00 $215,760.00

Pesos

$507.20

Semanal

$26,374.40

5.80% 34.02% 51.49% 6.29%

Pesos

$5,000.00

Semestral

$10,000.00

2.39%

Porcentaje

$0.00 Costo Total Anual

$418,994.40

100.00%

Con las tres tablas anteriores, determinamos el Costo Total de Operación. Ver tabla 3.17. Tabla 3.17 Costo Total de Operación. Concepto Monto Porcentaje Costo de producción $2,330,183.53 75.36% Gastos de Administración $342,861.14 11.09% Gastos de ventas $418,994.40 13.55% Total $3,092,039.07 100.00% Costo Unitario $325.48 ------------



Determinación del precio de venta. De la Tabla anterior, observamos que el costo unitario obtenido es bastante competitivo, lo que nos permite un alto margen de “maniobra” para fijar el precio en relación, inclusive con la competencia. El precio promedio en el mercado, para 4 libras, es de $696.92. Sin embargo, como el producto entraría en la etapa de introducción, es recomendable ajustar el precio abajo del promedio. En nuestro caso, el precio se ajustaría a $600.00 por unidad. No es conveniente elevarlo más, debido a la fuerte competencia de las marcas ya reconocidas en el mercado. Tampoco es conveniente bajar el precio por abajo de $600.00, debido a la percepción del consumidor de que el producto puede ser de “baja calidad” La utilidad por unidad sería: $600.00-$325.48 = $274.52. El margen de utilidad sería: ($274.52/$325.48)X100 = 84.34% Precio de Venta = $325.48+$274.52 = $600/unidad. Considerando una demanda anual estimada de 9500 unidades, los ingresos brutos por año serían de: 9500X$600.00 = $5, 700,000.00. 3.8.4 Método del Costo Meta. Una variante de los conceptos de costo, es el de costo meta. Este concepto fue utilizado por primera vez por los japoneses. Se supone que el mercado es quien determina el precio de venta. En México es difícil que una empresa utilice este método, principalmente por las implicaciones culturales y organizacionales, ya que el empresario mexicano está más acostumbrado al método de la competencia y al de los costos. El costo meta se obtiene restando la utilidad deseada al precio de venta. Por consiguiente, la organización debe diseñar y fabricar el producto para lograr el costo meta. Este método requiere la aplicación de técnicas avanzadas de producción para lograr la meta, ya que la presión viene del mercado. Este concepto se utiliza en mercados altamente competitivos que exigen reducciones continuas de costos del producto para mantenerse en competencia. Ejemplo. Un producto se debe vender en el mercado máximo en $500.00. La organización ha establecido que requiere un margen de ganancia de $200 pesos, por lo tanto, el Costo Meta de producción es de: $500-$200 = $300.00/unidad.



Capítulo 4.

Ingeniería del Proyecto.



4. Ingeniería del Proyecto. La Ingeniería del Proyecto es una etapa eminentemente técnica, ya que después de la generación de ideas, de la selección definitiva del proyecto, del Estudio Administrativo y del Estudio de Mercadotecnia, llegamos al momento de la verdad en el cual a través de la fabricación del producto o servicio, se tienen que satisfacer los requerimientos de calidad, cantidad y precio que los consumidores esperan, así como encaminar todo el proyecto al cumplimiento de los objetivos comerciales y financieros esperados por los inversionistas. Se debe demostrar la viabilidad técnica del proyecto, así como justificar la alternativa técnica específica que mejor se ajusta a los criterios de optimización establecidos. El estudio de Ingeniería del Proyecto debe dar respuesta específica los siguientes planteamientos: 1. ¿Qué tipo de producto se va a fabricar? 2. ¿Dónde se va a fabricar? 3. ¿Cómo se va a fabricar? 4. ¿Con qué se va a fabricar? 5. ¿Cuánto se va a fabricar? 6. ¿Cuándo se va a fabricar? Para dar respuesta a la primera pregunta debemos verificar en el Estudio de Mercado los requerimientos del producto establecidos por los clientes (la voz del cliente), con esta información, debemos definir las especificaciones técnicas del producto, de tal manera que podamos cumplir las expectativas del mercado a donde se va a comercializar el producto o servicio. En el segundo planteamiento: ¿Dónde se va a fabricar el producto o servicio?, necesitamos realizar el análisis de la macro y micro localización del proyecto. Este análisis es estratégico, ya que una vez definida la Región, Estado y Ciudad, es muy difícil y costoso cambiar de alternativa. Con esta decisión y tomando en cuenta una serie de condiciones favorables al proyecto, realizamos la localización especifica del sitio del Proyecto. En la tercera pregunta: ¿Cómo se va a fabricar el producto o servicio?, realizamos un análisis de los diferentes métodos y tecnologías disponibles para la fabricación del producto, seleccionando aquella que cumpla plenamente nuestras especificaciones técnicas y volúmenes de producción. ¿Con que se va a fabricar el producto? En este caso, necesitamos determinar el tipo y cantidad de máquinas y equipos requeridos, así como sus capacidades respectivas. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


En este punto, también necesitamos determinar las cantidades y características técnicas de las materias primas e insumos que va a requerir el proyecto. Por último, determinamos las cantidades y especialidades de la mano de obra directa (personal obrero) e indirecta (supervisión). En los dos últimos planteamientos: ¿Cuánto y cuándo se va a fabricar del producto o servicio? Aquí partimos del plan de ventas del área de mercadotecnia, para realizar la planeación y programación de la producción, de tal manera que se puedan cumplir los plazos de entrega pactados con los clientes, así como las cantidades de productos requeridas por los mismos. 4.1 Tamaño del Proyecto. Técnicamente, el tamaño de un proyecto se define como la capacidad de una instalación, para producir bienes tangibles o prestar servicios, en relación a la unidad de tiempo en condiciones de funcionamiento normal. Este Funcionamiento “normal” se define como la cantidad de productos o servicios por unidad de tiempo que se pueden obtener con los factores de la producción seleccionados, operando con las condiciones propias que se espera se presenten con la “mayor frecuencia” durante la vida útil del proyecto. Vale la pena observar el sentido estadístico de los conceptos “normal” y “mayor frecuencia”. Por ejemplo, los trabajadores de la construcción en la región de Lázaro Cárdenas, Michoacán realizan sus labores “normales”, todos los años con al menos 300 días de sol; los estudiantes del Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas acuden a clases “normales” durante todo el ciclo escolar con al menos dos meses de lluvia por año; los barcos que arriban al Puerto de Lázaro Cárdenas, Michoacán, para la carga y descarga de mercancías, deben hacerlo en condiciones “normales” con un promedio anual de 16 tormentas tropicales, de las cuales la mitad pueden llegar a la categoría de huracanes, etc. En todos los casos, esas condiciones “normales”, determinan las condiciones para mantener el nivel de producción del bien o servicio de acuerdo a su tamaño o capacidad prevista. El análisis del tamaño de un proyecto, se relaciona con la respuesta a la siguiente pregunta doble: ¿Con qué capacidad instalada debe iniciar su operación y cómo deberá variar esta capacidad a lo largo de su vida útil? Al respecto, en el Tema 4.1.2 se explican las cuatro alternativas posibles de capacidad con las que puede iniciar un proyecto.



1. Factores que son Influenciados por el Tamaño del Proyecto. La importancia de definir el tamaño que tendrá un proyecto es crítica y estratégica, ya que va a tener impactos fuertes y permanentes al menos en los siguientes cinco factores: a) b) c) d) e)

Nivel de las inversiones fijas y diferidas. Monto de los costos de fabricación del producto o servicio. Nivel de operación que mantendrá el proyecto en sus diferentes etapas. Ingresos por ventas. El más importante para los inversionistas: Los costos y la rentabilidad del proyecto.

2. Principales Formas de Medir el Tamaño de un Proyecto. Este se puede medir por lo menos de siete formas: a) Por la cantidad de productos o servicios por unidad de tiempo: Piezas por hora, toneladas por día, m3 por segundo, etc. b) Por la capacidad del proceso: Se refiere a la capacidad del proceso o de uno de los equipos principales, para manejar especificaciones muy estrictas de algún producto. Como por ejemplo, los acabados de los motores de una empresa automotriz, o la capacidad del torno de una empresa metal mecánica para manejar piezas de hasta 120 toneladas, etc. c) Por el Volumen de producción de una planta. Una refinería de petróleo o una planta azucarera: Cantidad de barriles por año o toneladas por año, etc. d) Por la potencia Instalada: Una planta termoeléctrica, una planta hidroeléctrica. e) Por la cantidad de población atendida: Un hospital, una institución de educación superior, un restaurant, etc. f) Por la magnitud que puede ser una longitud o altura: Una carretera o un puente. El tamaño del proyecto ya está definido por los requerimientos físicos y técnicos del mismo. g) Por la capacidad de los equipos principales de una planta: Un alto horno, una trituradora, una perforadora de barrenos, una grúa viajera, etc. 3. Ejemplos del Tamaño de un Proyecto. Para fines prácticos, en la Tabla 4.1 se dan ejemplos de tamaño o capacidad de diversos tipos de proyectos. Por lo general, el horizonte de tiempo más utilizado para establecer el tamaño de un proyecto normalmente es de un año. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


Observe que para un mismo proyecto se puede expresar su tamaño o capacidad mediante el volumen de producción de los bienes o servicios principales por año, así como también mediante las capacidades de sus principales equipos o instalaciones. Tabla 4.1 Ejemplos de Tamaño o Capacidad de un Proyecto. Proyecto 1. Una Planta Siderúrgica.

2. Una Empresa Productora de Fertilizantes.

3. Una Planta Termoeléctrica.

Tamaño o Capacidad. 2.0 Millones de toneladas de acero líquido por año. 1.9 Millones de toneladas de productos terminados por año. Tres Hornos eléctricos con una capacidad de 200 toneladas. Dos Hornos básicos al oxígeno con una capacidad de 120 toneladas. 200, 000 Toneladas de fertilizantes nitrogenados por año. 1, 100, 000 Toneladas de fertilizantes fosfatados por año. 7 Generadores instalados. 2, 778 Megawatts de generación de energía.

4. Un Restaurante.

50 Mesas para atención a clientes. 400 Clientes simultáneamente. 125,200 clientes por año.

5. Un Hospital.

100 Camas de Hospital. 150, 000 Pacientes por año. 10 Quirófanos. 6 Salas de Expulsión. 20 Consultorios de Medicina General. 8 Consultorios de Especialidades.

6. Un Instituto Tecnológico.

6 Carreras de Ingeniería. 3 Carreras de Ciencias Económico-Administrativas. 5, 500 alumnos atendidos por año.

Para los proyectos de servicios, es importante determinar el tamaño o capacidad máxima de atención a los clientes en un solo evento, con el equipamiento instalado. Es necesario conocer esta capacidad, para determinar a lo largo del tiempo, que porcentaje estará saturado el sistema, que porcentaje estará ocioso. Además, los servicios no se pueden almacenar ni inventariar, y en este caso los clientes “participan” en el proceso presentando sus requerimientos de los mismos, tal como ocurre en un restaurant, en una Institución Financiera, una institución educativa, un teatro, etc. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


4.1.1 Factores que Determinan el Tamaño de un Proyecto. En la práctica, seleccionar el tamaño de una unidad productiva es una tarea compleja e interrelacionada con los siguientes factores: El comportamiento de la demanda actual y esperada del producto o servicio, la disponibilidad y características técnicas de las materias primas e insumos, las tecnologías y equipos disponibles, el financiamiento y sus costos (tasas de interés) así como la estructura organizacional del proyecto. Ver Figura 4.1 Todos estos factores se van analizando y mediante un proceso iterativo, se van obteniendo soluciones parciales, despues de las cuales, en el ultimo paso, se determina el tamaño definitivo para un proyecto determinado.

1. Demanda Actual y Futura del Producto. 2. Materias Primas e Insumos.

3. Tecnologías y Equipos Disponibles.

TAMAÑO DEL PROYECTO

4. Financiamiento y Tasas de Interés.

5. La Organización.

Figura 4.1 Factores que Determinan el Tamaño de un Proyecto.



1. Demanda Actual y Futura del Producto o Servicio. La demanda actual y futura del producto o servicio es uno de los factores que más influyen en la decisión final del tamaño del proyecto. Un tamaño propuesto de un proyecto, solamente debe aceptarse cuando la demanda actual y futura es claramente superior al mismo. En ningún caso se recomienda aceptar el proyecto, cuando la demanda sea menor o igual al tamaño del mismo. Esto es así, ya que de lo contrario, desde el inicio y a lo largo de la vida útil del proyecto, tendríamos una capacidad ociosa de las instalaciones, lo cual traería por consecuencia altos costos de producción y baja rentabilidad sobre las inversiones. Si el mercado presenta una competencia oligopólica (dos o tres competidores dominan el mercado) o monopólica (un competidor domina el mercado), por ningún motivo se debe aceptar el proyecto, ya que el riesgo es extremadamente alto. Con respecto al comportamiento de la demanda, se pueden presentar cuatro alternativas: a) Alta Capacidad Inicial. En este caso, el tamaño del proyecto siempre será mayor que la demanda esperada del producto. Por consecuencia, a lo largo de la vida útil del proyecto se tendrá un porcentaje de capacidad de producción ociosa, la cual si fuera el caso, se procurará que no sea mayor al 15%, para que no se vean afectados los costos y la rentabilidad del mismo. b) Baja Capacidad Inicial. Cuando se opte por esta decisión ocurre exactamente lo contrario de la primera alternativa, es decir, la capacidad de la planta se utilizará al máximo y aun así, un porcentaje de la demanda del mercado se dejará sin cubrir. Esta alternativa tiene efectos positivos sobre los costos y la rentabilidad. c) Crecimiento Escalonado. Se puede optar por este camino, cuando la demanda del mercado es claramente superior al tamaño inicial del proyecto y se tienen fuertes restricciones de financiamiento para la inversión inicial. La gran ventaja de esta alternativa es que se puede planear perfectamente a lo largo del tiempo el crecimiento del tamaño del proyecto, hasta aproximarse al crecimiento de la demanda. d) Capacidad Única con Ampliaciones a Través de Proyectos. La gran diferencia con la alternativa anterior, es que se parte de un tamaño inicial único, el cual solamente tendrá un incremento en su capacidad cuando el mercado demande uno o varios proyectos que modifiquen sustancialmente la capacidad inicial. Esto se puede originar por la aparición de nuevos e importantes clientes, Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


cambios drásticos en las especificaciones del producto, que justifiquen de manera rentable nuevas instalaciones, tales como líneas de ensamble o equipos con nuevas tecnologías. 2. Materias Primas e Insumos. El abastecimiento suficiente en las cantidades requeridas, así como con las especificaciones técnicas necesarias de las materias primas y suministros para el proceso, es un factor operativo extremadamente crítico. No es ningún secreto que a lo largo y ancho del País, muchas empresas y proyectos han tenido que suspender parcial o definitivamente sus operaciones, precisamente por la falta de materias primas y suministros. Las causas pueden ser múltiples: Desde un agotamiento prematuro por causas naturales, una previsión inicial errónea o incompleta, hasta falta de acceso a las fuentes de materias primas por conflictos sociales, culturales o políticos. 3. Tamaño del Proyecto y la Tecnología. En la industria, existen tecnologías o procesos de producción que exigen un tamaño mínimo del proyecto, ya que de lo contrario los costos de producción harían injustificable el mismo. La relación entre el tamaño del proyecto y tecnología van influir en el monto de la inversión y los costos de producción. El comportamiento de la tecnología muestra que a mayor intensidad en capital, se obtienen equipos más modernos y eficientes tanto en el cumplimiento de especificaciones técnicas como en los insumos de energía, materiales y mano de obra. Con esto y dentro de ciertos límites, se logran costos de operación más bajos. El caso contrario, cuando seleccionamos equipos con menor intensidad de capital, vamos a ocasionar altos costos de producción debido al uso intensivo de mano de obra y la menor eficiencia en energía, materiales e insumos en general. 4. El Financiamiento y las Tasas de Interés. Si el capital propio y el contratado con las instituciones financieras convenidas son suficientes para analizar diversos equipos con tecnologías y eficiencias similares, se recomienda seleccionar el de menor inversión inicial. Este análisis se basa en la premisa de que los ingresos son iguales para todas las alternativas.



Obviamente la decisión final deberá tomarse después de un análisis cuantitativo de ingeniería económica que tome en cuenta todos los costos operativos, la inversión inicial, las tasas de interés y decidir con base en el valor presente neto y la tasa interna de retorno. Si el comportamiento del mercado es favorable, la tecnología es flexible, pero se tienen restricciones de capital, se puede iniciar con un tamaño del proyecto relativamente pequeño e ir creciendo de manera escalonada. 5. Tamaño del Proyecto y La Organización. Una vez que se ha seleccionado un determinado tamaño y tecnología para el proyecto, debe analizarse el factor humano, especialmente los cuadros técnicos que van a operar los equipos de producción. Sin embargo, se deben revisar minuciosamente todos los recursos humanos que van a ocupar cada uno de los puestos diseñados en la estructura organizacional, ya que todos influyen de manera significativa en el funcionamiento total del proyecto. De manera muy especial, se deben considerar los programas de capacitación tanto para el personal obrero como el de supervisión que van a operar los equipos de producción. De preferencia se debe establecer como un paquete integral al momento de la firma de los contratos de compra venta de los equipos de producción y servicios. 4.1.2 Tipos de Capacidades de los Equipos. Básicamente se distinguen tres: Capacidad de Diseño, Capacidad del Sistema (Capacidad Máxima, Capacidad Instalada) y Capacidad Normal o Real. 1. Capacidad de Diseño. Es la capacidad de producción que se puede obtener en condiciones técnicas teóricas ideales, sin importar los costos en que se pueda incurrir. Estas condiciones no reflejan necesariamente las condiciones reales en que operará el proyecto. De hecho, esta capacidad de producción solamente se puede alcanzar en condiciones controladas a nivel de “laboratorio”. 2. Capacidad del Sistema. También se le conoce como Capacidad Máxima o Capacidad Instalada. Es el volumen de producción que se puede obtener en la práctica en condiciones especiales de operación, Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


trabajando de manera integrada los sistemas hombre – máquina, mejorando sustancialmente la calidad de los insumos o a expensas del desgaste acelerado del equipo e instalaciones o sacrificando la calidad final del producto, sin importar la obtención de menores costos unitarios. Ejemplos: La utilización máxima de un hospital en condiciones de epidemia o desastres naturales, la utilización de la capacidad máxima de un restaurant en una celebración especial, la exigencia máxima de producción de los equipos de una planta industrial, la utilización de la capacidad máxima de las instalaciones de una institución educativa, etc. 3. Capacidad Real. Es el volumen de producción promedio que alcanza una instalación en un tiempo determinado (turno, día, semana, mes, año) tomando en cuenta todas las contingencias posibles que se presentan a lo largo de un tiempo lo suficientemente representativo tal como un año. Las principales contingencias pueden ser: fluctuaciones de la demanda a corto plazo; programación inadecuada o estrategias deficientes por parte de los directivos; ineficiencias de los trabajadores, tal como falta de capacitación o bajo nivel de desempeño; ineficiencia de los equipos, tales como fallas, paros por mantenimiento o reemplazo de equipos. 4.1.3 Cálculo de la Capacidad Instalada de un Proceso. El cálculo de la capacidad instalada de un proceso que contiene n operaciones, básicamente consiste en analizar las diferentes etapas u operaciones y determinar en unidades equivalentes u homogéneas cuál de ellas es la de menor capacidad, ya que ésta es la que gobierna la capacidad de todo el proceso. Se ilustra con el siguiente ejemplo, el cual consta de tres operaciones. Ejemplo: Un jugo de frutas se envasa en botellas de 0.5 lt. El proceso de producción consta de tres operaciones en serie, cuyas capacidades son las siguientes: Mezclado:………..6 litros. /minuto. Embotellado:…...15 botellas / minuto. Empacado:…….12 botellas /caja a razón de 2 cajas / minuto. Determinar la capacidad instalada en botellas / turno de la línea de producción. Si la demanda es de 4700 botellas / turno de 8 horas. ¿Se tiene suficiente capacidad para satisfacerla? Ver Figura 4.2


150 Formulación y Evaluación de Proyectos Mezclado.

Embotellado.

Empacado.

6 Litros/minuto.

15 botellas/minuto.

12 botellas/cajaX2cajas /minuto

Figura 4.2 Línea de Producción de Envasado de Jugo.

Cálculos: Mezclado: 6 Litros/minuto. Embotellado: 15 botellas/minuto X 0.5 Litros/botella = 7.5 Litros/minuto. Empacado: 12 botellas/caja X 2cajas/minuto X 0.5 Litros/botella = 12 Litros/minuto. Observamos que la operación de mezclado es la de menor capacidad con 6 litros por minuto. Por tanto, esta es la operación que se toma para determinar la capacidad instalada de la línea de producción. Capacidad Instalada = [6lts/min X 60 min/hora][ 8horas/turno]/[ 0.5 lts/bot] = 5760 Botellas / turno.

Observamos que con una utilización del 81.6% (4700/5760) de la capacidad instalada podemos satisfacer la demanda requerida. 4.1.4 Economía del Tamaño de un Proyecto. La mayoría de los proyectos presentan una característica de desproporcionalidad entre el tamaño, los costos y la inversión. Por ejemplo, al duplicarse el tamaño de un proyecto, los costos unitarios promedio y la inversión no se duplican. Esto se debe a las economías y deseconomías de escala. Las economías de escala se generan cuando el costo de producir un artículo disminuye con el número de unidades producidas, es decir, cada vez que producimos una unidad más de producto el costo de hacerlo es menor. Una empresa alcanza un nivel óptimo de producción, donde los costes totales empiezan a disminuir a medida que va aumentando la producción. Las deseconomías de escala son exactamente lo contrario: a menor nivel de producción son más elevados los costos unitarios promedios. Para relacionar el nivel de inversión de un proyecto dado con un proyecto de mayor tamaño, se maneja la ecuación (4.1), la cual es recomendada por las Naciones Unidas: Ecuación (4.1) It = Io[Tt/To]α Dónde: It = Inversión requerida para un proyecto de tamaño Tt. Io = Inversión requerida para un proyecto de tamaño To. To = Tamaño de planta utilizado como referencia. Tt = Tamaño de planta de referencia. α = Exponente del factor de escala. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


El exponente se maneja con diferentes valores según el sector industrial. El valor de 0.64 se considera un promedio. A medida que se va aproximando a la unidad, se van perdiendo las economías de escala y entonces se duplicaría la inversión requerida. Si fuera el caso de abastecer una planta de mayor tamaño y se requiere acudir a proveedores muy alejados, elevando los costos del proceso de compra perdiendo por consecuencia, las economías de escala. Ejemplo: Se ha determinado que la inversión necesaria de un proyecto para la trituración de 30 000 toneladas anuales de mineral de hierro, es de $ 180 000 000. Calcular la inversión requerida para producir 60 000 toneladas anuales, con un valor de α de 0.64. Aplicando la ecuación (4.1) de It, tenemos: It = 180 000 000[60 000/30 000]0.64 = $ 280 499 248.68 Observe que la inversión no se duplica al pasar de una planta de 30 000 a 60 000 toneladas. 4.1.5 Tamaño de un Proyecto con Mercado Creciente. El tamaño óptimo de un proyecto depende entre otras cosas, de las economías de escala. Cuando se presenta el caso de un mercado creciente, esta variable es más relevante, ya que deberá optarse por un tamaño suficientemente grande para que pueda responder a futuro al crecimiento del mercado, u otro más pequeño, pero que vaya ampliándose de acuerdo con las escalas de producción. En el primer caso, se trabaja con una capacidad ociosa programada, la cual puede compensarse con las economías de escala que se obtendrían al trabajar con una planta de mayor tamaño. Si no hay economías de escala por el mayor tamaño, no puede justificarse económicamente un tamaño que ocasione capacidad ociosa, a menos que puedan existir razones estratégicas, como por ejemplo establecer barreras de entrada a nuevos competidores. Si el proyecto inicia con un menor tamaño de planta, debe evaluarse la conveniencia de crecer por etapas y además, definir en qué puntos del tiempo deben hacerse las ampliaciones. En este caso, se está optando por dejar de percibir los beneficios que ocasionaría satisfacer toda la demanda. Ejemplo. La demanda esperada en toneladas para los primeros cinco años de un proyecto son los de la Tabla 4.2. La demanda se puede satisfacer con tres capacidades máximas de planta: 3000, 7000 y 12 000 toneladas anuales.



Tabla 4.2 Demanda Anual de un Proyecto. Año 1 2 3 4 5 Demanda 1500 3000 4500 7500 12000 Los costos unitarios de producción, los costos fijos y los costos variables para cada tamaño de planta se proporcionan en la Tabla 4.3. Tabla 4.3 Costos de Tres Tamaños de Proyecto. Planta Tamaño Costo Unitario Costo Fijo Costo Variable. A 3 000 Ton/año $ 650 35.5% 64.5% B 7 000 Ton/año $ 540 26.3% 73.7% C 12 000 Ton/año $ 490 25:0% 75.0% El precio de venta unitario es de $ 950 para cualquier volumen de ventas, la vida útil de cada planta es de cinco años. No hay valores de rescate al término de la vida útil. La inversión para la planta A se estima en $1 500 000 y el valor de α se estima en 0.65. Determinar el tamaño de planta óptimo para satisfacer la demanda del mercado, utilizando el VAN con una tasa del 12% anual. Solución: Paso 1. Aplicando la ecuación (4.1) de It, calculamos la inversión requerida para las plantas B y C, tenemos: It(B) = 1 500 000(7000/3000)0.65 = $ 2 601 814 It(C) = 2601 814(12000/7000)0.65 = $ 3 693 434 Paso2. Se calculan los costos fijos, costos variables y el flujo neto para el tamaño de la planta de 3000 toneladas. Se muestran los cálculos en la Tabla 4.4



Año 0 1 2 3 4 5

Tabla 4.4.Calculos Para la Planta de Tamaño 3000 Toneladas. Precio de Costos Producción Venta Ingresos Costos Fijos Variables Costos Totales 0 $0 $0 $0 $0 $0 1,500 $950 $1,425,000 $692,250 $628,875 $1,321,125 3,000 $950 $2,850,000 $692,250 $1,257,750 $1,950,000 3,000 $950 $2,850,000 $692,250 $1,257,750 $1,950,000 3,000 $950 $2,850,000 $692,250 $1,257,750 $1,950,000 3,000 $950 $2,850,000 $692,250 $1,257,750 $1,950,000

VAN Planta A

Flujo Anual -$1,500,000 $103,875 $900,000 $900,000 $900,000 $900,000 $1,033,473

Ingresos = (Ton)(Precio de venta) Costos Fijos = (3000Ton.)($650)(0.355) = $ 692 250. Costos Variables = (Ton.)($650)(.645) Costos Totales = Costos fijos + Costos Variables. Flujo Neto = VAN = -(Inversión Inicial) + Σ Flujo anual (1/(1+0.12)n ) Flujo Neto con Excel: -Io +VNA(12%, flujo1:flujon) Enter. Io = Inversión Inicial. Observe que con este tamaño de planta no se cubre la demanda del año 3 al 5, con déficit de 1500, 7500 y 9000 toneladas, respectivamente. Paso 3. Realizar cálculos Para la Planta de 7000 Toneladas. Ver Tabla 4.5

Año 0 1 2 3 4 5

Tabla 4.5. Cálculos Para Planta de Tamaño 7000 Toneladas. Precio Costos Costos Costos Producción Venta Ingresos Fijos Variables Totales 0 $0 $0 $0 $0 $0 1,500 $950 $1,425,000 $994,140 $596,970 $1,591,110 3,000 $950 $2,850,000 $994,140 $1,193,940 $2,188,080 4,500 $950 $4,275,000 $994,140 $1,790,910 $2,785,050 7,000 $950 $6,650,000 $994,140 $2,785,860 $3,780,000 7,000 $950 $6,650,000 $994,140 $2,785,860 $3,780,000

VAN Planta B Ingresos Costos Fijos Costos Variables Costos Totales

= (Ton)(Precio de venta) = (7000Ton.)($540)(0.263) = $ 994 140 = (Ton.)($650)(.645) = Costos fijos + Costos Variables. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas

Flujo Anual -$2,601,814 -$166,110 $661,920 $1,489,950 $2,870,000 $2,870,000

$2,290,521


Flujo Neto = VAN = -(Inversión Inicial) + Σ Flujo anual (1/(1+0.12)n ) Flujo Neto con Excel: -Io +VNA(12%, flujo1:flujo n) Enter. Io = Inversión Inicial Observe que con este tamaño de planta no se cubre la demanda del año 4 y 5, con déficit de 500 y 5000 toneladas, respectivamente. Paso 4. Realizar cálculos Para la Planta de 12 000 Toneladas. Ver Tabla 4.6

Año 0 1 2 3 4 5

Tabla 4.6 Cálculos Para la Planta de Tamaño 12 000 Toneladas. Precio Costos Costos Costos Producción Venta Ingresos Fijos Variables Totales 0 $0 $0 $0 $0 $0 1,500 $950 $1,425,000 $1,470,000 $551,250 $2,021,250 3,000 $950 $2,850,000 $1,470,000 $1,102,500 $2,572,500 4,500 $950 $4,275,000 $1,470,000 $1,653,750 $3,123,750 7,500 $950 $7,125,000 $1,470,000 $2,756,250 $4,226,250 12,000 $950 $11,400,000 $1,470,000 $4,410,000 $5,880,000

VAN Planta C

Flujo Anual -$3,693,434 -$596,250 $277,500 $1,151,250 $2,898,750 $5,520,000

$1,789,263

Ingresos = (Ton)(Precio de venta) Costos Fijos = (12000Ton.)($490)(0.25) = $ 1 470 000 Costos Variables = (Ton.)($490)(.75) Costos Totales = Costos fijos + Costos Variables. VAN = -(Inversión Inicial) + Σ Flujo anual (1/(1+0.12)n ) VAN con Excel: = -Io +VNA(12%, flujo1:flujo n) Enter. Io = Inversión Inicial. Con este tamaño de planta se cubre perfectamente la demanda de todos los años, sin embargo, sus costos fijos son mayores en un 47.86% respecto de la planta de 7000 toneladas. Además, se tiene capacidad ociosa de planta en los años 1, 2, 3 y 4 con 10500, 9000, 7500 y toneladas respectivamente. Paso 5. Selección del tamaño óptimo de planta. Elaboramos un cuadro comparativo con los VAN de cada tamaño de planta y seleccionamos el mayor de los VAN>0. Planta Tamaño de planta VAN A 3 000 Ton/año. $ 1 033 473 B 7 000 Ton/año. $ 2 290 521 C 12 000 Ton/año. $ 1 789 263 Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


Seleccionamos la planta B de tamaño 7 000 ton/año, por tener el mayor VAN positivo con $ 2 290 521.

4.1.6 El Método de Escalación para el Tamaño de un Proyecto. Este método para determinar el tamaño óptimo de un proyecto, consiste en investigar las capacidades de los equipos disponibles en el mercado y calcular las ventajas y desventajas de trabajar cierta cantidad de turnos de trabajo y horas extra. Cuando se desconoce a cantidad de capital para invertir, este método es muy recomendable. Se investigan las capacidades de los equipos disponibles en el mercado y se calcula la máxima producción al trabajar tres turnos. Se determina la cantidad de días que se trabajan por año. Se calculan las ventajas económicas (ahorros o disminución de costos) de trabajar solamente uno o dos turnos con cierta cantidad de horas extras. En caso que la demanda fuera muy elevada, realizar los cálculos con el trabajo de tres turnos y obtener la producción extra por medio de la maquila. Cabe destacar que, la capacidad de producción en una planta se relaciona directamente con la inversión realizada y la demanda de producción que posea la planta, aunque la tecnología seleccionada permite la ampliación de la capacidad productiva en tramos fijos. En otras ocasiones la tecnología puede impedir el crecimiento paulatino de la capacidad. Cuando se completa la capacidad de uso de una planta en relación con los requerimientos del mercado, podrán presentarse distintas opciones que deberán ser evaluadas económicamente. De acuerdo con las características específicas de cada proyecto, se pueden presentar situaciones en que la capacidad quede rebasada en parte del proceso productivo. En otros casos, cuando el proceso es de carácter continuo, podría ser la planta entera. Al rebasarse la capacidad en parte o en el total del proceso productivo, pueden existir opciones de solución para adecuar la capacidad a los requerimientos del mercado. De esta forma se podría estudiar la posibilidad de ampliar la planta adicionando las inversiones necesarias, establecer nuevos turnos de trabajo, pago de horas extras, encargar a un tercero el desarrollo de ellas o, incluso, aumentar el precio a fin de lograr una menor cantidad demandada si el coeficiente de elasticidad de la demanda lo permite.



4.2. Localización y Descripción Especifica del Sitio del Proyecto. La localización adecuada del sitio de un proyecto es altamente estratégica a tal punto, que puede provocar el éxito o el fracaso de toda una empresa. Por tal razón, las decisiones para la ubicación final del proyecto deberán obedecer no solamente a criterios económicos, sino también a factores estratégicos, institucionales, sociales e inclusive de tipo cultural. Con el análisis de todos estos factores, se busca obtener la máxima rentabilidad del proyecto. El análisis de la localización óptima de la empresa puede involucrar no solo la ubicación adecuada de la planta productiva, sino también de las oficinas administrativas y de los centros de distribución de los productos o servicios. Para determinar la mejor ubicación del proyecto, el análisis se divide en dos partes: Macrolocalización y Microlocalización, mismos que se describen a continuación. 4.2.1 Macrolocalización. Es la estimación de la zona o área geográfica a nivel de un País o Estado en términos generales para la localización del proyecto. Ver Figura 4.3

Figura 4.3 Macrolocalización de un Proyecto a Nivel País.



Los principales factores que influyen para su análisis y determinación se describen enseguida. La existencia de una gran cantidad de factores que influyen en la determinación de la localización, origina que varíen su importancia de una industria a otra y en cada región. Para cada empresa en particular, en función de sus estrategias y objetivos, se deben determinar los factores principales que deben que ser tomados en cuenta en cada nivel de análisis, así como su respectiva ponderación. Debido a la gran cantidad de factores de ubicación, se indican los más comunes para cualquier empresa. El orden de presentación no indica necesariamente el orden de importancia. 1. Fuentes de Abastecimiento de Materia Prima. Para el análisis de las fuentes de abastecimiento y disponibilidad de materias primas se consideran principalmente la distancia de las fuentes, su grado de dispersión, tipo de transformación, diversidad y multiplicidad de los abastecedores. 2. El Mercado Para Productos y Servicios. La localización de los clientes o usuarios es un factor importante debido a razones de carácter competitivo, sobre todo cuando la localización determina el mercado al que se puede acceder y cuando la entrega rápida de los productos es una condición necesaria para las ventas. La localización de la competencia también debe considerarse. La presencia de un competidor en una zona puede hacerla inadecuada; otras veces, en cambio, las empresas buscan localizarse cerca de los competidores, o de otras firmas complementarias, con objeto de reforzar su atracción de clientes. De este modo es común encontrarse con zonas en donde se concentran fábricas de zapatos. Otra razón proviene cuando los productos son perecederos o frágiles y que no permiten muchos transportes y almacenamientos. Los motivos económicos unidos a los costos de transporte de los productos terminados, hacen aconsejable una localización cercana al mercado. De acuerdo a la naturaleza del producto, el mercado puede encontrarse concentrado o disperso. Cuando un mercado se encuentra concentrado, el inversionista se inclina a colocar la empresa lo más cerca posible de esta concentración. Cuando se encuentra disperso, la influencia de éste factor se hace menos evidente. La elección de un lugar puede ser determinada por aquel centro de mercado que permita un costo mínimo de distribución (sólo si se considera como el factor más importante). Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


3. Mano de Obra. La mano de obra y el personal de administrativo es un factor básico del sistema de producción cuyas principales características son: la disponibilidad, formación, certificación, costos, estabilidad y productividad. La importancia de la mano de obra puede ser reducida cuando es posible automatizar o mecanizar uno o más etapas del proceso de producción. Esto representa una sustitución de capital por trabajo, que es posible a través de los avances tecnológicos. También por el deseo de reducir los costos de mano de obra, muchas empresas transnacionales, se enfocan en las alternativas para localizar la planta en países en vías de desarrollo, donde los salarios son más bajos. Los aspectos que pueden ser importantes para ser evaluados son: la disponibilidad para cubrir las necesidades de la empresa y las capacidades o habilidades de los trabajadores, así, como la productividad del trabajo. De no ser así, la empresa tendrá que entrenarlos o capacitarlos. Otro factor importante es el grado de sindicalización, que se puede traducir en poder de presiones y en un potencial de hostilidad. Otros aspectos significativos son el ausentismo, rotación de empleados y sus actitudes en el trabajo. 4. Fuentes de Energía. Sin excepción, todas las industrias tienen necesidad de energía en diferentes formas: eléctrica, química, mecánica, térmica, etc. La más importante de éstas es la electricidad, puesto que puede ser fuente de otras formas de energía. En general las empresas compran la electricidad que necesitan y tratan de asegurar la continuidad del aprovisionamiento al menor costo. Al respecto, las consideraciones principales son las siguientes:  Potencia necesaria para atender las necesidades de consumo.  Calidad del suministro (tasa de fallas).  Tarifas por unidad de consumo y por intervalo de consumo. 5. Condiciones Climatológicas. Este factor influye mucho en la eficiencia de los trabajadores y en los costos de construcción y mantenimiento, así como de las necesidades de los procesos de producción que pueden verse afectados por la temperatura, corrosión, grado de humedad, precipitación pluvial, etc. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


Se pueden requerir atmósferas controladas, climas adecuados, equipos especiales, etc., y con ello incrementar los costos de instalación. De manera específica se deben verificar en cada época del año:  Rango de temperaturas.  Humedad relativa.  Intensidad y época de lluvias.  Tormentas y huracanes.  Riesgos de Inundaciones. 6. Entorno Social y Político. La integración de la empresa al entorno queda asegurada cuando sus objetivos responden a las expectativas de éste. El estudio del entorno se considera esencial para el cumplimiento de los objetivos empresariales. Entre los elementos más importantes se deben tomar en cuenta está la seriedad de la administración municipal, la estabilidad política de la región, la calidad de los servicios públicos, la infraestructura local y la disponibilidad de los recursos financieros. La calidad de vida es un aspecto importante y considerado por las empresas para la localización de sus instalaciones, pues influye en la capacidad de atraer y retener personal sobre todo a directivos, técnicos y mano de obra calificada. Aunque es difícil medir la calidad de vida, algunos aspectos de ella son: Instituciones educativas de todos los niveles, costo de la vida, ofertas culturales y de ocio, baja criminalidad, Instalaciones y servicios médicos y de salud en general, servicios de transporte público, disponibilidad de vivienda y de servicios, clima y otros. Las actitudes hacia la empresa por parte de las autoridades locales, pueden ser desfavorables para la localización de ciertas fábricas en su territorio como por ejemplo industrias contaminantes o peligrosas. Si por el contrario, existe una actitud favorable, el desarrollo de las operaciones se verá beneficiado. Los Gobiernos en sus diferentes niveles intentan atraer empresas a su entorno, ya que son fuentes de empleo y pago de impuestos. A cambio, se deben ofrecer incentivos fiscales, subsidios, préstamos a interés más bajos, construcción de infraestructura y otros beneficios como los parques industriales y/o tecnológicos.



7. Los Impuestos. Algunos Municipios o Estados, utilizan concesiones de impuestos como incentivos para atraer negocios e industrias. La reducción o exención de impuestos pueden ser permitidas para nuevas empresas. Este factor puede influir en la importancia relativa de los impuestos en la selección de la localización debido a que la presión fiscal varía entre las diferentes naciones, pero también en las diferentes localidades por los impuestos locales. Si los impuestos son elevados, se minimiza el interés por esa región. 8. Medios de Transporte y Comunicación. Para la empresa los transportes proporcionan, a la vez de un vínculo con los diferentes medios empresariales, el aprovisionamiento del sistema de producción y la circulación de los productos. La disponibilidad y eficacia de los transportes son aspectos importantes para el buen funcionamiento de la producción. Para ciertas industrias, el costo de transporte representa un buen porcentaje del costo total del producto terminado, por lo cual se debe asegurar la economía de los medios de transporte que necesiten. Existen cuatro medios de transportes generales:  El transporte por agua, en general el más barato; es apropiado para productos voluminosos o pesados, pero a su vez, es el más lento y muy rígido por su accesibilidad.  El transporte por ferrocarril, permite acceder a zonas donde el anterior no llega; transporta casi cualquier tipo de producto; su costo es más elevado que el del transporte por agua y permite mover grandes volúmenes de carga a los principales  El transporte por carretera resulta uno de los más versátiles y flexibles, ya que se puede mover casi cualquier carga a grandes distancias con los diferentes tipos de remolques y contenedores, pero sus costos son elevados.  El transporte por vía aérea, solamente es para ciertas cargas muy especializadas, restricciones de dimensiones y peso, con los costos extremadamente elevados. 9. Eliminación de Efluentes. Los requerimientos para la eliminación de desechos contaminantes de una industria están reglamentados por las leyes de ecología y el impacto que tendrán en la posibilidad de su exclusión. Este es un factor muy importante para una empresa que puede emitir contaminantes y desechos industriales, debido a la necesidad de instalaciones especiales para su eliminación, lo cual puede requerir una mayor inversión en el proyecto. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


10. Disponibilidad de Agua. Las necesidades de agua varían de una industria a otra. Ciertas industrias están forzadas por la naturaleza de sus procedimientos de producción a ubicarse muy cerca de fuentes de aguas de servicio, por lo que se requiere asegurar su abastecimiento. Cuando el proceso de producción requiere aguas de cierto nivel, la calidad es un factor importante, pues si ésta no es suficiente, la empresa tendrá que tratarla y controlarla. Verificar específicamente:  Diferentes fuentes disponibles.  Capacidad para atender la demanda presente y futura.  Calidad del agua y necesidad de tratamiento según el uso: análisis físico, químico y bacteriológico.  Tarifas por unidad y rango de consumo. 11. El Marco Jurídico. Las reglamentaciones nacionales, regionales y locales influyen sobre las empresas y pueden diferir en distintos lugares. Un marco jurídico favorable puede ser una buena ayuda para las operaciones de la empresa, mientras que uno desfavorable puede entorpecer y dificultar el desarrollo de las mismas. La legislación a considerar incluye: laboral, que afecta los costos; sindicalización y otros aspectos de la mano de obra; de uso del suelo, que establece restricciones para determinadas áreas en cuanto a las instalaciones que en ellas se pueden ubicar o a las condiciones a cumplir; del medio ambiente, muy importante para empresas cuyos procesos generan desechos, olores, gases ruidos o cualquier otra forma de contaminación o molestia. El nivel de burocratización de las administraciones locales puede ser un elemento obstaculizador si los procedimientos administrativos son largos y complejos. 12. Los Terrenos y la Construcción. La existencia de terrenos donde instalarse y para futuras ampliaciones, a precios razonables, sin descuidar el régimen de propiedad o tenencia de la tierra, así como los costos de la construcción, son aspectos importantes ya que pueden variar de localidad en localidad. A veces adquirir un edificio ya existente puede resultar más conveniente, siempre y cuando sea posible adaptar sus equipos y procesos a dichas áreas.



13. Tamaño del Proyecto. La capacidad de producción influye determinantemente en la selección del lugar, al requerir condiciones favorables para: abastecimiento en cantidad y calidad de materias primas, disponibilidad de infraestructura apropiada a la tecnología existente y a su operación; disponibilidad de insumos y servicios, así como de terrenos; y en general de las necesidades en relación con su tamaño. 14. La Política Económica. Los planes y programas que formulan los diferentes niveles de gobierno, son un factor importante que favorece o no la localización de las empresas industriales, puesto que es común encontrar políticas de desarrollo y descentralización industrial para determinadas zonas de un país o estado, como son los corredores industriales y puertos industriales, estableciendo reglamentaciones, disposiciones legales y tributarias destinadas a atraer empresas o a alejarlas, según sea el caso. 4.2.2 Microlocalización. Después de haber determinado la zona o área geográfica a nivel de Macrolocalización, se procede a realizar el análisis de Microlocalización, para definir la zona y el terreno exacto donde se ubicará el proyecto. Los factores que ahora se toman en cuenta para el análisis de los terrenos disponibles son más específicos, mismos que se describen a continuación. No es un listado limitativo, sino más bien de forma ilustrativa. Ver Figura 4.4 1. Área requerida para el proyecto. 2. Superficie disponible. 3. Topografía del terreno. 4. Costos por m2 o hectárea. 5. Aspectos legales. 6. Proximidad a las vías de transporte. 7. Acceso a los servicios públicos. 8. Seguridad.



Figura 4.4 Microlocalización de un Proyecto.

1. Área Requerida para el Proyecto. Se deben tener en cuenta la totalidad de la superficie necesaria, considerando todas las áreas del proyecto, tales como: producción, almacenes de materia prima, almacenes de producto terminado, área de ventas, talleres de mantenimiento, oficinas administrativas, baños, vestidores, comedor, accesos, estacionamientos, principalmente. Inclusive, contemplar áreas requeridas para ampliaciones futuras de la planta. 2. Superficie Disponible. Se refiere a los espacios físicos disponibles, considerando dos puntos de vista: satisfacer los requerimientos mínimos para un adecuado funcionamiento del proyecto, así como la superficie requerida para futuras ampliaciones de la planta. 3. Topografía del Terreno. Las condiciones topográficas mínimas que debe poseer el terreno donde se pretende realizar la construcción de la planta deben ser por lo menos:  La superficie del terreno, de preferencia debe tener en mayor porcentaje, una planicie donde se realizarán las obras de construcción. Esto permite reducir la totalidad de superficie requerida, así como sus respectivos costos.



   

El terreno debe presentar en menor cantidad suelos orgánicos y vegetación existente. Obviamente, si los costos lo permiten, se puede obviar esta condición. El nivel freático de las aguas subterráneas, debe ser tal que no debe interferir con las obras de construcción. La profundidad mínima debe ser por lo menos 4 metros. Si fuera necesario por la magnitud de las obras y el peso de los edificios, se debe realizar un minucioso estudio de mecánica de suelos, que permita realizar los trabajos de la obra civil sin ningún contratiempo.

4. Costos por m2 o Hectárea de Terreno. Los costos del terreno es un factor de suma importancia, ya que se debe evaluar el grado de concordancia entre las características del terreno y sus costos. Extender el análisis de la adquisición del terreno, de tal manera que no implique elevar significativamente el monto de la inversión por causas tales como limpieza, nivelación, muros de contención, etc. 5. Aspectos Legales. Este factor debe ser analizado con extrema cautela, ya que el régimen de propiedad y tenencia de la tierra puede variar de una zona a otra, aun dentro de un mismo municipio. Se recomienda que un grupo de especialistas se encarguen de revisar todo este procedimiento, para que se cumpla totalmente con el marco legal y tener de esta manera total certeza jurídica de todo el proyecto. 6. Proximidad a las Vías de Comunicación. Las actividades tanto de abastecimiento de insumos para los procesos productivos, la comercialización de los productos y servicios a los diversos mercados, el transporte de trabajadores, clientes y proveedores, requiere que la proximidad a las principales vías de comunicación: transporte público, carreteras federales y estatales, ferrocarril, líneas aéreas y vía marítima, principalmente. 7. Acceso a los Servicios Públicos. Debido a la naturaleza y amplitud de las actividades que hoy en día tiene que desarrollar cualquier empresa, es muy importante el acceso a todos estos servicios públicos: Agua cruda, agua potable, energía eléctrica con el voltaje y la potencia que requieran los Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


equipos a instalar, recolección de desechos, así como el acceso a los servicios de telecomunicaciones: teléfono, internet y televisión principalmente. 8. Seguridad. Hoy en estos tiempos y en todo el País, este factor es de extrema importancia para que los inversionistas tanto nacionales como extranjeros, tengan la certeza de llevar a cabo inversiones productivas en diversos actividades de la economía y se puedan generar los empleos que requiere el País. Se recomienda revisar los indicadores de delincuencia acudiendo a las fuentes de información oficiales al respecto.

4.2.3 Métodos para la Localización de un Proyecto11. Los más utilizados son dos: Método Cualitativo de Evaluación por Factores y el Método de Brown y Gibson. En seguida se describe cada uno de ellos. 1. Método Cualitativo de Evaluación por Factores. Este método consiste en asignar ponderaciones cuantitativas a una serie de factores que se consideran relevantes para la localización. El método permite ponderar factores de preferencia para el evaluador de la localización, por tal razón, éste debe tener suficientes conocimientos y experiencia en el procedimiento. Se recomienda aplicar el siguiente procedimiento: a) Elaborar una lista de factores relevantes. b) Asignar una ponderación a cada factor, según su importancia relativa. La suma de todas las ponderaciones debe sumar 1.0 c) Determinar una escala de evaluación común para todos los factores, por ejemplo del 0 al 10. d) Calificar cada factor de cada sitio considerado según la escala determinada y multiplicar por la ponderación de cada uno de ellos. e) La Suma las puntuaciones de cada sitio permitirá determinar el lugar más conveniente. Ejemplo. Se requiere determinar la mejor de tres zonas, según los datos de la Tabla 4.7.


166 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 4.7 Método Cualitativo de Evaluación por Factores. Factor

Disponibilidad de materia prima Cercanía al mercado Costos de materia prima Mano de obra disponible Condiciones climáticas. Total

Ponderación

Zona A Zona B Zona C Calificación Calificación Calificación Calificación Calificación Calificación Ponderada Ponderada Ponderada

0.35

6

2.1

5

1.75

4

1.4

0.20

8

1.6

6

1.2

5

1

0.15

7

1.05

7

1.05

5

0.75

0.20

6

1.2

8

1.6

6

1.2

0.10

7

0.7

5

0.5

8

0.8

1.00

6.65

6.1

5.15

De acuerdo a los cálculos, se recomienda ubicar el proyecto en la Zona A.

2. Método de Brown y Gibson11.

Es Una variación del Método anterior. Fue propuesto por BROWN y GIBSON, donde se combinan Factores Objetivos cuantificables, con Factores Subjetivos a los que se asignan Valores ponderados de peso relativo. El Método consta de cuatro etapas: a) Asignar un Valor relativo a cada Factor Objetivo FOi para cada Localización optativa viable. b) Estimar un Valor relativo de cada Factor Subjetivo FSi para cada Localización optativa viable. c) Combinar los Factores Objetivos y Subjetivos, asignándoles una ponderación relativa, para obtener una medida de preferencia de Localización MPL. d) Seleccionar la Ubicación que tenga la máxima medida de preferencia de Localización. La Aplicación del modelo, en cada una de sus etapas, se desarrolla con la siguiente secuencia de cálculos. a) Cálculo del Valor Relativo de los FOi. Normalmente los Factores Objetivos son posibles de cuantificar en términos de costos, lo que permite calcular el costo total anual de cada Localización C i. Luego, cada FOi se



determina al multiplicar Ci por la suma de los recíprocos de los costos de cada lugar (1 / Ci) y tomar el reciproco de su resultado. 1/C i Ecuación (4.2) FO i = Σ1/Ci Ejemplo. En un proyecto se han identificado tres posibles lugares que cumplen todos los requisitos necesarios para el mismo. Los costos de mano de obra, materia prima y transporte son diferentes y se dan en la Tabla 4.8. Otros costos como los de energía, impuestos y distribución son iguales para los tres lugares. Tabla 4.8 Datos para el Método de Brown y Gibson. Localización

Mano de Obra

A B C

9.1 9.7 8.9

Costos Anuales en Millones Materia Prima Transporte

10.7 10.3 11.8

3.2 3.8 3.9

Otros Total

7.5 7.5 7.5

Total

30.5 31.3 32.1

Reciproco (1/Ci)

0.03279 0.03195 0.03115 0.09589

Aplicando la Ecuación 4.2, calculamos los Factores Objetivos FO i para cada lugar: FOA = 0.03279/0,09589 = 0.34195 FOB = 0.03195/0.09589 = 0.33319 FOc = 0.03115/0.09589 = 0.32485 Suma = 1.00000 La suma de los FOi siempre es igual a la unidad. Cada FOi nos da un peso relativo para cada lugar. b) Cálculo de los Factores Subjetivos FSi. Para esto, se hace necesario asignar una medida de comparación que valore factores en orden relativo. Se desarrollan tres subetapas: 

Determinar una Calificación W j para cada Factor Subjetivo ( j = 1,2,...,n ) mediante comparación pareada de dos factores. Según esto, se escoge un Factor sobre otro, o bien ambos reciben igual Calificación.



 

Dar a cada Localización una ordenación jerárquica en Función de cada Factor Subjetivo Rij Para cada Localización, combinar la calificación del Factor W j, con su ordenación jerárquica, Rij para determinar el Factor Subjetivo FS, de la siguiente ecuación:

Ecuación (4.3) FSi =

Σ RijWi

Los factores subjetivos propuestos son el Clima, la Vivienda y la Educación. Los datos y las comparaciones pareadas se dan en la Tabla 4.9. El valor de 1 se asigna al factor más relevante y 0 al menos importante. Cuando son equivalentes se asigna a ambos el valor de 1. Tabla 4.9. Factores Subjetivos Brown y Gibson. Factor (j) Comparaciones Suma de Índice Wj Preferencias pareadas Clima

Vivienda Educación.

1 1 0

2 1

3 2 1 1

1 1

0 Total

2/4 = 0.50 14 = 0.25 1/4 = 0.25

4

La ordenación jerárquica Rij de cada factor subjetivo se determina de la siguiente forma, tal como se indica en la tabla 4.10 Tabla 4.10 Cálculo de Rij de los Factores Subjetivos. Clima

Factor Comparaciones pareadas

Suma Preferencias

Localización

1

2

3

A

1

1

0

2

B

1

0

1

C

0

0

0

Totales

Vivienda Comparaciones pareadas

Educación Comparaciones pareadas

Suma Preferencias

1

2

3

0

0

0

0

2

Ri1 2/4 = 0.50 2/4 = 0.50

1

0

1

2

0

0/4 = 0.0

0

1

1

4

1.00

Suma Preferencias

Ri2

1

2

3

Ri3

0

0

0

0

1

0

0

1

2

0/4 = 0.0 2/4 = 0.50 2/4 = 0.50

0

1

1

2

0/3 = 0.0 1/3 = 0.33 2/3 = 0.67

4

1.00

3

1.00

Un resumen de la evaluación de los factores subjetivos obtenidos en las tablas 4.9 y 4.10, se expone en seguida en la Tabla 4.11


169 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 4.11 Resumen Evaluación de Factores Subjetivos. Puntaje Relativo Rij Factor j Clima Vivienda Educación

A 0.50 0.00 0.00

B 0.50 0.50 0.33

C 0.00 0.50 0.67

Índice Wj 0.50 0.25 0.25

Reemplazando en la Ecuación (4.3) los valores de la Tabla 4.11, se determina la medida de Factor Subjetivo FSi para cada localización: FSA = (0.50)(0.50) + (0.00)(0.25) + (0.00)(0.25) = 0.2500 FSB = (0.50)(0.50) + (0.50)(0.25) + (0.33)(0.25) = 0.4575 FSC = (0.00)(0.50) + (0.50)(0.25) + (0.67)(0.25) = 0.2925 Suma 1.0000 c) Cálculo de la Medida de Preferencia de Localización MPL. Una vez valorados en términos relativos los valores objetivos y subjetivos de localización, se procede a calcular la medida de preferencia de Localización mediante la aplicación de la ecuación (4.4): Ecuación (4.4) MPLi = K(FOi) + (1-k)(FSi) El valor de K se determina al asignar una ponderación a los factores objetivos y subjetivos, de tal manera que se exprese la importancia relativa entre ellos. Para el caso, se consideran tres veces más importantes los factores objetivos que los objetivos. Tenemos: K = 3(1-K). Despejando K, obtenemos: K = 3-3k; k+3k = 4; 4K = 3. Por tanto, K = ¾ = 0.75. Este valor y los obtenidos en los pasos a) y b) para los FOi y FSi de cada localización, se sustituyen en la Ecuación (4.4). Las Medidas de Preferencia de Localización para cada lugar son: MPLA = (0.75)(034195) + (0.25)(0.2500) = 0.31895 MPLB = (0.75)(0.33319) + (0.25)(0.4575) = 0.36427 MPLC = (0.75)(0.32485) + (0.25)(0.2925) = 0.31678



d) Selección del Lugar. De acuerdo con el Método de Brown y Gibson, la alternativa elegida es la Localización B, puesto que es el mayor de las Medidas de Preferencias de Localización con 0.36427. Si se hubiesen comparado exclusivamente los valores objetivos, esta opción no habría sido la más atrayente; sin embargo, la superioridad con que fueron calificados sus factores subjetivos, condujo a que fuera seleccionada como la mejor alternativa. Es fácil apreciar, por otra parte, que un cambio en la ponderación entre Factores Objetivos y Subjetivos podría llevar a un cambio en la decisión. 4.3 Materias Primas. Se definen como materia prima a los materiales extraídos de la naturaleza y que se utilizan en los procesos de transformación para la generación de productos en general o bienes de consumo para la sociedad. La factibilidad de un proyecto de inversión depende en gran medida de la disponibilidad de las materias primas. Incluso en ciertas ocasiones, los proyectos surgen a partir de la existencia de materias primas que son susceptibles de ser transformadas o comercializadas. Tal es el caso de grandes yacimientos de mineral de hierro en las zonas costeras del Estado de Michoacán, que dio origen a los grandes complejos industriales y portuarios en Cd. Lázaro Cárdenas, Michoacán. Las materias primas que ya han sido procesadas, pero todavía no constituyen un producto terminado susceptible de comercializarse o un bien de consumo, se denominan productos semiterminados, productos semielaborados o productos en proceso. La materia prima es utilizada principalmente en los procesos productivos de las empresas industriales que son las que fabrican una amplia variedad de productos terminados. Ver Figura 4.5 La materia prima debe ser perfectamente identificable y medible, para poder determinar tanto el costo final del producto como su composición.

Materias Primas

Proceso

Producto Terminado

Figura 4.5 Las Materias Primas en los Procesos Industriales.



La materia prima es quizás uno de los elementos más importantes a tener en cuenta para la integración del costo final de un producto. El valor del producto final, está compuesto en buena parte por el valor de las materias primas incorporadas. Igualmente, la calidad del producto depende en gran parte de la calidad misma de las materias primas. Si bien es cierto que el costo y la calidad de un producto final, depende en buena parte de las materias primas, existen otros aspectos que son importantes también, como lo es el proceso de transformación. Si no es el más adecuado, puede significar la ruina del producto final o un elevado costo del mismo, así las materias primas sean la de mejor calidad. La calidad y la eficiencia de los procesos de transformación de la materia prima son los que garantizan un producto final de buena calidad, y unos costos competitivos. 4.3.1 Clasificación de las Materia Primas. 1. Por su origen en la Naturaleza: a) De origen Vegetal. Lino, algodón, madera, frutas, hortalizas, etc. Ver Figura 4.6

Figura 4.6 Materia Prima de Origen vegetal: Madera.

b) De origen Animal. Pieles, lana, cuero, leche, pezuñas, vísceras, etc. Ver Figura 4.7



Figura 4.7 Materia Prima de origen Animal: Piel, Carne, Leche, etc.

c) De Origen Mineral. Hierro, cobre, oro, aluminio, caliza, etc. Ver Figura 4.8

Figura 4.8 Materia Prima de origen Mineral: Cobre.

d) De Origen Líquido o Gaseoso. • Agua: Para producir hidrógeno, y riego agrícola en general. • Aire: Para producir oxígeno y nitrógeno. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


e) De origen Fósil. Petróleo y gas principalmente. Ver Figura 4.9

Figura 4.9 Extracción de Materia Prima de Origen Fósil: Petróleo.

f) Materias Primas en Crudo. Se les llama así a las materias de origen animal, vegetal o mineral. En el sector primario se agrupan la agricultura, la ganadería, la explotación forestal, la pesca y la minería, así como todas las actividades donde se aprovechen los recursos sin modificarlos, es decir, tal como se extraen en la naturaleza. 2. Por su Abundancia en la naturaleza a) Materias Primas Renovables. De los cinco grupos de materias primas en crudo, tres se consideran renovables, el grupo vegetal, el animal y el líquido y gaseoso, ya que tienen las propiedades "volver" al punto de partida, cerrando el ciclo. b) Materias Primas Superabundantes. Se les llama así a los elementos químicos en la superficie terrestre como son: Oxígeno, Silicio, Aluminio, Hierro, Calcio, Magnesio, Sodio, Potasio, agua, dióxido de carbono y fósforo.



3. Por su Aplicación en la Industria. Se clasifican en cuatro categorías, mismas que se describen a continuación. a) Materias Primas Puras. Son aquellas materias primas que no presentan ningún grado de transformación previa, son de origen vegetal, animal, mineral, líquido, gaseoso o fósil. Se incorporan directamente al producto y se pueden apreciar como parte fundamental de éste. Son los productos agrícolas, pecuarios, forestales, pesqueros, minerales, etc. b) Materiales Industriales. Son aquellos artículos procesados y partes fundamentales de los productos finales que se desean fabricar. Ejemplo: las llantas, los cristales, el aire acondicionado y los asientos que se incorporan al producto final que puede ser un auto o camión. c) Materiales Auxiliares. Son necesarios para que las maquinas utilizadas en el proceso de fabricación funcionen adecuadamente, entre estos están los productos químicos, aditivos, aceites, grasas, lubricantes, otros que se pueden contar son los empaques y envases. d) Servicios Complementarios. Son aquellos servicios necesarios para que la planta de producción funcione adecuadamente. Entre estos podemos mencionar: Electricidad, agua, vapor, oxígeno, nitrógeno, aire acondicionado, diesel y combustóleo, principalmente.

4.3.2 Caracterización de las Materias Primas. La caracterización de las materias primas consiste en determinar las propiedades físicas, químicas, eléctricas y organolépticas que deben cumplir las mismas, antes de someterlas a cualquier proceso para obtener los productos o servicios destinados a los diferentes mercados. Para realizar estas actividades debemos recurrir a la Ciencia de los Materiales, que es la nos proporcionará toda la información técnica requerida. La Ciencia de los Materiales es el estudio y puesta en práctica de técnicas de análisis, estudios físicos, químicos, eléctricos y de desarrollo de los materiales. De manera sintetizada se exponen las principales propiedades de los materiales, las cuales pueden servir de orientación básica para caracterizar adecuadamente las materias primas requeridas en los diferentes proyectos.



1. Propiedades Físicas de los Materiales. Estas propiedades de los materiales se ponen de manifiesto ante estímulos como la electricidad, la luz, el calor o la aplicación de diferentes fuerzas a un material. Describen características como elasticidad, conductividad eléctrica o térmica, magnetismo o comportamiento óptico, que por lo general no se alteran por otras fuerzas que actúan sobre el mismo. a) Propiedades mecánicasr. Las propiedades mecánicas son aquellas propiedades de los materiales que se manifiestan cuando aplicamos una o varias fuerzas. Estas propiedades de los materiales se refieren a la capacidad de los mismos de resistir acciones de cargas. Las cargas o fuerzas actúan momentáneamente o tienen carácter de choque. Como ejemplo, ver la Figura 4.10 en la cual se muestra una prueba de resistencia a la tensión de una probeta de acero. Las principales propiedades mecánicas de los materiales son: Dureza, Resistencia, Resistencia a la tensión, Elasticidad, Plasticidad, Ductilidad, Maleabilidad, Límite de Fluencia, Fragilidad, Tenacidad, Fatiga, Maquinabilidad, Colabilidad, Higroscopicidad, Hendibilidad, Resiliencia y Conformabilidad.

Figura 4.10 Prueba de Resistencia a la Tensión de una Probeta de Acero.



Dureza: Es la resistencia de un cuerpo a ser rayado, cortado o penetrado por otro. Opuesta a duro es blando. El diamante es duro porque es difícil de rayar. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


Es la capacidad de oponer resistencia a la deformación superficial por un material más duro.  Resistencia: Se refiere a la propiedad que presentan los materiales para soportar diversas fuerzas. Es la oposición al cambio de forma y a la separación, es decir a la destrucción por acción de fuerzas a tensión o compresión.  Resistencia a la Tensión: Es el valor de la tensión última o resistencia a la tracción y se define como el cociente de la carga máxima que ha provocado el fallo o rotura del material por tracción, dividida entre el área de la sección transversal inicial de la probeta utilizada para esta prueba.  Elasticidad: Se refiere a la propiedad que presentan ciertos materiales de sufrir deformaciones cuando se aplican fuerzas exteriores sobre él y de recuperar su estado inicial cuando se suspenden la acción de dichas fuerzas.  Plasticidad: Capacidad de un material a deformarse permanentemente ante la acción de una fuerza por arriba de su límite elástico. Es decir es una deformación permanente e irreversible.  Ductilidad: Se refiere a la propiedad que presentan algunos materiales de deformarse sin romperse bajo la acción ciertas fuerzas, permitiendo la obtención hilos o alambres.  Maleabilidad: Se refiere a la propiedad que presentan algunos materiales de deformarse bajo la acción ciertas fuerzas, sin romperse, permitiendo la obteniendo láminas delgadas. El elemento conocido más maleable es el oro, que se puede malear hasta láminas de una diezmilésima de milímetro de espesor. También presentan esta característica otros metales como el platino, la plata, el cobre, el hierro y el aluminio.  Límite de Fluencia: Es la tensión a partir de la cual el material pasa a sufrir deformaciones permanentes, es decir, hasta este valor de tensión, si interrumpimos la acción de la fuerza sobre la muestra, volverá a su tamaño inicial, sin presentar ningún tipo de deformación permanente. Esta se llama deformación elástica. En ingeniería se utiliza el límite de fluencia para calcular la dimensión de la estructura, pues la barra soporta cargas y sobrecargas hasta este punto y vuelve a su condición inicial sin deformación. Pasado este punto, la estructura esta fragilizada y comprometida.  Fragilidad: Capacidad de algunos materiales de romperse con escasa deformación. La rotura frágil absorbe poca energía, a diferencia de la rotura dúctil, la cual absorbe mucha energía.











Tenacidad: Es la capacidad de un material para absorber energía durante la deformación plástica. Se cuantifica la cantidad de energía absorbida por unidad de superficie de rotura, bajo la acción de un esfuerzo progresivo. Fatiga: Es la deformación o rotura de un material cuando se le somete a la acción de cargas periódicas, ya sean alternativas o intermitentes, con cargas menores a la de rotura, al actuar un número de veces o un tiempo determinado. Maquinabilidad: Propiedad de los metales de dejarse mecanizar con arranque de viruta. Son muy mecanizables la fundición gris y el bronce, con virutas cortadas en forma de escamas. Colabilidad: La Colabilidad de un metal fundido depende de su fluidez, la cual le permite penetrar todas las cavidades de un molde y llenarlo en su totalidad, produciendo de esta forma una pieza completa y sana.



Higroscopicidad: Se refiere a la propiedad de ciertos materiales de absorber o exhalar el agua.  Hendibilidad: es la propiedad de los materiales de partirse en el sentido de las fibras o láminas (si tiene).  Resiliencia: Es la capacidad de los materiales de oponer resistencia a la destrucción por cargas dinámicas o impactos.  Conformabilidad: Facilidad relativa por la que diversas aleaciones pueden deformarse por laminación, extrusión, estirado, embutición, forja, etc. b) Propiedades Ópticas. Estas propiedades se ponen de manifiesto cuando la luz incide sobre los materiales. Estos se clasifican en tres clases:  Opacos: Estos materiales no permiten el paso de la luz, como la madera o lo metales.  Transparentes: Dejan que los rayos de luz los atraviesen, como sucede con el vidrio y algunos plásticos.  Translúcidos: Estos materiales permiten el paso de la luz, pero no dejan ver con nitidez lo que hay tras ellos c) Propiedades Acústicas. La conductividad acústica es la propiedad de los materiales de transmitir el sonido. Los metales son buenos transmisores del sonido, mientras que la fibra de vidrio, el corcho y plásticos en general son aislantes acústicos. d) Propiedades Térmicas. Estas propiedades determinan el comportamiento de los materiales frente al calor. Los materiales pueden ser conductores del calor o aislantes térmicos.





Conductividad Térmica: La conductividad térmica de los materiales, mide la capacidad de un material de transmitir calor. En general: La conductividad térmica de los sólidos, es mayor que la de los líquidos y la de estos, es mayor que la de los gases.  Fusibilidad: Propiedad que tienen los metales, algunos plásticos y vidrio para pasar de estado sólido a líquido al aumentar la temperatura.  Dilatación: Es el aumento de tamaño que experimenta un material cuando se eleva su temperatura. Ejemplo tenemos los metales y el concreto  Soldabilidad: Facilidad de un material para poder soldarse consigo mismo o con otro material. Lógicamente los materiales con buena fusibilidad suelen tener buena soldabilidad. e) Propiedades Magnéticas. Materiales magnéticos. En física se denomina permeabilidad magnética a la capacidad de los materiales para atraer y hacer pasar a través de sí los campos magnéticos, lo cual está dado por la relación entre la intensidad de campo magnético existente y la inducción magnética que aparece en el interior de dicho material. 2. Propiedades Químicas. Básicamente consideramos tres: La composición química del material, la oxidación y la corrosión. a) Composición Química. Consiste en determinar por algún método, los porcentajes más importantes de los elementos químicos que contiene un material y que son los que le proporcionan sus características propias del mismo. Los ejemplos más significativos al respecto son las materias primas para fabricar alimentos enlatados, medicamentos, productos derivados del acero y partes metálicas en general. Por lo general, la composición química de una materia prima debe ir acompañada de otras características de la misma, tal como sus propiedades mecánicas, térmicas u otra que se requiera. b) La oxidación. En ambientes cálidos y secos el oxígeno provoca la oxidación de muchos materiales. La oxidación es una reacción en la cual el elemento que se oxida cede electrones al elemento oxidante. Otros oxidantes aparte del oxígeno son: Cloro, bromo, azufre, hidrógeno, yodo, óxidos de azufre y de carbono. En algunos metales el proceso de oxidación depende de la temperatura: A temperatura ambiente la capa de óxido es compacta. Esto evita el contacto con el oxidante y que continúe la oxidación. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


Si la temperatura se eleva, se puede producir un agrietamiento de la capa de óxido, con lo que la oxidación llega al interior. c) La Corrosión. La corrosión es definida como el deterioro de un material a consecuencia de un ataque electroquímico por su entorno. Siempre que la corrosión esté originada por una reacción electroquímica (oxidación), la velocidad a la que tiene lugar dependerá en alguna medida de la temperatura, la salinidad del fluido en contacto con el metal y las propiedades de los metales en cuestión. La corrosión es mucho más peligrosa para la vida de los materiales que la simple oxidación, pues en un medio húmedo, la capa de óxido no se deposita sobre el material, sino que se disuelve y acaba por desprenderse. La corrosión no se lleva a cabo de manera uniforme, sino que existen determinados puntos del material donde el ataque es mayor. Esto da lugar a la formación de fisuras que pueden llegar a producir roturas por fatiga o una fractura frágil. Otros materiales no metálicos también sufren corrosión mediante otros mecanismos. La corrosión puede ser mediante una reacción química (oxidación-reducción) en la que intervienen dos factores: la pieza manufacturada y/o el ambiente, o por medio de una reacción electroquímica. Los agentes corrosivos más habituales son: cloruro de sodio y el dióxido de azufre. Los efectos más conocidos son las alteraciones químicas de los metales a causa del aire, como la herrumbre del hierro y el acero o la formación de delgadas películas de color verde en el cobre y sus aleaciones: bronce y latón. Sin embargo, la corrosión es un fenómeno mucho más amplio que afecta a todos los materiales: Metales, cerámicas, polímeros, etc. 3. Propiedades Eléctricas. Todos los materiales, en mayor o menor grado, son conductores de la corriente eléctrica y también, y según ciertas características de construcción y naturaleza, ofrecen una resistencia al paso de la corriente. a) Resistencia Eléctrica. Se denomina resistencia eléctrica a la oposición que ofrece un material a que los electrones se desplacen a través de él. La resistencia eléctrica de un conductor depende de tres variables:  Del material con el que está fabricado. Esta variable se recoge en un factor denominado resistividad.  De la longitud, de tal modo que a mayor longitud mayor es el valor de la resistencia.





De la sección o área del conductor, de tal modo que a mayor sección menor es el valor de la resistencia. b) Resistividad Eléctrica. Es una propiedad de los materiales que mide la capacidad del mismo para oponerse al flujo de carga eléctrica. Un material con una resistividad eléctrica alta (conductividad baja), es un material aislante y un material con una resistividad baja (conductividad alta), es un buen conductor eléctrico. c) Conductividad Eléctrica. Es la capacidad que tienen los materiales para permitir el paso de la corriente eléctrica a través del mismo. Es una característica propia de cada material y representa la facilidad con la que los electrones pueden pasar por el mismo. La conductividad es la inversa de la resistividad. Los materiales que tienen los mayores valores de conductividad son: la plata, el cobre, el oro y el aluminio. d) Materiales Conductores. Son aquellos materiales que por sus propiedades intrínsecas, ofrecen baja resistencia al paso de la energía eléctrica, por lo tanto, son buenos conductores de la electricidad. Los mejores conductores eléctricos son los metales como el cobre, la plata, el oro, el aluminio y el hierro. e) Materiales Aisladores. Es una propiedad de ciertos materiales que impiden el flujo de la corriente eléctrica y que va más allá de simplemente proporcionar aislamiento. Cuando pensamos en materiales aisladores imaginamos elementos construidos con vidrio, porcelana, cerámica, baquelita, diamante, azufre y cuarzo fundido. A esta característica, también se le llama propiedad dieléctrica de los materiales. Generalmente se usan para fabricar aislantes eléctricos. 4. Propiedades Organolépticass. Las características organolépticas, son aquellas que podemos percibir en diversos productos o materiales través de los sentidos: vista, gusto, olfato, tacto. Para determinar estas propiedades, se requiere de personal especializado y entrenado en estas actividades. Estas son muy importantes, sobre todo en las materias primas de ciertas industrias, tales como las de los alimentos, vinos y café, principalmente. Ver ejemplo de propiedades organolépticas de la carne de aves frescas en la Tabla 4.12.


181 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 4.12 Ejemplo de Propiedades Organolépticas.

Materia Prima Aves frescas.

Aceptar Rechazar Color: sin Color: morado o verdoso; decoloración decoloraciones verde alrededor del cuello; puntas de las Textura: firme y se alas obscurecidas. retracta al tacto Olor: anormal Textura: pegajosa bajo las alas y por las coyunturas; carne blanda

5. Ejemplo de Caracterización de una Materia Prima. Considere la placa de acero Grado SAE 1020u como la materia prima para fabricar piezas estructurales de mediana resistencia. Ver Figura 4.11.

Figura 4.11 Estructura Metálica de Mediana Resistencia.

En seguida se proporcionan las especificaciones de la composición química, la densidad, espesor, límite de fluencia y resistencia a la tensión. Ver Tabla 4.13 Tabla 4.13 Caracterización de la Materia Prima Acero Grado SAE 1020. Composición Química (% en peso) Grado de Acero SAE 1020

C

Mn

P Max

S Max

Si

0.17-0.23

0.30-0.60

0.03

0.035

0.10-0.20

Densidad

Espesor

7860 3 Kg/m

4.7-63.5 mm


Límite de Resistencia a Fluencia la Tensión 30 000 PSI

55 000 PSI


4.3.3 Determinación de los Requerimientos de Materias Primas. Mediante este proceso se desarrollará el mecanismo del proceso de compras de materias primas e insumos, el cual se inicia cuando el responsable de la producción revisa el calendario de entrega de productos terminados, para realizar la planeación de los requerimientos de las materias primas e insumos necesarios para abastecer las líneas de producción y cumplir con las respectivas entregas de al área de ventas. La determinación de los requerimientos de materias primas cumple dos objetivos fundamentales: a) Cuantificar las cantidades de cada materia prima necesaria para abastecer el proceso productivo. Así mismo, planear cuál será su manejo más adecuado, para coordinar la solicitud, entrega y almacenamiento de los pedidos a lo largo de todo un año con el proveedor y con las áreas propias de la organización, como es el área de compras, almacenes y finanzas. b) Determinar los costos individuales y totales de todas las materias primas, para reflejar estos, en los costos de producción y en la rentabilidad del proyecto. Para el cálculo de los requerimientos de materias primas, así como sus costos, se propone el siguiente formato de la Tabla 4.14 Tabla 4.14 Requerimientos de Materia Prima.

Materia prima

Presentación: Unidad de Granel, medida: costal, Kg, Lt, 3 envase, pza, m , líquido, etc. ton, etc.

Consumo diario o Semanal

Consumo Anual

Costo Unitario

$ $

Costo Anual

$ $ $

Costo

Total

Para complementar adecuadamente los requerimientos de materias primas, se debe proceder a realizar una adecuada selección de proveedores. En el mundo actual de las empresas industriales y de los negocios, a las organizaciones proveedoras no solamente de materias primas, sino de suministros y servicios en general, se les debe considerar como aliados estratégicos de negocios para el cumplimiento de todos los objetivos organizacionales.



Los proveedores deben seleccionarse preferentemente con base en los siguientes criterios:  La calidad de sus materiales y suministros.  El precio.  Tiempos de entrega.  Financiamiento y facilidades de pago. 4.3.4 Determinación de la Disponibilidad de Materias Primas. Para determinar la disponibilidad de las materias primas, es necesario revisar las fuentes de producción y abastecimiento de las mismas, su nivel de producción, así como tener en cuenta la estacionalidad de la misma a lo largo del año, así como las distancias, los tiempos y costos de transporte a las instalaciones del proyecto. La factibilidad de un proyecto de inversión depende, en gran medida, de la disponibilidad de las materias primas. Ver Figura 4.12

Figura 4.12 Fuentes de Materias Primas: Pescado y Mineral de Hierro.

En múltiples ocasiones, los proyectos surgen a partir de la existencia de materias primas susceptibles de ser transformadas o comercializadas, tal es el caso de las minas de diversos materiales: Hierro, cobre, plata, oro, aluminio, etc. Cuando se realiza un estudio de materias primas, conviene conocer su disponibilidad actual y a largo plazo y si esta disponibilidad es constante o estacional.



Ejemplo de Disponibilidad de Materias Primas. Proyecto Proteína de Pescado. La materia prima para este proyecto son las especies de pescado llamadas de “primera”. Para esto, se investigó en la Comisión Nacional de Acuacultura y Pesca (CONAPESCA)w la producción pesquera del estado de Michoacán, Anuario 2012 y 2013. El total de la producción pesquera en el estado de Michoacán, para el año 2012, se presenta en la Tabla 4.15 y en la Figura 4.13 Tabla 4.15 Producción Pesquera Total en Michoacán. Año: 2012

Especie.

Mojarra*

Producción en Kg.

12244150.30

Carpa*

1012487.00

Bagre*

398349.80

Trucha*

319543.02

Jurel

200558.00

Sin Registro*

172538.19

Sierra

163209.50

Guachinango

161802.50

Pargo

74016.20

Ronco

73917.20

Robalo

32045.00

Raya

22971.20

Mero

21831.00

Cazón

13651.50

Pámpano

11996.00

Lisa

11988.00

Tiburón

9879.00

Lenguado

8190.50

Corvina

5327.00

Total

14,958,450.91

Figura 4.13 Producción Pesquera Total en Michoacán. Año: 2012

Observe que la producción pesquera total en el año 2012, incluyendo todas las especies capturadas y cultivadas, fue de 14,958, 450.91 kilogramos. Sin embargo, en la Tabla 4.15, se han señalado con (*), las especies para ser descartadas: mojarra, carpa, bagre y trucha.



Las tres primeras, por no ser especies de “primera” y la cuarta, por ser especie cultivada al interior del estado y a una distancia de al menos 150 km de la Costa Michoacana. El peso total de las especies descartadas es de 14,147,068.3 kg. El total de las especies seleccionadas como materia prima aprovechable es de 811,382.3 Kg. Ver Tabla 4.16 y Figura 4.14 Tabla 4.16 Prod. Pesquera en Michoacán Especies Seleccionada.Año:2012 Especie

Producción en Kg.

Jurel

200558.00

Sierra

163209.50

Guachinango

161802.50

Pargo

74016.20

Ronco

73917.20

Robalo

32045.00

Raya

22971.20

Mero

21831.00

Cazón

13651.50

Pampano

11996.00

Lisa

11988.00

Tiburon

9879.00

Lenguado

8190.50

Curvina

5327.00

Total

811,382.60

Figura 4.14 Producción Pesquera en Michoacán. Especies Seleccionadas. Año: 2012. Datos en kg.



Para el año 2013, se presenta una producción pesquera total en Michoacán superior al año 2012 en 2,771, 549.9 Kg., lo que representa un incremento del 18.528%, para dar un total de 17, 730,000 Kg. De manera similar, separamos las especies mojarra, carpa, bagre y trucha, quedando un total de 961,718.122 Kg de especies seleccionadas. Ver Tablas 4.17, 4.18 y Figuras 4.15 y 4.16. Tabla 4.17 Producción Pesquera Total en Michoacán. Año: 2013. Especie Mojarra*

Producción en Kg. 14512785.20

Carpa*

1200083.79

Bagre*

472157.31

Trucha*

378748.96

Jurel

237718.02

Sin Registro*

204506.61

Sierra

193449.47

Guachinango

191781.78

Pargo

87730.16

Ronco

87612.81

Robalo

37982.40

Raya

27227.38

Mero

25875.92

Cazón

16180.89

Pámpano

14218.66

Lisa

14209.17

Tiburón

11709.41

Lenguado

9708.06

Corvina

6314.00

Total

17,730,000.00

Figura 4.15 Producción Pesquera Total en Michoacán. Año: 2013.


187 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 4.18 Prod. Pesquera en Michoacán Especies Seleccionadas..Año:2013 Producción en Kgs

Especie Jurel

237718.0207

Sierra

193449.4724

Guachinango

191781.779

Pargo

87730.15567

Ronco

87612.81263

Robalo

37982.39897

Raya

27227.3766

Mero

25875.91674

Cazón

16180.8931

Pámpano

14218.65683

Lisa

14209.17456

Tiburón

11709.41237

Lenguado

9708.061749

Corvina

6314.003411

Total

961,718.122

Figura 4.16 Producción Pesquera en Michoacán. Especies Seleccionadas. Año: 2013. Datos en kg.

La proyección de la demanda del proyecto de la proteína de pescado para cinco años y desglosada en los doce meses del año se muestra en la Tabla 4.19 Tabla 4.19 Proyección de la Demanda de Proteína de Pescado. Año

Ene.

Feb.

Mar.

Abr.

May.

Jun.

Jul.

Ago.

Sept.

Oct.

Nov.

Dic.

Total

2014

791

791

791

791

791

791

791

791

791

791

791

799

9500

2015

831

831

831

831

831

831

831

831

831

831

831

834

9975

2016

872

872

872

872

872

872

872

872

872

872

872

882

10474

2017

916

916

916

916

916

916

916

916

916

916

916

921

10997

2018

962

962

962

962

962

962

962

962

962

962

962

965

11547



Como puede observarse, la demanda anual esperada para el primer año de operación para el proyecto de Proteína de Pescado es de 9500 botes de 4 libras cada uno. El factor de consumo de pescado por cada kilogramo de proteína es de 2 kilogramos. Por tanto, la cantidad de kilogramos de pescado requeridos para la producción del primer año de operación es: Pescado requerido: (9500 botesX4 libras/boteX0.454 kg/libra)X2kg = 34,504 Kg/año. La cantidad de pescado disponible en el año 2012 fue de 811,382.60 Kg. De esta cantidad, solamente con el 4.25%(34,504 kg) de la producción pesquera del Estado de las especies seleccionadas sería suficiente para abastecer de materia prima la producción de las 9500 unidades. Tomando como referencia el quinto año que es el de mayor demanda con 11,547 unidades, la cantidad requerida de materia prima para abastecer el área de producción es: Pescado requerido: (11547 botesX4 libras/boteX0.454 kg/libra)X2kg = 41,938.7 kg/año. Esta cantidad se cubre perfectamente con el 5.16% (41,938.7/811,382.6) de la producción pesquera del Estado de las especies seleccionadas, del año 2012 o con el 4.36% (41,938.7/961,718.122) de la producción del año 2013. Con lo anterior, queda perfectamente demostrada la total disponibilidad de materia prima para abastecer los requerimientos necesarios para la producción de proteína de pescado, ya que con pequeños porcentajes que van del 4 al 5 % de la producción estatal, se pueden cubrir sin ningún problema la demanda proyectada de los cinco años. El detalle con que se realicen los programas de producción permitirá realizar las actividades fabriles en forma eficiente, minimizando las pérdidas de tiempo de los empleados y de la maquinaria y equipos de proceso. Es conveniente la elaboración de un programa de producción que se realice por periodos mensuales durante el primer año de operación del proyecto especialmente en los casos de demanda estacional o irregular, con el fin de que los aspectos financieros relativos a los ingresos, costos utilidades sean determinados de manera más precisa.



4.4 Procesos de Producción12.

El proceso de producción es el conjunto de acciones realizadas deliberadamente sobre determinados recursos que denominados “insumos” con el objeto de obtener productos o servicios que impliquen un valor agregado sobre los insumos. De este concepto se destacan cuatro elementos: Proceso: implica una serie de acciones, pasos, tareas, etapas, etc., debidamente ordenados. Es decir un conjunto de acciones secuenciales que permiten lograr el objetivo deseado. Deliberadamente: las acciones no son obra de la casualidad, sino fruto de estudios e investigaciones que determinan los pasos que se deben seguir para obtener un producto o servicio (para algunos productos son tan conocidos que se encuentran en forma implícita). Insumos: son los recursos económicos (fundamentalmente materias primas y materiales) que se someten a un proceso de transformación (física, geográfica, temporal, etc.) y de los que depende la obtención del producto o servicio final. Productos o servicios: responden a los objetivos buscados con el proceso de producción. En forma esquemática podríamos mostrar los elementos básicos del proceso de producción como se observa en la figura 4.17.

Insumos. Materias Primas y Materiales.

Proceso Productivo. Tareas Deliberadas de Transformación.

Producto o Servicio

Recursos de Estructura de la Producción.

Figura 4.17 Elementos Básicos de un Proceso de Producción.



El esquema anterior muestra cómo una serie de “insumos” son sometidos a un proceso de transformación para obtener así los productos o servicios. Todo este proceso es soportado por los “recursos de estructura” que brindan los elementos estables que permiten el desarrollo del proceso. El proceso de producción o proceso productivo consiste en la creación de riqueza capaz de satisfacer las necesidades humanas mediante el empleo de materias primas, maquinaria y fuerza de trabajo; dicho proceso comprende también los servicios. También se dice que el proceso de producción cubre la totalidad de la vida económica y se basa en la división de trabajo; también es el resultado de la combinación de diferentes factores que sirven para satisfacer necesidades humanas. El proceso de producción significa incorporar utilidad a las cosas; dicha utilidad se presenta desde que se obtienen los recursos naturales hasta que se consumen o utilizan. En la búsqueda de satisfacer las necesidades de la humanidad, los procesos de producción han evolucionado para contar con una mayor productividad y competitividad para lograr una importante reducción de los costos. La naturaleza ha sido fuente de recursos para construir el mundo moderno que hoy disfrutamos y por su parte, la ciencia ha estado al servicio de la humanidad y la sociedad. 4.4.1 Tipos de Procesos de Producción.

No es fácil establecer una clasificación única de los procesos de producción, ya que existen numerosos ejemplos, pero los cinco tipos genéricos de flujos de procesos son: de proyecto, el trabajo de taller, por lote, la línea de ensamble y el flujo continuo. Cada uno de ellos está más o menos adaptado a las distintas situaciones de productomercado y tiene sus propias características de operación, problemas y desafíos. Las características más importantes de estos cinco tipos de procesos se resumen en la Tabla 4.20


191 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 4.20 Características de los Procesos de Producción. Tipos de Procesos de Producción. Características.

Por Proyecto.

Job-Shop.

Por Lotes.

En Línea.

De Flujo Continuo.

Tamaño común de las instalaciones

Variable

Normalmente pequeña

Moderado

A menudo grande

Grande

Flujo del proceso

No hay ningún patrón.

Unos pocos patrones de flujo.

Velocidad del proceso

Variable.

Lento.

Moderado.

Rápido.

Muy rápido.

Tamaño de corrida

Muy corta.

Corta.

Moderada.

Larga.

Muy larga.

Tasa de cambio en la tecnología del proceso

Lenta

Lenta

Moderada

De moderada a alta

Demasiado alta

Contenido de mano de obra

Alta

Muy alta

Variable.

Baja

Muy baja

Nivel de habilidad del trabajador

Alto

Alto

Combinado

Bajo

Varía

Requerimientos de capacitación del trabajador

Muy elevados

Elevados

Moderados

Bajos

Varían

Requerimientos de materiales

Variable.

Difíciles de predecir

Más predecibles

Predecibles

Muy predecibles

Requerimientos de información sobre producción

Muy elevados

Elevados

Varían

Moderados

Bajos

Programación

Incierta, cambios frecuentes

Incierta, cambios frecuentes

Variable envíos frecuentes

Uno o dos patrones Un patrón de dominantes flujo rígido. simples.

Claro e inflexible.

Proceso Inflexible, diseñado secuencia a alrededor de menudo un programa dictada por la fijo tecnología



A continuación se describen cada uno de los procesos de producción. 1. Proceso de Producción por Proyecto. Las organizaciones de proyectos son las que se encargan de los productos individualizados que acoplan a los requerimientos específicos de cada cliente. Una empresa constructora, con sus proyectos de muchos tipos y tamaños, es un ejemplo de estas empresas. Los astilleros destinados a la construcción y mantenimiento de grandes barcos cargueros o de pasajeros, son otro ejemplo de este tipo de procesos. Como las especificaciones del producto no pueden ser estandarizadas y como es común tener que ver con una diversidad de productos, el proceso de conversión debe de permitir flexibilidad en las características y capacidades de los equipos, en las habilidades humanas y en los procedimientos. La tecnología de conversión implica la solución de los problemas por medio de la adaptación, el trabajo en equipo y en la administración de proyectos para el diseño coordinado y la producción de productos únicos. Como ejemplo, Ver Figura 4.18 la construcción de un barco carguero.

Figura 4.18 Proceso de Producción por Proyecto: Construcción de un Barco.

2. Trabajo de Taller o de Planta (Job Shop). El flujo de un proceso de trabajo en la planta se lleva a cabo en instalaciones en donde se manufacturan pequeños lotes de muchos productos diferentes, cada uno de los cuales se diseña individualmente, por lo que requiere de su propio conjunto de pasos, por ejemplo, los trabajos ejecutados por un taller local de impresión. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


Cada uno de los productos emplea sólo una pequeña parte de los recursos humanos del taller y del equipo. Con una gran cantidad de trabajos diferentes, es necesario emplear sistemas de seguimiento y control más elaborados, mucho del tiempo se pierde en la espera de acceso al siguiente centro de maquinado, y algunos de los centros de maquinados se encuentran sobrecargados, mientras que otros están inactivos, lo que depende de los tipos de trabajos que normalmente se realicen con ese sistema. Ver ejemplo en la Figura 4.19

Figura 4.19 Proceso de Producción por Trabajo de Taller o Job Shop

3. Proceso de Producción por Lotes. Los flujos de proceso por lotes representan un paso a delante en los trabajos de planta, en términos de estandarización de productos, pero no son tan estandarizados como los productos en los flujos de líneas de ensamble. Dentro del amplio margen de productos como dentro de las instalaciones donde se trabaja por lotes algunos de ellos surge como productos repetitivos, en especial aquellos que se demandan en grandes volúmenes. Estos pocos productos dominantes son los que hacen la diferencia entre las instalaciones donde se trabaja por lotes de las que trabajan como simples talleres; sin embargo, ahí no existe aún la preponderancia de productos como para garantizar la existencia de equipos y procesos especiales. Por consiguiente, las plantas en donde se trabaja por lotes se fabrican una diversidad de productos, así como una gran variedad de volúmenes.



El sistema debe de ser multipropósito y tener la flexibilidad para todo tipo de productos, con poco volumen, aun cuando los lotes de gran tamaño de productos estandarizados pueden ser procesados de una manera diferente, por ejemplo, haciendo que la producción de algunos lotes tenga como destino intermedio las bodegas de almacenamiento y no vaya de inmediato a satisfacer los pedidos de los clientes. Como ejemplo, ver la Figura 4.20, fabricación de lotes de calzado de varios modelos.

Figura 4.20 Proceso de Producción por Lotes: Fabricación de Calzado.

4. Proceso de Producción por Línea de Ensamble Los procesos en línea (línea de ensamblado), en contraste con los flujos del tipo por lotes, se encuentran en instalaciones en donde los productos estandarizados se producen en pocos modelos definidos. Las instalaciones donde se hace ropa para cama, constituyen un ejemplo representativo. Como los diseños del producto es lo primero que se conoce y son relativamente estables, el equipo especializado, las habilidades humanas y los sistemas de administración se pueden desarrollar y dedicarse a un número limitado de productos y volúmenes, por encima de este margen, el sistema es inflexible. Como ejemplo, Ver Figura 4.21, línea de ensamble de automóviles.



Figura 4.21 Proceso de Producción por Línea de Ensamble: Ensamble de Automóviles

5. Proceso de Producción Continuo. Los procesos continuos ocupan uno de los extremos en la continuidad de los flujos de procesos. Las plantas químicas y las refinerías de petróleo constituyen un ejemplo de los procesos continuos. Los materiales y los productos se producen en flujos continuos sin fin, más bien que en lotes o en pequeñas unidades. El producto está muy estandarizado, así como lo son todos los procesos productivos, la secuencia de integración del producto, los materiales y los equipos. Los procesos de flujo continuo están orientados para manejo de grandes volúmenes continuos, controlados pro tiempo, en capital intensivo y de una automatización especializada. Ver ejemplo en la Figura 4.22 una Refinería de Petróleo.

Figura 4.22 Proceso de Producción Continuo: Refinería de Petróleo.



4.4.2 Tipos de Diagramas de Procesos. Los diagramas de procesos son una forma gráfica de presentar las actividades involucradas en la elaboración de un bien y/o servicio terminado. En la práctica, cuando se tiene un proceso productivo y se busca obtener mayor productividad, se estudian las diversas operaciones para encontrar potenciales o reales “cuellos de botella” y dar soluciones utilizando técnicas de ingeniería de métodos. Para tener una idea más clara del flujo de actividades de los diferentes procesos de producción se pueden representar en los diferentes diagramas para su análisis: 1. Diagrama de Bloques. 2. Diagrama de Flujo del Proceso. 3. Cursograma Analítico del Proceso. 1. Diagrama de Bloques.

El diagrama de bloques es la representación gráfica del funcionamiento interno de un sistema, que se hace mediante bloques y sus relaciones, y que, además, definen la organización de todo el proceso interno, sus entradas y sus salidas. Un diagrama de bloques de procesos de producción es un diagrama utilizado para indicar la manera en la que se elabora cierto producto, especificando la materia prima, la cantidad de procesos y la forma en la que se representa el producto terminado. Para la elaboración de éste tipo de diagramas se deben tomar en cuenta los siguientes puntos: a) Las operaciones se muestran mediante bloques. b) La mayoría de las líneas de flujo se representan con flechas que van en dirección del flujo. c) La dirección del flujo es de izquierda a derecha mientras sea posible. d) Se proporciona únicamente información del proceso de producción. Además de representar el proceso de producción, es necesario realizar la descripción de las operaciones con la finalidad de conocer mejor el proceso de producción. Ejemplo. A continuación se ejemplifica el proceso de producción para la fabricación de proteína de pescado. Ver Figura 4.23.


197 Formulación y Evaluación de Proyectos 1. Tomar MP del almacén.

2. Trasladar MP al

3. Retirar escamas

área de partida.

del pescado.

6. Cortar pescado en trozos.

5. Inspección Visual.

4. Lavado con agua fría.

8. Cocción.

9. Colado.

12. Reposo.

11. Hidrólisis enzimática.

10. Medición del PH.

13. Retirar producto del horno.

14. Medir propiedades.

15. Añadir ingredientes.

18. Transporte al almacén de PT.

17. Empaque del producto.

16. Envasar producto.

7. Trituración y mezclado.

Figura 4.23 Diagrama de Bloques del Proceso de Producción de Proteína de Pescado

Posteriormente se describe el proceso. 1. Tomar materia prima del almacén para iniciar el proceso. 2. Trasladar la materia prima al área de corte o partida. 3. Se retiran las escamas al pescado con la ralladora. 4-. Lavado con agua fría. 5. Inspección visual para ver que haya quedado ninguna escama. 6. Cortar pescado en trozos. 7. Trituración y Mezclado. Se mezcla con agua destilada y se homogeniza. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


8. Cocción de la mezcla en el horno. 9. Colar la mezcla con filtro metálico. 10. Medición del PH de la mezcla. 11. Hidrolisis Enzimática. Las enzimas se agregan a la mezcla. Para cada porción se mezcla de acuerdo con el pH obtenido a la actividad de la enzima correspondiente. 12. Reposo de la mezcla por un tiempo de 60 minutos. 13. Retirar producto del horno en una charola. 14. Medir propiedades emulsificantes y solubilidad. 15. Añadir ingredientes. Saborizantes y conservadores. 16. Envasar producto en botes de 4 libras. 17. Empaque del producto. 18. Trasladar el producto al almacén de producto terminado.

2. Diagrama de Flujo del Proceso.

El diagrama de flujo del proceso de también conocido como diagrama sinóptico del proceso. Representa gráficamente un cuadro general de cómo se realizan los procesos, considerando únicamente lo que respecta a las principales operaciones e inspecciones. Con esto, se entiende que única y exclusivamente se utilizan los símbolos de operación e inspección. La American Society of Mechanical Engineers (ASME) estableció un conjunto estándar de elementos y símbolos mejorados a continuación se presenta los símbolos de Operación e Inspección.



Operación. El círculo indica lo que se llama una operación, la cual es una acción realizada sobre el producto, pieza o materia prima, dentro de un proceso o sistema. Son transformaciones intencionales en una o más características o propiedades sobre el producto. Su descripción siempre se debe hacer con un verbo en infinitivo, para indicar la acción a realizar. Por ejemplo: cortar, hornear, mezclar, taladrar, pintar, maquinar, cepillar, roscar, inflar, calentar, etc. Lo ideal es que en proceso, la mayor cantidad de actividades deben ser las operaciones.

Inspección. El cuadrado indica lo que se llama una inspección, la cual es una acción que implica la verificación o comprobación de la calidad de un producto a lo largo de un proceso, comparándola con un estándar determinado. Por ejemplo: Verificar el análisis químico de un acero, la resistencia de una herramienta, el acabado de un mueble terminado, el análisis nutrimental de la leche envasada, etc. Lo ideal es que se deba realizar al inicio del proceso, durante el proceso y al final del mismo.

Para comenzar el Diagrama de Flujo del Proceso, es práctico comenzar colocando una línea vertical a la derecha de una hoja, y así, de esa manera, colocar todas las operaciones e inspecciones que sea objeto un determinado producto. Sin olvidar que la primera pieza deberá ser la principal, o sea, la más importante de todo producto. El Diagrama de Flujo del Proceso, es aplicable a la elaboración de un producto nuevo y a la elaboración de nuevas instalaciones, así como al análisis de operaciones existentes. Ejemplo. Ver Figura 4.24. Retomando el ejemplo del proceso de producción de proteína de pescado, su diagrama es el siguiente:



01

02

03

04

01

05

Retirado del horno.

10

Reposo.

11

Trasladar mp al área de partida.

09

Hidrolisis enzimática

03

Inspección props. Funcionales

Retirar escamas

02

Medición del PH

12

Añadir ingredientes

08

Colado.

13

Envasado.

Inspección visual

07

Cocción

14

Empaque.

Cortar pescado en trozos

06

Trituración y mezclado

15

Traslado al almacén de producto terminado.

Tomar mp. del almacen

Lavado con agua fría

Figura 4.24 Diagrama de Flujo del Proceso de Producción de Proteína de Pescado.

3. Cursograma Analítico del Proceso.

El cursograma analítico es un diagrama que aborda un proceso de modo más detallado que el diagrama sinóptico, ya que en él se encuentran incluidas e ilustradas las cinco actividades fundamentales. Es por ello que se toma como una segunda etapa, en donde se introducen los detalles relativos al almacenamiento, la manipulación y el movimiento de los materiales entre las operaciones inherentes a la fabricación.



Al Cursograma Analítico se le conoce como curso de proceso, ya que expone la "circulación o sucesión de los hechos en un proceso", debido a que representa gráficamente el orden en que suceden las operaciones, las inspecciones, los transportes, las demoras y los almacenamientos durante un proceso o un procedimiento, e incluye información adicional, tal como el tiempo necesario y la distancia recorrida. El Cursograma Analítico es de gran utilidad cuando se requiere tener mayor detalle visual de las actividades que se llevan a cabo en un proceso, por ello ahora se definen las seis actividades fundamentales que se pueden desarrollar en un proceso. La simbología para la elaboración de este tipo de diagramas es la que a continuación se describe: 

Operación.- Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común, la pieza, materia o producto en estudio, se modifica durante la operación.



Inspección.- Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas.



Transporte.- Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar a otro.



Depósito provisional o espera.- Indica la demora en el desarrollo de los hechos; por ejemplo, trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono momentáneo, no registrado, de cualquier objeto hasta que se necesite.



Almacenamiento permanente.- Indica el depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde sea recibido o entregado, mediante alguna forma de autorización o donde se guarda con fines de referencia.



Actividad combinada.- Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo, se combinan los símbolos de tales actividades.

Ver la simbología en la Tabla 4.21.



Tabla 4.21 Simbología Utilizada en el Cursograma Analítico del Proceso. Operación Para cambiar

Inspección

Para verificar

Demora

Para esperar

Transporte

Para mover

Almacenaje

Para proteger

Actividad Combinada

Para actividades simultáneas

Ejemplo: Se muestra el Cursograma Analítico del Proceso de la elaboración de la proteína de pescado. Ver Tabla 4.22


203 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 4.22 Cursograma Analítico del Proceso. Empresa Tritón CURSOGRAMA ANALITICO DEL PROCESO Material ( X ) Operario ( ) Equipo ( ) Producto : Proteína de Pescado Método Actual ( X ) Propuesto ( ) Lugar: Lázaro Cárdenas, Michoacán. Elaboró:

Revisó:

Actividad Operación

Fecha: Resumen Actual

Símbolo

Inspección Transporte Almacenamiento Demora

D ------------------------

Material.

------------

Mano de obra Costo

-----------------------

1 0 7 360 2

Capacidad Kg. /turno

3. Retirar escamas del pescado. 4. Lavado con agua fría.

55.29

D

7. Trituración y mezclado. 8. Cocción. 9. Colado.

O

o o o o o o o o

10. Medición del PH. 11. Hidrólisis enzimática.

o o

12. Reposo. 13. Retirar producto del horno.

o o

14. Inspección propiedades. 15. Añadir ingredientes. 16. Envasar producto. 17. Empaque de producto. 18. Transportar al Almacén PT Total

Tiempo Minutos.

o

5. Inspección visual. 6. Cortar pescado en trozos.

Ahorro

3 2

Operación Combinada Distancia en metros Tiempo en minutos.

Descripción de la Actividad 1. Tomar materia prima del almacén. 2. Traslado MP. al área de partida.

Propuesto

12

o o o 12

3

O 2

0

1

0

Distancia Metros.

Cantidad Kg

Equipo / Herramienta

15

_____

88.47

Cajas plástico.

10 30 10 10 20 20 25 20 10 60 40 10 30 15 40 30 10

4

88.47

Montacargas

88.47

Ralladora.

79.62

Regadera.

79.62

___________

79.62

Cortadora.

79.62

Mezcladora.

79.62

Horno.

79.62

Filtro.

71.66

Phímetro.

71.66

Horno.

54.84

Horno.

54.84

Charola.

54.84

Laboratorio.

405

7


3

Personal

1

0.45

Manual.

55.29

Envasadora.

55.29

Etiquetadora

55.29 55.29

Montacargas

1 1 1 1 2 2 1 2 1 1 2 2 1 2 2 2 2

--------------

2


4.4.3. Ciclo de Vida de la Tecnología en los Procesos de Producción

Costo de manufactura por unidad >

Las tecnologías para los procesos de producción tienen ciclos de vida que generalmente están relacionados con las etapas del ciclo de vida de los productos, tal como se muestra en la Figura 4.25. A través del tiempo, los costos de manufactura disminuyen para los productos que han alcanzado la madurez. Desde las primeras etapas de elaboración del producto hasta su declinación, los procesos de producción experimentan cambios en su organización, en sus volúmenes de producción, en el ritmo de innovación del proceso y en lo referente a la automatización. Para ilustrar esto, la organización del proceso es en general del tipo de trabajo de planta en su etapa de arranque y se desplaza hacia la organización del flujo continuo si el producto sobrevive, hasta llegas a ser un bien básico. Los volúmenes de producción y la automatización no son significativos al principio y llegan al máximo nivel durante el periodo de madurez y el de declinación. Los cambios ocurren con el paso del tiempo, y requieren de algunos ajustes entre las estructuras del producto de proceso del fabricante.

Por lotes Trabajo de taller o planta

0

Arranque

Flujo continúo

Línea de ensamble

Crecimiento rápido

Madurez

Producto o bien básico

Figura 4.25 Ciclo de Vida de un Proceso de Producción.



4.5 Maquinaria y Equipo. La selección de la maquinaria y equipo es uno de los problemas de más difícil definición dentro del Estudio de Ingeniería de un proyecto. La mayor dificultad no reside en la definición de la maquina más adecuada para realizar cada tarea concreta, sino más bien en la adaptación de la misma a las condiciones del entorno del proyecto. Una máquina es un conjunto de piezas o elementos móviles y fijos, cuyo funcionamiento posibilita aprovechar, dirigir, regular o transformar energía o realizar un trabajo con un fin determinado. Los elementos que componen una maquina son: motor, mecanismo, bastidor y elementos de seguridad; y se clasifican según su motor o fuente de energía, según su mecanismo o movimiento principal y/o según su tipo de bastidor. Ver Figura 4.26.

Figura 4.26 Una Máquina.

Un equipo es una colección de utensilios, instrumentos y aparatos especiales para un fin determinado. Ver Figura 4.27.

Figura 4.27 Un Equipo.



4.5.1 Maquinaria y Equipo de Producción. Con la descripción del proceso productivo, con el programa de producción y con el tamaño del proyecto, se deben especificar los equipos, la maquinaria y las herramientas necesarias, describiendo a su vez las características principales como son: tipo, capacidad, rendimiento, vida útil, peso, dimensiones, costo, etc. Cuando llega el momento de decidir sobre la compra de equipo y maquinaria, se deben tomar en cuenta una serie de factores que afectan directamente la elección. La mayoría de la información que es necesario recabar será útil en la comparación de varios equipos y también es la base para realizar una serie de cálculos y determinaciones posteriores. A continuación se menciona toda la información que se debe recabar y la utilidad que ésta tendrá en etapas posteriores. La información relativa a los equipos y los procesos de manufactura, específicos de cada proyecto pueden obtenerse en asociaciones y organizaciones de fabricantes o proveedores de equipo, así como en publicaciones especializadas del ramo de bienes de capital. 1. Selección y Especificaciones. Los factores técnicos que intervienen en la selección de equipos y sus proveedores son, entre otros:    

    

Proveedor. Es útil para la presentación formal de las cotizaciones. Precio. Se utiliza en el cálculo de la inversión inicial. Dimensiones. Dato que se usa al determinar la distribución de la planta. Capacidad de producción en régimen normal de trabajo, especificando: Producción, horario, reservas de capacidad o sobrecarga posible que eventualmente se puede utilizar. Grado de eficiencia y rendimiento en términos de aprovechamiento de materia prima, especificando índices de mermas y producción de desechos. Calidad del producto obtenido. Vida útil, necesidades de mantenimiento, perspectivas de daños, desgaste y obsolescencias. Espacios necesarios para su instalación y especificaciones para la misma. Flexibilidad, indicación de las alternativas posibles de utilización parcial de los equipos o instalaciones de producción, posibilidades de reforma o sustitución futura. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


         

Necesidades de manejo de materiales. Dificultad para su arranque. Mano de obra necesaria: necesidades de mano de obra directa y de capacitación. Costo de mantenimiento: Lo proporciona el fabricante. Consumo de energía eléctrica, otra o ambas: por lo general se indica en una placa en la máquina el consumo en watts/h. Infraestructura necesaria: Equipos que necesitan alta tensión eléctrica, con lo que se incrementa la inversión. Equipos auxiliares: Máquinas que necesitan agua a presión, agua fría o caliente etc. Costos de fletes y seguros. Costos de instalación y puesta en marcha. Existencia de repuestos y puntos de reparación en el país, o si hay necesidad de importarlos.

2. Análisis Económico.

Desde el punto de vista económico, el problema de selección de maquinaria y equipo, consiste en examinar la influencia que la selección de un determinado equipo puede tener sobre los costos del proyecto. No siempre la tecnología más sofisticada es la que ofrece mayores ventajas económicas. Cuando sea necesario, realizar un análisis con herramientas de ingeniería económica, para justificar la maquinaria o equipo requerido. Por eso, en la selección del equipo debe tenerse en cuenta la naturaleza técnica del proyecto. Considerar los siguientes puntos:  

La escala de producción, determinada en funciones de la tecnología y mercado. El grado de mecanización, que depende de las características técnicas de la industria y del costo relativo de los factores.  Costo de los equipos. Al realizar la descripción del equipo y maquinaria es necesario indicar sus costos y condiciones comerciales de entrega y adquisición como son: las facilidades crediticias, los tipos de interés y los tipos de moneda con que debe efectuarse el pago correspondiente. 3. Análisis de Necesidades de Maquinaria y Equipo. Para un mejor análisis de la maquinaria y equipo a seleccionar se recomienda realizar cuadros comparativos para evaluar a los proveedores de equipo, con la finalidad de hacer más fácil la toma de decisiones con base en los factores definidos. Ver Tabla 4.23. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


Tabla 4.23 Cuadro Comparativo para Seleccionar Proveedor de Maquinaria. Maquinaria o Equipo: Capacidad.

Consumo de Energía.

Costo de Mantenimiento

Costo de fletes y Dimensiones seguro

Ubicación del proveedor

Precio del Equipo

Evaluación del Proveedor.

Proveedor 1 Proveedor 2 Proveedor 3

4.5.2 Maquinaria y Equipo para el Manejo de materiales

Debe tomarse en cuenta la necesidad de equipos para el transporte y el montaje de maquinaria. Estos equipos deben especificarse con el grado de detalle que requiera su importancia. 1. Selección del método y equipamiento para el manejo y transportes de materiales. El manejo de materiales puede ser lo que origine un mayor consumo de mano de obra o energía, y sobre todo, puede representar un porcentaje importante del tiempo total del ciclo de producción. Los objetivos que se deben buscar al hacer una selección de métodos y equipos de manejo de materiales son: 

Disminución de los tiempos de producción.



Minimizar costos de movimiento de materiales.



Lograr un flujo de materiales con riesgos mínimos.



Lograr un buen control del flujo de productos.



Minimizar las mermas de materias primas y productos por manejo y transporte.



Aprovechar al máximo la capacidad de almacenamiento.

Para que estos objetivos puedan alcanzarse es necesario observar los siguientes principios:  

Coordinar el transporte de materiales a través de toda la planta Reducir a un mínimo el número de movimientos de material Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas

209 Formulación y Evaluación de Proyectos     

Disminuir a un mínimo la trayectoria de transporte de materiales Diseñar adecuadamente las facilidades de recepción, almacenaje y embarques Usar la gravedad como fuerza de movimiento siempre que se pueda Seleccionar equipo que sea flexible en su uso Prever facilidades alternativas de transporte de materiales en áreas críticas del sistema de producción.

La selección tanto de los equipos de proceso, como de los relacionados con el manejo y transporte de materiales, dentro y fuera de la planta, servirá de base para el dimensionamiento y distribución de las áreas de proceso y almacenamiento. Asimismo servirá para ubicarlos equipos dentro de los edificios. 2. Dispositivos para el Manejo de Materiales.

El número de tipos de dispositivos para manejo de materiales que actualmente se dispone es demasiado grande para describir cada uno de ellos detalladamente. En términos de equipos para manejo de materiales de carácter general, se describirán cinco tipos, estos son: transportadores, grúas, ductos, carros y dispositivos diversos. a) Grúas. Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros dispositivos de manejo que sean importantes. Los objetos pesados y problemáticos son candidatos lógicos para el movimiento en el aire. La principal ventaja de usar grúas se encuentra en el hecho de que no requieren de espacio en el piso. Ver Figura 4.28.

Figura 4.28 Grúa Para manejo de Materiales.



b) Transportadores. Es un aparato relativamente fijo diseñado para mover materiales, pueden tener la forma de bandas móviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o los productos utilizados para el flujo de líquidos, gases o material en polvo a presión: Los productos por lo general no interfieren en la producción, ya que se colocan en el interior de las paredes, o debajo del piso o en tendido aéreo. Los transportadores tienen varias características que afectan sus aplicaciones en la industria. Son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar entre maquinas o entre edificios y el material colocado en un extremo llegara al otro sin intervención humana. Los transportadores proporcionan un método para el manejo de materiales mediante el cual los materiales no se extravían con facilidad. Se pueden usar los para fijar el ritmo de trabajo, ya que siguen rutas fijas. Esto limita su flexibilidad, pero los hace adecuados para la producción en masa o en procesos de flujo continuo. Ver Figura 4.29.

Figura 4.29 Transportador para Manejo de Materiales.

c) Los carros. La mecanización ha tenido un enorme impacto en el manejo de los materiales en años recientes. Se incluyen vehículos operados manualmente o con motor. Los carros operados en forma manual, las plataformas y los camiones de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares pequeños. Para mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan los tractores. La seguridad, la visibilidad y el espacio de maniobra son las principales limitaciones. Se desarrollaron máquinas para mover material en formas y bajo condiciones nunca antes posibles. El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi incompetentes de la noche a la mañana. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


En la prisa por ponerse al día, se desarrollaron métodos más novedosos. Por supuesto, algunas industrias aún tienen que actualizarse, pero el problema actual más grande es como utilizar mejor el equipo moderno y coordinar su potencial en forma más eficiente con las necesidades de producción. Ver Figura 4.30

Figura 4.30 Montacargas para Manejo de Materiales.

d) Ductos. Estos representan una clase de dispositivos para manejo de materiales que consiste de tubos cerrados que conectan dos o más puntos. Ver Figura 4.31. Pueden fabricarse con varios metales: Hierro, acero, aluminio, hierro galvanizado, acero inoxidable, plástico, vidrio, cemento, principalmente. Los ductos tienen la ventaja sobre los transportadores de que no se extravía el material que se envía por ellos. Además, se pueden mover los materiales con mucha velocidad a muy bajo costo. Los ductos también se prestan a que no se derramen los materiales por algún bordo.

Figura 4.31 Ductos o Tuberías.



d) Dispositivos Diversos. Algunos dispositivos para el manejo de materiales no se prestan a ser clasificados en las categorías anteriores. Entre estos se incluyen ascensores, mesas o muelles hidráulicos, tornamesas, máquinas de transferencias automáticas y las herramientas y maquinas controlados por cintas. Todos estamos familiarizados con los ascensores y sus características en sentido de manejo de materiales. Los muelles hidráulicos son secciones de los muelles de recepción y embarque, pueden elevarse o bajarse de manera que puedan colocarse a la altura de la plataforma del camión para facilitar su carga. Se han ideado dispositivos similares para apuntarlos sobre camiones, de manera que los materiales puedan llevarse sobre ruedas hasta la compuerta del camión y luego bajar la carga hidráulicamente a tierra o a la compuerta. Se muestra una mesa hidráulica en la Figura 4.32.

Figura 4.32 Mesa Hidráulica para Manejo de Materiales.

4.6 Distribución de Planta. “La misión del diseñador es encontrar la mejor ordenación de las áreas de trabajo y del equipo en aras a conseguir la máxima economía en el trabajo al mismo tiempo que la mayor seguridad y satisfacción de los trabajadores.” La distribución en planta implica la ordenación de espacios necesarios para movimiento de material, almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos industriales, administración, servicios para el personal, etc. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


Los objetivos que se deben de lograr con una distribución en planta son seis: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Integración de todos los factores que afecten la distribución. Movimiento de material según distancias mínimas. Circulación del trabajo a través de la planta. Utilización “efectiva” de todo el espacio. Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores. Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones de la planta.

4.6.1 Principios Básicos de la Distribución de planta. Para tener una distribución correcta de planta en la fábrica, se emplean seis principios básicos, los cuales se describen a continuación. 1. Principio de la Satisfacción y de la Seguridad. A igualdad de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los trabajadores. 2. Principio de la Integración de Conjunto. La mejor distribución es la que integra a los hombres, materiales, maquinaria, actividades auxiliares y cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes. 3. Principio de la Mínima Distancia Recorrida. A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer por el material sea la menor posible. 4. Principio de la Circulación o Flujo de Materiales. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en que se transformen, tratan o montan los materiales. 5. Principio del Espacio Cúbico. La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto en el sentido horizontal como en el vertical. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


6. Principio de la Flexibilidad. A igualdad de condiciones será siempre más efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con el menor costo o con el mínimo de inconvenientes. 4.6.2 Tipos de Distribución de Planta. 1. Distribución por Posición Fija. El material permanece en situación fija y son los hombres y la maquinaria los que confluyen hacia él. Sus características principales son: a) Proceso de trabajo. Todos los puestos de trabajo se instalan con carácter provisional y junto al elemento principal o conjunto que se fabrica o monta. b) Material en curso de fabricación. El material se lleva al lugar de montaje o fabricación. c) Versatilidad. Tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad a cualquier variación. d) Continuidad de funcionamiento. No son estables ni los tiempos concedidos ni las cargas de trabajo. Pueden influir incluso, las condiciones climatológicas. e) Incentivos. Dependen del trabajo individual del trabajador. Son las clásicas empresas de la construcción, para las cuales existen tabuladores salariales según la región de nuestro país. f) Calificación de la mano de obra. Los equipos suelen ser muy convencionales, incluso aunque se emplee una máquina en concreto, no suele ser muy especializada, por lo que no se requiere mano de obra muy calificada. Las aplicaciones más comunes son: Montajes de calderas, construcción de edificios y barcos, tendido de torres de transmisión eléctrica. En general, montajes a pie de obra. Ver Figura 4.33.



Figura 4.33 Distribución por Posición Fija.

2. Distribución por Proceso. Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del mismo sector. Sus características principales son: a) Proceso de trabajo. Los puestos de trabajo se sitúan por funciones homónimas. En algunas secciones los puestos de trabajo son iguales. y en otras, tienen alguna característica diferenciadora, como el nivel de esfuerzo o el grado de concentración. b) Material en curso de fabricación. El material se desplaza entre puestos diferentes dentro de una misma sección o desde una sección a la siguiente que le corresponda. Pero el itinerario nunca es estrictamente fijo. c) Versatilidad. Es muy versátil, siendo posible fabricar en ella cualquier elemento con las limitaciones inherentes a la propia instalación. Es la distribución más adecuada para la fabricación intermitente o de bajo pedido, facilitándose la programación de los puestos de trabajo al máximo de carga posible. d) Continuidad de funcionamiento. Cada fase de trabajo se programa para el puesto más adecuado. Una avería producida en un puesto no incide en el funcionamiento de los restantes, por lo que no se causan retrasos acusados en la fabricación. e) Incentivo. El incentivo logrado por cada operario es únicamente función de su rendimiento personal, sujetándose las empresas a la legislación laboral vigente. f) Calificación de la mano de obra. Al ser nulos, o casi nulos, el automatismo y la repetición de actividades, se requiere mano de obra calificada. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


La aplicación más frecuente es: Taller de fabricación mecánica, en el que las máquinas se agrupan por secciones: tornos, fresadoras, cepillos, taladros, etc. Ver Figura 4.34.

Figura 4.34 Distribución Orientada al Proceso.

3. Distribución por Producto. El material se desplaza de una operación a la siguiente sin solución de continuidad (líneas de producción, producción en cadena).Sus características principales son: a) Proceso de trabajo. Los puestos de trabajo se ubican según el orden implícitamente establecido en el diagrama analítico del proceso. Con esta distribución se consigue mejorar el aprovechamiento de la superficie requerida para la instalación. b) Material en curso de fabricación. EL material en curso de fabricación se desplaza de un puesto a otro, lo que conlleva la mínima cantidad del mismo (no se requiere de componentes en stock) menor manipulación y recorrido en transportes, a la vez que admite un mayor grado de automatización en la maquinaria. c) Versatilidad. No permite la adaptación inmediata a otra fabricación distinta para la que fue proyectada. d) Continuidad de funcionamiento. El principal problema puede que sea lograr un equilibrio o continuidad de funcionamiento. Para ello se requiere que sea igual el tiempo de la actividad de cada puesto, de no ser así, deberá disponerse para las actividades que lo requieran de varios puestos de trabajo iguales. Cualquier avería producida en la instalación ocasiona la parada total de la misma, a menos que se duplique la maquinaria.



Cuando se fabrican elementos aislados sin automatización la anomalía solamente repercute en los puestos siguientes del proceso. e) Incentivo. El incentivo obtenido por cada uno de los operarios es función del logrado por el conjunto, ya que el trabajo está íntimamente ligado. f) Calificación de la mano de obra: La distribución en línea requiere maquinaria de elevado costo por tenderse hacia la automatización. por esto, la mano de obra. no requiere una cualificación profesional alta. g) Tiempos unitarios. Se obtienen menores tiempos unitarios de fabricación que en las restantes distribuciones. Ejemplo: Instalación para decapar chapa de acero. Ver Figura 4.35.

Figura 4.35 Distribución Orientada al Producto.

4.6.3 Ventajas y Desventajas de las Distintas Distribuciones.

1. Distribución por Posición Fija. a) Ventajas:  

Poca manipulación de la unidad principal de montaje. Alta flexibilidad para adaptarse a variantes de un producto e incluso a una diversidad de productos.



b) Desventajas:   

Ocupación del espacio Manutención de las piezas hasta el emplazamiento principal de montaje Dificultad para utilizar equipos difíciles de mover.

2. Distribución por Proceso. a) Ventajas:   

Menor inversión, equipos de uso general. Flexibilidad para cambios en los productos y en el volumen de la demanda. Facilidad de mantener el sistema en funcionamiento ante averías, o fallas en el aprovisionamiento.  Posibilidad de individualizar rendimientos. b) Desventajas:   

Alta manipulación de materiales. Alto stock de materiales en curso de elaboración. Programación compleja.

3. Distribución por Producto: a) Ventajas:  Mínima manipulación de los materiales.  Reducción en el tiempo entre el inicio del proceso y la obtención del producto final.  Menos material en proceso.  Mano de obra más fácil de entrenar y de sustituir.  Programación y control sencillos. b) Desventajas:      

Mayor inversión. Rigidez. Diseño y puesta a punto más complejo. El ritmo de producción lo marca la maquina más lenta. Una avería puede interrumpir todo el proceso. Tiempos muertos en algunos puestos de trabajo.



4.6.4 Métodos para Realizar la Distribución de Planta.

1. Diagrama de Recorrido. Este diagrama presenta en forma de matriz, datos cuantitativos sobre los movimientos que tienen lugar entre estaciones de trabajo cualesquiera. Las unidades son por lo general el peso o la cantidad transportada y la frecuencia de los viajes. El diagrama de recorrido es una especie de forma tabular del diagrama de hilos. Se usa a menudo para el manejo de materiales y el trabajo de distribución. El equivalente de este es el diagrama de frecuencia de los recorridos. Con toda probabilidad pueden encontrarse posibilidades de mejorar una distribución de equipo en planta si se buscan sistemáticamente. Deberán disponerse las estaciones de trabajo y las máquinas de manera que permitan el procesado más eficiente de un producto con el mínimo de manipulación. No se haga cambio alguno en una distribución hasta hacer un estudio detallado de todo los factores que intervienen. El analista de métodos debe aprender a reconocer una distribución deficiente. Los programas de computadora pueden proporcionar distribuciones que constituyen un buen principio en el desarrollo de la distribución recomendada. Cuando se hacen nuevas disposiciones o se cambian las ya existentes, el analista debe hacer recomendaciones que no sólo deban ser efectivas sino también reducir las dificultades para hacer cambios futuros. Un ejemplo es mantener los servicios de planta, como el sistema eléctrico y el de ventilación principalmente. Otro es mantener la flexibilidad en relación con el equipo de manejo de materiales y mantener todas las instalaciones fijas, como elevadores, en áreas que probablemente nunca necesitarán ser cambiadas. Las áreas de almacenamiento deberían ser localizadas en aquellos sectores donde se han contemplado cambios o pueden ocurrir en cierto tiempo, de manera que éstas sean las menos costosas de alterar. El diagrama de recorrido es pues un procedimiento de prueba y error que busca reducir al mínimo posible los flujos no adyacentes colocando en la posición central a los departamentos más activos. Se desarrolla una carta o diagrama de recorrido para mostrar el número de movimientos efectuados entre departamentos y así identificar los departamentos más activos. La solución se logra por medio de una serie de pruebas usando círculos para denotar los departamentos y líneas conectoras para representar las cargas transportadas en un



periodo. Se llaman departamentos adyacentes aquellos que en la distribución hayan quedado juntos, arriba, abajo, a los lados o en forma diagonal. 2. Pasos para Desarrollar un Diagrama de Recorrido. a) Construya una matriz en donde tanto en los renglones como en las columnas aparezcan todos los departamentos existentes de la empresa. b) Determinar la frecuencia de transporte de materiales entre todos los departamentos llenando la matriz. c) Ubicar en la posición central de la distribución al o los departamentos más activos. Esto se logra con solo sumar de la matriz el número total de movimientos en cada departamento tanto de adentro hacia afuera como de afuera hacia adentro. d) Mediante aproximaciones sucesivas, localice los demás departamentos, en forma que se reduzcan al mínimo posible los flujos no adyacentes. e) La solución es óptima si se ha logrado eliminar todos los flujos no adyacentes. Si estos aún persisten, intente reducir al mínimo posible el número de unidades que fluyen a las áreas no adyacentes, ponderando distancia y número de unidades transportadas.

Figura 4.36 Diagrama de Recorrido Actual.

Figura 4.37 Diagrama de Recorrido Mejorado.



3. Método SLP. Las siglas del método provienen del inglés: Systematic Layout Planning, que significa Planeación Sistemática de las Instalaciones de una planta. Este método fue desarrollado por un especialista reconocido internacionalmente en materia de planeación de fábricas, quién ha recopilado los distintos elementos utilizados por los Ingenieros Industriales para preparar y sistematizar los proyectos de distribución. Para que el método SLP tenga éxito, se requieren una serie de datos sugeridos por Richard Muther. Los primeros datos que se deben conocer son P, Q, R, S, y T, que por sus siglas en ingles significan: P. Producto. Señalar todas las especificaciones. Se declaran desde el principio de la evaluación del proyecto. Q. Quantity. Cantidad de producto que se desea elaborar, la cual se determina en el estudio de mercado. R. Route. Secuencia que siguen los materiales dentro del proceso de producción. S. Supplies. Insumos necesarios para llevar a cabo el proceso productivo. T. Tiempos. De procesamiento y la programación de la producción. Ver Resumen en la tabla 4.24. Tabla 4.24 Datos Básicos para un Diagrama SLP. Código

Significado.

P

El producto y sus especificaciones.

Q

Cantidad de producto a fabricar.

R

Secuencia de los materiales en el proceso de producción.

S

Insumos requeridos para la producción.

T

Tiempos para la fabricación.



El método S.L.P., es una forma organizada para realizar la planeación de una distribución y está constituida por cinco fases que se explican a continuación. Fase 1: Análisis de productos-cantidades En primer lugar debe conocerse plenamente la materia prima que va a ser procesada así como los productos y subproductos que van a ser tratados conociendo sus cantidades y volúmenes. También debe tomarse en cuenta las fluctuaciones cíclicas que pudiese haber de materia prima. Fase 2: Definición del Proceso Productivo (Diagrama de proceso). En este punto se describe el proceso productivo con una serie de procedimientos y símbolos convencionales para identificar, evaluar y visualizar los elementos y áreas involucradas de la mencionada planeación. Esta técnica, puede aplicarse a oficinas, laboratorios, áreas de servicio, almacén u operaciones manufactureras y es igualmente aplicable a mayores o menores readaptaciones que existan, nuevos edificios o en el nuevo sitio de planta planeado. Fase 3: Tabla de Relaciones. Se necesita tomar en cuenta el flujo de materiales y la relación de actividades que se tienen en las operaciones del proceso de producción. El método SLP utiliza una técnica poco cuantitativa al proponer distribuciones con base en la conveniencia de cercanía entre los departamentos. Se emplea la simbología mostrada en la Tabla 4.25 Tabla 4.25 Tabla de Relaciones. Código

Relación de Proximidad

A

Absolutamente necesaria.

E

Especialmente importante.

I

Importante.

O

Ordinario.

U

No importante.

X

No deseable.



El método puede desarrollarse en los siguientes pasos: a) Construir una Matriz Diagonal. Anotar los datos correspondientes al nombre del departamento y al área que ocupa. Observe que la matriz tiene la forma que por medio de ella están relacionados todos los departamentos de la empresa. b) Llenar cada uno de los cuadros de la matriz. Utilizar la letra del código de proximidades que se considere más acorde con la necesidad. Ver ejemplo en la Tabla 4.26. Tabla 4.26 Matriz Diagonal para el Método SLP.



Fase 4: Diagrama Relacional de Áreas Funcionales. Este es un método que relaciona la posición relativa y la relación de proximidad que hay entre los departamentos con líneas. También es conocido como diagrama de hilos por la simbología utilizada para representar la prioridad de relación o comunicación. Este método nos acerca a lo que será la distribución de planta. Ver ejemplo para el proyecto de Fabricación de Proteína de Pescado en la Figura 4.38.

Figura 4.38 Diagrama de Relaciones o Hilos.

Fase 5: Cálculo de Superficies y Definición de Necesidades de Máquinas e Instalaciones. Para abordar el cálculo de superficies hemos de conocer e inventariar cuales van a ser los equipos, maquinaria e instalaciones que van a implementar el proceso así como todos los servicios anexos, departamentos y oficinas.



a) Método de determinación de los espacios por extrapolación. Se basaría en el estudio y análisis de espacios dedicados a la misma actividad en otras fábricas ya existentes y extrapolarlos al diseño que se está ejecutando. b) Método de utilización de las normas de espacio. Existen normas estándar de espacio preestablecidas que van a determinar las necesidades de espacio. Estas normas se han establecido para unas determinadas circunstancias, por lo que debemos analizar si nos encontramos en condiciones de aplicarlas en nuestro caso o si por el contrario deberíamos adaptarlas a nuestras circunstancias. Norma de Espacio aplicable para determinar la superficie mínima por máquina: c) Distribución Propuesta. Con base en el diagrama relacional, para el proyecto de la fabricación de proteína de pescado, se propone la distribución mostrada en la Figura 4.39.



Figura 4.39 Distribución: Proyecto de Fabricación de Proteína de Pescado.



4.7 Obra civil y Construccionest. El concepto de obra civil está vinculado al desarrollo de infraestructuras En este caso, el uso del término civil procede de la Ingeniería Civil, que de las ingenierías después de la Ingeniería Militar. Al desarrollo construcciones destinadas a la población, recibió la denominación diferenciarse de las obras de la Ingeniería destinadas a usos Militares.

para la población. es la más antigua de las obras y de “civil”, para

La obra civil, por lo tanto, es la aplicación de los conocimientos de la física, las matemáticas, la química y la geología, para la creación de construcciones relacionadas con los edificios, carreteras, puentes, vías férreas y obras hidroeléctricas, principalmente. En la formulación y Evaluación de un proyecto, la obra civil y las construcciones, están relacionadas con dos elementos fundamentales: a) Como elemento previo, con la Distribución de la Planta del proyecto. La obra civil y las construcciones, deben apegarse a la distribución de la planta, para respetar la funcionalidad y los criterios de productividad del proyecto ya en su parte operativa. b) Como elemento posterior, con la Etapa de Inversión y Ejecución del proyecto. La ejecución de la obra civil y las construcciones, debe ajustarse al presupuesto asignado en el monto de la Inversión Total en Activo Fijo, específicamente en el renglón “construcciones”, sin sacrificar la seguridad de las mismas. De no cumplirse lo anterior, se pone en grave riesgo el éxito de todo el proyecto. 4.7.1 Factores Previos a la Ejecución de la Obra Civil. 1. Conceptualización del Proyecto. Un elemento determinante antes de la ejecución de la obra civil, es la conceptualización del proyecto. Es decir, visualizar el proyecto en su conjunto para cumplir con todas las especificaciones técnicas que permita una adecuada ejecución de las obras que a la vez, para que contribuyan al logro de los objetivos de producción y calidad. Se entiende por proyecto de una obra el conjunto de documentos y planos que tienen por objeto justificar, definir y valorar todos y cada uno de los elementos y partes técnicas de una obra civil.



2. Principios Generales para el Desarrollo del Proyecto. a) Claridad y orden. Debe realizarse el proyecto con la claridad y orden necesarios para que se entiendan los diversos documentos y planos de que consta y para que se incluyan las diversas partes que comprenden el mismo, a fin de facilitar su revisión a quienes han de autorizar el proyecto definitivo. b) Precisión. Adoptar datos de partida confiables y ajustados a la realidad, criterios y razonables y homogéneos. c) Extensión Suficiente. El proyecto debe tener la extensión necesaria, para poder justificar, definir, condicionar y valorar las obras en su conjunto y cada una de sus partes. d) Coherencia. El proyecto debe tener la concordancia del contenido de los elementos que lo integran. e) Presentación. El proyecto debe ser sometido a una revisión y aprobación técnica. Una buena y cuidadosa presentación predispone a una adecuada recepción por parte de quienes lo revisarán y autorizarán, en su caso.

4.7.2 Planos Básicos para la Obra Civil. Los planos básicos requeridos para la obra civil son dos: la Planta Arquitectónica y el Plano de Cimentación. Ver Figuras 4.40 y 4.41.



Figura 4.40 Planta Arquitectónica.



Figura 4.41 Plano de Cimentación para la Obra Civil.



4.7.3 Factores a Considerar en la Ejecución de una Obra Civil. 1. Condiciones del Entorno del Proyecto. a) Disponibilidad de mano de obra calificada en la zona. b) Disponibilidad de materiales y otros recursos en la zona. c) Recursos básicos (agua, electricidad, alcantarillado, etc.). d) Condiciones y características topográficas del terreno. e) Caminos de acceso al lugar de la obra, capacidad y altura de los puentes y túneles, distancias a puertos, ferrocarril, etc. f) Otros medios de comunicación. g) Condiciones climáticas de la región. 2. Características de las Instalaciones de la Obra. a) Disponibilidad de varias soluciones para una misma función. b) Posibilidad de removerlas rápidamente al término de la obra. c) Posibilidad de reutilización, a un mínimo costo, para una función igual o similar en otro lugar o proyecto. d) Facilidad para armarlas y desarmadas, con un requerimiento mínimo de horas hombre. e) Cumplimiento con estándares de seguridad y de comodidad. 3. Instalaciones Básicas para Ejecutar la Obra. a) Instalación eléctrica con las características técnicas requeridas. b) Agua y alcantarillado. c) Desalojo de aguas de lluvia. d) Recolección de desechos. e) La iluminación de los frentes de trabajo. Una adecuada iluminación trae consigo los siguientes beneficios:  Mayor productividad.  Reducción de accidentes.  Reducción de daños y pérdidas.  Incremento de la seguridad en obra. Es importante contar con instalaciones adecuadas, ya que así se evitan demoras y problemas durante la construcción.



4. Instalaciones para Almacenamiento de Materiales de Construcción. Dada la gran cantidad y costo de los materiales de construcción que se requieren para la ejecución de una obra, se deben prever espacios suficientes y adecuados para tal fin. En relación a las bodegas, deben estudiarse los tipos y características de cada una: a) Bodegas cerradas, con o sin acondicionamientos especiales. b) Patios de almacenamiento, cubiertos o descubiertos. c) Posibles bodegas auxiliares en los frentes de trabajo. d) Además de las bodegas, se deben estimar las necesidades de equipos de manejo y de transporte de materiales. 5. Instalaciones de Servicio para Equipos y Vehículos. Considerar las siguientes. a) Los almacenes de repuestos. b) Los talleres de mantenimiento y reparación de equipos. c) Las bombas de combustible. d) Las zonas de estacionamiento. e) Los depósitos de equipos o partes del equipo. El sector en el que se decida colocar estas instalaciones debe ser tal que no interfiera con la construcción del proyecto. El tamaño de estas instalaciones depende del tipo y tamaño del equipo, del número de ellos, de las políticas de mantenimiento, del tamaño y ubicación del proyecto.

4.8 Recursos Humanos. Para el cumplimiento de sus objetivos, todas las organizaciones requieren de cuatro recursos básicos: Recursos Humanos, Recursos Materiales, Recursos Financieros y Recursos Técnicos. Durante muchas décadas, de manera tradicional y estricta, desde el punto de vista técnico y de ingeniería, por obvias razones siempre se le dio mayor importancia, cuidado y supervisión a los recursos materiales, financieros y técnicos. Esto funcionó perfectamente en el pasado, pero con el desarrollo del fenómeno de la globalización y la tecnología a nivel mundial, la fuerte competitividad entre los diferentes países obligó a los teóricos de la administración y a los directivos de todo tipo de empresas a reconocer la importancia crítica y estratégica de los recursos humanos. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


El recurso humano es el elemento más importante con el que puede contar la empresa, pues son precisamente éstos quienes van a transformar y agregar valor a los otros tres, para que se puedan lograr los objetivos de mercado, técnicos y financieros, principalmente. El análisis de los recursos humanos en la etapa de Ingeniería del proyecto tiene que ver con el cumplimiento de dos objetivos fundamentales: 1. Determinar las cantidades y especialidades estrictamente necesarias de personal técnico, operativo y de supervisión para realizar en tiempo y forma todas las actividades productivas que permitan el cumplimiento satisfactorio de los planes y programas de producción del proyecto. 2. Determinar los costos de la mano de obra directa e indirecta del área de producción, ya que este concepto, dependiendo de la tecnología seleccionada, es uno de los más afecta el costo total de operación, el cual a su vez incide en la rentabilidad de todo el proyecto. Para fines prácticos se proponen los siguientes formatos para los requerimientos de la mano de obra directa e indirecta. Ver Tablas 4.27 y 4.28 Tabla 4.27 Ejemplo de Requerimientos de Mano de Obra Directa. Nombre del Puesto(1)

Plazas por Turnos Turno(2) por Día(3)

Salario Semanal/Puesto(4)

Salario Anual/Puesto(5)

Total (5)

$1,500.00

$78,000.00

$312,000.00

Operador

4

1

Ayudante General

2

1

$900.00

$46,800.00

$93,600.00

Almacenista

1

1

$1,200.00

$62,400.00

$62,400.00

Subtotal.

$468,000.00

35 % Prestaciones (7).

$163,800.00

Costo Total Anual.

$631,800.00

Notas: (1) Escribir el nombre del puesto. (2) El número de plazas son las requeridas por el proceso. (3) Anotar el número de turnos que se trabajan por día. (4) Anotar el salario semanal por cada puesto. (5) El Salario anual se calcula multiplicando el salario semanal por 52 semanas. (6) El subtotal anual se calcula multiplicando el salario anual por la cantidad de Plazas por turno, por la cantidad de turnos que se trabajan por día. (7) Se estima un 35% anual en pago de prestaciones por cada puesto. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas

234 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 4.28 Ejemplo de Requerimientos de Mano de Obra Indirecta Nombre del Puesto(1)

Plazas por Turno(2)

Turnos por Día(3)

Supervisor de producción

1

1

$10,000.00

$120,000.00

$120,000.00

Secretaria

1

1

$5,000.00

$60,000.00

$60,000.00

Sueldo Sueldo mensual/Puesto(4) Anual/Puesto(5)

Subtotal.

Total (5)

$180,000.00

35 % Prestaciones (7). Costo Total Anual

$63,000.00 $243,000.00

Notas: (1) Escribir el nombre del puesto. (2) El número de plazas son las requeridas por el proceso. (3) Anotar el número de turnos que se trabajan por día. (4) Anotar el sueldo mensual por cada puesto. (5) El Salario anual se calcula multiplicando el sueldo mensual por 12 meses (6) El subtotal anual se calcula multiplicando el sueldo anual por la cantidad de Plazas por turno, por la cantidad de turnos que se trabajan por día. (7) Se estima un 35% anual en pago de prestaciones por cada puesto. 4.9 Programas de Producción12. El objetivo fundamental de la planeación de la producción consiste en determinar las cantidades de productos a fabricar y el tiempo requerido para tal fin. Una planeación de la producción efectiva permite que las empresas utilicen sus equipos, herramientas y recursos humanos, de manera más eficiente y generen mayor capacidad productiva por peso invertido, con lo cual los costos totales de operación tienden a bajar. Una efectiva planeación de la producción, permite apoyar el cumplimiento del calendario de ventas de la empresa, se realiza una entrega más rápida de los productos y servicios. Por consecuencia, se ofrece un mejor servicio al cliente. Los programas de producción deben encuadrarse dentro de la planeación de la producción. Por tal razón, se elaboran a mediano y corto plazo.



4.9.1 Etapas de la Planeación de la Producción. Podemos distinguir tres etapas básicas: 1) Planeación a Largo Plazo. 2) Planeación Agregada. 3) Elaboración del Programa Maestro de Producción. Ver Figura 4.42. Planeación a Largo Plazo. De 2 a 5 años.

Planeación Agregada. A Mediano Plazo. De 12 a 24 meses.

Programa Maestro de Producción. A Corto plazo. De 1 a 12 Meses

Figura 4.42 Etapas de la Planeación de la Producción.

1. Planeación a Largo Plazo. Esta etapa se realiza en un horizonte de 2 a 5 años. Es elaborado por la alta dirección de la empresa. Por lo anterior, se dice que esta etapa es una Planeación Estratégica. Las cantidades a producir se plasman en cifras trimestrales o anuales, por familia de productos. Se basa en las estimaciones de demanda a largo plazo. Ver Ejemplo en Tabla 4.29. Tabla 4.29 Planeación de la Producción a Largo Plazo.

Año 2014 2015 2016 2017 2018

Producto: Proteína de Pescado. Trimestre Total de 1 2 3 4 Unidades 2375 2375 2375 2375 9500 2494 2494 2494 2493 9975 2618 2618 2618 2620 10474 2749 2749 2749 2750 10997 2887 2887 2887 2886 11547



2. Planeación Agregada o Planeación a Mediano Plazo. Se realiza para periodos mensuales, generalmente en un horizonte de 12 a 24 meses. El objetivo de esta etapa es especificar cuál es la combinación del nivel de producción y existencias de productos terminados que minimiza los costos y satisface la demanda prevista. El plan agregado de producción refleja el número de unidades a producir por familia de productos. Las estrategias que se pueden aplicar en la Planeación Agregada Son: a) Cambio en los niveles de inventario. b) Modificar volumen de mano de obra (contrataciones y despidos). c) Utilización de horas extras cuando sea necesario. d) Subcontratación con terceros. Los costos más importantes que se presentan en la Planeación Agregada son: a) Costos de la mano de obra. b) Costo de producción. c) Costo por mantener cierto nivel de inventario. d) Costo de contratación y de despido de personal. e) Costos por falta de inventario. f) Costo de tiempo extra de los trabajadores. g) Costo de tiempos muertos de las máquinas y/o la mano de obra. h) Costo de sub-contratación En seguida se proporciona un ejemplo de planeación agregada con nivel de inventario de cero unidades. Ver Tabla 4.30 Tabla 4.30 Planeación Agregada. Planeación Agregada. Año: 2015.Producto: Proteína de pescado. Mes Ene Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Agto. Sept.

Unidades: 9975 Oct. Nov. Dic. Total.

Inventario Inicial Demanda

0 831

0 831

0 831

0 831

0 831

0 0 831 831

0 831

0 831

0 831

0 831

0 834

0 9975

Producción

831

831

831

831

831

831 831

831

831

831

831

834

9975

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Inventario Final

0

0



3. Programa Maestro de Producción. En este tipo de programas, el Plan Agregado se descompone. Las familias de productos se dividen en productos concretos y los períodos de tiempo pasan de meses a semanas. Se elabora para un horizonte de 1 semana hasta un año. Después, se va recalculando cada semana para ajustarlo a las desviaciones que se puedan presentar. Para el proyecto de la proteína de pescado, en seguida se presenta un programa maestro de producción para el tercer trimestre del año 2014. Ver Tabla 4.31.

Tabla 4.31 Plan Maestro de Producción.

Mes Semana

Plan Maestro de Producción. Producto: Proteína de Pescado. Tercer trimestre de 2014. Unidades Julio Agosto Septiembre 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3

Inventario Inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Demanda 183 183 183 183 183 183 183 183 183 183 Producción 183 183 183 183 183 183 183 183 183 183 Inventario Final

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2375 Total 4

0 183 0 183 183 183 183 183 183

0


0

0

0

0 2375 2375 0


4.10 Programas de Ejecución, Administrativos, de Capacitación y Asistencia Técnica. 4.10.1 Programas de Ejecuciónaa.

La ejecución de un proyecto es la etapa donde se materializan los factores descritos principalmente, en el estudio técnico, pero también soportada en una adecuada estructura organizacional, para la implementación y financiamiento del mismo. Estos programas están enfocados a realizar una serie de actividades de puedan dejar el proyecto listo para iniciar operaciones. En esta etapa se realizan la mayor parte de las inversiones con los recursos propios y de los créditos que se hayan gestionado para la adquisición de todos los activos. A manera de ejemplo y sin ser limitativo, se muestra un cronograma de ejecución en la Tabla 4.32. Para cada proyecto en lo particular, se deben determinar y analizar cada una de las actividades así como el tiempo requerido para su ejecución. Observe que en el cronograma del proyecto, se tratan de ejecutar la mayor cantidad de actividades en forma simultánea, hasta donde la secuencia lo permita, para reducir la duración total del mismo.


239 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 4.32 Cronograma de Ejecución del Proyecto. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN Actividad Trámites de Registro de la Empresa.

Duración en Semanas

1 1

1 2

1 3

1 4

1 5

1 6

1 7

1 8

1 9

2 0

2 1

2 2

2 3

2 4

2 5

2 6

2 7

2 8

3

Gestión del Financiamiento

2

Compra de terrenos

3

Obtención de Tecnología

3

Diseños Finales Compra de Maquinaria y equipo

Semana No. 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0

3

5

Construcción y Montaje

16

Campaña de Marketing.

4

Selección y Contratación

2

Capacitación

2

Pruebas de Arranque

2

Operación

………………..

4.10.2 Programas Administrativos. Como mínimo son seis los programas administrativos que se recomiendan implementar antes del inicio de un proyecto:  Compras e Inventarios.  Ventas.  Recursos Humanos.  Ley Del IMSS.  Ley Federal De Trabajox.  Ley Del Infonavit. A manera de ejemplo y ser limitativo, se muestra un cronograma de capacitación administrativa en la Tabla 4.33. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas

240 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 4.33 Programa de Capacitación Administrativa. CAPACITACIÓN ADMINISTRATIVA Día No. Duración Programa

en días

Compras e Inventarios Ventas Recursos Humanos Ley del IMSS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2 2 2

2

Ley Federal del Trabajo

2

Ley del Infonavit

2

Los contenidos son los fundamentos de cada programa. Una vez iniciada la operación del proyecto, los programas de capacitación deberán establecerse en forma periódica a lo largo de toda la vida del mismo. Para optimizar las actividades de la organización, se recomienda en la medida de lo posible, automatizar a través de la tecnología todos los programas administrativos.

4.10.3 Programa de Capacitaciónz. La capacitación es la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que van a contribuir al desarrollo de los individuos en el desempeño de una actividad. Para definir adecuadamente un programa de capacitación en una organización, se deben considerar al menos cinco etapas: Planeación, Organización, Ejecución, Evaluación y Seguimiento, mismas que se describen a continuación. 1. Planeación de la Capacitación. Consiste en determinar un plan de desarrollo a largo plazo del personal, teniendo en cuenta las políticas de la organización, sus planeación estratégica, la inversión y los demás aspectos que se consideran para realizar un plan de desarrollo del recurso humano. Considerar al menos los siguientes puntos:  Enfoque de una necesidad especifica.  Incorporación de un nuevo proceso.  Cambios en la tecnología para realizar una tarea. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


 Discrepancias entre los resultados reales y los esperados de una tarea.  Ingreso de nuevos empleados en la empresa. Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son:  Evaluación del desempeño.  Observación.  Cuestionarios.  Encuestas al personal.  Solicitud de supervisores, jefes y gerentes.  Entrevistas con supervisores, jefes y gerentes.  Análisis de puestos.  Indicadores de eficacia y eficiencia a priori.  Indicadores de eficacia y eficiencia a posteriori. Son los problemas provocados por las necesidades de capacitación no atendidas. Para la elaboración de planes y programas de capacitación y desarrollo considerar los siguientes puntos: a) Definición clara del objetivo de la capacitación. b) Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología disponible:  Estudio de casos.  Videos.  Representación de funciones.  Capacitación de aprendices.  Simulaciones.  Aprendizaje a distancia y videoconferencias. c) Definición de los recursos necesarios para la implementación de la capacitación:  Tipo de instructor.  Recursos audiovisuales.  Maquinas, equipos o herramientas necesarias.  Manuales para los participantes.  Servicios de cafetería y otros. d) Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser capacitado, considerando:  Número de personas.  Disponibilidad de tiempo.  Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes actuales.  Características personales de los participantes.



e) Local donde se efectuara la capacitación, considerando las alternativas en el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella. f) Época o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más oportuno o la ocasión más propicia. g) Cálculo de la relación costo-beneficio del programa. h) Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su eficiencia. 2. Organización de la Capacitación. Está referido a la materialización del planeación, estableciendo la programación de las acciones de cómo se desarrollará el plan de capacitación y desarrollo. Considerar las siguientes acciones: a) Fijación de la fecha y hora del evento. b) Determinación del auditorio adecuado donde se desarrollará el evento. c) Contratación de los instructores. d) Selección de participantes. e) Designación de los coordinadores. f) Preparación de los medios y materiales. g) Elaboración y manejo de una base de datos. 3. Ejecución de la Capacitación. Es la etapa de la puesta en marcha del plan de capacitación y desarrollo, específicamente se coordina y prepara el programa para el desarrollo del evento, utilizando los trípticos u otro medio para difundir la realización del evento. La ejecución de las actividades de capacitación pueden darse de distintas modalidades, dependiendo de la programación establecida: Tele conferencia, seminario, películas, videos, cursos, etc. En esta fase considerar los diversos medios de capacitación y decisiones de todos los aspectos del proceso, como motivar al personal hacia el aprendizaje, distribuir la enseñanza en el tiempo, asegurar el impacto, que se aplique lo aprendido, etc. 4. Evaluación de la Capacitación. La evaluación es un proceso continuo que comienza con el desarrollo de los objetivos de capacitación. Lo ideal es evaluar los programas de capacitación desde el principio, durante, al final y una vez más después de que los participantes regresen a sus trabajos. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


En esta fase permite conocer en qué medida se ha logrado cumplir, los objetivos establecidos para satisfacer las necesidades determinadas en el planeamiento. 5. Seguimiento de la Capacitación. Finalmente se hace necesario efectuar el seguimiento, tanto del programa como a los participantes, para garantizar el efecto multiplicador de la capacitación y obtener información para efecto de posibles ajustes a los programas. A manera de ejemplo, en la Tabla 4.34 se muestra un ejemplo de un programa de capacitación operativa. Tabla 4.34 Programa de Capacitación Operativa. CAPACITACIÓN OPERATIVA Día No. Actividad

Duración en días 1 2 3 4 5 6

Conocimiento del proceso

2

Conocimiento del equipo

2

Normas Sanitarias

2

4.10.4 Asistencia Técnicadd.

El Servicio de Asistencia Técnica (SAT) es el departamento o empresa encargada del mantenimiento o reparación de los productos a los cuales está vinculado. Cuando se compra un producto, el fabricante o comercializador del mismo están obligados a responder de los posibles defectos de fabricación durante un periodo determinado (garantía), el cual varía según el fabricante y la legislación de cada país. Es en estos casos cuando interviene el servicio técnico, el cual puede ser propiedad del fabricante/comercializador o en la mayoría de los casos, es una empresa externa subcontratada. Una vez que el producto deja de estar amparado por el periodo de garantía, el usuario es libre de contratar el mantenimiento con cualquier otro servicio técnico. Por tal razón, existe una gran cantidad de servicios técnicos no oficiales, es decir, que no están vinculados a ningún fabricante o comercializador en concreto, sino que actúan por su cuenta y riesgo.



Aunque el término SAT es empleado por los talleres de servicios que reparan equipos con garantía de fabricante, existe otro concepto más amplio para este tipo de talleres: CAST “Centro Autorizado de Servicio Técnico”. Estos centros se diferencian en que manejan un volumen de reparaciones muy superior a los SAT’s y llevan un control minucioso de las garantías. Los CAST’s deben cumplir con varias reglas impuestas por los fabricantes a los cuales prestan sus servicios, el objeto es ofrecer un servicio de excelencia para sus clientes y de esta manera conservar la imagen de la marca que representan. 1. Diferencia entre Centro Autorizado de Servicio Técnico y Servicio de Asistencia Técnica. Los CAST’s a diferencia de los SAT’s muy a menudo se ven obligados a obtener certificados de calidad, ya sea en el ámbito industrial como en el de satisfacción al cliente. Los certificados de calidad se pueden obtener adquiriendo sistemas de gestión especializados que obliguen a cumplir con los procesos de manejo de garantías pero que a la vez optimicen la relación con los clientes. Una solución de CAST’s y SAT’s ampliamente utilizada es el Sistema Administrativo para Talleres de la empresa SatNetwork Sistemas Informáticos www.satnetwork.com.ar. Este y otros sistemas similares se encargan de registrar cada estado que va tomando el equipo dentro del taller y de preparar los reportes y la documentación, requerida para el reembolso de las reparaciones en garantía. SAT oficial y CAST son homónimos. El SAT oficial cuenta con algunas ventajas que pueden mejorar sus ingresos. Un buen ejemplo es el uso de los logos de las marcas. También poseen acceso a una gran cantidad de información técnica confidencial y muy difícil de conseguir para los talleres no oficiales. Los SAT’s oficiales además obtienen los repuestos necesarios para las reparaciones directamente con los fabricantes, teniendo siempre la ventaja de contar con refacciones originales. 2. Satisfacción del cliente. En la mayoría de los países los trabajos realizados por los Servicios de Asistencia Técnica oficiales o privados, están protegidos por ley, teniendo los clientes derechos a la completa satisfacción sobre el funcionamiento del equipo que han adquirido. La garantía de los productos nuevos suelen tener dos instancias de tiempo, la primera es el periodo de pruebas, durante el cual el cliente evalúa que la unidad que ha comprado funciona perfectamente. Este periodo suele ser de unas pocas semanas. Si se observa una falla dentro de este periodo, el cliente tiene derecho a que la unidad comprada le sea substituida por una nueva unidad sin necesidad de pasar por el SAT. Luego de este periodo de gracia, el equipo corre bajo los términos normales de la garantía, y ante cualquier defecto presentado, el cliente deberá acudir al SAT. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


Un servicio de asistencia técnica oficial (SAT oficial) es un servicio de asistencia técnica para la instalación, reparación y mantenimiento de aparatos electrodomésticos o electrónicos de una determinada marca fabricante de éstos. Los SAT oficiales, según el contrato pactado, pueden o no estar obligados a reparar exclusivamente los artículos de la marca y gama que representan, con independencia de su lugar de adquisición, para lo cual disponen de una autorización escrita del fabricante, o de su representante legal. Los SAT oficiales además de recibir información de la marca, pueden ostentar en su local los distintivos de la misma. 4.11 Cumplimiento de Normas Sanitariasv, Ambientales y otras.

Las Normas con las que un producto debe cumplir para ser un producto de calidad de acuerda a la NOMy son, entre otras, las siguientes: NOM-027-SSA1-1993 . Establece las especificaciones sanitarias de los pescados frescos-refrigerados y congelados. Indica los límites de contenido en cuantos químicos, las reglas de etiquetado, así como las características del envase, empaque y embalaje que deben de cumplir. NOM-120-SSA1-1994. Establece las buenas prácticas de higiene y sanidad que deben observarse en el proceso de alimentos, bebidas no alcohólicas y alcohólicas. Prácticas de higiene y sanidad para el proceso de alimentos, bebidas no alcohólicas y alcohólicas. NOM-251-SSA1-2009. Prácticas de higiene para el proceso de alimentos bebidas o suplementos alimenticios. Establece los requisitos mínimos de buenas prácticas de higiene que deben observarse en el proceso de alimentos, bebidas o suplementos alimenticios y sus materias primas a fin de evitar su contaminación a lo largo de su proceso. NOM-128-SSA1-1994. Establece la aplicación de un sistema de análisis de riesgos y control de puntos críticos en la planta industrial procesadora de productos de la pesca, por otra parte, indica los estándares de higiene en el procesamiento de pescados y mariscos.



Capítulo 5.

Análisis Financiero.



5. Análisis Financiero. El análisis financiero de un proyecto se desarrolla utilizando una estrategia convergente en cuanto al flujo de la información se refiere. Este es un procedimiento lógico, ya que se utiliza la información generada en el estudio de mercado, en el estudio técnico y en el estudio administrativo, para obtener los flujos de efectivo positivos y negativos a lo largo del horizonte de planeación del proyecto. Ver Figura 5.1. En términos generales, con la información obtenida en los tres estudios ya mencionados, se debe demostrar la conveniencia financiera de que el proyecto es rentable. En el análisis financiero, debemos determinar los siguientes conceptos: El monto de la inversión fija, diferida y el capital de trabajo; los esquemas de financiamiento de la inversión, la determinación de los costos de operación, así como la evaluación financiera para conocer la proyección de las utilidades en el horizonte de planeación y la rentabilidad de la inversión del proyecto.

Estudio de Mercado Análisis Financiero Estudio Técnico

Estudio Administrativo.

Figura 5.1 Flujo de la Información para el Análisis Financiero.



5.1 Estructura de las Inversiones y Presupuesto de Inversión. La estructura de la inversión de un proyecto, se integra de tres grandes conceptos: Activo Fijo, Activo Diferido y Capital de Trabajo. 1. Activo Fijo. Constituyen los bienes tangibles que posee una organización para su aplicación en la transformación de insumos y materias primas, para la producción o suministro de bienes y servicios a los clientes. También se utilizan para arrendarlos a terceros o para propósitos administrativos y se espera que se puedan utilizar en más de un ejercicio. Los activos fijos tangibles representan aquellos bienes adquiridos o construidos por la organización. Son conservados por la empresa, pero no para ser vendidos a los clientes, sino para ser utilizados en la gestión empresarial y de los cuales se espera que rindan beneficios a futuro. De manera sintetizada, se pueden clasificar en siete grandes conceptos: a) Terrenos. b) Edificios y Obras Físicas: Edificios, bodegas, talleres, oficinas, comedores, baños, etc. c) Equipo y Maquinaria: Tornos, motores, bombas, calderas, montacargas, tractores, etc. d) Equipo de transporte: Camiones, autobuses, camionetas, carros, botes, motos, etc. e) Equipo de Oficina: Escritorios, archiveros, sillones, sillas, teléfonos, libreros, etc. f) Equipo de Cómputo: Computadoras de escritorio, computadoras portátiles, impresoras, ruteadores, graficadores, servidores, módems, lectores ópticos, monitores, etc. g) Infraestructura de Apoyo: Red de agua y drenaje, red eléctrica, etc. En caso de ser necesario, considerar las reinversiones a lo largo de la vida del proyecto, cuando uno de los activos posea una vida útil más corta. Ejemplo: Si el proyecto tiene un horizonte de planeación de 5 años, las computadoras tienen una vida útil de 3 años, al inicio del año 4, prefentemente debemos reinvertir en computadoras nuevas. Todos los activos fijos se deben obtener del estudio técnico del proyecto. Contablemente, los activos fijos están sujetos a depreciación. Es decir, la Ley del Impuesto Sobre la Renta (LISR)gg permite trasladar el costo del activo que estamos usando al costo de los artículos producidos durante la vida útil del mismo. El activo producirá en su vida útil una cierta cantidad de productos, y por lo tanto, se puede transferir su costo de inversión a todos esos productos, aplicando el método y los porcentajes que correspondan a cada tipo de activo. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


Lo anterior, de acuerdo con los Artículos 32, 33,34 y 35 de la LISR gg. Estos cálculos se explicarán con detalle en el punto 5.3 de este mismo capítulo. Los terrenos son el único activo que no se deprecia. Al contrario, se revalorizan por el efecto de los precios del mercado de bienes raíces. Para la evaluación financiera del proyecto, generalmente se considera constante a lo largo de todos los cálculos y su valor se recupera al 100% al final del horizonte de planeación. Como ejemplo, para el caso del proyecto de la fabricación de proteína de pescado, en seguida se detallan los diferentes tipos de activos requeridos: Terrenos, Construcciones, Equipo de Producción, Equipo de Oficina, Equipo de Cómputo y Equipo de Transporte. Ver Tablas 5.1, 5.2, 5.3, 5.4, 5.5 y 5.6, respectivamente.

Tabla 5.1 Inversión en Terrenos. Concepto Terreno

Medidas 15mX20m

Área M

2

300.00

Costo por Metro $1,000.00

Total

Subtotal $300,000.00 $300,000.00

Tabla 5.2 Inversión en Construcciones. Concepto

Medidas

Área M

2

Costo por 2 Metro

Costo.

Muro Perimetral Construcción Concreto

(30+40)X2.0 10.0X15.0

140 168

$250.00 $5,000.00

$35,000.00 $840,000.00

Estacionamiento Jardines

10.0X10.0 10.0x5.0

72 60

$300.00 $150.00

$21,600.00 $9,000.00

Costo Total.


$905,600.00

250 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 5.3 Inversión en Equipo de Producción.

Equipo

Marca

Ralladora Cortadora Industrial Mezcladora Horno. Tanque Estacionario

NIXTAMATIC INMEZA INMEZA INMEZA CYTSA

Equipo de Lavado Etiquetadora Envasadora Refrigerador Bascula Montacargas Manual

Capacidad Cantidad

Precio Unitario.

Fletes y Seguros (5%)

Costo.

5Kg/min 4Kg/min 100 Kg. 100 kg. 300 Lt

1 1 1 1 1

$8,000.00 $9,800.00 $22,500.00 $28,488.00 $8,000.00

$400.00 $490.00 $1,125.00 $1,424.40 $0.00

$8,400.00 $10,290.00 $23,625.00 $29,912.40 $8,000.00

INMEZA ZEBRA ZEBRA TORREY TORREY

20 Lt/min. 5Pzs/min 4Kg/min 25 Pies 0-40 Kg.

1 1 1 1 1

$7,000.00 $24,495.00 $40,000.00 $25,000.00 $2,500.00

$350.00 $1,224.75 $2,000.00 $1,250.00 $0.00

$7,350.00 $25,719.75 $42,000.00 $26,250.00 $2,500.00

WESCO

350 Kg.

1

$25,742.00

$1,287.10

$27,029.10

Costo Total.

$211,076.25

Tabla 5.4 Inversión en Mobiliario y Equipo de Oficina. Equipo Escritorio Sillón Ejecutivo. Archivero. Mesa de Trabajo. Aire Acondicionado.

Marca SAUDER OFFICE DEPOT TAM MEX TAM MEX CARRIER

Precio Unitario

Capacidad

Cantidad

Costo.

1.65X0.75X0.75

3

$5,000.00 $15,000.00

1 Persona 4 Gavetas 1.82X0.74X0.76 2 ton.

3 2 4 1

$2,000.00 $6,000.00 $5,600.00 $11,200.00 $1,100.00 $4,400.00 $11,200.00 $11,200.00

Teléfono Inalámbrico. PANASONIC 6 Ghertz

2

$1,350.00

$2,700.00

Silla Apilable.

8

$350.00

$2,800.00

COSCORP

1 Persona Costo Total

$53,300.00

Tabla 5.5 Inversión en Equipo de Cómputo. Equipo

Computadora de Escritorio Impresora

Marca

DELL

Capacidad Procesador CORE i3. 4 Gb RAM. 1 TB Disco Duro

HP 8600

18 Paginas/minuto

Cantidad

3 1

Costo Total


Precio Unitario

Costo

$13,000.00 $39,000.00 $4,000.00

$4,000.00 $43,000.00

251 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 5.6 Inversión en Equipo de Transporte. Precio Unitario Equipo Camioneta Pick Up

Marca

Capacidad

Cantidad

NISSAN

1171 kg. Costo Total.

1

Costo $257,500.00 $257,500.00 $257,500.00

La inversión total en Activo Fijo alcanza un monto de $ 1,770, 476.25. Ver Tabla 5,7.

Tabla 5.7 Inversión Total en Activo Fijo. Concepto Terrenos. Construcciones. Equipo de producción. Mobiliario y Equipo de Oficina. Equipo de Cómputo. Equipo de Transporte. Inversión Total.

Costo $300,000.00 $905,600.00 $211,076.25 $53,300.00 $43,000.00 $257,500.00 $1,770,476.25

2. Activo Diferido. Son aquellas erogaciones realizadas en periodos preoperativos que tienen por objeto la investigación y el desarrollo relacionados con el diseño, elaboración, mejoramiento, empaque, o distribución de un producto, así como con la prestación de un servicio, siempre y cuando las erogaciones se efectúen antes de que la organización ofrezca sus productos o servicios a los clientes en forma constante. Los principales conceptos que integran este tipo de activos son los siguientes: a) Gastos de constitución. b) Patentes y licencias. c) Concesiones de terrenos. d) Gastos de puesta en marcha. e) Depósitos y compra de derechos. f) Desarrollo de marca. g) Gastos de lanzamiento del producto. h) Desarrollo de líneas del producto. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


i) Gastos de investigación de mercado. j) Capacitación preoperativa del personal. Estos activos no se deprecian, pero se amortizan. El concepto es similar, y consiste en trasladar poco a poco durante cierto tiempo los gastos que ya se desembolsaron para cada tipo de proyecto. Al Igual que la depreciación, la amortización de los activos diferidos solo se efectuará, de acuerdo a lo señalado en el Artículo 33 de la Ley del Impuesto Sobre la Renta. (LISR). Como ejemplo, se muestra la inversión en activos diferidos necesarios para el proyecto de la fabricación de la proteína de pescado. Ver tablas 5.8 y 5.9.

Tabla 5.8 Costos de Instalación de Servicios Concepto Energía Eléctrica. Agua. Teléfono. Gas. Total.

Costo $8,000.00 $5,000.00 $2,000.00 $5,000.00 $20,000.00

Tabla 5.9 Inversión en Activo Diferido. Concepto.

Porcentaje.

Planeación e Integración del Proyecto. a) Ingeniería y supervisión del proyecto. b)

Valor de Referencia.

Costo.

3.00%

$1,512,976.25

$45,389.29

10.00%

$1,512,976.25 $151,297.63

Instalación del equipo. c)

10.00%

Instalación de Servicios.

-----------

--------------

$20,000.00

---------Inversión Total

-------------

$8,000.00

Gastos Notariales.

$211,076.25


$21,107.63

$245,794.54


Notas Aclaratorias sobre la Inversión en Activo Diferido: a) Planeación e Integración del Proyecto. Se considera de un 3% hasta un 6% sobre la inversión total, excluyendo equipo de transporte y capital de trabajo. En el ejemplo, esta inversión asciende a $ 1,512, 976.25. Este concepto sería el costo por “Formular y Evaluar el Proyecto.” b) Ingeniería y Supervisión del Proyecto. Comprende el diseño y elaboración de los planos de todo el proyecto, así como la supervisión en campo de todas las obras hasta la entrega de las mismas a producción. Se considera un 10% de la Inversión Total, excluyendo equipo de transporte y capital de trabajo. Para nuestro caso es 10% de $1, 512,976.25. Es decir: $151,297.63. c) Instalación del Equipo. Se considera un 10% de la Inversión Total en Equipo de Producción. Para nuestro caso es 10% de $211,076.25. Es decir: $21,107.63.

3. Capital de Trabajo. Es el conjunto de recursos necesarios, en forma de activos corrientes, para la operación normal del proyecto durante por lo menos un ciclo productivo, para una capacidad y tamaño determinados. Este concepto de la inversión inicial de un proyecto es uno de los que reiteradamente los emprendedores de las llamadas Mipymes olvidan incluir, ya sea por desconocimiento o por no elevar más este concepto. Sin embargo, no debemos olvidar que el retorno del flujo de efectivo de un proyecto tarda cierto tiempo en activarse, dependiendo del giro de empresa y de las condiciones prevalecientes en el mercado. Los cinco elementos que integran la inversión en capital de trabajo son los siguientes: a) Inventarios en proceso. b) Inventarios de producto terminado. c) Inventarios de materiales. d) Caja y bancos. e) Cuentas por cobrar. En la práctica se considera una inversión a largo plazo. Debe de reinvertirse en el proyecto para mantenerlo funcionando. Solo se podrá recuperar el capital de trabajo al finalizar el proyecto, con la liquidación del mismo. Para fines prácticos, se deberá tener disponibilidad de recursos para afrontar los siguientes compromisos en la operación del proyecto: Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


        

Pagar de mano de obra directa e indirecta. Compra de materia prima e insumos. Cubrir los costos de todos los servicios requeridos durante la operación. Tener inventarios de materiales (Bodega). Inventario de producto en proceso. Tener las primeras producciones. Tener inventario de producto terminado. Vender a crédito. Esperar hasta que nos paguen.

No debemos olvidar el efectivo que deberemos de mantener en caja y bancos, el cual forma también parte del capital de trabajo. Para el ejemplo del proyecto de la fabricación de la proteína de pescado, considerando el giro y el tiempo estimado para recuperar recursos a través de las ventas el producto. Se calcula un capital de trabajo para 45 días, lo cual equivale a $365,336.06. Ver Tabla 5.10.

Tabla 5.10 Inversión en Capital de Trabajo. Concepto

Materia Prima. Envases y Empaques. Materiales Indirectos. Mano de Obra Directa. Mano de Obra Directa. Energía Eléctrica. Agua. Gas. Mantenimiento. Control de Calidad. Gastos de Administración. Gastos de Ventas. Total

Costo Anual

Costo Mensual

Capital Para 45 Días

$1,507,637.55 $142,740.00 $41,687.20 $182,520.00 $162,000.00 $12,924.97 $8,299.20 $13,644.00 $23,380.06 $66,000.00

$125,636.46 $188,454.69 $11,895.00 $17,842.50 $3,473.93 $5,210.90 $15,210.00 $22,815.00 $13,500.00 $20,250.00 $1,077.08 $1,615.62 $691.60 $1,037.40 $1,137.00 $1,705.50 $1,948.34 $2,922.51 $5,500.00 $8,250.00

$342,861.14 $418,994.40 $2,922,688.52

$28,571.76 $42,857.64 $34,916.20 $52,374.30 $243,557.38 $365,336.06



4. Presupuesto de Inversión. Una vez analizados y calculados los tres tipos de activos, ahora si estamos en condiciones de elaborar el presupuesto total de la Inversión del proyecto en Activo Fijo, Activo Diferido y Capital de Trabajo. Se integra al menos por ocho conceptos principales y asciende a un total de $2, 381,606.85. Ver Tabla 5.11. Tabla 5.11 Inversión Total en Activo Fijo y Diferido Concepto

Costo

Porcentaje

Terreno Construcciones. Equipo de Producción Equipo de Oficina Equipo de Computo

$300,000.00 $905,600.00 $211,076.25 $53,300.00 $43,000.00

12.60% 38.02% 8.86% 2.24% 1.81%

Equipo de Transporte Activo Diferido Capital de Trabajo

$257,500.00 $245,794.54 $365,336.06

10.81% 10.32% 15.34%

$2,381,606.85

100.00%

Total

Observe que el costo del terreno y la construcción, representan el 50.62% de la Inversión Total.

5.2 Fuentes y Estructura de Financiamiento. 5.2.1 Fuentes de Financiamiento. Toda empresa, ya sea pública o privada, necesita recursos financieros para realizar sus funciones actuales, para ampliarlas, así como para iniciar nuevos proyectos que requieren de inversión. Cualquiera que sea el caso, los medios por los cuales las personas físicas y las organizaciones se hacen llegar recursos financieros en su proceso de operación, creación o expansión, en lo interno o externo, a mediano o largo plazo, se le conoce como fuentes de financiamiento. Básicamente existen dos fuentes de financiamiento: Internas y Externas. En seguida, se da una explicación de cada una de ellas.



1. Fuentes de Financiamiento Internas. Son las que se generan dentro de la organización, como resultado de sus operaciones y su promoción. Son cinco las principales y se describen a continuación. a) Aportaciones de los Socios. Aportación de capital de los socios integrantes de una organización. Se dice que es aquel aportado por los accionistas fundadores y por los que puede intervenir en el manejo de la compañía. Los socios que participan tienen la prerrogativa de intervenir en la administración de la empresa, ya sea en forma directa o bien, por medio de voz y voto en las asambleas generales de accionistas, por sí mismo o por medio de representantes individuales o colectivos b) Utilidades Reinvertidas. Utilidades obtenidas de ejercicios anteriores, de las cuales se reinvierte un porcentaje acordado por los socios. c) La Depreciación y Amortización de Activos. Se dice que la depreciación y amortización de activos es un ingreso virtual, ya que las leyes tributarias de nuestro país, permiten que sean deducibles de impuestos. d) Incremento de Pasivos. Consiste en lograr financiamiento a base de incrementar la mayor parte de los pasivos acumulados, es decir, los gastos, que representan obligaciones pagaderas en el siguiente período por servicios o privilegios recibidos antes de la fecha del balance general: intereses por pagar, impuesto predial acumulado, nómina e impuestos sobre nómina acumulados, impuesto sobre la renta por pagar y cantidades acumuladas por garantías de servicio. e) La Venta de Activos. Este financiamiento puede ser una fuente importante de ingresos, y se da cuando una organización se deshace de ciertos equipos que ya no cumplen las metas de producción, especificaciones más estrictas o presentan costos de operación muy elevados.



2. Fuentes de Financiamiento Externas. Son aquellas fuentes externas que disponen de recursos y las ofrecen a las organizaciones que las solicitan, mediante el cumplimiento de las llamadas “Reglas de operación”. Básicamente son cuatro: Proveedores, Instituciones Bancarias, Instituciones Gubernamentales y Organizaciones no Gubernamentales. a) Proveedores. Es una tradicional fuente de financiamiento para todo tipo de empresas y organizaciones, desde la gran empresa, la mediana y sobre todo a la micro, pequeña y mediana empresa. El financiamiento proviene a través del suministro en condiciones accesibles de: materias primas, insumos, servicios y todo tipo de activos. b) Instituciones Bancarias. Estas instituciones a través de los recursos captados y una amplia variedad de instrumentos, otorgan financiamientos ya sea a personas físicas o morales, para una amplia variedad de objetivos. La Asociación de Bancos de Méxicojj se integra por un total de 47 instituciones, mismas que ofrecen sus productos o servicios a todo tipo de personas y organizaciones. Ver Tabla 5.12.


258 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 5.12 Integrantes de la Asociación de Bancos de México. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

ABC Capital American Express Bank (México) Banca Afirme Banca Mifel Banco Actinver Banco Ahorro Famsa Banco Autofin México Banco Azteca Banco Base Banco Bicentenario Banco Compartamos Banco Credit Suisse (México) Banco del Bajío Banco Inbursa Banco Inmobiliario Mexicano Banco Interacciones Banco Invex Banco JP Morgan Banco Mercantil del Norte Banco Monex Banco Multiva Banco Nacional de México Banco PagaTodo Banco Progreso Chihuahua

25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47.

Banco Regional de Monterrey Banco Santander Banco Ve por Más Banco Wal Mart de México Adelante BanCoppel BANCREA Bank Of America Mexico Bank Of Tokyo Mitsubishi UFJ (México) Bankaool BANSÍ Barclays Bank México BBVA Bancomer CIBanco Consubanco Deutsche Bank México Fundación Dondé Banco HSBC México InterBanco Investa Bank Scotiabank The Bank Of New York Mellon UBS Bank México Volkswagen Bank

Los montos a financiar y las tasas de interés, pueden variar, según la línea de crédito. Como ejemplo, ver los montos y las tasas de interés de una Institución Bancaria de las más populares en nuestro País. Ver Tabla 5.13. El número de mensualidades varía según el destino del crédito, que puede ir de 12 hasta 60 meses sin garantía. Tabla 5.13 Montos y Tasas de Interés Bancarias. Monto del Crédito. Hasta $ 100 000 Hasta $ 250 000 Hasta $ 500 000 Hasta $ 1 000 000 Hasta $ 4 500 000

Tasa de Interés Anual 22.90% 20.20% 15.20% 12.80% 11.30%



3. Instituciones Gubernamentales. Se presenta de manera sintetizada los lineamientos y apoyos de cinco programas del Gobierno federal: Fondo Pyme, el INADEM, SEDESOL, SAGARPA y FONAES. a) Fondo Pymehh. El Fondo de Apoyo para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (FONDO PYME) es un instrumento que busca apoyar a las empresas en particular a las de menor tamaño y a los emprendedores con el propósito de promover el desarrollo económico nacional, a través del otorgamiento de apoyos de carácter temporal a programas y proyectos que fomenten la creación, desarrollo, viabilidad, productividad, competitividad y sustentabilidad de las micro, pequeñas y medianas empresas. Este fondo, dependiente de la Secretaria de Economía, maneja cinco grandes programas, los cuales atienden desde los emprendedores hasta las grandes empresas, llamadas tractoras. 1. Programa de Emprendedores. 2. Programa Microempresas. 3. Programa Pymes. 4. Empresas Gacelas. 5. Empresas Tractoras. Consultar el sitio: www.fondopyme.gob.mx. b) El INADEMcc. Instituto Nacional del EMPRENDEDOR es un órgano administrativo desconcentrado de la Secretaría de Economía, que tiene por objeto instrumentar, ejecutar y coordinar la política nacional de apoyo incluyente a emprendedores y a las micro, pequeñas y medianas empresas, impulsando su innovación, competitividad y proyección en los mercados nacional e internacional para aumentar su contribución al desarrollo económico y bienestar social, así como coadyuvar al desarrollo de políticas que fomenten la cultura y productividad empresarial. Como organismo público especializado de vanguardia, fomentará e impulsará la cultura emprendedora; apoyará la creación y consolidación de más micro, pequeñas y medianas empresas; facilitará que más empresas crezcan de micro a pequeñas, de pequeñas a medianas y de medianas a grandes; y potenciará su inserción exitosa y competitiva en los mercados internacionales. Sobre todo, acercará los esquemas de financiamiento a la actividad productiva para que verdaderamente llegue a quienes lo requieran.



El INADEM cuenta con cuatro líneas estratégicas para el apoyo a los diferentes tipos de emprendedores: 1. Apoyar la Inserción Exitosa de las Mipymes. Apoyar la inserción exitosa de las Mipymes a los sectores estratégicos definidos conjuntamente por la Secretaría de Economía, los de mayor dinamismo, con mayor potencial de crecimiento, generación de empleo y participación de valor agregado en las cadenas de exportación. 2. Detonar Proyectos Productivos. Detonar proyectos productivos de las micro, pequeñas y medianas empresas acordes a las vocaciones productivas y las mayores ventajas competitivas regionales que tiene nuestro país, aprovechando para ello, la política de desarrollo regional que impulsa la Secretaría de Economía. 3. Fortalecer el Ecosistema de Financiamiento. Fortalecer el ecosistema de financiamiento, mediante la diversificación y la facilitación de acceso al crédito, con lo que se busca que el financiamiento llegue efectivamente a las Mipymes y a los EMPRENDEDORES. 4. Inculcar una Nueva Cultura Nacional Emprendedora y Empresarial. Inculcar una nueva cultura nacional emprendedora y empresarial, basada en la innovación, para transitar hacia una economía en la que el conocimiento, la ciencia y la tecnología aplicada sirvan como generadores de riqueza y bienestar para los mexicanos. El INADEM tiene una gran cantidad de programas de apoyo a los diferentes tipos de emprendedores, por lo cual vale la pena visitar su sitio: www.inadem.gob.mx. c) SEDESOLff. La Secretaria de Desarrollo Social, es una dependencia del Gobierno Federal que atiende una gran cantidad de programas sociales. Para nuestro caso el programa de interés se llama Reglas de Operación del Programa de Opciones Productivas para el Ejercicio Fiscal 2014. Todas las Reglas de Operación se incluyen de manera electrónica en el Anexo I. También se pueden consultar en el sitio: www.sedesol.gob.mx. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


d) SAGARPAee. La Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación, dependiente del Gobierno Federal tiene nueve programas de apoyo que son los siguientes:         

Programa de Comercialización y Desarrollo de Mercados. Programa de Concurrencia con las Entidades Federativas. Programa de Fomento a la Agricultura. Programa de Fomento a la Productividad Pesquera y Acuícola. Programa de Fomento Ganadero. Programa de Innovación, Investigación, Desarrollo Tecnológico y Educación (PIDETEC) Programa de Productividad y Competitividad Agroalimentaria. Programa de Sanidad e Inocuidad Agroalimentaria. Programa Integral de Desarrollo Rural.

Para fines productivos, solamente los marcados con negritas son los de interés. Sus Reglas de Operación se muestran de manera electrónica en el Anexo I. también se pueden consultar en el sitio: www.sagarpa.gob.mx. e) FONAESii. El Programa de Fomento a la Economía Social está dirigido a las diferentes niveles de la población en condiciones de vulnerabilidad. Sus Reglas de Operación se muestran de manera electrónica en el Anexo I. también se pueden consultar en el sitio: www.fonaes.gob.mx.

5.2.2 Estructura de Financiamiento. La forma como están distribuidos los recursos de las diferentes fuentes de financiamiento para un proyecto o empresa se denomina estructura de financiamiento. No existe una receta mágica que otorgue a la empresa el financiamiento ideal. En el campo de las fuentes de financiamiento para la empresa, cada una de ellas involucra un costo financiero, por tanto, puede considerarse un portafolio de financiamiento, el cual debe buscar minimizar el costo de las fuentes de recursos para un nivel dado de riesgo. En la práctica, cuando se inicia un proyecto, el financiamiento está estrechamente ligado a las personas. Generalmente el modelo o concepto de lo que será la empresa no está claramente establecido. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


En estos casos las inversiones son más pequeñas al principio, que cuando la empresa ya está en proceso de consolidación y tiene mayor grado de aceptación en el mercado. El capital necesario para comenzar una empresa, o para establecer el diseño inicial de lo que será en el futuro, se llama capital de semilla. Normalmente, las empresas cuentan en su mayoría con acceso a fuentes de financiamiento tradicionales, entre las que se encuentra principalmente los proveedores y la banca comercial. Sin embargo, también se puede acceder al mercado de valores, que puede poseer ventajas comparativas con relación al financiamiento de la banca comercial como son: reducciones en el costo financiero, mayor flexibilidad en la estructura de financiamiento, mejoramiento en la imagen de la empresa, etc. Por tanto, es necesario que las empresas puedan explorar las alternativas que enfrentan, debiendo estudiar los costos y beneficios de cada una de ellas. Los componentes principales de la estructura de financiamiento de un proyecto, son dos fuentes: Internas y externas. En función de los recursos propios disponibles, se deben buscar las fuentes externas que minimicen los costos financieros. 1. Tasa Mínima Atractiva de Rendimiento del Proyecto (TMAR). En la evaluación de proyectos, también se le llama Tasa de Rendimiento Mínima Atractiva (TREMA) o Costo de Capital. Generalmente se calcula como el promedio ponderado de los costos financieros (tasa de interés), de las diferentes fuentes que aportan los recursos para financiar un proyecto. El costo de capital, es la tasa de rendimiento mínima que debe obtener la empresa sobre sus inversiones, para que el valor de las mismas se mantenga en el mercado. Esta tasa es la que se utiliza como para evaluar el Valor Presente Neto (VPN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR) del proyecto. Como ejemplo, el financiamiento del proyecto de la fabricación de la proteína de pescado, se realizará con una fuente interna y dos fuentes externas, tal como se explica a continuación. a) Inversión total Requerida. $2, 381,606.85 (Ver Tabla 5.11). b) Fuente Interna de Financiamiento. En este caso, aportación de los Socios: 25%, equivalente a $595,401.71. Los socios pretenden una tasa de interés sobre su aportación, del 30%. Para que el rendimiento del capital de los socios se mantenga por arriba del valor de la inflación, esta se debe incluir tal como se indica en la Ecuación (5.1):



Ecuación (5.1) TMAR = i + f + (i)(f). En la cual:

i = Tasa requerida por el inversionista. Generalmente esta tasa es el pago por el riesgo en que incurre el inversionista. f = tasa de inflación. Para los socios, su TMAR, suponiendo una inflación del 4%, sería la siguiente: TMAR = 0.30 + 0.04 + (0.30)(0.04) = 35.2% c) Fuente Externa 1. Nacional Financiera (NAFINSA) con intermediario financiero. En este caso, el apoyo y la asesoría la proporciona NAFINSA, utilizando un banco como intermediario financiero. La principal ventaja de este esquema, es la reducción de la tasa de interés. Para el ejemplo, esta fuente aportará el 40%, equivalente a $952,642.74. Esta fuente otorga una tasa de interés, de acuerdo al monto, del 15.20%. d) Fuente externa 2. La Banca Comercial. Puede ser cualquiera de los principales bancos instalados en el País. En este caso, el monto faltante es del 35%, equivalente a una aportación de $833,562.40. El costo de financiamiento de esta fuente es del 22%. Los cálculos de la TMAR del proyecto, se muestran en la Tabla 5.14.

Fuente de Financiamiento Socios. Nafinsa y Banco Banca Comercial. Total

Tabla 5.14 Cálculo de la TMAR. Porcentaje de Tasa de Aportación Monto Interés 25.00% $595,401.71 35.20% 40.00% $952,642.74 15.20% 35.00%

$833,562.40

100.00%

$2,381,606.85

22.00%

TMAR 8.800% 6.0800% 7.700% 22.580%

Las tasas de interés de las Instituciones financieras, ya incluyen la tasa de inflación. Cada valor de la columna TMAR de la Tabla 5.14, se obtiene multiplicando el porcentaje de aportación de cada fuente por la tasa de interés de la misma. De los cálculos anteriores, se obtiene una TMAR para el proyecto del 22.58%.



2. Tablas de Amortización de la Deuda. Los financiamientos contratados con las fuentes externas, se deben liquidar preferentemente en el tiempo de máximo de evaluación del proyecto o antes si fuera posible. Para esto, realizamos el cálculo de las tablas de amortización (pagos) de cada financiamiento, para conocer los montos tanto de capital como de intereses de cada uno de ellos, para incluirlos en el documento financiero llamado Estado de Resultados. a) Amortización de la Deuda con NAFINSA y Banco. Para los cálculos, ver Tabla 5.15. Tabla 5.15 Amortización de la Deuda con NAFINSA y BANCO. Fuente: NAFINSA Y BANCO

Monto :

$952,642.74

Tasa de Interés:

15.20%

Deuda Inicial $952,642.74 $811,909.39

Intereses generados $144,801.70 $123,410.23

Pago Uniforme $285,535.05 $285,535.05

pago a Capital $140,733.35 $162,124.82

Saldo Final $811,909.39 $649,784.57

3

$649,784.57

$98,767.25

$285,535.05

$186,767.79

$463,016.78

4

$463,016.78

$70,378.55

$285,535.05

$215,156.50

$247,860.28

5

$247,860.28

$37,674.76

$285,535.05

$247,860.28

$0.00

Año 1 2

Observe que el saldo al final del último periodo, para nuestro caso el año cinco, siempre debe ser cero. El pago uniforme de la deuda se calcula con la función financiera de Excel llamada “pago”. Sus parámetros son los siguientes: “=Pago(tasa de interés,número de periodos,monto de la deuda,valor futuro,tipo de pago)".

En nuestro caso, para los datos de la Tabla 5.15, la fórmula de pago en Excel se introduce de la siguiente forma: “=pago(15.20%,5,952642.74,0,0)”, con lo cual obtenemos un pago uniforme de $285,535.05. En el valor futuro escribimos cero, ya que no tenemos ningún valor en ese punto. En el tipo de pago escribimos cero (0), para indicar que los pagos son al final de cada periodo. Si quisiéramos calcular los pagos al inicio de cada periodo, escribiríamos uno (1) en la fórmula de Excel.



b) Amortización de la Deuda con la Banca Comercial. Para los cálculos, ver Tabla 5.16. Tabla 5.16 Amortización de la Deuda con la Banca Comercial. Fuente: Banca Comercial. Año

Monto : Intereses generados

Deuda Inicial

$833,562.40 Pago Uniforme

Tasa de Interés:

22.00%

pago a Capital

Saldo Final

1 2 3

$833,562.40 $725,861.19 $594,465.71

$183,383.73 $159,689.46 $130,782.46

$291,084.94 $291,084.94 $291,084.94

$107,701.21 $131,395.47 $160,302.48

$725,861.19 $594,465.71 $434,163.23

4

$434,163.23

$95,515.91

$291,084.94

$195,569.02

$238,594.21

5

$238,594.21

$52,490.73

$291,084.94

$238,594.21

$0.00

En este caso, para los datos de la Tabla 5.16, la fórmula de pago se introduce de la siguiente forma: “=pago(22.0%,5,833562.40,0,0)”, con lo cual obtenemos un pago de $291,084.94. Vale la pena observar en este caso, aunque el monto de la deuda es menor, el pago uniforme es mayor, debido al incremento en la tasa de interés de 15.20% a 22.0%. c) Resumen de la Tablas de Amortización. Este resumen es necesario, para conocer en cada periodo, el total de capital e intereses que se deben pagar y reflejar estos cálculos en el Estado de Resultados para obtener el flujo neto del proyecto. Ver Tabla 5.17. Tabla 5.17 Pagos de Capital e Intereses. Tabla de Pagos de Capital e Intereses. Año 1 2 3 4 5 Total

Pago de Intereses

Pago de capital

$328,185.42 $283,099.69 $229,549.71 $165,894.46

$248,434.56 $293,520.29 $347,070.27 $410,725.52

$90,165.49 $1,096,894.77

$486,454.49 $1,786,205.14

Observar que el total de la columna “pago de capital”, $1, 786,205.14, es la suma de las aportaciones de las dos fuentes de financiamiento externo.



5.3 Análisis de Estados Financieros2. Los Estados Financieros son los documentos que debe preparar la empresa al culminar un ejercicio contable, con el fin de conocer su realidad o situación financiera y los resultados económicos obtenidos en las actividades de su empresa a lo largo de un período. En el caso de los proyectos de inversión, todos los estados financieros son proyectados, es decir, sus cálculos se basan en las premisas establecidas en los estudios de mercado, técnico y administrativo. 5.3.1. Presupuesto de Ingresos del Proyecto.

En el estudio de mercadotecnia, calculamos la proyección mensual de la demanda para cinco años, tal como se muestra en la Tabla 5.18. Tabla 5.18 Proyección Mensual de la Demanda a Cinco Años. Año 2014 2015 2016 2017 2018

Ene. Feb. Mar. Abr. 791 791 791 791 831 831 831 831 872 872 872 872 916 916 916 916 962 962 962 962

May. 791 831 872 916 962

Jun. 791 831 872 916 962

Jul. Ago. Sept. Oct. Nov. Dic. Total 791 791 791 791 791 799 9500 831 831 831 831 831 834 9975 872 872 872 872 872 882 10474 916 916 916 916 916 921 10997 962 962 962 962 962 965 11547

El cálculo del presupuesto de ingresos del proyecto, se realizará con el precio constante a lo largo de los cinco años. Para nuestro caso, el precio calculado es de $600.00 por unidad. El presupuesto de ingresos se muestra en la Tabla 5.19. Tabla 5.19 Presupuesto de Ingresos del Proyecto. Año

Ene.

Feb.

Mar.

Abr.

May.

Jun.

Jul.

Ago.

Sept.

Oct.

Nov.

Dic.

Total

2014

$474,600

$474,600

$474,600

$474,600

$474,600

$474,600

$474,600

$474,600

$474,600

$474,600

$474,600

$479,400

$5,700,000

2015

$498,600

$498,600

$498,600

$498,600

$498,600

$498,600

$498,600

$498,600

$498,600

$498,600

$498,600

$500,400

$5,985,000

2016

$523,200

$523,200

$523,200

$523,200

$523,200

$523,200

$523,200

$523,200

$523,200

$523,200

$523,200

$529,200

$6,284,400

2017

$549,600

$549,600

$549,600

$549,600

$549,600

$549,600

$549,600

$549,600

$549,600

$549,600

$549,600

$552,600

$6,598,200

2018

$577,200

$577,200

$577,200

$577,200

$577,200

$577,200

$577,200

$577,200

$577,200

$577,200

$577,200

$579,000

$6,928,200



5.3.2 Costo Total de Operación. El costo total de operación se integra con tres elementos: Costo de Producción, Gastos Administrativos y Gastos de Ventas. En seguida se explican los conceptos que integran cada uno de ellos. 1. Costo de Producción. El costo de producción se integra al menos con diez elementos: Materias Primas, Envases y Etiquetas, Materiales Indirectos, Mano de Obra Directa, Mano de Obra Indirecta, Energía Eléctrica, Agua, Gas, Mantenimiento, Control de Calidad, Depreciación y Amortización de los Activos. a) Materias Primas. Son los materiales extraídos de la naturaleza y que se utilizan en los procesos de transformación para la generación de productos en general o bienes de consumo para la sociedad. Se pueden identificar fácilmente en el producto terminado y su costo representa un porcentaje importante del costo total. El acero en un automóvil, la tela en pantalones y camisas, el plástico en los artículos para el hogar, etc. b) Envases, Empaques y Etiquetas. Considerar los envases primarios y secundarios. El envase primario es aquel que contiene directamente al producto. El envase que contiene jabón líquido, aceite de cocina, un jugo de frutas, etc. El envase secundario es la caja de cartón o plástico que contiene 12 o 20 envases de a litro de aceite o jugo de fruta. Debido a la importancia promocional e informativa, considerar también el costo de las etiquetas para identificar los productos. c) Materiales Indirectos. Son aquellos artículos que no forman parte del producto terminado, pero que son necesarios para la fabricación del mismo. Se incluyen artículos de limpieza, equipo de seguridad, materiales para mantenimiento, etc. Su costo representa un bajo porcentaje del costo total. d) Mano de Obra Directa. Son aquellas personas que intervienen directamente en el proceso de producción en la transformación de materias primas e insumos en productos y servicios.



Generalmente son los obreros y trabajadores contratados para tal fin. Generalmente los pagos al personal obrero son de frecuencia semanal. Para calcular sus costos, al salario base semanal se le agrega, en promedio, un 35% por concepto de prestaciones, tales como Infonavit, Seguro Social, vacaciones, aguinaldo, días festivos e impuestos sobre nómina, principalmente. e) Mano de Obra Indirecta. Son aquellas personas responsables de la dirección y supervisión de las actividades del área de producción. Son los gerentes, jefes de turno o supervisores los que asumen estas funciones. Al igual que la mano de obra directa, para calcular sus costos, a los salarios y sueldos anuales, se les debe agregar un valor estimado del 35% anual por concepto de las mismas prestaciones señaladas para la mano de obra directa. f) Energía Eléctrica. Los principales costos son los que se refieren al consumo de energía de los equipos utilizados en el proceso de producción. Para esto, se toma en cuenta la potencia de cada equipo, el número de horas de trabajo por día, así como la eficiencia de los equipos. g) Agua para Proceso. Este costo proviene del consumo del agua necesaria para el proceso de producción. Adicionalmente, considerar el consumo de agua para los sanitarios del personal. h) Gas. El costo de este combustible depende de la capacidad el equipo y su eficiencia, del número de horas de trabajo por día y de la tarifa vigente en la zona de ubicación. Si fuera necesario, considerar otros combustibles tales, como diesel, gasolina, combustóleo, etc. i) Mantenimiento del Equipo. Para este costo, considerar si las labores de mantenimiento se realizarán interna o externamente. Para las micro y pequeñas empresas, se recomienda que los trabajos de mantenimiento se contraten de manera externa. Para las medianas y grandes empresas es justificable tener un área física y administrativa dedicada al mantenimiento, así como el equipo y el personal especializado necesario.



j) Control de calidad. Para una micro, pequeña o mediana empresa, el control de calidad dentro de un proceso productivo, generalmente resulta costoso debido a la inversión en los equipos requeridos, el personal especializado y los reactivos utilizados para las diferentes pruebas. Esto no quiere decir que no se vaya a realizar, ya que esto puede poner en riesgo la calidad, imagen y confiabilidad de los productos o servicios. La alternativa más viable es contratar los servicios de las diferentes pruebas con los laboratorios especializados en la materia. k) Depreciación y Amortización de los Activos. Contablemente, los activos están sujetos a depreciación y amortización. Es decir, la Ley del Impuesto Sobre la Renta (LISR)gg permite trasladar el costo del activo que estamos usando al costo de los artículos producidos durante la vida útil del mismo. Los activos producirán en su vida útil una cierta cantidad de productos, y por lo tanto, se puede transferir su costo de inversión a todos esos productos, aplicando el método y los porcentajes que correspondan a cada tipo de activo, de acuerdo con los Artículos 32, 33,34 y 35 de la LISR. Como ejemplo, para el caso de la fabricación de proteína de pescado, todos estos costos se presentan en las Tablas 5.20, 5.21, 5.22, 5.23, 5.24, 5.25, 5.26, 5.27, 5.28 y 5.29.


270 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 5.20 Costo de Materias Primas. Costo de Materia Prima. 6 Días/Semana. 52 Semanas Laborables por Año. 9500 unidades por año. Unidad de Medida

Costo Unitario

Consumo por kg. de Producto

Consumo semanal

Consumo anual.

Pescado.

Kg.

$35.00

1.6

530.832

27,603

Aminoácidos.

Gr.

$20.00

0.015

4.97655

259

$5,175.61

Hidróxido de sodio.

Gr.

$4.00

0.025

8.29425

431

$1,725.20

Calcio

Gr.

$0.33

0.0015

0.497655

26

$8.54

Vitamina A.

Gr.

$0.09

0.025

8.29425

431

Agua destilada.

Litro

$2.40

0.15

49.7655

2,588

$6,210.73

Agua purificada.

Litro

$1.21

4.8

1592.496

82,810

$100,199.85

Vitamina B.

Gr.

$6.45

0.02

6.6354

345

Encima alcalasa. Glutamina.

Gr.

$25.00

0.6

199.062

10,351

Gr.

$6.46

0.0025

0.829425

43

Fosforo

Gr.

$3.30

1.2

398.124

20,702

Hierro

Gr.

$6.80

0.002

0.66354

35

$234.63

Aceite vegetal

Lt

$20.00

0.03

9.9531

518

$10,351.22

Magnesio

Gr

$4.00

0.007

2.32239

121

$483.06

Saborizantes

Gr.

$0.04

0.25

82.9425

4,313

$172.52

Materia Prima

Costo Anual $966,114.24

$37.74

$2,224.13 $258,780.60 $278.47 $68,318.08

Zinc.

Gr

$0.80

0.002

0.66354

35

$27.60

Vitamina E

Gr.

$30.00

0.002

0.66354

35

$1,035.12

Fibra dietética

Kg.

$50.00

0.1

33.177

1,725

$86,260.20

Costo Total Anual

$1,507,637.55

Tabla 5.21 Costo de Envases y Etiquetas. Concepto Etiquetas Envases 4Lb

Unidad Medida Piezas

Costo Unitario $5.00

Consumo Semanal 183

Consumo Anual 9516

Costo Anual $47,580.00

Piezas

$10.00

183

9516

$95,160.00

Costo Total Anual


$142,740.00

271 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 5.22 Costo de Materiales Indirectos.

Concepto.

Unidad de Costo Consumo medida Unitario Consumo Frecuencia Anual

Costo Anual

Cubrebocas. Guantes de látex. Mandiles. Botas de látex. Franela. Cascos.

Piezas Piezas Piezas Par Metro. piezas

$10.00 $25.00 $90.00 $120.00 $15.00 $110.00

12 2 2 2 2 2

Semanal Mensual Mensual Trimestral Semanal Semestral

624 24 24 12 104 4

$6,240.00 $600.00 $2,160.00 $1,440.00 $1,560.00 $440.00

Lentes. Isopropol. Detergente. Escobas. Reactivos. Bactericida. Cepillos industriales.

Piezas Kg. Kg. Piezas Litro Litro

$35.00 $80.00 $25.00 $35.00 $12.00 $60.00

2 1 2 2 0.3 6

Semestral Semanal Semanal Mensual Semanal Semanal

4 52 104 24 15.6 312

$140.00 $4,160.00 $2,600.00 $840.00 $187.20 $18,720.00

Piezas

$25.00

2

Semanal

104

$2,600.00

Costo Total Anual

$41,687.20

Tabla 5.23 Costo de Mano de Obra Directa. Nombre Plazas Turnos del por por Puesto. Turno. Día.

Salario Semanal/Plaza.

Operario 2 1 $1,300.00 Subtotal 35 % Prestaciones. Costo Total Anual

Salario Anual/Puesto. $67,600.00

Costo Anual $135,200.00 $135,200.00 $47,320.00 $182,520.00

Tabla 5.24 Costo de Mano de Obra Indirecta. Nombre del Puesto. Supervisor Subtotal.

Plazas Turnos por por Salario Salario Turno. Día. Mensual/Plaza. Anual/Puesto. Costo Anual 1

1

$10,000.00

$120,000.00

35 % Prestaciones. Costo Total Anual


$120,000.00 $120,000.00 $42,000.00 $162,000.00

272 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 5.25 Costo de Energía Eléctrica. Equipo

Consumo por hora Cantidad en Kwh.

Hrs./ día

Consumo Anual en Kwh.

Costo Anual

Capacidad

Hp

5Kg/min

0.33

1

0.25

3.00

256.03

$368.68

4Kg/min

1.5

1

1.12

2.00

775.84

$1,117.21

Mezcladora

100 Kg

1

1

0.75

1.00

258.61

$372.40

Horno

100 Kg

0.25

1

0.19

2.00

129.31

$186.20

Etiquetadora

5 Pzs/min

0.14

1

0.10

1.00

36.21

$52.14

Envasadora

4Kg/min

1

1

0.75

1.00

258.61

$372.40

Congelador

32 Pies

1

1

0.75

24.00

Ralladora Cortadora Industrial

Costo total Anual

7,261.07 $10,455.94 8,975.67 $12,924.97

Tabla 5.26 Costos de Agua y Gas.

Concepto. Agua Cruda Gas

Unidad de Medida.

Costo Unitario.

Consumo Promedio.

Frecuencia.

Consumo Anual.

Costo Anual.

M

$14.00

49.40

Mensual

592.8

$8,299.20

Litro.

$7.58

150.00

Mensual

1800

$13,644.00

3

Costo Total Anual

$21,943.20

Tabla 5.27 Costos de Mantenimiento. Unidad de Medida

Concepto Mano de Obra Externa.

Frecuencia

Revisión.

Mensual

Refacciones *

Pesos.

Anual

Costo Unitario

Costo Anual

$800.00

$9,600.00

$13,780.06

$13,780.06

Costo Total Anual

$23,380.06

*Se considera un 5% del costo total del equipo para la compra de refacciones.


273 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 5.28 Costos de Control de Calidad.

Concepto.

Unidad de Medida.

Costo Frecuencia. Unitario.

Costo Anual.

Análisis Microbiológico. Inspección

3/Semana

300 $46,800.00

Análisis Proteico.

2/Mes

800 $19,200.00

Costo Total Anual

$66,000.00

Inspección

Los análisis para el control de calidad se contratarán de manera externa con los laboratorios que cuentan con el equipo y el personal especializado necesario.

Tabla 5.29 Costos de Depreciación y Amortización. Concepto Construcciones Equipo de Producción

Monto de Inversión

Año

Porcentaje Depreciación

1

$905,600.00

5.00%

$45,280.00

$45,280.00

$45,280.00

$45,280.00

$45,280.00

$679,200.00

$211,076.25

8.00%

$16,886.10

$16,886.10

$16,886.10

$16,886.10

$16,886.10

$126,645.75

$53,300.00

10.00%

$5,330.00

$5,330.00

$5,330.00

$5,330.00

$5,330.00

$26,650.00

2

3

4

5

Valor de salvamento

Equipo de Oficina Equipo de Computo 1 Equipo de Transporte 2

$43,000.00

30.00%

$12,900.00

$12,900.00

$12,900.00

$17,200.00

$12,900.00

$29,100.00

$257,500.00

25.00%

$64,375.00

$64,375.00

$64,375.00

$64,375.00

$64,375.00

$193,125.00

Activo Diferido

$245,794.54

10.00%

$24,579.45

$24,579.45

$24,579.45

$24,579.45

$24,579.45

$122,897.27

$169,350.55

$169,350.55

$169,350.55

$173,650.55

$169,350.55

$1,177,618.02

Total

$1,716,270.79

Los valores de salvamento se calculan tomando como base el monto de inversión de cada concepto y restando la depreciación acumulada en los cinco años de evaluación del proyecto. El total de los costos de depreciación y amortización se le carga a los costos de producción, por ser la actividad que representa el porcentaje más elevado de los costos totales. Para el equipo de cómputo se considera una reinversión de $43,000 al inicio del año 4. Su valor de salvamento se obtiene restando a esta reinversión, $4,300 del año 4, más $12,900 del año cinco. Para el equipo de transporte se considera una reinversión de $257,500 al inicio del año cinco. Su valor de salvamento se obtiene restando a esta reinversión $64,375, correspondiente a un año de depreciación del año cinco.



Estas reinversiones se mostraran actualizadas con la tasa de inflación, en el Flujo Neto del Proyecto a cinco años. El procedimiento aplicado para calcular la depreciación y amortización de los activos de la Tabla 5.29, se le llama Método de la Línea Recta, ya que se aplican los mismos porcentajes en todos los años, de acuerdo a lo señalado en la Ley del Impuesto Sobre la Renta. Se muestra un resumen en la Tabla 5.30. (Fuente: Ley del Impuesto sobre la Renta, publicada en el Diario Oficial de la Federación el 11-12-2013). Tabla 5.30 Porcentajes de Depreciación y Amortización de la LISR. Concepto. Porcentaje. Artículo de la Ley. Construcciones. Equipo de Producción. Mobiliario y Equipo de Oficina. Equipo de Cómputo. Equipo de Transporte. Activo Diferido.

5% 8% 10% 30% 25% 10%

Artículo 34. Fracción I inciso b). Artículo 35. Fracción IV. Artículo 34. Fracción III. Artículo 34. Fracción VII. Artículo 34. Fracción VI. Artículo 33. Fracción II.

Para la depreciación del equipo de producción, se debe revisar detenidamente el Artículo 35 de la LISR, ya que este incluye de la Fracción I a la XIV, con porcentajes diferentes, dependiendo del giro de la actividad productiva de las empresas. Un resumen de todos los costos de producción del ejemplo, se muestra en la Tabla 5.31. Tabla 5.31 Costos de Producción. Concepto

Costo

Materia Prima $1,507,637.55 Envases y Empaques $142,740.00 Materiales Indirectos Mano de Obra Directa Mano de Obra Indirecta Energía Eléctrica Agua Gas Mantenimiento Control de Calidad Depreciación Anual Total

Porcentaje 64.70% 6.13%

$41,687.20

1.79%

$182,520.00

7.83%

$162,000.00 $12,924.97

6.95% 0.55%

$8,299.20 $13,644.00 $23,380.06 $66,000.00 $169,350.55

0.36% 0.59% 1.00% 2.83% 7.27%

$2,330,183.53

100.00%

Observe que la materia prima representa el 64.7% del costo total de producción.



2. Gastos de Administración. Son aquellos gastos derivados de la dirección y administración de una empresa. En las micro y pequeñas empresas estos gastos deben mantenerse en un bajo nivel de gastos. A medida que se va incrementando el tamaño de las empresas, los gastos se incrementan debido al tamaño de las estructuras administrativas requeridas. En una mediana y gran empresa debido a su tamaño, se justifican gerencias y departamentos que realicen las actividades administrativas inherentes al tamaño de la organización. Los gastos principales que se deben incluir son: Sueldos y salarios del personal directivo y administrativo, gastos de papelería, renta del local si fuera necesario, la parte proporcional de energía eléctrica, teléfono, mensajería, etc. Para el ejemplo del proyecto de la fabricación de la proteína de pescado, ver los Gastos Administrativos en las Tablas 5.32 y 5.33. Tabla 5.32 Gastos de Administración: Costo de Energía Eléctrica.

Equipo Computadora

Hp

Consumo por hora Cantidad en Kwh.

Hrs./ día

Consumo Anual Kwh.

Costo Anual

0.14

3

0.31

10.00

1,086.18

$1,564.09

Impresora

0.002681

1

0.00

10.00

6.93

$9.98

Aire Acondicionado

3.08311

1

2.30

10.00

7,973.33

$11,481.60

0.04

10

0.40

12.00

1,756.57

$2,529.46

10,823.01

$15,585.14

Alumbrado Lámparas

Costo Total Anual.

Tabla 5.33 Gastos Totales de Administración. Concepto

Unidad de medida

Costo Unitario

Frecuencia

Costo Anual

Porcentaje

Sueldo del Gerente Sueldo de la Secretaria.

Pesos

$14,000.00

Mensual

$226,800.00

66.15%

Pesos

$4,500.00

Mensual

$72,900.00

21.26%

Gastos de Papelería. Pago de Teléfono. Agua Purificada.

Pesos Pesos Pesos

$800.00 $900.00 $598.00


$9,600.00 $10,800.00 $7,176.00

2.80% 3.15% 2.09%

Pesos $1,298.76 Costo Total Anual

Mensual

$15,585.14 $342,861.14

4.55% 100.00%

Energía eléctrica.

Observe que los sueldos del gerente y la secretaria representan el 87.41% del costo total.



3. Gastos de Ventas. Se incluyen todo aquellos gastos propios de la Gerencia o Departamento de mercadotecnia o ventas. Las funciones de esta área no solo consisten en hacer llegar los productos o servicios a los consumidores o intermediarios. Es una labor mucho más amplia que comprende la investigación de mercados, el análisis de la competencia, el desarrollo de nuevas formas de publicidad, análisis de las tendencias de las ventas, el desarrollo de nuevos productos, etc. Los gastos más importantes que se incluyen son los sueldos del personal de ventas, las comisiones por ventas, los gastos de publicidad, el mantenimiento y combustible de los vehículos de reparto, principalmente. Para el ejemplo de la fabricación de la proteína de pescado, se muestra la Tabla 5.34 con los gastos de la mezcla de publicidad y la Tabla 5.35 con los Gastos de Ventas Totales.

Tabla 5.34 Gastos de la Mezcla de Publicidad. Concepto

Tamaño

Unidad Medida

20

Segundos

Spots Volantes Tarjetas

Carta Millar Presentación Millar

Lona

3x2 M.

Costo unitario

Frecuencia

Costo Anual

$800.00

20/mes

$192,000.00

$1,000.00 $500.00

1/mes 1/mes

$12,000.00 $6,000.00

$80.00

1/mes

$5,760.00

M2

Costo Total Anual

$215,760.00

Tabla 5.35 Gastos de Ventas. Concepto Sueldo del responsable de ventas. Comisiones por Ventas. Gastos de Publicidad. Gastos de Gasolina. Mantenimiento de Vehículos.

Unidad de medida

Costo Unitario

Frecuencia

Costo Anual

Pesos Pesos Pesos

$1,500.00 $11,880.00 $17,980.00


$24,300.00 $142,560.00 $215,760.00

Pesos

$507.20

Semanal

$26,374.40

Pesos

$5,000.00

Semestral

$10,000.00 $0.00

2.39%

$418,994.40

100.00%

Costo Total Anual


Porcentaje 5.80% 34.02% 51.49% 6.29%


En las comisiones por ventas, se considera un 2.5%, con un nivel de 792 unidades mensuales colocadas en el mercado a un precio de $600.00. En el gasto de gasolina se considera un tanque de 40 litros por semana a un precio de $12.68 por litro. Observe que los gastos de publicidad y las comisiones por ventas, representan el 85.51% de los Gastos de Ventas. 4. Costos Totales de Operación. Los Costos Totales de Operación, se integran con la suma de los Costos de Producción, los Gastos de Administración y los Gastos de Ventas. Ver el resumen en la Tabla 5.36. Tabla 5.36 Costos Totales de Operación. Concepto Monto Porcentaje Costo de producción $2,330,183.53 75.36% Gastos de Administración $342,861.14 11.09% Gastos de ventas $418,994.40 13.55% Total $3,092,039.07 100.00% Costo Unitario $325.48 ------------

Observe que el costo de producción representa el 75.36% del costo total de operación. De la Tabla 5.36, obtenemos el costo unitario dividiendo el costo el costo total de operación $3,092, 039.07, entre las 9500 unidades anuales proyectadas en la demanda del producto, obteniendo un valor de $325.48 por unidad.

5.3.3 Estado de Resultados.

El Estado de Resultados o Estado de Pérdidas y Ganancias, tiene como objetivo determinar la utilidad neta y el flujo neto del proyecto, es decir, obtener los beneficios netos de la operación de una empresa que busca el logro de utilidades a mediano y largo plazo. En el diseño de corridas financieras para la evaluación de proyectos productivos es importante tener a la mano los elementos de la Tabla 5.37. El signo del flujo nos indica si se suma o se resta cada concepto.



Tabla 5.37 Flujos del Estado Resultados. Signo del Flujo. = + + = = = + =

Concepto. Ingresos. Por ventas. Otros. Egresos. Costos de Producción Gastos de Administración. Gastos de Ventas. Depreciación. Costos financieros. Utilidad antes de impuestos. Impuestos PTU Utilidad después de impuestos Pago de Capital. Depreciación. Utilidad Neta

Observaciones. Demanda de artículos por el precio de venta. Venta de activos. Tabla de Costos de Producción. Tabla de Gastos de administración Tabla de Gastos de Ventas Tablas de Depreciación. Tablas de amortización. Tasa del 30% del Ingreso Gravable. Tasa del 10% del Ingreso Gravable. Tablas de Amortización. Tabla de Depreciación.

Para el ejemplo del proyecto de la fabricación de la proteína de pescado, los parámetros para el cálculo del Estado de Resultados se muestran en la tabla 5.38. Tabla 5.38 Parámetros para el Estado de Resultados. Parámetro Valor Nivel de ventas. Constante en 9500 unidades por año. Precio de Venta. $600. Tasa de Inflación. 4% Anual promedio. Tasa de Impuestos. 30% Anual. Articulo 9 LISR Participación a los Trabajadores 10% Anual a partir del año 3. de las Utilidades. (PTU).

El Estado de Resultados se muestra en la Tabla 5.39.


279 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 5.39 Estado de Resultados. Año de Operación Concepto. 0

1

2

3

4

5

Ingresos

$5,700,000.00 $5,928,000.00 $6,165,120.00 $6,411,724.80 $6,668,193.79 $6,934,921.54

Por ventas

$5,700,000.00 $5,928,000.00 $6,165,120.00 $6,411,724.80 $6,668,193.79 $6,934,921.54

Otros

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

Egresos

$3,261,389.62 $3,733,158.05 $3,833,719.64 $3,926,831.98 $4,014,468.02 $4,077,679.26

Costos de producción

$2,330,183.53 $2,423,390.88 $2,520,326.51 $2,621,139.57 $2,725,985.15 $2,835,024.56

Gastos de Administración

$342,861.14

$356,575.58

$370,838.60

$385,672.15

$401,099.03

$417,143.00

Gastos de ventas

$418,994.40

$435,754.18

$453,184.34

$471,311.72

$490,164.19

$509,770.75

Depreciación

$169,350.55

$176,124.58

$183,169.56

$190,496.34

$203,146.59

$206,040.84

$0.00

$341,312.84

$306,200.62

$258,212.21

$194,073.06

$109,700.10

Costos financieros Utilidad Antes de impuestos Impuestos PTU Utilidad Despues de impuestos Pago de Capital Depreciación Utilidad neta

$2,438,610.38 $2,194,841.95 $2,331,400.36 $2,484,892.82 $2,653,725.77 $2,857,242.29 $731,583.11

$658,452.59

$699,420.11

$745,467.84

$796,117.73

$857,172.69

$0.00

$0.00

$0.00

$248,489.28

$265,372.58

$285,724.23

$1,707,027.26 $1,536,389.37 $1,631,980.25 $1,490,935.69 $1,592,235.46 $1,714,345.37 $0.00

$258,371.94

$317,471.55

$390,406.85

$480,490.77

$591,846.27

$158,619.21

$176,124.58

$183,169.56

$190,496.34

$203,146.59

$206,040.84

$1,865,646.47 $1,454,142.00 $1,497,678.26 $1,291,025.18 $1,314,891.29 $1,328,539.94

Los conceptos aplicados al Estado de Resultados de la Tabla 5.39 son los siguientes: Ingresos: (Demanda anual estimada)X(Precio de venta). Egresos: Suma de (costos de producción + gastos de administración + gastos de venta + costos por depreciación + costos financieros) Utilidad Antes de Impuestos: (Ingresos- Egresos.) Utilidad Después de Impuestos: (Utilidad Antes de Impuestos)-(Suma de Impuestos + Participación a los Trabajadores de la Utilidades). Utilidad Neta: (Utilidad Después de Impuestos)–(Pago de Capital + Costos de Depreciación) Para aplicar la tasa de inflación del 4%, se toman como base los datos de la columna cero y aplicamos el factor de 1.04 para el año 1, (1.04)2 para el año 2, etc. Para el caso de los costos financieros, pagos de capital y costos por depreciación, la tasa del 4% de inflación se le aplico a las Tablas 5.17 y 5.29, respectivamente.



5.3.4 Flujo Neto del Proyecto.

El Flujo Neto del Proyecto, también llamado Flujo Neto de Efectivo (FNE), es la suma algebraica de todos los ingresos y egresos, considerando el total de las inversiones en el año “cero”, las reinversiones intermedias que sean necesarias, por razones tecnológicas o por ampliación de la capacidad de producción, así como los valores de salvamento de los activos en el momento de la evaluación del proyecto. Este flujo puede ser positivo o negativo. Generalmente en el año “cero”, su valor siempre tiene signo negativo, debido a las inversiones requeridas para iniciar un proyecto. El signo de los flujos proyectados para los años 1 a 5, siempre será con signo positivo, a menos que podamos prever factores adversos, tales como un alza excesiva en el precio de las materias primas, en el costo de la mano de obra, de los energéticos u otros costos que pudieran impactar al proyecto y que arrojen signos negativos en alguno de los años de operación. El Flujo Neto del proyecto es la base para el cálculo de la evaluación financiera, razón por la cual debemos ser extremadamente cuidadosos en su determinación. Para el ejemplo del proyecto de la fabricación de la proteína de pescado, el Flujo Neto de Efectivo (FNE) se muestra en la Tabla 5.40. Observe que en el año 4 se incluye una reinversión de $50,303.92 por concepto de computadoras. En el año 5 se incluye una reinversión de $313, 288.12 por concepto de equipo de transporte. Estos valores ya están actualizados con la tasa de inflación del 4% anual, de acuerdo al año correspondiente.


281 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 5.40 Flujo Neto del Proyecto. Año de Operación Concepto.

0

1

2

3

4

5

INVERSIÓN

-$2,381,606.85

$0.00

$0.00

$0.00

-$50,303.92

-$313,288.12

Activos Capital de Trabajo

-$2,016,270.79

$0.00

$0.00

$0.00

-$50,303.92

-$313,288.12

-$365,336.06

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00 $1,877,239.56

Activos Capital de Trabajo

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00 $1,432,752.38

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

Ingresos

$0.00 $5,928,000.00 $6,165,120.00 $6,411,724.80 $6,668,193.79 $6,934,921.54

Por ventas

$0.00 $5,928,000.00 $6,165,120.00 $6,411,724.80 $6,668,193.79 $6,934,921.54

Otros

$0.00

Egresos

$0.00 $3,733,158.05 $3,833,719.64 $3,926,831.98 $4,014,468.02 $4,077,679.26

Costos de producción

$0.00 $2,423,390.88 $2,520,326.51 $2,621,139.57 $2,725,985.15 $2,835,024.56

Gastos de Administración

$0.00

$356,575.58

$370,838.60

$385,672.15

$401,099.03

$417,143.00

Gastos de ventas

$0.00

$435,754.18

$453,184.34

$471,311.72

$490,164.19

$509,770.75

Depreciación Costos financieros

$0.00

$176,124.58

$183,169.56

$190,496.34

$203,146.59

$206,040.84

$0.00

$341,312.84

$306,200.62

$258,212.21

$194,073.06

$109,700.10

Valor de Salvamento

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

$444,487.18

$0.00

Utilidad Antes de impuestos

$0.00 $2,194,841.95 $2,331,400.36 $2,484,892.82 $2,653,725.77 $2,857,242.29

Impuestos (30%)

$0.00

$658,452.59

$699,420.11

$745,467.84

$796,117.73

$857,172.69

PTU (10%) Utilidad Después de impuestos

$0.00

$0.00

$0.00

$248,489.28

$265,372.58

$285,724.23

Pago de Capital

$0.00

$258,371.94

$317,471.55

$390,406.85

$480,490.77

$591,846.27

Depreciación

$0.00

$176,124.58

$183,169.56

$190,496.34

$203,146.59

$206,040.84

$0.00 $1,536,389.37 $1,631,980.25 $1,490,935.69 $1,592,235.46 $1,714,345.37

Utilidad Neta

$0.00 $1,454,142.00 $1,497,678.26 $1,291,025.18 $1,314,891.29 $1,328,539.94

Flujo Neto del proyecto

-$2,381,606.85 $1,454,142.00 $1,497,678.26 $1,291,025.18 $1,264,587.37 $2,892,491.39

Observe que el flujo neto en el año cinco se incrementa sustancialmente, debido al efecto de los valores de salvamento de los activos y del capital de trabajo.



5.4 Evaluación Financiera6 (Cálculo de indicadores financieros: VPN, TIR, Relación Beneficio/Costo, Punto de equilibrio).

La Evaluación Financiera es la última etapa de la Formulación y Evaluación de un Proyecto, para decidir si procede a la Etapa de Inversión del mismo. Se le llama Evaluación Financiera cuando se involucran recursos financieros externos, es decir, créditos de fuentes financieras externas. Cuando los socios de un proyecto tienen la capacidad de aportar la totalidad de los recursos financieros necesarios para la inversión total en activos fijos, diferidos y capital de trabajo, se le llama Evaluación Económica. Dada la escasez de recursos en todo tipo de organizaciones, la mayoría de las veces, se tiene que recurrir a fuentes externas de financiamiento. Por tanto, en esta sección, se explicarán cuatro métodos de Evaluación Financiera de un proyecto: Valor Presente Neto, Tasa Interna de Retorno, relación Beneficio/Costo y Punto de Equilibrio. 5.4.1 Valor Presente Neto. El valor presente neto (VPN), se define como la suma algebraica de todos los flujos actuales y futuros de un proyecto, trasladados mediante una tasa de descuento, a un punto del tiempo llamado convencionalmente “presente”. De manera simple se puede definir con la siguiente ecuación: VPN = (VP Ingresos) – (VP Egresos). Matemáticamente se puede expresar de la siguiente manera: Ecuación (5.2) VPN= -P + FNE1 (1/(1+i)1) + FNE2 (1/(1+i) 2) + FNE3 (1/(1+i)3) +…..+ FNEn (1/(1+i)n) En la cual: P= Valor total de la inversión inicial. i = Tasa de descuento, tasa de interés o tasa de actualización. Los criterios de aplicación del VPN a la evaluación de un proyecto, son los siguientes: a) Si VPN > 0 Aceptar el proyecto. b) Si VPN < 0 Rechazar el proyecto. c) Si VPN = 0 Indistinto. Incrementar la información. Tomar decisión con otro criterio.



Para los flujos netos de la Tabla 5.40 con una TMAR del 22.58% calculada en la Tabla 5.14, el VPN se calcula de la siguiente forma. Ver Tabla 5.41. Tabla 5.41 Cálculo del Valor Presente Neto. TMAR Año Flujo Neto del proyecto

22.58% 0

VPN

2

3

4

5

-$2,381,606.85 $1,454,142.00 $1,497,678.26 $1,291,025.18 $1,264,587.37 $2,892,491.39

Factor de Actualización Valores Actualizados

1

1

0.815793767

0.665519471

0.542926636

0.442916166

-$2,381,606.85 $1,186,279.98

$996,734.04

$700,931.96

$560,106.19 $1,045,138.84

$2,107,584.16

0.361328248

ACEPTAR PROYECTO

Una forma de interpretar los factores de actualización de la Tabla 5.41 es la siguiente: a) Un peso del año 1, económicamente en valor presente equivale a $0.8157. b) Un peso del año 2, económicamente en valor presente equivale a $0.6655. c) De manera sucesiva, un peso del año 5, en valor presente equivale a $0.3613. De acuerdo al resultado obtenido, VPN = $2, 107,584.16 >0, la aplicación del criterio nos lleva a la decisión de aceptar el proyecto. Este cálculo también se puede realizar directamente con la fórmula de Excel VNA. Sus parámetros son los siguientes: =VNA(tasa descuento en %,valor celda año1:valor de la celda año n)+ valor de la celda año cero

Para nuestro ejemplo, la fórmula se puede introducir de la siguiente manera: =VNA(22.58%,A2:A6)+A1.

Observe que la inversión total del año “cero” se suma después del paréntesis de la función VNA. La razón, es que su factor de actualización es uno. Obviamente el resultado es el mismo: VPN = $2, 107,584.16 5.4.2 Tasa Interna de Retorno. La tasa interna de retorno (TIR), se define como la tasa de interés o tasa de descuento que iguala los ingresos y egresos. Matemáticamente se expresa de la siguiente forma: 1

2

3

n

Ecuación (5.3): -P + FNE1 (1/(1+i) ) + FNE2 (1/(1+i) ) + FNE3 (1/(1+i) ) +…..+ FNEn (1/(1+i) ) = 0



Observe que la ecuación anterior es de grado n. Por tal razón, también se dice que la TIR es la raíz de dicha ecuación. Para los flujos netos de la Tabla 5.41, realizamos el cálculo del VPN con diferentes tasas de interés, tal como se muestra en la Tabla 5.42. Tabla 5.42 VPN VS. i i 0% 10.00% 20.00%

VPN $6,018,317.34 $3,807,797.14 $2,389,632.12

22.58% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00%

$2,107,584.16 $1,432,594.23 $758,674.00 $266,681.16 -$103,735.64 -$390,097.47

Observe que a medida que se incrementa el valor de i, disminuyen los valores del VPN, desde valores positivos muy elevados, hasta los valores negativos. De manera intuitiva, podemos decir que existe cierto valor de i, para el cual el VPN es igual a cero. A este valor de i se le llama Tasa interna de Retorno. Para los cálculos de la Tabla 5.42, este valor se localiza entre las tasas del 50% al 60%, donde se observa un cambio de signo. De manera gráfica, el comportamiento de los cálculos de la Tabla 5.42, se muestra en la Figura 5.2.

VPN para diferentes valores de i $8,000,000.00

$6,000,000.00 V $4,000,000.00 P N $2,000,000.00

VPN Polinómica (VPN)

$0.00 -$2,000,000.00

0%

20%

40%

60%

80%

Tasa de Interés.

Figura 5.2 Comportamiento del VPN con diferentes valores de i.



De manera práctica para calcular la Tasa Interna de Retorno (TIR), aplicamos la función de Excel TIR con los siguientes parámetros: =TIR(1a celda del FNE: n-ésima celda del FNE). Observe que dentro del paréntesis de la fórmula de la TIR, se incluyen todos los valores, iniciamos con la celda que contiene la inversión inicial y terminamos con la celda que contiene el valor del FNE del n-ésimo periodo del proyecto. Para los flujos netos de la Tabla 5.41, la fórmula de Excel se introduce de la siguiente forma: =TIR(A1:A6). Obviamente, los datos los podemos escribir en cualquier columna de la hoja de Excel. Lo anterior arroja un resultado del 56.9193%. Calculamos el VPN del proyecto con el valor de la TIR obtenida del 56.9193%, tal como se muestra en la Tabla 5.43. Tabla 5.43 VPN con una Tasa Igual a la TIR. TMAR Año Flujo Neto del proyecto

56.91935029% 0

1

-$2,381,606.85

2

3

4

5

$1,454,142.00 $1,497,678.26 $1,291,025.18 $1,264,587.37 $2,892,491.39

Factor de Actualización

1

0.637270036

0.406113099

0.258803709

0.164927849

0.105103576

Valores Actualizados VPN

-$2,381,606.85 $0.00

$926,681.12

$608,226.76

$334,122.10

$208,565.67

$304,011.19

Efectivamente, al calcular el VPN con una tasa igual a la TIR, el valor obtenido siempre debe ser igual a cero, lo cual nos indica que se satisface la Ecuación (5.3). De los cálculos anteriores, concluimos que el proyecto de la fabricación de proteína de pescado, desde el punto de vista de la evaluación financiera, tiene una TIR del 56.9193%. El criterio de aceptación del proyecto, con base en la TIR, es el siguiente: a) TIR>TMAR, Aceptar el proyecto. b) TIR 22.58%. Es decir TIR > TMAR. Por lo tanto, la decisión que se debe adoptar, es aceptar el proyecto.



Es importante mencionar que el VPN y la TIR son congruentes para un mismo proyecto. Es decir, si se acepta o se rechaza un proyecto con el VPN, la decisión debe ser la misma con la TIR. 5.4.3 Relación Beneficio /Costo. El análisis Beneficio/Costo es una herramienta financiera que mide la relación entre los costos y beneficios asociados a un proyecto de inversión con el fin de evaluar su rentabilidad, entendiéndose por proyecto de inversión no solo como la creación de un nuevo negocio, sino también, como inversiones que se pueden hacer en un negocio en marcha tales como el desarrollo de nuevo producto o la adquisición de nueva maquinaria. La relación Beneficio/Costo (B/C), también conocida como índice neto de rentabilidad, es un cociente que se obtiene al dividir el Valor Actual de los Ingresos totales netos o beneficios netos (VAI) entre el Valor Actual de los Costos de inversión y de los costos totales (VAC) de un proyecto. Algebraicamente, se puede expresar mediante la Ecuación (5.4): Ecuación (5.4) B/C = VPN (Ingresos) / VPN (Costos) Según el análisis B/C, un proyecto o negocio será rentable cuando el cociente es mayor que la unidad. En otras palabras, el criterio de aceptación de la relación B/C es la siguiente: a) B/C > 1 → Aceptar el proyecto. b) B/C ≤ 1 → Rechazar el proyecto. Los datos necesarios para aplicar la Ecuación (5.4), los obtenemos del Flujo Neto del Proyecto. Los conceptos que se incluyen en los Beneficios y en los Costos son los siguientes: BENEFICIOS = Ingresos + Valor de Salvamento + Depreciación Recuperada. COSTOS = Inversión + Suma de costos + Impuestos pagados + PTU+ Pagos de Capital.

1. Aplicación de la Relación Beneficio/Costo. Para nuestro ejemplo del proyecto de la fabricación de proteína de pescado, recurrimos a la información de la Tabla 5.40, marcamos en color negro los Ingresos y en color rojo los Egresos y construimos la Tabla 5.44 con la información necesaria. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas

287 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 5.44 Información para el Cálculo de la Relación B/C Año de Operación Concepto.

0

Inversión.

1

2

3

4

5

-$2,381,606.85

$0.00

$0.00

$0.00

Valor de Salvamento.

-$50,303.92

-$313,288.12

$0.00

$0.00

$0.00

$0.00

Ingresos

$0.00 $5,928,000.00 $6,165,120.00 $6,411,724.80 $6,668,193.79 $6,934,921.54

Egresos.

$0.00 $3,733,158.05 $3,833,719.64 $3,926,831.98 $4,014,468.02 $4,077,679.26

Impuestos (30%)

$0.00

$658,452.59

$699,420.11

$745,467.84

$796,117.73

$857,172.69

PTU (10%)

$0.00

$0.00

$0.00

$248,489.28

$265,372.58

$285,724.23

Pago de Capital

$0.00

$258,371.94

$317,471.55

$390,406.85

$480,490.77

$591,846.27

Depreciación

$0.00

$176,124.58

$183,169.56

$190,496.34

$203,146.59

$206,040.84

$0.00 $1,877,239.56

Sumando los montos de cada concepto en las columnas de cada uno de los años, obtenemos la Tabla 5.45 para calcular la Relación Beneficio /Costo: Tabla 5.45 Cálculo de la Relación Beneficio/Costo TMAR Año Beneficios Costos Factor de Descuento Beneficios Actualizados

22.58% 0

1

3

4

5

$0.00

$6,104,124.58

$6,348,289.56

$6,602,221.14

$6,871,340.38

$9,018,201.94

-$2,381,606.85

$4,649,982.58

$4,850,611.30

$5,311,195.95

$5,506,145.18

$5,499,134.33

1

0.815793767

0.665519471

0.542926636

0.442916166

0.361328248

$0.00

$4,979,706.79

$4,224,910.31

$3,584,521.72

$3,043,427.74

$3,258,531.10

$3,793,426.81

$3,228,176.27

$2,883,589.75

$2,438,760.71

$1,986,992.57

Costos Actualizados -$2,381,606.85 VPN Ingresos $19,091,097.65 VPN Costos. $11,949,339.26 Relación B/C

2

1.597669732

El valor de B/C = 1.597669732 > 1, implica aceptar el proyecto.



5.4.4 Punto de Equilibrio. El Punto de Equilibrio de un bien o servicio, está dado por el volumen de ventas para el cual los ingresos totales se hacen iguales a los costos totales. Es decir, es el nivel de actividad para el cual no hay pérdidas ni ganancias. El punto de equilibrio es el nivel de producción en el que son exactamente iguales los Ingresos por ventas a la suma de los costos fijos y los costos variables. De manera ilustrativa el comportamiento del punto de equilibrio se puede ver en la Figura 5.3

Figura 5.3 Comportamiento del Punto de Equilibrio.

Observe que los costos fijos se mantienen contantes a lo largo de todos los niveles de producción, desde cero unidades hasta los niveles más elevados de producción. En cambio, los costos variables y los ingresos “arrancan” desde cero unidades y se incrementan de manera proporcional al nivel de producción. No es una técnica para evaluar la rentabilidad de una inversión, pero es una importante referencia financiera. Es un indicador de gran importancia para los inversionistas de un proyecto productivo, ya que permite visualizar cuantas unidades se tienen que producir y vender para cubrir los costos fijos y variables.



1. Supuestos en que se basa el Punto de Equilibrio. a) Establecer claramente el rango de producción para el análisis, según la capacidad instalada. b) El costo variable unitario permanece constante para el nivel producción considerado, durante el período de análisis. c) Es posible diferenciar entre costos fijos y variables. d) Los costos fijos permanecen constantes para el nivel de producción analizado. e) Los costos variable totales son proporcionales al nivel de producción Q. f) Todo lo que se produce se vende (no considera existencia de inventarios). g) No se considera el valor del dinero a través del tiempo. 2. Desarrollo del Punto de Equilibrio. Para el desarrollo del punto de equilibrio, consideramos los siguientes conceptos: Utilidad = Ingresos-Egresos = I-E Ingresos = (Precio de venta unitario)X(Unidades vendidas) = (PVu)Q Egresos= Costos fijos totales + (Costo variable unitario)X(Unidades vendidas) = CFT+(CVu)Q.

Para obtener el punto de equilibrio, los ingresos deben ser iguales a los egresos, por lo tanto, la utilidad debe ser igual a cero. De manera algebraica tenemos: U = I-E = 0. Sustituyendo y despejando Q, obtenemos: U = (PVu)Q-CFT-(CVu)Q = 0 (PVu)Q-(CVu)Q = CFT. Q(PVu-Cvu) = CFT. Despejamos Q, para obtener la Ecuación (5.5) Ecuación (5.5) QE = (CFT)/(PVu-Cvu). Donde QE = Punto de Equilibrio en unidades. 3. Aplicación del Punto de Equilibrio. Para la aplicación de este importante concepto, tomaremos como ejemplo el proyecto de la fabricación de la proteína de pescado. El paso inicial, es analizar y clasificar los costos totales de operación en fijos y variables, tal como se muestra en la Tabla 5.46


290 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 5.46 Clasificación de Costos en Fijos y Variables. Concepto Materia Prima Envases y Empaques Materiales Indirectos

Costo

Tipo de costo

$1,507,637.55

Variable

$142,740.00

Variable

$41,687.20

Variable

Mano de Obra Directa

$182,520.00

Fijo

Mano de Obra Indirecta

$162,000.00

Fijo

Energía Eléctrica

$12,924.97

Variable

Agua

$8,299.20

Variable

Gas

$13,644.00

Variable

Mantenimiento

$23,380.06

Fijo

Control de Calidad

$66,000.00

Variable

Depreciación Anual

$169,350.55

Fijo

Sueldo del Gerente

$226,800.00

Fijo

$72,900.00

Fijo

$9,600.00

Fijo

$10,800.00

Fijo

Agua Purificada

$7,176.00

Fijo

Energía Eléctrica

$15,585.14

Fijo

Sueldo del responsable de ventas.

$24,300.00

Fijo

Comisiones por Ventas

$142,560.00

Fijo

Gastos de Publicidad

Sueldo de la Secretaria Gastos de Papelería Pago de Teléfono

$215,760.00

Fijo

Gastos de Gasolina

$26,374.40

Variable

Mantenimiento de Vehículo

$10,000.00

Fijo

Costo Total de Operación.

$3,092,039.07

-------------

Con base en la tabla anterior, construimos las Tablas 5.47 y 5.48, tal como se muestra a continuación: Tabla 5.47 Costos Variables. Concepto Monto Materia Prima. $1,507,637.55 Envases y Empaques. $142,740.00 Materiales Indirectos. $41,687.20 Energía Eléctrica. $12,924.97 Agua. $8,299.20 Gas. $13,644.00 Control de Calidad. $66,000.00 Gastos de Gasolina. $26,374.40 Costo Total $1,819,307.32 Costo Variable Unitario $191.51 Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas

291 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 5.48 Costos Fijos. Concepto Monto Mano de Obra Directa.

Mano de Obra Indirecta. Mantenimiento. Depreciación Anual. Sueldo del Gerente. Sueldo de la Secretaria. Gastos de Papelería. Pago de Teléfono. Agua Purificada. Energía eléctrica. Sueldo del responsable de ventas. Comisiones por Ventas. Gastos de Publicidad. Mantenimiento del Vehículo. Costo Total Costo Fijo Unitario

$182,520.00

$162,000.00 $23,380.06 $169,350.55 $226,800.00 $72,900.00 $9,600.00 $10,800.00 $7,176.00 $15,585.14 $24,300.00 $142,560.00 $215,760.00 $10,000.00 $1,272,731.75 $133.97

Para una producción anual de 9500 unidades, los datos necesarios para determinar el Punto de Equilibrio, son los siguientes: Costo Fijo Total = $1,272,731.75 Precio de venta Unitario = $600.00 Costo variable Unitario = $191.51 Sustituyendo en la Ecuación (5.5): QE = (1,272,731.35)/(600.00-191.51) = 1,272,731.35/408.49 = 3115.69 unidades. Redondeando, QE = 3116 unidades. El Punto de Equilibrio financiero, simplemente se obtiene multiplicando 3116 por el precio de venta unitario: Punto de Equilibrio Financiero = 3116x$600.00 = $1,869,600.00 En otras palabras, la empresa tiene que producir y vender 3116 unidades de proteína, equivalentes a obtener ingresos mínimos de $1,869,600.00, para cubrir sus costos.



4. Análisis del Punto de Equilibrio en Forma Tabular. Otra forma de Analizar el Punto de Equilibrio, es realizar los cálculos en forma de tabla, de tal manera que se pueda visualizar el comportamiento de los costos fijos y variables, para compararlos con los ingresos y las utilidades. Para tal fin, construimos una tabla desde cero unidades producidas y vendidas, incrementando los valores de Q, hasta la máxima producción y venta anual. Ver Tabla 5.49: Tabla 5.49 Análisis del Punto de Equilibrio en Forma Tabular. Q Unidades

Costo Fijos

0 $1,272,731.75

Costos Variables

Costos totales

0

$1,272,731.75

Ingresos

Utilidad

0

-$1,272,731.75

500

$1,272,731.75

$95,753.02

$1,368,484.77

$300,000.00

-$1,068,484.77

1000

$1,272,731.75

$191,506.03

$1,464,237.79

$600,000.00

-$864,237.79

2000

$1,272,731.75

$383,012.07

$1,655,743.82

$1,200,000.00

-$455,743.82

3000

$1,272,731.75

$574,518.10

$1,847,249.85

$1,800,000.00

-$47,249.85

3115.67

$1,272,731.75

$596,669.60

$1,869,401.36

$1,869,402.00

$0.64

3116

$1,272,731.75

$596,732.80

$1,869,464.55

$1,869,600.00

$135.45

4000

$1,272,731.75

$766,024.13

$2,038,755.89

$2,400,000.00

$361,244.11

5000

$1,272,731.75

$957,530.17

$2,230,261.92

$3,000,000.00

$769,738.08

5500

$1,272,731.75

$1,053,283.18

$2,326,014.94

$3,300,000.00

$973,985.06

6000

$1,272,731.75

$1,149,036.20

$2,421,767.95

$3,600,000.00

$1,178,232.05

6500

$1,272,731.75

$1,244,789.22

$2,517,520.97

$3,900,000.00

$1,382,479.03

7000

$1,272,731.75

$1,340,542.23

$2,613,273.99

$4,200,000.00

$1,586,726.01

7500

$1,272,731.75

$1,436,295.25

$2,709,027.00

$4,500,000.00

$1,790,973.00

8000

$1,272,731.75

$1,532,048.27

$2,804,780.02

$4,800,000.00

$1,995,219.98

8500

$1,272,731.75

$1,627,801.28

$2,900,533.04

$5,100,000.00

$2,199,466.96

9000

$1,272,731.75

$1,723,554.30

$2,996,286.05

$5,400,000.00

$2,403,713.95

9500

$1,272,731.75

$1,819,307.32

$3,092,039.07

$5,700,000.00

$2,607,960.93

Observe que para cantidades menores a 3115 unidades, las utilidades son negativas. A partir de 3115.67 unidades, que es el Punto de Equilibrio calculado con la Ecuación (5.4), se recuperan los costos y las utilidades cambian de signo negativo a positivo. Como el producto de este ejemplo, se mide en valores discretos, el punto de equilibrio se redondea a 3116 unidades. El comportamiento del Punto de Equilibrio y los costos de la Tabla 5.49 se puede observar en la Figura 5.4, tal como se muestra a continuación:



$7,000,000.00 $6,000,000.00 $5,000,000.00 Costo Fijos

$4,000,000.00

Costos Variables

$3,000,000.00

Costos totales $2,000,000.00

Ingresos

$1,000,000.00

Utilidad

$0.00 0

2000

4000

6000

8000 10000

-$1,000,000.00 -$2,000,000.00

Figura 5.4 Punto de Equilibrio en Forma Gráfica



Capítulo 6.

Descripción y Análisis de los Impactos.



6. Descripción y Análisis de los Impactos. 6.1 Impacto Ambiental. Se entiende por impacto ambiental el efecto que produce una acción sobre el medio ambiente en sus distintos aspectos. El concepto puede extenderse, a los efectos de un fenómeno natural catastrófico. Técnicamente, es la alteración de la línea de base, debido a la acción antrópica o a eventos naturales. Las acciones humanas, son los principales motivos que han producido que un bien o recurso natural sufra cambios negativos. Ahora los recursos naturales se encuentran amenazados en todos los sentidos, el agua, el suelo, el aire son recursos que están siendo afectados por medidas o acciones sin previos estudios que permitan mitigar estos impactos.

Figura 6.1 Acciones Humanas que Impactan el Medio Ambiente.

La minimización del impacto ambiental es un factor preponderante en cualquier estudio que se quiera hacer en un proyecto o acción a ejecutar, con esto se logrará que los efectos secundarios pueden ser positivos y, menos negativos.



Otra cosa importante es la evaluación de impacto ambiental (EIA), la cual es el análisis de las consecuencias predecibles de la acción. La Declaración de Impacto Ambiental (DIA) es la comunicación previa, que las leyes ambientales exigen bajo ciertos supuestos, de las consecuencias ambientales predichas por la evaluación.

6.1.1 Legislación y Normatividad Ambiental. “El propósito de la normatividad ambientales: La protección del entorno” Por su riqueza natural, México es considerado un país mega diverso. En él existen entre el 10% y 15% de las especies silvestres reportadas en el planeta. Somos el primer lugar en número de especies registradas, primero en reptiles (717), segundo en mamíferos (450), cuarto en anfibios (280) y decimoprimero en aves (1,054), sin considerar las migratorias. Sin embargo, el país pierde anualmente 1,100,000 hectáreas de bosque; hemos contaminado las aguas de 50 de los 100 ríos más importantes del país; se han disminuido en 30% las selvas tropicales de México en los últimos 20 años; se han extinguido 15 especies de plantas y 32 especies de vertebrados dentro del territorio nacional. Sin embargo, existe una importante proporción del aprovechamiento de los recursos naturales que se realizan al amparo de permisos, licencias y autorizaciones expedidos conforme a la legislación y normatividad en materia de medio ambiente y recursos naturales. 1. Normatividad Ambiental Vigente.  Constitución Política de los Estados Unidos mexicanos  Ley de Aguas Nacionales.  Ley de Desarrollo Forestal Sustentable.  Ley General para la Prevención y Gestión Integral de los Residuos  Ley de Pesca.  Ley General de Vida Silvestre.  Ley Federal sobre Metrología y Normalización.  Ley General del Equilibrio Ecológico y Protección Ambiental.  Reglamento de la Ley General del Equilibrio Ecológico y Protección al Ambiente.  Normas Oficiales Mexicanas Aplicables. 2. PROFEPA. Tiene como tarea principal incrementar los niveles de observancia de la normatividad ambiental, a fin de contribuir al desarrollo sustentable y hacer cumplir las leyes en materia ambiental.



3. Ley General del Equilibrio Ecológico y Protección Ambiental. Esta Ley es reglamentaria de las disposiciones que se refieren a la preservación y restauración del equilibrio ecológico, así como a la protección al ambiente, en el Territorio Nacional y las zonas sobre las que la nación ejerce su soberanía y jurisdicción. Sus disposiciones son de orden público e interés social y tienen por objeto propiciar el desarrollo sustentable y establecer las bases para: I.- Garantizar el derecho de toda persona a vivir en un medio ambiente sano para su desarrollo, salud y bienestar; II.- Definir los principios de la política ambiental y los instrumentos para su aplicación; III.- La preservación, la restauración y el mejoramiento del ambiente; IV.- La preservación y protección de la biodiversidad, así como el establecimiento y administración de las áreas naturales protegidas; V.- El aprovechamiento sustentable, la preservación y, en su caso, la restauración del suelo, el agua y los demás recursos naturales, de manera que sean compatibles la obtención de beneficios económicos y las actividades de la sociedad con la preservación de los ecosistemas; VI.- La prevención y el control de la contaminación del aire, agua y suelo; VII.- Garantizar la participación corresponsable de las personas, en forma individual o colectiva, en la preservación y restauración del equilibrio ecológico y la protección al ambiente; VIII.- El ejercicio de las atribuciones que en materia ambiental corresponde a la Federación, los Estados, el Distrito Federal y los Municipios, bajo el principio de concurrencia previsto en el artículo 73 fracción XXIX - G de la Constitución; IX.- El establecimiento de los mecanismos de coordinación, inducción y concertación entre autoridades, entre éstas y los sectores social y privado, así como con personas y grupos sociales, en materia ambiental, y X.- El establecimiento de medidas de control y de seguridad para garantizar el cumplimiento y la aplicación de esta Ley y de las disposiciones que de ella se deriven, así como para la imposición de las sanciones administrativas y penales que correspondan. 4. Reglamento de la Ley General del Equilibrio Ecológico y Protección Ambiental. Este reglamento será aplicado a las siguientes obras o actividades, las cuales requerirán previamente la autorización de la SEMARNAT en materia de impacto ambiental:



a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) l) m) n) o) p) q) r) s) t)

Hidráulicas. Vías generales de comunicación. Oleoductos, gasoductos, carboductos y poliductos. Industria petrolera. Industria petroquímica. Industria química. Industria siderúrgica. Industria papelera. Industria azucarera. Industria del cemento. Industria eléctrica. Exploración, explotación y beneficio de minerales y sustancias reservadas a la federación. Instalaciones de tratamiento, confinamiento o eliminación de residuos peligrosos, así como residuos radioactivos. Aprovechamientos forestales en selvas tropicales y especies de difícil regeneración. Plantaciones forestales Cambios de uso del suelo de áreas forestales, así como en selvas y zonas áridas. Parques industriales donde se prevea la realización de actividades altamente riesgosas. Desarrollos inmobiliarios que afecten los ecosistemas costeros. Obras y actividades en humedales, manglares, lagunas, ríos, lagos y esteros conectados con el mar, así como en sus litorales o zonas federales. Obras en áreas naturales protegidas.

6.1.2 Uso de la Energía. Los usos de la energía son tan variados como las actividades humanas. Necesitamos energía para la industria, para el transporte por carretera, ferrocarril, marítimo o aéreo. Las sociedades industrializadas actuales demandan y utilizan cantidades ingentes de energía destinadas a hacer funcionar las máquinas, transportar mercancías y personas, producir luz, calor o refrigeración. Todo el sistema de vida moderno está basado en la disposición de abundante energía a bajo coste. Su consumo ha ido creciendo continuamente paralelamente a los cambios de los hábitos de vida y las formas de organización social. Las fuentes de energía se dividen en dos clases:


299 Formulación y Evaluación de Proyectos 

Fuentes primarias.



Fuentes secundarias.

Las fuentes primarias son aquellas que se encuentran de forma espontánea en la naturaleza y o bien se utilizan directamente o bien se emplean para producir electricidad o hidrógeno (fuentes secundarias). Entre las fuentes primarias están los combustibles fósiles, la energía nuclear o las energías renovables. Todas las fuentes primarias antes mencionadas junto con la nuclear y el resto de las renovables sirven para generar las fuentes secundarias, que actúan de intermediarias transportando la energía al punto de consumo o sirven para almacenarla. El consumo energético se distribuye entre los tres sectores de actividad económica, a los que hay que sumar los hogares: 

Sector primario: Agricultura y ganadería, Pesca, Silvicultura y Minería.



Sector secundario: industria.



Sector terciario: Transportes, Servicios, comercio, etc...



Hogares.

6.1.3 Uso del agua. Diariamente utilizamos grandes cantidades de agua, para propósitos diferentes: Para beber, para lavar los platos, para tomar una ducha, para tirar de la cisterna en el servicio, para cocinar y para muchos otros propósitos. Los usos que se pueden dar al agua son variados y se clasifican en: 1. Consumo humano (bebida, cocina y procesamiento de alimentos). 2. Limpieza personal. 3. Cultivo de peces, mariscos o cualquier tipo de vida acuática. 4. Agricultura. 5. Industria. 6. Municipales (riego de jardines, lavado de coches, fuentes de ornato, lavado de calles e instalaciones públicas). 7. Recreativos. 8. Transporte de desechos.



6.1.4 Uso del aire El aire es una mezcla gaseosa que forma la atmósfera de la tierra. El aire se encuentra presente en todas partes, no se puede ver, oler, ni oír. Muchas de las industrias manufactureras también utilizan aire y gas para la combustión y proceso operacional, como la oxidación, fraccionamiento, criogenia, refrigeración, filtración, deshidratación y oxigenación. En la Tabla 6.1, se proporciona una lista de algunas industrias de fabricación más importantes y las herramientas, transporte y las operaciones de proceso que requiere el aire comprimido.

Industria Vestidos

Tabla 6.1 Sectores Industriales que Usan Aire Comprimido Aplicación Transporte, de sujeción, herramientas de potencia, controles y actuadores, equipos automatizados

Automotriz

Herramientas de potencia, selladura, controles y actuadores, formación, transporte

Químicos

Transporte, controles y actuadores

Alimentos

Deshidratación, embotellado, controles y actuadores, transporte, pulverizar revestimientos, limpieza, empaques al vacío

Muebles

Pistón de aire de potencia, herramientas de potencia, grapar, rociar, controles y actuadores

Manufactura

Grapar, sellar, herramientas de potencia y limpieza, controles y actuadores

en General Aserrar y

Aserrado, elevado, grapar, tratamiento de presión, controles y actuadores

Maderas Fabricación

Estación de ensamblados de potencia, herramientas de potencia, controles y

de Metales

actuadores, moldeo por inyección, rociado

Petróleo

Proceso de compresión de gas, controles y actuadores

Metales

Fundición al vacío, controles y actuadores, elevación

Primarios Pulpa y Papel

Transporte, controles y actuadores

Cauchos y

Herramientas de potencia, grapar, controles y actuadores, formación, encendido

Plásticos

de la prensa de moldeo, moldeo por inyección

Piedra, Barro y

Transportadores, mezclado, combinación, controles y actuadores, soplado de

Vidrio

vidrio y molduras, enfriamiento

Textiles

Agitación de líquidos, grapando, transportadores, equipos automatizados, controles y actuadores, hilado, texturización



El Aire Comprimido también desempeña un papel vital en muchos sectores no manufactureros, incluyendo el transporte, construcción, minería, agricultura, recreación y las industrias de servicios. Ejemplos de estas aplicaciones se muestran en la Tabla 6.2.

Sector Agricultura

Tabla 6.2 Sectores no Manufactureros que Usan Aire Comprimido. Aplicación Maquinaria agrícola, manejo de materiales, riego de cultivos, maquinaria de lácteos

Minería

Herramientas neumáticas, polipastos, bombas, controles y actuadores

Plantas Eléctricas

Inicio para las turbinas de gas, control automático, controles de emisiones

Parque de

Frenos de aire

Diversiones Campos de Golf

Sembrado, fertilización, sistemas de riego

Hotelería

Ascensores, eliminación de aguas residuales

Estaciones de

Fabricación de nieve

Esquí Salas de Cine

Limpieza para los proyectores

Exploración

Tanques de aire

Submarina Servicios

Herramientas neumáticas, polipastos, sistema de freno por aire, prensas de

Industriales

planchar la ropa, sistema de respiración para los hospitales, control del clima

Transportación

Herramientas neumáticas, polipastos, sistema de freno por aire

Tratamiento de

Filtros de vacío, transporte

Aguas Residuales

6.1.5 Uso del Suelo Se le denomina suelo a la parte superficial de la tierra, que es biológicamente activa y se desarrolla en la superficie de las rocas. Los suelos son sumamente complejos y diversos, en ellos se lleva a cabo una infinidad de procesos químicos, físicos y biológicos que variarán dependiendo de la zona geográfica, el clima y la actividad que sobre ellos se lleve a cabo. Los suelos se forman por la combinación de cinco factores interactivos: material parental, clima, topografía, organismos vivos y tiempo. Tierra Clase V: Es tierra rocosa cuyo suelo somero, humedad o pendiente alta imposibilitan la agricultura. Se utiliza para silvicultura, cuenca colectora, recreación, vida silvestre. Sus medidas de conservación no requieren precauciones especiales, si se pastorea o tala de manera apropiada, no debe ararse. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


Tierra Clase VI: Tiene limitaciones moderadas para apacentamiento (ganadería) y silvicultura. Se utiliza para apacentamiento, silvicultura, cuenca colectora, industria urbana, recreación, vida silvestre. El apacentamiento y la tala deben limitarse a determinadas épocas. Tierra Clase VII: Tiene limitaciones severas para apacentamiento (ganadería) y silvicultura. Se utiliza para apacentamiento, silvicultura, cuenca colectora, recreación, paisaje estético, vida silvestre. Si requiere una administración cuidadosa cuando se utiliza para apacentamiento o tala. Tierra Clase VIII: Inadecuada para apacentamiento y silvicultura a causa de fuertes pendientes, suelo somero, carencia de agua o demasiada agua. Se utiliza para recreación, paisaje estético, vida silvestre, industria urbana. No se usa para apacentamiento o tala.

6.2 Impacto Social El impacto se refiere a los efectos que la intervención planteada tiene sobre la comunidad en general”. Los autores sustentan el criterio de que el impacto como concepto es más amplio que el concepto de eficacia, porque va más allá del estudio del alcance de los efectos previstos y del análisis de los efectos deseados, así como del examen de los mencionados efectos sobre la población beneficiaria. El impacto puede verse como un cambio en el resultado de un proceso (producto). Este cambio también puede verse en la forma como se realiza el proceso o las prácticas que se utilizan y que dependen, en gran medida, de la persona o personas que las ejecutan. Esta definición se refiere a cambios, pero se diferencia de otras definiciones en que este cambio ocurre en los procesos y productos, no en las personas o grupos. El impacto social se refiere al cambio efectuado en la sociedad debido al producto de las investigaciones. Los resultados finales (impactos) son resultados al nivel de propósito o fin del programa. Implican un mejoramiento significativo y, en algunos casos, perdurable o sustentable en el tiempo, en alguna de las condiciones o características de la población objetivo y que se plantearon como esenciales en la definición del problema que dio origen al programa. Un resultado final suele expresarse como un beneficio a mediano y largo plazo obtenido por la población atendida”. El impacto de un proyecto o programa social es la magnitud cuantitativa del cambio en el problema de la población objetivo como resultado de la entrega de productos (bienes o servicios).



La definición de impacto social no se limita a criterios económicos. Para definir el concepto de impacto es preciso diferenciar entre efecto, resultado e impacto. El impacto es el cambio inducido por un proyecto sostenido en el tiempo y en muchos casos extendido a grupos no involucrados en este (efecto multiplicador). El impacto es la consecuencia de los efectos de un proyecto. Los impactos y efectos se refieren a las consecuencias planeadas o no previstas de un determinado proyecto; para ellos, los efectos generalmente se relacionan con el propósito mientras que los impactos se refieren al fin. Los impactos son los logros derivados del desarrollo de un proyecto y que pueden observarse a largo plazo (después de año y medio). Cuando nos referimos a impacto de la superación o capacitación, debe considerarse la existencia, entre otros, de los rasgos siguientes: expresa una relación causa-efecto entre la(s) acción(es) de superación y el comportamiento en el desempeño profesional de los participantes en ellas y los resultados organizacionales. En la Figura 6.2, se puede apreciar un ejemplo del impacto social en un ecosistema.

ECOSISTEMA

SISTEMA SOCIAL Alimentos Tecnología

Consumo de pescado Peces

Pesca

Pescadores ONU Gobiernos Público

Pesca accidental

Aves Delfines y focas

Organizaciones conservacionistas Información

Figura 6.2 El Impacto Social en el Ecosistema.



6.2.1 Variables del Impacto Social de la Empresa

La primera precisión se refiere a que el impacto social de la actividad empresarial no es igual al de todas las empresas, ni en todos los sectores, ni en todas las localizaciones, ni en todos los momentos. En efecto, dicho impacto social se ve condicionado por una serie de variables, entre las que pueden citarse: El producto o servicio que la empresa ofrece: Ya que no todos satisfacen necesidades sociales del mismo modo ni con igual importancia. Modo e importancia que, hasta cierto punto, habrá que apreciar, además, en términos relativos de tiempo y lugar. No es lo mismo desde una perspectiva social, por ejemplo, fabricar o distribuir perfumes de lujo en Paris que medicamentos para curar SIDA en Asia o África. El beneficio económico para el empresario puede ser el mismo pero el valor social del negocio y las implicaciones que tiene no son equiparables, siendo ambas actividades lícitas y legítimas con carácter general. Se pueden señalar por lo menos, cuatro factores en que la actividad generada por un proyecto, pueden influir socialmente en una región. a) El Volumen Económico de la Empresa. Este condiciona la cuantía del potencial de sus inversiones. Su impacto en el desarrollo económico y social de la zona dónde éstas se realicen, la cadena de suministro inducida, etc. Aunque no podemos olvidar tampoco que las pequeñas empresas son, en muchas ocasiones, el único medio de vida de pequeñas poblaciones o comarcas que, de faltar aquellas, difícilmente subsistirán, con todo lo que eso significa en términos sociales y culturales. b) El Número de Empleos Directos o Indirectos que la Empresa Genera. En definitiva el volumen de personas (contando con una perspectiva de familia) cuya subsistencia y desarrollo en el orden profesional y personal depende de los resultados de la empresa. Nuevamente podríamos hacer, sin embargo, alguna consideración relativa a la importancia de las circunstancias de tiempo y lugar que nos podrían llevar a una enorme pluralidad de valoraciones sociales con plantillas numéricamente idénticas. c) Las Características y Condiciones del Proceso de Fabricación de los Productos. Medidas en aspectos diversos como pueden ser los consumos de recursos y los impactos sobre el medio ambiente o las condiciones de trabajo que pueden implicar. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


d) El Lugar o Zona donde la Empresa Realiza sus Operaciones. Ya que las condiciones sociales, culturales y económicas pueden variar muchísimo hasta el punto de poder modular completamente el impacto social de la actividad empresarial. La enumeración es incompleta pero puede dar una idea de hasta qué punto el impacto social de la empresa (y las consiguientes exigencias y responsabilidades) puede variar.

6.2.2 Formulación de Indicadores del impacto Social A continuación se presenta un análisis de la naturaleza y papel del indicador, y un resumen de los criterios de calidad de indicadores de impacto social, en términos de su validez, utilidad, aplicabilidad y consistencia. Los indicadores son elementos críticos de una evaluación. Al formularlos, estos deben tratar de cumplir las siguientes cinco características.

a) Designar el Objeto Real de la Evaluación. No estudian empíricamente las hipótesis o variables, sino la representación de estas en la forma de indicadores. Por ejemplo, no estudiamos si el proyecto es eficiente o no en el abstracto, sino una representación de esta eficiencia, por ejemplo, la relación concreta entre el gasto del monto presupuestado y el grado de avance físico del proyecto. b) Manifestar de Manera Operativa el Concepto de la Evaluación. Determina si la compresión real del objeto de la evaluación es consistente con el planteamiento teórico o conceptual. Este planteamiento incluye una pauta de expectativa de los resultados que van a ser evaluados. Se mantiene o pierde la coherencia conceptual en el momento de delimitar y aplicar los indicadores para cada variable. Tomando el ejemplo de eficiencia de un proyecto, no es útil esperar que el avance físico de un proyecto guarde relación con el gasto devengado, si este gasto es gran parte un crédito o inversión de riesgo, por ejemplo, para crear nuevas microempresas; o, al contrario, si los pagos a los consultores no tomarán lugar hasta la entrega de sus productos. c) Reflejar la Validez y Ética de la Evaluación. Esta se basa principalmente en la rigurosidad, idoneidad y justificación de los indicadores y la forma de determinarlos. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas


d) El Rol Principal del Indicador. En combinación con un instrumento para aplicarlo, es el de instrumentar o facilitar la sensibilización del usuario de la información sobre una realidad. La creación y aplicación de indicadores de desempeño de personas en un programa o proyecto deben ser consultadas con las personas afectadas, para determinar si son justas. e) Consistencia de los Indicadores. Con respecto a los modelos y sus conceptos o variables y la tendencia hacia el reduccionismo con ellos (por ejemplo, indicadores que sean fáciles de aplicar), son las deficiencias principales que se deben de evitar en una proporción grande de las evaluaciones.

Técnicamente, un indicador se define como un criterio o pauta que se aplica para crear un dato o valor sobre un objeto o sujeto, en términos de una variable. Muchas veces, los indicadores que se utilizan en evaluaciones representan variables llamados modelos de evaluación. En realidad, estos modelos son conjuntos de conceptos o de variables, cuya selección y ordenamiento no está debidamente justificada, excepto en forma débil en los términos de los componentes de un “sistema” de acción. La personas más afectadas por un programa o proyecto deben ser consultados sobre los indicadores de impacto que les parecen idóneos y representativos de su realidad y deseos o necesidades. De otro modo, no existe un empoderamiento operativo del programa o proyecto, en que la persona afectada tenga voz y voto sobre los criterios adoptados en los intentos de mejorar su existencia. Para evaluar el impacto del programa o proyecto, primero debemos comprender los efectos que están causando en las personas y la sociedad, y las formas o estrategias adoptadas por la persona y sociedad para manejar estos efectos o las formas que adoptaría si no existiera el programa o proyecto. Estos efectos (principalmente daños; pero también puede haber efectos secundarios beneficiosos) pueden ser físicos, de comportamiento, de actitud, de ambiente, o inconscientes. En la Tabla 6.3 se muestra un ejemplo de indicadores propuestos para la evaluación de los impactos sociales en la etapa de factibilidad o evaluación de un Proyecto Forestal. En principio es “impactos sociales” el criterio: “Los impactos negativos deben ser minimizados”. Los instrumentos de evaluación de los indicadores pueden ser entrevistas, talleres participativos con diferentes actores que serán afectados por el proyecto y juicio de expertos. Instituto Tecnológico de Lázaro Cárdenas

307 Formulación y Evaluación de Proyectos Tabla 6.3. Indicadores para Evaluar el Impacto Social de un Proyecto forestal Impacto Potencial Negativo Indicador ¿El proyecto causará desplazamiento de personas Número de familias u hogares locales? desplazados ¿El proyecto causará inmigración para la cual la Número de familias u hogares que se región no está preparada? espera que emigren a la zona del proyecto ¿La implementación del proyecto causará una Reproducción de productos alimenticios reducción de la disponibilidad de fuentes de específicos en kilogramos por año por alimentación básicas? estación ¿Se reducirá la oferta o el acceso a madera o Dependiendo del producto (por ejemplo, productos no maderables? m3 de madera, Kg. de carne, etc.) ¿El proyecto causará un acceso reducido o desigual Número de personas o grupos afectados. de fortalecimiento de capacidades? ¿El proyecto causará un acceso reducido o desigual Número de personas o grupos afectados. de nueva tecnología y conocimiento? ¿El proyecto causará perdida de tierra o reducirá el Número de personas o grupos afectados. derecho de uso para algunos grupos o individuos? ¿El proyecto reducirá el acceso a o la propiedad Número de personas o grupos afectados. sobre los reservorios de carbono? ¿El proyecto concentrará la propiedad de los Número de personas o grupos afectados. químicos en un número reducido de personas (menos que el 10%)? ¿El proyecto dañará o reducirá el acceso de sitios Número y extensión de los sitios religiosos religiosos o culturales? o culturales ¿Tendrán algunos grupos sociales información Número de personas o grupos afectados. reducida sobre el proyecto? ¿Tendrán algunos grupos sociales acceso reducido a Número de personas o grupos afectados. la toma de decisiones? ¿Habrá grupos sociales para quienes la falta de Número de personas o grupos afectados. beneficios del proyecto es un impacto negativo? ¿El proyecto provocará la aparición o incremento de Número de personas o grupos afectados. inequidad o conflictos? ¿Existen otros impactos negativos esperados como Número de personas o grupos afectados. consecuencia de la implementación del proyecto?

6.2.3 Infraestructura Social. La infraestructura social es el conjunto de elementos y espacios que apoyan los servicios de la sociedad. Comúnmente la infraestructura social se encuentra a cargo del sector público, aunque existen nichos específicos para la participación del Sector Privado, tales como: El sistema de Salud, incluyendo hospitales, centros médicos, el financiamiento del cuidado de la salud, así como el sistema de entrenamiento, inspección y disciplina profesional de los doctores y otras profesiones médicas.



También la iniciativa privada puede participar en los siguientes sectores del Sistema Educativo: Escuelas de primaria, secundaria, Universidades, Institutos Tecnológicos e instituciones de investigación.

En nuestro País, la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL), cuenta al menos con catorce programas de carácter social, mismos que operan en todo el Territorio Nacional:              

Atención a Jornaleros Agrícolas. Programa para el Desarrollo de Zonas Prioritarias (PDZP). Empleo Temporal (PET). Programa de Estancias Infantiles para Apoyar a Madres Trabajadoras. Programa 3x1 para Migrantes. Opciones Productivas. Pensión para Adultos Mayores. Seguro de Vida para Jefas de Familia. Padrón de Beneficiarios de los Programas Sociales. Guía de Programas Sociales 2014. Guías de Programas Sociales en Lenguaje Mexicano de Señas. Guías de Programas Sociales en Lenguas Indígenas. Política Social de Nueva Generación. Reglas de Operación de los Programas Sociales 2014.

Para ampliar la información de cualquiera de ellos, consultar el sitio: www.sedeso.gob.mx. La Infraestructura Social (Infraestructura Soft) está referida a todas las instituciones que son requeridas para mantener el estándar económico, social, cultural, y de salud de un país, tales como el Sistema Educativo, el Sistema de Salud, el Sistema de Justicia y la Gobernabilidad del País. En la Figura 6.3 se proporciona un ejemplo de Infraestructura Social.



Figura 6.3 Ejemplo de Infraestructura Social.

6.3 Impacto Económico. Cuando se analiza a la empresa como institución económica debe considerarse que también tiene un contenido social muy importante. Y ello debido a dos características: En primer lugar, por lo que afecta a lo social entendido por las relaciones tanto entre personas dentro de la propia empresa como entre las personas de dentro y fuera de la misma. Del éxito o fracaso en la forma de relacionarse las personas, de entender lo social, se tienen unas u otras consecuencias económicas para la empresa y su funcionamiento. En segundo lugar, esta dimensión social ejerce un fuerte impacto sobre los costos económicos, por un lado, y sobre los comportamientos de las personas, y si capacidad de coordinación por el otro. Todo lo cual configura el entramado económico de la empresa. A nivel macroeconómico se habla, en cuanto a lo social, del bienestar de la sociedad, entendida como un conjunto de prestaciones y derechos sociales enfocados a una sociedad moderna.



Esta mezcla de lo social y lo económico, así como las diferentes formas de institucionalizar ambas dimensiones, conduce en los últimos años a un debate muy significativo como consecuencia de un fuerte impacto económico y un deterioro de los comportamientos económicos de las personas, con graves repercusiones en el funcionamiento empresarial. Los elevados costos sociales difícilmente pueden asumirse por la actividad económica, en particular en las situaciones de recesión económica, lo cual posee en la actualidad una seria repercusión en el conjunto de los países. Las prestaciones sociales per cápita, que definen los contenidos reales de la sociedad del bienestar, varían ampliamente de unos países a otros. Para la medición del impacto económico, en teoría, se pueden seguir tres alternativas de medición: 1. La que mide el valor de la producción total y obtiene el valor agregado restándole al de la producción bruta el de los consumos o insumos intermedios realizados o utilizados. 2. La que mide directamente el valor agregado sumando la remuneración a los factores de producción, como el trabajo, el capital y la tierra. 3. La que mide el valor por los gastos efectuados por los agentes económicos: consumo del personal, consumo del gobierno, inversión de las empresas, inversión del gobierno, exportaciones e importaciones.

6.3.1 Importancia del Impacto Económico Los estudios de impacto económico sirven para medir la repercusión y los beneficios de inversiones en infraestructuras, organización de eventos, así como de cualquier otra actividad susceptible de generar un impacto socioeconómico, incluyendo cambios legislativos y regulatorios. En un contexto de crisis y recursos económicos limitados, resulta cada vez más importante para las Administraciones Públicas considerar los retornos de sus inversiones y centrarse en aquellos proyectos o actividades que generan un mayor beneficio para la sociedad. Es también de vital importancia entender la repercusión de sus actuaciones sobre la economía y el empleo.



Los estudios de impacto económico ayudan a las Administraciones Públicas en la toma de decisiones sobre proyectos de inversión y medidas de política pública: 1. Proporcionan información cuantitativa y cualitativa sobre los impactos en producción, empleo, recaudación impositiva o medio ambiente. 2. Permiten justificar las decisiones de inversión frente a la sociedad y ante otras Administraciones Públicas, así como comunicar con transparencia a través de los medios de comunicación. 3. Permiten atraer el interés de patrocinadores y otras fuentes de financiamiento de proyectos. El impacto económico de un mismo tipo de inversión puede ser muy diferente dependiendo de las características del país o región y del momento temporal en el que se lleve a cabo. La cuantificación del impacto económico no debe por tanto basarse en la mera extrapolación de otras experiencias, se debe realizar un análisis específico caso por caso.



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