Ekonomski fakultet Novi Sad
Seminarski rad iz predmeta
TEORIJA ORGANIZACIJE
Prezime Ime Broj indeksa, Smer, Mesto studiranja, Adresa stanovanja, e mail adresa:
Novi Sad
Podaci o preduzeću: Naziv preduzeća: Sedište: Delatnost: Broj zaposlenih, Osnovni proizvod ili usluga, Web adresa, Kontakt osoba: Funkcija kontakt osobe, Telefonski broj kontakt osobe na poslu,
Apatinska Pivara Apatin Inbev Apatin Proizvodnja piva 1000 Pivo www.inbev.com
SADRŽAJ:
1 .
Organizaciona šema
1.1.Organizaciona šema Apatinske pivare pre transformacije vlasništva
1.3. Organizacija šema Apatinske pivare posle transformacije vlasništva 2 .
Organizacioni problemi u posećenom preduzeću i njihovo rešavanje
2.1. Izdvajanje službe AOP iz sektora Finansija 2.2. Dešavanja u sektoru Prodaja 3 .
Organizovanje funkcija Kadrova, Finansija i Razvoja
3.1. Finkcija Kadrova 3.2. Funkcija Finansija 3.3. Funkcija Razvoja 4 .
Principi departmentalizacije u Apatinskoj pivara
4.1. Sektor Prodaje 4.2. Sektor Primarne Logistike 4.3. Sektor Marketinga 4.3. Sektor Ključni akaunti 5 .
Zaključak
........... . ........... . ........... . ........... . ........... . ........... . ........... . ...........
2
........... . ........... . ........... . ........... . ........... . ........... . ...........
9
........... . ........... .
2 2 5 6 6 7 9
1 1 1 2 1 4 1 5 1 5 1 6 1 6 1 7
3
1. Organizaciona šema
Poslovanje Apa je bilo organizovano u okviru sedam celina , tj. sektora, do trenutka transformacije. 1.1. Organizaciona šema Apatineke pivare pre transformacije vlasništva, tj. pre 2005 godine SKUPŠTINA UPRAVNI ODBOR GENERALNI DIREKTOR
EKONOMIJA I
PROIZVODNJA SEKTOR PROIZVODNJE PIVA I SLADA
SEKTOR PROIZVODNJE BEZALKOHOLNIH PIĆA
SEKTOR PRODAJE
SEKTOR NABAVKE I UVOZA
SEKTOR RAZVOJA I EKONOMIJE
SEKTOR ZA FINANSIJSKO RAČUNOVOD. POSLOVE SEKTOR KADROVSKIH I OPŠTIH POSLOVA
1.2. Istorijat razvoja Apatinske pivare
4
Apatinska pivara Apatin danas egzistira kao preduzeće kojim upravlja većinski vlasnik, koji raspolaže sa 99% većinskog paketa, a ostatak je u vlasništvu «malih» akcionara. U protekle četiri godine Apatinska pivara je od belgijskog vlasnika i pivare Ineterbrew, postala deo brazilskog koncerna Inbev, da bi danas nakon kupovine najveće američke pivare Muller, svom nazivau prododala i taj brend.. Osnovana je 1756. godine i na prostorima današnje Republike Srbije gravitira kao druga najstarija pivara u Srbiji. Tradicija pivarstva u Apatinu je jasno, veoma duga. Osvajajući kvalitetom tržište pivara je prolazila kroz tešku uzlaznu liniju razvoja, u dugom periodu i specifične uslove koje su nosila vremena kroz koje je prolazila, ali nikada nije prestajala sa radom i uvek je bila oslonac razvoja grada Apatina, ali i ostalih mesta u kojima su bili locirani kasnije distributivni centri. Samim tim Apatinska pivara je postigla 2003.godine oko 50% pokrivenosti tržišta piva u Srbiji. A poređenja radi danas je taj procenat 52%. Svakako da je taj podatak doprineo da se pored dobre tehnološke opremljenosti dođe do dobrog epiloga na utakmici koja se odigrala u ponudi pivara na tržištu u Republiki Srbiji. Prema tome pivara dobija većinskog vlasnika, koji prihvata određene ozbiljne uslove, kao ulaganja u tehnološki razvoj, socijalni program, čuvanje brendova apatinske pivare u narednih 10 godina. Ali do poslednje transformacije pivara je prošla veoma trnovit put razvoja, naravno bilo je i stagnacija, padova i razvoja, ali nakon određenih perioda napredak je bivao uvek konkretan, ciljevi su bili jasni. Nekadašnje zaprege koje su se koristele za razvoz drvenih buradi sa pivom, po gradu i okolini, zemenjivali su Deutz kamioni, pa danas pivo razvoze MAN šleperi, kao i na stotine manjih dostavnih vozila. Nekada se pivo točilo u flaše lončetom, pa su se flaše zatvarale keramičkim čepom i slagale u drvene nosiljke, naravno ručne proizvodnje i slagale jedna pored druge u skladišni ili tovarni prostor. Današnje linije za točenje piva imajnu brzinu 60.000 boca na sat, danas su nosiljke plastične, naravno za razliku od pređašnje varijante koje su bile plastične i lakše, ali krte i lomljive, danas su teže i postojane, tako da je rastur mimimalan, slažu se na palete kojima manipuliše tzv. viljuškar. Standardizacija u proizvodnji piva je toliko tehnološki visoka, da je omogućen veoma visok stepen automatizacije, koji se ogleda u punjenu flaša, zatvaranju čepovima, stavljanja u nosiljku, slaganja nosiljki na palete, palete na palete u magacinskom prostoru, utovar vozila viljuškarom. Deistribucija piva se vršila kroz različite pojavne oblike, u odnosu na vreme, tj. Pivara je snabdevala svoja stovarišta, koja su bila razmeštena u današnjim novoosnovanim državama, kao što su Republika Hrvatska , Republika 5
Srpska, Federacija BIH. Sa 320 maloprodajnih objekata, predstavljala je primer skoro zatvorene reproceline, od sirovine do plasmana gotovog proizvoda. Ali 1991. godine tržište je za Apatinsku pivaru prepolovljeno, i nastupa neizbežna orijentacija, ka srpskom tržištu, što je zahtevalo nova visoka ulaganja, zbog visoke konkrencije, lansiranje novih proizvoda, kao što je «Pils light» 0,33l, kao što je program sokova, ali ujedno je staro tržište odnelo sa sobom i kompletan asortiman, malih pakovanja sokova, koja su bila popularna na tim prostorima. Nova ulaganja su zahtevala i nove destinacije za distributivne centre, možda Kruševac, Niš, Mladenovac ili...... Svakako da je trebalo brzo reagovati, jer kada zapošljavate 1000 radnika, onda je jasno da treba obezbediti reprodukciju, svakako proširenu. Ratni vihor 1991. godine takođe svodi proizvodnju na mimimum, ali pogoni rade, prodaja se odvija otežano, ali isključivo noću, uz veoma visoke troškove prevoza, uz niz drugih uslova, kao što je propisana cena i uvedene akcizne troškove što je definitivne uticalo na ogromne troškove. To su samo neki periodi i detealji kada je pivara imala negativnu stopu rasta. Medjutim oblik maloprodaje je polako napuštan, kada su tržišni uslovi 1990. godine, pakazali se posle dugo vremena kao promenljivi, nestabilni tj.kada su troškovi po maloprodajnom objektu počeli da beleže rast, uz naravno smanjenje čiste zarade definitivno je napušten oblik maloprodaje 1993.godine. Prodaja putem distributivnih centara pokazala se dobra orijentacija, unazad nekoliko godina, ali i sa većom pojavom tzv. grosista koji su vršili distribuciju piva ka malim kupcima, radnjama, hotelima, tržnim centrima, ali je distributivni centar prikupljao purudžbine koje je dostavljao svakim danom ka proizvodnji u Apatinu, koja je pripremala isporuke, svakako uz formirane zalihe. Zalihe su se formirale iskustveno, ili u zavosnosti od sezone, godišnjih praznika ili već unapred poznatih porudžbina. Svakako da je tadašnji sektor prodaje imao najznačajniju funkciju u preduzeću, ali u to vreme do 2003. godine nedovoljno razvijen, kako kadrovski tako i organizaciono, da bi mogao udovoljiti sve naglašenijoj konkurenciji na tržištu. Proizvodnja je bila tehnološki posmatrano u trendu svetskih dostignuća u pivarstvu, jer kapaciteti za 4.000.000 ha su bili pojam, 2000. godine, a Apatin ih je imao već tada, ali su Apatinski pivari danas dostigli svoj kapacitet, 2009. godine, što ukazuje da je lakše proizvoditi nego prodavati. Funkcija prodaje nakon transformacije postaje funkcija broj jedan, a samim tim ona trpi u navedenom momentu jasne, logične i neizbežne promene,
6
kako funkcionalne tako i organizacione promene, okojima ćemo detaljnjije govoriti kasnije. Apatinska pivara, pogotovo u regionu u kom je smeštena a i šire imala je uticaj na poljoprivredu jer je subvencionirala male, ali i velike proizvođače ječma, tako što je morala doći do osnovnih sirovina, a to su ječam i hmelj od pouzdanih dobavljača. Semeneski materijal i veštačko đubrivo, ili u određenim slučajevima i finansijska sredstva su bili predmet ugovaranja, po unapred poznatim paritetima. Danas je taj oblik napušten jer su se dobavljači promenuli, kao i njihov status, ali i sirovine se obezbeđuju u prerađenom obliku, tečni slad na primer, što u velikoj meri smanjije troškove, klijanja, skladištenja, močenja, zakupa po tom osnovu, u različitim silosima i u različitim podnebljima Srbije. 1.3. Organizaciona šema Apatineke pivare nakon transformacije vlasništve, tj. posle 2005 godine
Današnja organizaciona struktura je preorganizovana usklađivanjem nove sistematizacije 2006. godine i izgleda ovako: Generalni direktor Sektor people Sektor nabavke Sektor informacioni sistem Sektor finansija Sektor pravnih i korporativnih odnosa Sektor proizvodnja Sektor logistika Sektor marketinga Sektor Key account
7
Sektor prodaja Sektor Menadžmenta planiranja i učinka
2. Organizacioni problemi u posećenom preduzeću i njihovo rešavanje Između više uočenih razlika u trenutku transformacije i nakon detaljnog jednogodišnjeg snimanja po svim presecima i nivoima funkcionisanja i rukovođenja, pristupilo se ili doradi sistema ili uvođenju potpuno novih sistema da bi funkcionisao u skladu sa većinskim delom korporacije, odnosno sa već proverenom strategijom i politikom , koja je već proverena i funkcioniše u ostalim delovima korporacije u svetu. 2.1. Izdvajanje službe AOP iz sektora Finansija
Medju prvim rešavanim problemima je bilo izdvajanje službe Automatske obrade podataka iz okvira sektora Finansija u samostalni sektor. Iz okvira finansijskog sektora izdvojena je tadašnja služba Automatske obrade podataka, u sektor Informacionih tehnologija, a paralelno sa tim je strukturne i organizacione promene počeo da trpi i sektor prodaje. Novo izdvojeni sektor IS je osim značaja koji je dobijao, a koji mu pripada, paralelno radio i transformisao se. Ta kombinacija starog i novog nekada je teža, nego kada krećete ispočetka, ali sistem mora da funkcioniše. Plan je bio da se poslovni entiteti povežu on-line i da se primeni princip jednom unetog podatka, ali to je podrazumevalo dobre i bezbedne telefonske linije što u datom trenutku i nije bilo moguće, jer domaći provajder nije imao svuda ni fizičku prisutnost telefonskim linijama i vezama. Osim tog momenta trebalo je omogućiti povezanost sa servisnim centrima, koji su bili smešteni van Srbije, kao što su mesta u Slovačkoj ili Belgiji, odnosno Brazilu. Takođe rešavati takvu organizaciju, značilo je definisanje uslova za bezbedan informacioni sistem, server sala, back-up serveri, serveri kao nosioci podataka, ali uvek se razmišljalo dva koraka unapred, tj. da sistem može da funkcioniše u slučaju definitivnog ispada u Apatinu, ili Nikšići, jedan od servera preuzima normalan radom. Postojeća mreža računara je dorađena, odnosno razvučena po svim fizičkim lokacijama u preduzeća u Apatinu, tako da niti jedan racunar ne sme da 8
bude van mreže odnosno van odgovarajuće zaštite od virusa, ili neovlašćenog pristupa. Mreža računara je veoma brzo zamenjena novom generacijom personalnih računara i naravno proširen je broj korisnika, sa posebnom novinom a to je prisustvo pokretnih računara, za sve radnike koji su bili orijentisani kao rukovodioci ili menadžeri, a putovali su, prisustvovali ili držali sastanke na različitim mestima. Pošto se taj trošak odmah morao opravdati, pristupilo se formiranju informatičke učionice, za radnike kojima su te tehnologije bile nepoznate, zatim obuka i učenje engleskog jezika, kao neophodan za sporazumevanje, jer prevodioci nisu mogli u prvo vreme da isprate niz sastanaka u isto vreme i dinamiku, kojom se proces počeo menjati. Engleski jezik je neophodan jer svi izveštaji prema centrali, odnosno prema nadređenima, su na engleskom jeziku. Efekti obuke su se osećali iz dana u dan. Svi korisnici su dobili svoje IP adrese, mail adrese, izlazak na internet, kao i mobilne telephone sa definisanim troškovnim limitom, ali za dostupnost u svakom trenutku, direktne telefonske linije, što je omogućilo održavanje telefonskih konferencija. Prema tome sasvim visoki troškovi u startu, pokjazalo se za razliku od predhodne prakse, koja je bila vrlo restriktivna, da se postižu efikasniji rezultati, da ljudima imponuje poverenje i verovanje u njih. Naravno da su ove mere bile neophodne i da su dale vanredne rezultate. Dotadašnja obrada podataka se reorganizovala, na računski centar i programersko odelenje, i kona;no se oslobodilo različitih i suvišnih poslova, praktično postalo je usko specijalozovano. 2.2. Dešavanja u sektoru Prodaja
Drugi problem ili posao, koji i nije drugi jer se odvija paralelno, je transformacija sektora Prodaja. Sektor prodaje prolazi kroz vertikalne i horizontalne transformacije, da bi ispunilo nove i složene zahteve, odnosno da se troškovi tog sektora smanjuju na najmanju moguću meru, a naravno da se efekti i uticaj na tržištu povećavaju. Zapravo se napušta dotadašnji koncept i formira se sektor Logistike, zatim se izdvaja poseban sektor Marketinga sa potpuno novim konceptom. Postavlja se novi Direktor Prodaje, koji je odgovoran u prvo vreme i za Logostiku koji je upoznat sa principima poslovanja novog vlasnika i koji veoma brzo i agilno sprovodi zacrtane mere. Nakon snimanja postojećeg stanja, kao što su način i principi prodaje preko distributivnih centara, način snabdevanja, otpremanje robe, prateća dokumentacija, kontrola, kao i rokovi plaćanja, postavljaju se novi ljudi sa usko definisanim delokrugom rada, ali širokim ovlašćenjima. Međutim, suštinksi semenja kocept prodaje piva, osim što se uvodi 9
veza između poručenih količina, koje su direktan pokazatelj, koliko piva treba pripremiti, odnosno koliko treba napuniti boca, tj. da magacioner ispostavlja otpremnicu na osnovu porudžbenice, što bi značilo da se nemože desiti da poručene robe nema. Za razliku od prethodnog perioda kada se dešavalo da nekih vrsta piva nema, jer su se planirali hehtolitri, a danas boce. Zapravo postalo je veoma važno brojanje boca, nosiljki, kako povratne ambalaže tako i pune. Svi brojači su postali bitni, jer nema lomova, kao ni rastura. Nasleđe pređašnjeg vremena, tj. svi pivari na prostorima bivše države su koristili iste boce, iste tip nosiljki, tako da je dolazilo do mešanja prilikom povrata, jer kupcu je bilo veoma bitno da vrati količini količinu, na broju, da zamaskira pratznu nosiljku bez boca, što je u masi, na dovoljno dug period stvaralo veoma visoke troškove ambalaže. Godišnje se ili u toku sezone moralo nabavljati, nova ambalaža, jer je pretio zastoj prodaje iz tog razloga. U jednom trenutku uništena je kompletna staklena i plastična ambalaža, kupljena je nova, sa izabranom bojom, žuta, sa predštampanim logom, i samim tim troškovi su drastično smanjeni. Nova flaša je čvršća, nosiljka jaka, i lom je veoma mali, a kupac da bi dobio novu količinu piva morao je da vrati praznu ambalažu, u protivnom postoji mogućnost da se ista fakturiše, odnosno naplati. Zaposleni su novi prodavci, koji su opremljeni automobilom, mobilnim telefonom, pokretnim računarom, svakodnevno obilazili kupce, formirali porudžbine, slali izveštaje, intervenisali na terenu i tako pospešivali prodaju. Zapravo sve te korake ili inovacije, diktirala je konkurencija, koja je koristila slične metode, na uskom tržišti vi se srećete sa niz različitih brendiranih piva, sa moćnim pivarama, i zapravo biti prvi je bilo korak napred. Sektor Marketing je pratio akcije Logistike, jer ta oblast je možda postala po troškovima veoma zahtevna, ako se uzme u obzir da se koristi televizija, sa nizom kanala, i udarnih termina, štampa, zatim vizuelizacija u gradovima, suncobrani, tende, bilbordi, odnosno frižideri, koji su i sa te strane trebali da održe tražnju kupaca. Poznat je i danas slogan, prilikom lansiranja novog piva na ovim prostorima « Pils light» 0,33l , «....stvarno najbolje....», koji je izgovorio Siniša Mihajlović, tada popularni fudbaler. Pristupa se opremanju teretnih vozila, koja voze po prostorima cele Republike sa novim ciradama, logom, bojom, čak se i prevoznici koji voze za Pivaru, opremaju istim , jer se dešavalo da imaju poderane cirade, neprikladne, odnosno dešavalo se da voze pivo bez cirade, što je značilo isporuku prljavih flaša, do kupca, što je bilo nedopustivo.
10
3. Organizovanje funkcije Kadrova, Finansija i Razvoja 3.1. Organizacija funkcije Kadrova
Kadrovska funkcija je u periodu posle transformacije pretrpela radiklane promene, sa samim tim i funkcionalne. U pređašnje vreme, raspisivanje konkursa, evidencije radnika, otpust, dopust, prijem, prestanak, i neki drugi poslovi, sada je preraslo u department Humen resource, sa odgovornom osobom za prijem i analizu SV-ija, filtriranje istih, zatim razgovora o oceni kandidata kao socijalnom, društvenom, podobnom radniku, i procenom ko može na dalji razgovor, kada je u pitanju, konkretna struka, odnosno znanje stranog jezika. Kadrovska služba je kvalitetno poboljšana sa funkcionalnog aspekta, jer je konačno prevaziđen stereotip. Korišćenje štampe za oglašavanje potreba preduzeća, i dalje je deo poslova tog departmenta. Odeljenja su prijem i otpust radnika, pravni poslovi, kao i usklađivanje akata sa odlukama Skupštine. Danas, kroz opis poslova direktora kadrova mogu se videti organizacija tog sektora, odnosno način finkcionisanja i oblasti odgovornosti. Delokrug poslova
Efektivna organizacija Planiranje i nadziranje budžeta People funkcije u okviru oblasti odgovornosti Definisanje uloga i odgovornosti People pozicija u oblasti odgovornosti (dizajniranje posla/uloge) Popunjavanje radnih mesta Adaptacija globalnih politika i smernica regrutovanja prema karakteristikama oblasti za koju je odgovoran uz koordinaciju sa Zonskim People timom Sagledavanje lokalnog tržišta rada Održavanje odnosa sa partnerom za regrutovanje Adaptacija strategije, politike i smernica otpuštanja u skladu sa
11
karakteristikama zemlje Vođenje izlaznih intervuja za menadžerske i ne-menadđerske pozicije Menadžment učinka Sprovođenje metodologije menadžmenta učinka u oblasti Praćenje učinka zemlje, kreiranje analiza, identifikovanje najboljih praksi i sprovođenje istih Nagrađivanje Adaptacja globalnih politika i smernica nagrađivanja prema karakteristikama područja u saradnji sa zonskim People sektorom Planiranje budžeta plate za zemlju (Srbija i Crna Gora) Definisanje i koordinacija programom nagrađivanja u oblasti u okviru zonskih globalnih smernica Procena nagrađivanja na lokalnom tržištu rada Učenje Uspostavljanje i održavanje dogovora sa provajderima/univerzitetima u svrhe lokalnog učenja Organizacija i People kontinuitet Koordinacija procesa promovisanja u oblasti Interne komunikacije i Odnosi sa zaposlenima Interne komunikacije, industrijski i odnosi sa zaposlenima Obezbeđivanje komunikacije karakteristične za zemlju Sprovođenje ankete zadovoljstva zaposlenih u oblasti, tumačenje rezultata i definisanje aktivnosti Pružanje saveta iz oblasti Zakona o radu; poređenje globalnih politika i procedura sa lokalnim zakonom Preuzimanje krajnje odgovornosti za odnose sa lokalnim sindikatom (Pojedinačni kolektivni ugovori) Management Rukovođenje developerima Proizvodnje i Prodaje.
Funkcija kadrova su organizovane po sledećim radnim mestima: Direktor kadrova Menadžer za registrovanje, postavljanje i kaskadiranje ciljeva Specijalista za kompenzacije i benefite Referent za obračun zarada Menadžer personalne administracije Viši referent personalne administracije Referent personalne administracije 12
Specijalista za interne komunikacije i odnose sa zaposlenima Menadžer za kontinuitet u ljudskim resursima Menadžer za učenje i razvoj Srbija i Crna Gora Menadžer za razvoj zaposlenih u Proizvodnji i Primarnoj logistici Menadžer zajedničkih službi Supervisor zajedničkih službi Administrator u arhivi Administrator zajedničkih službi Referent u pisarnici. Ova detaljizacija u okviru funkcije Kadrova govori o maksimalnoj specijalnosti i i pokrivenosti svih mogućih poslova i situacija, sa tim da se vidi da su na primer zarade iz funkcije Finansija prešle u funkciju Kadrova i sl. 3.2. Finkcija Finansija
Finansijka služba je nakon transformacije ostala bez službe AOP-a, koja se transformisala u poseban department, ali nastali su servisi robnog knjigovodstva, saldo kupaca, materijalnog knjigovodstva i služba plaćanja. Opis poslova Finansijskog direktora ukazuje na delokrug i departmentizaciju u okviru tog sektora. Delokrug poslova
• Pregovaranje sa finansijskim institucijama vezano za investiranje viška novca pod optimalnim uslovima tržišta (praćenje kursne i politike kamatnih stopa), • Izrada i praćenje nedeljnih, mesečnih i kvartalnih predviđanja upliva i izlaza novca (odnos između očekivanog upliva novca zasnovano na prodaji i predviđenim obavezama prema dobavljačima i uputstvima poreza i tarifa), • Izrada izveštaja prema zahtevima lokalnih insitucija, • Izrada mesečnih finansijskih izveštaja prema InBev zahtevima, • Učešće u planiranju finansijskih rezultata (godišnji i tokom godine), • Koordinacija sa drugim odeljenjima i službama vezano za finansijska pitanja, • Saradnja sa revizorskim i kontrolnim institucijama, Drugi poslovi, u delokrugu rada, po nalogu neposrednog rukovodioca Funkcija finansija je organizovana po sledećim radnim mestima: Direktor Finansija 13
Menadžer finansija Šef knjigovodstva Referent za osnovna sredstva Knjigovođa Refrent materijalnog i pogonskog knjigovodstva Specijalista računovodstva Likvidator Referent za poreze Specijalista za izveštaje Referent kontrole kredita Referent platnog prometa Blagajnik Referent za budžetski i poslovni učinak Specijalista za budžetski i poslovni učinak Referent platnog prometa Vidi se princip specijalnosti svakog radnog mesta što je suština za pokrivanje svih vrsta poslova i situacija. Upravo primenom povezanih računara, i ovde se pokazao princip jednom unetog podatka vrlo delotvornim, praktično se sa otpremnice, ili sa računa, pokupe svi podaci, koje su nekada radile desetine ljudi, odnosno prepisivale jedno te iste nebrojeno puta, mada možda to nikom nije ni trebalo, možda..... Međutim, danas je jednostavno formirati bilo kakve izveštaje, dali u momentu, dali dnevne, dali mesečne, veoma je efikasno moguće organizovati sastanak, jer zapravo svi koji smeju ili trebaju mogu da pristupe, bazi podataka i da formiraju svoj izveštaj po bilo kom kriterijumu. Ali najvažnije je da se informacije koje kruže, odnosno podaci koji su obrađeni, tačni, istiniti i u realno vreme. Protok informacija je praktično omogućen po principu svakom svoje, nabavnom sektoru, upravljačkom timu, samim tim odgovorna lica distribuiraju ili ih koriste, po već važećim ovlašćenjima. 3.3. Funkcija Razvoja
Sektor razvoja je u periodu pre transformacije imao izuzetno važnu ulogu koja je podrazumevala formiranje plana, kako petogodišnjeg, zatim godišnjeg, kvartalnih, na osnovu pokazatelja iz prethodnog perioda, ali taj rad je bio operećen manuelnim radom, digitronima potrošeno je mnogo vremena, papira, ali i analizama, koje su bile ipak ozbiljne za vreme u kom su rađene. Danas su te metode prevaziđene, jer je princip apsolutno drufačiji, tehnološki se dolazi brže 14
do podataka, ali već svaki sektor dolazi sa svojim unapred pripremljenim, planom odnosno budžetom, koji se prati, svakodnevno, tako da nekada i sada ne može da se poredi, jer vreme profita i zarade, stalno je kraće i kraće. U skladu sa tim danas su mahom u sektoru razvoja, diplomirani ekonomisti, ali ih je znatno manje za razliku od prethodnog vremena, ako govorimo o broju zaposlenih. Zapravo taj sektor se nemože prepoznati u odnosu na predjašnje vreme. Danas iz delokruga poslovanja se vidi u kom pravcu je otišao nekadašnji sektor plana i analize, jer tehnologija informatike je omogućila kvalitetnu analizu i protok informacija. Sektor planiranja i učinaka Delokrug poslovanja
• Pomoć GD-u u određivanju cena i procedurama vezanim za popuste u skladu sa korporacijskim smernicama. • Podrška i sprovođenje pripreme budžeta, praćenje i unapređenje isrog (Prodaja, Distribucija i Marketing) • Procena komercijalnog Kapeksa u skladu sa odgovarajućim smernicama. • Upravljanje PMP procesom u entitetu Prodaje i distribucije. • Briga o tome da Generalni direktor/BU President ima na raspolaganju potrebne i tačne informacije. Briga o integitetu i doslednosti informacija. • Planiranje, definisanje smernica i kriterijuma za definisanje marži. • Stalno upoređivanje stvarnih rezultata naspram budžeta i razvoj korektivnih akcija . • Pripremi mesečnih razgraničenja za neuknjužene troškove. • Koordinacija pregovorima vezanim za ciljeve (ciljevi prodaje, marža prodaje, KPI-jevi) kroz razgovor i validaciju predloga ciljeva koji imaju za cilj da povećaju prodaju i marže. • Upravljanje postavljanjem i kaskadiranjem ciljeva u okviru zemlje za sve S&D entitete. • Da osigura proces pregovaranja postavljanja ciljeva ključnih People KPI-jeva – broj radne snage, obrt, prodajna marža- kroz razgovor sa entitetima prodaje i distribucije i People organizacije. • Definisanje/ predlaganje politike određivanja cena za osnovne proizvode kroz analize tržišta koje prikazuju potencijal konkurencije brendova i njihovog pozicioniranja u poređenju sa konkurentima u granicama koje definiše Marketing Korporacije. • Da podržava implementaciju svih alatki programa prodaje i distribucije. • Da implementira/razvija alatke /procese za procenu efikasnosti C&M 15
potrošenog po: stubu, brendu, regionu, akciji itd. • Da prati sve akcije (budžetirane i nebudžetirane) putem SAP. Obaveze.Stvrano-Budžet-LE. • Da definiše/predloži ključne sržne regione za promocije i popuste kroz analize razvoja indikatora tržišta po brendu i regionu u okviru granica definisanih od strane Korporacijskog Marketinga. • Da neguje najbolje prakse prodaje i distribucije i da ih deli sa entitetima. • Preduzimanje svih potrebnih mera u cilju poštovanja standarda kvaliteta u svom domenu rada •Drugi poslovi, u delokrugu rada, po nalogu neposrednog rukovodioca Funkcija Razvoja je nose radna mesta na sledeći način: Menadžer za komercijalno planiranje Analitičar za komercijalno planiranje Stariji analitičar za komercijalno planiranje U osnovi osnovna delatnost je praćenja potrošnje budžeta ukupno, odnosno ostvarivanje profita. Ono što je karakteristično je da svaki department već u novembru mesecu dobije svoj budžet, za narednu godinu, a nekad je bila praksa da budžet uvek pod nadzorom upravnog odbora. Izskivalo je niz odluka, kao pravo na trošenje, a danas vi dobijete onoliko koliko je planirano i za čega, pa čak i dobavljači su vam poznati u većinbi slučajeva, jer su ugovori potpisaniu na nivou korporacije, gde je mnogo lakše ostvariti bonifikacije i popuste, jer ugovarate posleve i količine, na nivou cele korporacije, za sve svoje subkompanije u celom svetu. 4. Principi departmentalizacije u Apatinskoj pivari
Poslovanje je u okviru sektora Prodaje organizovano i putem subodeljenja , odnosno jedinica i pogona , tako da šema rukovođenja i poslovanja ovog sektora je imala sledeću formu do transformacije:
SEKTOR PRODAJE
Direktor PRODAJE 16
Stovarišta
PRODAJA NA DOMAĆEM I INO TRŽIŠTU REFERENT ZA REKLAMU I PROPAGANDU STOVARIŠTA EKSPEDICIJA I TRANSPORTA
ANALIZA I ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA
Princip departmentalizacije je sproveden od opšteg ka posebnom, odnosno, po važnosti i značaju, zbog toga se danas se iz nekadašnje Prodaje izdvojilo: sektor Prodaje, Sektor primarne logistike, Marketing i sektor Ključni kupci. U svakom slučaju da se prilagođavane na novu stratzegiju moralo odraziti najviše na naekadašnji sektor prodaje. 4.1 Sektor Prodaje
Komercijalni direktor Menadžer Prodaje Menadžer terenske prodaje u trgovinama Menadžer terenske prodaje u ugostiteljskim objektima Regionalni menadžer prodaje Supervizor prodaje Referent prodaje Menadžer puta ka tržištu Terenski supervizor prodaje za ključne kupce Koordinator za reklamne materijale i sredstva za dogadjanje •
Odeljenja u okviru sektora prodaje su:
Odeljenje field force 17
Odeljenje trade marketing Odeljenje sekundarna logistika 4.2. Sektor Primarne logistike •
• • •
Odeljenja u okviru sektora su: Odeljenje planiranja i distribucije Odeljenje usluge kupcima Odeljenje skladištenja
4.3. Sektor Merketinga •
Organizacija po radnim mestima u okviru sektora Marketing:
Direktor Marketinga Srbija, Crna Gora i Republika Srpska Brend menadžer za premijum brendove Brend Menadžer za srpske brendove i inovacije Brend marketing koordinator za srpske brendove i Nikšićko pivo Menadžer promocije za potrošače Menadžer za sponzorstva i događaje Menadžer za istraživanje potrošača 4.4. Sektor Ključni kupci
Direktor - ključni kupci Menadžer - ključni kupci Supervizor - ključni kupci Referent prodaje - ključni kupci
18
5. Zaključak
Sada je očigledno da departmentalizacija sprovedena kroz kompletno preduzeće, da bi se postigla maksimalna usklađenoost sa ostalim članicama korporacije, i da bi se ostvarila kompaktnost sa svim članicama korparacije, koja pretenduje da postane apsolutni vladar u proizvodnji i distribuciji piva u svetu. Protok informacija omogućava apsolutnu povezanost po svim presecima, tako da su komunikacioni tokovi, koje podržavaju IT, omogućavaju protok informacija između svih segmenata preduzeća, unutar, izvan , odnosno interkontinentalno. Da bi se to ostvarilo usledilo je popunjavanje sa novim kadrovima, koji su specijalizovani i koji su iskustva sticali u sličnim delatnostima, ali koji su spremni na maksimalna odricanja u ime novih dostignuća za preduzeće, a na drugoj strani za sebe kao radnika. Kada sam u pređašnjem tekstu spomenuo detaljnjiju analizu sektora prodaja, jasno je da je profit cilj broj jedan, ali vodeći računa o radnicima i njihovoj zaštiti, o ekologiji u okruženju. Pa samim tim i lagano povećanje udela na tržištu, danas zahteva u konkurenciji koja je prisutna znatno više angažovanja, ulaganja, odnosno sredtstva, nego u pređašnjem periodu. Preduzeće i dalje ima značajan uticaj, na razvoj grada i okoline, kroz različite oblike ulaganja i doniranja, odnosno i kroz izdvojena sredstva. Zahvaljujem se na razumevanju i odvojenom vremenu svojim domaćinima, kao i na novom stečenom saznanju o funkcionisanju, jednog od najvećih subjekata na Srpskom tržištu.
19
