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Agregando Pessoas nas Organizações Provisão de Recursos Humanos

P R O FE S S O RA M E S T RE C Á T I A G U I LL AR D I

Professora Professor a Mestre Cátia Guillardi 2

Material elaborado por: Administradora formada pela PUC, Especialista em RH pela Cátia Cá tia Guilla Guillardi rdi é Administradora FECAP, FECAP, Especialista Espec ialista em Didática no Ensino Superior pelo pe lo Mackenzie e Mestre em Administração/Gestão Administração/Gestão de Pessoas Pessoa s pela Universidade São Caetano do Sul. Atuação como Gestora de RH em empresas nacionais/multinacionais e hoje é Consultora Organizacional em Gestão de Pessoas especializada em Desenvolvimento Humano e Organizacional. Professora de Graduação e em cursos de MBA. Palestrante e Articulista. Articulista. Material aplicado ao curso de Administração de Empresas Disciplina: Gestão de Recursos Humanos 1 GUILLARDI, Cátia. Agregando Agregando Pessoas nas Organizações. Classificação: 6.658. Código Publicação: Publicaç ão: 52639. Cutter/PHA: G957a. G95 7a. Acervo Biblioteca CEUNSP. CEUNSP. Professora Mestre Cátia Guillardi

Agregando Pessoas

SUMÁRIO 1.

AGREGANDO PESSOAS

PESSOAS

–

RECRUTAMENTO

DE

1.1 Mercado de Trabalho e Mercado de RH Mercado de Trabalho e Mercado de RH

Pág. 05

1.2 Conceitos de Recrutamento.

Pág. 07

Recrutamento interno versus externo. Vantagens e Desvantagens: Recrutamento Rec rutamento Interno. Vantagens e Desvantagens : Recrutamento Externo. E-Recruitment Candidato Digital

1.3 Técnicas de Recrutamento.

Pág. 13

Anúncios de Emprego

1.4 Avaliação Avaliação dos resultados do recrutamento

Pág. 18

A pirâmide seletiva do recrutamento.

2.

AGREGA EGANDO PES PESSOA SOAS – SELEÇ ELEÇÃ ÃO DE DE PESS PESSO OAL 2.1 O Conceito de Seleção de Pessoal.

Pág. 20

Seleção como uma comparação Seleção como responsabilidade de linha (Gestor) e função de staff (RH).

2.2 As Bases da Seleção de Pessoal.

Pág. 23

Identificação das características pessoais do candidato.

2.3 Técnicas de Seleção.

Pág. 26

Preditores

2.4 O Processo de Seleção de Pessoal.

Pág. 28

Entrevista de Seleção Perfil do entrevistador ideal Como Conduzir Entrevistas de Seleção Exemplos de Questões Qualidade da Entrevista A entrevista como um processo de comunicação. Prós e contras: Entrevista de Seleção.

Professora Mestre Cátia Guillardi

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2.5 - Técnicas Comportamentais no Processo Seletivo

Pág. 34

Competências desejadas pelo mercado Procura-se: Talento Inteligência Emocional Comparação: Recrutamento X Seleção E o custo/benefício do processo seletivo... Os Processos de Agregar Pessoas

3.

ARTIGOS/ESTUDO D DE E CASO

Pág. 41

Compreendendo a finalidade do estudo de caso Recrutamento Online Quanto Custa Substituir Pessoas? Liderança mirim Os desafios da mulher no mercado de trabalho Sem medo de processo seletivo Seu novo funcionário está na web! Mudança na seleção de trainees .


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1 - AGREGANDO PESSOAS Recrutamento de pessoas O Recrutamento é a primeira etapa do processo de agregar pessoas.

Recrutamento

Seleção

1.1 - Mercado de Trabalho e Mercado de RH

Mercado de RH

Candidatos Disponíveis

Mercado de Trabalho

Cargos Preenchidos

Vagas Disponíveis

Fonte: Chiavenato, 2009


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Mercado de Trabalho e Mercado de RH

O Mercado de Trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho ou emprego oferecidas pelas organizações, de determinado ramo de negócio, em determinada região e em determinada época. É basicamente definido pelas organizações e suas oportunidades de emprego. O Mercado de RH refere-se ao conjunto de pessoas que se candidatam a determinados empregos, habilitadas, isto é, que possuem conh ecimentos e capacidades necessárias ao cargo. O mercado de trabalho e o mercado de RH se entrelaçam, de forma que apresentem vagas e candidatos disponíveis para o recrutamento e seleção . Os mecanismos de oferta e procura desses mercados trazem conseqüências para os candidatos e organizações que nelas atuam, pois as organizações por fazerem parte de um sistema aberto, caracterizam-se pela

rotatividade de pessoal ( turnover ). O absenteísmo, ou seja, a ausência física do empregado que pode se dar por vários motivos ( afastamento, licença maternidade, acidente de trabalho, falta por motivos particulares, etc. ), ou então pelo não comprometimento do empregado para com o seu trabalho e consequentemente para com a empresa.


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1.2 - Conceitos de Recrutamento.

• Recrutamento é reconhecido oficialmente à priori pelo sistema militar, instituição onde o termo surgiu para captar os recrutas para o serviço militar, chamando então de recrutamento, conforme. Posteriormente, o sistema industrial utilizou o termo para captação de candidatos, atividade que busca funcionários para sua organização.

·

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher. É o processo de atrair um conjunto de candidatos para um particular cargo. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado do qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Em outras palavras, a organização deve buscar candidatos dentro dela, fora dela ou em ambos os contextos.



QUAL O PAPEL DO RECRUTAMENTO??

“Divulgar no mercado de trabalho as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas características desejadas.”


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Recrutamento interno versus externo.

Interno

**OOpreenchimento preenchimentodas dasvagas vagasee oportunidades oportunidadesééfeito feitoatravés atravésdos dos próprios funcionários atuais. próprios funcionários atuais. **Os Osfuncionários funcionáriosinternos internossão sãoos os candidatos preferidos. candidatos preferidos. **Isto Istoexige exigeque quesejam sejampromovidos promovidosou ou transferidos para as novas transferidos para as novas oportunidades. oportunidades. **AAorganização organizaçãooferece ofereceuma umacarreira carreira de oportunidades ao funcionário. de oportunidades ao funcionário.

Externo

**OOpreenchimento preenchimentodas dasvagas vagasee oportunidades oportunidadesééfeito feitoatravés atravésda da admissão de candidatos externos. admissão de candidatos externos. **Os Oscandidatos candidatosexternos externossão sãoos os candidatos preferidos. candidatos preferidos. **Isto Istoexige exigeque quesejam sejamrecrutados recrutados externamente e selecionados externamente e selecionadospara para preencher as oportunidades. preencher as oportunidades. **AAorganização organizaçãooferece ofereceoportunidades oportunidades aos candidatos externos. aos candidatos externos.

Recrutamento



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Recrutamento interno versus externo. O recrutamento interno procura preencher determinada vaga através do remanejamento de funcionários, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal). O recrutamento interno pode envolver: • Transferências de pessoas. • Promoções de pessoas. • Transferências com promoções de pessoas. • Programas de desenvolvimento de pessoas. • Planos de carreiras de pessoal. O recrutamento externo traz candidatos de fora. A empresa preenche suas vagas com candidatos externos e estranhos. Incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras empresas. • Banco de dados de candidatos de outros recrutamentos. • Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa. • Cartazes ou anúncios na portaria da empresa. • Contatos com sindicatos e associações de classe. • Contatos com universidades, escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos e centros de integração empresa-escola. • Conferências e palestras em universidades e escolas. • Contatos com empresas do mesmo mercado para cooperação mútua. • Anúncios em jornais e revistas. • Agências de recrutamento (headhunters). • Viagens para recrutamento em outras localidades. • Recrutamento virtual on-line através da Internet.


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Vantagens e Desvantagens: Recrutamento Interno . O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens.:

Prós:     

É mais econômico e mais rápido Apresenta maior índice de validade e segurança É uma fonte poderosa de motivação para os funcionários Aproveita investimentos da empresa em treinamento de pessoas Desenvolve um sadio espírito de competição entre as pessoas

Contras: Exige que os novos funcionários tenham potencial de desenvolvimento Pode gerar conflitos de interesse Quando administrado incorretamente pode levar pessoas a cargos para os quais não sejam competentes Não pode ser feito em termos globais na organização;   



Atenção para o “Princípio de Peter”. Formulado

por

Laurence

Johnston

Peter:

Nas

organizações

burocráticas,

hierarquicamente estruturadas, os funcionários tendem a ser promovidos até ao seu "nível de incompetência". Os funcionários começam a trabalhar nas posições hierarquicamente inferiores. Quando, porém, demonstram competência nas tarefas desempenhadas, via de regra são promovidos para graus superiores. Esse processo mantém-se, até que esses funcionários atinjam uma posição em que já não mais são "competentes", isto é, capazes de desenvolver a contento as tarefas. Como a "despromoção" não é um mecanismo habitual, as pessoas permanecem nessas posições, em prejuízo da organização a que pertencem. A isto Peter denomina de "nível de incompetência" - o grau a partir do qual as pessoas não têm competência para a posição que ocupam.


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Vantagens e Desvantagens : Recrutamento Externo. O recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens.

Prós:



Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização.



Renova e enriquece os recursos humanos da organização.



Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoas feitos

por outras empresas ou pelos próprios candidatos.

Contras:



mais demorado que o recrutamento interno.



É mais caro e exige inversões e despesas imediatas.



É menos seguro que o recrutamento interno.



Pode provocar barreiras internas.



Pode afetar a política salarial da empresa.

O recrutamento externo precisa abordar o mercado de maneira eficaz e precisa, no sentido de atrair os candidatos que deseja buscar. EXTERNO âmbito de atuação do recrutamento externo é muito amplo, por isso muitas vezes os seus sinais não chegam até os candidatos.


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Recrutamento Misto

As empresas nem sempre praticam apenas recrutamento interno ou apenas o externo. Ambos se complementam e se completam. No recrutamento interno, o funcionário deslocado para a posição vaga também precisa ser substituído por algum candidato interno ou externo sua posição atual. A solução eclética – recrutamento interno + externo – é a solução preferida pelas empresas para envolver fontes internas e externas de candidatos. O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistema: 1. Inicialmente recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele não apresente resultados desejáveis. 2. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não apresente resultados desejáveis. 3. Recrutamento externo e interno concomitantemente: é o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento de vaga existente, seja por meio de input ou mediante transformação de RH.


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1.3 – Técnicas de Recrutamento

•

Anúncios em jornais e revistas especializadas

•

Agência de Recrutamento

•

Contatos com escolas, universidades e agremiações

•

Cartazes ou anúncios em locais visíveis

•

Apresentação de candidatos por indicação de funcionário

•

Recrutamento Virtual

•

Banco de dados de candidatos ou banco de talentos

•

Entre outras.

É muito importante que as empresas conheçam bem todas essas técnicas descritas anteriormente, para que assim, possam ter mais certeza e precisão na hora de escolher qual a melhor utilizar em sua empresa.


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Anúncios de Emprego

AIDA

(atenção, interesse, desejo e ação) Anúncios Abertos X Anúncios Fechados


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E-Recruitment E-Recruitment ou Captação eletrônica virtual: Recrutamento no ciberespaço. Considera todas e quaisquer ferramentas ou sistemas que utilizam a web ou a Internet para coletar informações sobre os candidatos, com o objetivo de obter informações para a contratação. Refere-se também à questão dos filtros nos instrumentos de captação, que têm como finalidade selecionar os currículos mais próximos ao perfil da vaga. Com a automação a tendência é de evitar a candidatura de pessoas não qualificadas reduzindo-se assim o tempo gasto com o processo de captação. Também pode ocorrer pelo site da própria empresa, onde os candidatos realizam o cadastro diretamente no site da empresa em que buscam emprego, assim como a empresa anuncia suas vagas no próprio site. A captação virtual é uma forma dotada de agilidade, praticidade e economia, na qual os serviços eletrônicos de captação abrem as portas de muitas empresas, permitindo assim eliminar etapas do processo de captação. Estes serviços prestados pelos sites podem ser gratuitos como podem ser pagos, dependendo do site. As empresas estão abrindo em seus sites espaço específico para o envio de currículo, para gerenciamento dos currículos enviados e e pré-seleção de candidatos de acordo com as suas necessidades. Nestes espaços o cliente externo e o interno se candidatam através do computador. Neste processo não há deslocamento físico por parte da empresa, nem tampouco do candidato.


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Candidato Digital

Muitas empresas recebem currículos pela Internet – algumas delas por meio de formulários específicos para seleção na rede. A vantagem para o candidato é a facilidade. Basta preencher as informações solicitadas na tela do computador e clicar o botão “enviar”. Para as empresas significa agilidade para escolher. Uma das vantagens da rede é a padronização. A seleção pela Internet dá apoio ao banco de dados sobre candidatos. Empresas e agências de recrutamento e seleção utilizam intensivamente a Internet. Algumas criam bancos de dados de candidatos e cobram taxas para oferecer seus currículos na web, que variam de pequenos débitos mensais a parcelas da remuneração inicial do candidato for contratada por indicação da agência. Outras agências nada cobram do candidato pela manutenção dos currículos na rede, mas cobram da empresa que se interessar em contatar os candidatos cadastrados. Nos sites das agências, o candidato encontra informações e dicas sobre como montar um currículo, comportar-se na entrevista de seleção, fazer os testes e negociar uma boa contratação. Os serviços de emprego na Web também servem para pesquisar como está o MT. Basta consultar as vagas que se encaixam no seu perfil e enviar o currículo e o e-mail e esperar os resultados. A Internet constitui valiosa ferramenta para as empresas e candidatos se aproximarem embora distantes fisicamente. Os serviços on-line de recrutamento abrem portas de muitas empresas e permitem eliminar etapas da provisão. Além disso, permitem a montagem de bancos de talentos mantendo currículos de candidatos internos (os próprios funcionários) e externos. É a tecnologia da informação (TI) a serviço da ARH.


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O Headhunter

O conceito de headhunter ( caçador de talentos) está ligado aos profissionais especializados em recrutamento de executivos. No entanto, o conceito traz em si o foco no ser humano (ou animal) que deve ser caçado (ou morto) com alguma arma (instrumento de guerra) e é típico da estratégia militar e agressiva que predominou O Headhunter durante décadas em nossas empresas. Hoje, o conceito está migrando para headbuilding (construtor ou gerador de talentos) através de catalização e compartilhamento do conhecimento. O coaching e mentoring estão por trás dessa transformação.


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1.4 – Avaliação dos Resultados do Recrutamento

Medidas de Critério Global Número ou percentagemde: * Cargospreenchidos * Cargos preenchidos dentro do tempo normal * Cargos preenchidos acustos baixos (custo por admissão) * Cargos preenchidos por pessoas que permanecempor mais de umano na empresa * Cargos preenchidos por pessoas que estão satisfeitas comsuas novas posições

Medidas de Critério Orientado para o Recrutador * Número deentrevistas feitas * * Percentagemdoscandidatos recomendadosque sãoadmitidos * Percentagemdos candidatos recomendadosque são admitidos e que desempenhambem * Custo por entrevista

Medidas de Critério Orientado para o Método de Recrutamento * Número de candidatos apresentados * Número de candidatos qualificados apresentados * Custo por candidato * Tempo requerido para gerar candidatos * Custo por admissão * Qualidade dos candidatos admitidos (desempenho, rotatividade, etc.)



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A pirâmide seletiva do recrutamento.

Candidatos encaminhados para o processo seletivo

5

Candidatos entrevistados

10

an

20

a os r a os

30

Candidatos que se apresentam

200

Candidatos influenciados



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2 - AGREGANDO PESSOAS Seleção de pessoal A Seleção é a segunda etapa do processo de agregar pessoas.

Seleção

Recrutamento

2 .1 – O Conceito de Seleção de Pessoal. · Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. Processo pelo qual uma organização escolhe de uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível, considerando as atuais condições de mercado. externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta de emprego. Em termos tradicionais, a seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. Sob esse ponto de vista, a seleção visava solucionar dois problemas básicos: 1. Adequação da pessoa ao cargo. 2. Eficiência e eficácia da pessoa no cargo. O ponto de partida do processo seletivo fundamenta-se em dados e informações da análise e especificações do cargo a ser preenchido. Os critérios da seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo, uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele cargo. Se, de um lado, temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensáveis ao futuro ocupante do cargo, de outro lado, há candidatos profundamente diferentes disputando o mesmo emprego. Nesses termos, a seleção passa a ser configurada como um processo de comparação e de decisão.


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Agregando Pessoas

Seleção como uma comparação.

x

y

Especificações do Cargo ou Competências Desejadas

Características do Candidato

O Que o Cargo Requer ou Competências Desejadas

versus

Análise e Descrição do Cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante ou Definição da Competência.

O Que o Candidato Oferece

Técnicas de Seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo ou preencher a Competência Desejada



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Seleção como responsabilidade de linha (Gestor ) e função de staff (RH).

Responsabilidade de Linha

Função de Staff

* Decidir quanto ao preenchimento do cargo vago, através da emissão da Requisição de Empregado (RE)

* Verificar o arquivo de candidatos e/ou executar o processo de recrutamento

* Decidir quanto às características básicas dos candidatos

* Fazer as entrevistas de triagem dos candidatos que se apresentam

* Entrevistar os candidatos

* Desenvolver técnicas de seleção

* Avaliar e comparar os candidatos através dos resultados das entrevistas e das demais técnicas de seleção

* Preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos * Aplicar testes psicológicos ou de personalidade, se necessário

* Decidir a respeito da aprovação ou rejeição dos candidatos

* Assessorar os gerentes no processo seletivo, se necessário

* Escolher o candidato final ao cargo



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Agregando Pessoas

2.2 – As Bases da Seleção de Pessoal. Descrição e análise do cargo. • Aplicação da técnica dos incidentes críticos. • Requisição de empregado. • Análise do cargo no mercado. • Hipótese de trabalho. • Competências individuais requeridas.

Identificação das características pessoais do candidato.

* Inteligência geral * Atenção concentrada para detalhes * Aptidão numérica * Aptidão verbal * Aptidão espacial * Raciocínio indutivo ou dedutivo

Execução da tarefa em sí

Identificação das Caracterísiticas

Interdependência com outras tarefas

* Atenção dispersa e abrangente * Visão de conjunto * Facilidade de coordenação * Espírito de integração * Resistência ã frustração * Iniciativa própria

Interdependência com outras pessoas

* Relacionamento humano * Habilidade interpessoal * Colaboração e cooperação * Quociente emocional * Liderança de pessoas * Facilidade de comunicação

Pessoais do Candidato



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Elaboração da Ficha Profissiográfica - Informações sobre o cargo como base do processo seletivo.

Colheita de Informações sobre o Cargo Descrição e Análise do Cargo

Requisição de Pessoal

Pesquisa do Cargo no Mercado

Técnica de Incidentes Críticos

Hipótese de Trabalho

Ficha de Especificações do Cargo

Entrevistas

Provas de Conhecimentos

Testes Psicológicos

Testes de Personalidade

Técnicas de Simulação

Escolha das Técnicas de Seleção dos Candidatos



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Agregando Pessoas

Exemplo de ficha de especificações do cargo. (Ficha Profissiográfica)

Ficha de Especificações de Cargo Título do Cargo: ___________________________________________________ Departamento: ___________________________________________________

Descrição do Cargo: ________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

Critérios de Seleção: Escolaridade: _______________________________________________________________ Experiência Profissional: _____________________________________________________ Condições de Trabalho: ______________________________________________________ Tipo de Tarefa: ______________________________________________________________ Características Psicológicas: __________________________________________________ Características Físicas: _______________________________________________________ Relacionamento Humano: _____________________________________________________ Conhecimentos Necessários: __________________________________________________ Provas ou Testes a serem aplicados: ____________________________________________ ____________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Indicações: __________________________________________________________________ Contra-indicações: ___________________________________________________________



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Agregando Pessoas

2.3 - Técnicas de seleção. * Entrevista dirigida (com roteiro Entrevista de Seleção

preestabelecido) * Entrevista livre (sem roteiro definido)

Provas de Conhecimento s ou

de Capacidade

Testes Psicológicos

** Gerais

* Cultura Geral * Línguas

* Específicas

* Conhecimentos Técnicos * Cultura Profissional

* Testes de Aptidões * Gerais * Específicas * Expressivos * Projetivos

Testes de Personalidade

* Inventários

Técnicas de Simulação

*Psicodrama * Dramatização (Role Playing)



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Preditores

As empresas escolhem mais de uma técnica seletiva para cada caso. Cada técnica auxilia as demais fornecendo amplo conjunto de informações sobre o candidato. As técnicas escolhidas devem ser o melhor preditor para o desempenho futuro do cargo. Preditor é a capacidade de uma técnica de seleção de predizer o comportamento futuro do candidato em função dos resultados que alcançou quando submetido a ela. A validade preditiva de um teste é definida aplicando-o a uma amostra de candidatos, que após admitidos são avaliados quanto ao desempenho nos cargos: os resultados da avaliação do desempenho e do teste de seleção devem ser positivamente correlacionados. Obviamente, quando se fala em ciências humanas, a margem de erro é bastante maior em relação às ciências físicas.



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Agregando Pessoas

2.4 - O Processo de Seleção de Pessoal

E n tra d a

P ro c e s s a m e n to

S a íd a

Aplicação das Técnicas de Seleção

Candidatos encaminhados pelo Recrutamento

* * * * *

Entrevistas T e s t e s d e C o n h e c im e n t o s T e s t e s P s i c o ló g i c o s T e s t e s d e P e r s o n a l id a d e Técnicas de Simulação

Candidatos selecionados encaminhados a o G e r en t e



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Agregando Pessoas

Entrevista de Seleção

É a técnica de seleção mais utilizada. Embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. Como todo processo de comunicação, a entrevista sofre de todos os males – como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras – da comunicação humana. Para reduzir estas limitações, duas providências podem melhorar o grau de confiança e de validade da entrevista: o treinamento adequado dos entrevistadores e melhor construção do processo de entrevista.

Perfil do entrevistador ideal

Conhece bem o cargo ou a posição que pretende preencher.



Conhece profundamente a organização: pontos fortes e fracos.



Não tenta vender demais a organização ao candidato.



Lê o currículo do candidato antes da entrevista.



Interessa-se pelo candidato como pessoa humana.



Sente-se feliz em pertencer à organização.



Mostra-se sincero, polido, pontual e tem personalidade marcante.



Faz perguntas provocativas sem mostra-ser tão pessoal ou direto.



Procura fazer uma avaliação e retroação logo após a entrevista.




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Agregando Pessoas

Como Conduzir Entrevistas de Seleção

A entrevista de seleção não deve ser improvisada. Ela exige alguns cuidados preliminares que podem melhorar sua eficiência e ef icácia. 1. Identifique os objetivos principais da entrevista. Planeje antecipadamente a entrevista. Leia a descrição do cargo, especificações do cargo e a solicitação de emprego do candidato. 2. Crie um bom clima para a entrevista. Aplique bastante tempo, escolha um local quieto, seja amigável e mostre interesse, dê ao candidato atenção total. 3. Conduza a entrevista orientada para objetivos. Saiba qual a informação que necessita colher do candidato e faça perguntas objetivas sobre seu passado profissional e analise também aspectos pessoais, como personalidade, criatividade e independência do candidato. 4. Analise e avalie profundamente dois aspectos: o formal (aquilo que o candidato fala sobre sua experiência profissional, escolaridade, conhecimentos e competências) e o comportamental (como o candidato se comporta durante a entrevista). 5. Evite questões discriminatórias. Focalize todas as questões do cargo visado e avalie as qualificações em relação a este foco. Evite idéias preconcebidas. Seja objetivo. 6. Responda às questões feitas e às outras que não foram feitas. Crie um ambiente favorável. A entrevista é uma via de duas mãos: ouvir e informar são igualmente importantes. 7. Anote suas impressões imediatamente após a entrevista. Não confie na memória, registre detalhes e impressões para decisão posterior. Utilize algum método ou gráfico para anotar informações básicas e comparar os candidatos entre si.


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Agregando Pessoas

Exemplos de Questões

Como você gasta seu tempo disponível?



Descreva seu trabalho ideal. Qual tipo de atividade você está



interessado?



Descreva seu chefe ideal.



Quais são seus planos para sua carreira?



Descreva seu último emprego.



Quais as habilidades e conhecimento que você possui?



Como você escolheria seu supervisor?



O que você pensa ser um salário adequado?



Por que você acha que seus amigos gostam de você?



Por que nossa empresa deveria ti contratar?



Qualidade da Entrevista

O cuidado com a produtividade da entrevista é vital, mas não deve ser imperativo. A entrevista deve ser tão objetiva quanto possível para que com certo tempo despendido se possa obter razoável panorama a respeito de cada candidato. Isso não significa, porém, que cada entrevista tenha obrigatoriamente de durar uma certa quantidade limitada de tempo para cada candidato. A entrevista deve durar o tempo suficiente, o qual varia de candidato para candidato.


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Agregando Pessoas

A entrevista como um processo de comunicação.

Entradas : * Perguntas * Estímulos

E n t r e v is t a d o r

E n t r e v is t a d o

(T o m a d o r d e D e c is õ e s )

(C a ix a P re ta ) Saídas: * Respostas * Rea ções * Retroação



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Agregando Pessoas

Prós e contras: Entrevista de Seleção.

A entrevista de seleção é a técnica seletiva mais utilizada. Entretanto, ela apresenta vantagens e desvantagens, a saber:

Prós: 1.

Permite contato face-a-face com o candidato.

2.

Proporciona interação direta com o candidato.

3.

Focaliza o candidato como pessoa humana.

4.

Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações.

Contras: 1.

Técnica altamente subjetiva e forte margem de erro e variação.

2.

Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista.

3.

Difícil comparar vários candidatos entre si.

4.

Exige treinamento do entrevistador.

5.

Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características básicas.


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Agregando Pessoas

1.5 - Técnicas Comportamentais no Processo Seletivo

A tendência nas organizações mais saudáveis - aquelas que conduzem as pessoas de maneira participativa e democrática – é que a tecnologia está em baixa o humanismo está em alta. Isso significa que as técnicas comportamentais - como entrevistas e simulações - têm prevalência sobre os testes na escolha das pessoas. Os testes não perderam sua importância e significado. Ao contrário, eles servem como base de apoio para a condução das entrevistas e tomada de decisão a respeito dos candidatos. O que mais interessa às organizações bem-sucedidas são pessoas com talento e competências. Pessoas com garra e com vontade de lutar, crescer e vencer na vida.


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Agregando Pessoas

Procura-se: Talento

Tornou-se o recurso mais escasso e valioso das organizações. Capital financeiro pode ser negociado. Estratégias podem ser imitadas. Produtos podem ser copiados. Tecnologia pode ser comprada. Dinheiro Pode ser emprestado. Gente é outra coisa. A principal fonte de Vantagem competitiva para muitas organizações é talento. Como assegurar que uma empresa consiga atrair e manter talentos?

Grandes empresas oferecem: • Valores e cultura. . • Mudanças excitantes. • Forte desempenho. • Liderança nos negócios. • Pessoas talentosas. Grandes empregos significam: • Liberdade e autonomia. • Mudanças excitantes. • Avanço na carreira. • Relacionamento com a chefia. • Compensação diferenciada. • Remuneração elevada. • Desenvolvimento pessoal.


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Agregando Pessoas

Competências desejadas pelo mercado Na parte relacionada com Gestão de Pessoas e de Competências, uma pesquisa mostra que os principais atributos que as organizações pesquisadas estão requerendo às pessoas são: ·

Orientação para resultados.

·

Capacidade de trabalhar em equipe.

·

Liderança.

·

Relacionamento interpessoal.

·

Pensamento sistêmico: visão do todo.

·

Comunicabilidade.

·

Empreendedorismo.

·

Negociação.

·

Capacidade de atrair e reter colaboradores.

·

Capacidade de inovar.

·

Percepção de tendências.

·

Multifuncionalidade.

·

Visão de Gestão Sustentável

·

Visão de processos.

·

Conhecimento da realidade externa.

·

Garra, ambição.

·

Por a mão na massa: “carregar o piano”.

·

Habilidade em lidar com paradoxos.

·

Domínio do inglês.

·

Domínio do espanhol.


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Agregando Pessoas

Inteligência Emocional

A inteligência emocional é um fator fundamental na construção de equipes bem-sucedidas e no alcance de objetivos de carreira. Descreve-se como: 1. A capacidade de ter consciência de seus sentimentos e de saber usá-los. 2. Gerenciar seu temperamento e emoções. 3. Ser otimista e solidário. 4. Ter empatia com os sentimentos das pessoas. Esses traços são críticos para selecionar pessoas que devem trabalhar ou conviver juntas.


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Agregando Pessoas

Comparação: Recrutamento X Seleção

Mercado de Candidatos

Recrutamento

Organização Atração, divulgação e comunicação


Seleção

X

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Organização

Comunicação Escolha, classificação e decisão

Agregando Pessoas

E o custo/benefício do processo seletivo...

Adequação e satisfação das pessoas no trabalho Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado Melhoria gradativa do potencial humano Redução da rotatividade e permanência das pessoas Maior rendimento e produtividade Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral Menores investimentos e esforços em treinamento Aumento de competências e do capital intelectual


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Agregando Pessoas

Os Processos de Agregar Pessoas

Gestão de Pessoas

Processos de Agregar Pessoas

Processos de Aplicar Pessoas

Processos de Recompensar Pessoas

Processos de Desenvolver Pessoas

Processos de Manter Pessoas

Processos de Monitorar Pessoas

* Recrutamento de Pessoas * Seleção de Pessoas

São os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.



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3 – ARTIGOS/ESTUDO DE CASO Atividades O estudo de caso é um delineamento de pesquisa que vem sendo frequentemente utilizado no campo da Administração por permitir a descrição e o aprofundamento sobre uma dada realidade social. Antonio Carlos Gil o define como " estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, permitindo seu amplo e detalhado conhecimento .”


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ARTIGOS/ESTUDO DE CASO Atividades Material Complementar: Recrutamento Online Recrutamento Online Os tempos estão mudando e a Internet está se revelando um importante canal de contato entre organizações e candidatos. Os sites de procura e oferta de emprego na Internet estão se multiplicando a cada dia. As organizações estão apostando na Internet para recrutar talentos e reduzir os custos dos seus onerosos processos de provisão de pessoas, ao mesmo em que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos candidatos. A Internet proporciona velocidade de informação e facilidade em trabalhar grandes volumes de dados. Ela permite agilidade, comodidade e economia. A empresa pode oferecer oportunidades pelos quatro cantos do mundo e o candidato pode concorrer a várias oportunidades no mercado ou no mundo, mesmo estando em sua casa. No recrutamento virtual, o espaço principal do site destina-se geralmente ao cadastramento de currículos. O curriculum vitae constitui a embalagem que diferencia um candidato do outro. Os usuários digitam suas experiências, aptidões, preferências, conhecimentos e pretensões para as . , sobre a empresa, oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreira, etc. O seu único trabalho é digitar os dados solicitados e aguardar os resultados, sem ter que ir até a empresa e aguardar na sala de espera. Uma enorme variedade de empresas utiliza a Internet. As consultorias e agências de recrutamento e seleção de pessoas, na frente. Algumas agências virtuais funcionam como bancos de dados de currículos e cobram taxas para gerenciar os candidatos na Web, que variam desde pequenos débitos mensais, podendo chegar a parcelas da remuneração inicial da pessoa que vier a ser contratada por indicação da agência. Outras agências nada cobram do candidato pela manutenção dos currículos na rede, mas da empresa interessada em contatar as pessoas cadastradas. Nos sites dessas agências, o candidato encontra informações e dicas sobre como montar um currículo, comportar-se na entrevista de seleção, fazer os testes e negociar uma boa contratação. Além disso, os serviços de emprego na Web também servem para investigar como está indo o mercado de trabalho. Para tanto, basta consultar as vagas se encaixam no seu perfil e enviar o curriculum vitae e o e-mail e esperar para ver os resultados. A Internet constitui uma valiosa ferramenta para as empresas e para os candidatos se aproximarem, embora distantes fisicamente. Os serviços on-line de recrutamento abrem as portas e janelas de muitas empresas e permitem eliminar etapas dos sistemas de provisão de RH. Além do mais, permitem a montagem de bancos de talentos capazes de guardar currículos de candidatos internos (os próprios funcionários) e externos. É a tecnologia da informação a serviço da ARH. Idalberto Chiavenato, "Talento e Empregabilidade", Revista Decidir, n° 48, julho de 1998, p. 6-11


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ARTIGOS/ESTUDO DE CASO Atividades Material Complementar: Quanto Custa Substituir Pessoas? Quanto Custa Substituir Pessoas? Você já se deu conta de quanto custa substituir pessoas em uma organização? Toda vez que um alto funcionário sai da empresa, ela perde uma parte daquilo que representa o maior diferencial competitivo para qualquer companhia que pretenda durar no mercado. Perde talento, perde conhecimento, perde cérebro e perde parte de seu impulso para a ação e inovação. Perde também tudo o que foi investido no funcionário, desde o processo de provisão, manutenção e desenvolvimento (T&D). Essa perda é dobrada quando se precisa formar e preparar outras pessoas para substituir aquelas que saíram. Temos nos referidos aos custos primários, secundários e terciários da reposição de funcionários. Sejam eles custos diretos ou indiretos.1 Está claro que uma certa dose de rotatividade de pessoal até pode ser salutar, na medida em que novas aquisições de talentos humanos injetam sangue novo e idéias novas na empresa e balançam o status quo existente. Mas, quando os índices de rotatividade se elevam, os custos de substituição podem se multiplicar. Segundo estimativas da Hay Consultoria ² a perda provocada pela saída de um funcionário de nível médio pode se situar entre R$ 300.000 e R$ 600.000. Com um , . simples. Para a contratação do substituto, os headhunters levam de 30% a 35% da remuneração anual do executivo. Acrescente-se a esse valor o tempo gasto para formar e ambientar um novo profissional, que se estende de um a três anos. Além disso, existem os ativos intangíveis que o executivo leva junto quando vai embora: clientes, fornecedores, contatos, parcerias, projetos, etc. Mas o último e o pior dos prejuízos é o fato de que ao deixar a empresa, o executivo em geral vai fortalecer o lado do concorrente. E é quase sempre para ali que eles se dirigem. Por estas razões, as empresas inteligentes não estão dispostas a perder capital humano em uma era em que ele se torna crucial para os seus negócios e para o seu sucesso. É por estas e outras, que as empresas mais bem sucedidas investem pesadamente nos seus funcionários. Algumas delas, deixaram de investir diretamente no cliente - em termos de promoção, propaganda, comunicação com o cliente, etc. - para investirem nos funcionários que atendem ao cliente. Parece que nenhuma delas se arrependeu disso. E os clientes ficaram mais satisfeitos. Quando o cliente é bem atendido e se encanta com o serviço proporcionado pelo funcionário, não é só o cliente que fica mais satisfeito. O funcionário também se regozija. E é sobretudo a empresa que está ganhando. Como você montaria um esquema para saber quanto custa substituir uma pessoa em sua organização? Idalberto Chiavenato, Recursos Humanos - Edição Compacta, 6ª Edição, São Paulo, Editora Atlas, 2000 Maria Amalia Bernardi, "O Capital Humano", Exame, Edição no 647, 22 de Outubro de 1997, p.122-131


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ARTIGOS/ESTUDO DE CASO Atividades Material Complementar: Liderança Mirim No controle da Kidzania, brincando, crianças desenvolvem desde cedo importantes competências pessoais e profissionais

Xavier Lopez Ancona deixou um emprego na General Electric (GE) para criar seu próprio negócio. Com uma proposta ousada, ele fundou a Kidzania, uma cadeia mexicana de centros de entretenimento voltada para o público infantil. A aposta deu certo e ele atraiu para seu mundo não só milhões de crianças que querem brincar de ser grandes, mas também marcas loucas para brincar com as crianças. Em pouco mais de uma década, o empresário expandiu com sucesso seu conceito inovador para diversos países. Trata-se de um caso de sucesso não apenas pelos números expressivos, mas também pela visão de sua equipe executiva sobre como utilizar o conceito de alianças estratégicas. Kidzania funciona como um pequeno país onde as crianças lideram grandes empresas, geram sua própria riqueza e assumem o controle da segurança, sempre de forma divertida. Enquanto brincam, aprendem noções sobre como funciona a sociedade, incluindo o mundo do trabalho, a tomada de decisão e o estabelecimento de regras para a vida em harmonia. Potencial mundial , instalações de Kidzania, número que leva em conta o número de crianças e potencial econômico do país. Guiado por essa lógica, Ancona Lopez estabeleceu como meta para a próxima década estar presente em 60% dessas cidades por meio de franchising, um modelo que tem funcionado bem. No início de 2012, havia oito centros de entretenimento Kidzania no mundo: dois no México (Santa Fé e Monterrey), dois no Japão (Tóquio e Koshien), e os outros quatro na Indonésia, Portugal, Emirados Árabes Unidos e Coreia do Sul. E até o meio do ano, está prevista a abertura de duas novas cidades, no México (Cuicuilco) e na Malásia. Ao mesmo tempo, estão em construção complexos no Chile, Brasil, Índia, Egito, Turquia, Cingapura, Rússia e Arábia Saudita. Modelo de negócio É baseado em duas fontes de renda. Primeiro, as vendas relacionadas com a operação direta do parque: ingressos, varejo de alimentos e bebidas e comercialização de produtos de marca Kidzania. Esses itens geram dois terços do faturamento empresa. O restante vem do patrocínio das 200 marcas que fecharam contratos para ocupar espaços nas instalações do parque. O centro de entretenimento desempenha o papel de um novo meio de comunicação no qual as empresas investem para que as crianças, desde pequenas, não apenas se relacionem com o mundo dos negócios como com suas principais marcas. De acordo com dados da Organização das Nações Unidas (ONU), crianças e adolescentes com menos de 15 anos em países como México, Brasil, Argentina e Chile representam entre 25% e 31% da população. Referência: Revista Gestión

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ARTIGOS/ESTUDO DE CASO Atividades Material Complementar: Os desafios da mulher no mercado de trabalho Evitar a guerra dos sexos deve ser a premissa de toda a organização

Ainda que tantas barreiras culturais continuem resistindo, não há quem duvide da notória evolução da mulher no mercado de trabalho. A cada dia elas ocupam mais postos, conquistam melhores salários e ocupam mais cargos de liderança. No entanto, enaltecer as qualidades femininas em detrimento das masculinas não é o melhor caminho para que as portas continuem se abrindo para a transformação da sociedade. “É preciso reconhecer as diferenças, e não promovê-las” diz o psicólogo e mestre em Cognição Humana, Fernando Elias José, que atua como consultor comportamental em diversas empresas. Nesta entrevista ao Portal HSM, ele defende que a presença da mulher no mercado de trabalho deve ser vista com maior naturalidade e que a sociedade não pode alimentar a guerra dos sexos. O avanço das mulheres no mercado de trabalho está acontecendo por que as empresas estão valorizando características específicas do gênero feminino no perfil de seus funcionários ou por que a mulher elevou sua qualificação profissional em comparação aos homens? Acredito que os dois casos ocorrem com bastante frequência. Dentro da experiência que obtive nas empresas em que atuo, a escolha dos funcionários leva em conta a qualificação técnica, independentemente de se tratar de um candidato do sexo masculino ou feminino, observando-se ainda outras características pessoais. Mas sabemos que existem muitas empresas darão preferência para mulheres, por conta de suas características. Mas existem também empresas que irão considerar que a candidata está em desvantagem por ser mulher? e o que as empresas enxergam mu o ma s as van agens o que as esvan agens. s omens, evidentemente, também levam vantagem em algumas áreas. O que precisa ficar claro é que ninguém deve querer ocupar o lugar de outro. A pessoa deve ocupar o lugar que é dela. Não podemos retroceder alimentando uma guerra dos sexos. Os tempos são outros e devemos tratar essa questão cada vez mais com mais naturalidade. Mas não há como negar que mulheres e homens têm características diferentes... É preciso reconhecer as diferenças, e não promovê-las. Mulheres e homens têm suas próprias características e quando aprenderem a trabalhar juntos conseguirão resultados extremamente positivos. Então, é importante sim pontuar as dificuldades e as diferenças, mas quanto mais nós conseguirmos lidar com isso de maneira natural, mais facilmente encontraremos o equilíbrio. A ideia de que determinadas funções são mais masculinas ou femininas também está ultrapassada? É claro que mulheres podem se sair melhor em determinadas funções, assim como os homens. Mas nada impede que um homem se saia melhor do que todas as mulheres em uma função classificada como feminina, por exemplo. Embora exista a predominância, não podemos nos prender a essa ideia. Existem incontáveis casos de mulheres exercendo profissões que historicamente eram dominadas por homens, e vice-versa. Tudo depende da situação. Durante uma seleção, é preciso experimentar em alguns momentos. Como as mulheres respondem ao trabalho de desenvolvimento de lideranças, considerando sua presença cada vez mais intensa em cargos de chefia? Por ainda enfrentar uma barreira cultural sobre o seu desempenho no mercado de trabalho, percebemos que a mulher está disposta a se dedicar mais para comprovar a sua capacidade. Ela encara sua ascensão profissional como um desafio a ser vencido, com mais motivação. E na maioria das vezes a mulher efetivamente consegue alcançar seus objetivos, a menos que tenha deficiências reais. Portal HSM


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ARTIGOS/ESTUDO DE CASO Atividades Material Complementar: Sem medo de processo seletivo Contato por telefone, entrevista pessoal, dinâmica de grupo, outra entrevista ... O processo seletivo para ingressar em uma empresa não deve ser encarado como um grande bicho de sete cabeças. “Se você souber realmente o que quer para sua carreira e for você mesmo, não há o que temer”, garantiu Bruna Dias, gerente de orientação de carreira da Cia de Talentos, na terceira palestra do dia na Estação de Conhecimento Geração Y. Com o propósito de debater os mitos e verdades de um processo seletivo, a psicóloga traçou um panorama do mercado, contou alguns bastidores das equipes de recrutamento e seleção e deixou algumas dicas para quem quer se sair bem quando vai à busca de um novo emprego. “Não existe fórmula mágica, aqueles 10 passos para o sucesso”, fez questão de frisar a executiva. “Cada processo é diferente do outro. O candidato precisa aproveitar essa oportunidade e aprender com as situações que vai encontrar”, acrescentou. Mitos Não ficar de braços ou pernas cruzadas - “Expressões corporais não são levadas em consideração” O importante é ser o primeiro a falar – “O importante é participar” É melhor ser extrovertido e falar muito – “O ideal é ser você mesmo” Existe perfil certo e errado – “Existe perfil procurado; aquele que mais se encaixa com a vaga” Usar um perfil formatado e ‘esteriotipado’ – “Não use clichês, a não ser que possa exemplificá-lo com alguma experiência própria” O conhecimento técnico é altamente valorizado - “É mais fácil ensinar alguém a falar inglês que ensinar a ser comprometido e trabalhar em equipe” exper nc a pro ss ona re evan e nos processos se e vos – “ s ag r os e ra nees n o m experiência. Neste caso, fale experiências pessoais” É fundamental ter feito intercâmbio para conseguir uma vaga – “Em qualquer lugar você pode adquirir bagagem cultural” Verdades Seja você mesmo, sem criar tipos – “Você pode até conseguir a vaga fingindo ter outro comportamento. Mas no dia a dia, você não conseguirá enganar mais ninguém” Estudar sobre a empresa – “Vá para a entrevista sabendo dos concorrentes, posição no mercado, etc” Cuidado ao preencher as fichas, testes, jogos, etc. Todas as mídias são usadas pelas empresas e consultorias – “Cuidado com o que diz na web” Fique atento às explicações e orientações do consultor Preocupe-se com a sua aparência física – “Vista-se adequadamente com o perfil da empresa e do cargo que almeja” Aproveite o momento para mostrar suas habilidades de maneira sincera e verdadeira – “Reconhecer nossos méritos não é arrogância” Contribua para o trabalho Discordar dos outros não é proibido – “Desde que com educação e em momento oportuno” Cuidado com excesso de gírias Bom humor é importante. Porém, cuidado com o excesso das brincadeiras Não há rejeitados nem escolhidos. Existem candidatos que atenderam aos requisitos da vaga “Quando um candidato sabe o que quer para a carreira, o processo se torna mais agradável, já que ele escolheu uma empresa compatível com seus objetivos”, resumiu Bruna. “E para crescer na carreira, tenha um sonho, invista para alcançá-lo, respeite a si próprio, aproveite as pequenas e grandes oportunidades e tenha paixão pelo que faz”, finaliza. Portal HSM


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ARTIGOS/ESTUDO DE CASO Atividades Material Complementar: Seu novo funcionário está na web! Veja como gestores avaliam currículos para selecionar novos colaboradores

A empresa precisa de um profissional com habilidade específica e está difícil a indicação de bons profissionais por parte dos colaboradores. Este cenário é um exemplo de que se o programa interno está com baixa oferta e se está difícil selecionar candidatos competentes, é sinal de que a busca pode estar sendo ineficiente. Já é sabido que muitos headhunters e gestores de RH estão de olho nas redes sociais para conhecer e selecionar novos candidatos às vagas e projetos da empresa. Para Adriana Gomes, gestora de RH da ESPM Carreiras, os ambientes online são uma ferramenta facilitadora na busca de profissionais no mercado pelo fato de que o mundo inteiro tem acesso à essa plataforma e por ser possível também acessar informações dos candidatos que geralmente não estão no currículo impresso. “A internet é um veículo que os profissionais transitam muito bem porque ele une grupos de pessoas que compartilham sobre um mesmo pensamento ou no mínimo por pessoas que entendem suas ideias”, afirma Adriana. O relacionamento interpessoal dos candidatos, o grau de i nfluência que ele tem na r ede, as comunidades e empresas que ele acompanha, o conhecimento específico que ele expõe na rede são informações valiosas que ajudam a diagnosticar se aquele profissional tem o perfil desejado para a vaga que se está oferecendo. O problema, em alguns casos, é a falta de foco na rede, tanto das empresas que precisam otimizar esta seleção para conseguir bons resultados quanto por parte dos candidatos, que precisam saber que a exposição em redes sociais como Linkedin, Plaxo e Facebook pode atrair, reter ou afundar uma boa imagem para o futuro empregador. Postura empresarial Aqui, temos dois tipos de empresas representadas por seus gestores de RH: a que tem presença nas redes sociais e as que recorrem à ferramenta apenas para selecionar candidatos. Tanto quanto o profissional, o candidato também está olhando o que a empresa oferece na rede. Investir nas ferramentas de modo que os candidatos se interessem pela vaga oferecida faz parte da estratégia, afinal, os bons profissionais precisam ser encantados assim como a fidelização de um cliente. Em entrevista para o programa Olhar Digital, a gerente de recrutamento Maria Paula Menezes aponta as informações que , ‘ ’ • Com quantas pessoas esse candidato se relaciona e quem são as pessoas que ele conhece? • Quais os fóruns e discussões que ele usualmente participa? • Quais os grupos que ele participa e as opinioes que ele publica? • Quais são os mercados que ele segue? Você é o que está na web O candidato que busca novas oportunidades via redes sociais têm muitas oportunidades para rever sua carreira e buscar novas alternativas de aprendizado e foco, comparando o seu perfil e competências com o de outros profissionais. Isso porque as plataformas sociais estão cada vez mais atrativas no que diz respeito ao acesso à i nformação. Em entrevista para o portal HSM, a gestora de RH Adriana Gomes diz que participar de fóruns, comunidades e sites de empresas podem enriquecer o perfil do profissional na web e ainda trazer soluções imediatas, seja na resolução de conflitos ou para o foco na carreira. “O trabalho coletivo em rede por exemplo é uma prática que tem se tornado bastante comum na rede. Diferentes profissionais por meio de fóruns e discussões pensam juntos e encaram o desafio de prover uma ação que irá ajudar a solucionar um problema”, comenta Adriana. Para Charlene Li, uma das maiores especialistas em mídias sociais, o engajamento social nessas plataformas tem ajudado as empresas a se projetarem melhor no mundo virtual e ela atribui cinco passos que podem ser identificados e escolhidos para definir a atuação na rede: Watching – Envolve-se pela observação, fazendo parte das mídias, assistindo vídeos, lendo blogs, mas não chega a postar ou contribuir com conteúdo. Sharing – Empresas que têm o costume de pedir opiniões e incluir comentários nos produtos? E como você tem feito isso? Commenting – Aonde se dá a forma de engajar os comentários e se existe espaço nele para comentários e interação. Producing – em qual momento surge a necessidade de identificar e interagir com o público. Curating – Ou curadoria, em que há moderação e a empresa trata essa pessoa como um conselheiro confiável e r econhece-a no momento certo. Embora a especialista atribui os cinco passos à atuação das empresas na rede, é possível utilizar o mesmo crivo para avaliar como os candidatos participam no meio social virtual, tanto em sites de empresas, como em plataformas sociais pessoais ou fóruns específicos. Por isso, saber equilibrar o que você escreve nas redes, entendendo o quão suas palavras podem ser agressivas no mercado em que atua é fundamental, uma vez que o perfil explica a vida social e a rede de relacionamentos mostra em que pé anda a carreira. Certamente, são informações que não estão no currículo. Portal HSM


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ARTIGOS/ESTUDO DE CASO Atividades Material Complementar: Mudança na seleção de trainees Mais longa e mais rigorosa, a nova etapa online elimina 80% dos candidatos. Conheça as ferramentas que as empresas têm usado nessa fase e saiba como se preparar para superá-la As redes sociais e as novas ferramentas de internet vêm mudando a forma como as empresas selecionam seus trainees. Há cerca de dois anos, a primeira etapa, feita pela web, se limitava ao preenchimento de uma ficha de inscrição e à realização de testes de inglês e, em alguns casos, lógica. Hoje, há investimentos em ferramentas virtuais que permitem conhecer melhor a personalidade do candidato. O objetivo? Filtrar com maior eficiência os jovens que chegarão às etapas presenciais, evitando o desperdício de tempo e de dinheiro. A etapa online está mais longa e mais rigorosa. Na Natura, por exemplo, a duração da etapa online passou de uma para oito semanas. Ao longo desse período, o candidato participa de uma série de atividades no meio virtual, como contar sua história em ciclos de sete anos e opinar sobre questões apresentadas em vídeos postados pela companhia. Até mesmo a apresentação de cases ganhou espaço já nessa etapa. Depois de divididos em grupos, os candidatos trabalham individualmente no case proposto e, no ambiente virtual, apresentam seus resultados aos colegas de equipe, que dão notas u ns aos outros e definem em conjunto q ual trabalho vai representá-los. Enquanto isso, os recrutadores avaliam o processo de tomada de decisão.Os candidatos também respondem a questionários pelos quais a empresa analisa sua personalidade. "O processo é uma autorreflexão em que o jovem avalia seus propósitos de vida", diz Marisa Godoi, gerente de desenvolvimento da Natura. Softwares que procuram combinações de palavras-chaves associadas a determinados perfis de comportamento ajudam a selecionar os trainees mais alinhados à cultura da organização. Uma das grandes vantagens proporcionadas pelas novas tecnologias usadas na seleção é a possibilidade de conhecer melhor a essência da pessoa antes das etapas presenciais. Graças às inovações, a empresa consegue selecionar ainda na fase online os 800 perfis mais alinhados à sua cultura organizacional, entre os 18 000 inscritos. "Com as novas ferramentas, aumenta a probabilidade de os candidatos selecionados para a fase presencial serem os mais aderentes ao perfil desejado", diz Marisa. Perfil avaliado Tamanha eficiência faz com que, atualmente, a etapa online — tradicionalmente negligenciada pelos candidatos — seja a mais crucial do processo seletivo. "Ela é o fator que mais elimina. Por isso, a pessoa tem de reservar tempo para realizar as at v a es propostas e se e car , z a arros, gerente e pro etos a consu tor a cross, que acompan a versos programas de trainee. Para ela, ao exigir maior dedicação e energia dos jovens, o novo formato da etapa online obriga o futuro trainee a ser mais seletivo. "Só vão permanecer no processo aqueles que realmente querem trabalhar numa determinada organização", diz Fábia. Para a consultora, a melhor dica para quem quer se destacar na etapa online é navegar na rede social da empresa e realizar todas as atividades propostas. "Preencha tudo", diz Fábia. De acordo com Roseli Marinheiro, diretora de RH da Kraft Foods, multinacional de alimentos com sede em Curitiba, a etapa online permite apurar o grau de interesse e determinação do candidato, que precisa passar dois meses conectado e participando de atividades. No processo seletivo da Kraft foi implantada, no ano passado, uma comunidade virtual em que os candidatos interagem e participam de atividades em grupo pelas quais os recrutadores avaliam valores e competências. Ao longo de dois meses, eles participam de fóruns, têm webcasts com líderes da múlti e atividades em que precisam criar propostas para solucionar problemas. "Nós observamos se eles escutam as opiniões dos demais, se têm raciocínio rápido, se pedem a ajuda dos companheiros e se realmente trabalham em equipe", diz Roseli. Na seleção da varejista gaúcha Renner, as novidades da etapa online são os questionários com perguntas que avaliam o entendimento do negócio pelo candidato. Por meio de um aplicativo criado no Facebook, eles são convidados a fazer uma retrospectiva de seu último ano postando fotos e comentários. Para Cristina Roggia, gerente de RH da Renner, o maior uso das mídias sociais na atração e seleção de trainees tem uma dupla vantagem. "Por um lado, conseguimos atingir um número cada vez maior de jovens, estejam eles onde estiverem", diz ela, referindo-se às 140 000 visualizações que a página do programa teve fora do Brasil. "Por outro, conseguimos realizar uma seleção mais criteriosa de um número maior de pessoas". Para Manoela Costa, diretora da consultoria Page Talent, a grande virtude das novas ferramentas tecnológicas de seleção é permitir simulações. "Podemos criar ambientes virtuais nos quais é possível desenvolver atividades relacionadas à realidade da organização em que o jovem vai trabalhar. Isso nos permite avaliar, de forma relativamente fiel, como o candidato toma decisões e se elas correspondem aos valores da empresa", diz. Manoela também concorda que, atualmente, a etapa online é a mais importante. "Se não for apr ovado nela — em que mais de 80% das pessoas são eliminadas —, ele nem terá chance de participar das etapas presenciais", alerta. Por isso, ela aconselha uma dedicação com o máximo afinco a essa fase. "Estude a cultura da organização, assista aos vídeos e às entrevistas disponibilizados pela companhia, aproveite os chats com ex-trainees para conversar com quem já trabalha na empresa. E o principal: não se autoboicote; complete todas as atividades, porque o que vai definir quem será aprovado não são os prérequisitos do currículo, mas o grau de aderência do perfil pessoal ao da organização", afirma Manoela. Revista Você S/A


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